PERAN-PERAN SUMBERDAYA MANUSIA: TELAAH KONSEPSUAL & VALIDASI EMPIRIS1 Heru Kurnianto Tjahjono2 The purpose of this article

is to do conceptual and empirical validation studies toward Human Resource (HR) roles done by Ulrich. The researcher replicates instruments that measure the four roles of HR. The researcher had done validations based on different population using previous research done by Conner & Ulrich. Beside that, the researcher also validation as factor stability test by split the samples into two parts. The results have not separate strategic partner and change agent roles. Nevertheless, the results of crosspopulation consistent with Conner & Ulrichs research, also the stability of sample 1 and 2. Keywords: validation, strategic partner, change agent, employee champion and administrative expert PENDAHULUAN Peran fungsi sumberdaya manusia dalam organisasi atau perusahaan semakin mendapat perhatian dalam aktifitas bisnis organisasi. Pada masa lalu peran sumberdaya manusia (SDM) bersifat administratif, operasional dan transaksional (Conner & Ulrich, 1996). Peran sumberdaya manusia kurang mendapat perhatian, sebab jika SDM dianggap sebagai investasi, hasilnya sulit dikuantifikasi, sulit dilihat dan bersifat jangka panjang (Ulrich, 1998). Namun perkembangan peran-peran SDM cenderung berbeda dalam perspektif kekinian. Peran-peran sumberdaya manusia dari waktu ke waktu semakin mendapat tempat yang strategis dalam akitifitas bisnis. Beberapa ahli SDM mengajukan peran-peran tersebut sebagai peran baru SDM (French, 1986; Schuler & Jackson, 1987; Schuler, 1990; Wiley, 1992; Becker & Gerhart, 1996) yang terkait dengan strategi organisasi. Perspektif resource-based view (Barney, 1991) berpandangan bahwa kapabilitas sumberdaya manusia adalah sumberdaya potensial untuk sustainable competitive advantage bagi organisasi (Wright & McMahan, 1992; Dyer, 1993; Pfeffer, 1994). Hal tersebut digambarkan sebagai kapabilitas SDM yang dapat membantu perusahaan
Terima kasih kepada Sdri. Alpiah Amin Suryani, S.E. sebagai enumerator, asisten peneliti dalam artikel ini 2 Dosen tetap fakultas Ekonomi Universitas Muhammadiyah Yogyakarta
1

memperoleh keunggulan kompetitif dengan praktik-praktik manajemen sumberdaya manusia dan mendorong fokus pada pelanggan.(Schuler, 1994). Sejalan dengan pandangan tersebut, fungsi SDM harus dapat memahami bagaimana mereka meningkatkan nilai dalam organisasi membantu manajer lini mensejajarkan strategi-strategi sumberdaya manusia, proses-proses dan praktik-praktik dengan kebutuhan bisnis. Untuk itu dibutuhkan sumberdaya manusia yang berkemampuan baik (perform) sehingga dapat berperan dalam tuntutan terhadap peran mereka yang semakin kompleks. Peran-peran tersebut menempatkan SDM sebagai aktor kritikal dalam meningkatkan keefektifan dan kemampuan organisasi untuk dapat berkompetisi. Penelitian yang dilakukan Conner & Ulrich (1996) melaporkan penyelidikan empiris berbagai peran profesional sumberdaya manusia dan menjelaskan implikasi bagi pengembangan profesional sumberdaya manusia tersebut. TINJAUAN LITERATUR Sudut Pandang Historis Dalam Mengelola SDM Filosofi, kebijakan dan praktik-praktik manajemen sumberdaya manusia pada organisasi sangat beragam. Namun secara umum telah mengalami perubahan dalam beberapa waktu. Beberapa praktek yang dikerjakan sekarang berasal dari pemahaman sejarah di masa lalu. Tabel 1. menunjukkan sketsa perubahan terhadap manajemen SDM di dunia. Tabel 1. Perubahan Fokus Manajemen SDM Periode Waktu
Sebelum 1900 1900-1910 1910-1920

Perhatian Utama
Teknologi produksi Kesejahteraan Karyawan Efisiensi tugas

Sudut Pandang Perusahaan

Kebutuhan karyawan tidak penting Karyawan membutuhkan kondisi keselamatan dan kesempatan Karyawan membutuhkan pendapatan tinggi yang dimungkinkan dengan produktivitas tinggi Perbedaan individual harus dipertimbangkan

Teknik-teknik Minat
Sistem disiplin Program keselamat an, kelas bahasa inggris, program inspirasional Penelitian waktu dan pergerakan Ujian psikologis, dan konseling karyawan

