Anda di halaman 1dari 24

Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik

MODUL PELATIHAN

PMPK FK UGM

RENCANA STRATEGIS BISNIS BAGI RSUD DENGAN PENDEKATAN PROGRAM KLINIK

Modul Pelatihan

PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 1

Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik

MODUL 1 PENGENALAN RENCANA STRATEGIS BISNIS

PENGANTAR Dampak dari kebijakan mengenai BLUD adalah banyak lembaga pelayanan publik terutama RSD, yang berkesempatan untuk mendapatkan fleksibilitas dalam pengelolaan keuangan. Dengan fleksibilitas ini, rumahsakit daerah dapat mengelola sumber daya yang dimiliki untuk pemenuhan kebutuhan pengguna secara cepat dan untuk menghasilkan pelayanan yang lebih bermutu. Dalam jangka panjang, hal ini akan meningkatkan daya saing dan citra rumah sakit daerah.

Selain diberikan fleksibilitas, RSUD yang ingin menerapkan BLU juga diminta untuk berjanji memberikan pelayanan dengan standar minimal yang telah disepakati, merencanakan kegiatan dengan baik untuk menjamin penggunaan sumber daya secara optimal dengan indikator keberhasilan yang jelas, menerapkan sistem keuangan yang menjamin transparansi dan akuntabilitas, serta memiliki tata aturan internal yang juga transparan.

Perencanaan yang baik dengan indikator yang jelas tertuang dalam Dokumen Rencana Strategis Bisnis (RSB) yang berusia 5 tahun dan menajdi dasar untuk menyusun Rencana Bisnis Anggaran. RSB ini akan menjadi salah satu acuan bagi Pemda untuk menilai pencapaian kinerja BLUD. Oleh karena itu membuat Dokumen RSB harus dilakukan secara teliti dan menggunakan perhitungan yang tepat dalam menetapkan indikator dan target keberhasilan.

Modul Pelatihan

PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 2

TUJUAN PEMBELAJARAN

Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik

Dengan membaca modul ini, diharapkan dapat memahami:

1. Hakekat RSD sebagai lembaga usaha yang mempunyai misi Sosial

2. Apa yang disebut sebagai Rencana Bisnis

3. Tujuan penyusunan renstra bisnis dan dinamika lingkungan bisnis

4. Keterkaitan antara perencanaan budgeting dengan perencanaan yang lebih operasional

5. Konsep dan kerangka pikir perencanaan berbasis program klinik

6. Template rencana strategis bisnis berbasis perencanaan klinik

Modul Pelatihan

PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 3

Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik

POKOK BAHASAN HAKEKAT RSD SEBAGAI LEMBAGA DENGAN MISI SOSIAL

Kebijakan desentralisasi merupakan awal terjadinya reformasi dalam bidang pengelolaan sumber daya daerah. Kebijakan ini kemudian diikuti oleh berbagai regulasi yang semakin meningkatkan kewenangan daerah dalam pengelolaan tersebut. Regulasi termutakhir adalah peraturan mengenai Badan Layanan Umum Daerah yang memberikan fleksibilitas pengelolaan keuangan pada institusi pelayanan publik yang memenuhi syarat-syarat tertentu. Kondisi ini menjadikan institusi pelayanan publik seperti rumah sakit menjadi lembaga yang harus menerapkan prinsip-prinsip usaha.

Sebagai BLUD, RSD diberi kesempatan untuk menggali sumber-sumber pendapatan yang dapat berasal dari APBD/APBN, pendapatan operasional (dari hasil pelayanan kepada pengguna), hibah, kerjasama dengan pihak ketiga, hasil investasi maupun pendapatan lain yang sah. Banyak pihak yang memandang bahwa sebagai BLUD, RSD dapat menjalankan bisnis yang berarti mencari keuntungan. Hal ini tentu saja merupakan suatu kekeliruan jika mengacu pada definisi bisnis yang berarti: Bisnis merupakan usaha penyediaan produk dan jasa berkualitas bagi pemuasan kebutuhan customers untuk memperoleh return (pengembalian) jangka panjang memadai bagi kemampuan bertahan dan berkembang bisnis tersebut (Mulyadi, 1997).

Pada definisi tersebut jelas disebutkan bahwa menerapkan prinsip bisnis berarti memberikan produk atau jasa yang bermutu dan benar-benar sesuai dengan kebutuhan pengguna untk kelangsungan hidup organisasi itu sendiri. Hal ini berarti pola lama tidak bisa lagi diterapkan, misalnya pengadaan alat yang di-dropping dari pemerintah tanpa mengindahkan perencanaan RS. Sebaliknya, RSD harus mulai memikirkan mengenai langkah yang harus dilakukan dalam lima tahun kedepan untuk mengantisipasi berbagai kemungkinan. Pola manajemen RS swasta (modern) perlu diterapkan oleh RSD.

