1.

PROIECTELE NATUR I SCOP

n zilele noastre, schimbarea a devenit o trstur obinuit, constant, a vieii. Multe dintre aceste schimbri mbrac forma proiectelor i sunt adesea conduse i controlate de ctre manageri ale cror experien i dexteriti au fost dobndite n urma operaiilor de zi cu zi. Dar fiecare proiect este unic, i acesta este unul din motivele pentru care fiecare proiect solicit, pentru a fi bine condus i finalizat, o sum de nsuiri i priceperi, n mare parte diferite de cele cerute de managementul operaiilor de rutin. Proiectele comun sau neobinuit? n anii 90, proiectele au devenit o prezen tot mai frecvent n viaa de zi cu zi a tuturor i cu precdere a organizaiilor din dou motive: 1) contientizarea n tot mai mare msur a faptului c proiectul poate fi un instrument puternic al managementului unul care sporete abilitatea managerilor n a planifica, direciona i utiliza efectiv resursele organizaiei; 2) creterea competitivitii i volatilitii mediului de operare al fiecrei firme; pentru a supravieui i prospera n acest climat ostil i solicitant, firmele au nevoie s dezvolte i s utilizeze abilitatea de a reaciona i rspunde rapid la nevoile clienilor lor. Proiectele mari sau mici? n ciuda acestei utilizri pe scar larg a proiectelor, este evident c multe dintre ele pe care le cunoatem cu toii sunt deosebit de costisitoare i se refer la rezultate importante (exemplu modern al acestor proiecte masive este proiectul american omul pe lun). Dar nu toate proiectele sunt masive, necesitnd miliarde de dolari, implicnd decade pentru finalizarea lor sau o tehnologie deosebit de sofisticat. Proiectele pe care firmele le implementeaz se refer adesea la durate mai scurte de timp i la activiti mai puin costisitoare, precum lansarea unui nou produs sau redecorarea unui punct de vnzare. Proiectele construcii sau idei? Aceste proiecte nu se refer numai la rezultate materiale tangibile, ci pot implica i culegerea de informaii, schimbarea structurilor organizaionale sau influenarea opiniilor i comportamentelor altora (de ex. campaniile promoionale destinate s ne conving s cumprm un anumit produs, s controlm cantitatea de alcool pe care o consumm sau dieta pentru a reduce riscul bolilor de inim). Adesea proiectele au ca scop schimbarea modului n care facem anumite lucruri. De exemplu, procesul cheie n vederea creterii eficienei este vzut a fi, de ctre multe firme, o niruire continu de pai mruni. Totui, se ntlnesc i situaii n care este necesar un pas mare, chiar un salt nainte. Aceti pai mari sunt adesea denumii proiecte i variaz considerabil n ceea ce privete mrimea, costul i durata. Proiectele munc sau distracie? Experiena n ceea ce privete proiectele nu se limiteaz la nivelul organizaiilor, existnd de asemenea proiecte care ne reflect nevoile i dorinele individuale. Ele pot: - avea orice dimensiune, de la mic la mare; - necesita zile sau decade pentru a fi realizate; - presupune costuri de la zeci la miliarde de dolari; - urmri rezultate ce pot fi tangibile sau intangibile; - implica un numr diferit de participani, de la nivel de persoan la nivel de naiuni. n ciuda diversitii evidente n privina rezultatelor, mrimii, costurilor sau duratei, toate aceste proiecte au o serie de caracteristici comune: 1. Orice proiect implic oameni: proiectele au n centrul lor omul ele solicit, indiferent de durat sau rezultate, abiliti umane pentru a crea, planifica i conduce procesele i activitile implicate, pentru a permite cursului i coninutului proiectului s se adapteze i s se schimbe n funcie de cerinele lumii reale. 2. Fiecare proiect este, n felul su, unic: fiecare proiect are, n miezul su, trsturi care i sunt proprii; n unele proiecte influena acestor trsturi este considerabil, fcnd ca proiectul s fie singular de exemplu, construcia zidului chinezesc a fost un proiect ntru totul unic, care nu se va repeta altundeva,
1

n timp ce un proiect pentru construirea unor locuine standard ntr-o anumit zon i limiteaz unicitatea la acei factori specifici zonei n cauz. 3. Fiecare proiect exist pentru o perioad de timp limitat i definit: aceasta nseamn c proiectul are o durat de via limitat (el nu poate continua la nesfrit) i va ajunge la un moment n timp cnd va fi considerat realizat. 4. Fiecare proiect are de a face n primul rnd cu schimbarea: n timp ce operaiile curente se caracterizeaz cu precdere prin continuitate, predictibilitate i stabilitate, activitile presupuse de un proiect au de a face aproape n mod exclusiv cu schimbarea cu drmarea a ceea ce este vechi i nlocuirea acestuia cu noul. 5. Orice proiect presupune rezultate sau inte bine definite: fiecare proiect are eluri, inte, obiective i seturi de rezultate dorite, care, la rndul lor, pot fi mprite n sub-obiective, cu rolul de a ajuta n planificarea, controlul i managementul proiectului. 6. La realizarea fiecrui proiect contribuie o varietate de resurse: de exemplu, un proiect pentru reducerea nivelului criminalitii locale necesit informaii referitoare la natura i localizarea infraciunilor trecute, infractori i victime, ca i abilitatea de a analiza aceste informaii. Fiecare din aceste informaii se pot obine din diferite surse i vor fi necesare n diferite momente ale proiectului. Proiectele i activitile de zi cu zi Proiectele au finaliti i rezultate clar definite, au de a face cu schimbarea, sunt unice, necesit resurse flexibile, n timp ce operaiile de rutin se caracterizeaz prin stabilitate, continuitate i repetitivitate. Datorit acestor diferene, proiectele trebuie s fie organizate, planificate i conduse n moduri ce difer de cele uzitate n activitatea de zi cu zi. Lista de verificare Gndii-v la o sarcin pe care ai ndeplinit-o de curnd. Scriei, ntr-o singur propoziie, ce ai realizat prin ndeplinirea acelei sarcini. Rspundei urmtoarelor ntrebri referitoare la acea sarcin: Avea data de pornire definit? Avea o dat de finalizare definit? Implica conlucrarea dv. cu alte persoane? A implicat schimbarea a ceva? Sarcina avea un rezultat clar i bine definit? Era un rezultat neobinuit? Dac da, era neobinuit pentru c: - nu a mai fost realizat vreodat? - dv. nu l-ai mai realizat vreodat? - era unic? Sarcina a implicat participarea unor oameni cu specializri diferite? Cheia: dac acumulai 7 sau mai multe rspunsuri da, nseamn c v-ai aflat n faa unui proiect; 5 sau mai puine rspunsuri da, ai fost n faa unei sarcini de rutin. ntre 5 i 7 da, nseamn fie c nu v-ai definit clar sarcina, fie c ai avut de ndeplinit o sarcin de rutin foarte neobinuit. Proiectele o definiie n lumina considerabilei varieti de proiecte existente, i a ceea ce s-a spus i scris n domeniu, nu este deloc surprinztor c literatura de specialitate conine o multitudine de definiii pentru proiect: de la un plan sau o schem, pn la definiii ce scot n eviden riscul, incertitudinea, paii n necunoscut . Un proiect este o succesiune de activiti conectate, ntreprinse pentru o perioad limitat de timp i destinate s genereze un rezultat unic dar bine definit. Se poate, deci, apela la un proiect pentru: a reorganiza firma sau un compartiment al acesteia; a mbunti performanele firmei; a introduce un nou mod de a face lucrurile;
2

 a renuna la un vechi mod de a face lucrurile; a influena modul n care oamenii gndesc sau simt cu privire la ceva. Proiectul este ns doar unul din multele instrumente pe care managerii le utilizeaz i ei trebuie s neleag nu numai cnd s-l utilizeze ci i, poate mai important, cum s-l utilizeze. Proiectele dimensiunile cheie Muli manageri cad n capcana gndirii unui proiect doar n termeni de rezultate sau performan. Cnd definim, conducem, planificm, monitorizm i controlm un proiect trebuie ns s o facem lund n considerare toate dimensiunile cheie interrelaionate ale proiectului: natura rezultatelor sau performanei, timpul necesar pentru atingerea acelei performane, costul tuturor resurselor implicate n proiect. Prezena i influena revoluiei calitii la sfritul secolului XX au impus adugarea unei a 4-a dimensiuni, respectiv a calitii sau potrivirea cu ceea ce ne-am propus n ceea ce privete rezultatul proiectului. Ciclul de via al proiectului Fazele ciclului de via al proiectului sunt: 1. Concepia: de-a lungul acestei perioade, proiectul este identificat, este analizat fezabilitatea sa i se ntocmesc estimrile iniiale cu privire la costuri. Se predefinesc, de asemenea, performana urmrit i timpul necesar. Sfritul acestei faze, de-a lungul creia proiectul este comparat cu alte proiecte sau standarde de performan, va fi marcat prin decizia de a implementa sau nu proiectul. Decizia de implementare va conduce la urmtoarea faz de dezvoltare, n timp ce decizia contrar va avea ca efect moartea proiectului. 2. Naterea i dezvoltarea: de-a lungul acestei faze proiectul este dezvoltat n detaliu i se iau decizii cu privire la cine, ce i cnd va trebui s ndeplineasc activitile i sarcinile previzionate. Se redefinesc, de asemenea, costul i timpul estimate. 3. Maturitatea: este faza n care se desfoar cea mai intens munc i care impune de aceea proceduri de monitorizare, control i previzionare atente, care s anune managerul de proiect ce s-a fcut i ce nu, ce s-a cheltuit i ce nu s-a cheltuit, ce ar fi trebuit i ce nu ar fi trebuit s se fac. La sfritul acestei faze, proiectul va fi adus la ndeplinire iar rezultatul va fi predat celor care urmeaz a-l utiliza. 4. Senectutea i finalizarea: este faza ce implic un ritm redus al activitii, revizuirea i auditul proiectului i, n final, destrmarea echipei de proiect. Cererile i nevoile de resurse i efort pe care le manifest diferitele faze ale ciclului de via ale proiectului sunt i ele diferite. Pentru cele mai multe proiecte, maturitatea, care urmrete ducerea lucrurilor la ndeplinire, implic cel mai ridicat nivel al resurselor. Conducerea proiectelor Procesul managementului este adesea privit ca o jonglerie n care managerul se lupt s pstreze echilibrul ntre nevoile adesea contradictorii ale organizaiei, clienilor, membrilor echipei, etc. Un bun manager de zi cu zi va negocia n privina celor 4 dimensiuni timp, performan, calitate i cost pentru a satisface diferitele nevoi. Unul din modurile n care poate fi privit procesul managementului de proiect este cel al unui proces de conversie, n care procesul dorit se obine dintr-o varietate de input-uri: informaii: referitoare la timp, cost, performan, calitate, client; oameni: cu priceperile, abilitile, nevoile, experiena lor; resurse: materiale, de timp i de bani. Rolul managerului de proiect este unul esenial n cadrul acestui proces de transformare; el va trebui s realizeze un echilibru ntre nevoile contradictorii ale clientului, proiectului i echipei sale. Managerul de proiect trebuie de asemenea s asigure integritatea proiectului, aplannd conflictele i rivalitile care pot conduce uor la erodarea definiiei originale a rezultatului ateptat, costului sau duratei proiectului, i rezolvnd posibilele probleme ce pot aprea. Ca lider al echipei de proiect, el trebuie s conduc i s motiveze membrii echipei - care vor fi parte a acesteia doar pe perioada derulrii proiectului i care pot fi mprumutai de la alte compartimente funcionale. n selecia echipei managerul se va asigura de prezena tuturor abilitilor necesare la membrii acesteia, iar la finalul misiunii va realiza transferul membrilor echipei nspre alte roluri.
3

2. ALEGEREA PROIECTULUI
Risc i incertitudine Toate proiectele au n vedere schimbarea, iar procesul schimbrii are o aciune ambivalent, att ca oportunitate pentru obinerea succesului, ct i ca risc de a experimenta eecul. Proiectele de succes nu sunt numai conduse, planificate i controlate cu pricepere i ndemnare, ele sunt de asemenea alese cu grij i nelepciune, cu o clar nelegere a riscurilor implicate. Incertitudinea poate fi dat de lipsa de informaii referitoare la durata, apariia sau importana unor evenimente ce vor avea loc n viitor. Riscul este gradul estimat al incertitudinii. Riscul revoluie sau evoluie? Proiectele reprezint schimbri deliberate i asumate n ceea ce privete aciunile pe care le ntreprindem i modul n care le ntreprindem. n consecin, nivelurile de risc vor urma pai asemntori cu cei ai schimbrii. Una din aciunile cheie n conducerea cu succes a unui proiect este asigurarea c schimbrile ce pot aprea sunt acceptabile i tolerabile. Pentru a putea realiza aceasta este nevoie s le evalum ct de riguros putem. Acest proces nu poate elimina riscurile, dar le poate minimiza. Reducerea riscului ntruct nu putem eradica riscul i incertitudinea din calea proiectelor, ceea ce trebuie s facem, dac dorim s obinem succesul, este s le limitm influena asupra proiectelor. Pentru a face aceasta, vom avea nevoie s: 1. identificm tipul, nivelul i sursa riscului ntrezrit; 2. urmm paii necesari (dac este posibil) pentru a reduce sau elimina acel risc; 3. decidem dac s acceptm sau nu acel risc. Aceast succesiune n 3 faze este parte integrant a unui proces mai important al evalurii i alegerii proiectului, utilizat adesea pentru a examina o serie de proiecte alternative i a ne da posibilitatea s alegem pe care dintre ele dorim s-l implementm. Primul pas n reducerea nivelului riscului este identificarea naturii i sursei riscului. O metod pentru a realiza aceasta este utilizarea unei matrice a riscurilor. Rezultatul proiectului S-a mai fcut Niciodat nu a fost bine fcut bine nainte Rolul schimbrii asupra proiectului S-a mai fcut bine nainte Niciodat nu a fost bine fcut Risc sczut Risc moderat Risc moderat Risc nalt

Matricea riscului ansa i consecinele Dac am identificat cauza i nivelul riscului asociate proiectului, vom avea nevoie s determinm i consecinele sale, deci va trebui s urmrim: - ansa / probabilitatea ca riscul luat n considerare s se produc; - consecinele poteniale ale riscului. De exemplu, un risc care are o probabilitate ridicat a producerii necesit o aplecare mai atent asupra sa din simplul motiv c este mai probabil s se ntmple, n timp ce un risc ce are o probabilitate mai mic de producere este mai puin solicitant din punct de vedere al informaiilor necesar a fi analizate. Totui, aceast imagine se poate schimba cnd privim la consecinele riscului. De exemplu, un risc ce are probabilitatea de apariie o dat la 100 de ani va aprea a fi unul care nu ne-ar solicita prea mult atenia.
4

Dac, totui, acel risc se produce i are ca efect moartea a 2 milioane de persoane, el este ndreptit la mai mult atenie. Aceast legtur ntre probabilitatea de apariie a riscului i consecinele pe care acesta le va produce dac va avea loc este una foarte important. Ea ne va oferi, chiar dac va trebui s estimm sau s ghicim consecina i frecvena, o baz pe care s putem fundamenta ncercarea de a reduce riscul. De exemplu, dac produsul dintre probabilitatea de apariie a riscului i consecin este mare vom avea nevoie de date suplimentare pentru (de)limitarea riscului. Dac produsul este mic vom avea 2 variante: 1. ne vom decide asupra unei strategii n funcie de datele pe care le deinem; 2. vom ignora riscul pn cnd fie probabilitatea sa de apariie, fie consecinele pe care le-ar putea determina producerea sa ar crete. Reducerea riscului Urmtorul pas n procesul alegerii unui proiect const n ncercarea de a reduce nivelul riscului implicat. O modalitate prin care poate fi atenuat impactul riscului legat de proiect const n utilizarea studiilor de fezabilitate a cror ntocmire implic de regul participarea unor echipe interdisciplinare formate din 2-3 persoane care urmresc obiectivul de a rspunde unor ntrebri precum: ct de mult va dura n realitate realizarea proiectului, dac este posibil, sau ct de mult va costa. Un bun studiu de fezabilitate va ndeprta ideile greite sau false, va identifica drumurile fr ieire, evideniind clar riscurile i beneficiile, alturi de recomandrile privind pasul urmtor. Acest pas include o evaluare suplimentar a riscurilor implicate i poate fi realizat cu ajutorul prototipurilor i/sau al ncercrilor. Un prototip const de regul ntr-o prim ncercare de producere a rezultatului vizat, n timp ce ncercarea const n expunerea rezultatului prototipului unor utilizatori prietenoi. Aceste aciuni ne vor oferi mai multe informaii referitoare la riscurile pe care le poate genera proiectul, ct i oportunitatea de a reduce aceste riscuri. Dei att prototipurile ct i ncercrile presupun costuri, ele pot fi mai mici dect cele ce ar fi determinate de eecul proiectului n lipsa prototipurilor i ncercrilor. Cum alegem proiectul potrivit? Tehnicile utilizate pentru evaluarea i alegerea proiectului pot fi de natur numeric sau nonnumeric. Dar, oricare le-ar fi tipul sau sursa, ele trebuie s fie: - uor de utilizat; - necostisitoare n raport cu costul proiectului; - flexibile i capabile s rspund la schimbri; - compatibile cu modul de operare ales; - capabile s genereze rezultate care s fie nelese i acceptate; - realiste din punct de vedere al datelor de intrare de care au nevoie, ct i din punct de vedere al manierei de utilizare a datelor. Pentru firme sau societi lucrative, ele se vor msura n termeni precum: - profitabilitate; - poziie competitiv; - utilizare eficient a resurselor. n ceea ce privete organizaiile non-profit, proiectele de succes se vor msura n funcie de modul de alocare a resurselor - limitate i scumpe capital i resurse umane; asigurarea c acele resurse sunt utilizate eficace i eficient. Obiectivele proiectare i organizare Oricare ar fi obiectivele proiectelor, pentru a avea succes, ele trebuie s fie compatibile cu elurile i obiectivele firmei n ansamblul su, care adesea sunt cuprinse n ceea ce se numete strategia firmei. Aceasta se refer la viitorul firmei, iar obiectivele sale se refer la: - organizaie ca ntreg mai curnd dect la prile sale componente; - termen lung mai curnd dect termen scurt sau mediu; - elul major al activitilor firmei. Dac proiectele nu demonstreaz compatibilitatea cu aceste obiective organizaionale strategice, ele ne vor duce att la eec ct i la respingere. Un mod de a evita aceste situaii i de a realiza compatibilitatea este de a construi i utiliza arbori ai obiectivelor sau ierarhii ale acestora. Ele constau n
5

