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MODELOS GOOGLE CAPTULO II Un modelo econmico innovador Gratuito El servicio que aparentemente se define gratuito, es toda una estrategia.

El usuario de de estos motores de busqueda, hacen caso omiso ignorando los gastos (pago del servicio electrico, internet, equipo) que en realidad tienen que hacer para obtener el servicio gratuito. Los editores de software ponen a disposicin sin costo aparente de los usuarios, pero obtienen sin duda beneficios cuando estos contribuyen al mejoramiento mediante observaciones, desarrollos, pruebas, etc. Muchas empresas regalan (por asi decirlo) sus productos o servicios con el pleno conocimiento de que esa gratuidad les generar ingresos, bajo la etiqueta de venta cautiva y en el caso particular de los motores de bsqueda lo emplean con lo que los economistas llaman un mercado bilateral o equilibrado, buscan un punto medio, en el que los precios permitan maximizar las colocaciones del producto y tambien la venta de servicios. En una constante duda entre la gratuidad y la venta a precios reducidos, los motores de busqueda han optado por el primero, lo que les ha facilitado un rpido crecimiento, al eliminar el obstculo para el consumo.

Un mercado publicitario abierto a todos Google a diferencia de otras companas (que ofrecen sus servicios gratuitos que se ven compensados con la venta de espacios publicitarios a altos costos), se inclin por el mtodo de remuneracin por click y permiti a los anunciantes decidir cunto dinero deseaban o podan invertir por su publicidad. Definitivamente Google limit los riesgos del anunciante y redujo la incertidumbre que conlleva una campaa publicitaria, que es un problema para estos, principalmente para los pequeos y medianos empresarios que no cuentan con medios suficientes para ofrecer sus servicios, y fue precisamente a ellos a quienes Google no demor en conquistar. En los medios de comunicacion tradicionales (prensa, radio, TV) el anunciante paga segn la audiencia que capte sus mensajes publicitarios, y por supuesto, solo los mas ricos son capaces de accesar estos medios y por ende a mayor audiencia. En el mtodo utilizado por Google, CPC (costo por click) la remuneracin depende no del poder financiero, sino de los resultados, la calidad de los anuncios, capacidad para atraer eventuales consumidores y como es el anunciante quien decide con que presupuesto puede jugar, hasta los anunciantes con bajos presupuestos tiene opcion de anunciarse. Google en su singular estrategia decidi dar prioridad a aquellos anunciantes que obtengan major rendimiento, y no precisamente al que acepta pagar un mayor precio. A la vez decidi vender nicamente minimalistas, que mas parecian anuncios clasificados, no vendan espacios en las pginas de resultados sino en los mrgenes, de esta forma conservaban su mayor inters, asegurar el buen rendimiento del motor de bsqueda sin que la publicidad incomodara a los internautas, pues el usuario es el primer punto de la filosofa de la empresa. De esta forma no impusieron la publicidad a aquellos a quienes definitivamente no les interesaba y dieron nfasis a la oferta de informacin, donde solo el usuario realmente interesado accesa a los anuncios con un simple click y aparte de esto, el diseo no cuesta nada. Google ofrece mas por el mismo precio y supera indudablemente a sus competidores.

Los profecionales hacen diferencia entre dos tipos de publicidad, la publicidad persuasiva y la publicidad informative. La primera pretende influenciar de alguna manera nuestros pensamientos, nos venden marcas, nuevos producto y de alguna manera tartan de convencernos de cambiar nuestra manera de hacer las cosas, ejercer una accin sobre nuestros comportamientos y ademas es un tipo de barrera de ingreso al mercado para sus competidores por lo agresiva que deben ser sus campaas, es publicidad repetitiva, reduce la sencibilidad de los consumidores frente a los precios y favorece el alza de los mismos, crea reputacion. La segunda le brinda a los consumidores la posibilidad de comparar precios, elegir el mas bajo, permite a los nuevos abrirse un espacio en el mercado, es una oportunidad para los que no tienen los medios para desarrollar una politica de marca, no es repetitiva, y una vez que la infromacion es recivida no es necesario volver a verla, es por esto que en Google se pueden hacer campaas con presupuestos modestos.

Confiar en el computador Si Google se hubiera enfocado en un sistema en el que los vendedores visitan a los clientes para tartar de convencerlos, los costos hubieran sido superior a los ingresos, debido al mercado al que estan dirigidos. En el caso particular de Google, no son los vendedores quienes visitan a los clientes para venderles anuncios, son los mismos anunciantes los que entran a Google y disean sus propias campaas sin intervencin humana. Necesitaban ganarse la confianza de los internautas, pero su impersonalidad podia ser un obstculo, pues era una compaa misteriosa y tambien el hecho tener que pagar por la Internet, si estos hechos no interrumpieron el exito de la compaa fue por dos simples razones: 1. La sencillez del proceso, pues la calidad y caracter amigable del motor de bsqueda Google es facil de comprender y de memorizar. 2. Los directivos de la empresa comprendieron que los usuarios confiaban mas en las computadoras que en las mismas personas.

Un estudio de los programas de pago Google, arrojaron que los disenadores de ese sistema se inspiraron en las transaccione meramente humanas, e imitaron el mecanismo que en nuestras relaciones con el otro nos permiten crear confianza, como lo son la posibilidad de aprendizaje, contar con el otro, empezar con poco, retroceder en caso necesario, de avanzar por ensayo y error.

Subastas llamativas Google inteligentemente decidi utilizar un mtodo de subasta que le garantizaba varias ventajas. Elimina las negociaciones, los descontentos cuando ocurren alzas de tarifas, los descuentos tpicos en el mundo de la publicidad. En este sistema, es el mercado el nico que decide el precio, el cliente tiene la oportunidad de pagar el precio justo de acuerdo al mercado, asi que entre mas anunciantes, mas aumenta el precio del anuncio y por tanto el ingreso del motor de bsqueda. El sistema que adopt la compaa, es de subasta basada en la segunda oferta, en la que el los compradores indica el precio que estan dispuestos a pagar, todo se maneja de forma confidencial en secreto, solo se conoce el subastador y el

objeto se le concede al que hizo la oferta mas alta pero este termina pagando el mondo propuesto por la segunda oferta. La subasta en continua, y no consiste en un producto, accin o contrato, sino en la lucha por una posicion en una pantalla, que puede cambiar en cuaquier momento. Al Google decidir dar las mejores posiciones a los anunciantes que mas producen, los motiva a invertir en un aprendizaje que indirectamente le beneficia. Los anunciantes deben invertir tiempo y estar claros de la metodologa o las reglas del juego Google, o o terminarn pagando ms de los razonable, que de ninguna manera afectara a este monstruo de la internet.

Ni contenido ni portal La decisin de la compaa de no desarrollar un espacio con multiples servicios les permiti enfocar sus esfuerzos y escasos recursos en el desarrollo y perfeccionamiento del motor de bsqueda, les oblig tambin a concentrarse en su actividad principal, la investigacin y les evit la mezcla de gneros. Google no teme a la agresividad competitiva que se da entre los anunciantes de las grandes cadenas publicitarias, y que pueden llegar a poner en peligro los ingresos de las mismas, al contrario, pues Google no les debe nada a sus anunciantes y puede darse el lujo de poner anuncios sobre un producto al lado de otro que lo critica, y declararse ciertamente como medio independiente que antepone la tica a su volumen de ventas. La desventaja que ocasiona el fenomeno de evitar el contenido, es que los internautas no se demoran en las pginas de Google.