Disisi lain, RSD yang BLUD tetap dapat menerima subsidi dari pemerintah (pusat maupun daerah). Hal ini untuk menyokong terlaksananya misi sosial RSD, yaitu memberikan pelayanan kesehatan pada orang miskin dengan mutu yang baik. Sebagai catatan,

Modul Pelatihan

PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 4

Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik

konsekuensi dari pelayanan yang bermutu adalah biaya, dan biaya ini merupakan tanggung jawab pemerintah.

Berdasarkan bagan berikut ini, BLUD adalah lembaga yang barang atau jasa yang bersifat Quasi Public (semi-publik) yang berbeda dengan SKPD biasa (misalnya Dinas) yang menghasilkan public goods dan berbeda pula dengan BUMD yang menghasilkan private goods. Oleh karena itu BLUD masih dapat menerima subsidi berupa pendapatan dari APBD (dan APBN) disamping dapat memungut jasa pelayanan kepada masyarakat.

disamping dapat memungut jasa pelayanan kepada masyarakat. Bagan 1. Konsep BLUD Menurut Permendagri 61/2007 Subsidi ini

Bagan 1. Konsep BLUD Menurut Permendagri 61/2007

Subsidi ini terutama sekali diperlukan bagi RSD yang beroperasi di daerah yang sebagian besar masyarakatnya tergolong miskin atau hampir miskin (near-poor). Pada kondisi tersebut, masyarakat tidak mampu membeli pelayanan kesehatan bermutu baik, sehingga perlu dibantu oleh pemerintah. Mekanisme ini sudah mulai berjalan di beberapa daerah dalam bentuk program Jamkesda (Jembrana, Balikpapan, dan sebagainya). Ini tentu saja sangat tergantung pada kepedualian Pemerintah Daerah terhadap aksesibilitas masyarakat terhadap pelayanan kesehatan di rumah sakit. Bagi daerah dengan PAD-nya kecil dan masyarakat miskinnya banyak (misalnya NTT dan Nias), perlu subsidi dari pemerintah pusat untuk membantu masyarakat mengakses pelayanan kesehatan yang layak di RS.

Modul Pelatihan

PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 5

Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik

Oleh karena itu, pengguna pelayanan di RS dapat digolongkan sebagai pengguna langsung

dan pengguna tidak langsung. Pengguna tidak langsung adalah pemerintah sebagai

pemberi subsidi dan pihak lain (non pemerintah) yang memberikan donasi kemanusiaan

bagi pasien tidak mampu. Ketiga jenis pengguna ini perlu dipenuhi atau dipuaskan

kebutuhannya melalui proses yang bermutu (pelayanan klinik, manajemen operasional,

termasuk manajemen keuangan yang transparan dan akuntabel), sehingga mendatangkan

status keuangan yang sehat bagi RS dan misi RS terlaksana.

Status Keuangan RS dan Menjalankan Misi Strategi Lobbying Memuaskan Memuaskan Pasien yang Memuaskan Pemberi
Status Keuangan
RS dan
Menjalankan Misi
Strategi
Lobbying
Memuaskan
Memuaskan
Pasien yang
Memuaskan
Pemberi Subsidi
Pemberi Donor
Membeli
Kemanusiaan
(perorangan, asuransi,
perusahaan)
Proses Pelayanan
yang Bermutu
Strategi
“dana
Strategi
“jual – beli”
kemanusiaan”
Pertumbuhan dan
Pembelajaran
(SDM)

Bagan 2. Perspektif Balanced Scorecard bagi RS dengan Misi Sosial

Modul Pelatihan

PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 6

Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik

PERENCANAAN STRATEGIS BISNIS Rencana stratejik bisnis merupakan dokumen penting bagi rumahsakit yang akan melakukan transisi dari model manajemen konvensional yang mendapat subsidi penuh dari pemerintah, ke model pengelolaan lembaga publik yang lebih modern. Renstra bisnis akan memberikan guideline bagi manajemen RS, karena dokumen ini berperan sebagai blueprint bagi arah yang akan dituju oleh rumahsakit. Oleh karena itu, tujuan dari penyusunan rencana strategis bisnis adalah untuk merencanaan penggunaan sumber daya yang dimiliki oleh rumahsakit agar dapat digunakan seoptimal mungkin dalam menghadapi kebutuhan target penggunanya. Rencana strategis bisnis merupakan proses berkala untuk menyusun langkah-langkah yang diperlukan guna menjalankan misinya dan mencapai visi yang diinginkan, dengan menggunakan pola pikir stratejik.