nite diagrame structurate care leag obiectivele urmrite a fi atinse i pot ajuta la identificarea conflictelor dintre obiectivele firmei i cele ale proiectului, sau a celor ce pot aprea ntre diferitele proiecte. Un alt mod de a asigura aceast compatibilitate este utilizarea listei de verificare a obiectivelor proiectului, care ofer creatorului proiectului o modalitate de a verifica proiectul i concordana acestuia cu scopurile pe care firma i le-a fixat. Coninutul listei va reflecta, desigur, natura i direcia obiectivelor firmei. Alegerea proiectului Alegerea unui proiect pentru implementare solicit o decizie formal contient, ale crei consecine implic cheltuieli i riscuri. Aceast decizie este adesea luat de un manager de nivel superior sau de un grup de manageri de nivel superior. n firmele mari, aceste grupuri sunt adesea numite comitete pentru investirea capitalului, datorit rolului lor n controlul i alocarea capitalului - adesea limitat necesar proiectelor. n firmele mici sau n departamentele firmelor mari, alegerea poate fi fcut de ctre indivizi, precum proprietarul sau patronul firmei, directorul general, sau eful de departament. Aproape ntotdeauna, cei ce iau decizia se afl n faa unor cerine privind capitalul care sunt mai mari dect disponibilul, trebuind s aleag ce proiect s implementeze. Aceast alegere poate fi fcut n moduri diferite, dar oricare ar fi alegerea fcut, aceasta trebuie s ofere sigurana c oricare ar fi proiectul ales pentru a fi implementat, acesta: - contribuie la supravieuirea i bunstarea firmei; - nu implic riscuri previzibile majore; - are obiective compatibile cu cele ale firmei. Alegerea non-numeric Pot aprea situaii n care proiectele nu sunt nsoite de suficiente informaii pe care s se fundamenteze. Acest lucru se poate ntmpla, de exemplu, cnd este necesar o reacie rapid la anumite circumstane sau cnd informaiile necesare fie nu sunt disponibile, fie obinerea lor ar fi prea costisitoare. Crizele operaionale acest tip de situaie apare adesea n momentul n care devenim contieni de evenimente iminente precum furtuni, inundaii, cutremure i cnd, de exemplu, avem nevoie s achiziionm carton pentru a ne proteja geamurile de la a sri n aer sau s construim un dig pentru a feri firma de efectele unei inundaii. Eecul unor astfel de operaiuni ar avea ca rezultat pierderea capacitii de a produce sau comercializa bunurile care fac obiectul activitii noastre. Cerine legale legile i reglementrile legal instituite care ne spun ce putem i ce nu putem face n firma noastr sunt adesea subiect al schimbrii sau reinterpretrilor i, n consecin, se va schimba i modul de operare n cadrul firmei. Proiecte viznd bunstarea salariailor sunt n general preocupate de oferirea sau mbuntirea unor faciliti acordate salariailor: cantine, sli de sport, parcri. Aceste proiecte implic niveluri mari ale costurilor i deci, un management atent, deoarece ele rareori genereaz venituri financiare. Avantajul competitiv n mediul de afaceri puternic competitiv i adesea volatil al acestor timpuri, abilitatea unei firme de a-i menine un avantaj competitiv fa de rivalii si poate aduce o contribuie major n ceea ce privete profitabilitatea sa. n aceste circumstane, o firm poate apela la un proiect fr a urma procedurile standard de evaluare pentru a economisi timp, a fi prima pe o anumit pia sau a scdea riscul ca informaiile pe care le deine s se scurg ctre rivali. Ordonarea / poziionarea este o tehnic utilizat adesea pentru a ordona un grup de proiecte similare. Se bazeaz pe evaluarea proiectelor dup o serie de parametri majori. Proiectul cu cel mai bun punctaj este apoi ales pentru a fi implementat. Parametrii selectai vor reflecta natura proiectului dar vor trebui s fie aplicabili tuturor proiectelor. Alegerea numeric Pentru multe proiecte, natura i mrimea consecinelor i riscurilor implicate fac necesar evaluarea cu mult mai mult atenie, ceea ce se poate face prin recurgerea la metode bazate pe date numerice. Perioada de recuperare a investiiei de exemplu, un proiect al crui cost cu implementarea este de 10.000$ poate determina profituri anuale de 2.500$. Perioada de recuperare a investiiei va fi n acest caz de 4 ani (costul implementrii/profitul anual). n momentul comparrii proiectelor, va fi ales cel care are perioada de recuperare a investiiei cea mai mic.
6

Dezavantajele acestei metode sunt date de faptul c ea pornete de la prezumiile c: - nu intereseaz cash-flow-urile ce au loc dup perioada de recuperare a investiiei n ciuda faptului c dac proiectul implic echipamente, acesta va avea valori fracionate i va putea presupune, de asemenea, costuri de operare i de ntreinere n cretere, pn la sfritul vieii sale; - valoarea banilor nu se modific n timp. Indicele de recuperare a investiiei se calculeaz prin raportarea profitului anual la costul implementrii proiectului. n exemplul dat, indicele de recuperare a investiiei va fi de 25%. Cnd se utilizeaz aceast metod se va alege proiectul cu cel mai nalt indice de recuperare a investiiei. Dei metoda este simpl i uor de utilizat, are o serie de limite, date de faptul c: - nu ia n considerare modificarea n timp a valorii banilor; - calculeaz un indice mediu de recuperare a investiiei pentru perioada considerat; - poate ignora faptul c echipamentul va avea valori fracionate i costuri de operare i ntreinere tot mai mari pn la sfritul vieii sale de funcionare. Acest inconvenient poate fi depit prin utilizarea metodelor de estimare a modificrii valorii echipamentului urmate de recalcularea valorilor capitalului i a veniturilor pentru fiecare an. Valoarea prezent net este o metod ce ia n considerare faptul c valoarea banilor se modific n timp, prin raportarea tuturor ctigurilor viitoare ale proiectului la valoarea prezent (actual). Vp = valoarea prezent Vv Vv = valoarea viitoare Vp = Ecuaia utilizat: n n = numrul de ani (1 + r ) r = rata estimat a dobnzii sau costul capitalului. Cu o rat a dobnzii estimat de 10%, un proiect al crui cost de implementare este de 400$ iar profiturile estimate sunt: Anul 1 2 3 4 Profit anual 120 150 140 160, va avea urmtoarele valori prezente nete: Anul 0 1 2 3 4 Profit anual -400 120 150 140 160 (1+0,1)1 (1+0,1)2 (1+0,1)3 (1+0,1)4 109,10 123,97 105,20 109,30 valoare prezent total 447,57 valoare prezent net 447,57 400 = 47,57. Acest proces transform toate cash-flow-urile previzionate n valoarea lor la momentul lurii deciziei. Dac suma acestora este mai mare dect costul implementrii, valoarea firmei va crete iar proiectul este aductor de ctiguri. Cu ct mai mare este aceast diferen, cu att proiectul este mai profitabil. Rata profitabilitii raportul dintre suma valorii prezente nete i capitalul necesar pentru implementarea proiectului. Pentru ca un proiect s fie acceptabil, valoarea acestui indicator trebuie s fie supraunitar i cu ct aceast valoare este mai mare, cu att mai multe anse are proiectul s fie cel ales. n exemplu dat, 447,57/400=1,119.

3. ORGANIZAREA PROIECTULUI

Dezacord i conflict Proiectele de succes trebuie s contribuie la supravieuirea i bunstarea organizaiei client, s nu implice riscuri previzibile excesive i s aib asociate obiective compatibile cu obiectivele generale ale organizaiei client. n plus, ele trebuie s fie organizate, structurate i conduse astfel nct s rspund nevoilor adesea conflictuale ale organizaiei client, proiectului n sine i echipei chemat s l implementeze. Pentru a rspunde acestor nevoi, clientul s-ar putea s-i doreasc: - o puternic implicare i influen asupra tuturor deciziilor ce privesc proiectul; - libertatea de a schimba sau modifica obiectivele proiectului cum i cnd solicit acest lucru; - o echip constituit din persoane obediente lui. Spre deosebire de acesta, echipa de proiect s-ar putea s-i doreasc: - prezena continu a unui manager de proiect cu autoritate clar i necondiionat n privina tuturor aspectelor ce privesc proiectul; - membrii care s fie direct responsabili numai n faa managerului de proiect; - libertatea de a lua decizii fr a fi constrns de interferene din afara sa; - o identitate clar, separat de cea a firmei client. Acest conflict deja evident ntre cele 2 tipuri de nevoi se intensific mai mult n momentul cnd privim cerinele proiectului n privina obiectivelor sale, care trebuie s fie clare, neambigue, specifice i fixe. Aceste obiective trebuie, de asemenea, s fie exprimate n termeni ceri referitori la timp, bani, performan i calitate. O alt nevoie imperativ o reprezint existena de resurse suficiente n ce privete banii, echipamentul i personalul calificat care s asigure ndeplinirea tuturor obiectivelor fixate. Cluburi, companii, conglomerate i ri Organizaia este adesea definit drept un aranjament sistematic de pri i elemente avnd un anumit scop, dar ea poate fi privit i ca o asociere voluntar de persoane ce acioneaz n direcia ndeplinirii unor obiective alese. Cuvntul organizaie este adesea utilizat pentru a descrie multe din cluburile, grupurile, instituiile sau societile n care lucrm sau ne distrm i acestea pot varia semnificativ n privina mrimii i complexitii. Ele pot fi, de exemplu, ierarhice, avnd definite clar roluri formale i niveluri ale puterii, sau aproape organice n form, foarte limitate n privina ierarhiilor i structurilor formale. Aceste organizaii ne ofer bunuri sau servicii, ne educ copiii, influeneaz deciziile politice i ne ofer bani n schimbul serviciilor sau aptitudinilor pe care le avem. Ele furnizeaz de asemenea resursele pentru cea mai mare parte din proiecte i pot fi adesea, ntr-o form sau alta, clieni pentru care sunt create i conduse proiectele. n ciuda acestei varieti i diversiti, toate organizaiile au 2 caracteristici de baz: - constau din asocieri de indivizi care mprtesc un scop comun; - au sau utilizeaz sisteme att de tip formal ct i informal. Aceste sisteme organizaionale sunt preocupate de: - politica puterii i influenei; - deciziile privind alocarea i utilizarea resurselor materiale, financiare i informaionale; - atribuiile i responsabilitile privind ocupaiile, rolurile, posturile. Aceste caracteristici comune fac ca toate organizaiile s aib: - lideri cu diferite niveluri de putere formal i informal; - structuri ce pot fi rigide sau flexibile i se refer la roluri, responsabiliti i ocupaii; - proceduri preocupate de modurile n care sunt atinse obiectivele organizaiei. Totui, chiar dac exist lideri, structuri i proceduri, avem nevoie de ingredientul vital pe care-l reprezint oamenii. Oamenii sunt cei ce dau via organizaiei i fr ei liderul nu poate conduce iar structurile i procedurile vor rmne ineficace.

Proiectele i organizaiile La o prim vedere, comparaia dintre proiecte i organizaii ne duce la concluzia c ele au foarte multe n comun: ambele urmresc obiective, inte i scopuri ca rezultate i n ambele oamenii sunt elementul vital; ambele au lideri, structuri, sisteme i proceduri. Totui, la o privire mai atent, vom observa c diferenele apar (i sunt majore) n privina modului n care proiectele i respectiv organizaiile sunt organizate i conduse. Prima diferen are n vedere orizontul temporal al activitii: organizaiile sunt preocupate cu precdere de o existen ndelungat i de obiective pe termen lung. Obiectivul lor principal l reprezint supravieuirea, continuarea existenei, i pentru a-l atinge, ele sunt adesea gata s sacrifice scopurile originare sau s-i modifice radical forma sau structura. Supravieuirea nu este un obiectiv legat de timp ci unul continuu, permanent. Nu mai puin ns, organizaiile i conduc, coordoneaz i controleaz i detaliile activitilor pe termen scurt sau mediu. n schimb, proiectele sunt efemere prin nsi natura lor. Ele exist numai pentru o perioad scurt de timp n comparaie cu organizaiile, iar obiectivele lor sunt n direct legtur cu factorul timp. Odat ndeplinite aceste obiective, proiectele i nceteaz n mod voluntar activitatea. n timp ce proiectele urmresc rezultate unice, organizaiilor le sunt specifice replicarea, repetiia sau hibridizarea obiectivelor urmrite. Orizontul de timp Obiective Rezultate Organizaiile Termen lung, continuitate Supravieuirea n timp Replici / duplicate Proiectele Termen scurt/mediu, definit i limitat ndeplinirea i finalizarea Unice

Proiectele sunt utilizate adesea pentru a crea schimbarea care se impune pentru a permite activitilor s fie conduse ntr-o manier mai eficace i mai eficient. Ele pot fi utilizate pentru a redireciona sau chiar restructura organizaia pentru atingerea obiectivului privind supravieuirea. Organizarea proiectelor sumar Trebuie s ne reamintim c dac dorim ca aceste proiecte s fie conduse cu succes, ele trebuie s fie organizate, structurate i conduse astfel nct s rspund nevoilor organizaiei client, proiectului nsui i echipei de proiect. Dar, dup cum am observat nainte, aceste nevoi sunt adesea contradictorii. Orice organizaie implicat ntr-un proiect trebuie s fie nu numai suficient de solid pentru a face fa acestor conflicte, ci i suficient de responsabil pentru a putea realiza compromisuri practice i pragmatice ntre aceste nevoi contradictorii pentru a asigura succesul proiectului. Natura organizaiei implicate n realizarea proiectului este de asemenea influenat de o serie de ali factori, ce variaz de la experiena anterioar n privina realizrii de proiecte i a managementului acestora pn la detaliile proiectului nsui. Trsturi cheie se refer la: durat n zile, decade, ani, semestre etc.; mrimea costului - zeci, sute, mii, milioane; complexitate 10-10000 activiti interconectate; importana pentru client vital pentru supravieuire sau pur i simplu un alt proiect; natura inovativ rachet pe Marte sau nc un magazin. Alternativele n organizarea proiectului Organizarea proiectului este una care ar trebui s fie puternic influenat de nevoile clientului. De aceea, organizarea proiectului este probabil s implice: - o structur care o reflect pe cea a clientului; - un lider de proiect total implicat; - membri ai echipei angajai temporar. Proiectul se va integra n sistemul de management existent i n cel de control. n comparaie, un proiect care este foarte costisitor presupune o perioad mai ndelungat pentru implementare i care implic tehnologii sau sisteme noi, precum introducerea unui sistem de management informatic complex, puternic integrat, n ntregul spital, este probabil s aib nevoi diferite. Acestea se reflect ntr-o organizare care presupune: - o echip de proiect separat/diferit;
9

- un management i un sistem de control proprii; - o structur strns legat de nevoile proiectului mai curnd dect o oglind a structurii organizaiei client. O astfel de organizare va permite ca proiectul s fie condus eficient i eficace. Msura atingerii acestor deziderate va fi dat, ca pentru orice proiect, de ndeplinirea proiectului n limitele temporale, ale costurilor, performanei i calitii fixate. Un proiect de aceast mrime i complexitate va solicita: - niveluri nalte de pregtire n domeniul planificrii i conducerii proiectelor mari; - un management de proiect puternic i independent. Toate acestea vor trebui s fie susinute de: - cunotinele i experiena sistemului informatic de management; - experiena crerii i introducerii sistemelor informatice de management. Detalii legate de organizarea proiectelor Exist 3 tipuri mari de organizare a proiectelor: organizare orientat spre client, organizare matricial i organizare orientat spre proiect. Pentru a ne asigura c am ales organizarea potrivit pentru un anumit proiect, trebuie s privim la motivaiile pro i contra ale fiecrui tip de organizare. Organizarea orientat spre client Acest tip de organizare integreaz proiectul n structura organizatoric existent a organizaiei client. Acesta nseamn de obicei c proiectul este derulat de persoane care lucreaz pentru organizaia client i poate, de asemenea, nsemna c este derulat numai pe baz part-time. Printre alte avantaje include: - compatibilitatea cu procedurile i sistemele organizaiei; - compatibilitatea cu obiectivele organizaiei. Totui, acest tip de organizare a proiectului are i dezavantaje, precum: - nevoile de zi cu zi ale organizaiei adesea domin deciziile de alocare a resurselor; - proiectul are o abilitate redus de a induce schimbarea, mai ales cu privire la atitudini, norme sau standarde; - contactul proiect-client este adesea indirect; - loialitatea echipei proiectului este ndreptat mai curnd ctre domiciliul su funcional i mai puin ctre proiect; - autoritatea managerului de proiect este limitat. Plasarea proiectului n interiorul organizaiei client va depinde de natura rezultatelor proiectului. De exemplu, un proiect cu orientare puternic nspre producie va fi plasat sub supravegherea compartimentului de producie iar un proiect al crui scop este schimbarea standardelor i procedurilor n privina calitii i va gsi gzduire n compartimentul privind calitatea al organizaiei. Organizarea orientat spre proiect Echipa proiectului exist ca o unitate autonom, cu resurse i personal proprii. Aceast echip este separat de restul organizaiei i comunic cu aceasta prin intermediul rapoartelor ntocmite la intervale regulate sau naintea/dup activitile cruciale ale proiectului. Avantaje: - echipa are o identitate puternic iar membrii si sunt dedicai proiectului; - echipa este condus de un manager de proiect ce are control deplin asupra proiectului; - comunicarea este direct; - luarea deciziilor i rezolvarea problemelor pot fi rapide i prompte. Dezavantaje: - incompatibiliti ntre procedurile, sistemele i obiectivele proiectului i cele ale organizaiei; - pierderea experienei i priceperilor membrilor echipei n momentul ncetrii/definitivrii proiectului; - duplicarea personalului n cazul derulrii mai multor proiecte concomitent. Organizarea matricial Este vzut adesea ca un compromis o poziie de mijloc ntre cele dou extreme prezentate anterior organizarea orientat spre proiect i organizarea orientat spre client. Avantaje: - posibilitatea de a atrage resursele organizaiei client cnd i cum este nevoie;
10