Cmo vender publicidad a visitantes que zapean (saltan)? Este fenmeno es resultado del servicio gratuito, que incita al usuario a saltar entre un sitio y otro. Este es uno de los retos de Google, el cmo lograr que los internautas vuelvan a visitar pginas con publicidad, especialmente porque ellos decidieron no ofrecer contenido y se enfocan en llevarlos a donde quieren con la versatilidad de su motor de bsqueda. Las televisoras por ejemplo, optaron por un mtodo para retener a los televidentes, al producir no lo que los televidentes desean, sino, lo que los atrae y retiene frente a los televisores, esto conduce a fomento de una oferta competidora y en busca de la ansiada publicidad, olvidaron respetar los gustos de los televidentes, eso precisamente fue lo que quiso evitar Google al negarse a crear contenidos. Ante la necesidad de retener o hacer volver a los internautas a su pagina de inicio, la compaa decide: 1) Incitar a los propietarios de los sitios a incluir un motor de bsqueda en sus pginas, de forma gratuita, lo que no importaba, pues les gana presencia masiva en la red, recordacin sistemtica de su marca y vinculos de reenvo a sus propias pginas, y lo major de todo, DE FORMA GRATUITA TAMBIEN. 2) Generalizar el modelo y aplicarlo a los sitios visitados por los internautas.

Otra manera de lograr que los usuarios vuelvan era extender las tcnicas de bsqueda a nuevos medios, como el sonido, imagen, fotos y video. Como sabemos, Google ha incursionado en varios campos, al introducir Google Desktop, Gmail, Notas Google, Google Earth, entre otros, que indudablemente les permite atraer y seducir a los anunciantes.

La long tail La decision de Google de dar prioridad a quienes no tienen acceso a las grandes campaas publicitarias, les ha generado que la mitad de las ventas del motor de bsqueda provengan de pequeos comerciantes que ningun medio tradicional imaginara conquistar. Esta es la gran cola, el incremento de los anunciantes con los cuales se obtienen esas pequeas pero numerosas ventas. El crecimiento inminente de Google, ha hecho augurar el posible nacimiento de un nuevo monopolio, pero los resultados de sus principales competidores crecen tambin, y si bien es cierto que Google tiende a seducir a mas usuarios nuevos, Yahoo y MSN (competidores) conservan los que ya tienen, y esta fidelidad nos habla mas de oligopolio, porsupuesto con una compaa liderGOOGLE.

MODELOS GOOGLE CAPTULO III Inoclastas y libres.

Iconoclastas (rompiendo paradigmas sin duda) son tanto los directivos como las estrategicas decisiones que implementaron, en cuanto a sus relaciones con el mundo exterior, mercados, instituciones, economa. Definitivamente rompieron las reglas que marcaron la diferencia. Google empez de una manera sumamente particular, no se enfoc inicialmente en que forma iba a hacer dinero, sino en la creacin de un pblico, y tuvieron varios factores que jugaron un papel fundamental en el xito inminente de esta empresa tan singular. El entorno los favoreca, encontraron muy pronto inversionistas pacientes que depositaron en ellos su confianza, adems, hallaron en su avance usuarios realmente apacionados y lo anterior aunado a la astucia de ofrecer de forma gratuita su motor de busqueda a los internautas, y las bajas pretenciones de obtener dinero de forma inmediata, les permiti implementar en su empresa un gobierno original y al desarrollo de mtodos fuera de lo comn, que ha llevado a la compaa a niveles insospechados.

Captulo 4: Un triunvirato a la cabeza de la compaa. Page y Brin al contratar a Eric Schmidt, un especialista de gerencia, por sugerencia de sus inversionistas. En vez de darle plenos poderes, en vez de encomendarle la gestin y reservar para ellos la tecnologa o visin; resolvieron crear una direccin de tres cabezas. En una estructura tricfala, el que tenga la tentacin de creerse Dios es rpidamente llamado al orden por sus colegas. El triunvirato modifica las relaciones de fuerza en la cima de la empresa: una direccin tricfala resiste mejor las presiones que un hombre solo. Los accionistas de Google esperan de Eric que defienda sus intereses, mientras que los usuarios confan en la capacidad de Page y Brin de resistir a las presiones de los mercados. Los directivos de Google supieron encontrar una frmula que les deja amplio mrgenes de autonoma y que al mismo tiempo los protege de algunos de los defectos ms frecuentes en los directivos, como el de rodearse de colabores dciles. Esta estructura fue eficaz en Google porque en su desarrollo se reunieron condiciones particulares: Legitimidad de ellos para ocupar el cargo directivo, admiracin reciproca, cultura comn: ingenieros- razonamiento matemtico- confianza en tecnologa- misma actitud respecto al dinero, puntos de vista del mundo: Eric (administrativo)- Page (social)- Brin (tica). Captulo 5: Contratar a los mejores. Bill Gates haca unas declaraciones que bien podan atribuirse a los directivos de Google: Seleccionar personas brillantes, conformar equipos pequeos y darles herramientas excelentes les ayuda a ser muy productivos en lo que hacen. stas son algunas de las cualidades que busca Google, cuyos directivos confan ms que nadie en las matemticas y en la racionalidad. 5.1 Una fbrica de contratar: Google no habra podido en sus inicios atraer a las personas ms brillantes de no haberse visto favorecida por la recesin de los primeros aos 2000; surgieron situaciones que colaboraron de cierta manera con ello: Altavista despidi a 250 personas, Yahoo! cay vertiginosamente. No todos fueron a parar a Google pero esa depresin tuvo un impacto directo sobre las pretensiones de los candidatos a un empleo. Una vez terminada la crisis, Google pudo contentarse con utilizar tcnicas clsicas de contratacin desarrolladas por especialistas en recursos humanos. Para evitar que se produzca un deterioro rpido de personal, hay que evitar personas que esperan la aprobacin de superiores jerrquicos antes de tomar la menor decisin. 5.2 Entrevistas para evaluar competencias tcnicas: La prueba que Google dise para los aspirantes a un cargo en la empresa slo se diferenciaba de lo tradicional por el grado de dificultad, originalidad y humor. Al mirar detalladamente podemos ver la originalidad; una primera diferencia est en la organizacin en donde por ejemplo se ha creado una universidad de verano que le ofrece la posibilidad de identificar candidatos capaces de resolver problemas complejos, organiza concursos matemticos y usa sus propias herramientas para identificar personas interesadas en sus ofertas de empleo. Otra diferencia de fondo es que la gestin del proceso est organizada de manera industrial, existen especialistas para evaluar de acuerdo a los puestos o cargos que aspiraban. En las entrevistas no se le pregunta sobre su personalidad ni sobre su capacidad para vivir en armona dentro de un grupo, sino que se le habla del oficio; realmente se trata de evaluar las capacidades tcnicas del candidato. Un ejemplo de ello le ocurri a Amin Saberi, estudiante,

que durante su entrevista le preguntaron si tena alguna idea de cmo mejorar la clasificacin de los anuncios que Google publica en las pginas. En resumen, la seleccin de personal que realiza Google en comparacin con el mtodo tradicional difiere en aspectos como: el departamento de seleccin de personal es tenido como una funcin mayor, aqul es flexible y sus integrantes varan rpidamente en funcin de la demanda, las entrevistas se aprovechan para analizar competencias tcnicas ms que personales. Captulo 6: La regla del 20% Las motivaciones externas o extrnsecas (la persona hace esfuerzos por obtener mejor remuneracin) y las motivaciones internas o intrnsecas (la satisfaccin de haber realizado correctamente su tarea, de haber logrado algo especial motiva a hacer esfuerzos). En el caso de Google refuerza su confianza en la motivacin intrnseca; Google invent un mecanismo basado en la organizacin en dos partes del tiempo de trabajo de los ingenieros y programadores: 80% dedicado a la misin que les fue confiada y un 20% dedicado a proyectos personales. Google le dice: Puedes dedicar el 20% de tu tiempo en ello. Por supuesto, en ese tiempo el ingeniero tiene libertad para escoger los temas, pero se adivina que casi siempre estn relacionados con la actividad principal de la empresa. Esta regla tambin tiene impacto sobre la productividad, puesto que estimula a los ingenieros a trabajar ms rpidamente y as poder liberar ese 20% de tiempo para su creacin personal, con ello, Google se da la posibilidad de apropiarse de las ideas, inventos que de otro modo los empleados se guardaran para s. Este mecanismo no funcionara por mucho tiempo si no estuviera unido a otra caracterstica del modelo administrativo de Google: un sistema de revisin entre partes. Este tipo de motivacin se apoya adems en una triple palanca: el reconocimiento (empleado a empresa por confianza), sistema de autocontrol (capacidad o no estoy a la altura) y reto en cuanto a reputacin (convencimiento de pertinencia de mis ideas a los colegas). 6.1-Paraso a los trabajadores?: Cada vez que se interroga a los directivos de Google sobre ventajas (comida gratis, masajes, piscinas) que ofrecen a sus colaboradores, ellos responden: Debera venir a las 2:00am para ver gente que a esa hora trabaja en las oficinas. El escenario que Google pone a disposicin permite a esos colaboradores, recuperar su salud despus de largas horas de trabajo (ritmos laborales no convencionales). Ms que un paraso, se trata de Higiene. Captulo 7: No hay mejores jueces que los colegas. El equipo que ha desarrollado un proyecto lo presenta ante colegas de otros departamentos para que ellos den su aprobacin, a diferencia de las empresas tradicionales, en donde esta tarea les corresponde a los superiores jerrquicos. 7.1 La fuerza de reputacin: Los mejores, los ms brillantes en estos intercambios no son los ms altos en la jerarqua, sino los ms competentes, lo que mejor dominan el lenguaje informtico. Estas revisiones entre pares ayudan a la creacin de una jerarqua paralela basada en el desempeo tcnico y en la reputacin. 7.2 Una herramienta de calidad: El control por pares constituyen tambin un formidable vector de calidad y de desarrollo de la documentacin tcnica. Los intercambios repetidos, las