Proses penyusunan renstra bisnis dipimpin oleh seorang leader yang akan menggalang konsensus mengenai arah yang ingin dituju dan arah mana yang tidak dituju. Hasil akhir dari perencanaan stratejik ini adalah adanya strategi dan rencana untuk jangka waktu 3 5 tahun kedepan. Dengan demikian, renstra bisnis akan memberikan fokus pada organisasi dan akan menjadi “template” bagi kepala SMF, kepala Instalasi, kepala unit dan sebagainya dalam pengambilan keputusan operasional yang mendukung pencapaian visi dan pelaksanaan misi.

Rencana strategis sebenarnya merupakan bagian dari manajemen strategis, dimana ada dua

aspek lain yaitu berpikir stratejik dan momentum stratejik, sebagaimana yang digambarkan oleh Swayne, et.al. (2006) sebagai berikut. Aspek yang pertama adalah berpikir stratejik, yaitu suatu proses intelektual, suatu cara berpikir atau suatu metode untuk mendorong pemimpin melihat gambaran besar dari apa yang sedang terjadi di lingkungannya dan membandingkannya dengan apa yang telah dilakukan oleh organisasi. Sebenarnya proses berpikir startejik tidak hanya dilakukan oleh pimpinan, melainkan oleh seluruh bagian di rumahsakit. Orang yang berpikir stratejik akan:

1. Memahami dan mengakui realitas perubahan

2. Menanyakan asumsi saat ini dan kegiatan yang ada

3. Membangun pemahaman sistem

4. Memvisikan masa depan yang mungkin

5. Menghasilkan ide-ide baru, dan

Modul Pelatihan

PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 7

Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik

6. Mempertimbangkan kecocokan organisasi dengan lingkungan luar

Aspek ketiga dari manajemen stratejik setelah berpikir stratejik dan perencanaan stratejik adalah momentum stratejik yang merupakan aktivitas sehari-hari dalam menjaga agar strategi yang diimplementasikan dapat mencapai tujuan. Secara spesifik, momentum stratejik berarti:

1. Pekerjaan nyata untuk mencapai tujuan

2. Terkait dengan proses pengambilan keputusan dan konsekuensinya

3. Terkait budaya

4. Membutuhkan antisipasi, inovasi, dan unggulan

5. Mengevaluasi kinerja strategi melalui kontrol

6. Merupakan proses belajar

7. Bertumpu pada penguatan strategic thinking dan perencanaan strategis secara

periodik

STRATEGIC PLANNING Situational Analysis Lingkungan Lingkungan • Analisis Eksternal Eksternal Eksternal •
STRATEGIC PLANNING
Situational Analysis
Lingkungan
Lingkungan
• Analisis Eksternal
Eksternal
Eksternal
• Analisis Internal
STRATEGIC MOMENTUM
STRATEGIC THINKING
• Arahan Strategi
• Aksi/Tindakan
Perumusan Strategi
• Orientasi eksternal
Manajerial
Arahan Strategi
• Analisis Data
Strategi Evaluasi
Strategi Adaptif
• Tantang Asumsi2
Emergent Learning
• Startegi memasuki pasar
• Ciptakan ide-ide baru
• Strategi bersaing
• Re-initiate Strategic
Thinking
Rencana Implementasi
• Strategi pemberian pelayanan
• Strategi pendukung
• Rencana aksi

Lingkungan Eksternal

Bagan 3. Hakikat Manajemen Stratejik (Swayne et al, 2006)

Modul Pelatihan

PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 8

Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik

Sebagai contoh, sebuah RSUD menetapkan visinya melalui konsensus bersama yaitu menjadi RS bertaraf internasional. Strategi yang ditempuh adalah memperbaiki sistem pelayanan yang masih birokratis dan memperbaiki prosedur operasi standar. Momentum strategis pada RS tersebut adalah morning report yang dilaksanakan setiap pagi untuk mengevaluasi setiap perbaikan standar dan sistem yang dilakukan. Morning report juga mendorong terjadinya perubahan budaya dari bekerja sebagai sekedar melaksanakan kewajiban menjadi bekerja untuk menghasilkan output terbaik. Didalamnya terkandung proses belajar terus menerus untuk meningkatkan kualitas output secara kontinyu. Selain itu, juga terdapat budaya mengevaluasi bukan mencari kesalahan orang lain dalam rangka memperbaiki mutu pelayanan dan kinerja organisasi.

Modul Pelatihan

PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 9

Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik

KETERKAITAN ANTARA PERENCANAAN BUDGETING DENGAN PERENCANAAN YANG LEBIH OPERASIONAL Penyusunan rencana strategis bisnis merupakan proses yang kontinyu dan seharusnya memiliki keterkaitan yang sangat erat dengan pengembangan sistem dan sub sistem di rumahsakit. Namun sebelum lebih jauh membahas mengenai kaitan tersebut, ada prasyarat yang harus dimiliki dalam menyusun perencanaan strategis. Prasyarat tersebut adalah adanya komitmen dan kepemimpinan baik di level rumahsakit maupun stakeholder. Horak (1999) menggambarkannya sebagai berikut.