1920-1930

Perbedaan individual

1930-1940

Serikat pekerja Produktivitas

Karyawan adalah musuh Kinerja kelompok mempengaruhi produktivitas Karyawan membutuhkan perlindungan ekonomis Karyawan membutuhkan pertimbangan supervisi Karyawan membutuhkan keterlibatan dalam keputusan tugas Karyawan dan kelompok yang berbeda seharusnya diperlakukan dengan sama Karyawan perlu pekerjaan yang menantang dan sesuai dengan kemampuan Karyawan membutuhkan jabatan yang hilang melalui penurunan ekonomi, kompetisi internasional, dan perubahan teknologi Karyawan perlu menyeimbangkan pekerjaan dan non pekerjaan dan untuk memberikan kontribusi

1940-1950 1950-1960 1960-1970

Keamanan ekonomis Hubungan manusia Partisipasi Hukum ketenagakerjaan

Program komunikasi karyawan, teknik anti serikat Memperbaiki kondisi untuk kelompok Rencana pensiun karyawan, kesehatan dan tunjangan Pelatihan supervisor (permainan peran, pelatihan sensitivitas) Teknik manajemen partisipasif Tindakan affirmative dan kesempatan yang sama Pengayaan jabatan, kelompok tugas pengayaan Outplacement, pelatihan kembali, mutu total,dan fokus konsumen

1970-1980 1980-1990

Tantangan tugas dan mutu kehidupan kerja Mutasi karyawan

Menghubungkan kebutuhan bisnis, pelatihan, globalisasi, etika, keanekaragaman, akomodasi tempat kerja Sumber : Diadaptasi dari S.J. Carroll dan R. S. Schuler, Professional HRM:Changing Functions and Problems, dalam Human Resources Management in the 1980s, ed. S. J. Carroll and R. S. Schuler (Washington, D.C.: Bureau of National Affairs, 1983), 8-10.

1990-2000

Produktivitas, mutu, dan kemampuan beradaptasi

Fokus dan Prioritas Fungsi SDM Pada awalnya praktik-praktik MSDM lebih memfokuskan pada isu transaksional atau operasional (Schuler, 1990; Perrin, 1992; Ulrich, 1993;1994;1996). Namun demikian dewasa ini peran saat ini telah bergeser sehingga peran SDM menjadi lebih stratejik. Penelitian yang telah dilakukan oleh universitas Michigan antara tahun 1988-1992 memperlihatkan bahwa organisasi-organisasi atau perusahaan-perusahaan telah menggeser fokus strateginya dalam bersaing menjadi lebih besar. Penelitian tersebut menunjukkan bahwa perubahan yang banyak dilakukan perusahaan ternyata berfokus pada bagian SDM. 3

Pada tahun 1988 kompetisi bisnis banyak berfokus pada aspek strategis dan operasional sumberdaya manusia. Hal tersebut berbeda dengan tahun 1991 yang memfokuskan pada aspek strategis SDM saja dan mengurangi fokusnya pada operasional SDM. Fakta bisnis menunjukkan bahwa pekerjaan strategis lebih menghasilkan keuntungan daripada pekerjaan SDM yang bersifat operasional. Pekerjaan operasional dapat dieliminasi, di otomatisasi, di-outsourcing, dan disejajarkan (Ulrich, 1994). Fisher (1989) menyatakan bahwa jumlah praktisi-praktisi SDM yang masuk dalam pengambilan keputusan strategis meningkat tajam, duduk sebagai komite yang berkuasa dan langsung melaporkan kerjanya pada level eksekutif tertinggi. Tabel 2. memaparkan bagaimana peran SDM bergeser pada fokus strategis. Untuk

meningkatkan kemampuan organisasi dan menciptakan keuntungan dalam bersaing, SDM harus berfokus pada seperangkat prioritas baru. Prioritas ini lebih menekankan pada orientasi isu bisnis daripada fungsi SDM tradisional yang khusus. Tabel 2. Perubahan Fokus dan Prioritas dalam SDM PENELITI
Lawler (1995)

KONSEP KUNCI
SDM merupakan pemain utama dalam menciptakan kemampuan organisasi.

PRIORITAS SDM
Pengembangan karyawan dan organisasi. Mempengaruhi persaingan. Mengatur belajar dan hubungan. Membangun organisasi kerja dengan mendisain ulang kemampuan. Pengembangan kepemimpinan. Kepuasan konsumen luar. Proses manajemen horizontal Perubahan manajemen. Kemampuan kerja tim. Budaya dan Sistem-sistem untuk mendukung TQM. Arah, masalah dan rencana bisnis. Memberi hadiah karyawan karena pelayanan pada konsumen. Mengidentifikasi dari awal karyawan yang

Ulrich, Brockbank, Yeung dan Lake (1993)

SDM mempunyai agenda strategis baru.

