CENTRO UNIVERSITRIO SENAC

Itelvina Dias Soares Bolanho Lais Cristina Manhani Liuja da Matta Barbosa Sabrine Savastano Sanchez

Proposta para implantao de Sistema de Gesto Integrado da Qualidade e Sade e Segurana no Trabalho em organizao de pequeno porte: Estudo de caso em uma organizao de manuteno industrial.

So Jos dos Campos

2011

ITELVINA DIAS SOARES BOLANHO LAIS CRISTINA MANHANI LIUJA DA MATTA BARBOSA SABRINE SAVASTANO SANCHEZ

PROPOSTA PARA IMPLANTAO DE SISTEMA DE GESTO INTEGRADO DA QUALIDADE E SADE E SEGURANA NO TRABALHO EM ORGANIZAO DE PEQUENO PORTE: estudo de caso em uma organizao de manuteno industrial.

Trabalho de concluso de curso apresentado ao Centro Universitrio SENAC Campus So Jos dos Campos SP como requisito parcial para obteno do ttulo de especialista em Gesto Integrada da Qualidade, Meio Ambiente, Segurana e Sade do Trabalho e Responsabilidade Social. Orientador Prof. Me. Rubens Vinha Junior

So Jos dos Campos 2011

Alunas: Itelvina Dias Soares Bolanho Lais Cristina Manhani Liuja da Matta Barbosa Sabrine Savastano Sanchez

Proposta para implantao de Sistema de Gesto Integrado da Qualidade e Segurana do Trabalho em organizao de pequeno porte: Estudo de caso em uma organizao de manuteno industrial.

Trabalho de concluso de curso apresentado ao Centro Universitrio SENAC Campus So Jos dos Campos SP, como exigncia para a obteno do ttulo de especialista em Gesto Integrada da Qualidade, Meio Ambiente, Sade e Segurana do Trabalho e Responsabilidade Social. Orientador Prof. Me. Rubens Vinha Junior

Autorizada a entrega Secretaria Acadmica.

_________________________________________________ Prof. Me. Rubens Vinha Junior Centro Universitrio SENAC

Data:

Dedicamos a todas as pessoas que acreditaram na nossa capacidade, no nosso trabalho e nos ajudaram a realiz-lo.

AGRADECIMENTOS

A Deus. As nossas famlias. Ao nosso orientador. Aos nossos professores. A nossa bibliotecria Patrcia. Ao corpo diretivo da organizao. Aos nossos colegas.

Excelncia uma habilidade conquistada atravs de treinamento e prtica. Ns somos aquilo que fazemos repetidamente. Excelncia, ento, no um ato, mas um hbito. Aristteles / 384-322 a.C.

RESUMO

Este trabalho tem por objetivo desenvolver uma proposta metodolgica de aplicao do Sistema de Gesto da Qualidade e de Sade e Segurana no Trabalho com enfoque em uma organizao de pequeno porte. A metodologia utilizada foi baseada nas diretrizes da ISO 9001:2008 e OHSAS 18001:2007. A ISO 9001 uma norma que estabelece requisitos para o Sistema de Gesto da Qualidade, tendo sido desenvolvida com o objetivo da realizao da melhoria contnua e majorar a eficcia de um processo, medida atravs da satisfao do cliente e das demais partes interessadas, j a OHSAS 18001 um guia de especificaes para implantao e implementao de um Sistema de Gesto da Segurana e Sade Ocupacional, tendo sido desenvolvida para permitir que a organizao controle seus riscos de incidentes e doenas ocupacionais e melhore seu desempenho. As diretrizes normativas da ISO 9001 e OHSAS 18001 so compatveis, isto , podem ser integradas, porque nenhuma das normas inclui modelos ou formas prontas, apenas orientaes diretivas. Dessa forma, qualquer que seja o sistema tanto Qualidade, Segurana e Sade Ocupacional ou ainda Meio Ambiente, ser compatvel. apresentada, como estudo de caso, a aplicao da metodologia em uma organizao que presta servios

especializados em manuteno de mquinas, equipamentos e contratos de mode-obra, localizada na regio do Vale do Paraba, em So Paulo. Conclui-se, no final do trabalho, pela viabilidade da implantao do Sistema de Gesto Integrada da Qualidade e Sade e Segurana do Trabalho na organizao.

Palavras-chave: Sistema de Gesto de Qualidade; Sistema de Gesto de Sade e Segurana no Trabalho; Sistema de Gesto Integrado.

ABSTRACT

This work aims to develop a methodological proposal for implementing Quality Management System and Safety and Healthy at Work focusing on a small organization. The methodology was based on the guidelines of OHSAS 18001:2007 and ISO 9001:2008. ISO 9001 refers to a group of technical standards that establishes requirements for quality management system and was developed with the goal of continuous improvement and increasing the effectiveness of the process, measured by customer satisfaction and other stakeholders. OHSAS 18001 is a guideline specifications as well as ISO 9001 for deployment and implementation of a Safety Management System and

Occupational Health, it has been developed to allow the organization to control its risks of occupational diseases and incidents and improve its performance. The policy guidelines of ISO 9001 and OHSAS 18001 are compatible, although they can be integrated, because no standards or models include ready-made shapes only guidelines policy. Thus, whatever the system Quality, Safety and Occupational Healthy or the Environment will be compatible. It is presented as a case study, application of the methodology in an organization that provides specialized services in maintenance of machinery, equipment and procurement of manpower, located in Vale do Paraba, So Paulo state. We conclude, after work, the feasibility of implementing the System of Integrated Quality Management and Health and Safety in the organization.

Keywords: Quality Management System, Management System Health and Safety at Work: Integrated Management System.

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LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1: Esquema do ciclo PDCA ........................................................................ 21 Quadro 1: Srie ISO 9000:2007 ............................................................................ 24 Quadro 2: Breve histrico dos modelos de gerenciamento do SGSST ................. 33 Figura 2: Elementos de um Sistema de Gesto de Sade e Segurana no Trabalho ................................................................................................................ 33 Figura 3: Modelo de SGI abrangendo vrios aspectos ......................................... 36 Quadro 3: Os requisitos da NBR ISO 9001:2008 .................................................. 43 Fluxograma 1: Planejamento do Sistema de Gesto ............................................ 52 Quadro 4: Os requisitos da OHSAS 18001:2007 .................................................. 84 Fluxograma 2: Estrutura da organizao .............................................................. 88 Fluxograma 3: Investigao de incidentes ............................................................ 96 Quadro 5: Requisitos comuns das normas diretrizes ............................................ 99 Figura 4: Etapas da implantao do SGI ............................................................ 101 Figura 5: Ciclo PDCA .......................................................................................... 102 Figura 6: Mapeamento do processo.................................................................... 103 Figura 7: Perigo e danos em SST ....................................................................... 104 Figura 8: Gerenciamento de processos .............................................................. 108 Figura 9: Controle de processos ......................................................................... 110 Quadro 6: Poltica ............................................................................................... 114 Quadro 7: Controle de documentos .................................................................... 115 Quadro 8: Responsabilidade, autoridade e comunicao ................................... 115 Quadro 9: Competncia, treinamento e conscientizao .................................... 116 Quadro 10: Auditoria interna ............................................................................... 117 Quadro 11: Anlise crtica pela alta direo ........................................................ 117

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas ALCA rea de Livre Comrcio das Amricas BSI British Standards Institution CIPA Comisso Interna de Preveno de Acidentes CLT Consolidao das Leis do Trabalho FIA Formulrio de Identificao de Atividades HTTP Hiper Text Transfer Protocol INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial ISO International Organization for Standartization MERCOSUL Mercado Comum do Sul Mil-Std Military Standard NBR Norma Brasileira Registrada NR Norma Regulamentadora OHSAS Occupational Health and Safety Assessment Series PCMSO Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional PDCA Plan, Do, Check, Act PPRA Programa de Preveno de Riscos Ambientais RD Representante da direo SA Social Accountability SGI Sistema de Gesto Integrado SGQ Sistema de Gesto da Qualidade SGSST Sistema de Gesto de Sade e Segurana do Trabalho SST Sade e Segurana do Trabalho SUS Sistema nico de Sade TQM Total Quality Management

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SUMRIO

Pg. 1. INTRODUO .................................................................................................. 17 2. CONCEITUAO DE SISTEMAS DE GESTO .............................................. 20 2.1. SISTEMAS DE GESTO ............................................................................... 20 2.2. SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE (SGQ)........................................... 22 2.2.1. A evoluo da Gesto Qualidade ................................................................ 22 2.2.2. As normas de Gesto da Qualidade ........................................................... 24 2.2.3. Conceitos de Qualidade .............................................................................. 26 2.3. GESTO DE SADE E SEGURANA NO TRABALHO (SGSST) ................ 27 2.3.1. A evoluo da Gesto de Sade e Segurana no Trabalho ....................... 27 2.3.2. As normas de Gesto de Sade e Segurana no Trabalho ........................ 32 2.3.3. Conceitos de Sade e Segurana no Trabalho ........................................... 34 2.4. SISTEMA DE GESTO INTEGRADO (SGI) .................................................. 35 2.4.1. Conceito de Sistema de Gesto Integrado.................................................. 35 2.4.2. Tipos de implantao de Sistema de Gesto Integrado .............................. 36 3. A ORGANIZAO ESTUDADA....................................................................... 40 4. METODOLOGIA ............................................................................................... 41 5. RECOMENDAES PARA A IMPLANTAO DO SISTEMA DE GESTO INTEGRADA DE QUALIDADE E SEGURANA E SADE DO TRABALHO ..... 43 5.1. ETAPAS PARA IMPLANTAO DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE (SGQ) .............................................................................................. 43 5.1.1. Requisitos gerais ......................................................................................... 45 5.1.2. Requisitos de documentao ...................................................................... 46 5.1.2.1. Generalidades ........................................................................................ 46 5.1.2.2. Manual da qualidade .............................................................................. 46 5.1.2.3. Controle de documentos ....................................................................... 47 5.1.2.4. Controle de registros ............................................................................. 47 5.1.3. Responsabilidade da direo ...................................................................... 48 5.1.3.1. Comprometimento da direo .............................................................. 48 5.1.3.2. Foco no cliente ....................................................................................... 49

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5.1.3.3. Poltica da qualidade.............................................................................. 49 5.1.3.4. Planejamento .......................................................................................... 50 5.1.3.4.1. Objetivos da qualidade .......................................................................... 51 5.1.3.4.2. Planejamento do sistema de gesto da qualidade ................................ 51 5.1.3.5. Responsabilidade, autoridade e comunicao ................................... 53 5.1.3.5.1. Responsabilidade e autoridade ............................................................. 53 5.1.3.5.2. Representante da direo ..................................................................... 53 5.1.3.5.3. Comunicao interna ............................................................................ 53 5.1.3.6. Anlise crtica pela direo ................................................................... 54 5.1.3.6.1. Generalidades ....................................................................................... 54 5.1.3.6.2. Entradas para a anlise crtica .............................................................. 55 5.1.3.6.3. Sadas da anlise crtica ....................................................................... 55 5.1.4. Gesto de recursos ..................................................................................... 56 5.1.4.1. Proviso de recursos ............................................................................. 56 5.1.4.2. Recursos humanos ................................................................................ 57 5.1.4.2.1. Generalidades ....................................................................................... 57 5.1.4.2.2. Competncia, treinamento e conscientizao ....................................... 57 5.1.4.3. Infraestrutura .......................................................................................... 58 5.1.4.4. Ambiente de trabalho............................................................................. 58 5.1.5. Realizao do Produto ................................................................................ 59 5.1.5.1. Planejamento da realizao do produto............................................... 59 5.1.5.2. Processos relacionados a clientes ....................................................... 60 5.1.5.2.1. Determinao de requisitos relacionados ao produto ........................... 60 5.1.5.2.2. Anlise crtica dos requisitos relacionados ao produto.......................... 61 5.1.5.2.3. Comunicao com o cliente .................................................................. 61 5.1.5.3. Projeto e desenvolvimento .................................................................... 62 5.1.5.3.1. Planejamento de projeto e desenvolvimento......................................... 63 5.1.5.3.2. Entradas de projeto e desenvolvimento ................................................ 63 5.1.5.3.3. Sadas de projeto e desenvolvimento ................................................... 64 5.1.5.3.4. Anlise crtica de projeto e desenvolvimento ........................................ 65 5.1.5.3.5. Verificao de projeto e desenvolvimento ............................................. 65 5.1.5.3.6. Validao de projeto e desenvolvimento ............................................... 66 5.1.5.3.7. Controle de alteraes de projeto e desenvolvimento........................... 66 5.1.5.4. Aquisio ................................................................................................ 67

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5.1.5.4.1. Processo de aquisio .......................................................................... 67 5.1.5.4.2. Informaes de aquisio ..................................................................... 68 5.1.5.4.3. Verificao do produto adquirido ........................................................... 69 5.1.5.5. Produo e prestao de servio ......................................................... 69 5.1.5.5.1. Controle de produo e prestao de servio ....................................... 69 5.1.5.5.2. Validao os processos de produo e prestao de servio ............... 71 5.1.5.5.3. Identificao e rastreabilidade ............................................................... 71 5.1.5.5.4. Propriedade do cliente .......................................................................... 72 5.1.5.5.5. Preservao do produto ........................................................................ 73 5.1.5.6. Controle do equipamento de monitoramento e medio ................... 74 5.1.6. Medio, anlise e melhoria........................................................................ 75 5.1.6.1. Generalidades ........................................................................................ 75 5.1.6.2. Monitoramento e medio ..................................................................... 76 5.1.6.2.1. Satisfao do cliente ............................................................................. 76 5.1.6.2.2. Auditoria interna .................................................................................... 76 5.1.6.2.3. Monitoramento e medio do processo ................................................ 78 5.1.6.2.4. Monitoramento e medio do produto ................................................... 79 5.1.6.3. Controle de produto no conforme ...................................................... 80 5.1.6.4. Anlise de dados .................................................................................... 81 5.1.6.5. Melhoria .................................................................................................. 82 5.1.6.5.1. Melhoria Contnua ................................................................................. 82 5.1.6.5.2. Ao corretiva ....................................................................................... 83 5.1.6.5.3. Ao preventiva .................................................................................... 83 5.2. ETAPAS PARA IMPLANTAO DO SISTEMA DE GESTO DE SEGURANA E SADE NO TRABALHO (SGSST) ............................................. 84 5.2.1. Requisitos gerais ......................................................................................... 84 5.2.2. Poltica de Sade e Segurana no Trabalho ............................................... 85 5.2.3. Planejamento .............................................................................................. 86 5.2.3.1. Identificao de perigos, avaliao de riscos e determinao de controles .............................................................................................................. 86 5.2.3.2. Requisitos legais e outros..................................................................... 86 5.2.3.3. Objetivos e programas .......................................................................... 87 5.2.4. Implementao e operao ......................................................................... 88

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5.2.4.1. Recursos, funes, responsabilidades, prestao de contas e autoridades .......................................................................................................... 88 5.2.4.2. Competncia, treinamento e conscientizao ..................................... 90 5.2.4.3. Comunicao, participao e consulta ................................................ 90 5.2.4.4. Documentao e controle de documentos .......................................... 91 5.2.4.5. Controle operacional ............................................................................. 92 5.2.4.6. Preparao e respostas a emergncias ............................................... 93 5.2.5. Verificao e ao corretiva ........................................................................ 94 5.2.5.1. Monitoramento e medio de desempenho ......................................... 94 5.2.5.2. Avaliao do atendimento a requisitos legais e outros ...................... 95 5.2.5.3. Registro e gerenciamento de registros ................................................ 95 5.2.5.3.1. Investigao de incidentes .................................................................... 95 5.2.5.3.2. No-conformidade, ao corretiva e ao preventiva ........................... 96 5.2.5.4. Controle de registros ............................................................................. 97 5.2.5.5. Auditoria interna .................................................................................... 98 5.2.6. Anlise crtica pela alta direo ................................................................... 99 5.3. ETAPAS PARA IMPLANTAO DO SISTEMA INTEGRADO DE QUALIDADE E SEGURANA E SADE DO TRABALHO (SIQSST)................... 99 5.3.1. O ciclo do PDCA na implantao do SGI .................................................. 101 5.3.1.1. Planejamento ........................................................................................ 102 5.3.1.1.1. Poltica ................................................................................................ 102 5.3.1.1.2. Mapeamento dos processos ............................................................... 102 5.3.1.1.3. Levantamento dos perigos e danos .................................................... 103 5.3.1.1.4. Conformidade legal ............................................................................. 104 5.3.1.1.5. Objetivos, metas e programas ............................................................ 104 5.3.1.2. Desenvolvimento.................................................................................. 105 5.3.1.2.1. Responsabilidade e autoridade ........................................................... 105 5.3.1.2.2. Comunicao interna e externa .......................................................... 105 5.3.1.2.3. Representante da direo ................................................................... 106 5.3.1.2.4. Controle de documentos ..................................................................... 106 5.3.1.2.5. Documentos do SGI ............................................................................ 106 5.3.1.2.6. Padres ............................................................................................... 107 5.3.1.2.7. Controle dos registros de SGI ............................................................. 107 5.3.1.2.8. Treinamento, conscientizao e competncia .................................... 107