Komitmen dan

Kepemimpinan

Perancangan Sistem

Manajemen Operasional Klinik dan Non Klinik

Pengembangan

SDM

Perancangan Sistem Keuangan

Perencanaan

fisik RS

Peningkatan Kinerja RS dalam rerangka Balanced Scorecard

Perencanaan

Strategis

Bisnis

rerangka Balanced Scorecard Perencanaan Strategis Bisnis Bagan 4. Diadaptasi dari Strategic Planning in Health Care
rerangka Balanced Scorecard Perencanaan Strategis Bisnis Bagan 4. Diadaptasi dari Strategic Planning in Health Care
rerangka Balanced Scorecard Perencanaan Strategis Bisnis Bagan 4. Diadaptasi dari Strategic Planning in Health Care

Bagan 4. Diadaptasi dari Strategic Planning in Health Care (Bernard J Horak, 1999)

Perencanaan strategis bisnis yang disusun tanpa adanya kepemimpinan tidak akan mengandung konsesnsus mengenai arah yang hendak dituju oleh rumahsakit. Kepemimpinan juga menjadi faktor kunci yang penting dalam menggalang komitmen dari seluruh komponen di rumahsakit untuk mengimplementasikan rencana yang sudah dibuat. Sebagaimana dikatakan oleh para pakar, membuat rencana strategis yang baik merupakan proses yang rumit, namun mengimplementasikannya jauh lebih rumit. Jika tidak ada komitmen, maka rasa tanggung jawab terhadap pencapaian target dan kinerja akan sangat minim, bahkan tidak ada.

Modul Pelatihan

PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 10

Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik

Komitmen juga dibutuhkan dari stakeholder eksternal RSUD, khususnya stakeholder kunci. Tanpa adanya komitmen, rumahsakit daerah yang hendak menerapkan pola keuangan Badan Layanan Umum tidak akan mendapat dukungan dari DPRD atau Pemda sehingga tidak akan pernah disahkan menjadi BLU.

Produk akhir perencanaan strategis adalah strategi dan program. Sebagaimana ditunjukkan oleh bagan di atas, bagi RS dengan misi sosial ada strategi yang berbeda untuk diterapkan pada segmen pengguna yang berbeda pula. Dalam hal ini, RSUD memiliki 3 jenis segmen pengguna, yaitu pengguna yang membeli langsung, yang memberi subsidi dan yang membelikan untuk orang lain (donatur kemanusiaan).

Bagi segmen yang membeli langsung, baik perorangan (out of pocket) maupun dengan jaminan kesehatan (asuransi, perusahaan), RSUD dapat menerapkan strategi jual beli. Paket pelayanan “dijual” dengan tarif sama dengan atau lebih tinggi dari unit cost. Jenis sumber pendapatan ini merupakan peluang bagi RSUD untuk “menjual” produk yang disesuaikan dengan kebutuhan dan keinginan pengguna (customize).

Bagi segmen yang memberi subsidi, dalam hal ini pemeirntah, RSUD dapat menerapkan strategi lobby atau negosiasi untuk memperoleh alokasi anggaran kesehatan yang dibutuhkan. Saat ini subsidi bagi pasien tidak mampu dialokasikan melalui program Askeskin. Sedangkan untuk segmen pengguna yang membelikan untuk orang lain, RSUD dapat menerapkan strategi dana kemanusiaan (filantrofi) dengan badan amal, pertunjukkan amal, proposal kemanusiaan dan sebagainya. Rencana strategis bisnis yang telah disusun selanjutnya akan menjadi acuan bagi pengembangan sistem manajemen dan sub sistem di rumahsakit. Sebagai contoh, jika strategi yang ditempuh oleh rumahsakit adalah fokus pada pengembangan layanan Ibu dan Anak sebagai unggulan (centre of excellence), maka langkah selanjutnya adalah menyesuaikan sistem dan sub sistem yang ada dalam layanan Ibu dan Anak tersebut. Misalnya centre of excellence diterjemahkan sebagai pelayanan yang terintegrasi antara rawat jalan, rawat inap dan penunjang yang berada dalam satu lokasi, cepat tanggap terhadap kebutuhan pengguna, akurat, dan cost effective. Dari sistem manajemen operasional klinik, layanan yang terintegrasi akan membutuhkan SOP yang berbeda dengan layanan sebelumnya. Dari aspek SDM, perlu dipikirkan pengembangan skill SDM,

Modul Pelatihan

PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 11

Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik

pengembangan teamwork dan sebagainya. Dari aspek keuangan harus dikembangkan sistem billing dan sistem informasi keuangan yang mampu memberikan informasi keuangan tertentu kepada pengguna (pasien dan keluarganya) maupun kepada manajemen secara tepat waktu dan akurat. Bahkan strategi di level RS ini juga akan mempengaruhi pengembangan fisik RS (bukan sebaliknya). Kapasitas yang harus dibangun, desain bangunan sampai dengan interior menyesuaikan dengan strategi besar RS.