discusiones profundas sobre programas entre colegas son propicios para el surgimiento de un lenguaje comn. Quien no sea experto en informtica no lograr medir la importancia de este trabajo: consiste en describir lo que uno quiso hacer y adjuntar comentarios al cdigo. Adems presenta intereses adicionales como obligar a simplificar, a segmentar el proyecto en pequeas partes; y es importante considerar que la responsabilidad lo asume la propia comunidad de trabajo y no de unos especialistas dentro del marco de una divisin tradicional. Este modelo tambin tiene defectos, ya que consume mucho tiempo y energa, y no est exento de que sea aprovechado para desviar su propsito. El sistema de Google se diferencia del que se rige en el mundo universitario en que no es annimo, y los revisores, los rbitros, los expertos encargados de la evaluacin de los proyectos, se conocen entre s y con frecuencia trabajan juntos. Captulo 8: Un mquina de innovar. Google: Una mquina de innovar; no pasa un mes, qu digo! una semana, sin que la empresa anuncie una novedad. Una empresa ya no puede contar con un solo avance tecnolgico para asegurarse un futuro. Una primera respuesta a este desafo es la multiplicacin de las innovaciones, la conservacin de una buena distancia con respecto a la competencia: Ventajas Competitivas. 8.1 Evitar la rutinizacin de la investigacin: Con las innovaciones se busca evitar ello, las propuestas que no encajen en las decisiones estratgicas de la empresa son rechazadas. Las otras, con frecuencia son devueltas a su remitente para que precise conceptos y complemente la informacin. Se evita adems que los ingenieros tarden mucho tiempo en armar carpetas de documentacin que posteriormente son desbaratadas por otros. Google no se habra salvado de todo esto si sus directivos no hubieran decidido simplificarlo todo. Se da prioridad a dos criterios: factibilidad tcnica y el inters para el usuario. Pero ello tambin tiene un aspecto negativo, y es que no obedece a ninguna lgica aparente, lo cual puede crear la sensacin de que la empresa se mueve en muchas direcciones y persigue varios objetivos a la vez. 8.2 La innovacin es asunto de todos: Google resolvi deshacerse de los especialistas de la manera ms sencilla: convirti la innovacin en asunto de todos, segn lo expresa Marisa Mayer. Cada uno de los colaboradores puede tener ideas originales que merecen que se trabajen en ellas, de hecho varias innovaciones se han dado de dicha manera, sin intervencin de especialistas. Ejemplo: 1970- Calidad japoneses-colaboradores caja de ideasbonificaciones. Google tuvo xito porque sus directivos supieron construir un entorno favorable de innovacin y dar herramientas para hacer surgir nuevas ideas, y lo ha podido mantener sin importar si la empresa crece y se burocratiza, debido a ingredientes como: Facilidad del comit directivo para aceptar ideas de ingenieros de alto nivel, legitimidad de colaboradores por ser usuarios apasionados de la red, cultura del honor, rpida circulacin de las ideas, y es esencial mencionar el diseo de oficinas (diferente de lo normal) que son usadas para intercambio de ideas. 8.3 Buscar las ideas donde estn: Sus directivos tambin supieron construir una empresa capaz de encontrar esas ideas nuevas y buscarlas donde estaban, es decir, un poco en todas partes: en la universidad (Amin Saberi), en el mercado, entre los usuarios de los programas que pone libremente a disposicin de los programadores. A si como eventos en los cuales

convoca mediante concursos de innovacin, a partir de este medio se dio origen a Google Local, servicio que en USA, ya le est haciendo la competencia a las pginas amarillas. Google: Crecimiento externo?... NO; Google cambia eso por comprar innovaciones. Ejemplo de ello fue la compra de Google a PyraLbs, la cual era una de las pioneras de los blogs, esos peridicos en lnea, Google habra podido crear su propio motor de blogs. Pero al comprar esa empresa, compro suscriptores y, sobre todo, informacin sobre sus comportamientos. Al comprar estas empresas, Google pone a disposicin de sus directivos los medios que ninguna compaa de capital de riesgo podra darles: su plataforma, sus medios tcnicos, sus competencias y su audacia. (Me imagino que analiza el costo- beneficio al actuar). 8.4 Release early, release often, o cmo vincular a los usuarios al proceso: El ltimo componente de esta mquina de innovar es la rpida salida de las novedades. En vez de esperar a que estn perfectas, las presenta en una versin provisional, llamada beta. Para no molestar a los usuarios ms tmidos, es muy poco, lo que publica sobre sus novedades. De ello se encargan los bloggers. Este silencio le permite segmentar a su base de clientes de la manera ms sencilla y econmica posible. Por una parte, estn los pioneros, ms aventureros, pero a veces tambin ms competentes, ms interesados, quienes se encargan de probar la novedad, de ensayarla, de criticarla y as, de contribuir a mejorarla. Con ello puede reemplazarse a los investigadores por los ms aventureros de sus usuarios. Con este enfoque Google vincula a los usuarios al desarrollo de sus productos, pero tambin se expone a sus crticas.

8.5 Un mquina de innovar que produce: La innovacin no es necesariamente sinnimo de altos beneficios. Si estas empresas quieren recuperar las innovaciones aprobadas para la investigacin y desarrollo, tiene que aprovechar los pocos meses en los cuales tienen ventaja con respecto a la competencia. Google supo encontrar un mecanismo que le permite sacar provecho de sus innovaciones: 1. La venta de publicidad, en su motor de bsqueda y en los sitios ms visitados, le permite sacar provecho de las innovaciones. 2. La ayuda dada a los innovadores; cuando Google compra una empresa, no es para enterrar las innovaciones ni para recuperar un atraso, sino para poner su plataforma, sus medios tcnicos, su reputacin y sus usuarios al servicio de soluciones que sus ingenieros no han desarrollado. Google es el primero en obtener un beneficio con el aumento del trfico de la red que de otro modo habra beneficiado a otros. As es como Google se protege de la competencia, acelera el ritmo de la invencin y hace que cada da sea un poco ms costosa la carrera para los adversarios que se lanzan a perseguirla.

Captulo 9 Como una navaja suiza Marissa Mayer compara a google con una navaja suiza por su capacidad y que sus opciones se encuentran de una manera sencilla y compacta, de hecho una fortaleza de google es su capacidad para ofrecer novedades todo el tiempo sin desechar lo que ya existe. Algo que se tiene que considerar al mejorar un programa es asegurarse de que las novedades que se introducen no degraden el desempeo de las aplicaciones anteriores, y es debido a esto que cuanto ms rico es el producto ms oportunidades hay de que aparezcan incompatibilidades. Sin embargo la navaja suiza de google y sus herramientas es autnoma, en donde cada herramienta no reemplaza a la anterior sino que la enriquece y la completa, o se puede modificar una de ellas cuando uno quiera. Con esta visin de google las aplicaciones al ser pequeas son ms fcil de desarrollar, probar y mantener que las de mayor tamao. Adems los usuarios pueden elegir las herramientas que ms les convengan. Segmentar el mercado, conquistar nuevos territorios Google ha venido evolucionando desde algunos aos en dos direcciones: El mejoramiento y segmentacin de la bsqueda (herramientas para bsquedas personalizadas, traducciones, Google News, etc.) El desarrollo de herramientas para convertir a google en un puesto de trabajo (email, calendario, procesamiento de textos, etc.)