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5.3.1.2.9. Gerenciamento de processos ............................................................. 107 5.3.1.2.10. Processos relacionados aos clientes ................................................ 108 5.3.1.2.11. Aquisio ........................................................................................... 109 5.3.1.2.12. Produo e prestao de servios .................................................... 109 5.3.1.2.13. Preparao e resposta a emergncias.............................................. 110 5.3.1.2.14. Controle de no-conformidade .......................................................... 111 5.3.1.3. Checagem ............................................................................................. 111 5.3.1.3.1. Medies, anlises e melhorias .......................................................... 111 5.3.1.3.2. Auditorias internas............................................................................... 112 5.3.1.4. Ao ...................................................................................................... 112 5.3.1.4.1. Anlise crtica ...................................................................................... 112 5.3.1.4.2. Melhorias............................................................................................. 112 6. OBSERVAES RELEVANTES ................................................................... 114 CONCLUSES ................................................................................................... 118 REFERNCIAS .................................................................................................. 121

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1. INTRODUO

O advento da industrializao fez com que o mundo passasse por profundas transformaes, com mudanas significativas no plano social, poltico e econmico, essas mudanas se tornaram ainda mais rpidas com a globalizao. Os pases, atravs de meios de defesa de seus interesses, tm buscado, junto comunidade empresarial interna, a corroborao de sua economia, abrangendo, por consequncia, tais aspectos. A formao de blocos econmicos, como a Comunidade Econmica Europia, o MERCOSUL e a ALCA, tem alavancado o intercmbio comercial dos pases. Esse novo cenrio comercial mundial, onde uma das principais caractersticas e propostas a livre concorrncia, tem conduzido as organizaes a voltar sua ateno para novas questes. Segundo Fonseca (2004), a partir do incio da dcada de 80, ficou evidente que as crescentes exigncias do mercado, os aspectos custo e qualidade, aliadas a uma maior conscincia ecolgica, geraram um novo conceito de qualidade, holstica e orientada, tambm, para a qualidade de vida. As questes relativas sade e segurana do trabalho tm sido objeto de discusso, assegurando a inadmissibilidade da existncia de ambientes laborais e processos produtivos que condenem os trabalhadores a sofrerem danos sua sade, muitas vezes irreversveis, ou acidentes que possam gerar leses que os incapacitem a permanecer no exerccio de suas atividades laborativas. Neste contexto, o mercado passou a exigir que os produtos e servios trouxessem consigo o comprometimento das empresas responsveis pelos mesmos em atender aos padres das normas internacionais de qualidade, sustentabilidade ambiental e proteo integridade fsica e sade de seus trabalhadores. Assim, o gerenciamento da sade e segurana do trabalho, com foco na preveno de acidentes e no tratamento dos problemas potenciais, passou a ser o gerenciamento da prpria viabilidade e sobrevivncia do empreendimento. Outro fator que influencia substancialmente nesta questo a atuao dos rgos normativos e fiscalizadores, nas esferas municipal, estadual e federal.

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Para o aspecto da sade e segurana do trabalho, tais rgos determinam, sob pena de aplicao de multas e sanes, que as organizaes tenham uma atitude que tambm contribua para a adequada gesto dos problemas. Tal argumento revalidado por Frysinger (2001), ao afirmar que as questes relativas sade e segurana do trabalho so encaradas de forma diferente da maioria dos outros processos relacionados aos negcios da empresa por duas razes: so associadas a regulamentos legais, podendo resultar em sanes financeiras caso as normas no sejam cumpridas e, simultaneamente, so consideradas como uma operao extra que no agregam valor ao produto da empresa. De acordo com Fornasari Filho e Coelho (2002), h que se ressaltar tambm, alm do arcabouo legal e normativo que rege tais assuntos, o fato de haver a tendncia dos rgos governamentais tornarem obrigatria, por meio de diplomas legais, a aplicao de dispositivos, at o momento, considerados como voluntrios, como as auditorias, rotulagens e certificaes. Neste cenrio, uma ferramenta que pode ser til para o direcionamento e soluo de diversos tipos de problemas a implantao dos denominados Sistemas de Gesto. De acordo com a Fundao Nacional da Qualidade (2009) um sistema de gesto um conjunto de elementos com finalidade comum que se relacionam entre si formando um todo dinmico. Atualmente, a tendncia quanto implantao de sistemas de gesto em diversos tipos de organizaes empresariais a unificao das diferentes reas de gerenciamento, passando ao chamado Sistemas de Gesto Integrados. Tal fato deve-se a diversos fatores, como a compatibilidade das normas de referncia utilizadas como diretrizes para a implantao dos sistemas de gesto. A ISO 9001 (Qualidade), ISO 14001 (Meio Ambiente), OHSAS 18001 (Segurana e Sade do Trabalho) e SA 8000 (Responsabilidade Social) possuem a mesma base. As quatro fundamentam-se no princpio da melhoria contnua, isto , no ciclo PDCA (Plan Do Check Act). O presente estudo tem por objetivo verificar as diretrizes normativas e especificaes de referncia quanto implantao do Sistema de Gesto da Qualidade e o Sistema de Gesto de Segurana e Sade do Trabalho, baseado na ISO 9001 e na OHSAS 18001. A partir dessa anlise, ser proposta uma metodologia de implantao de Sistema de Gesto de Qualidade (SGQ) e Sistema de Gesto de Segurana e Sade do Trabalho (SGSST) e por ltimo a

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integrao desses sistemas, num Sistema de Gesto Integrado (SGI) em uma empresa de pequeno porte, no caso em tela uma organizao de manuteno industrial. O captulo 2 faz uma abordagem conceitual sobre os sistemas de gesto, especificamente sobre o Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ), Sistema de Gesto de Segurana e Sade do Trabalho (SGSST) e do Sistema de Gesto Integrado (SGI), desenvolvendo um embasamento terico acerca de algumas definies e conceitos necessrios para melhor entendimento sobre o assunto. O captulo 3 apresenta a contextualizao da organizao a qual foi embasado esse trabalho, levando em considerao as caractersticas prprias do tipo de atividade desenvolvida. O captulo 4 apresenta a metodologia utilizada na pesquisa para a obteno do resultado final. No captulo 5 trazemos as recomendaes necessrias para implantao de cada um dos sistemas, apresentando item por item das normas e os relacionando com os nmeros de referncia das diretrizes. No captulo 6, ser apresentado as observaes importantes referentes as estruturas mais bsicas para a implantao do sistema integrado, levando em considerao a atual situao da empresa, a proposta sugerida e as aes para tornar essa proposta realidade. E por ltimo, ser feita a concluso, obtida a partir do estudo de viabilidade para implantao do SGI na organizao analisada e, a partir desta, so feitas admoestaes para a soluo de algumas dificuldades examinadas.

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2. CONCEITUAO DE SISTEMAS DE GESTO

2.1. Sistema de Gesto

Embora diversos autores tenham definies diferentes, o conceito de sistema traz sempre as noes de totalidade, interao e organizao. O autor Bertalanffy (1968), criador da Teoria Geral de Sistemas, sugere que se deva estudar sistemas globalmente, de forma a envolver todas as suas

interdependncias, pois cada um dos elementos, ao serem reunidos para constituir uma unidade funcional maior, desenvolvem qualidades que no se encontram em seus componentes isolados. De acordo com Frosini e Carvalho (1995), um sistema de gesto conceituado como um conjunto de pessoal, recursos e procedimentos, dentro de qualquer nvel de complexidade, cujos componentes associados interagem de uma maneira organizada para realizar uma tarefa especfica e atingem ou mantm um dado resultado. Dessa forma, sistema pode ser entendido como um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo. Realizando uma anlise sob o aspecto organizacional, os objetivos de um sistema de gesto so de aumentar constantemente o valor percebido pelo cliente nos servios ou produtos oferecidos, o sucesso no segmento de mercado ocupado (atravs da melhoria contnua dos resultados operacionais), a satisfao dos colaboradores com a organizao e da prpria sociedade com a contribuio social da organizao e o respeito ao meio ambiente (Viterbo Jr 1998). Para que esses objetivos sejam alcanados, importante a implantao e implementao de uma metodologia de anlise e soluo de problemas, para estabelecer um controle de cada ao. Hodiernamente, existem diversos mtodos sendo utilizados, a maioria deles est baseado no PDCA (Plan, Do, Check, Act), que um referencial terico bsico para diversos sistemas de gesto. A figura 1

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apresenta a sistematizao do mtodo, onde cada uma das partes do mtodo traz o seguinte conceito: Plan (Planejar): estabelecer os objetivos e processos necessrios para

fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente e poltica da organizao; Do (Fazer): implantar os processos; Check (Checar): monitorar e medir processos e produtos em relao

poltica, aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados; Act (Agir): executar aes para promover continuamente a melhoria

contnua do desempenho do processo.

Figura 1: Esquema do ciclo do PDCA Fonte: Elaborao prpria.

H diferentes aspectos sob os quais podem ser analisados os sistemas de gesto: qualidade, meio ambiente, sade e segurana do trabalho, recursos humanos, dentre outros. Um aspecto que tem se desenvolvido consideravelmente o de responsabilidade social, atravs das especificaes contidas na norma SA 8000 e que tem sido objeto de estudo e implantao em diversas organizaes. O foco do presente trabalho, conforme ser visto frente, ser a implantao de um Sistema de Gesto Integrado de Qualidade e de Segurana e Sade do Trabalho.

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2.2. Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ)

2.2.1. A evoluo da Gesto da Qualidade

Antes mesmo do perodo industrial, j existiam abordagens para controlar a qualidade dos produtos. Artesos europeus, por exemplo, organizavam-se em associaes com regras rigorosas para a qualidade de seus produtos e servios, cujas equipes de inspeo as reforavam ao aplicar marcas especiais em produtos livres de defeitos. Essas marcas serviam como evidncia de qualidade para os clientes. A realimentao do cliente, por sua vez, era imensamente facilitada nessa poca; o arteso produzia, vendia, ouvia o cliente e tinha na sua satisfao a condio bsica de sobrevivncia. Com a Revoluo Industrial, os artesos tornaram-se operrios das fbricas e os donos de lojas de artesanato, frequentemente, supervisores de produo; a forma de trabalhar modificou-se e da decorreu o arrefecimento do compromisso individual com o resultado global do trabalho. A manuteno da qualidade ficou na dependncia da habilidade dos trabalhadores e dos inspetores do departamento de produo. Produtos defeituosos eram retrabalhados ou descartados (Montgomery, 2004). A Administrao Cientfica, desenvolvida por Taylor (Maximiano, 2004) e aplicada nos Estados Unidos no incio do sculo XX, elevou os ganhos de produtividade e colocou o pas em posio de liderana nessa rea. Os espetaculares resultados conseguidos na capacidade de produo por

trabalhador, entretanto, impactaram a qualidade. O poder de atuao reduziu-se ainda mais e a qualidade dos produtos caiu. As fbricas, em busca de um antdoto para esse efeito colateral indesejvel, criaram departamentos centrais de inspeo cujo objetivo era impedir que produtos defeituosos chegassem aos clientes. Percebendo que o mtodo aplicado no era econmico (produtos defeituosos eram retrabalhados ou sucateados), o modelo foi repensado e a partir

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dessa reflexo, em meados da dcada de 1920, a qualidade chegou aos processos de Walter Shewhart, estatstico dos Laboratrios Bell, considerado por muitos o pai da moderna gesto da qualidade, desenvolveu o controle estatstico da qualidade. Criou ferramentas e conceitos que so usados at hoje, como as cartas de controle, a amostragem cientfica e o plano de mritos para produtos finais. Entretanto, s duas dcadas depois, durante a Segunda Guerra Mundial, o trabalho de Shewhart ganhou aplicao efetiva nos Estados Unidos. Produtos militares com defeito no podiam ser aceitos, o que exigia grande esforo de inspeo. Para minimizar esse esforo sem comprometer a segurana, as foras armadas estadunidenses adaptaram as tabelas de amostragem cientfica e as publicaram como uma norma militar (Military Standard ou, na forma abreviada, Mil-Std), a Mil-Std-105. Procuraram, ainda, apoiar a melhoria de seus fornecedores, patrocinando cursos de controle estatstico da qualidade, o que levou efetiva disseminao dessa metodologia nos Estados Unidos. A difuso do controle estatstico da qualidade deu origem aos departamentos da qualidade e aos engenheiros de controle de qualidade. No Ps-Guerra surgiu no Japo uma nova fronteira de desenvolvimento da gesto da qualidade. Pressionado pela necessidade de reconstruo e pela m reputao da qualidade de seus produtos, o Japo desenvolveu uma ao coletiva de melhoria. Diversas misses foram enviadas ao exterior, publicaes foram traduzidas para o japons e professores estrangeiros, como Deming e Juran, foram levados para l. Com uma abordagem liderada pela alta direo e contando com a participao de gerentes, engenheiros e operrios, os japoneses melhoraram os processos e deram incio nova abordagem da qualidade total. Assim, passaram a produzir produtos de qualidade a baixos preos e conseguiram fatias expressivas de mercado em pases estrangeiros, notadamente nos Estados Unidos. A reao estadunidense, inicialmente marcada por restries importao e apelos compra dos produtos domsticos, foi posteriormente substituda por abordagens estruturadas para a melhoria, dando origem ao Total Quality Management (TQM, Gesto da Qualidade Total) nos Estados unidos. Diversos gurus, como Deming, Juran, Crosby e Feigenbaum, influenciaram fortemente a

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abordagem das empresas nesse perodo, difundindo conceitos e mtodos incorporados pelos sistemas modernos. J na dcada de 1980, dois sistemas de importncia significativa para os dias atuais tiveram sua consolidao: Nos Estados Unidos lanou-se o Prmio Malcolm Baldrige, prmio nacional da qualidade, que unificaria no pas a concepo do TQM e inspiraria vrios outros prmios nacionais da qualidade, entre os quais o brasileiro; Na Europa lanou-se a primeira edio da srie ISO 9000.

2.2.2. As normas de Gesto da Qualidade

A primeira verso da srie ISO 9000 se originou de uma norma inglesa, a BS 5750, proveniente, por sua vez, de normas militares. A srie ISO 9000, em sua primeira verso, a de 1987, era composta por trs normas certificveis (9001, 9002 e 9003) e s foi publicada no Brasil em junho de 1990. Continha tambm uma norma de diretrizes (9004) que descreveria um conjunto bsico de elementos por meio dos quais os sistemas da qualidade podiam ser desenvolvidos e implantados. Srie ISO 9000:1987 Nmero da Norma Ttulo ISO 9000 Normas de gesto da qualidade e garantia da qualidade Diretrizes para a seleo e uso. Sistemas da qualidade Modelo para garantia da qualidade em projetos/ desenvolvimento, produo, instalao e assistncia tcnica. Sistemas da qualidade Modelo para garantia em produo e instalao. Sistemas da qualidade Modelo para garantia em inspeo e ensaios finais. Gesto da qualidade e elementos do sistema da qualidade Diretrizes.

ISO 9001

ISO 9002 ISO 9003 ISO 9004

Quadro 1: Srie ISO 9000:1987. Fonte: Elaborao prpria.