Strategi yang telah di-break down menjadi rencana kerja kemudian diterjemahkan kedalam bahasa keuangan, yaitu kebutuhan biaya dan potensi pendapatan yang dapat diperoleh. Semuanya dibuat dalam kurun waktu 5 10 tahun, tergantung pada eriode perencanaan. Dengan demikian, jelas bahwa antara strategi, perencanaan, dan penganggaran memiliki keterkaitan yang sangat erat dan merupakan hubungan sebab akibat, sebagaimana digambarkan pada bagan berikut.

Modul Pelatihan

PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 12

Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik

PERUMUSAN PENGANGGARAN STRATEGI PERENCANAAN STRATEJIK DAN PEMROGRAMAN Proyeksi kinerja Proyeksi Aktivitas
PERUMUSAN
PENGANGGARAN
STRATEGI
PERENCANAAN
STRATEJIK DAN
PEMROGRAMAN
Proyeksi
kinerja
Proyeksi
Aktivitas
Aktivitas
keuangan
Definisikan
kinerja
Analisis
penciptaan
penciptaan
jangka
bisnis dan
keuangan
Pasar
nilai jangka
nilai jangka
pendek
strategi
jangka
panjang
pendek
(Rencana
panjang
Bisnis
Anggaran)
Trendwatch
Envisioning:
Perencanaan
-
Proy
Penganggara
-
Proy
ing
-
Analisi
Stratejik:
eksi neraca
n
eksi Neraca
-
Asp
s SWOT
-
Tuju
-
Proy
-
Angg
-
Proy
ek
- Misi
an stratejik
eks
aran
eksi laporan
kompetisi
- Visi
-
Inisi
Pendapatan
operasional
pendapaan
-
Asp
- Keyaki
atif stratejik
-
Proy
-
Angg
-
Proy
ek regulasi
nan dasar dan
Programmin
eksi
Arus
aran
Modal
eksi arus kas
-
Kon
nilai-nilai
g
Kas
(investasi)
disi
dasar
-
Prog
-
Angg
ekonomi
-
Strateg
ram
aran Kas
makro
i

Bagan 5. Kaitan Antara Perencanaan dengan Penganggaran (Mulyadi, 1997)

Modul Pelatihan

PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 13

Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik

KONSEP DAN KERANGKA PIKIR PERENCANAAN BERBASIS PROGRAM KLINIK Kondisi yang berkembang saat ini di banyak RS daerah adalah bahwa perencanaan merupakan tugas direktur atau manajemen RS. Bahkan tugas merencana diserhakan kepada bagian perencanaan. Klinisi sebagai tenaga motor penggerak berjalannya rumahsakit tidak dilibatkan atau tidak dimotivasi untuk terlibat penuh dalam proses perencanaan.

Disisi lain, klinisi menganggap bahwa perencanaan sebagai bagian sistem manajemen adalah urusan direksi/pihak manajemen. Padahal, rumahsakit bukan merupakan lembaga birokrat yang kegiatannya bertumpu pada kegiatan yang dilakukan oleh para profesional. Oleh karena itu, sistem manajemen di rumahsakit seharusnya mendukung kinerja para profesional, bukan sebaliknya sehingga menjadikan rumahsakit sebagai lembaga yang birokratis.

Kegiatan pelayanan di rumahsakit berbasis pada kegiatan yang dilakukan di SMF. Para tenaga medis berkelompok dalam SMF-SMF sesuai dengan keahliannya masing-masing. Oleh karena itu, tenaga medis akan menjadi pemimpin dibidang ilmunya masing-masing. Jika rumahsakit memutuskan untuk mengembangkan pelayanan bedah kearah bedah digestif atau ortopedik, maka keputusan itu seharusnya berasal dari kelompok spesialis bedah. Direktur dan tim manajemen tinggal memberikan dukungan yang dibutuhkan dan mengintegrasikan pengembangan tersebut dengan pengembangan dan aktivitas lain di bagian lain di rumahsakit. Dengan model seperti ini, sangat besar peluang bagi dokter spesialis untuk meningkatkan volume kegiatannya sesuai dengan peluang pasar yang dimiliki. Dengan demikian, tidak menutup kemungkinan pula pendapatan yang diperoleh dokter spesialis akan lebih besar dari direktur sesuai dengan kinerja pelayanan yang dilakukan.