Estas dos direcciones son complementarias y son necesarias cada vez ms por personas que convierten el internet en su mesa de trabajo, como lo estn haciendo cada vez ms los estudiantes e investigadores. De la navaja suiza al sistema operativo de la Red El concepto de navaja suiza que utiliza google para manejar sus productos, tambin se ve reflejado en las herramientas que brinda a los usuarios, estas son una gran cantidad de herramientas que se encuentra en un mismo lugar y de manera sencilla, tambin permite almacenar informacin en los computadores de google, y trabajar entre varias personas el mismo documento, es decir nos permite convertirnos totalmente nmadas. Cada persona utiliza estas herramientas segn sus preferencias, y google probablemente les lleve la pista. Y en su mayora estas herramientas provienen de los laboratorios de google, pero otros vienen de otras partes. El concepto de navaja suiza permite acoger estos pequeos actores e integrarlos a la estructura de google, con este concepto google podra llegar al xito en el mercado de la bsqueda, sin embargo para que logre el dominio de la red le falta desarrollar aplicaciones que aprovechen esta masa considerable de informacin que pone a disposicin de sus usuarios. Capitulo 10 El gusto por las matemticas Desde tiempos antiguos existe complicidad entre las matemticas y la administracin, y es por esto que con el paso del tiempo se han desarrollado herramientas para facilitar dicha relacin

un ejemplo de esto es el baco el cual permita a los asalariados sin formacin matemtica realizar tareas complejas, como calcular un precio. Estas herramientas y muchas ms se han ido desarrollando atreves de los aos, sin embargo google quiso ir ms lejos y poner la potencia del clculo al servicio de la gestin ms cotidiana. Google al darle mucha importancia a la medicin y a las estadsticas, pone a disposicin de sus empleados gran cantidad de informacin acerca del comportamiento de los usuarios, dicha informacin va acompaada por herramientas estadsticas que permiten analizarla y procesarla. Dicha recoleccin y anlisis de datos no solo se hace en tiempo real sino que es ms precisa y ms barata que realizar el marketing tradicional. Ya no se fa de la intuicin, sino de los datos que hablan por s mismos, que la empresa explora para comprender mejor a los usuarios y tambin para predecir sus comportamientos. Google no solo se limita a la recoleccin y anlisis de datos sino que tambin busca darle soluciones a los diferentes problemas que encuentre, es por esto que este gusto por las matemticas trae consecuencias directas sobre los mtodos de gestin, ya que en la administracin de google no se puede proponer algo sin tener datos que lo apoyen y ayuden a demostrar dicho argumento. Esto impide que se den discusiones confusas y los errores de razonamiento ms corrientes. Este razonamiento cientfico es positivo ya que contribuye a la motivacin de los trabajadores, pero hay que tener cuidado porque se podra llegar a dar una imagen de arrogancia al pensar casi con una nocin casi imperialista de la verdad. Traduccin automtica: las matemticas al rescate Google se diferencia de diferentes formas en el campo de la informacin, google no se contenta solo con aprovechar la informacin de manera comercial, sino que tambin aplica las matemticas con miras a mejorar el desempeo del internet. Un ejemplo de estos son los diferentes algoritmos utilizados para la deteccin de plagio de diferentes libros, o para las funcin de correccin ortogrfica, y tambin en la traduccin automtica los cuales son muy difciles y determinantes para el desarrollo de la internet. Google al interesarse en estos temas se le han presentado diferentes dificultades, las cuales afronta y es por lo que va creando algoritmos cada vez ms poderosos para darle solucin a dichos problemas enfrentados.

Capitulo 11 Equipos de trabajo pequeos! La estructura de google no es una estructura convencional ya que ellos poseen un gerente que supervisa a ms de cuarenta personas aproximadamente. Esta estructura liviana reduce costos y evita las desviaciones burocrticas. Sin embargo no era simplemente tener una gerencia liviana haba que construir una organizacin capaz de vivir con ella, es por eso que el modelo econmico elegido les simplifico la tarea, ya que redujeron costos relacionados con a lo comercial, los intercambios y los contactos con los clientes, que consuman tiempo y dinero. Page y Brin siguieron varios parmetros para reducir costos y tiempo: Uno de ellos es la regla de 20% del tiempo libre en el cual los ingenieros podan usar una parte de su tiempo para desarrollar los proyectos que realmente les interesan. Y otro parmetro que les ayudo a reducir costos de coordinacin fue la formacin de equipos de trabajo pequeos, autnomos, que utilizan recursos comunes y cuentan con herramientas para comunicarse, intercambiar y para compartir.

Equipos de trabajo pequeos e innovacin Los equipos de trabajo pequeos ya existan con anterioridad pero son pocos los que los podan manejar bien. Google sin embargo logro hacerlo al no encomendarles sino proyectos con objetivos limitados y plazos cortos, esto con el fin de evitar que los equipos engordaran debido a los proyectos encomendados. Algunas de las ventajas que obtiene google al implementar este sistema de equipos de trabajo pequeos son: poder sacar novedades a un ritmo muy rpido, mejora la productividad y la eficiencia, ya que los proyectos se descomponen en unidades muy precisas. Tambin fija plazos que la jerarqua puede controlar fcilmente en comparacin a lo que ocurre en grandes proyectos. Otro aspecto que se ve obligado google al utilizar este sistema es en ir a lo esencial y aprovechar los recursos con los que dispone inmediatamente, y adems economizar los medios. Otra ventaja de los equipos pequeos es el ambiente ya que los empleados solo piensan en lograr los objetivos debido al tiempo apretado y la vigilancia de los colegas. Adems los equipos pequeos favorecen en la comunicacin y elimina conflictos sobre la definicin de puestos. Adems otra ventaja importante es la reduccin de costos de control, ya que cada trabajador han definido mejor su misin y se vigilan unos a otros, mejorando la eficiencia del equipo, y la comunicacin entre los miembros de un equipo es ms sencilla y ms gil. En busca del tamao adecuado Google decidi conformar equipos de tres a seis personas, lo cual segn investigadores alemanes no podra ser lo correcto porque a partir de cuatro personas la eficiencia de cada integrante comienza a caer. Sin embargo los grupo de trabajo pequeos de google parecen ms eficientes y ms duraderos que en otras empresas, y esto se debe a que google utiliza en sus equipos integrantes que se encuentren muy calificados mientras ms calificados mejor, adems implementa cierta heterogeneidad en las competencia mejorando el desempeo de los equipos, tambin mencionar la competencia que surge entre equipos mejora la productividad. Todos estos aspectos y que google supo construir un entorno, una ecologa particular que los favorece y les permite desarrollarse es la causa del xito de los equipos pequeos de trabajo.

Captulo 12 Tecnologa para coordinar Para lograr eficiencia en cuanto a la coordinacin de los actores y sus acciones, no debe limitar a brindar computadores potenciales y aplicaciones a la vanguardia, sino que debe construir una organizacin que permita el intercambio de ideas, proyectos e informaciones. Una organizacin que calca el modelo universitario La coordinacin es asumida por los directivos, mediante la divisin del trabajo y la distribucin de un modo secuencial con intervencin sucesiva de acuerdo al producto o al proyecto, sin embargo existen otros modos de coordinacin. Segn James D. Thompson: Modo secuencial, basado en la jerarqua. Modo recproco, basado en interacciones constantes entre actores. Modo comunitario, los actores autnomos comparten recursos comunes.

Inspirados en el mundo de la educacin los directivos de Google adoptaron el modelo comunitario. Algunas de las caractersticas de este son: funciona con estructuras jerrquicas livianas, confiere mucha autonoma a sus actores y asegura un alto grado de estandarizacin.