- compatibilitatea ntre procedurile, sistemele i obiectivele proiectului i cele ale organizaiei; Dezavantaje: - membrii echipei au 2 efi unul funcional i unul al proiectului; - balana puterii, ntre organizaia client i managerul de proiect este adesea delicat de echilibrat; - managerul de proiect ia deciziile administrative cu privire la proiect iar managerii funcionali ai organizaiei iau deciziile tehnice cu privire la proiect. Aceast form de management al proiectelor a fost privit n ultimul timp drept un mod eficient i eficace de conducere a proiectelor organizaionale. Totui, popularitatea sa este afectat de potenialul su ridicat de a degenera n haos dezorganizat i de faptul c membrii echipelor astfel formate gsesc dificil s lucreze n acelai timp pentru doi efi. Alegerea tipului de organizare potrivit Alegerea organizrii potrivite pentru un proiect poate avea o influen considerabil asupra modului n care proiectul este condus i chiar n privina acceptabilitii sale din partea organizaiei client. Nu exist reguli de aur aceasta este, ca multe alte decizii manageriale, o problem ce ine de experiena personal i de exercitarea propriei judeci. Judecata se refer la tipul de organizare compatibil cu organizarea clientului iar experiena se refer la tipurile de organizare a proiectului care au fost sau nu de succes n trecut. Judecat trebuie de asemenea s ia n considerare ceea ce se tie deja despre proiect rezultate, riscuri, costuri i durat mpreun cu orice tehnologie sau cunotin special cerut sau implicat. Organizarea proiectului Odat ales tipul de organizare a proiectului pe care l considerai potrivit, pasul urmtor l reprezint nceperea procesului de organizare a proiectului. Aceasta este o sarcin complex i solicitant care se bazeaz pe multe din dexteritile pe care un manager i le-a dezvoltat n procesul activitilor de zi cu zi. Specificaia proiectului Are ca prim obiectiv de a oferi o descriere a proiectului i de a defini obiectivele acestuia. Ea poate consta, pentru un proiect relativ puin costisitor i cu o durat scurt, ntr-o singur bucat de hrtie sau, pentru un proiect complex, de durat i cu costuri ridicate, ntr-un ntreg dosar. Indiferent de mrimea i structura acestor specificaii, rdcinile sale se duc napoi n timp pn n momentul n care proiectul a fost doar o licrire n ochii clientului i acesta a fost modificat i amendat pe msura dezvoltrii proiectului. Odat ce proiectul i costurile sale de implementare au fost aprobate, specificaiile trebuie s fac ct mai puin obiect al schimbrilor. Ele trebuie s devin sursa unor informaii definitive referitoare la obiectivele, organizarea, bugetul proiectului. Roluri i responsabiliti Definirea clar a rolurilor / posturilor i responsabilitilor sunt eseniale pentru succesul proiectelor. Ele trebuie s fie stabilite pentru toi membrii echipei i trebuie s cuprind: - obiectivele fiecrui rol; - modul de msurare a succesului fiecrui rol; - ce implic fiecare rol; - cui raporteaz fiecare rol; - ce autoritate revine fiecrui rol; - ce responsabiliti are fiecare rol n comunicarea cu clientul prin intermediul rapoartelor sau edinelor. Bugetele i conturile proiectelor - au diferite funcii i scopuri, putnd aduce o contribuie semnificativ la succesul proiectului. n acest stadiu este important de definit schema bugetar a proiectului i procedurile pentru aprobare i plat. Controlul schimbrii - o schimbare este o abatere de la ceva stabilit anterior, iar pentru un proiect aceasta poate nsemna ndeprtarea de la planurile, specificaiile, contractele prestabilite. Toate acestea vor avea implicaii asupra duratei, costurilor, rezultatelor i calitii proiectului. n ciuda tuturor eforturilor de prevenire a schimbrilor, acestea tot vor aprea, ntruct ele fie sunt necesare (greeli, schimbri n legislaie) fie reprezint mbuntiri (noi tehnologii, proiectare superioar).
11

4. PLANIFICAREA PROIECTELOR
Planificarea - ceva care s ne preocupe? n ultima decad a secolului XX termenul "planificare" a nceput s capete o accepiune din ce n ce mai nepotrivit. Este oare planificarea un concept demodat, sau este un mijloc flexibil de conducere pe care managerii de astzi ar trebui s re-nvee s l foloseasc? Proiectele de succes necesit planificri ele nu se nasc pur i simplu - iar aceste planificri trebuie s fie capabile s reziste mediului economic aflat ntr-o permanent evoluie. Conceptul de planificare definete procesul n urma cruia ia natere un plan. Conform dicionarelor planificarea este o diagram, un tabel sau un program ce indic relaiile dintre un grup de obiecte, timpi, locuri etc., legate de aciunile pe care dorim a le desfura. Planurile se refer la aciunile noastre i, pentru ca ele s contribuie la succesul acestor aciuni, atunci ele vor trebui s ne indice: - cnd urmeaz a fi realizate acele aciuni; - ce trebuie fcut atunci; - ce echipamente ne vor fi necesare n acele situaii. Planificarea i proiectarea Un plan de proiect este un instrument prin care convertim obiectivele unui proiect din stadiul de intenii n ceva concret, real. Dac nu reuim s crem un astfel de plan, atunci fie riscm s nu putem atinge rezultatul dorit, fie riscm s atingem acest rezultat dar cu un cost sensibil ridicat, sau ntr-o perioad de timp mult mai mare, sau chiar avnd o calitate ndoielnic. Urmtorul exemplu poate fi edificator n acest sens: Scopul proiectului: redecorarea unui dormitor Aciuni de ntreprins: 1. nlturarea mobilei, a draperiilor i a lustrei 2. protejarea podelei 3. dezlipirea vechiului tapet i nlturarea adezivului de pe perei 4. corectarea defectelor pereilor prin umplere 5. curirea lemnriei de vechea vopsea 6. chituirea lemnriei (dac e necesar) 7. nlturarea mizeriei i prafului 8. curirea tavanului i zugrvirea lui 9. aplicarea straturilor de vopsea pe lemnrie 10. tapetarea pereilor 11. curarea mizeriei rmase n urma operaiilor anterioare i nlturarea materialului de protecie a podelei 12. reaezarea / nlocuirea mobilei, a draperiilor i a lustrei Termen limit: 10 decembrie Durat: 4 zile, n 2 sfrituri de sptmn Cine se ocup: Elvira i Dorel Popescu Scule, echipamente i materiale necesare: pensule, pacluri, glet sau gips, scrie de lemn sau metal, folii de plastic, vopsea pentru lemn, tapet, aspirator, detergent, role pentru vopsit, adeziv pentru tapet, foarfeci, rulet, vopsea lavabil pentru tavan. De asemenea, e foarte important s tim care este costul previzionat al proiectului i n ce fel este definit calitatea rezultatului obinut, deoarece ambele pot afecta att modul n care derulm aciunile necesare sau chiar aciunile n ansamblul lor. De exemplu, n proiectul de redecorare a unui dormitor, un buget redus poate influena calitatea tapetului i a vopselelor folosite, dar i a materialelor i sculelor cu care se lucreaz. Toate aceste decizii legate de buget pot avea influene asupra altor dimensiuni ale proiectului: - calitatea rezultatului - trinicia tapetului, a zugrvelii i a vopselelor;
12

- durata de realizare - mai puin timp necesar pentru realizarea proiectului; - modul n care rezultatul l mulumete sau nu pe beneficiar. De asemenea, trebuie s tim dac vreuna din aceste aciuni poate fi demarat nainte ca alte aciuni s fie ncheiate. n termeni de proiectare aceasta se numete interdependen, iar n cazul din exemplul anterior, o posibil ordonare a aciunilor ar putea fi cea de mai jos: Poate fi realizat numai dup aciunea Aciunea cu nr.: 1. nlturarea mobilei, a draperiilor i a lustrei 2. protejarea podelei 1 3. dezlipirea vechiului tapet i nlturarea adezivului de pe perei 2 4. corectarea defectelor pereilor prin umplere 3 5. curirea lemnriei de vechea vopsea 2 6. chituire lemnriei (dac e necesar) 5 7. nlturarea mizeriei i prafului 4 i 6 8. curirea tavanului i zugrvirea lui 2 9. aplicarea straturilor de vopsea pe lemnrie 5 i 7 10. tapetarea pereilor 4, 8 i 9 11. curarea mizeriei rmase n urma operaiilor anterioare i nlturarea 10 materialului de protecie a podelei 12. reaezarea / nlocuirea mobilei, a draperiilor i a lustrei 11 Atunci cnd privim aceast list a activitilor i interdependenele dintre ele ncepem s ne formm o idee despre modul n care proiectul va fi dus la bun sfrit. Tot n acest moment pot s apar ns i ntrebri de genul: "am putea curi pereii de tapetul vechi i lemnria de vopseaua veche n acelai timp?" sau "am putea chitui lemnria i spla tavanul n acelai timp?" nainte de a putea rspunde la aceste ntrebri trebuie s cunoatem durata fiecrei activiti din list. Procesul de estimare a duratei fiecrei activiti poate fi considerat o mbinare ntre tiin, experien i intuiie. Este unul din punctele cheie care conduc la credibilitatea i la capacitatea de a rspunde cerinelor fiecrui proiect. Estimrile pot fi fcute folosind informaii cum ar fi cele de pe ambalajele materialelor pe care le folosim ("pentru uscarea fiecrui strat de vopsea sunt necesare cca. 5 ore"), cele obinute de la prieteni sau alte persoane care au fcut anterior asemenea operaii sau informaii reinute din experienele anterioare de acest gen ("cnd am fcut acest lucru ultima oar?"). Oricare ar fi exactitatea estimrilor noastre iniiale, un proiect bine conceput trebuie s ndeplineasc urmtoarele standarde: s aib coninut - planul trebuie s conin suficiente detalii pentru a-l face folositor, dar nu prea multe, pentru a nu-l complica inutil. Coninutul trebuie s fie clar i neambiguu; s fie uor de neles - este foarte important ca toi cei care utilizeaz planul s l poat nelege ct mai uor; s fie uor de modificat - un plan eficient trebuie s poat fi modificat, actualizat i revizuit cu uurin; s fie folositor - forma n care se gsete planul trebuie s fie astfel alctuit nct acesta s poat fi folosit pentru monitorizarea progreselor pe care le nregistreaz proiectul. Unui plan bun i mai sunt necesare abilitile, ndemnarea i creativitatea oamenilor pentru a-l transforma n realitate.

13

Grafice cu bare Timp Una din cele mai vechi i mai Activitatea simple forme de reprezentare a A planurilor de proiect este graficul cu bare cunoscut i sub numele de B graficul Gantt. Acesta a fost realizat n a doua decad a secolului XX de C ctre un inginer american pe nume Henry L. Gantt. Graficul Gantt este alctuit din: Timp - o scal temporal, aezat pe Activitatea orizontal; - o list de activiti, aezat pe A vertical; - cte o bar orizontal pentru B fiecare activitate, de lungime C proporional cu durata n timp necesar pentru realizarea activitii. n exemplu este prezentat un Timp grafic Gantt. Cele patru activiti Activitatea sunt succesive i au durata de 90, 90, A 60 i respectiv 90 de minute (prima figur). Graficul nu ofer informaii B numai despre planul proiectului, ci are i rolul de a monitoriza derularea C proiectului. Dac totul s-a desfurat conform planului, dup trecerea a trei D ore graficul va arta ca n cea de a doua figur. E

Ora 1 2 3 4 5 6

Ora 1 2 3 4 5 6

Ora 1 2 3 4 5 6

n acele proiecte n care anumite activiti se desfoar n paralel, acest lucru poate fi simbolizat foarte uor cu ajutorul graficului Gantt (cea de a treia figur). O alt facilitate important pentru managementul de proiect este drumul critic al proiectului. Acesta reprezint o succesiune de activiti care conduc la realizarea n cel mai scurt timp a proiectului. Acest drum critic ne arat care sunt activitile asupra crora trebuie s ne concentrm atenia pentru a ne asigura de finalizarea la timp a proiectului. Aceast metod are i anumite limite: de exemplu, actualizarea sau revizuirea unui grafic Gantt construit manual poate fi o operaie mult prea migloas i consumatoare de timp, deficiena observnduse mai ales atunci cnd actualizarea trebuie ncheiat ntr-un timp relativ redus. Alte deficiene sunt generate de faptul c acest grafic nu poate pune n eviden interdependenele dintre activiti. Din acest motiv nu este recomandat folosirea graficului Gantt pentru proiecte complexe sau pentru acele proiecte n care intervin modificri frecvente. Reelele Una din metodele prin care putem elimina neajunsurile graficului Gantt este folosirea sistemului de planificare tip reea. Acest sistem a devenit popular n anii 1950 i a fost foarte repede implementat n derularea unor proiecte de anvergur. Dou din tipurile primare de planuri tip reea folosesc reele structurate pentru a descrie secvenele de activiti ale proiectului i conexiunile dintre aceste activiti. De asemenea, ele: aranjeaz aceste activiti ntr-o ordine de la stnga la dreapta; folosesc sgei pentru a construi reeaua;
14

 localizeaz ptrate sau cercuri n punctele nodale ale reelei de sgei; stocheaz informaii n aceste noduri. a) reelele n care activitile sunt reprezentate prin sgei iar nodurile prin cercuri care simbolizeaz un nceput i / sau un sfrit de activitate (reele AOA ) b) reelele n care activitile sunt reprezentate prin csue situate la noduri i activitile de legtur prin sgei (reele AON)
Activitate Activiti

Zugrvirea tavanului

Splarea tavanului

Zugrvirea tavanului

nceput de activitate

Sfrit de activitate Noduri

Reea AOA

Reea AON

Resursele Nici unul din tipurile de planuri de proiect prezentate pn n acest moment nu ine cont de resursele fizice necesare pentru activitile implicate. Toate modelele prezentate au pornit de la prezumia c resursele necesare sunt i disponibile n cantitatea cerut i la momentul oportun. n realitate ns, resursele sunt adesea folosite pentru alte scopuri, n acelai proiect sau n altele, sau sunt disponibile n cantiti insuficiente pentru a asigura derularea n bune condiii a activitii planificate. n general, problemele legate de resurse apar fie datorit lipsei de timp, fie datorit lipsei de resurse. Acest gen de probleme poate fi depit prin cele dou metode descrise n continuare. ncetinirea activitii aa cum am vzut n reelele cu reprezentarea activitilor prin sgei, putem corecta modul n care ne ocupm de o activitate prin: - ntrzierea nceperii unei activiti i folosirea resurselor iniial alocate pentru aceast activitate n alte scopuri; - nceperea activitii la momentul planificat i extinderea duratei activitii prin folosirea unei cantiti mai mici de resurse, sau a altor resurse dect cele planificate. Acestea sunt dou exemple tipice a ceea ce se numete folosirea resurselor la momentul oportun. Ctigul este c aceste ajustri permit folosirea resurselor unui proiect n deplin concordan cu nivelul mai mic sau mai mare al activitii desfurate. Procesul este suficient de simplu pentru a fi realizat manual pentru proiectele mici, care dispun de un numr limitat de resurse. dar devine din ce n ce mai complicat n cazul proiectelor mai complexe. Experiena anterioar atunci cnd avem de-a face cu probleme legate de alocarea resurselor n cadrul unui proiect, timpul pe care l avem pentru a face o analiz logic este adesea insuficient. Acest lucru este cu att mai evident atunci cnd n discuie se afl un proiect complex, deoarece ne-ar lua prea mult timp pentru a studia cu atenie fiecare opiune iar decizia cea mai potrivit trebuie luat ntr-un timp ct mai scurt. Din aceast cauz, experiena ctigat anterior ar putea fi foarte folositoare n condiiile n care ne vom confrunta cu o astfel de situaie. Planificarea proiectelor pe computer Fr ndoial, apariia computerelor personale, permanent mbuntite, a schimbat radical modul n care pot fi realizate planificrile proiectelor. n ultimele decade, tipurile de computere folosite n planificarea proiectelor s-au schimbat, pornind de la acele maini imense nconjurate de experi i tehnicieni, la unele care pot fi comandate de un singur utilizator. Aceasta este cauza pentru care proiectele elaborate manual nainte din motive legate de cost sunt actualmente elaborate cu ajutorul computerului, folosind softuri / programe puternice i sofisticate. Toate acestea au condus la o calitate superioar a planurilor i la performane mai bune ale proiectelor.
15

5. CONDUCEREA PROIECTELOR

Proiectele i managerii de proiect Rolul de manager de proiect nu este ctui de puin uor. Acest rol este unul solicitant i care exercit o influen semnificativ asupra reuitei proiectului. Un bun manager de proiect poate fi capabil s transforme un proiect ratat ntr-unul nfloritor, dar este la fel de valabil i situaia n care un manager nepriceput poate compromite un proiect care avea create toate condiiile pentru reuit. Cea mai important raiune de a fi a rolului de manager de proiect este eficiena i eficacitatea modului n care sunt atinse obiectivele proiectului, dar i modul n care indivizii desemnai a avea acest rol trebuie s demonstreze c au potenialul sau abilitatea de a atinge aceste obiective. Managerii de proiect, echipele i specialitii Managerii de proiect conduc adesea echipe formate din personal specializat. De exemplu, echipa care trebuie s implementeze proiectul realizrii unui nou sediu de firm va trebui s cuprind, printre alii, arhiteci, ingineri constructori, specialiti n sisteme de nclzire i de ventilaie, etc. Nu doar n echipa din exemplul de mai sus, dar n toate celelalte echipe ce deruleaz proiecte, managerul de proiect trebuie s fie capabil: s ctige ncrederea specialitilor din echip; s neleag ceea ce acetia doresc (deci s aib cunotine minime legate de domeniul acestora); s comunice cu ei; s reueasc s transforme grupul de specialiti ntr-o echip. Managerii de proiect lipsii de experien consider adesea c este necesar ca ei s dein cunotine de specialitate cel puin la fel de bune cu cele ale specialitilor din echip. Aceasta este o idee greit, ntruct ei trebuie doar s cunoasc ntr-o oarecare msur domeniul respectiv (dac acesta e altul dect cel al specializrii lor), pentru a putea s pun ntrebrile necesare i pentru a putea nelege rspunsurile pe care le primesc. O via linitit sau una fericit? Rolul unui manager de proiect nu este unul pentru amatori sau pentru aceia care tnjesc dup o via linitit, ci el necesit ndemnare, antrenament i experien pentru a putea fi dus la bun sfrit. Atunci cnd comparm rolul unui manager de proiect cu acela al unui manager de zi cu zi, constatm c managerul de proiect trebuie s: fie capabil s consolideze i s integreze mai degrab dect s divid; fie capabil s ndrume mai degrab dect s supravegheze; dovedeasc calitile unui generalist deschis spre orice posibilitate de a rezolva o problem mai degrab dect ale unui foarte bun specialist care are o viziune "de tunel" (ngust, legat strns de domeniul su). Aceste diferene sunt semnificative, un manager de proiect eficient putnd fi recunoscut dup modul cum i conduce echipa. Exemple legate de comportamentul unui manager de proiect eficient pot include: a) din punct de vedere economico-financiar: exploatarea avantajului comercial, exploatarea oportunitilor de recuperare a investiiilor, cutarea modalitilor de a-i satisface pe deplin clienii, asumarea doar a riscurilor calculate etc.; b) din punct de vedere al planificrii i derulrii proiectelor: identificarea tuturor sarcinilor, folosirea eficient a resurselor, stabilirea de obiective i de termene limit, anticiparea i rezolvarea rapid a problemelor aprute etc.; c) din punct de vedere al relaiilor cu membrii echipei i clienii: realizarea unei comunicri eficiente cu membrii echipei, stabilirea unor relaii apropiate cu acetia i cu clienii, nelegerea i acceptarea opiniilor celorlali parteneri de dialog, ctigarea implicrii tuturor membrilor echipei n rezolvarea problemelor etc. Dac managerul de proiect dorete s ncununeze cu succes proiectul pe care l conduce, el va trebui s:
16

fie responsabil de progresul i de controlul proiectului; aib obiective i inte clare att pentru el ct i pentru ceilali; conduc echipa de proiect cu ndemnare; comunice clar, eficient i precis cu toi cei implicai n proiect; organizeze resursele, personalul i informaiile necesare astfel nct acestea s fie disponibile acolo unde sunt necesare i n momentul n care sunt necesare; motiveze aciunile i ideile echipei de proiect, ia decizii rapide i eficiente.