Tower Perrin (1992)

Tindakan-tindakan SDM memperoleh keuntungan penting untuk menciptakan

keunggulan dalam Schuler (1990) bersaing. Isu-isu SDM adalah berhubungan dengan isu-isu bisnis. Geerglades (1990) Area-area SDM mempunyai pengaruh yang besar terhadap

potensial. Mengatur kepentingan karyawan. Mengatur keanekaragaman karyawan. Mengatur/mempertinggi daya saing. Mengatur globalisasi. Kepemimpinan. Budaya perusahaan.

Sumber:

Strategi dalam manajemen SDM. kinerja organisasi. Conner, J. and Ulrich., 1996, Human Resources Roles: Creating Value, not Rhetoric, Human Resources Planning. 19(3):38-49.

Peranan Baru dan Kompetensi Wiley (1992) mengklasifikasikannya peran SDM menjadi 3 (tiga) yaitu proses strategis, aspek-aspek resmi, dan aspek-aspek operasional, sedangkan Walker (1994) menjelaskan bahwa 4 (empat) peran SDM merupakan satu kesatuan yang meliputi dukungan, pelayanan, konsultasi dan kepemimpinan. Menurut Schuler (1994), menghubungkan strategi SDM dan strategi bisnis adalah peranan utama SDM saat ini. Schuler (1990) menggaris bawahi 6 (enam) peranan kunci berdasar dimana orang SDM menghabiskan waktu yaitu organisasi bisnisnya, agen perubahnya, konsultasi antara organisasi dengan lini-lininya, yang memformulasi strategi dan yang mengimplementasikannya, bakat manajer, dan kemampuan/kekayaan manajer dan pengawas biaya. Untuk menciptakan nilai, maka peran SDM yang baru harus ditentukan, karena telah terjadi perubahan-perubahan dari masalah operasional menjadi strategis, kuantitatif menjadi kualitatif, mengatur menjadi bekerjasama, jangka pendek menjadi jangka panjang, administratif menjadi konsultatif, orientasi fungsi menjadi orientasi bisnis, fokus internal menjadi fokus eksternal/ pelanggan, reaktif menjadi proaktif, fokus aktivitas menjadi fokus pemecahan.

Persoalannya ternyata kompleks, dan bukan suatu masalah yang berdiri sendiri. Oleh karena itu para profesional SDM harus mampu memenuhi peran bukan sebatas pada isu pergeseran operasional dan peran strategis, baik kualitatif maupun kuantitatif, baik jangka pendek maupun jangka panjang. Dalam figur 1. kita lihat bagaimana SDM menghasilkan nilai lebih melalui 4 (empat) kunci pokok agar SDM mampu memenuhi apa yang diinginkan rekan kerja mereka. Dua anak panah menunjukkan profesionalitas SDM dalam fokus kerjanya dan aktivitas kerjanya. SDM berfokus pada tujuan jangka panjang atau strategis dan tujuan jangka pendek atau operasional. SDM harus dapat menyeimbangkan kedua tujuan tersebut. Aktivitas SDM meliputi pengaturan terhadap proses-proses SDM dan mengatur orang. Dua anak panah ini menggambarkan 4 (empat) prinsip peran SDM yaitu manajemen SDM yang strategis, manajemen infrastruktur perusahaan, manajemen kontribusi karyawan, dan manajemen transformasi dan perubahan. Figur 1. Peranan SDM Dalam Menciptakan Organisasi Yang Kompetitif FUTURE/STRATEGIC FOCUS Management of Strategic Human Resources PROCESSES Management of Firm Infrastructure Management Contribution of Management of Transformation and Change PEOPLE Employee

DAY TO DAY/OPERATIONAL FOCUS

Sumber: Diadaptasi dari Ulrich, Dave, Human Resource Champions, The Next Agenda For Adding Value And Delivering Results, (Boston, Massachusetts.: Harvard Business Scholl Press, 1996).

1. Manajemen SDM yang strategis.

Peran SDM dalam hal ini adalah menyamakan strategi dan praktek SDM dengan tujuan bisnis perusahaan. Untuk mencapai ini SDM harus berperan sebagai partner strategis. 2. Manajemen infrastruktur perusahaan. Menciptakan infrastruktur organisasi adalah peran tradisional dari peran SDM. Sebagai penanggungjawab infrastruktur perusahaan, profesional-profesional SDM harus meyakinkan bahwa proses-proses dalam organisasi berjalan sesuai dengan disain dan berjalan dengan efektif seperti staffing, training, hadiah, penghargaan, promosi, maupun hal lain yang berhubungan dengan karyawan dalam organisasi. 3. Manajemen kontribusi karyawan. Peran kontribusi terhadap karyawan membuat profesional-profesional SDM harus terlibat dalam masalah-masalah harian, sangat peduli dan memperhatikan kebutuhankebutuhan karyawan. Agar berhasil, profesional SDM harus menghubungkan kontribusi karyawan untuk mencapai kesuksesan organisasi. 4. Manajemen transformasi dan perubahan. Transformasi meliputi perubahan budaya dasar atau fundamental yang terjadi dalam perusahaan, profesional SDM mengarahkan transformasi baik sebagai penjaga budaya maupun penyaring budaya. Perubahan mengarah pada kemampuan perusahaan untuk mendisain dan menerapkan ide-ide atau inisiatif dan mengurangi perputaran waktu dalam semua akivitas organisasi, profesional SDM membantu mengidentifikasi dan menerapkan proses-proses perubahan.