Las cuales le permitieron reducir sus costos de coordinacin y garantizar la estandarizacin de los recursos comunes. De la tecnologa a la informacin Page, Brin y Schemidt, asociaron el modelo comunitario a la tecnologa dotando as a sus colaboradores modernos medios de coordinacin. Aprovecharon lo que exista y estaba disponible en el mercado el trabajo colaborativo asistido por computadoras (Groupware); el cual designaba cuatro tipos de herramientas: Software de comunicacin: e-mail, videoconferencia, mensajera directa. Sistemas para compartir aplicaciones, archivos o documentos: edicin compartida, foro Motores de bsqueda para tener rpido acceso a conocimientos. Procedimientos automatizados: gestin automatizada de flujos.

La idea de desarrollar herramientas de ayuda para el trabajo en grupo surgi en la misma poca en que aparecieron los microcomputadores. Google se distingue por la manera como sus directivos se interesan por experimentar el trabajo en grupo y la manera de automatizarlo confiar y apropiarse de l. Antes de que se les impusiera discrecin, casi todo lo relacionado con la empresa se encontraba en su intranet, donde los colaboradores podan encontrar informacin sobre las ventas en tiempo real, estado de avance de los diferentes proyectos. Con todo esto Google brinda informacin que suele considerarse confidencial, esto ms all de ser una herramienta que modifica ciertos comportamientos: El hecho de conocer los objetivos, las presiones, las capacidades y los proyectos de un colega hace que uno se cuide de importunarlo, desapareciendo de esta manera muchos pasos intiles. La informacin publicada sobre uno mismo lo motiva a preocuparse por su propia reputacin y a esforzarse por mejorarla.

La amplia distribucin de la informacin permite ajustar comportamientos, de acuerdo a las expectativas de la empresa as como a las capacidades de los dems, todo esto sin que exista intervencin jerrquica. Creando lo que Friedrich Hayel y Michael Polanyi llamaron un orden jerrquico. Esta abundancia de informacin favorece el control de todos por parte de todos , es tal vez el precio que hay que pagar por el uso ms sistemtico de la informacin, el cual no ha provocado ninguna reaccin negativa en Google debido al gusto de sus colaboradores por las innovaciones y a la confianza de todos en la capacidad de la tecnologa para resolver problemas sociales. Blogs al servicio de la empresa Blogs; diarios interactivos en lnea que se desarrollaron a una velocidad impresionante a comienzos del siglo XXI y que pusieron al alcance de todos, la creacin de sitios en lnea. En setiembre de 2003, Google adquiri Blogger, pionero de esta tecnologa, el cual fue instalado en la intranet de la empresa. Lo cual facilit mas la participacin de los Googlers. Para quien los mira de cerca, los blogs resultan mucho ms que los diarios en lnea, estos combinan funciones de procesamiento de informacin (edicin y publicacin) y de creacin de vnculos sociales (compartir los intereses de su autor). En todos los casos, la coordinacin entre actores que pertenecen a diferentes departamentos se realiza sin intervencin de superiores. Los blogs no divulgan una informacin fabricada y

controlada desde arriba por expertos, sino una que viene desde abajo de los propios colaboradores. Con la suscripcin de blogs y el aporte de comentarios; se crean movimientos de concentracin y de retroalimentacin. El beneficio es inmediato y se traduce en: Economa de tiempo: slo vamos a donde creemos poder encontrar lo que necesitamos. Calidad y profundidad de una informacin extremadamente densa: permite consultar informacin de inters cuando est disponible. Autonoma de los actores: la coordinacin entre los equipos de trabajo est fuera del alcance de la jerarqua, expontaneamente se establecen mecanismos de control y de correccin, basados en el renombre y la reputacin.

En cuanto a la organizacin formal de la empresa, se ha tomado como costumbre colocar tal y como la describe su organigrama y por otro lado las redes de confianza que se tejen espontneamente entre los empleados, esta herramienta se crean dentro de la empresa comunidades de inters, que desarrollan valores y criterios de juicio, d introducen mecanismos de control de la actividad de cada persona. A pesar que en otras organizaciones estas organizaciones informales son vistas con desconfianza por los directivos, pues suponen resistencia a su autoridad. En Google los directivos le proveen herramientas y las tienen en cuenta. Una profunda modificacin del papel que desempea la gerencia No se espera lo mismo de un ejecutivo en una empresa que ha dado a sus colaboradores medios para coordinarse libremente, que en una donde la funcin de la jerarqua es controlarlo todo. Una organizacin calibrada para un crecimiento rpido Al liberar a la jerarqua de controles, que en una organizacin clsica son necesarios, las herramientas de comunicacin permiten el crecimiento de la empresa sin desarrollar burocracia y tecno estructura. Los colaboradores de Google cuentan con los medios necesarios para ajustarse mutuamente, lo cual desarrolla un modelo donde la adicin de un colaborador aumenta slo en una unidad el nmero d relaciones que cada persona debe de manejar, donde los lmites cognitivos de la administracin no son un obstculo para el crecimiento. Informtica y organizacin La primera informtica (de los grandes sistemas) impuls la centralizacin de las funciones de clculo de la empresa. A fines de los aos 50, las empresas contaban con departamentos en cada establecimiento. Durante los 70 y 80 con los grandes computadores se da la centralizacin en la casa matriz (departamento de informtica). A mediados de los 80 los microcomputadores y computadores personales llevan a la descentralizacin de funciones a la parte auxiliar. En los 90 se ambiciona la creacin de sistemas de informtica empresarial, las cuales agrupar y coordinan el conjunto de aplicaciones y datos de la empresa. La reflexin sobre la informtica y las organizaciones se cruzan, superponen y se mezclan. El sistema administrativo de Google siguiendo esta tradicin, cruza los modelos informticos con los organizacionales.

Captulo 13 El secreto est en la fbrica Una parte del secreto para el xito de Google obedece a su capacidad para crear e implantar un sistema de produccin que no es fcilmente imitable por sus competidores, debido a que es el secreto mejor guardado de la empresa. La conversin de una dificultad en una ventaja Debido a la escasez de recursos para adquirir equipos con grandes capacidades, c sobrevino una dificultad la redundancia, al adquirir equipo que no era de la mejor calidad, el cual fallaba peridicamente, esto a la postre se convirti en una solucin para evitar fallas mayores en la industria y adems les condujo a interesarse por la gestin de las redes de computadores. Una poderosa herramienta de produccin Como resultado de sus limitantes de recursos y espacio, los fundadores de Google construyen una fbrica automatizada que utiliza recursos muy recientes de la informtica distribuida, la cual los protege de copia y les permite: Dar seguridad a los datos: evita que luego de incidentes, desaparezca uan parte de las bases de datos. Dar seguridad a la red: al fallar un servidor el usuario es redirigido a otro que no est afectado. Facilita el mantenimiento y la evolucin. Optimizar la produccin: las tareas se distribuyen entre varios servidores en funcin del tamao y la popularidad de los archivos. Reduccin de costos.

Aprovechar las infraestructuras existentes Los cimientos de Google estn constituidos por un software desarrollado internamente, el cual asegura un buen desempeo y marca la diferencia. Se da un fortalecimiento mutuo entre la potencia de las maquinas y la del software. El sistema desarrollado por sus ingenieros se enmarca dentro del mestizaje tecnolgico, casi siempre se encontr la forma de solucionar los problemas que surgan, en gestin de trabajo se recurri a tcnicas tradicionales de la gran informtica y se ha luchado por optimizar el desempeo con bajos recursos.

CAPITULO 14 Automatizar la relacin comercial Existe en Google, como en toda empresa, una direccin comercial. Lo esencial de las ventas de Google se hace de manera automtica, sin la intervencin de agentes comerciales. Google fue uno de los primeros en aplicar de manera sistemtica. Los expertos en informtica llevan varios aos intentando automatizar una parte de las tareas comerciales. Utilizan unos programas de software llamados CRM (costumer relationship management) o SFA (sales force automation), que se aplican, para el componente administrativo de la relacin con los clientes. El proyecto de Google es muy diferente. Lo que se automatiza es la transaccin misma. Ningn agente se pone en contacto con l, ni trata de convencerlo, ni entra en negociaciones con l: todo se lleva a cabo entre l y su computador o mejor, entre l y los programas de Google.