Abilitatea de a conduce Toi managerii de proiect sunt lideri. Ei conduc echipe formate din persoane care se pot afla n una sau alta din urmtoarele situaii: - au calitatea de membrii ai echipei sau se altur acesteia doar pentru cteva ore pe zi; - sunt implicai n proiect doar pentru o perioad de timp, n care este realmente nevoie de cunotinele lor n cadrul proiectului; - au fost "mprumutai" de la alte departamente sau din alte echipe; - sunt membrii ai echipei respective doar pentru acel proiect; - au acumulat o munc de o via n cadrul organizaiei client. Autorii care au tratat n lucrrile lor abilitatea de a conduce au identificat numeroase ci de a-i influena pe alii i chiar mai multe ci de a le descrie. Multe din acestea, cum sunt stilurile autocratic sau democratic de conducere, sunt tipuri generalizate, pe cnd altele - stilul integrativ sau cel pragmatic - sunt mult mai strns legate de comportamentul de zi cu zi. Nu este deloc surprinztor s aflm c, n ciuda numrului mare de studii realizate, autorii nu au reuit s descopere acel stil unic care s produc ntotdeauna rezultate din cele mai bune. Oricum, aceste studii ne arat c i ali factori (natura sarcinilor, modul n care cei ce sunt condui ar vrea s fie condui) influeneaz la fel de mult ca i stilul de conducere. Experiena noastr confirm acest lucru, dac ne gndim la ct de diferite ar fi reaciile noastre la solicitrile unui lider dac acestea ar fi formulate pe cmpul de lupt sau n condiiile muncii de birou de zi cu zi. Pn la urm, modul n care ar trebui condus un proiect este o chestiune de judecat, n care trebuie s se in cont de o serie de factori, incluznd: - natura proiectului; - alctuirea i experiena echipei de proiect; - experiena anterioar a managerului de proiect; - constrngerile de timp sau de fonduri alocate. Putem concluziona c abilitatea de a conduce eficient un proiect se refer la obinerea rezultatelor solicitate la momentul oportun. Comunicarea Managerii de proiect sunt nevoii s comunice cu cei din jur mai tot timpul pe parcursul derulrii proiectului. Aceasta nseamn c ei trebuie s explice, s informeze i s-i conving pe ceilali. Procesul de comunicare este adesea privit ca un proces desfurat ntr-un singur sens. E o idee greit, cci toate procesele de comunicare sunt procese care se desfoar n dou sensuri. De exemplu, atunci cnd managerul de proiect d explicaii i indicaii echipei sale, chiar dac membrii acesteia nu vorbesc, comunicarea exist, fiindc acetia i ofer managerului de proiect un feed-back. Acest tip de feed-back non verbal, cunoscut sub denumirea de limbaj al trupului, poate fi recepionat urmrind expresia chipurilor membrilor echipei, a poziiilor n care acetia stau sau a modului n care acetia l urmresc pe manager, ceea ce poate deconspira: dac mesajul a fost recepionat; dac mesajul a fost neles; ce simt i ce gndesc membrii echipei cu privire la cele spuse de manager sau chiar cu privire la acesta.

17

Cele dou elemente ale procesului de comunicare - mesajul i feed-back-ul - sunt eseniale. Fr existena vreunui feed-back nu putem vorbi de comunicare. Managerul de proiect comunic cu membrii echipei ori de cte ori le vorbete, le transmite ceva in scris sau chiar i atunci cnd privete la acetia. Pentru ca managerul s comunice eficient cu membrii echipei sale, e necesar s in seama c acetia s-ar putea s: - nu foloseasc acelai jargon sau limbaj; - fie distani fa de el; - nu poat fi capabili a recepiona mesajul lui. Deprinderea de a comunica este una de o importan major pentru toi managerii de proiect. Acetia trebuie - pentru a comunica eficient cu membrii echipei lor - s fie capabili s scrie, s poarte o discuie, s asculte i s citeasc limbajul trupului. Organizarea activitilor Managerii de proiect care se dovedesc a fi buni organizatori conduc proiecte ce au obiective bine definite, planuri de lucru detaliate i un set de prioriti clare i bine nelese de ctre toi cei implicai. Aceste proiecte vor dispune de sisteme i proceduri care permit echipei i angajailor s-i organizeze i s-i controleze eficient activitile. Procedurile sunt adesea coninute ntr-un manual al proiectului i pot s priveasc: tipul de contracte ncheiate; selecia i evaluarea angajailor; planificarea metodelor ce urmeaz a fi folosite; procedurile de evaluare i nregistrare contabil folosite. Abilitatea managerului de proiect n a organiza echipa reiese adesea i din modul cum se desfoar edinele membrilor echipei. ntr-un proiect de succes, acestea vor fi concentrate pe monitorizarea progreselor realizate, convenirea asupra aciunilor viitoare i stabilirea sarcinilor i responsabilitilor. n nici un caz aceste edine nu vor fi prilej de scuze pentru nendeplinirea sarcinilor sau pentru politic. Ele trebuie s fie conduse de managerul de proiect, s respecte agenda anterior stabilit, s aib un scop precis, s se limiteze la o durat de maximum 90 de minute, s fie menionate chestiunile importante ntrun proces verbal al edinei etc. Motivarea Nu este uor de rspuns la ntrebarea "ce i face pe oameni s munceasc bine?". Abordrile mai vechi susineau c cu ct plteti mai bine pe cineva cu att acesta va munci mai mult, fiind preocupat de efectele unor elemente precum nivelul salariului, asigurarea de sntate sau facilitile oferite angajailor de ctre firm. Oricum, nici unul din aceste elemente, fie c realizeaz sau nu o legtur puternic ntre performane i plat, nu ne poate oferi rspunsul la ntrebarea de mai sus.
Nevoia de auto-mplinire: creaia i mulumirea de sine Nevoia de a fi respectat i admirat: reputaia, prestigiul, recunoaterea Nevoia de afectivitate i ataament: dragoste, afeciune, munca ntr-un grup compatibil cu propria persoan Nevoi legate de securitate i protecie: ordine, siguran, a fi ferit de riscuri i ameninri Nevoi fizice: hran, ap i cldur

18

Chiar dac e evident c banii ctigai pentru munca prestat sunt importani, fr ndoial oamenii muncesc pentru a-i satisface i alte nevoi dect cele economice. Din acest punct de vedere, abordarea lui Maslow pare a fi una mai uor de neles. El a pornit de la prezumia c toi cutm s fim fericii, mplinii, i c munca e una din modalitile prin care putem obine asta. Maslow a mprit nevoile oamenilor n cinci categorii dispuse piramidal, subliniind faptul c influena pe care aceste nevoi o exercit asupra noastr este suficient de mare atunci cnd nevoile respective sunt nesatisfcute. Managerii de proiect trebuie s fie capabili s motiveze toate persoanele implicate n proiect, dar n primul rnd pe membrii echipei sale. O modalitate de a face acest lucru este lrgirea sau mbogirea rolurilor acestora. Lrgirea rolurilor se refer la extinderea sarcinilor - de exemplu unui inginer electronist i se solicit s preia i sarcinile de ntreinere i supraveghere a reelei de calculatoare a proiectului. mbogirea rolurilor presupune adugarea unor alte sarcini rolului, mult mai interesante i incitante. Luarea deciziilor Toi managerii iau decizii referitoare la resurse ("ct s alocm pentru aceast operaie?"), la politici ("cnd vom lansa noul produs?"), la persoane, la schimbri sau negocieri etc. Deciziile se pot referi la aspecte de la cele mai minore (dac se va servi ceai sau cafea) pn la unele de o real importan (dac se va construi sau nu o nou unitate de producie). Deciziile asociate unui proiect pot fi luate de: managerul de proiect, de unul singur; managerul de proiect, dup consultarea celorlali; managerul de proiect, mpreun cu clientul; echipa ce deruleaz proiectul, condus chiar de managerul de proiect. n orice msur sau modalitate este implicat, informaia pare a fi unul din elementele de baz n luarea deciziilor. ntr-o lume ideal, atunci cnd lum o decizie trebuie s avem la dispoziie toate informaiile necesare. Procesul de luare a deciziei are urmtoarele etape: 1. identificarea problemelor ("ce vom servi la cin ast-sear?"); 2. identificarea obiectivelor ("o gustare rece, rapid" sau "o cin compus din 3 feluri"); 3. colectarea informaiilor i analizarea lor ("s vedem ce avem n frigider"); 4. identificarea alternativelor ("fasole sczut cu carne" sau "ciulama cu ciuperci"); 5. alegerea alternativei care va fi implementat; 6. implementarea acesteia (pregtirea mesei). n realitate ns, managerul de proiect este adesea nevoit a lua decizii fr a avea informaii suficiente, sau cnd acestea sunt ndoielnice din punct de vedere al calitii sau al acurateii. Constrngerile de timp sau de cost pot face ca obinerea de informaii mai detaliate s necesite prea mult timp sau s coste prea mult n comparaie cu beneficiile obinute n urma lurii deciziei. n aceste condiii, un manager de proiect poate fi obligat s ia o decizie "destul de bun" n locul celei mai bune decizii.

19

6. ECHIPELE DE PROIECT

Echipele Managerul unui proiect reuit este o persoan ce deine caliti integratoare, capabil s conduc, s motiveze s comunice cu oamenii, este un bun organizator i n acelai timp o persoan obinuit s ia decizii. Gsirea unei persoane care posed toate aceste caliti nu este o sarcin uoar. Odat gsit ns, aceast persoan trebuie cointeresat s lucreze pentru proiectul n cauz. Dac se ntmpl i acest lucru, pot oricnd s intervin alte piedici: persoana respectiv se poate mbolnvi sau chiar poate s plece s lucreze pentru altcineva. Aceste dificulti i riscuri ne arat de ce sunt att de populare echipele ntr-o organizaie. O echip sudat, eficient, nu se bazeaz pe ndemnarea, abilitatea sau prezena unui singur membru, ea acioneaz bazndu-se pe toi membrii ei i pe efectul sinergic pe care l creeaz faptul c acetia sunt mpreun. Echipele sunt capabile s se maturizeze, s se adapteze noilor nevoi, i s se refac atunci cnd pierd cte un membru. Ce este o echip? n ceea ce privete firmele, cuvntul "echip" desemneaz un grup de oameni care muncesc n aceeai secie/n acelai compatiment i care, n mod obinuit, sunt implicai n acelai proces productiv. n general, echipele se caracterizeaz prin aceea c: sunt structurate, fiecare membru avnd un anumit rol funcional; depun activiti ntr-un mod constructiv sau productiv n spiritul echipei. Nu ntotdeauna, ns, rezultatele echipei sunt unele pozitive. Adesea pot s apar i alte rezultate, mai puin fericite, cci echipele pot, spre exemplu, s inhibe, s suprime sau s se opun iniiativei i creativitii indivizilor, fie c acetia sunt din echip sau din afara ei. De regul, echipele sunt mecanisme flexibile i productive, formate din persoane care aparin respectivei organizaii i al cror scop este bunstarea acestora. Rezultatele acestei productiviti sunt nu doar dorite, ci i binevenite pentru o organizaie, ele fiind eseniale i pentru succesul i eficiena operaiunilor proiectului pe care echipa l deruleaz. Care este rolul unei echipe? n funcie de activitile pe care le desfoar, echipele pot fi grupate n trei mari categorii: 1. echipele de informare: colecteaz i prelucreaz informaii, pentru a putea face recomandri n diverse domenii. Exemple: echipele de cercetare (care realizeaz sondaje) sau echipele de consultani; 2. echipele de producie: creeaz produse sau servicii. Exemple: o echip de constructori, o echip de asisteni sociali etc.; 3. echipele de conducere: organizeaz i conduc persoane i resurse. Exemple: comitetele executive, adunrile generale ale asociailor (AGA), echipele de proiect. n ciuda acestei diversiti de scopuri i activiti desfurate, toate echipele au un numr de caracteristici de baz comune, i anume acelea c membrii lor urmresc toi acelai scop, acelai obiectiv i coopereaz pentru atingerea acestuia. Una dintre cele mai importante caliti ale unei echipe este abilitatea de a mobiliza eforturile, abilitile i creativitatea tuturor membrilor si pentru atingerea scopului comun. Din aceast cauz echipele au un potenial considerabil de a contribui la succesul proiectelor pe care le deruleaz. Pentru aceasta ns, ele trebuie s aib mrimea ideal i s fie compuse din persoanele cele mai potrivite pentru ceea ce trebuie fcut. Echipe mici sau echipe mari? Atunci cnd ncercm s aflm care este mrimea potrivit a echipei pentru un anume proiect, trebuie s lum n consideraie: solicitrile proiectului; nivelul nalt de cunotine, ndemnare i experien ce se regsete ntr-o echip mare; nivelul nalt al implicrii membrilor ntlnit ntr-o echip mic.
20

De-a lungul timpului au fost studiate multe echipe i s-a ajuns la concluzia c se poate beneficia din limitarea la 10 a numrului de persoane dintr-o echip. Mai mult, n echipele n care participarea i implicarea membrilor sunt foarte importante (cum sunt echipele ce efectueaz studii manageriale), mrimea echipei ar trebui limitat la 5-7 membri. Gsirea mrimii potrivite a echipelor nu este singurul factor care contribuie la succesul unui proiect. Foarte important se poate dovedi i alctuirea echipei. Componena echipei Echipele pot fi uneori medii de lucru foarte plcute, dar alteori pot ngreuna sau limita capacitatea de lucru a membrilor lor, din motive destul de greu de neles. Pentru a ne asigura de succesul proiectului, trebuie s lum n discuie cteva dintre aceste motive. A. Maturitatea echipei Echipele sunt organisme dinamice; ele se schimb, se dezvolt de-a lungul existenei lor. n prima parte a vieii unei echipe, membrii acestora vor fi mai strini unii fa de alii, aciunile lor fiind mai degrab individuale dect coordonate i bazate pe experiena acumulat anterior intrrii n echip. Pe msura trecerii timpului, diferenele dintre membrii echipei vor deveni mai evidente, rezultnd o cretere ca numr a situaiilor conflictuale. Odat depit aceast faz, membrii echipei vor ncepe s se integreze tot mai mult, vor conlucra pentru atingerea scopurilor comune, cu rezultate n coeziunea din ce n ce mai crescut a membrilor echipei. De asemenea, se contureaz tot mai clar rolul i locul fiecruia n echip, urmnd ca, la terminarea proiectului, echip s ating un grad de integrare maxim. Pe parcursul acestor stadii, n echip vor putea fi ntlnite atmosfere de lucru diferite i ca urmare productivitatea acesteia va fi diferit. B. Comportamentul echipei Modul n care oamenii se comport n cadrul echipelor este, n esen, similar cu cel n care se comport n afara echipelor. Ei sunt motivai de o serie de nevoi, aciunea acestora fiind adesea complex. Cnd colaborm n cadrul unei echipe, comportamentul nostru este influenat de sarcinile echipei i de comportamentul celorlali membrii ai echipei. Ateptrile, n ceea ce privete comportamentul, pe care fiecare persoan din echip le are de la ceilali membrii, sunt adesea numite standardele comportamentale ale echipei. Aceste ateptri fac ca fiecare membru al echipei s se manifeste astfel nct s fie la nivelul ateptrilor pe care colegii si le au de la el, n caz contrar acesta urmnd a fi exclus din echip. C. Membrii echipei n cazul multor echipe, membrii sunt alei pe principii legate de capacitile lor, n special n funcie de sarcinile pe care le ndeplinesc n afara echipei. n alte echipe ns, pot fi cooptai anumii membri deoarece sunt uor de convins, fac ceea ce li se spune, nu se opun tendinei generale i gndesc n acelai mod cu cel care i selecteaz. n nici unul din cazurile de mai sus echipa rezultat nu va fi una productiv i eficient. Echipele rezultate nu vor avea un set de obiective echilibrat, iar membrii acestora vor tri impresia c abilitile lor nu sunt folosite la maximum. Dac dorim s formm o echip de succes, trebuie s ne asigurm c toi membrii ei au i alte caliti dect cele necesare la locul lor de munc i c vor fi capabili s ia decizii, s rezolve probleme i s coopereze cu colegii de echip. O echip de succes este format dintr-un numr de persoane care dein o palet de caracteristici individuale necesare pentru ndeplinirea sarcinilor membrilor unei echipe. O astfel de echip nu va depinde niciodat de o persoan anume din cadrul ei, va avea capacitatea de a se adapta permanent i va fi capabil s obin rezultate. Atunci cnd alegem membrii unei echipe, vom putea obine informaii despre acetia din mai multe surse: din comportarea pe care au avut-o n alte echipe; din reacia lor la programele de formare la care au participat; din ceea ce cred actualii sau fotii superiori despre ei; din chestionarele de evaluare a rolurilor din echip etc.
21

Sarcina de selectare a membrilor unei echipe este cheia reuitei acelei echipe. Dac cei alei nu ntrunesc condiiile, capacitile i experiena necesare, echipa nu va fi capabil a realiza un proiect de succes. Dac, n schimb, se face alegerea potrivit, rezultatele echipei vor putea fi mult mai mari dect suma celor pe care le-ar putea obine individual membrii acesteia. Echipele de proiect Rolul echipei n managementul unui proiect este vital. La o prim privire, compoziia echipei unui proiect va fi definit de nevoile i de natura proiectului. De exemplu, un proiect al crui rezultat este realizarea unui program de formare pentru managerii de nivel mediu, va necesita o echip compus din persoane care au cunotine i abiliti legate de: subiectul n cauz, n cazul nostru managementul de proiect; nevoile subiectului, n cazul nostru nevoile aspiranilor la poziia de manager de nivel mediu; modul n care trebuie alctuit programul pentru a rspunde nevoilor clientului; modul n care se promoveaz programul, deci de realizare a unei liste a potenialilor doritori i de realizare a publicitii programului; modul n care se administreaz programul, deci de nscriere a solicitanilor, ncasare a taxei, pregtirea materialelor pentru acetia, tiprirea i copierea de materiale suplimentare; modul n care trebuie oferit acest program, deci de capacitatea de predare i de credibilitatea n faa clienilor. De asemenea, n echipa de proiect e necesar s fie integrate persoane care au abiliti legate de luarea deciziilor i rezolvarea conflictelor, dar i caliti interpersonale i care sunt doritoare a le folosi n cadrul unei echipe.