Dalam tabel 3., definisi dari peran-peran SDM yang merupakan evolusi dasar pemikiran Ulrich sehingga menghasilkan rerangka peran baru SDM Ulrich.

Tabel 3. Definisi Peran-Peran SDM Peran Management of Strategic Human Resources Management of Firm Infrastructure Management of Employee Contribution Management of transformation and change Hasil/Outcomes Strategi Eksekutif Metafora Strategic Partner Administrative Expert Employee Champion Aktivitas Menyamakan strategi SDM dan bisnis: diagnosa organisasi. Memutakhirkan prosesproses organisasi: membagi pelayananan. Mendengarkan dan merespon karyawan: menyediakan sumberdaya untuk karyawan-karyawan. Mengarahkan transformasi dan perubahan: meyakinkan kapasitas perubahan.

Membangun infrastrukur yang efisien Meningkatkan komitmen dan kemampuan karyawan Menciptakan organisasi yang diperbaharui

Change Agent

Sumber: Diadaptasi dari Ulrich, Dave, Human Resource Champions, The Next Agenda For Adding Value And Delivering Results, (Boston, Massachusetts.: Harvard Business Scholl Press, 1997), hal. 25.

Berdasarkan pembahasan telaah konsepsual di atas, maka dapat terlihat bahwa gagasan Ulrich dengan rerangka konsepsual yang diajukannya adalah gagasan untuk mengakomodasi peran-peran MSDM tradisional dan peran-peran kontemporer secara komprehensif. Ulrich tidak sependapat dengan isu adanya pergeseran dari peran-peran MSDM tradisional menuju peran-peran kontemporer. Persoalannya tidak sesederhana itu. Oleh karena itu gagasan Ulrich dengan empat peran di atas menekankan pada pemetaan peran-peran baru MSDM dalam organisasi dewasa ini. Selanjutnya Conner & Ulrich (1996) melakukan eksplorasi dan validasi peran-peran

MSDM dengan rerangka konsepsual yang diajukan. Hasil secara umum baik dan konsisten, hanya Ulrich & Conner belum dapat memisahkan peran change agent dan strategic partner, artinya data yang diolah hanya mengkonfirmasi tiga dari empat peran yang diajukan. Penelitian ini mencoba untuk melakukan validasi peran-peran MSDM pada setting yang berbeda, yaitu pada koperasi serba usaha yang bergerak pada bidang jasa keuangan usaha 8

mikro. Validasi yang dilakukan mencakup validasi pada setting populasi yang berbeda dengan yang dilakukan Ulrich. Validasi berikutnya menggunakan populasi tersebut yang selanjutnya dilakukan split. Pengujian kedua ini menggunakan satu populasi namun berbeda sampel. METODA PENELITIAN Instrumen kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan instrumen yang telah dieksplorasi sebelumnya oleh Conner & Ulrich (1996) terkait dengan empat peranperan MSDM yang diajukan Ulrich (1993). Sampel Penelitian ini menggunakan sampel para manajer koperasi serba usaha (KSU) dan mengumpulkan persepsi mereka terkait dengan empat peran MSDM. Secara umum sampel yang digunakan adalah para manajer puncak pada unit usaha berukuran kecil. Peneliti menggunakan teknik convenience sampling untuk unit usaha tersebut yang berada di wilayah propinsi Jawa Tengah dan DIY. Data yang terkumpul berjumlah 89 responden. Analisis Data Setelah data terkumpul peneliti melakukan analisis faktor dengan CFA (confirmatory factor analysis) untuk mengkonfirmasi data apakah membentuk faktor sesuai dengan rerangka yang diajukan oleh Ulrich (1993). Validasi pertama, analisis faktor/ CFA dengan menggunakan keseluruhan sampel untuk menguji pada setting populasi yang berbeda dengan yang dilakukan Conner & Ulrich (1996). Validasi kedua dengan melakukan split atas sampel untuk menguji konsistensi hasil pada dua sampel yang berbeda pada populasi yang sama. Statistik sederhana dan koefisien korelasi pearson dihitung pada masing-masing peranperan MSDM. HASIL-HASIL PENELITIAN Hasil perhitungan analisis faktor dengan jumlah responden 89 orang terhadap variabel Strategic Partner dan Change Agent dapat dilihat pada tabel 4 di bawah ini, sedangkan perhitungannya secara lengkap dapat dilihat dalam lampiran. Tabel 4. 9