Todas las empresas conocen los conflictos entre los agentes comerciales y los departamentos de marketing. La completa automatizacin del proceso de venta elimina estos conflictos: la informacin entregada directamente por el cliente, sin intermediaros, llega en tiempo real directamente a sus destinatarios. La automatizacin tambin elimina otra fuente de tensiones frecuentes: las disputas con respecto a los precios y a los productos que deberan ponerse en venta. De igual modo, con la automatizacin se elimina un obstculo indirecto para la innovacin. Antes de poder lanzar al mercado un producto nuevo, una empresa debe vendrselo a su fuerza de ventas, debe convencer, que le dediquen tiempo a ese producto, debe darles capacitacin, ensearles nuevos argumentos, nuevas maneras de abordar a los clientes. Todo eso requiere tiempo, cuesta dinero y demora los lanzamientos de nuevos productos. La total automatizacin de la relacin comercial elimina otro factor que obstaculiza el crecimiento, y es la dificultad de construir a tiempo una fuerza de ventas competente y un tamao adaptado a sus necesidades. Esta automatizacin tambin modifica las estrategias de los actores, clientes y vendedores: Hace que pierdan utilidad todas esas tcticas que tienden a retardar la compra hasta que el proveedor no tenga ms solucin que reducir los precios. Reduce los efectos negativos de las remuneraciones flexibles de que han sido victimas muchas empresas especializadas en las nuevas tecnologas.

En resumen, la automatizacin atena las variaciones y permite ciclos uniformes.

Conocer los comportamientos de los usuarios La automatizacin de estas relaciones suprimi las direcciones comerciales. Al permitir una difusin ms rpida y ms directa de la informacin sobre el comportamiento de los usuarios. Los clientes tienen una ventaja nica sobre todos, son ellos quienes deciden sobre el futuro de los productos y servicios. Esta automatizacin es el medio ms seguro de hacer que los responsables de la empresa escuchen a sus clientes y usuarios. La desmaterializacin permite observar y hacer un seguimiento de los comportamientos reales, elimina los sesgos y mejora la fidelidad de la medicin del comportamiento cuantificable.

Qu se hizo mi ingeniero comercial? La automatizacin de la funcin comercial, tiene numerosas ventajas. Sin embargo, no esta exenta de fallas, errores y dificultades. En Google, ocurren incidentes que requieren la intervencin de un representante comercial. Estos incidentes tienen poco que ver con los usuarios del motor de bsqueda. Se habla con frecuencia de los problemas que tienen los propietarios de sitios y los anunciantes. En el nuevo estilo de relaciones comerciales, donde no hay un contacto personal, el cliente descontento recurre a la Internet, deja un mensaje en un blog o en un foro y les cuenta sus problemas a todos los consumidores. As, en el manejo de esta decepcin pasa del dominio privado al dominio pblico. La otra cara de esta automatizacin de la relacin comercial es el surgimiento de un poder de los consumidores.

CAPITULO 15 Los usuarios en el puesto de mando

Un nuevo actor: las comunidades Decenas de blogs hablan peridicamente de su actualidad, sus proyectos y sus productos. Algunos se han especializado en la vigilancia del motor de bsqueda. Otros se interesan por las tecnologas de la bsqueda, otros ms se han dedicado exclusivamente al tema de la publicidad y los medios, o a ciertas funciones especficas. Para descubrir este universo que an no se conoce bien, los autores estadounidenses hablan de comunidades. Hay distintos quehaceres, como en toda sociedad, pero nadie est encerrado en ellos. Autores, suscriptores y lectores se desplazan constantemente, circulan de un grupo a otro, hacen circular la informacin. Este proceso de difusin de la informacin es rpido y muy eficaz. Estos nuevos modos de difusin de la informacin establecen puentes entre grupos que de otro modo se desconoceran. Lejos de la imagen tan difundida del internauta solitario frente a su pantalla, la Internet crea constantemente un vinculo social y produce lo que podramos llamar una inteligencia colectiva asistida por computador. Esta comunidad es internacional. Como toda sociedad, estas comunidades desarrollan normas de comportamiento. Usenet, una de las primeras comunidades en la internet, creo la Ley de Godwin, segn la cual toda conversacin debe ser interrumpida de inmediato si aparece en ella la palabra Hitler o la palabra nazismo. La libertad de dar su opinin y hacer comentarios puede favorecer la circulacin de rumores e informaciones dudosas, no verificadas. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que las comunidades han desarrollado sus propios mecanismos para protegerse. Cuando un rumor que circula de boca en boca es eficaz, se debe a la asimetra de la relacin: la persona que recibe el rumor sabe menos que la que lo hizo circular. En la Internet sucede todo lo contrario. El internauta tiene acceso inmediato a las fuentes de la informacin, a los comentarios y a las criticas. En cualquier momento puede controlar lo que lee, puede verificarlo, evaluar la confiabilidad de sus interlocutores y de sus fuentes, dar opinin, corregir los errores y lanzar contrafuegos.

Comunidades al servicio de la empresa Aprovechar los recursos de estas comunidades no es una novedad, pero Google es la primera gran empresa en haber medido la importancia de estas comunidades virtuales, en haber comprendido todo el provecho que poda obtener de ellas y en haberlas convertido en uno de sus motores de crecimiento. Google pone gratuitamente a disposicin de sus usuarios las API (application programming interfaces), unas interfaces que permiten desarrollar aplicaciones amigables en la Internet. Google creo una base en donde sus creadores pueden depositar mini-programas y puso gratuitamente a disposicin de los usuarios un software de dibujo 3D, amplio esta cooperacin a otros campos, como la traduccin de sus pantallas, la comunicacin sobre sus nuevos productos o la indexacin de las imgenes. Google esta disponible en 130 idiomas.

El xito de estas iniciativas pone en evidencia la variedad de las motivaciones de estos colaboradores ocasionales. La calidad de las traducciones as obtenidas, que no guarda proporcin con las que entregan los profesionales, demuestra tambin con las que entregan los profesionales, por estos grupos. La empresa autorizo a sus colaboradores a crear sus propios blogs.

Las comunidades al servicio del crecimiento Esas comunidades tambin son una rica fuente de informacin sobre el entorno. Ah han estado bruto las tendencias que tanto interesan a los especialistas del marketing, en esas conversaciones sin fin que desmenuzan analizan y permiten evaluar las innovaciones, pero tambin, y sobre todo, esas comunidades han desempeado un papel determinante en la difusin de las innovaciones. Cuando se habla de difusin de las innovaciones, por lo general se cita la curva en campana de Everett Rogers y su segmentacin de la poblacin de compradores en cinco categoras: los innovadores, los primeros compradores, la mayora temprana, la mayora tarda y los rezagados. Los tericos del marketing ahora prefieren el modelo desarrollado a fines de los aos 60 por Franck Bass. Este modelo se basa en tres elementos: el tamao del mercado, un coeficiente de innovacin (los clientes que compran sin estar influidos por el estado del mercado) y un coeficiente de imitacin (los clientes que toman sus decisiones en funcin de las que otros han tomado antes). Los coeficientes de innovacin y de imitacin son variables. En otras palabras, los comportamientos de compra no estn ligados a rasgos psicolgicos. El coeficiente de innovacin depende, del nmero de innovadores o de quienes promueven sus elecciones tcnicas y se comportan como lideres de opinin, y de la profundidad de su red social. El coeficiente de imitacin depende de la frecuencia de los contactos de los clientes potenciales como los lideres de opinin. Las comunidades no simplemente modificaron este modelo, sino que lo alteraron sustancialmente: Ampliaron el mercado Al aumentar los intercambios pblicos entre innovadores, transformaron en lideres a unos innovadores Al multiplicar los puntos de vista y las opiniones, redujeron el tiempo de aprendizaje y aceleraron las compras. Al ampliar se red social, agradaron la zona de influencia de los lideres. Multiplicaron las ocasiones de contacto de los imitadores con los innovadores.