Untuk dapat mengembangkan pola manajemen demikian, para klinisi harus mulai menjadi pemimpin untuk pengembangan produk pelayanan dibidangnya masing-masing. Dalam hal ini, para klinisi tersebut dikenal sebagai pemimpin klinik (clinical leader). Sebagai pemimpin, klinisi bertugas untuk menetapkan visi bersama dalam kelompoknya masing- masing yang bisa jadi kemudian membentuk visi rumahsakit. Para klinisi juga bertugas

Modul Pelatihan

PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 14

Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik

untuk memimpin perubahan yang diperlukan dalam kelompoknya masing-masing,

menyusun rencana dan melaksanakan rencana tersebut.

Kegiatan pelayanan di rumahsakit harus merupakan kegiatan yang menambah nilai bagi

pengguna. Kegiatan menambah nilai tersebut dapat dilakukan pada saat sebelum pengguna

menerima pelayanan di RS, pada proses pelayanan di RS dan pasca pelayanan di RS.

Kesemuanya ini merupakan kegiatan inti di rumahsakit yang disebut sebagai aktivitas

pelayanan. Termasuk dalam aktivitas pelayanan adalah identifikasi pasar dan

kebutuhannya, merencanakan kebutuhan RS untuk melayani kebutuhan pasar, inovasi

proses klinik, dan sebagainya. Sedangkan aktivitas pendukung harus merupakan kegiatan

penunjang penambah nilai. Termasuk didalamnya adalah budaya organisasi, struktur

organisasi, norma perilaku, SDM, keuangan, sistem infromasi dan teknologi. Secara lebih

jelas hubungan antara aktivitas pelayanan dengan aktivitas pendukung di RS digambarkan

melalui ilustrasi rantai nilai berikut.

Aktifitas Pra Proses Pasca Pelayanan Pelayanan: Pelayanan: Pelayanan: Proses Pelayanan Klinik Follow-up Nilai
Aktifitas
Pra
Proses
Pasca
Pelayanan
Pelayanan:
Pelayanan:
Pelayanan:
Proses Pelayanan
Klinik
Follow-up
Nilai
yang
Aktifitas
Budaya Organisasi
Asumsi Bersama, Nilai-nilai bersama
didapat
Pendukung
Struktur Organisasi
Fungsi, Divisi, Matriks
Sumber Daya Strategis
Keuangan, SDM, Informasi, Teknologi

Bagan 6. Rantai Nilai (Swayne et al, 2006; diadaptasi dari Porter, Competitive

Advantage; Creating and Sustaining Superior Performance, New York Free Press

1985)

Dengan core business pada pelayanan kesehatan, fokus perencanaan strategis bisnis RS

seharusnya terletak pada aktivitas pelayanan. Visi RS harus diterjemahkan menjadi strategi

yang berbasis pada hasil penilaian terhadap kebutuhan pengguna dan pemberi subsidi.

Modul Pelatihan

PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 15

Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik

Strategi ini yang kemudian diterjemahkan menjadi perencanaan klinik untuk menentukan jumlah pelayanan dan nilai yang akan diberikan pada pengguna maupun pemberi subsidi.

Perencanaan klinik mencakup:

1. Apa saja produk yang dihasilkan? Apa konsekuensi penetapan produk terhadap berbagai hal: SDM, Peralatan, Proses Pelayanan Klinik (Pathways), Fisik Bangunan, Keuangan, dll.

2. Bagaimana dampaknya terhadap cost pelayanan? DRG dll Perencanaan klinik berbeda dengan perencanaan biasa karena pada perencanaan klinik data epidemiologi menjadi basis utama pengembangan produk pelayanan. Trend epidemiologi akan menjadi dasar melakukan proyeksi kebutuhan pelayanan kesehatan di masyarakat yang menjadi sasaran, dan kemudian mengambil keputusan strategis. Dengan mengembangkan perencanaan strategis bisnis berbasis pada pendekatan klinik, peran tim fungsional (klinisi) menjadi lebih menonjol dan melibatkan tenaga ahli yang berasal dari berbagai disiplin ilmu. Yang terpenting adalah pendekatan ini diyakini sebagai metode yang lebih user friendly bagi tim perencana di rumahsakit dibandingkan dengan metode konvensional.

Sebagai contoh, sebuah rumahsakit di kota besar ingin mengembangkan unit pelayanan kanker sebagai salah satu produk unggulan (centre of excellence). Proses penanganan kasus kanker adalah sebagai berikut.

Modul Pelatihan

PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 16

Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik

Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik Bagan 7. Proses Penanganan Kanker di RS Pilihan

Bagan 7. Proses Penanganan Kanker di RS

Pilihan strategi yang dapat diambil oleh RS tersebut adalah fokus pada volume pelayanan (banyaknya jumlah pasien yang ditangani) atau keunikan kasus (teknologi tinggi). Jika fokus pada volume kegiatan, maka pelayanan dapat dikembangkan pada unit rawat jalan atau one day surgery. Sedangkan jika fokus pada keunikan kasus dan dengan demikian konsekuensinya adalah RS harus menguasai teknologi yang tinggi, maka RS tersebut harus mengembangkan pelayanan pelayanan kearah spesialistik dan sub spesialistik.