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As normas 9001, 9002 e 9003, verso 1987, eram de garantia da qualidade, previstas para serem utilizadas em relaes contratuais, e tinham por objetivo assegurar que o produto entregue atendesse s especificaes previstas em contrato. A ISO 9001, aplicvel em situaes contratuais nas quais fosse requerido esforo de projetos, continha vinte clusulas, a 9002, aplicvel em situaes contratuais em que os requisitos para o produto estavam definidos em um projeto j existente continha dezoito clusulas e a 9003, aplicvel em situaes contratuais em que o fornecedor precisava apenas demonstrar competncia em testes e ensaios finais, continha apenas doze clusulas. Para que todas as normas tenham sua atualizao garantida, devem ter o contedo revisado periodicamente. Como a srie ISO 9000 no est imune a essa necessidade, tambm vem sendo revisada regularmente. A primeira reviso, publicada em 1994, introduziu diversos aperfeioamentos, mas no alterou os objetivos e a estrutura do conjunto da norma. A segunda reviso foi publicada em 2000, as trs normas certificveis foram unidas em apenas uma (ISO 9001:2000) e seus objetivos foram alterados, transformando-se em uma norma de gesto da qualidade. Sua principal alterao se deu no objetivo, onde o que importa a satisfao do cliente e no mais o simples atendimento a requisitos previamente especificados. Em dezembro de 2008, foi publicada a terceira reviso, com base na experincia de oito anos de aplicao da verso 2000. A ISO 9001:2008 manteve os mesmos objetivos e a mesma estrutura da ISO 9001:2000 e no incorporou nenhum novo requisito. O sistema de gesto da qualidade refere-se maneira como a organizao trabalha. Nesse sentido, portanto a ISO 9001 uma norma de processo e no de produto. Certamente que os processos afetam o produto final e que um SGQ eficaz gerar produtos que satisfaam seus clientes, o que no se pode aceitar, contudo, como alguns anncios publicitrios de maneira equivocada apresentam, que a certificao de um SGQ equivale certificao de qualidade de produto. A ISO 9001 uma das normas mais conhecidas do mundo. Uma pesquisa mundial, efetuada pela prpria ISO, mostrou que, no final de 2008, mais de 982 mil certificados de conformidade com a ISO 9001 haviam sido emitidos para organizaes de 175 pases.

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2.2.3. Conceitos de Qualidade

O conceito de qualidade no tem definio nica, de consenso universal. Pelo contrrio, suas definies tm apresentado variaes nos trabalhos de diversos autores e instituies: Philip Crosby (1988), por exemplo, cita que qualidade conformidade com os requisitos. Joseph Juran (1992), que a palavra tem dois significados principais: a) as caractersticas de produto que respondem s necessidades dos clientes. b) ausncia de defeitos. Um termo genrico para reunir os dois significados adequao ao uso. A. V. Feigebaum (1986), por sua vez, entende que qualidade o total das caractersticas de marketing, engenharia e manuteno do composto produto e servio por meio das quais o produto e servio em uso iro atender as expectativas do consumidor. Segundo a Fundao Nacional da Qualidade (2009), qualidade consiste na totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou processo, produto), organizao ou uma combinao destas, que lhe confere a capacidade de satisfazer s necessidades explcitas e implcitas dos clientes e das demais partes interessadas. Para a American Society for Quality (2007), um termo subjetivo para o qual cada pessoa ou setor tem sua prpria definio. Em termos tcnicos, qualidade pode ter dois significados: a) as caractersticas de um produto ou servio que suportam sua habilidade de satisfazer s necessidades estabelecidas ou implcitas; b) um servio ou produto livre de defeitos. A NBR ISO 9000:2005 consta que o grau em que um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz aos requisitos. Todas tm em comum, entretanto, que o ponto de partida para a qualidade identificar as necessidades e expectativas dos clientes, as quais so singulares para cada organizao e mutveis no tempo.

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2.3. Gesto de Segurana e Sade no Trabalho

2.3.1. A evoluo da Gesto de Segurana e Sade no Trabalho

Segundo Gomez, Thedim e Porto (1992) desde a antiguidade existem registros do reconhecimento da relao entre o trabalho e a sade/doena, as atividades laborativas nasceram com o homem e sempre houve condies e atos inseguros. O problema dos acidentes e doenas profissionais acompanha o desenvolvimento das atividades do homem atravs dos sculos. Partindo da atividade predatria, evoluiu para a agricultura e o pastoreio, alcanou a fase do artesanato e atingiu a era industrial, sempre acompanhado de novos e diferentes riscos que afetavam e ainda afetam sua vida e sade. Na poca atual, o trabalho humano vem se desenvolvendo sob condies em que os riscos so em quantidade e qualidade mais numerosos e mais graves do que aqueles que h mais de cem anos eram ameaa ao homem na sua busca diria de prover a prpria subsistncia (Giovanni, 2011). O homem pr-histrico procurava proteo contra animais ferozes adestrando-se na caa e vivendo em cavernas. Inicialmente, a maneira com a qual subsistia e enfrentava os perigos era devida sua astcia, inteligncia superior e uso de suas mos. Com a descoberta do fogo e das armas e a prpria organizao tribal com maior planejamento e ao grupal, o homem evoluiu cientificamente e obteve maior proteo, porm, novos riscos foram introduzidos. A inveno do machado de pedra, um avano para assegurar alimentao para si e sua famlia, incorria em graves acidentes devido s prticas inseguras em seu manejo. Portanto, tanto o homem pr-histrico quanto o da Idade da Pedra j estavam constantemente expostos a perigos na vida diria, em sua luta pela existncia. Antes da Revoluo Industrial, com o artfice individual e ainda quando a fora usada era em geral a humana ou a trao animal, os acidentes mais graves eram devidos s quedas, queimaduras, afogamentos, leses devidas a animais domsticos. Com a aplicao da energia hidrulica manufatura, seguida da

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aplicao da mquina a vapor e eletricidade, ocorreu uma evoluo grandiosa na inveno de novas e melhores mquinas que acompanhassem a industrializao, incorporando novos riscos e tornando os acidentes de trabalho maiores e mais numerosos. Mesmo assim, pouco se falava em sade ocupacional. Com o advento da Revoluo Industrial (Nogueira, 1981), a partir da segunda metade do sculo XVIII, trouxe um conjunto de profundas

transformaes econmicas, tecnolgicas e sociais, tendo sido, sobretudo, a passagem de um sistema de produo marcadamente agrrio e artesanal para outro de cunho industrial, dominado pelas fbricas e maquinaria. Caracterizou-se por sucessivas inovaes tecnolgicas, que podem ser assim resumidas: Aparecimento de mquinas modernas rpidas, regulares e precisas que substituram o trabalho do homem, antes realizado mo; Utilizao do vapor para acionar a mquina, isto , como fonte de energia, em substituio a energia muscular, elica e hidrulica; Obteno e trabalho de novas matrias primas, em particular os minerais, que deram impulso metalurgia e a indstria qumica. Encontrando na Gr-Bretanha circunstncias favorveis, estas inovaes, adequadamente aproveitadas, deram ao pas as condies de implantar definitivamente o modo de produo capitalista, baseado na produo industrial em massa, nas relaes sociais estabelecidas exclusivamente em dinheiro e na propriedade privada dos meios de produo. De acordo com o historiador ingls Hobsbawn (2009), as transformaes levadas a efeito pela Revoluo Industrial inglesa foram muito mais sociais que tcnicas, tendo em vista que nessa fase que se consubstancia a diferena crescente entre ricos e pobres. Com as manufaturas, o capital cada vez mais se concentrou nas mos da minoria burguesa, enquanto crescia o nmero de trabalhadores, despossudos de instrumentos de trabalho, cuja qualidade de vida decresceu sensivelmente. Houve uma intensificao da misria e da pobreza. As camadas populares, compostas por camponeses afetados pelos cercamentos, artesos da pequena indstria rural e trabalhadores das oficinas ou das fbricas, empobreceram tanto, a ponto de aparecer um grande nmero de indigentes. As condies subumanas de trabalho, as horas excessivas de atividade e a baixa remunerao foram causa de

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violentas manifestaes por parte dos operrios que tentavam destruir as mquinas das fbricas, identificadas como causa de sua existncia miservel. Entre essas manifestaes destaca-se o Movimento Ludita1. Iniciado em 1811, este movimento que espalhou o terror nos distritos industriais do centro da Inglaterra, foi violentamente reprimido pela classe dominante com julgamento sumrio que terminaram em enforcamentos e exlios. Os trabalhadores, destitudos dos meios de produo, passaram a sobreviver apenas da venda de sua fora de trabalho, sujeitando-se s severas normas de disciplina impostas pelos contramestres das fbricas e aos salrios degradantes. A revoluo industrial permitiu que o capitalismo, com base na transformao tcnica, atingisse seu processo especifico de produo. Tal processo caracteriza-se pela produo em larga escala, feita na fbrica. Portanto, no modo de produo capitalista consolidando com a revoluo industrial h uma radical separao entre o trabalho e o capital. O trabalhador dispe apenas da fora de trabalho, enquanto o capitalista detm a propriedade dos meios de produo (Nogueira, 1981). medida que o comrcio ganhava impulso sobretudo aps os Atos de Navegao de 1961 e o mercado se expandia com a conquista de novas reas coloniais pela Inglaterra, como a ndia, os empresrios do setor txtil perceberam a possibilidade de obter maiores lucros se desenvolvessem a indstria algodoeira. Isso porque os tecidos de algodo eram utilizados como parte de pagamentos de escravos africanos. Para aumentar a quantidades de produtos, os fabricantes viam-se, ento, obrigados a modificar as condies de produo. Por isso passaram a incentivar o desenvolvimento tcnico atravs da mecanizao, o que acabou por transformar a estrutura da indstria. At o final do sculo XVII, os trabalhadores tiveram que suportar sem nenhum amparo, as conseqncias dos acidentes e das molstias profissionais. No incio do sculo XVIII, foram dados os principais passos para proteg-los e alivi-los dessa pesada carga. Assim, em 1802 o Parlamento Britnico, sob a
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Entre 1811 e 1813, surgiu o Movimento Ludita, quando os trabalhadores iniciaram uma sistemtica destruio e queima das instalaes industriais em vrias regies inglesas. Os proprietrios logo se articularam, conseguindo que o Parlamento aprovasse uma lei que punia com a morte os acusados de destruio das mquinas.

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direo de Sir Robert Peel, aps longa e tenaz luta conseguiu que fosse aprovada a primeira lei de proteo aos trabalhadores: A Lei de Sade e Moral dos Aprendizes, que estabelecia o limite de 12 horas de trabalho por dia, proibia o trabalho noturno, obrigava os empregadores a lavar as paredes da fbrica duas vezes por ano e tornava obrigatria a ventilao desta. Tal Lei foi seguida de outras complementares surgidas em 1819, em geral pouco eficientes devido forte oposio dos empregadores. Em 1831, ainda na Inglaterra, uma Comisso parlamentar de inqurito, sob chefia de Michael Saddler, elaborou um cuidadoso relatrio, que conclua da seguinte maneira: Diante desta Comisso desfilou longa procisso de trabalhadores homens e mulheres, meninos e meninas, abobalhados, doentes, deformados, degradados na sua qualidade humana, cada um deles era clara evidncia de uma vida arruinada, um quadro vivo da crueldade humana do homem para o homem, uma impiedosa condenao daqueles legisladores que quando em suas mos detinham poder imenso, abandonaram os fracos capacidade dos fortes (Mendes, 1996). O impacto deste relatrio sobre a opinio pblica foi tremendo e assim, em 1833 surgia na Inglaterra a Lei das Fbricas (Factory Act), que deve ser considerada como a primeira legislao realmente eficiente no campo de proteo ao trabalhador. Aplicava-se a todas as empresas txteis onde se usasse fora hidrulica ou a vapor; proibia o trabalho noturno aos menores de dezoito anos e restringia as horas de trabalho destes a doze horas por dia e sessenta e nove horas por semana; as fbricas precisam ter escolas, que deviam ser frequentadas por todos os trabalhadores menores de treze anos; a idade mnima para o trabalho era de nove anos, e um mdico devia atestar que o desenvolvimento fsico da criana correspondia sua idade cronolgica. Esta lei se ampliou em 1867, para incluir mais molstias e estipular a proteo de mquinas e a ventilao mecnica para o controle de poeiras, ao mesmo tempo em que proibia a ingesto de alimentos nos ambientes sob atmosfera nocivas da fbrica; a inspeo mdica se iniciou em 1897, com a adoo de leis de compensao (Nogueira, 1981). A expanso da Revoluo Industrial (Oliveira, 1998), no resto da Europa, resultou, tambm, no aparecimento progressivo dos servios de sade ocupacional em diversos pases, sendo que, alguns deles, foi dada a tal

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importncia a esses servios, que a sua existncia deixou de ser voluntria, como na Gr-Bretanha, para tornar-se obrigatria. Na Frana, a Lei de 11 de Outubro de 1946, substituda pelo Decreto de 27 de Novembro de 1952 e Circular Ministerial de 18 de Dezembro de 1952, tornam obrigatria a existncia de servios de sade ocupacional em estabelecimentos, tanto industriais como comerciais, de qualquer tamanho (inclusive naqueles onde trabalham no mnimo de dez pessoas). Mais recentemente, mesmo em pases onde a industrializao ainda incipiente, como por exemplo, a Espanha, exigncias legais (Ordem de 22 de Dezembro de 1956, substituda pelo Decreto n 1036 de 18 de Junho de 1959), tambm tornam obrigatria a existncia de servios de sade ocupacional em empresas que tenham, pelo menos, 500 trabalhadores, o mesmo tendo ocorrido com Portugal recentemente. Nos Estados Unidos, a despeito de a industrializao ter-se desenvolvido de forma acentuada, a partir da segunda metade do sculo passado os servios de sade ocupacional permaneceram praticamente desconhecidos. No entanto, o aparecimento, o incio do presente sculo, da legislao sobre indenizaes em casos de acidentes do trabalho, levou os empregadores a estabelecerem os primeiros servios de sade ocupacional naquele pas, com objetivo bsico de reduzir o custo das indenizaes. No Brasil, somente comeou a existir algum tipo de proteo na dcada de 1970, com a criao da Fundacentro, rgo ligado ao Ministrio do Trabalho e Emprego, onde as primeiras pesquisas sobre sade e segurana ocupacional foram desenvolvidas. Com a publicao da Lei Federal n. 6.514, de 22 de dezembro de 1977, que alterou o Captulo V do Ttulo II da Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT) e da Portaria n. 3.214, de 08 de junho de 1978, que aprovou as Normas Regulamentadoras (NR), relativas Sade e Segurana do Trabalho, houve um grande salto rumo a melhora das condies de trabalho. Contudo, conforme Godini e Valverde (2001), a realidade era demonstrada por uma tmida atitude prevencionista, iniciada pelos primeiros profissionais de sade e segurana ocupacional e um comportamento punitivo e policialesco por parte dos rgos fiscalizadores governamentais.

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Uma sensvel evoluo ocorreu nas dcadas de 1980 e 1990, com as alteraes das normas referentes s prticas de SST, principalmente com o PPRA Programa de Preveno de Riscos Ambientais (NR n. 9) e o PCMSO Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional (NR n. 7). O PPRA visa a preservao da sade e da integridade fsica dos trabalhadores atravs da antecipao, reconhecimento, avaliao e consequente controle da ocorrncia de riscos reais ou potenciais do ambiente de trabalho. O PCMSO, que deve estar em sintonia com o PPRA, tem como objetivo a promoo e preservao da sade do conjunto dos trabalhadores. Outra evoluo ocorreu com a criao da Comisso Interna de Preveno de Acidentes (NR n. 5), cuja finalidade , atravs da ao dos prprios trabalhadores, promover a melhoria das condies dos ambientes de trabalho.