Karakteristik Faktor I (Strategic Partner dan Change Agent )

No. 1 Pertanyaan Peran SDM pada KSU ini adalah untuk mengembangkan proses-proses dan program-program strategi SDM untuk dapat mencapai strategi bisnis 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11. 12 13 organisasi. Peran SDM pada KSU ini dipandang sebagai partner bisnis atau bagian penting organisasi setingkat manajer. Kredibilitas/keandalan peran SDM pada KSU ini dinilai dari kemampuan SDM untuk membantu terwujudnya strategi organisasi. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi aktif dalam perencanaan bisnis. Peran SDM pada KSU ini adalah membantu organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan bisnis. Kemampuan peran SDM pada KSU ini diukur berdasar kemampuannya dalam membuat strategi-strategi bisnis yang bagus. Peran SDM pada KSU ini adalah meluangkan waktu untuk mengurusi masalah-masalah strategis. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi dalam proses menentukan starategi-strategi bisnis organisasi. Peran SDM pada KSU ini adalah bekerja untuk meluruskan strategi-strategi SDM agar sejalan dengan strategi-strategi bisnis organisasi. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk meyakinkan bahwa strategi-strategi SDM adalah sesuai dengan strategi-strategi bisnis organisasi. Kredibilitas peran SDM pada KSU ini dinilai dari kemampuan SDM untuk dapat mewujudkan terjadinya perubahan pada organisasi. Peran SDM pada KSU ini adalah dipandang sebagai agen perubah. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi aktif dalam pembentukan organisasi baru, perubahan organisasi, dan aktifitas transformasi/perubahan 14 organisasi Kemampuan peran SDM pada KSU ini diukur dari kemampuannya untuk membantu organisasi mengantisipasi dan beradaptasi dengan masalah15 16 masalah yang akan muncul di masa depan. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk membentuk tingkah laku baru atau membantu mengantisipasi kebutuhan orang di masa depan. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk meyakinkan bahwa proses-proses dan program-program SDM dapat meningkatkan kemampuan organisasi 17 18 19 untuk dapat berubah. Peran SDM pada KSU ini adalah mendukung tindakan-tindakan baru untuk menjaga kemampuan perusahaan atau organisasi untuk dapat tetap bersaing. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk membantu organisasi dalam beradaptasi pada saat organisasi sedang berubah. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi untuk mendorong perubahan -0.255 0.712 0.709 III 0.443 Tidak Tidak 0.454 0.383 Tidak IV 0.481 5.019E-02 IV 0.462 0.755 0.723 7.468E-02 0.783 0.661 0.460 0.749 0.732 0.836 0.429 0.491 0.500 Tidak Tidak III 0.395 Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Factor Loading 0.623 Loading di Faktor Lain Tidak

10

20

budaya. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk mengembangkan proses-proses dan program-program untuk memikirkan masalah-masalah orang yang akan muncul di masa depan.

0.812

Tidak

Sumber : Data primer diolah Faktor pertama menunjukkan bahwa Strategic Partner dan Change Agent mengelompok menjadi satu kelompok dengan nilai tertinggi 0.836 di antara 20 butir pertanyaan dan dengan nilai terendah 0.429. Dua dari 20 butir pertanyaan tidak mengelompok menjadi satu. Hasil dari analisis faktor ini belum berhasil untuk memisahkan antara Strategic Partner dan Change Agent. Tabel 5. Karakteristik Faktor II (Employee Champion)
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pertanyaan Peran SDM pada KSU ini adalah untuk mengembangkan proses-proses dan program-program untuk mengurusi kebutuhan pribadi karyawan. Peran SDM pada KSU ini adalah bekerja untuk menawarkan bantuan kepada karyawan agar dapat memenuhi kebutuhan pribadi dan keluarganya. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi aktif dalam mendengarkan dan merespon masalah karyawan. Peran SDM pada KSU ini adalah meluangkan sejumlah waktu untuk mendengarkan dan merespon masalah yang dihadapi karyawan. Kredibilitas peran SDM pada KSU ini dinilai dengan cara tetap terjaganya moral karyawan. Peran SDM pada KSU ini diukur dari kemampuannya untuk dapat membantu karyawan memenuhi kebutuhan pribadi. Peran SDM pada KSU ini adalah sebagai pihak yang Factor Loading 0.794 0.775 0.699 0.658 0.115 0.754 0.194 0.231 0.445 -0.304 Loading di Faktor Lain Tidak Tidak Tidak Tidak III 0.718 Tidak I 0.614 III 0.699 Tidak Tidak

memperjuangkan/memperhatikan nasib karyawan. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi dalam membangun moral karyawan. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk meyakinkan bahwa proses-proses dan program-program SDM dapat memenuhi kebutuhan karyawan. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk membantu organisasi menghasilkan karyawan yang berkomitmen tinggi.