Pendekatan yang digunakan dalam menyusun perencanaan berbasis program klinik adalah sebagaimana ditunjukkan pada bagan berikut. Visi RS yang dibandingkan dengan hasil analisis terhadap kebutuhan pengguna akan menjadi basis perumusan strategi yang kemudian diterjemahkan menjadi program klinik.

Modul Pelatihan

PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 17

Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik

Vision Environment
Vision
Environment

Market Assessment

Strategy
Strategy

Clinical Program Plan

Demand

Supply

Clinical

Programming

Program Clinical Components Program Plan Service Lines Program and Medical Financial Programs Requirement
Program
Clinical
Components
Program
Plan
Service Lines
Program and
Medical
Financial
Programs
Requirement
Surgical
Programs
Centers of
Excellence
Emergency
Care
Primary Care
Network

Market

Market

Attractiveness

Strategic

Options

Preferred Option Option 1: General Tertiary Care Teaching Hospital Option 2: Specialty Teaching Hospital,
Preferred
Option
Option 1:
General
Tertiary
Care
Teaching
Hospital
Option 2:
Specialty
Teaching
Hospital,
Diag. Center
Option 3:
Community
Hospital
w/CME
Business Demand Environment Projection Market Based Demand Projection Based on Local Data
Business
Demand
Environment
Projection
Market Based
Demand
Projection Based
on Local Data

Population based Demand Projection Based on US Model

Local,

National,

International

Based on US Model Local, National, International Logistical Constraints Consumer Preferences Legislative
Logistical Constraints Consumer Preferences Legislative / Regulatory Constraints
Logistical
Constraints
Consumer
Preferences
Legislative /
Regulatory
Constraints

Bagan 8. Kerangka pengembangan Rencana Strategis Bisnis dengan Pendekatan Berbasis Program Klinik (Harvard Medical International, 2006)

Modul Pelatihan

PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 18

Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik

TEMPLATE RENCANA STRATEGIS BISNIS BERBASIS PERENCANAAN KLINIK Salah satu tantangan bagi rumahsakit daerah di Indonesia dalam mengembangkan rencana strategis bisnis adalah sangat minimnya data yang tersedia. Seringkali data tersedia namun akurasinya diragukan. Bagaimanapun juga, proses perencanaan tetap harus dijalani sehingga tim perencana harus memiliki kreativitas yang tinggi dalam memperoleh data dan menganalisis data yang minim untuk menghasilkan informasi yang diperlukan secara maksimal.

Seringkali proses pengumpulan data dan analisis yang berat mengalihkan perhatian tim perencana dari tujuan semula, yaitu menghasilkan informasi yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan stratejik. Oleh karena itu, modul ini juga dilengkapi dengan template yang akan menjaga agar hanya data yang diperlukan yang dikumpulkan dan dianalisis dan hanya informasi yang diperlukan yang disajikan dalam dokumen perencanaan.

Template yang dikembangkan oleh Pusat Manajemen Pelayanan Kesehatan FK UGM mengadopsi berbagai konsep pengembangan business strategic plan untuk lembaga non for profit maupun untuk lembaga pelayanan kesehatan dan memadukannya dengan pengalaman menyusun business plan atau rencana stratejik di berbagai rumahsakit pemerintah. Template ini dikembangkan atas dasar prinsip berikut:

1. core business rumahsakit adalah pelayanan kesehatan, oleh karenanya data

epidemiologi dari instansi resmi, publikasi hasil penelitian maupun hasil pengamatan akan

menjadi basis analisis pasar disamping data pendukung lainnya;

2. renstra bisnis merupakan alat manajemen untuk menetapkan arah rumahsakit,

mengetahui perubahan lingkungan yang terjadi, menyusun strategi untuk menghadapi perubahan lingkungan dalam rangka mencapai visi, menetapkan target kinerja dan

menyediakan seperangkat indikator untuk mengetahui tingkat keberhasilan strategi;

3. rumahsakit di Indonesia dihadapkan pada kondisi pasar yang tidak stabil, sebagian

mudah terpengaruh oleh trend global sementara sebagian yang lain tidak memiliki bargaining power untuk mengakses pelayanan yang bermutu. RS pemerintah diharapkan mampu melayani semua kalangan tersebut yang tentu saja memiliki need, demand serta kemampuan ekonomi yang berbeda.

Modul Pelatihan

PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 19

Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik

Template ini juga dapat digunakan oleh rumahsakit daerah yang akan menuju pengelolaan keuangan secara BLU karena sudah mengakomodir kebutuhan informasi yang dipersyaratkan dalam PP no. 23/2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum. Berikut ini adalah outline renstra bisnis:

Modul Pelatihan

PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 20

Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik

RENCANA STRATEGIS BISNIS RUMAH SAKIT DAERAH … Tahun 2011 - 2015

I.