2.3.2. As normas de Gesto de Segurana e Sade no Trabalho

No final da dcada de 1990 havia uma carncia e demanda muito forte por parte das organizaes ao redor do mundo por uma norma internacional para o sistema de gesto de sade e segurana que pudesse servir como base para a avaliao e certificao de seus prprios sistemas de gesto nessa rea. Por iniciativa de diversos organismos certificadores e de entidades nacionais de normalizao foi publicado, pela BSI British Standards Institution, em 1999, a especificao OHSAS 18001, cuja sigla significa Occupational Health and Safety Assessment Series. Um dos documentos que serviu de base para a elaborao da OHSAS 18001 foi a BS 8800:1996 Guide to Occupational Health and Safety Management Systems, que no uma especificao, mas um guia de diretrizes. Conforme De Cicco, importante ressaltar que esse novo documento no uma norma nacional nem uma norma internacional, visto que no seguiu a "escrita" de normalizao vigente. Por isso, a certificao em conformidade com a OHSAS 18001 somente poder ser concedida pelos Organismos Certificadores de forma

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"no-acreditada", ou seja, sem credenciamento para esse tema por entidade oficial que, no caso brasileiro, o INMETRO. A tabela 2 apresenta um breve histrico dos modelos para gerenciamento de SGSST.

Data
Maio de 1996

Fato ocorrido
publicada a BS 8800, que um guia de orientao para a implantao de um SGSST, pelo BSI British Standard Institution, organismo de certificao ingls. ISO no aprova a criao de um grupo de trabalho para uma norma de gerenciamento de SGSST. BSI Standards constitui um comit, composto pelos maiores organismos de certificao e por alguns organismos nacionais de normatizao, para esboar uma norma unificada para SGSST. ISO ratifica sua deciso de setembro de 1996. Publicado draft OHSAS 18001. Publicada a OHSAS 18001. Publicado draft OHSAS 18002.

Setembro de 1996 Novembro de 1998

Incio de 1999 Fevereiro de 1999 Abril de 1999

Quadro 2: Breve histrico dos modelos para gerenciamento do SGSST. Fonte: Elaborao prpria.

A Especificao OHSAS 18001 foi desenvolvida para ser compatvel com as normas para Sistema de Gesto de Qualidade ISO 9001, Sistema de Gesto Ambiental ISO 14001 e Responsabilidade Social SA 8000 para facilitar a integrao dos sistemas, no caso da organizao assim o desejar. Assim, seus elementos so dispostos conforme a figura 2.

Figura 2: Elementos de um Sistema de Gesto de Sade e Segurana do Trabalho. Fonte: Elaborao prpria.

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De acordo com a norma OHSAS 18001:2007, Sistema de Gesto de Sade e Segurana do Trabalho, aquela parte do sistema de gesto global que facilita o gerenciamento dos riscos de Sade e Segurana no Trabalho associados aos negcios da organizao. Isto inclui a estrutura organizacional, as atividades de planejamento, as responsabilidades, prticas, procedimentos, processos e recursos para desenvolver, implantar, atingir, analisar criticamente e manter a poltica de Sade e Segurana no Trabalho da organizao.

2.3.3. Conceito de Sade e Segurana no Trabalho

Para esclarecer a problemtica, faz-se necessrio levantar alguns conceitos de sade e segurana do trabalho. Para a Previdncia Social, Acidente de Trabalho o acidente que ocorre pelo exerccio do trabalho e a servio da empresa (fora do local de trabalho), ou durante o trajeto (residncia/trabalho/residncia), provocando leso corporal ou perturbao funcional que cause a morte, a perda ou reduo da capacidade para o trabalho permanente ou temporria (Brasil, 1991). Assim, incluem-se dentre os acidentes de trabalho aqueles ocorridos no trajeto de ida ou volta do trabalho e o acidente mesmo fora do local de trabalho, quando o trabalhador estiver a servio (em viagem, por exemplo), sejam eles decorrentes de acidentes de trnsito, atropelamento, colises, ou agresses de terceiros, tentativas de homicdio, homicdios, latrocnios ou roubo seguidos de leso corporal. Ainda, para fins de concesso de benefcios, a legislao previdenciria equipara as doenas profissionais e do trabalho aos acidentes de trabalho, tpicos e de trajeto. Para o Sistema nico de Sade (SUS), os acidentes de trabalho so fenmenos socialmente determinados, previsveis e prevenveis, dadas as condies de trabalho encontradas na maioria dos ambientes e processos de trabalho em nosso pas. Ao contrrio de constituir obra do acaso como sugere a palavra acidente, os acidentes do trabalho so fenmenos previsveis, dado que

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os fatores capazes de desencade-los encontram-se presentes na situao de trabalho (passveis de identificao) muito tempo antes de serem desencadeados. A eliminao/neutralizao de tais fatores capaz de evitar/limitar a ocorrncia de novos episdios semelhantes, ou seja, alm de previsveis, os acidentes do trabalho so prevenveis (Almeida & Binder, 2000). Para a OHSAS, os acidentes de trabalho devem ser considerados eventos sentinela, cuja ocorrncia dever ensejar estudos, de engenharia ou de higiene e servir como sinal de advertncia para a necessidade de substituio de materiais, adoo de controles de engenharia, de medidas de proteo coletiva e pessoal, ateno mdica ou mudanas na organizao do trabalho (OPS, 1999). importante ressaltar, que, alm dos acidentes, a OHSAS 18001:2007 contempla a figura dos incidentes ou quase acidentes. Para fins de conceituao, os incidentes podem ser entendidos como um evento no desejado, que sob circunstncias ligeiramente diferentes, poderia ter resultado em dano pessoa, dano propriedade ou perda no processo.

2.4. Sistema de Gesto Integrado (SGI)

2.4.1. Conceito de Sistema Gesto Integrado (SGI)

Com a crescente presso para que as organizaes racionalizem seus processos de gesto, vrias delas vem na integrao dos Sistemas de Gesto uma excelente oportunidade para reduzir custos relacionados, por exemplo, manuteno de diferentes estruturas de controle de documentos, auditorias, registros, dentre outros (Godini e Valverde, 2001). Tais custos e aes, em sua maioria, se sobrepem e, portanto, acarretam gastos desnecessrios. Sistema de Gesto Integrada pode ser definido como a combinao de processos, procedimentos e prticas utilizados em uma organizao para implantar ou implementar suas polticas de gesto e que pode ser mais eficiente

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na consecuo dos objetivos oriundos delas do que quando h diversos sistemas individuais se sobrepondo (De Cicco, 2004). A integrao dos sistemas de gesto pode abranger diversos temas, tais como: qualidade, meio ambiente, segurana e sade ocupacional, recursos humanos, controle financeiro, responsabilidade social, dentre outros, conforme esquematizado na figura 3. Contudo, no presente trabalho, sero enfocados os aspectos relativos Gesto de Qualidade (SGQ) e Gesto de Segurana e Sade do Trabalho (SGSST), por se entender que esta a prtica mais comum implantada pelas empresas. Na verdade, no h uma certificao especfica para SGI. So trs certificaes diferentes (Qualidade, Meio Ambiente e Sade e Segurana do Trabalho). Porm, estes sistemas de gesto implantados segundo normas distintas podem ser integrados.

Figura 3: Modelo de SGI abrangendo vrios aspectos. Fonte: Adaptado de QSP, 2003.

Conforme j mencionado anteriormente, o acoplamento dos elementos do SGQ e do SGSST para a integrao dos mesmos facilitado devido ao fato de serem ambos concebidos a partir do modelo PDCA Plan, Do, Check, Act (Planejar, Fazer, Verificar e Analisar Criticamente Ciclo de Melhoria Contnua).

2.4.2. Tipos de Implantao de SGI

De acordo com as caractersticas da empresa que est implantado o Sistema de Gesto Integrado, diferentes caminhos podem ser percorridos durante

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as etapas de implantao. Diversos fatores influenciam na deciso de como a mesma ser conduzida, como a existncia ou no de sistemas de gesto j implantados, a estrutura dos setores, a cultura de gesto em vigor na empresa, e o planejamento da direo, considerando objetivos, prazos e motivaes. Os recursos financeiros e humanos tambm tm grande influncia neste processo. Labodov (2003) sugere duas formas de integrao verificadas em empresas europias: Implantao sequencial de sistemas individuais qualidade, meio ambiente, responsabilidade social e sade e segurana so combinados, formando o Sistema de Gesto Integrado; Implantao de um novo sistema de gesto integrado, sendo que apenas um sistema engloba todas as quatro reas. J Soler (2002) afirma que existem diversas formas de implantao de um Sistema de Gesto Integrado. Esses formatos dependem de caractersticas prprias da organizao que ir implant-los. Desta forma, antes da implantao, deve-se definir a forma de desenvolvimento mais adequada e eficiente, que atenda s necessidades da organizao. Esses sistemas podem ser:

A) Sistemas Paralelos:

Os sistemas so separados e, para suas diferentes especificidades (sade e segurana do trabalho, qualidade, responsabilidade social e meio ambiente), apenas os formatos quanto numerao, terminologia e organizao so semelhantes. Nessa proposta, a organizao ter trs ou quatro: Representantes da direo; Programas de treinamento; Conjuntos de documentos; Programas de controle de documentos e dados; Instrues de trabalho; Sistemas de gesto de registros; Sistemas de calibrao;

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Programas de auditoria interna; Controles de procedimentos para no-conformidades; Programas de aes corretivas e preventivas; Reunies para anlise crtica pela alta direo.

B) Sistemas Fundidos:

H o compartilhamento de algumas partes dos sistemas de gesto relacionadas com procedimentos e processos, porm continuam sendo sistemas separados em vrias outras reas. O grau de integrao, em geral, depender da prpria organizao. Alguns processos podem ser comuns aos sistemas, como: Sistema de registros de programas de treinamento; Programa de controle de documentos e dados; Sistemas de calibrao; Sistema de gesto de registros. Dentre outros itens, a organizao continuar tendo trs ou quatro: Representantes da administrao; Programas de treinamento; Conjuntos de documentos; Programas de auditoria interna; Controles de procedimentos para no-conformidades; Programas de aes corretivas e preventivas; Reunies para anlise crtica pela administrao. Nesse nvel de integrao, a organizao j se encontra caminhando em direo a uma proposta mais eficiente e menos redundante. Porm, continua gastando muita energia com a manuteno dos dois sistemas, tendo que determinar onde um termina e onde o outro comea. Enquanto, por um lado, temos a proposta de integrao parcial dos sistemas fundidos, por outro, temos a proposta de integrao total a proposta do SGI.

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C) Sistemas Totalmente Integrados:

Esse caso envolve um sistema de gesto homogneo, adequado aos requisitos das normas em questo. Todos os elementos dos sistemas de gesto so comuns, ou seja, h apenas um: Conjunto de documentos; Poltica abrangendo os diferentes requisitos; Representante da administrao; Sistema de gesto de registros e de treinamentos; Sistema de controle de documentos e dados; Conjunto de instrues de trabalho; Sistema de calibrao de equipamentos; Programa de auditoria interna (incluindo uma nica equipe de auditores qualificados); Plano de reao s no-conformidades especficas; Programa de aes corretivas e preventivas; Sistema de gesto de registros; Reunio para anlise crtica pela administrao. Os elementos relativos aos requisitos de cada uma das normas que no forem comuns tornam-se procedimentos independentes. Ainda, segundo Soler, o principal argumento que tem compelido as empresas a integrar os processos de qualidade, meio ambiente e de segurana e sade no trabalho o efeito positivo que esta integrao pode ter sobre os funcionrios. A sinergia gerada pelo Sistema de Gesto Integrado tem levado as organizaes a atingir melhores nveis de desempenho, a um custo global muito menor. O presente trabalho tratar desse ltimo tipo de sistema de gesto, os sistemas totalmente integrados.

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3. A ORGANIZAO ESTUDADA

A organizao selecionada para o estudo de caso do presente trabalho uma organizao de pequeno porte, que conta atualmente com o emprego direto de 90 (noventa) funcionrios, atuando na rea de prestao de servios no setor industrial nas regies do Vale do Paraba, Alto Tiet, Sul de Minas Gerais e So Paulo, nos mais diversos segmentos industriais. A sede localiza-se na cidade de So Jos dos Campos, So Paulo. A organizao tem a seu favor o posiciomento estratgico do municpio de So Jos dos Campos, que um plo industrial e comercial cortado por importantes corredores rodovirios do pas, principalmente, a Rodovia Presidente Eurico Gaspar Dutra. A organizao surgiu, quando dois de seus scios se conheceram enquanto ainda trabalhavam em uma organizao multinacional do ramo qumico, onde j existia um sistema de qualidade, ISO 9001, implantado. Tendo sido fundada no ano de 2000, tem se mantido no mercado como referncia no tipo de trabalho que realiza de manuteno de mquinas, equipamentos e contratos de mo-de-obra. Tendo em vista que todas as organizaes onde prestam servios j possuem algum Sistema de Gesto implantado, e que logo o mercado no mais aceitar fornecedores que no estejam na mesma linha de organizao de sistema, a organizao em questo pretende se certificar de acordo com a Norma ISO 9001 e OHSAS 18001, pois em pesquisa realizada junto a seus concorrentes, constatou-se que os mesmos no possuem nenhum tipo de sistema, nem mesmo o tipo de organizao que a mencionada organizao. Dessa forma, a organizao se colocou disposio para a realizao desse trabalho.

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4. METODOLOGIA

O estudo de caso foi a modalidade de pesquisa utilizada neste Trabalho de Concluso de Curso. Diferentemente do que ocorre com os experimentos e levantamentos, para a realizao de estudos de caso no so definidos procedimentos metodolgicos rgidos. O estudo de caso consistiu no estudo profundo e exaustivo do processo de implantao do SGI numa pequena organizao de prestao de servios na rea de manuteno industrial, de forma a permitir seu amplo e detalhado conhecimento a todas as partes interessadas. Este estudo foi desenvolvido baseado no estgio atual do conhecimento sobre sistemas de gesto integrada de qualidade e segurana e sade ocupacional, com enfoque na rea de manuteno industrial. Em virtude da natureza das questes formuladas e do objetivo deste estudo de caso, esta pesquisa pode ser classificada como: Aplicada: Este Trabalho de Concluso de Curso objetivou gerar

conhecimentos para aplicao prtica e dirigida soluo de problemas especficos relacionados implantao de um Sistema de Gesto Integrada, servindo como importante referencial para organizaes de pequeno porte que desejam implantar sistemas semelhantes, em especial aquelas voltadas para a rea de manuteno industrial. Qualitativa: Esta pesquisa consistiu na anlise, comparao e interpretao

das normas de referncia do SGI (ISO 9001 e OHSAS 18001), alm de dados e informaes disponveis na literatura especializada, no tendo requerido o uso de mtodos e tcnicas estatsticas. Exploratria: Esta pesquisa teve como objetivo proporcionar maior

familiaridade com a sistemtica de implantao e implementao de um Sistema de Gesto Integrada, baseado nos referenciais normativos: ISO 9001 e OHSAS 18001, objetivando obter as respostas s questes formuladas com vistas a tornlas mais explcitas.

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Desta forma seu planejamento tornou-se bastante flexvel, possibilitando a considerao dos mais variados aspectos relativos a este tema, tendo envolvido: levantamento bibliogrfico, entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o problema pesquisado, anlise de exemplos que estimularam a compreenso, reunies com a alta direo, as quais desenvolveu extensa interao com todos os agentes envolvidos no problema, tudo isto representando importante fonte de informaes relativas aos problemas encontrados e solues implementadas. Bibliogrfica: O trabalho foi desenvolvido, tambm, com base em material

j elaborado, constitudo principalmente de livros, artigos, normas, apostilas e outros, que permitiram uma viso e anlise das diversas posies acerca da questo da implantao do Sistema de Gesto Integrada. A pesquisa bibliogrfica possibilitou a ampliao da cobertura dos temas abordados de uma forma muito mais ampla do que aqueles observados diretamente em campo. Documental: Assemelha-se muito pesquisa bibliogrfica. A diferena

essencial entre ambas est na natureza das fontes. Enquanto a pesquisa bibliogrfica se utiliza fundamentalmente das contribuies dos diversos autores sobre determinado assunto, a pesquisa documental vale-se de materiais que no receberam ainda um tratamento analtico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetos da pesquisa. O desenvolvimento da pesquisa documental segue os mesmos passos da pesquisa bibliogrfica. Apenas cabe considerar que, enquanto na pesquisa bibliogrfica as fontes so constitudas, sobretudo, por material impresso localizado nas bibliotecas, na pesquisa documental, as fontes so muito mais diversificadas e dispersas. Autorizao da organizao: A pedido das autoras, a alta direo da organizao autorizou a divulgao externa do processo de implantao do SGI.