Sumber : Data primer diolah Dari 10 butir pertanyaan 7 butir yang mengelompok menjadi satu kelompok faktor kedua. Tabel 6.

11

Karakteristik Faktor III (Administrative Expert)

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pertanyaan Peran SDM pada KSU ini adalah untuk mengembangkan proses-proses dan program-program untuk mengefisienkan proses dokumen dan proses transaksi. Peran SDM pada KSU ini adalah bekerja untuk mengawasi proses-proses administratif. Peran SDM pada KSU ini dapat dilihat sebagai ahli administratif. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk meyakinkan proses-proses SDM teradministrasi dengan efisien. Peran SDM pada KSU ini adalah meluangkan waktu untuk mengurusi Factor Loading 0.452 0.278 0.120 0.569 0.205 0.726 0.718 0.607 0.477 0.706 Loading di Faktor Lain Tidak II 0.615 II 0.625 Tidak II 0.423 Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak

masalah-masalah operasional. Peran SDM pada KSU ini diukur dari kemampuannya untuk menghasilkan proses-proses SDM secara efisien. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi aktif dalam mendisain atau menghasilkan proses-proses SDM. Peran SDM pada KSU ini adalah untuk membantu organisasi meningkatkan efisiensi operasional. Kredibilitas peran SDM dinilai dari meningkatnya produktivitas. Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi dalam mendesain proses-proses SDM.

Sumber : Data primer diolah Dari 10 butir pertanyaan, 7 item mengelompok menjadi satu kelompok faktor ketiga. Untuk mengetahui kestabilan faktor dari validasi di atas, maka dilakukan pengujian terhadap kestabilan faktor yang telah terbentuk (validasi antar sampel dalam satu populasi). Dengan cara split, yaitu memecah sampel yang ada menjadi dua bagian. Adapun sampel yang digunakan 88 dari 89 responden. Dari 88 sampel dibagi menjadi dua bagian sama besar, yaitu bagian satu untuk responden 1 sampai 44, sedang bagian dua untuk responden 45 sampai 88. Hasil menunjukkan konsisten satu dengan lainnya. Hal ini berarti faktor yang terbentuk hasil validasi dengan CFA adalah stabil, dan faktor tersebut dapat digeneralisasi untuk populasi yang ada. Uji Reliabilitas. Strategic partner (SP) reliabilitas alphanya adalah 0.8923, untuk sepuluh butir pertanyaan administrative expert (AE) reliabilitas alphanya adalah 0.7620, untuk sepuluh butir pertanyaan change agent (CA), alphanya adalah 0.7657 dan untuk employee champion (EC) nilai reliabilitasnya adalah 0.7569. 12

Deskriptif Koefisien korelasi product moment Pearson atau sering disebut dengan korelasi bivariate adalah suatu cara untuk mengukur keeratan hubungan diantara hasil-hasil pengamatan dari populasi yang mempunyai dua varian (bivariate). Hubungan yang menonjol adalah hubungan antara strategic partner dengan change agent dengan korelasi tertinggi 0.556. Hal tersebut terkait dengan sulitnya data mengkonfirmasi keempat peran dalam rerangka yang diajukan Ulrich. Data hanya mengkonfirmasi pada tiga peran, karena strategic partner dengan change agent mengelompok pada satu faktor. Dari analisis deskriptif dapat diketahui bahwa peta dari peran sumberdaya manusia pada KSU-KSU di wilayah Yogyakarta dan karisidenan Surakarta cenderung ke Strategic Partner, karena nilai mean dan standar deviasinya lebih besar dibandingkan dengan Change Agent, Employee Champion dan Administratitive Expert. Tabel 7. Statistik Deskriptif
Descriptive Statistics N SP CA AE EC Valid N (listwise) 89 89 89 89 89 Minimum 3.30 2.50 2.80 2.20 Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 Mean 4.3753 4.0528 3.8865 3.4551 Std. Deviation .51374 .47172 .37544 .50295

Sumber : Data primer diolah. DISKUSI Untuk hasil analisis faktor (validasi dengan CFA) ternyata dari 40 butir pertanyaan yang disebarkan kepada KSU-KSU di wilayah Yogyakarta dan karesidenan Surakarta itu hanya mengelompok menjadi 3 kelompok saja. Faktor pertama menunjukkan bahwa Strategic Partner dan Change Agent mengelompok menjadi satu kelompok faktor. Dua dari 20 butir pertanyaan tidak mengelompok menjadi satu. Hasil dari analisis faktor ini belum berhasil untuk memisahkan antara Strategic Partner dan Change Agent. Data yang diperoleh peneliti konsisten dengan penelitian Ulrich yang belum dapat memisahkan rerangka Ulrich. Dari perhitungan korelasi juga terlihat bahwa korelasi antara strategic partner dan change agent relatif tinggi di bandingkan lainnya.