RINGKASAN EKSEKUTIF

II.

RENCANA ORGANISASI

 

A. LATAR BELAKANG

1. Berisi sejarah singkat berdirinya organisasi

2. Landasan hukum berdirinya RS

3. Sejarah singkat mengenai tujuan utama BLUD terutama upaya menghadapi

persaingan global

B.

VISI

C.

MISI

D.

TUJUAN

III.

ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS

 

A.

ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

1.

Profil Pasar RS

2.

Peta Persaingan

3.

Anggaran Pemerintah untuk Kesehatan

4.

Analisis Ketersediaan Tenaga Medis di Kabupaten/Kota/provinsi

B.

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

1.

Aktifitas Pelayanan bagi Segmen Pasar yang Membeli Langsung, Mendapat

Subsidi dan Membelikan untuk Orang Lain

a) Pelayanan di Instalasi Rawat Jalan dan Gawat Darurat

b) Pelayanan di Instalasi Rawat Inap

c) Pelayanan di Instalasi Penunjang

Modul Pelatihan

PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 21

Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik

 

2.

Aktivitas Pendukung

a)

Budaya Organisasi

b)

Struktur Organisasi

c)

Sumber Daya Keuangan

d)

Sumber Daya Manusia

e)

Sumber Daya Informasi

f)

Sumber Daya Teknologi

g)

Sumber Daya Fasilitas Fisik (Bangunan dan Peralatan)

C.

ANALISIS SWOT

1.

Kekuatan

2.

Kelemahan

3.

Peluang

4.

Ancaman

D.

ASUMSI-ASUMSI

E.

ISU STRATEGIS/ISU PENGEMBANGAN

IV.

RENCANA PEMASARAN

 

A.

SASARAN, TARGET DAN STRATEGI

1.

Sasaran, indikator dan Target Volume Kegiatan Tahun 2011 2015

a)

Sasaran

b)

Indikator

c)

Target Kinerja Pelayanan untuk Pasien Umum

d)

Target Kinerja Pelayanan untuk Pasien Askes

e)

Target Kinerja Pelayanan untuk Pasien Jamkesmas

2.

Strategi

B.

STRATEGI PEMASARAN

1.

Kebijakan Tarif Pelayanan

2.

Pengembangan Produk Baru (Program Klinik)

Modul Pelatihan

PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 22

Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik

V.

RENCANA MANAJEMEN RS

TAHUN 2009 2013

 

A.

KONDISI MANAJEMEN DAN STAF

B.

PROYEKSI KEBUTUHAN SDM

C.

PROYEKSI KEBUTUHAN PENGEMBANGAN SUB SISTEM

D.

STRATEGI PEMENUHAN KEBUTUHAN SDM DAN SUB SISTEM

VI.

PROGRAM TAHUN 2009 2013

VII.

RENCANA KEUANGAN

 

A.

ASUMSI KEUANGAN

B.

PROYEKSI PENDAPATAN RS

TAHUN 2009 2013

1.

Pendapatan dari Pelayanan

2.

Pendapatan dari APBD/APBN

3.

Pendapatan dari HIBAH

4.

Pendapatan dari kerjasama

5.

Pendapatan lainnya yang sah

C.

PROYEKSI BIAYA RS

TAHUN 2009 2013

1.

Biaya Langsung

a) Biaya Pelayanan untuk Segmen Umum

b) Biaya Pelayanan untuk Segmen ASKES

c) Biaya Pelayanan untuk Segmen JAMKESMAS

2.

Biaya Tidak Langsung

D.

PROYEKSI LAPORAN ARUS KAS

E.

PROYEKSI NERACA

Modul Pelatihan

PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 23

Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD dengan Pendekatan Program Klinik

REFERENSI DAN BAHAN BACAAN

dengan Pendekatan Program Klinik REFERENSI DAN BAHAN BACAAN Harvard Medical International (2006), One World, One

Harvard Medical International (2006), One World, One Medicine Horak, Bernard J (1999), Strategic Planning in Health Care Lloyd, Chuff (1999) Business Planning; A Step by Step Guidelines to Make a Business and Marketing Plan, MAUS Business System, North Sydney, Australia. Management Science for Health (2005), A guide on Preparation of a Hospital Strategic Business Plan, United States Agency for International Development Napier, et al (1998), High Impact Tools and Activities for Strategic Planning, McGraw Hill Company, New York. Trisnantoro (2005), Aspek Strategis Manajemen Rumahsakit; Antara Misi Sosial dan Tekanan Pasar, Andi Offset, Jogjakarta

Modul Pelatihan

PENGENALAN RENCANA STRATEGI BISNIS | 24