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5. RECOMENDAES PARA IMPLANTAO DO SISTEMA DE GESTO INTEGRADA DE QUALIDADE E SEGURANA E SADE DO TRABALHO

Por consideramos o Sistema de Gesto da Qualidade menos complexo que os demais sistemas, uma vez que este contempla somente o processo e, levando em conta o fato de ter sido a base para a criao de todos os outros sistemas de gesto, ser o primeiro a ser abordado. Tendo sido implantado, apresentaremos a anlise do Sistema de Gesto de Segurana e Sade no Trabalho e por ltimo a integrao dos mesmos num nico sistema (SGI).

5.1. Etapas para a Implantao do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ)

Norma ISO 9001:2008 4. 4.1. 4.2. 4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4. 5. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.4.1. 5.4.2. 5.5. 5.5.1. 5.5.2. 5.5.3. 5.6. 5.6.1. Sistema de gesto da qualidade Requisitos gerais Requisitos de documentao Generalidades Manual da qualidade Controle de documentos Controle de registros Responsabilidade da direo Comprometimento da direo Foco no cliente Poltica da qualidade Planejamento Objetivos da qualidade Planejamento do sistema de gesto da qualidade Responsabilidade, auditoria e comunicao Responsabilidade e autoridade Representante da direo Comunicao interna Anlise crtica pela direo Generalidades

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5.6.2. 5.6.3. 6.3. 6.4. 7. 7.1. 7.2. 7.2.1. 7.2.2. 7.2.3. 7.3. 7.3.1. 7.3.2. 7.3.3. 7.3.4. 7.3.5. 7.3.6. 7.3.7. 7.4. 7.4.1. 7.4.2. 7.4.3. 7.5. 7.5.1. 7.5.2. 7.5.3. 7.5.4. 7.5.5. 7.6. 8. 8.1. 8.2. 8.2.1. 8.2.2. 8.2.3. 8.2.4. 8.3. 8.4. 8.5. 8.5.1. 8.5.2. 8.5.3.

Entradas para a anlise crtica Sadas da anlise crtica Infraestrutura Ambiente de trabalho Realizao do produto Planejamento da realizao do produto Processos relacionados a clientes Determinao de requisitos relacionados ao produto Anlise crtica dos requisitos relacionados ao produto Comunicao com o cliente Projeto e desenvolvimento Planejamento de projeto e desenvolvimento Entradas de projeto e desenvolvimento Sadas de projetos e desenvolvimento Anlise critica de projeto e desenvolvimento Verificao de projeto e desenvolvimento Validao de projeto e desenvolvimento Controle de alteraes de projeto e desenvolvimento Aquisio Processo de aquisio Informao de aquisio Verificao do produto adquirido Produo e prestao de servio Controle de produo e prestao de servio Validao dos processos de produo e prestao de servio Identificao e rastreabilidade Propriedade do cliente Preservao do produto Controle de equipamento de monitoramento e medio Medio, anlise e melhoria Generalidades Monitoramento e medio Satisfao do cliente Auditoria interna Monitoramento e medio de processos Monitoramento e medio de produto Controle de produto no conforme Anlise de dados Melhoria Melhoria contnua Ao corretiva Ao preventiva

Quadro 3: Os requisitos da NBR ISO 9001:2008. Fonte: Elaborao prpria.

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5.1.1. Requisitos gerais (item correspondente 4.1)

Inicialmente, cabe ressaltar que a norma diretriz ISO 9001 d a organizao a liberdade de definir os limites de implantao, uma vez que pode optar por aplicar em apenas um processo. O item em questo traz uma explicao clara e sucinta da norma, especificando os requisitos que a organizao deve ter para a implantao eficaz. Salienta-se que a organizao estudada optou por implantar no processo de manuteno de equipamentos industriais. Este requisito diz que um sistema de gesto da qualidade deve estabelecer, documentar, implantar e manter um sistema de gesto da qualidade e melhorar continuamente a sua eficcia de acordo com os requisitos da norma ABNT NBR ISO 9001:2008. Porm, para que o sistema de gesto da qualidade possa ser estabelecido, documentado, implementado e mantido, cabe organizao seguir as seguintes determinaes: 1. Indicar com preciso cada um dos processos necessrios para o sistema de gesto da qualidade e sua aplicao por toda a organizao; 2. Para cada processo, determinar cada ponto de interao com outros processos; 3. Para cada processo, determinar os mtodos e critrios a serem usados para garantir o controle e a eficcia do processo; 4. Fornecer recursos (econmicos, humanos e instalaes) para que cada processo possa desempenhar o planejado de maneira eficaz; 5. Monitorar, medir e analisar cada processo; 6. E, para atingir os resultados desejados, aes corretivas, preventivas e de melhoria contnua devem ser aplicadas a cada processo. Por opo da organizao, nem todos os processos identificados como importantes ao sistema de gesto da qualidade precisam estar nas dependncias da empresa, tampouco sob a mesma direo. Aos processos que foram confiados a outras empresas d-se o nome de processos terceirizados ou terceirizao.

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A organizao deve assegurar o controle desses processos. O tipo de extenso do controle a ser aplicado a esses processos terceirizados devem ser definidos dentro do sistema de gesto da qualidade.

5.1.2. Requisitos de documentao (item correspondente 4.2.)

5.1.2.1. Generalidades (item correspondente 4.2.1.):

Traz os documentos que a organizao deve ter como Poltica, Manual da qualidade, procedimentos documentados e registros. Itens descritos logo abaixo.

5.1.2.2. Manual da Qualidade (item correspondente 4.2.2.):

Segundo a Norma ISO 9000, o Manual da Qualidade "um documento que exprime a poltica da qualidade, o sistema da qualidade e as prticas da qualidade de uma organizao". A sua importncia reside no fato de ser no apenas um instrumento de demonstrao para as entidades externas

(empregados, clientes, fornecedores, acionistas e comunidades vizinhas), mas, sobretudo, um guia para o pessoal da prpria organizao. Colocar por escrito uma atividade (em termos de planejamento, execuo, verificao e avaliao dos resultados) uma boa disciplina e uma forma de melhor compreender e dominar essa atividade. A organizao estudada, no possui o supracitado manual, dessa forma, sugerimos que o faa. Este deve constar o escopo do sistema, isto , a especificao do limite dentro do qual os recursos de sistema podem ser utilizados, incluindo detalhes e justificativas para qualquer excluso, os procedimentos padres documentados, o qual a empresa j possui e uma descrio entre a interao dos processos do SGQ.

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5.1.2.3. Controle de documentos (item correspondente 4.2.3.):

O procedimento de controle de documentos vai permitir que outros procedimentos sejam elaborados seguindo a sistemtica definida. Determir a metodologia de elaborao, aprovao, identificao, distribuio, fcil

identificao e guarda dos documentos. Estes devem permanecer legveis e identificveis, quando haver necessidade de reaprovar documentos, devem ser analisados criticamente. Ser preciso tambm definir uma metodologia para controle de documentao externa. Documentos de origem externa so aqueles que de alguma forma afetam a qualidade do produto fornecido pela organizao. Sugerimos organizao a elaborao de uma lista mestra, no qual dever conter: Cdigo do documento; Nome do documento; Reviso; Data Reviso; Elaborador; Destinatrio; Campos que a organizao julgar necessrio.

5.1.2.4. Controle de registros (item correspondente 4.2.4.):

Os registros so um tipo de documento que tem a capacidade de fornecer a evidncia objetiva de que o SGQ est implementado e funcionando conforme os requisitos da norma ISO 9001, dessa forma, a norma d grande importncia eles. Em geral um formulrio um tipo de documento que deve ser utilizado para preenchimento de informaes, uma vez que ele preenchido passa a se chamar registro.

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Cabe a organizao definir o prazo de reteno e forma de proteo e armazenamento dos registros, o importante que eles forneam evidncias objetivas de que o SGQ est em pleno funcionamento. Em vrios procedimentos que so elaborados pela organizao, geralmente, so definidos como cada registro dever ser tratado, mas devem permanecer legveis, prontamente identificveis e recuperveis, e quando no forem mais teis, a forma de descarte deve ser determinada. Em muitos casos o procedimento de registros concede poder a outro procedimento para dispor sobre os registros utilizados dentro daquele procedimento. Para controle dos registros, sugerimos organizao a elaborao de uma lista mestra, que est no item acima descrito.

5.1.3. Responsabilidade da direo (item correspondente 5.):

Como a norma ISO 9001 uma norma de gesto de suma importncia a participao e envolvimento da alta direo para que toda organizao seja orientada e motivada para implantao de um Sistema de Gesto da Qualidade eficaz.

5.1.3.1. Comprometimento da direo (item correspondente 5.1.):

O comprometimento da alta direo pode ser evidenciado atravs de alguns pontos exigidos pela norma e que sugerimos a seguir. Comunicar organizao da importncia de atender aos requisitos dos clientes, como tambm aos estaturios e regulamentares. Orientamos a que a alta direo faa a poltica da qualidade ser conhecida e compreendida por todos os colaboradores da organizao. Que cada colaborador consiga identificar em sua funo onde a poltica se encaixa.

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Sugerimos que as reunies de anlises crticas sejam documentadas atravs de atas, para poder evidenciar o requisito e ainda que sejam documentados todos os recursos disponveis para a elaborao de treinamentos e demais atividades para melhoria e desenvolvimento dos colaboradores e da prpria organizao. E por ltimo que assegure a disponibilidade de recursos.

5.1.3.2. Foco no cliente (item correspondente 5.2.):

A organizao deve de qualquer forma suprir as necessidades do cliente, a fim de aumentar a satisfao deste. Devem identificar os desejos e necessidades do cliente, os requisitos de entrega, de ps-entrega, at os no especificados por este, os requisitos exigidos por lei e aqueles que a organizao determinar importante para manter o foco no cliente. No caso da organizao em pauta, a necessidade do cliente suprida atravs de um atendimento 24 horas (Sistema de Planto Rotativo), que funciona de segunda segunda, inclusive em feriados, onde sempre haver um tcnico de planto, funcionando de maneira rotativa. Uma empresa que possui foco no cliente deve ter como indicadores principais os ndices de satisfao dos clientes e os nmeros de reclamaes por perodo.

5.1.3.3. Poltica da qualidade (item correspondente 5.3.):

A poltica deve atender ao propsito da organizao, incluir um comprometimento com o atendimento a requisitos e com a melhoria continua do SGQ e, tambm, da poltica devem sair os objetivos da qualidade. A poltica deve facilitar a definio dos objetivos. A comunicao da poltica fundamental para que todos trabalhem em funo dos mesmos objetivos, para isso ela deve ser comunicada por toda a

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organizao, muito comum imprimir a poltica da qualidade e disponibiliz-la em vrios locais dentro das empresas. A Poltica de Gesto da Qualidade deve refletir as intenes da organizao relativas qualidade. fundamental que haja o comprometimento da alta administrao, levando em considerao tambm as expectativas dos diversos segmentos organizados (partes interessadas) que compem o dia-a-dia organizacional (empregados, clientes, fornecedores, acionistas e comunidades vizinhas). Outras consideraes sobre a definio da poltica da qualidade: Ser apropriada ao propsito da organizao; Incluir o comprometimento com o atendimento aos requisitos; Incluir o comprometimento com a melhoria contnua da eficcia do sistema de gesto da qualidade; Proveja uma estrutura para estabelecimento dos objetivos da qualidade; Proveja uma estrutura para anlise crtica dos objetivos da qualidade; Seja comunicada por toda a organizao; Seja entendida por toda a organizao; Seja analisada criticamente para a continuidade de sua adequao. Recomenda-se, contudo, que a poltica da empresa seja simplificada, para que possa ser entendida e compreendida por todos os nveis da organizao e no somente por quem a elaborou. A organizao, atravs de um de seus diretores (proprietrio) decidiu por elaborar uma poltica simples, para que as partes interessadas possam se familiarizar com as idias e conceitos do sistema. Recomendamos a organizao a fazer uma nica poltica, j integrada, levando em considerao aspectos da Qualidade e Sade e Segurana no Trabalho.

5.1.3.4. Planejamento (item correspondente 5.4.):

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5.1.3.4.1 Objetivos da qualidade (item correspondente 5.4.1):

Cabe a alta direo estabelecer objetivos para funes e nveis pertinentes da organizao. O desdobramento das metas muito importante. Os objetivos devem ser provenientes da poltica da qualidade. Para medir o atingimento dos objetivos devem-se escolher bons indicadores.

5.1.3.4.2. Planejamento do sistema de gesto da qualidade (item correspondente 5.4.2.):

Planejar significa definir prazos, objetivos, responsabilidades, aes, procedimentos. A alta direo responsvel pela garantia de que esse planejamento seja eficaz e que proporcione qualidade aos seus clientes. Planejar um SGQ significa em primeiro lugar ter uma orientao estratgica para o sistema de gesto da qualidade, por isso consideramos sempre tratar o SGQ com o Planejamento Estratgico. Para isso, muito importante ter cumprido duas etapas que so as definies dos requisitos do sistema de gesto da Qualidade (5.1.1. Requisitos gerais) e a definio dos objetivos da Qualidade (5.4.1. Objetivos da Qualidade). A integridade desse sistema no pode ser comprometida devido a mudanas. Recomendamos que cada alterao feita no sistema seja analisada e gerenciada. O planejamento deve detalhar como e quando cada etapa do plano ser cumprida. Alm disso, prudente que haja um claro plano de ao, detalhando at que ponto cada etapa ser realizada e indicando as devidas mudanas de plano, as mudanas no so proibidas, mas necessrio evidenciar a necessidade de gerenciar tais mudanas.

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Deve se considerar a definio dos processos necessrios, assim como suas atividades e aplicaes; a determinao das seqncias e interaes entre os processos, normalmente, atravs de um macro-processo; determinao, para cada processo, dos critrios e mtodos para garantir que a operao dos processos e seus controles estejam sendo eficazes; identificar os objetivos de cada processo e funo, a fim de cumprir a poltica da qualidade; identificar os indicadores de desempenho individuais e coletivos para orientar e direcionar os esforos para os objetivos da qualidade; disponibilidade de recursos humanos, materiais, instalaes e informaes necessrias para o processo, seu monitoramento e medio; monitorar e medir cada processo, sempre que possvel; prever a tomada de aes corretivas para sanar eventuais problemas; prever a tomada de aes preventivas para evitar futuras no conformidades e, por fim, prever oportunidades para identificar aes de melhoria contnua.

Poltica

Estratgia

Meta

Ttica

Aes

Operacional

Responsabilidade

Recursos

Prazo

Indicadores
Fluxograma 1: Planejamento do Sistema de Gesto. Fonte: Elaborao prpria.

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5.1.3.5.

Responsabilidade,

autoridade

comunicao

(item

correspondente 5.5.)

5.1.3.5.1 Responsabilidade e autoridade (item correspondente 5.5.1.):

Sugerimos a elaborao de um organograma e descrio detalhada dos cargos, pois preciso mostrar quem responsvel por qual processo e os graus de autoridade. Uma ferramenta muito utilizada a matriz de responsabilidades que mostra os responsveis na organizao por requisitos da norma, com ela pode-se definir quem na organizao responde por cada requisito.

5.1.3.5.2. Representante da direo (item correspondente 5.5.1.):

O representante da direo, conhecido tambm como RD, o elo entre a direo e a organizao, em tudo que se referir ao Sistema de Gesto da Qualidade, isto , essa pessoa uma figura central no sistema e seu comprometimento importantssimo. Quanto maior a colaborao e a participao do Representante da Direo mais rpida e eficiente ser a implantao do sistema. No caso em tela, sugerimos que o RD seja o diretor da rea comercial, pois ele est mais envolvido nos assuntos ligados ao SGQ.

5.1.3.5.3. Comunicao interna (item correspondente 5.5.3.):

A Alta Direo deve assegurar que sejam estabelecidos, na organizao, os processos de comunicao apropriados e que seja realizada a comunicao relativa eficcia do SGQ.