13

Hasil validasi dengan CFA menunjukkan kestabilan sehingga faktor tersebut dapat mempunyai kemampuan generalisasi lebih baik. Hasil analisis deskriptif statistik diketahui bahwa peta dari peran SDM pada KSU-KSU di wilayah Yogyakarta dan karesidenan Surakarta cenderung pada peran strategic partner. Hal tersebut logis, karena KSU merupakan organisasi yang cenderung menggunakan struktur bersifat flat. Hubungan antara manajer dan karyawan relatif erat. Jumlah karyawan tidak terlalu banyak. Tingkat pendidikan relatif baik, sehingga manajer banyak memperlakukan karyawan sebagai partner mereka dalam menjalankan aktifitas KSU.

KETERBATASAN STUDI DAN PENELITIAN KE DEPAN Keterbatasan penelitian ini yang pertama adalah kemungkinan respon bias dari responden penelitian. Keterbatasan yang lain adalah sampel penelitian yang terbatas. Jumlah sampel penelitian yang relatif kecil menyebabkan hasil statistika tidak menunjukkan hasil yang baik dalam mendukung kajian konsepsual sebelumnya. Di samping itu teknik sampling yang digunakan convenience sampling, sehingga kemampuan generalisasi penelitian ini relatif rendah. Dengan keterbatasan-keterbatasan tersebut, maka hasil penelitian ini bukan sebagai satusatunya acuan dalam menilai pemetakan rerangka Ulrich terhadap peran sumberdaya manusia di KSU-KSU. Keterbatasan lainnya adalah penggunaan satu sumber (single source) untuk mewakili unit analisis organisasi yaitu manajer KSU. Meskipun demikian kontribusi penelitian ini adalah dapat memberikan satu insight dan dukungan mengenai validasi yang pernah dilakukan Conner & Ulrich, walaupun tidak mendukung kajian konsepsual mereka. Kontribusi lainnya adalah bahwa penelitian ini dengan menggunakan unit analisis organisasi, yaitu KSU telah memperoleh gambaran dan interpretasi mengenai peran-peran SDM pada setting KSU di propinsi Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta.

14

Untuk penelitian ke depan, hal yang perlu dilakukan adalah jumlah sampel yang harus ditingkatkan sehingga diharapkan hasil penelitian akan lebih baik. Hal lain adalah menghindari penggunaan satu sumber (single source) untuk unit analisis organisasi. Variabel kontrol perlu diidentifikasi sehingga variasi organisasi yang diteliti relatif ekuivalen satu dengan lainnya, misalnya tingkat asset dan lama berdiri KSU tersebut.

DAFTAR PUSTAKA
Bacharach. 1989. Organizational theories: some criteria for evaluation. Academy of Management Review. 14:496-515 Barney. 1991. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management. 17:99-120 Butler, Ferris. Napier. 1991. Strategy and Human Resources Management. Cincinnati: SouthWestern Conner & Jeana. 1993. Managing the transformation of human resource work. Human Resource Planning. 16 (2); 17-34 Conner & Ulrich. 1996. Human resources roles: Creating value, not rethoric. Human resource planning. 19 (3); 38-49 Delaney & Huselid. 1996. The impact of human resources management practices on perceptions of organizational performance. Academy of Management Journal. 39: 949-969 Ferris et al. 1999. Human resources management: Some new directions. Journal of Management. 25 (3): 385-415 Ghozali, Imam, 2001, Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS, Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang. Huselid. 1995. The impact of human resources management practices on turnover, productivity and corporate financial performance. Academy of Management Journal. 38: 635-672

15

Huselid, Jackson & Schuler. 1997. Technical and strategic human resources management effectiveness as determinants of firm performance. Academy of Management Journal. 40: 171-188 Lado & Wilson. 1994. Human resource systems and sustained competitive advantage: a competency-based perspective. Academy of Management Review. 19: 699-727 Lepak & Snell. 1999. The human resource architecture: Toward a theory of human capital allocation and development. Academy of Management Review. 24: 31-48. Miner B, Johns.1980. Theories of Organizational Behavior. USA: The Dryden Press Pfeffer, J. 1982. Organizations And Organization Theory. USA: Pitman Publ. Inc. Schuler & Jackson. 1987. Linking competitive strategies with human resource management practices. Academy of Management Excecutive. 1(3):207-219 Ulrich. 1997. Human Resource Champions: the next agenda for adding value and delivering results. Harvard Business School Press, USA Wiley. 1992. A comprehensive view of roles for human resource managers in industry today. Industrial Management, 27-29 Wright & McMahan. 1992. Theoritical perspectives for strategic human resources management. Journal of Management. 18: 295-320 Lampiran-lampiran

Tabel 1. Bagian I untuk responden 1 sampai 44.