22

7. ESTIMAREA COSTURILOR I BUGETAREA PROIECTULUI

Estimarea costurilor Proiectele reuite se bazeaz pe estimri care iau n considerare: obiectivele i rezultatele estimate ale proiectului; activitile ce trebuie ndeplinite; costurile activitilor similare derulate anterior. Informaiile deinute n legtur cu activitile proiectului variaz considerabil de-a lungul ciclului de via al acestuia: n faza de concepie informaiile disponibile sunt foarte puine, volumul lor urmnd a crete abia dup ce se nainteaz spre faza matur, adult a proiectului. Ca o consecin, acurateea estimrilor difer de la o faz la alta (conform estimrilor specialitilor cca. 30% din aprecierile fazei iniiale sunt eronate). Rezultatul unei estimri aproximative iniiale se concretizeaz ntr-una din variantele urmtoare: (1) abandonarea proiectului sau (2) continuarea pregtirilor pentru nceperea sa. Ultima dintre acestea, decizia de continuare a proiectului, va conduce la derularea activitilor urmtoare, care vor necesita mai multe informaii dect cele deinute pn atunci. Aceast cretere a cantitii de informaie necesar ne va permite s realizm estimri de o acuratee mai mare, numite n general estimri preliminare sau studii de fezabilitate. Acestea sunt cele care ne ajut n luarea deciziei de demarare a proiectului, acurateea lor depinznd de cantitatea de informaii pe care am avut-o la dispoziie. n cazul proiectelor ce presupun costuri sau riscuri ridicate, activitile pregtitoare vor fi realizate cu o marj de acuratee a estimrilor de 15-20%. n ceea ce privete proiectele de dimensiuni mai mici, estimrile se vor baza pe comparri cu alte proiecte similare sau pe o cantitate de date mai redus. Aceasta nseamn c marja de acuratee a estimrilor n acest caz poate ajunge pn la 25%. Odat luat decizia demarrii proiectului, vom proceda la definirea scopurilor i a formei pe care trebuie s o mbrace rezultatele proiectului, detalii care apar i n specificaia acestuia. Atunci cnd folosim toate informaiile care ne stau la dispoziie, rezultatul va consta n ceea ce numim estimrile definitive sau estimrile de control ale proiectului. Marja de eroare a acestora este foarte mic, de 510%, ele fiind folosite din acest motiv pentru realizarea bugetului proiectului. Informaiile legate de rezultatele proiectului sunt tot mai consistente i mai detaliate pe msur ce proiectul avanseaz din faza de concepie spre cea n care atinge amploarea maxim. Specificaia proiectului este versiunea care conine informaiile despre proiect cele mai realiste; ea ofer o linie de baz a proiectului clar, pe baza creia se poate construi bugetul proiectului i se pot face planificrile timpilor de realizare a diverselor activiti. Procesul de creare a informaiilor legate de costuri se poate baza pe o varietate de surse, printre care: experiena acumulat n proiectele anterioare; cataloagele furnizorilor; cotaii primite de la furnizori i contractani; costurile standard din cadrul firmei proprii; indicii de cost comerciali i cei guvernamentali; magazinele de desfacere; publicaiile profesionale; referinele sau materialele bibliografice; standardele industriale; experiena proprie sau a colegilor. Toate estimrile, indiferent de calitatea surselor din care prelum informaiile, au un numr de componente de baz: A. Costurile salariale: pot fi percepute sub forma unor costuri directe sau a unor costuri indirecte. Costurile salariale directe sunt cele ce pot fi atribuite unei activiti anume a proiectului, n timp ce costurile indirecte sunt legate de toate activitile proiectului, neputnd fi atribuite uneia singure. Costurile administrative ale proiectului sunt asimilate costurilor generate de plata salariilor managerului de proiect, a secretarelor i a funcionarilor angajai n proiect. B. Costurile materiale: sunt, ntr-un fel sau altul, costuri directe. Materialele necesare difer de la un tip de proiect la altul, n funcie de rezultatele ce trebuie obinute; de exemplu, n cazul activitilor de construcii: crmid, ciment, nisip, lemn, sticl, tuburi PVC etc.; n cazul activitilor de formare: hrtie, retroproiectoare, folii transparente etc.; n cazul realizrii diverselor instalaii: cablu electric, conductori, conectori, doze etc. C. Costurile cu echipamentul: derularea unor proiecte poate necesita anumite echipamente, care pot fi nchiriate, luate n leasing sau cumprate, fiecare din cele trei variante implicnd un nivel diferit al costurilor cu echipamentul.
23

D. Costurile cu asigurrile i alte costuri: estimrile vor trebui s includ i costurile de asigurare ale echipei implicate i ale echipamentelor folosite mpotriva producerii dezastrelor sau mpotriva reclamaiilor altor persoane n legtur cu activitatea proiectului. n categoria "alte costuri" pot fi incluse cheltuielile legate de serviciile de consultan, de inspeciile periodice sau cele de realizare a planurilor de proiectare (acolo unde e cazul). E. Provizioanele pentru inflaie: ntruct valoarea banilor se modific n timp, n cazul proiectelor care se ntind pe mai mult de ase luni, trebuie luat n calcul i o sum suplimentar de bani, sub form de provizioane, pentru siguran financiar pe parcursul proiectului. Provizioanele pot fi calculate cu ajutorul previziunilor guvernamentale referitoare la nivelul inflaiei n perioada urmtoare. F. Alte provizioane: toate estimrile legate de costurile viitoare sunt supuse unor eventuale erori. Acestea pot interveni din diferite motive: erori de apreciere, omiterea unor informaii sau costuri, apariia unor noi informaii, creteri ale costurilor mai mari dect previziunile, fluctuaia cursurilor de schimb, producerea unor dezastre naturale etc. Estimrile legate de costuri pot include provizioane destinate s acopere parial sau total posibilele erori de apreciere a costurilor. Mrimea medie a acestor provizioane este, n general, de 5% din totalul costurilor i poate fi influenat de o serie de factori: experiena anterioar acumulat n proiecte asemntoare, nivelul de risc al proiectului i al tehnologiilor folosite, probabilitatea de producere a unor dezastre naturale. Provizioanele nu sunt destinate a acoperi schimbri ale obiectivelor proiectului, ci doar evenimente necunoscute sau care au un impact greu de apreciat. Marea varietate de rezultate ce pot fi obinute din derularea unui proiect implic folosirea unui numr mare de tehnici sau metode de estimare, fiecare pretndu-se mai mult sau mai puin la un tip anume de proiect: 1. Metoda exponenial este cel mai adesea folosit n fazele incipiente ale proiectului, atunci cnd cantitatea de informaii disponibile legate de rezultatele proiectului este limitat. Pentru a putea folosi aceast metod, trebuie cunoscute: cel puin un factor care s ne informeze asupra mrimii sau capacitii rezultatului unui proiect cum ar fi numrul de pagini ale unei cri, suprafaa construit ntr-o locuin ce urmeaz a fi ridicat sau durata unui curs de formare-perfecionare; date legate de costul unui proiect anterior similar. Aceste informaii vor fi folosite pentru estimarea costurilor noului proiect pe baza formulei:

C np

M np = C vp M vp

0 , 66

unde: Cnp = costul noului proiect; Cvp = costul vechiului proiect; Mnp = mrimea (capacitatea) noului proiect; Mvp = mrimea (capacitatea) vechiului proiect. Cu aceast formul se poate calcula, de exemplu, costul unei cri de 200 de pagini, pornind de la costul unei cri similare anterior tiprit dar care are doar 150 de pagini, tiind c acesta a fost de 35.000 lei. Costul aproximativ al noii cri va fi de:

200 Cnp = 35000 150

0 , 66

= 42320

Dac am fi fcut calculul folosind doar regula de trei simpl, rezultatul ar fi fost de 46.670 lei, deci cu cca. 10% mai mare. n folosirea acestei metode trebuie s ne asigurm c putem face o comparaie ntre cele dou proiecte. Ar fi fost greit, n exemplul cu cartea, dac am fi pornit de la costul unei cri tiprit n monocromie pentru a aprecia costul uneia tiprit n policromie. 2. Curbele nvrii. Una dintre caracteristicile cheie ale fiecrui proiect este unicitatea rezultatelor sale. Aceast unicitate ne poate implica n derularea unor activiti pe care nu le-am mai desfurat anterior, i cnd vom estima costurile acestora trebuie s inem seama de ceea ce numim "curba nvrii". Aceasta ne spune c performanele noastre se mbuntesc pe msur ce repetm o anumit sarcin, ceea
24

ce nseamn c atunci cnd facem pentru prima oar ceva o vom face mult mai prost dect atunci cnd avem ceva experien. n forma sa primar, curba nvrii ne sugereaz c timpul necesar pentru realizarea unei operaii descrete cu o fracie simpl pe msura dublrii numrului de operaii efectuate. Pentru majoritatea operaiilor aceast fracie se situeaz ntre 80% i 90%, ceea ce nseamn c, dac o operaie necesit 15 ore atunci cnd o realizm prima dat, a doua oar ne va lua doar 15 x 0,85 deci doar 12 ore i 45 de minute, a patra oar doar 15 x 0,85 x 0,85 deci aproximativ 10 ore i 50 de minute, .a.m.d. pn ajungem la o valoare relativ stabil. n cazul n care calculm timpul necesar operaiei pentru 8, 16, 32, 64, 128, 256 i 1024 de repetri, apoi reprezentm grafic aceste rezultate, vom constata c curba ncepe s se aplatizeze dup cca. 250 de repetri, n jurul valorii de 4 ore. Dac nu am ine cont de efectul de curb a nvrii, estimrile noastre referitoare la durata operaiei la un anumit numr de repetri ar fi, foarte probabil, greite. 3. Estimarea pe etape ale proiectului. Pe parcursul derulrii proiectului, nivelul activitii depuse de echip nu este permanent acelai. Activitile legate de iniializarea proiectului ct i cele legate de finalizarea sa necesit, de obicei, mai puin efort i deci, mai puine ore de activitate. n schimb, activitile principale vor necesita mai multe ore de activitate. Spre exemplu, dac proiectul necesit 400 de ore de activitate i trebuie ncheiat n 2 sptmni a cte 40 de ore de activitate, nseamn c am avea nevoie de 5 persoane pentru finalizarea sa. Dac ns, faza iniial trebuie finalizat n 2 zile, faza final trebuie finalizat n 3 zile, nseamn c pentru faza n care se nregistreaz vrful de activitate vor rmne 5 zile alocate. Dac mai presupunem c n perioada iniial i n cea final activitile evolueaz liniar, n cretere de la nivelul 0 la nivelul de vrf al activitii i apoi de la acesta n scdere pn la nivelul 0, nseamn c putem face urmtorul calcul: 400 ore de activitate = (2 zile / 2 + 5 zile + 3 zile / 2) x nivelul de vrf al activitii de unde rezult c: nivelul de vrf al activitii = 400 / 7,5 = 53,3 ore de activitate pe zi, deci 53,3 / 8 = 6,66 muncitori Putem concluziona ca un numr de 5 muncitori ar fi putut face fa n perioadele iniial i final (ba chiar ar fi fost mai mult dect suficient), dar nu ar fi putut acoperi necesarul de for de munc n perioada cu vrf de activitate. 4. Estimri factoriale. Sub acest titlu se ascunde o metod de estimare a costurilor adesea folosit n proiectele inginereti. Metoda pornete de la costul global al rezultatelor unui proiect i l descompune pe acesta, pe baza unor factori, pentru a afla costurile activitilor componente ale proiectelor, care duc la obinerea rezultatului final. Factorii folosii n aflarea costurilor activitilor componente sunt obinui pe baza unei cantiti semnificative de date preluate din situaii anterioare similare. Bugetele i procesul de bugetare Costurile estimate individuale i provizioanele / rezervele calculate anterior sunt reunite n ceea ce se numete bugetul proiectului. Acesta reprezint, ns, mai mult dect o simpl nsumare a acestor costuri. El este folosit pentru: identificarea costurilor de implementare a proiectului; a informa clientul asupra sumelor necesar a fi alocate; a informa managerul de proiect asupra sumelor necesare pentru diverse activiti i asupra momentelor n care aceste sume sunt necesare; a oferi o modalitate de monitorizare a cheltuielilor legate de proiect. Pentru a fi eficient, un buget de proiect trebuie s ne spun nu doar ce sume urmeaz a fi cheltuite, ci i n ce momente trebuie fcute aceste cheltuieli. Acest lucru ne duce cu gndul la legtura strns dintre buget i planul proiectului, care meniona, pentru fiecare activitate, punctul de pornire, punctul de finalizare, durata, personalul i echipamentul necesare. Putem concluziona c bugetul joac un rol important n managementul fiecrui proiect, printre altele i prin faptul c faciliteaz monitorizarea proiectului.

25

8. PROIECTELE I SCHIMBAREA

O contribuie recent i de mare importan privind cercetarea modalitilor de coordonare a procesului de schimbare a adus sociologul Kurt Lewin. Punctul su de vedere are la baz faptul c indivizii reacioneaz ntr-un anume fel la schimbare din cauza efectelor sistemului de fore opuse. Comportamentul individual, ca de altfel i cel al organizaiilor, reprezint un echilibru ntre forele care caut s ne coordoneze spre direcii opuse, dar nici comportamentul, i nici Fore constructive echilibrul nu sunt statice, ambele sunt expresii dinamice ale interaciunilor cu mediul nconjurtor. Tot ceea ce ne nconjoar se afl n continu micare; n consecin, i forele care creeaz echilibrul se schimb. Este suficient doar o schimbare nesemnificativ n oricare din aceste fore pentru a genera dezechilibrul. Pentru restabilirea echilibrului ntr-o nou poziie e nevoie de o micare raional, de o nou schimbare. Forele care acioneaz asupra acestui echilibru, vor reprezenta, bineneles, o situaie Situaie de echilibru specific, depinznd de datele concrete ale problemei n cauz. Forele, mpreun cu situaiile pe care le genereaz, pot fi reprezentate simplificat la fel ca n figura alturat. Atunci cnd dorim s facem o schimbare e necesar s demarm un proces care are 3 etape: (1) destabilizarea echilibrului actual; (2) mutarea ntr-o nou poziie; (3) restabilirea unui nou echilibru. Fore restrictive Pasul iniial cost n: identificarea forelor; luarea deciziilor privind schimbarea dorit; alegerea forei care necesit s fie ajustat; slbirea rezistenei sau amplificarea ei, n funcie de cerine. Aceast tehnic, denumit "analiza cmpului de fore", ne d posibilitatea: s identificm pasul urmtor; s reducem o problem major la una care poate fi rezolvat cu uurin; s aducem persoanele implicate n procesul de schimbare pe aceeai lungime de und. a). Cercetrile au evideniat faptul c n general oamenii resping i evit schimbarea n primul rnd pentru c se tem de ea sau de consecinele ei. Aceast team poate fi generat de un numr de factori reali sau imaginari, incluznd: tot ce este nou i nefamiliar, necunoscutul, lipsa ncrederii, implicarea involuntar i forat, posibilitatea apariiei unor daune, nevoia de garanie i siguran, o schimbare anterioar nereuit, prerea c schimbarea respectiv nu este important, nu este bun sau c ignor factori importani. b). Exist i situaii cnd oamenii privesc schimbarea cu entuziasm i cu convingere, printre motive regsindu-se: provocarea noului, o recompens important rezultat n urma schimbrii, implicarea voluntar privind alegerea schimbrii, ncrederea acordat agentului care realizeaz schimbarea, o experien anterioar reuit ntr-un proces de schimbare, familiaritatea cu ceea ce reprezint natura schimbrii, daunele ce pot s apar n urma nerealizrii schimbrii, faptul c sunt de acord cu intele i obiectivele schimbrii i c o vd ca o contribuie la obinerea unor rezultate mai performante. Factori cheie pentru reuita aciunii S-a observat c, dac oamenii sunt implicai n deciziile privind schimbarea, acetia vor reaciona cu mai mult ncredere, ntr-un mod pozitiv; pe de alt parte, s-a observat i c atunci cnd se impune cuiva o schimbare, persoana sau persoanele n cauz vor reaciona negativ, opunnd rezisten sau chiar sabotnd aciunea respectiv. Pentru ca schimbarea s fie orientat cu eficacitate i s ating scopul propus sunt necesare coordonarea i punerea n balan a urmtoarelor aspecte cheie ale procesului de schimbare: informaia, comunicarea, oamenii i puterea, ntruct toate acestea contribuie n mod semnificativ la procesul de realizare eficient a schimbrilor. Informaia se compune din realiti i cifre semnificative. Pentru un proiect de succes e necesar ca informaiile s se bazeze pe fapte i pe date despre obiectivele proiectului, resursele sale financiare, scopurile, termenele i celelalte jaloane importante propuse. Existena acestora nu este, ns, suficient, ele trebuind s fie uor de neles, relevante i accesibile. Comunicarea informaia nu poate fi eficient dac nu este comunicat celor care au nevoie de ea. Procesul de comunicare nu se limiteaz doar la transmiterea unor informaii, ci trebuie s se bazeze pe
26