Como los consumidores no son expertos y no tienen el tiempo ni el deseo de buscar la informacin se limitaran a confiar en la mayora y compraran los productos de mayor xito. Si aceptamos estos planteamientos, las comunidades habran hecho mas visible como motor de bsqueda. Otros autores hablan de una propensin a comprar, los primeros compradores, explican, corren ms riesgos que los segundos. Al favorecer estos intercambios, las comunidades reducen el riesgo las discusiones limitan las opciones, permiten estigmatizar a los proveedores indelicados, favorecen el surgimiento de normas, aceleran el fortalecimiento de los proveedores que se consideren mejores y ms confiables.

En estos modelos, las comunidades no se limitan, como en el Bass, a acelerar la difusin de las innovaciones, sino que contribuyen a crear posiciones dominantes.

Una vigilancia a cada instante Estas comunidades construyeron en torno a Google una vigilancia. Este control a cada instante se ejerce en el primer lugar sobre los productos, en la mejor tradicin de open source. Cada vez que una nueva funcin es puesta en lnea, zumban mil preguntas en la comunidad. Tambin la estrategia es objeto de una vigilancia minuciosa: no hay una decisin de la empresa que no sea comentada, analizada, desmenuzada. La vigilancia se ejerce, por ultimo sobre asuntos de tica. Los motores de bsqueda y los blogs van a revolucionar el mundo y la manera como vamos a convivir en amplias comunidades virtuales. Por tanto, es legitimo preocuparse por la dimensin moral. Cuatro temas son recurrentes en los comentarios: la proteccin de los datos privados, la censura, la honestidad en el procesamiento de datos y los derechos de propiedad intelectual.

Un poder de influencia real La gerencia de Google no puede hacer caso omiso de que se dice en estas comunidades. Como sabe que el menor defecto es identificado de inmediato, puesto en evidencia y en conocimiento de los usuarios, del mercado y de la opinin publica, la empresa no tiene ms opcin que corregir sus defectos. Del mismo modo, las reiteradas preguntas sobre su estrategia terminaron por convencer a los directivos de la empresa de publicar ms claramente sus objetivos, y lo hicieron. Eso s, a su manera: con la ayuda de las matemticas. Nuestra estrategia es la del 70/20/10, el 70% de nuestra energa es nuestro motor de bsqueda y a la publicidad, el 20% a terrenos vecinos (los satlites) y solo el 10% a ideas y conceptos nuevos

La reputacin como incentivo Estas comunidades deben su poder de influencia al hecho de que son las guardianas de uno de los mayores activos de la empresa: su reputacin. Una buena reputacin ayuda a vender ms caro, modifica las percepciones. Claro antes hay que merecerla y evitar confundirla con la notoriedad que se obtiene al imprimir en la mente de los consumidores la imagen de una marca, como suelen creer los especialistas de la comunicacin. Es la calidad de su algoritmo, de sus productos y servicios la que forma la reputacin de una empresa, no su logotipo.

Parte interesada Para los moralistas, la bsqueda de una buena reputacin es un obstculo en el camino de la tica. Por el contrario, para empresas como Google, en un mercadi en el cual una buena reputacin es una activo fundamental, es un poderoso incentivo para acomodarse de la mejor manera a los intereses de sus clientes. El papel que desempean las comunidades en su creacin las convierte en parte interesada de la empresa.

Las comunidades no tienen representantes en las juntas directivas, pero al dar la palabra a los consumidores que no modifican los equilibrios y las relaciones de fuerza en el seno mismo de la empresa. Las comunidades le hacen contrapeso a la influencia de todos aquellos que quisieran ver evolucionar el modelo econmico de la empresa, estas comunidades intervienen en el debate poltico. La batalla cambia de carcter. Ya no es el cabildeo clsico contra uno de otro tipo: ahora son los ciudadanos organizados en redes contra las industrias organizadas en grupos de presin. De todas las batallas la ms importante ser la de la proteccin de los datos privados. Ms que aliados, Google puede esperar encontrar en las comunidades a unos socios. Por lo general, la presencia de las partes interesadas se asocia con la nocin de propiedad. Son propietarios de una parte de los activos de la empresa, el capital para los accionistas, las capacidades y el know-how para los trabajadores. Ahora estas comunidades dan a los consumidores, la posibilidad de apropiarse de ese otro activo intangible de la empresa: reputacin o, mejor, su marca. (democratizacin de la marca)

RESUMEN CAPITULO 16 Erick Smidt fue contratato para guiar a la empresa Punto com hacia el xito, la cual se ha convertido en la primera administradora mundial de publicidad, sin abandonar la actividad principal que es la bsqueda en Internet. Muchos analistas financieros anuncian que el mercado de la publicidad en Internet est prximo a su madurez, ya que argumentan que ha disminuido el ritmo al que vena creciendo el nmero de bsquedas en el mercado de los Estados Unidos. El cual es ms antiguo y que ha pasado del 42% en el 2004 al 11% en el 2005. Un inconveniente muy grande que presenta la publicidad en Internet es la dificultad de calificar a los visitantes de los sitios, ya que el hecho de que se entre a una pgina de un producto no da informacin sobre ese potencial cliente (capacidad financiera, modo de consumo, edad, etc) El principal competidor de Google es Microsoft, ya que ha escogido dar gratuitamente sus contenidos a cambio de una inscripcin del internauta a sus servicios, esto les permite recolectar los datos sobre sus lectores que los anunciantes necesitan para poder disear campaas focalizadas que asocien contextualidad y un perfil. Las redes sociales como MySpace o Facebook tambin son competidores potenciales, a pesar de que en estos momentos tiene problemas para vender sus espacios publicitarios, por lo tanto construyen comunidades de inters que puedan seducir a los anunciantes. Varias empresas han demandado a Google por falsificacin ya que cuando un internauta busca esa marca en el Google el resultado es el nombre de la competencia, lo cual lo que defiendes los demandantes es el valor de la marca ya que empresas grandes tiene valores de hasta los $67000 millones de dlares como lo es la Coca Cola. El fraude de Clics consiste en hacer miles de veces un clic sobre el anuncio de un competidor para aumentar artificialmente sus facturas, los defraudadores pueden ser clientes descontentos que quieren vengarse o competidores poco escrupulosos, estas trampas segn la prensa han llegado a

costar a los anunciantes en la Internet $800 millones en el 2005 y habran afectado el 14% de los clics. Ese tipo de fraude es una de las formas de parasitismo que ha invadido la internet , al lado del spam, virus y phishing (rodo de datos privados). Google reembolsa a los anunciantes que son vctimas de fraude y ha desarrollado tcnicas de filtros que bloquean los clics fraudulentos que no les factura a sus clientes. El fraude con los clics no es ms que una variante de un fenmeno ms general que afecta a toda la Internet y que se llama spam. La alta de datos personales sobre los internautas podra constituir un obstculo para el invento de nuevos usos, uno de los espacios de crecimiento de Google mas prometedores, ya que la informacin sobre los individuos y sus prcticas es necesaria para saber si uno puede confiar en ellos y hacer transacciones con ellos, tambin es importante conocer las preferencias ya que es indispensable para mejorar la calidad del servicio. El telfono mvil es uno de los principales ejes del desarrollo en la internet, por lo menos por dos motivos: hay infinitamente ms telfonos que microcomputadoras, sobre todo en los pases en desarrollo y la persona siempre lo lleva consigo y la salud es el otro eje importante ya que el 7% de los internautas hacen una pregunta relacionada con el tema de la salud.