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Sugerimos que seja feita atravs: Intranet; Cartazes; Palestras; Emails. Promovendo a comunicao do desempenho SGQ, ou seja, os indicadores de desempenho e seus resultados devem estar disponveis para toda a organizao, a poltica e objetivos da qualidade devem ser divulgados, qualquer atividade relevante deve ser comunicada de forma adequada.

5.1.3.6. Anlise crtica pela direo (item correspondente 5.6.):

5.1.3.6.1. Generalidades (item correspondente 5.6.1.):

A Alta Direo deve analisar criticamente o SGQ da organizao, a intervalos planejados, cabe ressaltar que os intervalos so definidos pela ISO 9001. Os responsveis pela implantao e manuteno do sistema, devem estabelecer esse prazo, e reunir-se com a Alta Direo para discutir sobre a eficcia do SGQ. Sugerimos que seja realizado a cada 6 (seis) meses, pois prazo suficiente para os resultados das auditorias internas e externas aumentarem as informaes disponveis para essa reunio e para que haja tempo para implantao das aes de melhoria. O objetivo verificar os resultados do SGQ, levantar oportunidades de melhorias e estudar possveis mudanas, no se esquecendo da poltica e dos objetivos da qualidade, que devem ser revisados constantemente. No se deve esquecer, de manter registros das anlises crticas pela alta direo.

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5.1.3.6.2. Entradas para a anlise crtica (item correspondente 5.6.2.):

Os elementos desse item constituem a pauta de reunio de anlise crtica. Eles devem ser levados em considerao pelo RD na hora de preparar a reunio. E os resultados dessas reunies devero ser as sadas da anlise crtica conforme o prximo requisito. Sugerimos que seja mantida uma ata dessa reunio. Tais reunies devem estar direcionadas aos resultados das auditorias, realimentao de clientes, desempenho, situao das aes corretivas e preventivas, acompanhamento das anlises crticas anteriores e, por fim, recomendaes para a melhoria contnua.

5.1.3.6.3. Sadas da anlise crtica (item correspondente 5.6.3.):

Esse requisito solicita que organizao mantenha em arquivo os resultados obtidos durante a reunio. A esses resultados, a ISO 9001 chama de sadas da anlise crtica. Dentre as possveis sadas, so consideradas obrigatrias as seguintes: Decises e aes de melhoria da eficcia do sistema de gesto da qualidade; Decises e aes de melhorias da eficcia dos processos relacionados ao sistema de gesto da qualidade; Decises e aes de melhoria do produto em relao aos requisitos do cliente; Necessidade de recursos. importante criar um documento determinando como preparar, elaborar e tratar as informaes de uma reunio de anlise crtica e como sero tratados os registros.

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Aos

poucos

possvel

perceber

que,

alm

dos

procedimentos

documentados exigidos por esta norma, outros procedimentos podero tambm ser implantados. A sugesto que eles sejam referenciados pelo Manual da Qualidade. Essa reunio muito importante por ser uma forma de apresentar os resultados do SGQ, pois quanto mais prxima a alta direo estiver do Sistema de Gesto da Qualidade, maiores sero os recursos para o Sistema. As sadas da anlise crtica pela direo devem incluir quaisquer decises e aes relacionadas a: melhoria da eficcia do sistema de gesto da qualidade e de seus processos; melhoria do produto em relao aos requisitos do cliente; necessidade de recursos.

5.1.4. Gesto de Recursos (item correspondente 6.):

5.1.4.1. Proviso de recursos (item correspondente 6.1.):

Os objetivos determinados pela organizao demandam processos e atividades, que demandam recursos, como por exemplo: financeiros, humanos, infra-estrutura, hardware, software. Para que os requisitos do cliente sejam atendidos uma organizao deve agregar valor a materiais e informaes e isso vai exigir recursos. Cabe a alta direo identificar e fornec-los, isso faz parte do planejamento do sistema de gesto. Para tanto sugerimos que a organizao treine seus funcionrios, fornea todos os recursos matrias, estrutura, segurana, ou seja, recursos so necessrios para que sejam capazes de produzir produtos dentro das especificaes.

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5.1.4.2. Recursos humanos (item correspondente 6.2.):

5.1.4.2.1. Generalidades (item correspondente 6.2.1.)

As pessoas que executam atividades que afetam a conformidade com os requisitos do produto devem ser competentes, com base em educao, treinamento, habilidade e experincia apropriados, esses so os quatro pilares para alinharmos os objetivos bsicos que pressupe a funo de Recursos Humanos s estratgias da organizao.

5.1.4.2.2.

Competncia,

treinamento

conscientizao

(item

correspondente 6.2.2.)

As responsabilidades dos Recursos Humanos so de identificar os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para execuo das tarefas e ocupao dos cargos, determinar a competncia de cada pessoa (colaboradores internos ou terceirizados) para que possam trabalhar em conformidade com os requisitos do produto. Para tanto sugere-se que utilizem formulrio modelo Definio de formao, habilidades, treinamentos e experincia. A realizao de treinamentos muito importante no processo de implantao da ISO 9001, a equipe de projeto deve coordenar a realizao de treinamentos especficos. Os gestores da rea so responsveis pelo

cumprimento e adequao dos planos especficos assim como determinar outros treinamentos que achar necessrios. Deve-se tambm avaliar a eficcias desses treinamentos e manter registros. Poder reforar a necessidade de organizao e limpeza, orientar sobre a necessidade de preencher os registros e operaes em geral, de seguir as instrues de trabalho, assim como discuti-las e revis-las, reforar as polticas e objetivos da qualidade, analisar os indicadores de desempenho e realizar outros

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que forem identificados como necessrios, por exemplo, espinha de peixe, tcnicas de medio e trabalho em equipe, assim como os operacionais. A rea de Recursos Humanos responsvel pelo programa de integrao. A integrao dever ser realizada em at 10 dias teis aps a admisso do colaborador, nesta fase deve se conscientizar o colaborador as boas prticas de fabricao adotada pela planta e o Sistema de Gesto da Qualidade, proporcionar o conhecimento da organizao e unidades e outros como requisitos de segurana e conscincia sobre importncia da preservao do meio ambiente.

5.1.4.3. Infraestrutura (item correspondente 6.3.)

A organizao deve determinar, prover e manter a infra-estrutura necessria para alcanar a conformidade com os requisitos do produto. A infraestrutura inclui, quando aplicveis: a) edifcios, espao de trabalho e instalaes associadas; b) equipamentos de processo (tanto materiais e equipamentos quanto programas de computador); c) servios de apoio (tais como transporte ou comunicao). Qual infra-estrutura foi determinada para alcanar a conformidade com os requisitos do produto. De que forma provida e mantida a infraestrutura necessria. O que foi includa na infraestrutura. Os Formulrios de Identificao de Atividades (FIA) devem estar implantados e cadastrados.

5.1.4.4. Ambiente de trabalho (item correspondente 6.4.)

A organizao deve determinar e gerenciar as condies do ambiente de trabalho necessrias para alcanar a conformidade com os requisitos do produto.

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Quais condies do ambiente de trabalho necessrias foram determinadas para alcanar a conformidade com os requisitos do produto. De que forma so gerenciadas as condies de trabalho necessrias.

5.1.5. Realizao do produto (item correspondente 7.)

5.1.5.1. Planejamento da realizao do produto (item correspondente 7.1.)

A organizao deve planejar e desenvolver os processos necessrios para a realizao do produto. O planejamento da realizao do produto deve ser consistente com os requisitos de outros processos do sistema de gesto da qualidade, portanto a organizao deve responder as seguintes questes ao planejar a realizao do produto: De que forma so planejados e desenvolvidos os processos necessrios para a realizao do produto. Como so considerados os outros processos do sistema de gesto no planejamento. Quem so os responsveis por esse planejamento. So determinados os objetivos da qualidade no planejamento. determinada a necessidade para instituir processos, documentos e prover recursos para o produto. determinada verificao, validao, monitoramento, inspeo, ensaios e critrio para aceitao do produto. So determinados os registros necessrios para fornecer evidncia de que o processo de realizao e o produto resultante atendem aos requisitos. Qual a forma da sada do planejamento de realizao do produto.

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5.1.5.2. Processos relacionados a clientes (item correspondente 7.2.)

A organizao deve tratar de todo o trmite de informaes e comunicao entre o cliente e a organizao, no momento da venda dos produtos ou servios e tambm nos processos chamados de ps-vendas. Entende-se por ps-vendas todo o servio prestado aps a confirmao da entrega do produto pelo cliente. Nesse item, a ISO 9001:2008 se preocupa com a entrada dos requisitos do cliente, ou seja, o que o cliente deseja receber, bem como, aquilo que ele precisa receber mas que muitas vezes no sabe. Versa tambm sobre a anlise detalhada desses requisitos e eventuais alteraes. Por fim, aborda a comunicao entre cliente e fornecedor nos diferentes momentos, seja na venda, na anlise dos requisitos, no processo de ps-vendas e at mesmo no tratamento de eventuais reclamaes. Recomendamos que os procedimentos relativos ps-venda, tratamento de reclamaes e anlise de requisitos estejam todos previstos no Manual da Qualidade, alm da existncia de procedimento prprio para cada qual.

5.1.5.2.1. Determinao de requisitos relacionados ao produto (item correspondente 7.2.1)

Para atender a este requisito a organizao deve responder ou determinar as seguintes questes: De que forma so determinados os requisitos especificados pelos clientes. So includos os requisitos para entrega e ps-entrega, assim como as condies de garantia, obrigaes contratuais e servios de manuteno. So determinados requisitos no declarados, mas necessrios para o uso. De que forma so determinados os requisitos estatutrios e

regulamentares. So determinados requisitos adicionais pela organizao.

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5.1.5.2.2. Anlise crtica dos requisitos relacionados ao produto (item correspondente 7.2.2.)

A organizao deve analisar criticamente os requisitos relacionados ao produto. Esta anlise crtica deve ser realizada antes da organizao assumir o compromisso de fornecer um produto para o cliente. Com isso sugerimos as seguintes etapas para realizao deste requisito: De que forma so analisados os requisitos relacionados ao produto. So realizadas anlises crticas nas fases de proposta, pedido, alterao e programao. De que forma se assegura que os requisitos do produto esto definidos. De que forma se assegura que as diferenas entre os requisitos do pedido e os previamente manifestados so resolvidos. De que forma se assegura que a organizao tem capacidade para atender os requisitos especificados. De que forma so confirmados os requisitos quando no h documento do cliente. Foram definidos registros da anlise e das aes resultantes. De que forma se assegura que quando os requisitos forem alterados os documentos so completados e o pessoal alertado.

5.1.5.2.3. Comunicao com o cliente (item correspondente 7.2.3.)

A organizao deve manter canais eficazes para se comunicar com os clientes. Esses canais podem ser atravs dos meios disponveis como telefone, fax, e-mail ou diretamente no site. As pessoas que as recebem devem registr-las em formulrio e encaminh-las para anlise e tratativa. Deve se considerar as informaes do produto, tratamentos de consultas, contratos ou pedidos, incluindo emendas e feedback ao cliente assim como suas reclamaes.

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Recomendamos organizao que tenha um espao no prprio site para sugestes e reclamaes e que crie um procedimento para cuidar dessa comunicao, retornando ao cliente com o resultado da mesma.

5.1.5.3. Projeto e desenvolvimento (item correspondente 7.3.)

Projeto e desenvolvimento, trata dos planejamentos que uma empresa faz para o futuro, visando o crescimento ou o progresso de determinado produto ou servio, e, consequentemente da organizao como um todo. O referido item subdividido em seis partes, so elas: 5.1.5.3.1. Planejamento do projeto e desenvolvimento (item correspondente 7.3.1.); 5.1.5.3.2. Entradas de projeto e desenvolvimento (item correspondente 7.3.2.); 5.1.5.3.3. Sadas de projeto e desenvolvimento (item correspondente 7.3.3.); 5.1.5.3.4. Anlise crtica de projeto e desenvolvimento (item

correspondente 7.3.4.); 5.1.5.3.5. Verificao de projeto e desenvolvimento (item correspondente 7.3.5.); 5.1.5.3.6. Validao de projeto e desenvolvimento (item correspondente 7.3.6.); 5.1.5.3.7. Controle de alteraes de projeto e desenvolvimento (item correspondente 7.3.7.). O completo entendimento desse item, far com que a organizao projete e desenvolva sua linha de produtos de uma forma sistemtica, saudvel e sustentvel, colocando a organizao em uma posio constantemente competitiva.

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5.1.5.3.1.

Planejamento

de

projeto

desenvolvimento

(item

correspondente 7.3.1.)

A organizao deve planejar e controlar o projeto e desenvolvimento de produtos, portanto, sugerimos as seguintes questes para realizao desta etapa: De que forma planejado e controlado o projeto e desenvolvimento do produto. De que forma so determinados os estgios do projeto e desenvolvimento. De que forma so planejadas as etapas de anlise crtica, verificao e validao. De que forma so determinadas as responsabilidades e autoridades. De que forma so gerenciadas as interfaces entre os grupos envolvidos. De que forma assegurada a comunicao eficaz entre os grupos. De que forma assegurada a designao de responsabilidades entre os grupos. De que forma so atualizadas as sadas do planejamento conforme progresso do projeto e desenvolvimento.

5.1.3.2. Entradas de projeto e desenvolvimento (referente ao item 7.3.2.)

As entradas de projeto e desenvolvimentos so todas as informaes e documentos que devem fazer parte integrante do projeto e desenvolvimento As entradas relativas a requisitos de produto devem ser determinadas e registros devem ser mantidos conforme reza o item 5.1.2.4. (Controle de registros item correspondente 4.2.1.) e deve haver evidncia de que elas foram consideradas e analisadas nas devidas fases. Tais entradas devem incluir os requisitos de funcionamento e de desempenho, requisitos estaturios e regulamentares aplicveis, onde aplicvel, informaes originadas de projetos

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anteriores

semelhantes,

outros

requisitos

essenciais

para

projeto

desenvolvimento. As entradas de um projeto so tudo aquilo que ser utilizado para produzir um resultado final, portando seriam as listas de materiais e suas especificaes, descrio dos equipamentos a serem utilizados no processo, lista com todas as medies e verificaes necessrias ao projeto e as leis as quais devero atender.

5.1.5.3.3. Sadas de projeto e desenvolvimento (item correspondente 7.3.3.)

As sadas de projeto e desenvolvimento devem atender aos requisitos de entrada para projeto e desenvolvimento, so os frutos de todo trabalho da equipe para atender ao que foi considerada na entrada de projeto e desenvolvimento. Fornecer informaes apropriadas para aquisio, produo e prestao de servio, conter ou referenciar critrios de aceitao do produto e especificar as caractersticas do produto que so essenciais para seu uso seguro e adequado. Todas as sadas devem ser devidamente registradas. As sadas so o resultado, aquilo que o cliente espera do servio ou produto final, portanto refere-se aos manuais de utilizao, documento detalhado de como produzir o produto, as suas garantias, servio de instalao do produto e assistncia tcnica. Dentre as sadas do projeto e desenvolvimento, sugerimos que a equipe:

evidencie que o projeto e desenvolvimento atende a cada entrada; documente as informaes de aquisio de cada insumo; documente as informaes de produo; documente informaes de prestao de servio; defina os critrios de aceitao do produto; defina e especifique as caractersticas essenciais para o uso seguro do produto;

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defina e especifique as caractersticas essenciais para o uso adequado do produto;

se adequado, informe os detalhes para prestao de servio.

5.1.5.3.4. Anlise crtica de projeto e desenvolvimento (item correspondente 7.3.4.)

A anlise crtica de um projeto e desenvolvimento um estudo ou uma avaliao geral do andamento do projeto e desenvolvimento com relao aos requisitos planejados no item 5.1.5.3.1. (Planejamento de projeto e desenvolvimento item correspondente 7.3.1.), tendo como objetivo a identificao de problemas, visando a soluo dos mesmos ainda na fase inicial, no momento em que a soluo mais vivel tcnica e economicamente. As anlises crticas sistemicas devem ser realizadas, em fases apropriadas do projeto. Fazer essas anlises significa dividir o projeto em fases bem definidas, cumprir cada uma das etapas e parar para verificar se o que foi planejado est sendo cumprido. Todo registro deve ser mantido.