abilitatea de a asculta dar i de a transmite informaii eficient. Este totodat un proces care, atunci cnd este realizat corespunztor, va contribui ntr-un mod considerabil la nfptuirea schimbrilor din cadrul proiectului. Oamenii implicarea oamenilor n procesul schimbrii este o cerin de baz. Dac aceast implicare este ncurajat i lsat s se dezvolte, ea va echivala mai degrab cu o responsabilizare dect cu o supunere, ncurajndu-i pe cei implicai sau afectai de schimbare s i influeneze coninutul i progresul, fr a fi vorba ns despre renunarea lurii deciziilor de ctre managerul de proiect. Echipa joac un rol important n procesul de coordonare a schimbrilor n vederea reuitei proiectului. Mai mult, reuita proiectului depinde i de colaborarea pe care echipa o are cu persoanele implicate n proiect, dar care sunt din afara echipei. Puterea poate fi definit ca abilitatea sau capacitatea de a realiza un lucru. Exist mai multe motive pentru care oamenii sunt considerai puternici: (1) au un rol care le confer autoritate asupra celorlali; (2) controleaz sau dein mijloacele de a slbi sau consolida resursele de valoare: resursele financiare, tehnologia sau cunoaterea i informaia; (3) au sprijinul altor persoane care dein puterea sau avantajul informaiei; (4) sunt carismatici sau sunt recunoscui ca lideri de opinie; dein mijloacele pentru a-i pedepsi sau disciplina pe ceilali. Managerul de proiect deine putere datorit rolului formal pe care l deine, n virtutea acestui rol el fiind cel care controleaz: cheltuielile care se fac n cadrul proiectului; momentele n care se fac aceste cheltuieli; recrutrile n echipa proiectului; modul i momentul n care sunt oferite sau solicitate informaii clienilor. Managerul de proiect trebuie s fie un individ carismatic care acord ncredere celor care lucreaz pentru el i care exercit o influen considerabil asupra echipei i asupra clientului. Conducerea procesului de schimbare Modul n care alegem s coordonm procesul de schimbare va fi influenat de o serie de factori: timpul disponibil; relaiile anterioare ale celor implicai; riscurile i recompensele implicate; presiunile de pe pia; aciunile competitorilor; presiunile politice sau administrative care se exercit. Cum va putea un manager de proiect s reacioneze n cazul apariiei strilor de conflict i de rezisten? Rspunsul este c o tratare eficient a schimbrii se va realiza prin obinerea cooperrii, suportului, loialitii i implicrii acelor persoane afectate de schimbare. Vom realiza acest lucru doar prin colaborare, prin acceptarea i ncurajarea creativitii oamenilor. Procesul nu poate ncepe nainte de a fi luai n considerare urmtorii pai importani: 1. trebuie s acceptm, ba mai mult, chiar s anticipm factorii de opoziie i de rezisten; 2. trebuie s anticipm conflictul i s-l utilizm n mod constructiv; este de dorit a discuta problemele aprute mai degrab dect a contesta domeniile de activitate ale fiecruia; 3. trebuie s acionm, n calitate de manageri de proiect, n spiritul realizrii clare, fr ambiguitate, a pailor de mai sus. Odat ce am fcut aceti pai, vom fi pregtii s ncepem procesul de implementare a schimbrilor. Folosirea doar a puterii n vederea distrugerii rezistenei sau forrii celorlali pentru a accepta o schimbare ne va duce la creterea rezistenei fa de acea schimbare, la slbirea stabilitii dup implementarea schimbrii i la diminuarea eficacitii acesteia. Rezultatele unei astfel de aciuni ar putea duce la o modificare rapid, dar una care are puine anse s se menin. n general vorbind, oamenilor nu le place s fie constrni, iar dac sunt, cel mai adesea i vor reprima indignarea sau mnia privind situaia respectiv. Aceste sentimente le vor diminua capacitatea de a coopera pe deplin n ceea ce privete modificrile implementate. Aceast folosire, doar a puterii, nu va genera schimbrile structurale permanente care sunt adesea cerute de proiectele noastre. Nici cealalt extrem, care presupune ignorana fa de mpotrivire nu ajut sau uureaz prea mult schimbarea. Aciunile pe care trebuie s le ducem la ndeplinire pentru a realiza eficient o schimbare ntr-un proiect sunt descrise de diagrama de mai jos. Dup cum se poate observa, procesul debuteaz cu implementarea schimbrii pe baz de constrngere dar evolueaz spre metode mai "panice", bazate pe expunerea faptelor i obinerea acordului sau cooperrii celor implicai. Procesul va evolua apoi spre negocierea a ceea ce se va schimba, cnd i de ctre cine se va schimba, iar n ultim faz vor fi delegate responsabilitile i autoritatea n ceea ce privete proiectarea i implementarea schimbrii. Aceast implicare, n continu cretere, a celorlali nu este o micare de rotaie, ci una de evoluie. Totodat este un proces prin care putem cu toii s contribuim la realizarea imaginii vizuale a direciei de cretere a
27

proiectului i a modalitilor de realizare a schimbrii, dar i la vizualizarea modalitilor prin care cele dou obiective urmeaz a fi atinse.
Creterea gradului de implementare a schimbrii

mprirea responsabilitilor i autoritii n ceea ce privete proiectarea i implementarea schimbrii Modificarea rezultatelor procesului de schimbare prin negociere Nivel n cretere al informaiei, expunerii, implicrii oamenilor i al comunicrii Expunerea faptelor, opiunilor i sentimentelor Expunerea faptelor i a opiniilor Expunerea faptelor Diminuarea gradului de folosire a puterii i a constrngerii

Iniializarea schimbrii

28

9. REZOLVAREA PROBLEMELOR LEGATE DE PROIECT. SOLUIONAREA CONFLICTELOR

Proiectele se pot confrunta cu o serie ntreag de probleme, legate de: (1) diferenele ntre ceea ce s-a planificat i ceea ce se poate realiza; (2) faptul c nu exist un sistem de monitorizare a proiectului eficient, ceea ce conduce la imposibilitatea de a cunoate permanent stadiul n care se afl proiectul; (3) absena nejustificat a unor persoane sau a unor echipamente importante atunci cnd este nevoie de ele; (4) nelegerea greit a mesajelor, instruciunilor sau cererilor comunicate. Natura schimbtoare i durata limitat a proiectelor ofer mediul prielnic pentru apariia problemelor, toate acestea putnd avea un numr mare de cauze dar i un numr mare de soluii. Modul n care managerul de proiect colecteaz, analizeaz i folosete informaiile este esenial pentru identificarea soluiei potrivite pentru fiecare problem legat de derularea proiectului. Toate proiectele se bazeaz pe resurse umane, materiale i informaionale elemente ce pot contribui la generarea de probleme. Primul pas ce ar trebui ntreprins const n identificarea cauzei reale a problemei. a). Una din modalitile prin care se poate identifica natura real a problemelor ce apar pe parcursul derulrii unui proiect presupune obinerea rspunsurilor la urmtoarele ntrebri: ce s-a ntmplat?; unde s-a ntmplat?; cnd s-a ntmplat?; de ce s-a ntmplat? Pentru a putea continua exemplul, s presupunem c vom obine aproximativ rspunsurile de mai jos: ce s-a ntmplat? Rspuns: activitile b), c) i f) nu s-au ncadrat n timpul alocat; unde s-a ntmplat? Rspuns: principalele ntrzieri au aprut la faza de tiprire; cnd s-a ntmplat? Rspuns: ntrzierile au devenit evidente n sptmna cu numrul 32; de ce s-a ntmplat? Rspuns: nu tim sigur, dar cteva cauze ar putea fi: ntrzieri n procurarea materiei prime; performane nesatisfctoare; supraveghere necorespunztoare a derulrii activitilor; insuficiene n procesul de stabilire a sarcinilor; informaii insuficiente asupra sarcinilor; echipament neadecvat. Chiar dac rspunsurile la aceste ntrebri nu ne pot lmuri pe deplin asupra problemei noastre, ele ne ofer cel puin o imagine mai clar a posibilelor cauze. Pentru a ne apropia de ceea ce cutm trebuie s aplicm din nou tehnica de mai sus, de data aceasta aplecndu-ne asupra rspunsului primit la ultima ntrebare ("de ce?"): ce materiale s-au primit cu ntrziere? Rspuns: cerneala roie; unde au aprut aceste ntrzieri? Rspuns: la depozitul furnizorului; cnd au aprut aceste ntrzieri? Rspuns: au nceput s apar n sptmna cu numrul 29; de ce au aprut aceste ntrzieri? Rspuns: furnizorul a considerat c aceast comand nu este prioritar n faa altora. Ca urmare a acestei analize ne vom gsi mult mai aproape de miezul problemei, ceea ce face ca managerul de proiect s fie capabil, n acest moment, s ia decizia corespunztoare pentru a remedia deficienele: fie s apeleze la un alt furnizor, fie s l preseze pe cel n cauz s respecte programul de livrri anterior stabilit. b). O alt modalitate de a descoperi natura real a problemelor presupune folosirea diagramei Ishikawa (numit i "diagrama os de pete" sau "diagrama cauz - efect"). Realizarea acestei diagrame ncepe prin desenarea, n partea dreapt a foii de hrtie, a unui chenar n care vom nscrie problema cu care ne confruntm. Vom desena apoi o sgeat de-a latul foii de hrtie, cu vrful ndreptat spre chenarul desenat anterior, i alte patru sgei laterale, cte dou de fiecare parte, ndreptate spre sgeata anterior desenat. Fiecare din cele patru sgei reprezint un grup de cauze care ar fi putut duce la apariia problemei nscris n chenar. Aceste grupuri de cauze ar putea avea legtur cu persoanele implicate n proiect, cu echipamentul, cu metodele de lucru sau cu materialele folosite. Dac folosim aceast tehnic la exemplul anterior, rezultatul va fi asemntor cu cel din figura de mai jos, care, dac este conceput cu atenie, ne poate oferi o list complet a cauzelor posibile care pot genera efectul din chenarul din dreapta.

29

Persoane
Lips de experien Neatenie Lips de judecat Motivare necorespunztoare Practic insuficient Obiective neclare

Metode
Sistem de nregistrare a datelor i de creare a rapoartelor neadecvat Activiti de msurare imprecise

Metode neclare Planificare eronat

Supraveghere necorespunztoare

activitile b), c) i f) nu s-au ncadrat n timpul alocat

Alt tip dect cel stabilit Insuficiente Calitate slab

Performan necorespunztoare Echipament neadecvat

Capacitate neadecvat

Disponibiliti neadecvate

Nedisponibile la timp

Echipament

Materiale

Ambele tehnici mai sus menionate, dac sunt corect aplicate, ne vor oferi o mai bun nelegere a cauzelor care au generat problema cu care ne confruntm. Ceea ce trebuie s facem n continuare este s descoperim modul n care trebuie colectate i analizate informaiile necesare pentru: (1) a ne asigura c problema descoperit este cea real i nu doar un simptom al altei probleme, mult mai grave; (2) a identifica potenialele soluii pentru aceast problem. Managerii de proiect, la fel ca toi ceilali manageri, sunt adesea forai s ia decizii fr a deine suficiente informaii sau beneficiind de nite informaii ale cror calitate i acuratee sunt ndoielnice. Din cauza constrngerilor de timp i de cost ei sunt nevoii s ia o decizie de moment destul de bun, dar nu pe cea mai bun. n orice caz, este evident faptul c decizia pe care o va lua un manager de proiect cu greu va putea fi mai bun dect informaiile pe care se bazeaz, dar timpul consumat pentru analiza informaiilor respective i a eventualelor alternative este bine folosit. n multe din proiectele la care participm timpul poate fi o resurs suplimentar, dac este folosit eficient. Cteva din tehnicile care ne permit acest lucru sunt detaliate n continuare. 1. Reprezentarea prin diagrame pentru a ne ajuta n rezolvarea problemelor proiectelor pe care le derulm. Ele pot fi folosite: a). pentru a ne ajuta n identificarea tuturor intrrilor i ieirilor aferente unui proces, ca n exemplul de mai jos:
Lista de activiti Interdependena informaiilor Date despre necesarul de resurse Mecanismul de planificare Experiena, cunotinele i abilitile planificatorului

Procesul de planificare a proiectului

Planul detaliat Baza de date a activitilor Creterea experienei planificatorului

b). pentru a ne asigura c am identificat toate cauzele unei probleme, aa cum se poate vedea n exemplul de mai jos. Acest tip de diagram este adesea denumit "diagrama cauze multiple" i poate fi folosit n identificarea relaiilor cauz efect n cazul problemelor aprute n derularea unor proiecte. 2. Eantionarea - atunci cnd trebuie s facem aprecieri asupra modului n care este derulat un proiect, instinctul ne cere s urmrim pas cu pas, fiecare faz a proiectului, fr a realiza, n prim instan, c aceasta presupune costuri foarte mari i acumulri de date care necesit un timp ndelungat pentru interpretare. Aceste eforturi nu sunt neaprat necesare, ntruct putem urmri doar cteva faze ale proiectului, sau fragmente din acestea, alese la ntmplare, urmnd a generaliza concluziile astfel obinute i pentru restul proiectului. Acest proces are rolul de a micora cheltuielile i de a crete viteza
30

de interpretare a informaiilor culese prin reducerea volumului acestora. Putem eantiona tot ceea ce poate fi comensurat, ntre datele ce pot fi eantionate numrndu-se: activitile persoanelor implicate n proiect; folosirea echipamentului cheie.
Cost de achiziie Cost de achiziie Costuri operaionale Eficiena folosirii Costuri cu echipamentul Costuri materiale Costuri salariale directe Costuri salariale indirecte Cost de nchiriere Costuri variabile Costuri fixe Costuri cu contracte de prestri-servicii Costuri cu consultana

Costuri salariale

Costul proiectului

3. Folosirea proporiilor - ne poate conduce la obinerea unor informaii destul de interesante: rata nereuitelor n activitile cheie, exprimat ca procent din totalul ncercrilor; gradul de folosire a unei maini sau al unui echipament, exprimat n ore de lucru / total ore disponibile; nivelul de activitate al personalului, exprimat n ore lucrate / total ore disponibile; numr de reclamaii telefonice pe or; numrul mediu al zilelor n care angajaii nu s-au prezentat la serviciu pe caz de boal; numrul mediu al comenzilor primite de la clieni. Aceste rate, dac sunt calculate cu referire la un numr de operaii, maini sau sarcini, ne vor ndrepta atenia ctre acele pri ale procesului care nu sunt la fel de productive ca i celelalte. Posibilele cauze ale acestei productiviti sczute sunt multe la numr, i pot include: folosirea unui echipament ineficient; ntrzieri n procurarea materiei prime; dificulti n ndeplinirea sarcinilor; decizii manageriale luate cu ntrziere. Ratele nu ne pot spune nimic despre cauze, dar ne vor ateniona cu privire la o sarcin, o main sau o operaie care, probabil, nu au dat randamentul scontat. O regul legat de calcularea ratelor este regula lui Pareto sau regula 80:20, care ne spune c o mic parte din activitile pe care le examinm (cca. 20%) vor fi responsabile pentru o mare parte (cca. 80%) din efecte. Regula lui Pareto ne d posibilitatea s ne concentrm atenia asupra activitilor mai puin productive, s folosim timpul suplimentar alocat unor activiti mai puin importante pentru altele, care pot produce schimbri importante, rapide, bazndu-se pe un minim de date de intrare. Analizarea problemei Tehnici care pot fi folosite pentru creterea calitii i rapiditii cu care sunt luate deciziile. A. Mediile: Atunci cnd lucrm cu un numr de valori, ne este de multe ori mai la ndemn s reprezentm tot acest grup printr-o singur valoare. Aceasta poate fi obinut n mai multe moduri: a) media aritmetic simpl, obinut prin raportul sumei tuturor valorilor la numrul de valori luate n calcul. b) mediana grupului, este valoarea situat la mijlocul grupului, atunci cnd acesta este aranjat cresctor. De exemplu, n grupul 5, 8, 8, 8 9, 10, 11, 14, 25, mediana grupului este valoarea 9. c) valoarea reprezentativ este cea mai frecvent ntlnit valoare dintr-un grup. n exemplul de mai sus valoarea reprezentativ va fi 8. Valorile din acesta categorie, a mediilor, pot fi folosite n mai multe moduri. Putem s le folosim pentru a reprezenta tot grupul, sau putem s monitorizm aceast valoare reprezentativ pentru a urmri dac s-a schimbat compoziia grupului. Mediana poate fi folosit pentru a reprezenta grupul chiar i atunci cnd nu cunoatem exact toate valorile din grup dar tim numrul lor i cte din ele sunt mai mari sau mai mici dect mediana.