16

Component Matrix a Component 2 3 .154 -.243 -.117 -.157 3.800E-03 -.388 -4.91E-02 -1.90E-02 5.450E-02 -.306 -3.74E-02 -9.69E-02 -.206 -.618 -.252 -.199 -.295 -.468 -6.26E-02 -.413 .151 -.364 .482 -.263 .424 -.166 -.239 9.409E-02 -.168 9.483E-02 .202 -.171 -.209 -6.29E-02 -6.50E-02 -.236 -2.35E-02 8.753E-02 .286 -.102 .689 .216 .673 .176 .443 .448 .387 .482 -.264 .352 .661 .285 .466 -.104 -.259 .362 .274 .106 -.419 -5.70E-02 -.300 .377 .412 .337 .497 1.002E-02 -.359 6.822E-02 .236 .249 -.558 .465 -.446 .326 -.392 .413 -.242 .165 -.383 .257

1 SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 SP6 SP7 SP8 SP9 SP10 CA1 CA2 CA3 CA4 CA5 CA6 CA7 CA8 CA9 CA10 EC1 EC2 EC3 EC4 EC5 EC6 EC7 EC8 EC9 EC10 AE1 AE2 AE3 AE4 AE5 AE6 AE7 AE8 AE9 AE10 .321 .692 .659 .605 .644 .661 8.459E-02 .678 .467 .689 .481 .322 .496 .412 .564 .667 .308 .504 .627 .712 .360 .198 .264 .223 .605 .246 .469 .679 .542 .429 .400 .339 .366 .609 .636 .351 .493 .220 .229 .595

4 .296 .339 .281 .449 .151 -.208 -2.53E-02 -.326 -1.07E-02 .192 .221 -.299 -.228 .379 -9.21E-02 -3.78E-03 -.165 -.250 -.112 -.219 .337 .367 5.313E-02 -7.03E-03 .314 .301 -.275 .212 -.441 -.301 -.316 -.485 -.172 .236 -2.42E-02 7.261E-02 -6.45E-02 -5.39E-02 .319 -.324

Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 4 components extracted.

Tabel 2. Bagian II untuk responden 45 sampai 88.

17

Component Matrix

SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 SP6 SP7 SP8 SP9 SP10 CA1 CA2 CA3 CA4 CA5 CA6 CA7 CA8 CA9 CA10 EC1 EC2 EC3 EC4 EC5 EC6 EC7 EC8 EC9 EC10 AE1 AE2 AE3 AE4 AE5 AE6 AE7 AE8 AE9 AE10

1 .847 .886 .769 -.232 .873 .825 .665 .875 .967 .949 .396 .268 1.607E-02 -8.89E-02 .669 .162 -.540 .873 .772 .728 -.688 -.784 -.742 -.779 .297 -.686 .798 -.203 .146 .791 -.221 -.694 -.570 .194 .154 -3.10E-02 -4.50E-02 -.108 -4.40E-02 .358

Component 2 3 .117 -5.88E-02 5.058E-02 -.400 .186 .330 -.168 .807 .108 -.110 -.185 .482 -.644 6.623E-02 5.016E-02 .293 -.117 7.783E-02 .116 -.102 .559 .221 .596 -.360 .687 -.370 .548 -.274 .483 9.629E-03 .129 -.729 .779 .106 .300 -6.92E-02 6.639E-03 -.525 6.045E-02 -.359 5.933E-02 -.180 .185 -.344 .520 .251 .435 -2.03E-02 .753 .514 .330 -.535 .319 .431 .672 .392 .810 -.273 .376 .401 -.340 .796 .268 .544 .358 .311 .356 -1.64E-02 -2.52E-02 -.117 .333 8.141E-02 .845 .117 .319 .160 .800 -.283 .806 .341

4 5.395E-02 6.770E-02 -.140 -.108 .151 -3.53E-03 .185 .154 8.772E-02 -3.45E-02 -.128 .557 -.465 -.629 -.416 -.247 -7.09E-02 .281 .219 .471 .568 .302 .120 9.335E-02 5.123E-02 -1.96E-02 -.172 4.038E-02 .424 -6.80E-03 .308 .270 .385 .713 .752 .112 .132 -.165 -.264 -9.71E-02

Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 4 components extracted.

18