5.1.5.3.5.

Verificao

de

projeto

desenvolvimento

(item

correspondente 7.3.5.)

Neste

item

organizao

deve,

juntamente

com

equipe

de

desenvolvimento do projeto, verificar se os objetivos foram atendidos. Antes de se dar por concludo o projeto e desenvolvimento de um produto, software ou servio, deve-se ter certeza do atendimento do projeto e desenvolvimento aos requisitos previamente determinados no item 5.1.5.3.1. (Planejamento de projeto e desenvolvimento item correspondente 7.3.1.). O objetivo assegurar que as sadas do projeto e desenvolvimento estejam atendendo aos requisitos de

66

entrada. Devem ser mantidos registros dos resultados da verificao e de quaisquer aes necessrias. Recomendamos a verificao do projeto em cada uma das etapas e registro desta verificao em documento prprio.

5.1.5.3.6.

Validao

de

projeto

desenvolvimento

(item

correspondente 7.3.6.)

Antes da concluso de um projeto preciso assegurar-se que o mesmo atenda aos requisitos e ao uso pretendido. Recomendamos que a validao do produto seja feita antes da entrega ou da implantao do produto, ou seja, testado na sua aplicao final. Os resultados obtidos durante a validao do projeto e desenvolvimento devem ser mantidos e registrados conforme reza o item 5.1.2.4. (Controle de registros item correspondente 4.2.4.).

5.1.5.3.7. Controle de alteraes de projeto e desenvolvimento (item correspondente 7.3.7.)

As alteraes de projeto e desenvolvimento devem ser identificadas e registros devem ser mantidos. As alteraes devem ser analisadas criticamente, verificadas e validadas, como apropriado, e aprovadas antes da sua implementao. Recomendamos que anlise crtica das alteraes de projeto e desenvolvimento deva incluir a avaliao do efeito das alteraes em partes componentes e no produto j entregue. Alm de manter os registros dos resultados da anlise crtica de alteraes e de quaisquer aes necessrias. Em suma, na eminncia de uma alterao em um projeto e desenvolvimento, sugerimos que a organizao deve:

identificar e registrar as alteraes;

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analisar os efeitos que essa alterao produzir em partes componentes; analisar os efeitos que tais alteraes iro produzir nos produtos entregues ao cliente;

verificar as alteraes; validar as alteraes; aprovar, se for o caso.

5.1.5.4. Aquisio (item correspondente 7.4.)

5.1.5.4.1. Processos de aquisio (item correspondente 7.4.1.)

A organizao deve assegurar que o produto adquirido est conforme com os requisitos especificados de aquisio. O tipo e a extenso do controle aplicados ao fornecedor e ao produto adquirido devem depender do efeito do produto adquirido na realizao subseqente do produto ou no produto final. Recomendamos que a organizao avalie e selecione fornecedores com base na sua capacidade de fornecer produto de acordo com os requisitos da organizao. Critrios para seleo, avaliao e reavaliao devem ser estabelecidos. Devem ser mantidos registros dos resultados das avaliaes e de quaisquer aes necessrias, oriundas da avaliao. A organizao, ainda, deve estabelecer processos para assegurar a qualidade nos produtos adquiridos e que sero usados na produo ou no fornecimento de produtos da produo. Existem vrias formas de se selecionar um fornecedor com base na sua qualidade, entre elas temos podemos sugerir as seguintes:

Testar a qualidade do processo, por exemplo, exigindo certificao ISO 9001;

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Testar a qualidade do produto, adquirindo uma amostra e submetendo-a a testes de laboratrio ou a testes funcionais;

Submeter o fornecedor a uma auditoria de segunda parte; Testar os produtos durante certo tempo; Consultar um histrico de fornecimentos e analisar o fornecedor estatisticamente. O processo e os resultados obtidos durante o processo de seleo, de

avaliao e periodicamente de reavaliao dos fornecedores, devem ser devidamente mantidos para consultas futuras conforme reza o item 5.1.2.4. (Controle de registros item correspondente 4.2.4.).

5.1.5.4.2. Informaes de aquisio (item correspondente 7.4.2.)

As informaes de aquisio devem descrever o produto a ser adquirido e incluir, onde apropriado, os requisitos para a aprovao de produto,

procedimentos, processos e equipamento; requisitos para a qualificao de pessoal, e requisitos do sistema de gesto da qualidade. A organizao deve assegurar a adequao dos requisitos de aquisio especificados antes da sua comunicao ao fornecedor. Para que o fornecedor tenha condies para fornecer a matria prima, o produto ou o servio que a organizao deve possuir, antes de mais nada, uma boa documentao descrevendo o produto a ser adquirido. Essa descrio deve ser to detalhada quanto for a complexidade do produto ou servio e a sua importncia para a qualidade do produto final. Estas informaes podem ser desenhos tcnicos, especificaes, listas de materiais, roteiros de montagens e outros que forem adequados ao tipo de servio ou produto.

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5.1.5.4.3. Verificao do produto adquirido (item correspondente 7.4.3.)

A organizao deve estabelecer e implementar a inspeo ou outras atividades necessrias para assegurar que o produto adquirido atenda aos requisitos de aquisio especificados. Quando a organizao ou seu cliente pretender executar a verificao nas instalaes do fornecedor, a organizao deve declarar, nas informaes de aquisio, as providncias de verificao pretendidas e o mtodo de liberao de produto, portanto seguir alguns critrios e fazer um plano de inspeo importante para a organizao. Para definir este plano, sugerimos as seguintes questes: O tamanho da amostra (quanto % da amostra ser inspecionado); O que ser inspecionado; Quais os critrios de aprovao; Quem pode aprovar o material.

Feito isso, recomendamos que a organizao guarde todos os registros com devida rastreabilidade adequada e contendo informaes tais como cdigo do material; nmero do lote; nome do inspetor; nmero do equipamento de medio utilizado; data; e o resultado.

5.1.5.5. Produo e prestao de servio (item correspondente 7.5.)

5.1.5.5.1. Controle de produo e prestao de servio (item correspondente 7.5.1.)

Sugerimos que a organizao planeje e realize a produo e a prestao de servio sob condies controladas. Essas condies controladas devem incluir, quando aplicvel:

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a) a disponibilidade de informaes que descrevam as caractersticas do produto, b) a disponibilidade de instrues de trabalho, quando necessrias, c) o uso de equipamento adequado, d) a disponibilidade e uso de equipamento de monitoramento e medio, e) a implementao de monitoramento e medio, e f) a implementao de atividades de liberao, entrega e ps-entrega do produto. A razo de toda organizao produzir ou prestar servios, porm, para que seja feito com qualidade preciso que haja um bom planejamento para que se no desviem das normas preestabelecidas. Para se descrever as caractersticas dos produtos, recomendamos que a organizao utilize algumas ferramentas como desenhos, especificaes tcnicas e descries dos produtos. No caso do prximo item como disponibilidade de instruo de trabalho, nem sempre ele necessrio, contudo um operador de mquina, dependendo da complexidade, precisar dos parmetros de ajustes como temperatura, altura ou velocidade. Isso tambm est relacionado ao uso de equipamento adequado, pois extremamente importante para a segurana e a qualidade do servio e do produto final. Usar um equipamento errado ou com defeito, seria um desrespeito ao uso do equipamento adequado, sendo assim a manuteno est diretamente relacionado ao item. No basta ter os equipamentos, sempre que possvel, o processo deve ser medido, monitorado e esses valores devem ser devidamente registrados. As atividades de entrega representam uma fase importante no processo produtivo, portanto, deve haver um planejamento adequado para tal. Para garantir a satisfao do cliente, atividades de ps-entrega devem ser planejadas para cada necessidade. Essas atividades podem ser revises peridicas; assistncia tcnica; esclarecimentos e orientaes de uso; fornecimento de peas de reposio.

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5.1.5.5.2.Validao dos processos de produo e prestao de servio (item correspondente 7.5.2.)

Primeiramente temos que ter bastante conscincia do significado de validar e de verificar. Verificar testar para ver se ficou conforme o planejado, enquanto que Validar testar para ver se o que foi feito vai funcionar para o propsito desejado. A ISO 9001:2008 diz que a organizao deve validar todos esses processos, cuja sada no pode ser verificada por medio ou monitoramento, pois em caso de falha, o defeito somente seria detectado durante o uso ou depois que o servio j tivesse sido entregue. Sempre que possvel, a ISO solicita da organizao que nesses casos, tome as providncias necessrias para validar o produto ou servio, a fim de demonstrar a sua capacidade de atingir os objetivos planejados. Recomendamos que, sempre que possvel:

defina os critrios para a anlise crtica; defina os critrios para aprovao; realize a aprovao do equipamentos utilizados; realize a qualificao do pessoal envolvido; defina os mtodos e procedimentos necessrios; se preciso for, revalide o produto e servio e mantenha os devidos registros. Agindo dessa maneira, a organizao pode garantir, na entrega do seu

produto ou servio, que o planejado foi atendido.

5.1.5.5.3. Identificao e rasteabilidade (item correspondente 7.5.3.)

Quando apropriado, a organizao deve identificar o produto pelos meios adequados ao longo da realizao do produto.

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A organizao deve identificar a situao do produto no que se refere aos requisitos de monitoramento e de medio ao longo da realizao do produto. Quando a rastreabilidade for um requisito, a organizao deve controlar a identificao unvoca do produto e manter registros. Em alguns setores de atividade, a gesto de configurao um meio pelo qual a identificao e a rastreabilidade so mantidas. Para que a organizao possa ter total controle da qualidade de seus produtos, importante que ele seja rastrevel, que se saiba tudo sobre sua vida. Identificar significa determinar a origem, a natura, as caractersticas de, no caso, um produto ou servio. Na organizao em questo a identificao de um produto se d atravs de uma etiqueta com um nmero de srie e um cdigo. Que por onde se consegue a rastreabilidade de equipamentos, dessa forma, pode-se rastrear cada uma de suas partes. A organizao tem cincia de que determinada caracterstica deve ser monitorada, isto , ter monitoramento ou medio.

5.1.5.5.4. Propriedade do cliente (item correspondente 7.5.4.)

A organizao deve ter cuidado com a propriedade do cliente enquanto estiver sob o controle da organizao ou sendo usada por ela. A organizao deve identificar, verificar, proteger e salvaguardar a propriedade do cliente fornecida para uso ou incorporao no produto. Se qualquer propriedade do cliente for perdida, danificada ou considerada inadequada para uso, a organizao deve informar ao cliente este fato e manter registros. NOTA: Propriedade do cliente pode incluir propriedade intelectual e dados pessoais. Seriam os produtos a serem incorporados ou trabalhados: uma pea, um equipamento; informaes; confidenciais. desenhos; veculos at matria-prima mesmo para e beneficiamento; projetos mquinas, vezes

frmulas

algumas

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Na organizao em questo, todos os funcionrios so orientados e treinados para manejar os equipamentos dos clientes, de forma a no danificlos. Toda a desmontagem do equipamento fotografada como forma de evidenciar o procedimento.

5.1.5.5.5. Preservao do produto (item correspondente 7.5.5.)

A preservao do produto cobra da organizao que mantenha seus produtos protegidos de qualquer coisa que possa danific-lo agora ou no futuro. Com isso, a ISO 9001:2008, intenta garantir que um produto fabricado conforme os requisitos do Cliente, testado e aprovado, vo manter-se assim at o seu uso. claro que no so apenas os produtos acabados que devem ser resguardados e protegidos, as suas partes integrantes tambm, portanto, o cuidado deve ser em todo o processo produtivo, como:

recebimento da matria prima; inspeo de recebimento; transporte da matria prima dentro da empresa; estocagem da matria prima no almoxarifado; manuseio, transporte e armazenamento durante a fabricao; manuseio e transporte na inspeo e testes finais; armazenamento do produto acabado; separao e transporte do almoxarifado para a expedio; embalagem, paletizao, e carregamento do caminho; transporte e translado dos produtos; descarga do produto e conferncia pelo Cliente. Sempre que necessrio, a preservao do produto e da matria prima deve

incluir:

identificao para evitar trocas e uso de produtos no-conformes; manuseio procedimento que descreva como o produto deve ser manipulado para evitar danos;

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embalagem forma de acondicionamento adequado, incluindo indicaes de proteo como, mantenha em local seco, no bater, empilhamento mximo, esse lado para cima, etc.;

armazenamento descrevendo como e onde o produto deve ser guardado; proteo como e do que o produto deve ser protegido para manter a sua integridade; validade identificao do prazo de validade e uma rotina para garantir que o produto e suas partes cheguem no Cliente em tempo para o uso. A preservao do Produto uma tarefa constante que requer muita

dedicao tanto dos gestores quanto dos trabalhadores que direta ou indiretamente afetam o produto.

5.1.5.6. Controle de equipamento de monitoramento e medio (item correspondente 7.6.)

Todo sistema de gesto da qualidade se baseia em evidncias, que muitas vezes vem dos resultados de equipamentos de medio e monitoramento . Este item exige que a organizao determine quais os equipamentos de monitoramento e medio so necessrios para gerar evidncias sobre a conformidade dos produtos. Ou seja, deve haver uma relao de todos os instrumentos usados na medio e monitoramento dos produtos, como:

Manmetro; Balana; Rgua; Trena; Termmetro; Ampermetro; Peagmetro, dentre outros. A organizao deve, de alguma maneira, garantir que esses equipamentos

esto fornecendo resultados confiveis, para isso, ela deve:

calibrar ou verificar os equipamentos em intervalos determinados;

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usar

padres

de

medio

rastreveis

padres

nacionais

ou

internacionais;

guardar os registros dessas calibraes (certificado de calibrao); quando o equipamento estiver descalibrado, o mesmo deve ser ajustado e os produtos por ele medidos devem ser verificados;

os equipamentos devem possuir uma identificao nica para determinar a sua situao de calibrao;

os equipamentos devem estar protegidos contra ajustes que comprometam a sua calibrao;

devem estar protegidos contra danos durante o seu manuseio. Adicionalmente, a organizao deve avaliar e registrar a validade dos

resultados de medies anteriores quando constatar que o equipamento no est conforme com os requisitos. A organizao deve tomar ao apropriada no equipamento e em qualquer produto afetado. Registros dos resultados de calibrao e verificao devem ser mantidos. Quando programa de computador for usado no monitoramento e medio de requisitos especificados, deve ser confirmada a sua capacidade para atender aplicao pretendida. Isto deve ser feito antes do uso inicial e reconfirmado, se necessrio. A confirmao da capacidade do programa de computador para atender aplicao pretendida incluiria, tipicamente, sua verificao e gesto da configurao para manter sua adequao ao uso.

5.1.6. Medio, Anlise e Melhoria (item correspondente 8.)

5.1.6.1. Generalidades (item correspondente 8.1.)

A organizao neste item deve se comprometer com o planejamento e a correta implantao dos processos que assegurem as trs principais etapas de um processo de melhoria sustentvel, so eles:

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1. a medio; 2. a anlise do que foi medido; 3. a melhoria, baseada nas informaes previamente coletadas e analisadas. Para demostrar a conformidade aos requisitos do produto, assegurar a conformidade do sistema de gesto da qualidade e melhorar continuamente a eficcia do sistema de gesto da qualidade, contudo deve incluir a determinao dos mtodos aplicveis, tcnicas estatsticas e a exteno de seu uso.

5.1.6.2. Monitoramento e medio (item correspondente 8.2.)

5.1.6.2.1. Satisfao do cliente (item correspondente 8.2.1.)

A organizao deve monitar informaes relativas a satisfao do cliente, ou seja, percepo do cliente sobre se a organizao atendeu seus requisitos. Pode-se obter esses dados atravs da utilizao de vrias fontes tais como pesquisas de satisfao do cliente, dados dos clientes sobre a qualidade do produto, pesquisa de opnio dos usurios, anlise de perda de negcios, elogios, reivindicaes de garantia e relatrios de vendedor.