31

B. Mediile mobile: ne permit s stabilim dac valoarea vreunui factor urmrit se modific i n ce sens. De exemplu, n cazul unui proiect care trebuie s se finalizeze prin editarea unei cri, numrul de pagini editate pe sptmn se modific astfel: Sptmna 1 2 3 4 5 6 Nr. de pagini editate 12 13 10 15 17 9

Numrul mediu de pagini scrise n decursul perioadelor de cte trei sptmni va fi: Perioada sptmnile 1-3 sptmnile 2-4 sptmnile 3-5 sptmnile 4-6 Nr. mediu de pagini editate 11,66 12,66 14,00 13,66

Aceste medii mobile ne permit monitorizarea tendinei pe care o are numrul mediu de pagini editate, fr a fi indui n eroare de valori extreme sau de fluctuaiile regulate ale valorilor. C. Arborii decizionali: atunci cnd managerul trebuie s ia o decizie cu care s rezolve o problem, el va fi confruntat cu cteva incertitudini legate de rezultatele deciziilor sale sau de alternativele disponibile. Arborii decizionali sunt adesea folosii pentru a estima aceste rezultate pe baza posibilitilor de apariie a acestora i a consecinelor financiare pe care acestea le implic. De exemplu, un manager al crui proiect este ieit din planificarea iniial se va confrunta cu decizia de a aloca fonduri suplimentare unei activiti pentru a reintra n graficul de timp. Estimrile privind succesul acestei aciuni sunt de 60%, iar n cazul n care nu s-ar aloca fondurile suplimentare ansele de a reintra n grafic sunt de doar 10%. n acest caz, arborele decizional ar arta n felul urmtor:

0,6

reintrare n grafic

- costuri: 1000 USD - fr penaliti

cu alocare de fonduri

0,4 Noduri de distri-buire a anselor 0,1

tot n afara graficului

- costuri: 1000 USD - penaliti: 200 USD

Nodul decizional

fr alocare de fonduri
ans de realizare

reintrare n grafic tot n afara graficului

- fr costuri - fr penaliti - fr costuri - penaliti: 200 USD

0,9

Costul probabil al acestor alternative ar fi: - varianta cu alocare de fonduri: 1000 x 0,6 + 1200 x 0,4 = 1080 USD - varianta fr alocare de fonduri: 0 x 0,1 + 200 x 0,9 = 180 USD

32

Aceste rezultate ne arat c, datorit penalitilor mici, cea mai bun decizie este cea care nu presupune alocarea de fonduri adiionale. Dac, ns, penalitile ar fi de 3000 USD n loc de 200 USD, costul probabil al acestor alternative s-ar modifica n consecin: - varianta cu alocare de fonduri: 1000 x 0,6 + 4000 x 0,4 = 2200 USD - varianta fr alocare de fonduri: 0 x 0,1 + 3000 x 0,9 = 2700 USD Aceste rezultate vor modifica decizia noastr, n sensul c vom opta, n acest caz, pentru varianta cu alocare de fonduri suplimentare. E bine de reinut c rezultatele obinute cu ajutorul arborilor decizionali depind n mare msur de calitatea estimrilor noastre n ceea ce privete ansele de realizare a alternativelor posibile. Din pcate, aceast tehnic nu ne permite s descoperim: care din aceste estimri este cea mai important; care sunt efectele valorilor alternativelor. Gsirea rspunsului Soluiile problemelor noastre trebuie gsite adeseori n condiiile n care informaiile disponibile sunt limitate sau neconfirmate. Procesele prin care ncercm s identificm i s evalum potenialele soluii la problemele noastre trebuie s fie: suficient de robuste pentru a supravieui lipsei de date factuale; capabile s rspund datelor limitate de care dispunem; capabile s produc rezultate consistente. Aceste procese includ urmtoarele exemple. Brainstormingul procesul este un atac consistent, structurat asupra unei probleme supus dezbaterii, care presupune un grup de persoane ce emit spontan o serie de idei pe care apoi le discut i le evalueaz. Acest proces are cteva reguli de baz: 1. grupul trebuie s nu i implice pe cei care urmeaz s decid care este soluia final ce urmeaz a fi adoptat, s fie constituit dintr-un numr de 8 pn la 15 persoane provenind dintr-o varietate ct mai mare de domenii; 2. menirea grupului este s identifice sau chiar s creeze soluii, dar n nici un caz s le evalueze; 3. toate soluiile propuse vor fi discutate, indiferent ct de bizare, ilogice, nepractice sau chiar ridicole ar prea. n forma sa complet, procesul de brainstorming are trei etape: A. Etapa de generare a ideilor n aceast etap se alctuiete grupul, dup care acesta este pus n tem referitor la problema ce trebuie soluionat. Unul din membrii grupului va fi desemnat conductor de discuii. n atribuiile sale intr s le reaminteasc membrilor grupului ideile de baz - se accept toate ideile emise i nu se realizeaz nici un fel de evaluare n timpul discuiilor - dar i s noteze pe un flip-chart toate ideile emise pentru ca acestea s nu se piard. Ideile emise de ctre membrii grupului vor fi notate fr a se solicita nici o explicaie. Durata acestei etape depinde de experiena participanilor i de complexitatea problemei, dar trebuie s fie undeva n jurul a 30 de minute. n nici un caz momentele de tcere nu trebuie interpretate ca final al activitii - poate fi un moment de reflecie profund ce va fi urmat de un nou set de idei. B. Etapa de selecionare a ideilor n aceast etap grupul va mpri ideile n mai multe categorii, dintre care cele mai uzuale sunt: idei bune; idei proaste; idei neobinuite. Mai pot exista, ns, i alte categorii: idei posibile, idei imposibile, idei excentrice. Gruparea ideilor n categoriile de mai sus se poate dovedi folositoare, n sensul c vom descoperi dac ideile neobinuite sau cele excentrice pot fi incluse n vreuna din celelalte categorii. C. Etapa de selecie membrilor grupului li se cere n aceast etap s noteze pe o foaie de hrtie care consider ei c sunt cele mai bune idei, urmnd ca din centralizarea fcut s se desemneze ideea considerat de ctre grup drept cea mai promitoare. Gndirea colateral atunci cnd ne confruntm cu nevoia de a rezolva o problem, de cele mai multe ori gndirea noastr este influenat de experienele anterioare i de cunotinele acumulate. Acestea le folosim pentru a diseca problema n elemente structurale, pentru a putea obine mai uor o soluie. Exist ns momente cnd soluiile pe care le cutm nu le obinem prin judecat logic, ci apar, pur i simplu, din senin. Gndirea colateral ncurajeaz acest proces, lsnd mn liber creativitii pentru a lucra cu informaiile disponibile i a gsi o soluie neateptat. Acest lucru e posibil: n primul rnd descoperind factorii care ne limiteaz sau domin judecat - de exemplu faptul c o anumit activitate trebuie ndeplinit ntr-un anume fel sau c este urmat ntotdeauna de o alt
33

activitate; n al doilea rnd, folosind cteva tehnici simple pentru a incita la creativitate sau a o induce. Gndirea colateral este folosit, de obicei, ca o soluie complementar la modalitile convenionale de a rezolva problemele, ea fiind capabil a genera idei care pot fi analizate apoi prin logic. Alegerea soluiei Metodele anterior descrise au menirea de a genera mai multe soluii alternative la problemele proiectelor noastre, iar ceea ce trebuie s facem este s alegem soluia pe care urmeaz s o implementm. Aceast alegere poate fi fcut n mai multe moduri, dou dintre acestea fiind exemplificate mai jos. a). Tehnica Delphi iniial, tehnica Delphi a fost folosit pentru previzionri tehnologice i presupunea analizarea rezultatelor unor chestionare trimise unui numr de experi care nu au mai purtat discuii legate de temele cuprinse n acestea. Ca i brainstormingul, aceast metod mobilizeaz un grup de persoane crora le sunt puse la dispoziie un numr de soluii la o problem i li se cere s aleag acea soluie pe care ei o consider potrivit. Alegerea se va face individual, fr nici o dezbatere de grup sau vreo discuie cu ceilali membrii ai grupului. Alegerile membrilor grupului vor fi notate pe cte o foaie de hrtie i nmnate conductorului acestuia. Acesta va contabiliza rezultatele, apoi va anuna grupului soluia care a primit cel mai mic numr de voturi. Aceasta va fi eliminat din lista de alternative, apoi procesul se va repeta pn cnd se va contura o soluie clar. Acest proces permite abilitii, ndemnrii i intuiiei grupului s fie folosite fr a nate dificulti sau presiuni care s genereze gndire de grup. b). Ordonarea este o metod ce poate fi folosit pentru alegerea unui proiect pentru a fi implementat. Ordonarea poate fi folosit, de asemenea, i pentru alegerea unei alternative disponibile pentru a rezolva o problem. Metoda se bazeaz pe aranjarea acestor alternative n funcie de un numr de caracteristici. Alternativa care va totaliza cel mai bun scor va fi aceea care va fi implementat. Caracteristicile menionate vor avea legtur cu stadiul n care se afl proiectul i cu natura problemei n cauz, dar trebuie s fie aplicabile tuturor alternativelor. Caracteristici Cost (factor de ponderare = 1) Timp (factor de ponderare = 0,5) Valoarea rezultatului (factor de ponderare = 2) Calitatea rezultatului (factor de ponderare = 0,75) Total A Not Pdr. 1 2 1 2 1 1 2 1,5 5,5 B Not 3 1 3 1 Soluii alternative C Pdr. Not Pdr. 3 0,5 6 0,75 10,25 2 3 2 4 2 1,5 4 3 10,5 D Not 4 4 4 3 Pdr. 4 2 8 2,25 16,25

ntr-o faz mai incipient a proiectului vor fi preferate, probabil, alternativele care au un timp de implementare mai redus, n timp ce n fazele aflate nspre finalul proiectului vor fi preferate, alternativele care au un timp de implementare mai mare, natura i calitatea rezultatului manifestnd o influen mai puternic asupra alegerii pe care o vom face. Un exemplu de ordonare ponderat este i cel din tabelul de mai sus. n acest exemplu, n care s-a folosit o scal de ordonare invers de la 1 (nota maxim) la 4 (nota minim), alternativa A a generat cel mai mic total (5,5 puncte), motiv pentru care va fi aleas pentru implementare. Conflictele legate de proiect Conflictele pot aprea n cazul proiectelor deoarece: clientul vrea s fie capabil s: influeneze detaliile deciziilor privind proiectul; aib libertatea de a schimba sau modifica obiectivele proiectului cum i cnd dorete; dein o echip de proiect care s i fie loial, supus, fidel; proiectul are nevoie de obiective clare, neambigue, specifice, care s fie stabilite sau fixate cu prima ocazie; echipa de proiect are
34

nevoie de: un manager de proiect cu autoritate clar i necondiionat; membri loiali fa de proiect; libertatea de a lua decizii fr intervenii din exterior. Aceste conflicte apar deseori n jurul unor teme precum: planuri i programe cine face, ce i cnd?; prioriti ce trebuie fcut mai nti i de ce?; probleme tehnice ce procedee, tehnici trebuie folosite?; proceduri administrative ce sistem contabil trebuie folosit?; estimri i monitorizri ale costurilor nu se poate s fi costat att de mult!; personaliti nu-l suport pe acel om!. Toate aceste conflicte tipice pot interveni de-a lungul tuturor fazelor din ciclul de via al proiectului, dar echilibrul dintre ele i importana lor relativ se va schimba pe msur ce proiectul trece prin diferitele faze. De exemplu, fazei de maturitate i sunt specifice conflicte referitoare la: diferenele dintre ceea ce a fost planificat / programat i ceea ce a fost realizat i dintre modurile n care aceste probleme pot fi rezolvate; modalitilor de rezolvare a problemelor tehnice ce pot aprea; definirea prioritilor pentru repartizarea persoanelor i alocarea altor resurse rare. Pe de alt parte, n faza de declin i n cea terminal vor putea aprea conflicte referitoare la: alocarea resurselor astfel nct s asigure finalizarea proiectului; atribuirea de noi misiuni membrilor echipei de proiect sau transferul acestora la vechile locuri de munc; predarea rezultatului final al proiectului ctre client. Managementul conflictelor Conflictul poate fi tratat n mai multe feluri, iar varietatea stilurilor de management al conflictelor reflect nu numai marea varietate a naturii i cauzelor conflictelor dar, de asemenea, i diferitele stiluri comportamentale. De exemplu, conflictul poate fi rezolvat prin: evitarea lui: ignorarea lui i sperana c va disprea; impunerea unei a treia soluii; impunerea discreiei; impunerea unor reguli sau proceduri; disiparea sau topirea lui: comportarea atent, precum n cazul n care s-ar turna ulei n ape tulburi; invocarea unui el mai mare i mai important, astfel nct conflictul s-i diminueze importana; permanenta inere a lui sub control: apelarea la o ter persoan pentru a arbitra sau reprezenta prile aflate n conflict; negocierea sau tocmeala; confruntarea lui cu situaii similare: folosirea cazurilor cunoscute pentru rezolvarea situaiilor. Stilul care va fi ales pentru rezolvarea conflictelor va fi influenat i va fi dependent de circumstanele n care s-a iscat sau a luat natere problema. De exemplu: un manager care acioneaz sub presiunea atingerii unor eluri sau a unor reuite colosale poate alege s conduc un conflict prin amnarea aciunii sau cumprarea timpului, folosind unul dintre stilurile de evitare. n alte circumstane s-ar putea s fie posibil i de dorit s se confrunte problemele i oamenii implicai i s se gndeasc n timp la o soluie. Dei fiecare are un stil preferat de a trata un conflict, fiecare dintre modurile de aplanare de mai sus poate fi potrivit la un moment sau altul. Un bun manager de proiect este acela care accept iminena conflictului i care l rezolv n aa fel nct s dea energie proiectului i s genereze situaii n care persoanele s fie: pregtite / dornice s-i asume riscuri; capabile i doritoare s le spun i altora ce simt (s-i mprteasc experiena cu alii). Un manager de proiect nepotrivit este acela care ignor constant sau suprim conflictul, consumnd energia proiectului i crend situaii n care persoanele s fie: nedoritoare de a se ncrede; nedoritoare s fie deschise unele fa de altele; frustrate. Oricare ar fi calitatea managementului sau stilului de management al conflictului ales, conflictele trebuie rezolvate dac se dorete ca proiectele s aib succes. Conflictele nerezolvate se manifest n moduri care nu numai c limiteaz angajamentul membrilor echipei de proiect dar, de asemenea, deviaz energia de la elurile proiectului, spre nite domenii de activitate care fac s se urmreasc mai mult concurena sau rzbunarea, n defavoarea cooperrii. Dar, fie managerii, fie angajaii pot, ca indivizi, s fac alegerea n ceea ce privete modul de a reaciona la situaiile conflictuale. Un mod de a ilustra aceste opiuni alternative este acela al matricei ctig pierdere ilustrat mai jos. Aceast matrice arat c n faa unui conflict cu o persoan sau cu un grup comportamentul poate mbrca una din urmtoarele forme: - reactiv, rspunznd cu ferocitate egal sau mai mare dect cea a atacatorilor i permind astfel ca nivelul conflictului s urce, ceea ce are ca rezultat pierdere de ambele pri un rezultat de tipul 0-0; - agresiv, dorindu-se depirea sau nvingerea celuilalt un rezultat de tipul 1-0; - pasiv, dar dorindu-se minimalizarea pierderilor, cu un rezultat nefavorabil un rezultat de tipul 0-1;
35

- pozitiv, fr a-l domina pe cellalt, dar totui cu for i dorindu-se de a accepta compromisuri, cu rezultatul ca ambele echipe s ctige rezultat de tipul 1-1. Individul sau grupul B ctig pierdere Individul sau grupul A ctig pierdere ctig ctig pierdere - ctig ctig - pierdere pierdere pierdere

Matricea ctig - pierdere Din toate aceste variante, bunul sim i instinctul de conservare sunt cele care ghideaz n general comportamentul uman spre obinerea unui rezultat de tipul 1-1 sau 1-0. Dei ambele tipuri de rezultate ale managementului conflictului sunt eficiente pe termen scurt, doar rezultatele de tipul 1-1 sunt cele care, pe termen lung, vor genera efecte care s conduc la succesul proiectului. Rezultatele de tipul 1-1 conduc la creterea ncrederii i implicrii i permit construirea succeselor viitoare pe baza succeselor din trecut ale firmei, n timp ce ctigul - n dauna celuilalt, l va face pe acesta s-i dubleze eforturile pentru a fi el cel care ctig data viitoare. Unul dintre cele mai eficiente moduri de a obine acel rezultat de tipul 1-1 este dat de negociere. n cazul proiectelor, negocierile pot viza: momentele la care vor fi ncepute i ntreprinse activitile; costurile pe care le vor presupune acestea; persoanele care le vor rezolva. Dar negocierile pot, de asemenea, s rezulte din propuneri mult mai semnificative, precum schimbarea sau modificarea specificaiilor proiectului. Ele se vor putea referi la: costurile suplimentare ce vor aprea; timpul suplimentar necesar; implicaiile n planul calitii rezultatului proiectului. Pentru ca negocierile s contribuie la succesul proiectelor, ele trebuie s se finalizeze n ctig pentru ambele pri un rezultat de tipul 1-1 i astfel s se bazeze mai mult pe colaborare dect pe competiie i pe ncredere sau conciliere dect pe evitarea sau ascunderea problemelor.

36

10. MONITORIZAREA I CONTROLUL PROIECTULUI;

FINALIZAREA PROIECTULUI
A. Monitorizarea proiectului implic managerul de proiect n urmtoarele aciuni: (1) msurarea sau testarea performanelor; (2) transformarea datelor culese n forme semnificative i uor de neles. Pentru ca monitorizarea s fie eficace n contribuia sa la succesul proiectului, mai nti este necesar a se decide asupra a: (1) ce trebuie monitorizat; (2) ct de des trebuie fcut monitorizarea. Acesta este un pas cheie care va determina nu numai valoarea monitorizrii, ci i modul n care procesul de monitorizare contribuie la succesul proiectului (de exemplu, dac ne hotrm s monitorizm prea multe aspecte ale proiectului, atunci capacitatea noastr de a vedea i de a reaciona la deviaii de la planul proiectului va fi limitat att de un volum prea mare de informaii ct i de timpul necesar pentru analizarea acestor informaii. Dac, ns, monitorizm prea puine aspecte, am putea scpa schimbarea direciei de mers a altui aspect cheie, neputnd reaciona dect cnd este prea trziu). Exist cteva reguli generale care, dac sunt urmate, vor da posibilitatea procesului de monitorizare s contribuie la succesul proiectului. Aceste reguli ne spun c ar trebui s ne concentrm asupra monitorizrii i msurrii aspectelor proiectului: uor de monitorizat; la momentul potrivit; uor de neles; credibile; relevante. Monitorizarea planului proiectului planul proiectului se refer la aciunile proiectului i astfel el va arta: cnd trebuie fcute acele aciuni; cine trebuie s le fac; ce echipament, unelte, sunt necesare pentru a le ntreprinde. Cu toate acestea, orict de sofisticat sau detaliat ar fi acest plan, el este doar o exprimare a inteniilor i dorinelor managerului de proiect sau, altfel spus, ceea ce se vrea s se ntmple n privina proiectului. Pe msur ce proiectul se dezvolt, se va observa, n mod inevitabil, c lucrurile nu decurg aa cum s-a sperat sau s-a planificat, ceea ce poate fora managerul de proiect s devieze de la plan, sau chiar s-l schimbe. Cnd se recurge la planuri pentru monitorizarea i nregistrarea progreselor nregistrate de proiect, se apeleaz la compararea a ceea ce s-a realizat cu ceea ce a fost planificat; acest lucru poate fi fcut fie grafic prin umplerea barelor graficului Gantt, fie numeric prin nregistrarea datelor n nodurile reelei AON sau pe sgeile reelelor AOA. Bornele proiectului - progresele proiectului pot fi nregistrate i comparate i prin folosirea aa numitelor borne ale proiectului. Acestea sunt evenimente care pot fi folosite pentru a marca progresul proiectului prin diferitele faze de cretere i declin, i astfel ele trebuie s fie: clar identificate; semnificative; aflate pe drumul critic al proiectului. Ele pot reprezenta: sfritul unei secvene de activiti cum sunt cele asociate cu crearea fundaiei unei case; nceputul unei secvene de activiti cum ar fi acceptarea de ctre editor a manuscrisului crii unui scriitor, care ncepe atunci o secven de activiti asociate ce editarea i tiprirea. Bornele pot fi indicate: grafic ca n barele goale (planul) sau pline (realizarea planului) ale graficului Gantt; cu cuvintele i datele unui raport cum este: borna numrul 1 data programat 25.12.2002 data realizat 27.12.2002

Monitorizarea bugetului bugetul proiectului joac un rol important n administrarea tuturor proiectelor, permind managerului de proiect s vad: de ci bani este nevoie i cnd este nevoie de ei. Bugetul se poate folosi, de asemenea, pentru monitorizarea cheltuielilor proiectului i pentru obinerea de informaii privind apariia nevoii de ajustare sau modificare a cash flow-ului. Unul din modurile n care se poate face aceasta este prin folosirea a ceea ce se numete adesea curba S, aa cum este redat mai jos:

37

Cost total

Buget total Cheltuiala planificat Cheltuial efectiv Timp

Aceast curb ne arat modelul bugetar al cheltuielilor proiectului i ne permite compararea acestuia cu cheltuiala efectiv. Dar cheltuiala efectiv, care este nregistrat n registrele contabile ale proiectului, poate fi mai mare sau mai mic dect cheltuiala preconizat prin buget fie pentru c munca realizat a costat mai mult sau mai puin dect s-a planificat, fie pentru c s-a realizat mai puin munc dect a fost planificat, dar cu o cheltuial mai mare. Diferenele dintre acestea sunt foarte nsemnate pe de o parte poate aprea situaia n care cheltuielile viitoare este probabil s fie sub nivelul planificat prin buget, iar pe de alt parte, cheltuielile viitoare este probabil s depeasc acel nivel. Rapoartele de progres al proiectului progresul proiectului poate fi i el nregistrat i comparat cu planul sau cu ajutorul rapoartelor de progres al proiectului. Acestea pot fi: ordinare o dat pe lun; speciale atunci cnd apar probleme sau evenimente semnificative cum ar fi bornele, de exemplu. Un proiect tipic, de mrime medie, va avea, de exemplu, rapoarte ordinare ale progresului provenind de la: diferii specialiti cum sunt programatorii de software, trainerii, etc.; echipa de proiect ce raporteaz colegilor i managerului de proiect; managerul de proiect care raporteaz clientului progresul i atingerea bornelor. Acest proiect poate avea de asemenea o serie de rapoarte speciale ntocmite cum i cnd acest lucru este cerut i care pot trata chestiuni cum sunt: rezolvarea unor probleme neprevzute i presante aprute; detectarea i ndeprtarea erorilor aprute n cazul unui algoritm de software; identificarea cauzelor unei ntrzieri n definitivarea unei activiti cheie. Rapoartele ordinare pe care managerul de proiect le prezint clientului reprezint un punct important n comunicarea dintre ei, contribuind n mare msur la calitatea relaiilor dintre acetia i prin urmare la succesul proiectului. Structura i frecvena acestor rapoarte va depinde desigur de scopul lor. n general scurtimea este nu numai de dorit dar i necesar dac raportul va fi supus ateniei unui cititor ocupat. Din acest motiv, informaiile explicative, acolo unde sunt cerute, ar trebui cuprinse n apendice i o versiune condensat a concluziilor i recomandrilor raportului ar trebui coninut ntr-un sumar situat pe pagin nou. Cel ce ntocmete un scurt raport va adopta adesea urmtoarea structur: titlul; sumarul; motivaia i introducerea; constatri; recomandri. Pe de alt parte, raportul progresului de rutin al proiectului poate consta doar n tabele coninnd cifre, grafice Gantt sau reele AOA, cu puin sau chiar fr comentariu analitic. Oricare ar fi structura lor, aceste rapoarte sunt adesea emise pentru a coincide cu apariia urmtoarei metode de monitorizare a progresului proiectului: edinele pe marginea proiectului. edinele pe marginea proiectului edinele proiectelor de succes sunt ntruniri al cror scop este de a contribui la conducerea eficace i eficient a proiectului i astfel sunt concentrate ctre atingerea rezultatelor i sarcinilor. Aceste edine sunt un element cheie n procesul de monitorizare i control al progresului proiectului, iar printre obiectivele lor pot fi enumerate: schimbul de informaii factuale; schimbul de preri, puncte de vedere i sentimente; contribuia la procesul decizional al managerului de proiect. Pentru a atinge obiectivele ntr-o manier efectiv i eficient, aceste edine trebuie: s fie prezidate de managerul de proiect; s aib un program sau o ordine de zi; s nu reuneasc mai mult de 10 participani; s implice participani care dein, pe de o parte, aptitudini funcionale i cunotine relevante, iar pe de alt parte, aptitudini interpersonale adecvate; s nu dureze mai mult de 90 minute. Documentele edinei de proiect vor consta n: o ordine de zi ntocmit din timp, prin care se comunic membrilor participani: unde i cnd are loc edina; ce subiecte se vor discuta; n ce ordine vor fi supuse discuiei;
38

 rapoarte ntocmite, la rndul lor, nainte de edin i coninnd detalii sau aspecte relevante cu privire la proiect i problemele sale; minute (procese verbale) emise dup edin i oferind o nregistrare scris privind: ceea ce s-a decis; persoanele responsabile cu implementarea a ceea ce s-a decis; momentul la care implementarea va trebui s fie definitivat. B. Controlul Pe lng monitorizarea progresului proiectului, este necesar a se putea face ceva n privina oricror activiti sau cheltuieli care difer de cele planificate, i aceasta ntr-o manier care este att oportun ct i eficace. Procesul de control al proiectelor este derulat pentru a reduce sau elimina diferenele dintre ceea ce s-a planificat c ar trebui s se ntmple i ceea ce s-a ntmplat n realitate. O modalitate de a privi acest proces se bazeaz n mare msur pe ceea ce este numit teoria controlului sistemului (sau teoria sistemului de control), care ne spune c adesea sistemele sunt controlate prin: msurarea rezultatelor lor; compararea acestora cu un nivel int dorit; ajustarea input-urilor sistemului n corelaie cu mrimea i sensul (pozitiv sau negativ) al diferenelor semnalate - dac exist.
C. Finalizarea proiectului

n ciuda diferenelor majore n privina ritmului i coninutului specifice acestei faze a proiectului fa de cele anterioare, nevoia de a trata i rezolva aspectele viznd finalizarea proiectului ntr-un mod coordonat i eficace, rmne totui, o sarcin cheie a managerului de proiect. Pentru a o ndeplini, acesta va trebui s ia n considerare aspecte precum: faptul c membrii echipei de proiect: vor fi preocupai de viitorul lor; i vor pierde interesul fa de sarcinile care au mai rmas de ndeplinit; vor manifesta niveluri mai reduse ale motivaiei; nu mai sunt la fel de dedicai muncii n echip aa cum erau n fazele timpurii; clientul: va arta mai puin interes n ceea ce privete proiectul cnd acesta se afl ntr-un stadiu mai avansat; nu va participa la ntlnirile cu privire la proiect sau nu va fi disponibil cnd este nevoie de el; va fi tot mai interesat, la nivelul personalului operaional, de detaliile privind rezultatele proiectului; proiectul va solicita: rezultate superioare, identificabile i complete; finalizarea contractelor i comenzilor de munc; disponibilizarea activelor fizice; colaionarea i analiza datelor; garanii i modul de operare a acestora. Managerul de proiect va trebui s in seama de faptul c problema finalizrii proiectului trebuie s fie rezolvat n circumstane speciale, n care: (1) autoritatea rolului su se reduce; (2) acceptarea lui de ctre client este diminuat; (3) echipa se micoreaz. Conducerea oamenilor n faza final, nevoile i preocuprile oamenilor implicai ncep s depeasc limitele proiectului i s se concentreze asupra unor probleme pe termen lung. Aceasta nseamn c membrii echipei de proiect vor deveni preocupai de aspecte precum: faptul c echipa de proiect i-a pierdut din coeren i este pe cale de a se destrma; proiectul urmtor la care vor lucra; momentul n care vor prsi aceast echip; dac i vor primi sau nu napoi vechile slujbe. La rndul su, personalul firmei client va fi preocupat de: momentul la care proiectul va ajunge s fie pus n aplicare; modul n care proiectul va rspunde solicitrilor; proiectul urmtor; nevoia de a recepiona proiectul finalizat i mpachetat. Realocarea sau transferul membrilor echipei de proiect ridic adeseori probleme deosebite managerului de proiect: pe de o parte, nevoia proiectului de a menine, pn la sfrit, o echip eficace de persoane experimentate; pe de alt parte, nevoia resimit de membri echipei, care pot fi motivai doar prin satisfacerea acestei nevoi, de a avea sigurana cu privire la viitorul loc de munc sau viitoarea misiune. Managerul de proiect trebuie s priveasc cu atenie aceast situaie, s ia n considerare att nevoile individuale ct i nevoile proiectului.

39

Conducerea comunicrii o comunicare eficace n ambele direcii este un ingredient vital al mixului complex care determin succesul unui proiect, iar ultima faz a acestuia nu face excepie de la regul. ntr-adevr, se poate argumenta c presiunile i dificultile unice ale acestei faze duc la creterea nevoii pentru o mai bun comunicare. Aceast cerin, dac nu este satisfcut, poate avea ca rezultat dificulti, nenelegeri i probleme care conduc la un final al proiectului confuz i prea mult prelungit n locul unuia radical, clar i eficient cum ar trebui s fie. Exemple ale domeniilor n care aceast cerin crescut i manifest prezena vor include momentele n care: - clientul are nevoie s: planifice instruirea i formarea personalului su; examineze nevoia de a adapta i modifica procedurile i sistemele; planifice creterea sau modificarea tipului de materie prim necesar a fi stocat; planifice relaiile cu presa i publicitatea - managerul de proiect are nevoie s: planifice noi misiuni pentru membrii echipei de proiect; asigure o finalizare corespunztoare a proiectului; strng toate informaiile necesare pentru a se asigura c leciile nvate i experiena ctigat sunt nregistrate / reinute. Conducerea informaiilor n momentul n care se va ajunge la acest stadiu final al proiectului: aproape toi banii au fost cheltuii sau alocai; marea majoritate a rezultatelor au fost obinute; majoritatea resurselor au fost consumate. De ce fel de informaii avem nevoie i de ce avem nevoie de ele? Rspunsul la aceste ntrebri se gsete n nevoia noastr de a: stabili ce activiti au mai rmas de fcut; nregistra natura actual a rezultatelor; genera istoria proiectului; verifica dac am obinut ceea ce ne-am propus. Gsind rspunsul la aceste probleme vom putea: finaliza proiectul; asigura c organizaia client poate s conduc operaiile n mod eficient meninnd rezultatele proiectului; conduce auditul post-proiect i aprecierea acestuia. Finalizarea proiectului Pentru a finaliza proiectul avem nevoie s stabilim ce s-a fcut i ce a mai rmas de fcut. Utiliznd aceste informaii ca un punct de plecare trebuie verificat ce s-a realizat de fapt i comparate rezultatele cu ceea ce trebuia realizat. Diferenele dintre aceste dou aspecte ne vor spune ce a rmas a fi fcut i ce s-a fcut peste nivelul planificat i necesar. n aceast direcie, managerul de proiect trebuie s adopte, mpreun cu contractanii i clientul, un program n vederea completrii a ceea ce a rmas de fcut i s stabileasc prioritile n vederea ndeplinirii acestui program. n cazul proiectelor mari, finalizarea proiectului poate lua ea nsi o form aproape de cea a unui proiect i din acest motiv ea poate fi condus de un manager specializat tocmai n finalizarea proiectelor. Pot exista totui destul de puine dubii legate de finalizarea proiectului, astfel nct aceasta poate fi condus de ctre oricine mai ales dac apeleaz la lista de verificare specific finalizrii proiectului, care poate face mult mai uoar i eficient etapa finalizrii i modul n care ea este condus:
Lista de verificare specific finalizrii proiectului: Activitatea 1. specificaia proiectului - stabilirea schimbrilor n ceea ce privete specificaia - verificarea i revizuirea specificaiei cnd este nevoie 2. planul proiectului - documentare real privind datele de livrare - documentare real privind datele de realizare - inerea edinei finale 3. financiar - stabilirea costurilor i preurilor finale - pregtirea i susinerea declaraiei financiare finale 4. contracte i comenzi de lucru - ncheierea tuturor contractelor i comenzilor n curs - pregtirea rapoartelor antreprenorului / furnizorului 5. punctele de lucru
40

data finalizrii

executant

- nchiderea tuturor punctelor de lucru - disponibilizarea echipamentului 6. personalul - aducerea la zi a evidenei privind personalul - stabilirea noilor misiuni - inerea edinei finale cu membrii echipei 7. clientul - livrarea proiectului finalizat 8. generaliti - completarea raportului cu privire la proiect

Auditarea post-proiect Cnd se realizeaz o auditare post proiect, majoritatea aciunilor i activitilor specifice proiectului n cauz au fost realizate iar rezultatele proiectului sunt pe cale s fie predate proprietarului lor legal. Drept consecin, obiectivele auditrii post-proiect sunt de a identifica: - pentru client: dac rezultatele proiectului sunt sau nu finalizate; ce a mai rmas de fcut; dac este justificat o depire a costurilor; - pentru manager: dac costurile bugetate au fost realizate; dac tehnicile de management al proiectului utilizate au fost cele mai potrivite; ce trebuie fcut cu active ale proiectului - precum puncte de lucru sau echipamente achiziionate - pentru a contribui la buna derulare a proiectului. Dac acestor probleme li se poate rspunde printr-un simplu i obinuit audit, aceasta depinde de natura relaiilor formale dintre managerul de proiect i echipa sa pe de o parte, respectiv organizaia client, pe de alt parte. Cnd toate acestea sunt realizate de ctre o aceeai organizaie, un singur audit este nu numai raional, ci i dezirabil. Totui, n cazul n care echipa de proiect i/sau managerul su sunt angajate de ctre un (sub)contractant / antreprenor, atunci este nevoie de auditri separate care vor reflecta nevoile specifice i potenial divergente ale celor dou pri. Rezultatul auditrii post-proiect se concretizeaz ntr-un raport formal, ale crui mrime, form, natur i aspecte urmrite vor fi n funcie de costul, natura i rezultatele proiectului. Dar, oricare ar fi modalitatea n care auditul este condus i oricare ar fi forma pe care o ia raportul care l conine, el trebuie s accentueze faptul c rezultatele sale nu sunt doar un simplu exerciiu contabil. El poate s releve, de exemplu, defecte care vor fi subiectul unor viitoare procese juridice ntre client i organizaia care a realizat proiectul. Chiar dac ele genereaz concluzii pozitive, pot fi utilizate totui ntr-o viitoare misiune pentru a justifica, pentru client, cheltuielile realizate sau pentru a furniza antreprenorului o baz pentru o mai bun estimare a costului proiectului sau un mai bun sistem de control. n aceste cazuri auditrile postproiect trebuie s fie conduse cu acuratee i onestitate. Evalurile post-proiect Ceea ce auditul post proiect nu ne spune este dac proiectul i-a ndeplinit promisiunile care sunt adesea fcute pentru a justifica alocrile de sume necesare pentru costurile cu implementarea. Aceste estimri ale unor activiti i cash-flow-uri viitoare se pot referi la: volumul vnzrilor i al veniturilor cnd proiectul are n vedere introducerea pe pia a unui nou produs; performana echipamentului - cnd proiectul urmrete selecia i achiziionarea unui foto-copiator mai eficient sau mai rapid; performana organizaiei cnd proiectul vizeaz modificarea structurii organizatorice a firmei prin centralizare, descentralizare sau chiar reengineering; performana uman cnd proiectul are n vedere crearea unor noi scheme de formare-perfecionare. Evaluarea post proiect este, fr excepie, iniiat de ctre client i poate fi condus, din raiuni de imparialitate sau legate de coninutul tehnic al proiectului, de ctre o ter parte. n organizaiile mari, cu multe proiecte i niveluri ridicate ale cheltuielilor cu capitalul, evaluarea post proiect este adesea condus de un departament specializat subordonat direct conducerii superioare. Evaluarea post proiect ia n considerare ntregul proiect, de la concepie pn la 2-3 ani dup finalizarea i predarea lui iar obiectivele acestei evaluri sunt de a stabili n ce mod proiectul i rezultatele sale au fost: conduse i implementate; integrate n operaiile clientului; operaionalizate; verificate, revizuite n faza de propunere / ofert.
41

Rezultatele acestui tip de evaluare, care dureaz, n cazul proiectelor mari, cteva luni i implic o echip ntreag de auditori, se concretizeaz ntr-un raport formal. Acest raport i concluziile sale urmresc cu precdere mbuntirea performanelor organizaiei. Exemple despre cum se poate realiza aceasta sunt: o mai bun estimare a costurilor ntruct estimrile sunt bazate pe date istorice reale caracterizate n mai mare msur prin acuratee; o mai bun evaluare a riscurilor ntruct planificarea i evaluarea riscurilor se bazeaz pe date mai bune; o mai bun evaluare a antreprenorilor ntruct performanele acestora sunt evaluate i monitorizate mai ndeaproape; un mai bun management al proiectului datorit recurgerii la instrumente de management al proiectului mai potrivite i la manageri de proiect mai experimentai. Managementul transferului de putere ntr-un proiect de succes, puterea managerului de proiect este folosit cu ndemnare i cu nelegere pentru a mputernici, a face operaional echipa de proiect i pentru a se asigura c resursele proiectului sunt folosite ntr-un mod eficace i eficient. Dar, cnd se apropie acest stadiu final al proiectului, cea mai mare parte a membrilor echipei au prsit-o i aproape toate resursele destinate proiectului au fost consumate, lsnd managerul de proiect cu o echip redus i foarte puine resurse. Atenia personalului cheie al clientului implicat n proiect s-a ndreptat deja ctre problemele proiectului urmtor sau a celor privind obinerea rezultatelor prin operaionalizarea proiectului. Dar nseamn aceasta c rolul managerului de proiect i-a pierdut valoarea n acest stadiu final? A devenit el o persoan a zilei de ieri, sau rolul pur i simplu s-a schimbat? Rspunsul la aceste ntrebri l gsim n faptul c rolul managerului de proiect, mai curnd dect s fi devenit perimat sau depit, s-a schimbat, devenind unul n care accentul activitilor sale s-a transferat astfel: - de la atingerea unor inte pariale la desvrirea ntregului; - de la chestiuni generale la cele de detaliu; - de la impunerea i meninerea autoritii la delegare i transfer al puterii. Pentru a realiza acest transfer efectiv este nevoie de abiliti reale din partea managerului de proiect. Totui, experiena spune c: - clientul poate avea dificulti n acceptarea unei astfel de transformri radicale n privina comportamentului managerului de proiect; - managerul de proiect nsui poate ntmpina dificulti n ncercarea de a realiza aceast schimbare. Din aceste motive, adesea merit s fie luat n considerare introducerea: - unei ceremonii formale avnd rolul de a consfini transferul autoritii ctre client; - introducerea unui nou rol acela al managerului de proiect nsrcinat cu finalizarea proiectului. Oricum are loc acest transfer de putere, el trebuie s fie condus cu ndemnare i s reflecte realitatea finalizrii proiectului.

42