LOS DERECHOS DE AUTOR: OBSTCULO PARA EL DESARROLLO DEL VDEO? Google se ha encontrado ante una dificultad indita: las pelculas y los documentos en video son raros, estn controlados por algunos grandes medios que ven con muy malos ojos que unos recin llegados vengan a echar a perder el modelo econmico sobre el cual han forjado su fortuna. El hospedaje y la bsqueda son dos actividades diferentes que no tienen las mismas limitaciones. No se puede hacer responsable a un motor de bsqueda de los documentos que pone a disposicin de los usuarios en sus pginas de resultados, porque el motor se limita a sealar su existencia y dar su direccin. En cambio, un host es responsable de lo que conserva en sus servidores, y esto lo obliga a hacer una seleccin, a impartir reglas, a rechazar documentos que podran ocasionarle demandas judiciales: documentos pornogrficos y, sobre todo, documentos que no respeten los derechos de sus propietarios. Google y sus colegas se oponen a los defensores de las industrias culturales que denuncian el saqueo de sus catlogos. Es un conflicto clsico que ocurre cada vez que las tecnologas perturbadoras acaban con industrias enteras basadas en tecnologas ms antiguas, en este caso las de la impresin, la grabacin y la difusin en soporte en soportes fsicos, como el papel o los discos. El debate es entre dos modos de difusin de las obras, el modo tradicional, en el cual los propietarios de los derechos estn protegidos y remunerados, y el nuevo modo mediante la Red, en el cual no lo estn todava. Toda la dificultad est en encontrar un mecanismo que permita la proteccin de los derechos y la remuneracin de quienes participan en el proceso sin imponer costos intiles.

LA GLOBALIZACIN Y LAS RESISTENCIAS CULTURALES En los mercados internacionales, otro de los espacios de crecimiento de Google, a los problemas de privacidad y proteccin de los derechos de los autores se agregan las resistencias culturales. Google se ha concebido desde el principio como un producto global, un producto mundial capaz de responder a las expectativas de hablantes que se expresan en decenas de idiomas diferentes. Decir que no lo hace sera ridculo, pero lo hace realmente bien? El idioma hace parte del capital cultural de cada uno de nosotros, pero los motores de bsqueda de origen estadounidense no dan un tratamiento igual a todos. Se suele hablar de lnea divisoria digital para oponer a los que aun no tienen acceso a ella. Un problema similar se presenta con los filtros antipornograficos. DATOS EMPRESARIALES: EL REGRESO DE MICROSOFT? Otro espacio de crecimiento prometedor es el de los datos empresariales, que no plantean problemas de derecho de autor ni deberan suscitar resistencias culturales. Quizs planteen problemas de confidencialidad. Sobre todo, ponen en evidencia otro obstculo para el crecimiento de Google: la competencia. Es cierto que Microsoft tiene una gama de productos muy amplia, que la complejidad de su gama de productos repercute en un incremento de los costos de investigacin y desarrollo y, que como todas las grandes empresas, esta firma destina una parte de estos presupuestos a proyectos que no se concretan. Habr que ver que si esto le brinda a Microsoft los medios para reaccionar e imponerse en el mercado que ms cuenta para ella: el de las empresas mercado en donde la ventaja de Google es ms dbil. La segunda ventaja de Microsoft es su posicin de monopolio. La tercera ventaja de Microsoft es su determinacin. La batalla ser muy ruda, sobre todo porque el mercado es considerable, y porque nadie est a la altura de Microsoft en este campo. Google, tambin tiene sus ventajas. Tiene a su disposicin muchos ms recursos de los que tenia Netscape, est muy adelante en materia de publicidad y, sobre todo, de administracin de documentos. Est trabajando en estos temas desde hace tiempo y les ha dedicado ms que Microsoft, que persigue varios objetivos a la vez y que siempre tiene que estar arbitrando entre proyectos competidores. Otra ventaja es que Google ya ha firmado acuerdos con la mayora de los actores de la inteligencia artificial, los cuales hicieron de los datos empresariales su especialidad.

DEPREDADORES BIEN CURTIDOS ANTE LAS INSTANCIAS GUBERNAMENTALES Su ambicin es bastante simple: lograr que Google y los dems actores de la Internet paguen un peaje al pasar por sus superautopistas. Los servicios que se nieguen a pagar no seran censurados, pero solo se podra acceder a ellos por lneas ms lentas. Habra pues, una Red con dos velocidades.

Su principal argumento es que se requiere mucho dinero para financiar las redes necesarias para la difusin de los medios que consumen mucho ancho de banda. Sin embargo, eso equivaldra a poner fin al sueo de un espacio de intercambio abierto y a modificar profundamente el modelo econmico de la Red. Es una batalla de importancia, en donde se mezclan principios e intereses econmicos. Los proveedores de redes hoy estn con las manos atadas. Para que su proyecto sea realizable, es necesario que la ley cambie.

Captulo 17 Sabr Google evitar la normalizacin? En este captulo, se describe la problemtica y las crticas que ha tenido Google debido a su manera de hacer negocios y las muchas presiones que ha tenido para normalizar su modelo econmico, el cual fundamenta sus bases en la gratuidad. Las crticas que recibe Google en cuanto a su modelo econmico basado en la gratuidad de sus productos, radica en que muchos quisieran que Google modifique sus fuentes de ingresos porque al tener un motor de bsqueda en el que las personas pueden crear y compartir libre y gratuitamente, el Blogger se ha saturado de basura, segn expresa Danny Sullivan, editor de Searchengine Watch (una de las mejores fuentes de informacin de los motores de bsqueda). Sin embargo, por ahora dichas presiones son discretas, pero se puede decir que sern cada vez ms fuertes conforme los ingresos de la empresa empiecen a progresar ms lentamente. Por otro lado, ms all de las crticas, se temi que la gratuidad obligara a la empresa al racionamiento ya fuera por orden de llegada o por zona geogrfica. Adems, desde el punto de vista de los economistas, la eliminacin del precio conduce a privarse de las informaciones que estos proporcionan; tal y como lo deca el Premio Nobel de Economa Friedrich Hayek: el sistema de precios es un mecanismo para comunicar informacin, privarnos de l nos obliga a encontrar otras maneras de conocer las preferencias de los consumidores. Desde otra perspectiva, la gratuidad del negocio, tuvo sus grandes ventajas dentro de las que se puede mencionar que favorecieron el desarrollo de una oferta de documentos de libre acceso. Pudo haberse temido que condujera a una degradacin de la calidad de los datos suministrados, porque tal vez los autores reservaran lo mejor de su produccin para el sector comercial, pero sucedi todo lo contrario.

Otro factor que empuja hacia la normalizacin es el crecimiento, lo cual es un fenmeno clsico puesto que el aumento del personal dificulta la coordinacin informal que hace a las pequeas organizaciones tan eficientes y reactivas. El crecimiento lleva de manera natural a que se desarrolle una organizacin ms pesada, ms compleja, jerrquica y procesos de control ms clsicos. Respecto a la innovacin, Google es uno de los mximos exponentes en este mbito. Pero esto hace que se exponga a los riesgos que Adam Osborne, uno de los pioneros de la microinformtica, llam El Efecto Osborne. Este riesgo es aquel en el que se anuncian nuevos productos antes de tenerlos disponibles, lo cual provoca que los clientes que tienen la intencin de comprar uno de los productos, aplacen la compra de los que ya estn en el mercado a la espera del nuevo producto.

Captulo 18 Una huella duradera

Ms que una aventura individual y colectiva, Google es el invento de un nuevo modelo administrativo. No es excesivo hablar de revolucin. De hecho, si analizamos su modelo, encontramos algunos de los rasgos que hicieron a las otras grandes revoluciones industriales: el descubrimiento de un mercado masivo, el invento de productos, tcnicas de comercializacin y de gestin de los recursos humanos. Sus repetidos xitos han creado verdaderos enigmas para los amigos de las teoras de la administracin. Por ejemplo: Cmo una empresa que nunca gast un centavo en comunicacin, que deja que el pblico la critique sin vergenza y que no vacila en dar al traste con todas las reglas de la profesin, ha podido convertirse en pocos aos en una de las marcas ms conocidas del mundo? Cmo una empresa que durante mucho tiempo les pago a sus ingenieros mucho menos de lo que les pagara la competencia, pudo atraer a los mejores aspirantes y lograr que se quedaran con ella por ms tiempo? Como pudo una empresa hacer una fortuna negndose a aplicar reglas elementales de marketing?

Las preguntas anteriores, son simplemente lo que hacen de Google un revolucionario de los modelos administrativos.