5.1.6.2.2. Auditoria Interna (item correspondente 8.2.2.)

A auditoria interna a procura constante do aperfeioamento e tem o objetivo de corrigir e evitar possveis erros e verificar se a organizao est cumprindo aquilo que planejou, portanto a organizao deve realizar auditorias internas em intervalos planejados. Um procedimento documentado deve ser criado, mantido e atendido para garantir que as auditorias ocorram de maneira adequada. Esse documento deve garantir que cada auditoria considere:

Todos os itens da ISO 9001 do captulo 4 ao captulo 8;

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Tudo que foi planejado para a realizao do produto (deve estar descrito no Manual da Qualidade, item 7.1);

Todos os documentos estabelecidos no sistema de gesto. O documento criado deve definir a responsabilidade e os requisitos para

planejamento e execuo de auditorias, estabelecimento de registros e relato de resultados. A seleo de auditores deve atender a alguns importantes critrios. Dentre eles esto:

Os Auditores devem possuir competncia comprovada para auditar a ISO9001 na verso atual;

Os Auditores devem usar de objetividade e imparcialidade; Os Auditores no podem auditar seus prprios trabalhos. A auditoria deve considerar os resultados das auditorias anteriores, as no-

conformidades em aberto e principalmente, eventual recorrncia. Como resultado, o grupo de auditores deve relacionar as noconformidades encontradas, as no-conformidades em potencial e as

oportunidades de melhoria. Todos os resultados da auditoria, bem como seu planejamento devem ser guardados e mantidos conforme reza o item 5.1.2.4. (Controle de registros item correspondente 4.2.4). A administrao da rea responsvel pela no-conformidade deve assegurar que quaisquer correes e aes corretivas necessrias sejam executadas, em tempo hbil, para eliminar no-conformidades detectadas e suas causas. Ao trmino do prazo planejado, o responsvel pela verificao definido no procedimento deve buscar evidncias objetivas de que tanto a noconformidade quanto as suas causas foram eliminadas. Para consulta e referncias futuras, sugerimos a guarda dos seguintes registros e documentos:

Procedimento de auditoria interna; Cronograma de auditoria; Relao de Auditores; Evidncia de competncia dos Auditores; Plano de auditoria; Relatrio de auditoria com os resultados;

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Registros de no-conformidades; Registros das aes corretivas; Registros das verificaes da eficcia das aes.

5.1.6.2.3.

Monitoramento

medio

de

processos

(item

correspondente 8.2.3.)

Neste item a organizao deve verificar se os processos de gesto da qualidade esto sendo monitorados e onde aplicvel, medidos. No caso em tela, onde a organizao no certificada, deve-se analisar o macro processo e considerar os processos em geral, tais como:

Processos de Gesto, que so aqueles relacionados ao planejamento estratgico, estabelecimento da Poltica da qualidade, definio dos objetivos da qualidade e a comunicao adequada.

Processos de realizao, que so os processos que fazem a organizao realizar as suas tarefas chave. Podem ser: vender, fabricar e entregar.

Processos de terceirizao, que so os processos de realizao que so feitos fora da organizao.

Processos de apoio, que so os processos, direta ou indiretamente, necessrios para que os processos de realizao aconteam. Exemplo, Recursos Humanos.

Processos de Medio e Monitoramento. Esses processos apiam os processos de gesto e de realizao, ao

fornecer informaes para a melhoria do sistema e para o atendimento das necessidades dos clientes. Sabendo quais so os processos, recomendamos monitor-los, isto , acompanhar de tal forma que se possa identificar tanto as no conformidades reais como os potenciais, e ainda, apontar os pontos de melhoria. Esse monitoramento deve ser evidenciado em cada um dos processos identificados no Manual.

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Alm de monitorar, a organizao deve, sempre que possvel, medir o desempenho de cada processo. Com os resultados dos monitoramentos e das medies nas mos, a organizao deve ser capaz de demonstrar a capacidade de cada processo em alcanar os resultados previamente planejados. Obviamente que quando o monitoramento ou a medio indicarem que o planejado no foi alcanado, uma ao ou um plano de ao deve ser aplicado. O monitoramento e a medio dos processos devem ser to enrgicos e eficientes quanto for o impacto do processo sobre a conformidade com os requisitos do produto e sobre a eficcia no sistema de gesto. Dessa forma, a medio e o monitoramento dos processos concentraro os esforos nos processos chave, sem desperdiar recurso nem negligenciar processos.

5.1.6.2.4. Monitoramento e medio do produto (item correspondente 8.2.4.)

Para que a organizao esteja segura de que o produto ou servio atende aos requisitos, preciso realizar o monitoramento e medio de produto A NBR ISO 9001, cobra que o planejado seja realizado, dizendo que a organizao deve monitorar e medir os itens identificados conforme o planejado para o produto em questo, de tal forma que a organizao possa se assegurar de que os produtos e servios que esto sendo fornecidos atendam aos requisitos identificados. Alm de medir e monitorar, a organizao deve guardar de maneira segura os registros ou evidncias desses resultados conforme reza o item controle de registros. Dentre as informaes mantidas, a organizao deve ter o nome da pessoa responsvel por liberar o produto ao cliente. Providncias eficazes devem ser tomadas para garantir que nenhum produto ou servio seja entregue ao cliente sem antes tenha passado por todas as etapas planejadas.

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Excees devem ser tratadas como tal e em situaes adversas, uma autoridade pertinente deve ser indicada para realizar a aprovao sob desvio, em alguns casos, essa deciso deve ser tomada em parceria com o prprio cliente.

5.1.6.3. Controle de produtos no conforme (item correspondente 8.3.)

dever da organizao, assegurar que produtos que no estejam conforme com os seus requisitos devem ser identificados e controlados, de tal forma que ele no seja nem usado, nem entregue ao cliente. Recomendamos que a organizao crie e mantenha um documento para tratar dos produtos no-conformes e esse documento deve aclarar os procedimentos para:

Identificar os produtos no-conformes. Essa identificao consiste em localizar dentre os produtos, quais no atendem 100% aos requisitos e marc-los, de tal forma que ningum pense que o produto est conforme. Essa marcao pode ser uma etiqueta, pode ser a segregao em um local adequado, tipo uma caixa vermelha escrito Material no-conforme ou at mesmo a sua imediata destruio. Contanto que evite o seu uso indesejado.

Controlar. Controlar significa garantir que o mesmo ter a destinao adequada pelas pessoas certas.

Execuo de aes para eliminar a no-conformidade detectada. Se o problema foi detectado, deve se tomar ao corretiva.

Autorizao do seu uso, liberao ou aceitao sob concesso por uma

autoridade pertinente e, onde aplicvel, pelo cliente. Nem sempre o destino do produto no-conforme deve ser o lixo. Eventualmente, ele pode ser retrabalhado ou vendido como produto de segunda linha, em determinados casos, o produto pode ser comercializado normalmente, porm, somente uma pessoa qualificada pode tomar tal deciso, e o procedimento deve deixar isso bem claro.

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Execuo de ao para impedir o seu uso pretendido ou aplicao originais. Uma ao eficaz deve ser definida para garantir que esse produto no se

misture e seja usado inadvertidamente. Essa ao deve ser documentada. De maneira quase redundante, a norma chama a ateno para cuidados especiais que devem ser tomados caso o produto no-conforme s seja identificado no cliente ou aps o seu uso. Isso porque a gravidade toma propores maiores fora dos muros da organizao. Desse modo, a ao corretiva deve ser ainda mais rigorosa. Quando um produto for submetido a um re-trabalho, o mesmo deve obrigatoriamente passar, por pelo menos, pelos mesmos testes que o detectou, para garantir a sua conformidade. Vale lembrar que os registros, ou dados desse problema e das aes tomadas devem ser mantidos para servir de base para novas investigaes. Sugerimos que a organizao mantenha um registro de lies aprendidas, para no errar, novamente, no mesmo item.

5.1.6.4. Anlise de dados (item correspondente 8.4.)

Recomendamos que a organizao determine, colete e analise dados apropriados para demostrar a adequao e eficcia do sistema de gesto da qualidade e para avaliar onde a melhoria contnua da eficcia do sistema pode se feita. Aps analisar os dados que foram coletados deve-se obter o resultado final que pode ser um grfico, ou planilha que demonstre, para quem o observa, se o Sistema de Gesto est eficiente; onde a gesto pode ser melhorada; o nvel de satisfao do cliente; se os requisitos dos produtos esto sendo atendidos; quais aes preventivas so necessrias; as caractersticas e tendncias de cada processo; as caractersticas e tendncias dos produtos e o desempenho dos fornecedores.

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5.1.6.5. Melhoria (item correspondente 8.5.)

5.1.6.5.1. Melhoria contnua (item correspondente 8.5.1.)

A organizao deve melhorar continuamente a eficcia do sistema de gesto da qualidade por meio do uso da poltica da qualidade, objetivos da qualidade, resultados de auditorias, anlise de dados, aes corretivas e preventivas e anlise crtica pela direo. O objetivo da melhoria contnua de um sistema de gesto da qualidade aumentar a probabilidade de melhorar a satisfao dos clientes e de outras partes interessadas. Sugererimos que as aes para a melhoria incluam: a) anlise e avaliao da situao existente para identificar reas para melhoria; b) estabelecimento dos objetivos para melhoria; c) pesquisa de possveis solues para atingir os objetivos; d) avaliao e seleo destas solues; e) implementao da soluo escolhida; f) medio, verificao e avaliao dos resultados da implementao para determinar se os objetivos foram atendidos; g) formalizao das alteraes. Os resultados devero ser analisados criticamente, quando necessrio, para se determinar oportunidades adicionais de melhoria. Desta maneira, a melhoria passa a ser uma atividade contnua. A realimentao dos clientes e de outras partes interessadas, as auditorias e a anlise crtica do sistema de gesto da qualidade podem, tambm, ser utilizadas para identificar oportunidades de melhoria.

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5.1.6.5.2. Ao corretiva (item correspondente 8.5.1.)

Quando ocorre um problema com o sistema de gesto, uma ao corretiva deve ser realizada para garantir que o problema no torne a ocorrer, dessa forma as aes corretivas devem ser apropriadas aos efeitos das no conformidades detectadas. Para isso deve haver um processo bem definido e documentado especificando como o problema foi analisado e deve ser estabelecido definindo os requisitos para determinao de no-conformidade potenciais e de suas causas assim como a causa-raz. Em seguida deve avaliar a necessidade de aes para assegurar que as no-conformidade no ocorram novamente, assim como determinar e implantar aes necessarias.Todos os registros das aes executadas devem ser mantidos conforme reza o item Controle de registros e por fim executar a anlise crtica da eficcia da ao corretiva.

5.1.6.5.3. Ao preventiva (item correspondente 8.5.3.)

No basta somente remediar a no-conformidade, a organizao deve definir aes para eliminar as causas potenciais, de forma a evitar sua ocorrncia. Quanto mais aes preventivas uma organizao toma, menos problemas e menos aes corretivas so necessrias. As aes preventivas so mais baratas, pois no envolvem indenizaes, desculpas e constrangimentos. Recomendamos um procedimento documentado, onde deve ser definido os requisitos para determinao de no-conformidade e suas causas; avaliao da necessidade de aes para evitar a ocorrncia de no-conformidade;

determinao e implantao de aes necessarias e anlise crtica da eficcia da ao preventiva executada. Todos os registros das aes executadas devem ser mantidos conforme reza o item 5.1.2.4 (Controle de registros item correspondente 4.2.4) e por fim executar a anlise crtica da eficcia da ao corretiva.

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5.2. Etapas para Implantao do Sistema de Gesto de Segurana e Sade do Trabalho (SGSST).

Norma OHSAS 18001:2007 4.1. 4.2. 4.3. Requisitos gerais. Poltica de Sade e Segurana do Trabalho. Planejamento. Identificao de perigos, avaliao de riscos e determinao de 4.3.1. controles. 4.3.2. Requisitos legais e outros. 4.3.3. Objetivos e programas. 4.4. Implementao e Operao. Recursos, funes, responsabilidades, prestao de contas e 4.4.1. autoridades. 4.4.2. Competncia, treinamento e conscientizao. 4.4.3. Comunicao, participao e consulta. 4.4.4. Documentao. 4.4.5. Controle de documentos. 4.4.6. Controle operacional. 4.4.7. Preparao e respostas a emergncias. 4.5. Verificao e ao corretiva. 4.5.1. Monitoramento e medio de desempenho. 4.5.2. Avaliao do atendimento a requisitos legais e outros. 4.5.3. Registro e gerenciamento de registros. 4.5.3.1. Investigao de incidentes. 4.5.3.2. No-conformidade, ao corretiva e ao preventiva. 4.5.4. Controle de registros. 4.5.5. Auditoria interna. 4.6. Anlise crtica pela Alta Direo.
Quadro 4: Os requisitos da OHSAS 18001:2007. Fonte: Elaborao prpria.

5.2.1. Requisitos Gerais (item correspondente 4.1.)

Esse requisito o escopo da norma, visa estabelecer um sistema de gesto de SST para eliminar ou minimizar risco ao pessoal e outras partes interessadas que podem estar expostas aos perigos de Sade e Segurana no Trabalho associados as suas atividades, ou seja, as condies de contorno do Sistema de Gesto de Sade e Segurana no Trabalho.

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Este padro OHSAS tem a inteno de enderear a Sade e Segurana no Trabalho e no intencional enderear outras reas de sade e segurana, tais como: programas de bem estar do trabalhador, segurana do produto ou impactos ambientais. Neste caso, as restries quanto implantao do sistema so bem claras, o Sistema de Gesto feito por local (unidade). No caso da organizao, buscou-se a implantao na sede.

5.2.2.

Poltica

de

Segurana

Sade

do

Trabalho

(item

correspondente 4.2.)

A Poltica de Gesto de Sade e Segurana do Trabalho deve refletir as intenes da organizao relativas sade e segurana dos trabalhadores. fundamental que haja o comprometimento da alta administrao, levando em considerao tambm as expectativas dos diversos segmentos organizados (partes interessadas) que compem o dia-a-dia organizacional (empregados, clientes, fornecedores, acionistas e comunidades vizinhas). Outras consideraes sobre a definio da poltica de SST: Ser adequada natureza e dimenso (escala / amplitude) dos riscos de SST; Incluir o compromisso da melhoria contnua e de atender, no mnimo, s disposies legais aplicveis SST; Estabelecer quais atividades / setores / unidades sero cobertas pelo SGSST; Compromisso com a SST, sob quaisquer aspectos; Estar disponvel s partes interessadas. Recomenda-se, contudo, que a poltica da empresa seja simplificada, para que possa ser entendida por todos os nveis da organizao e no somente por quem a elaborou. Sugerimos a organizao a fazer uma nica poltica, j integrada, levando em considerao aspectos da Qualidade e Sade e Segurana no Trabalho.

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5.2.3. Planejamento (item correspondente 4.3.)

5.2.3.1. Identificao de perigos, avaliao de riscos e determinao de controles (item correspondente 4.3.1.)

A identificao da anlise de riscos associados s atividades um dos pontos mais importantes do planejamento do SGSST, pois, atravs dele so investigados todas as atividades e setores que podem gerar danos sade ou segurana dos trabalhadores. Foi feita tambm uma abordagem da avaliao da importncia dos riscos sade e segurana do trabalho, com o objetivo de definir uma hierarquia dos riscos, possibilitando a priorizao de medidas preventivas e corretivas. Recomendamos que seja feita uma tabela onde se descreva o setor/atividade, seguida dos riscos sade e segurana do trabalhador.

5.2.3.2 Requisitos legais e outros (item correspondente 4.3.2.)

A organizao deve estabelecer, implantar e manter procedimentos para identificar e ter acesso legislao e a outros requisitos da SST que lhe so aplicveis, assim como os subscritos por ela. Deve-se manter as informaes atualizadas e informar s pessoas que trabalham sob seu controle e as outras partes interessadas pertinentes. Propomos contratao de consultoria especfica para identificao dos mesmos e atualizao constante. O responsvel pela gesto da sade e segurana do trabalho da unidade deve analisar as planilhas com as atualizaes das legislaes aps o recebimento e adequ-las no lugar ou endereo especfico determinado pelos mesmos. A Lista Interna de Requisitos Aplicveis completa dever estar disponvel para consulta.

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5.2.3.3. Objetivos e programas (item correspondente 4.3.3.)

A Organizao deve estabelecer, implantar e manter objetivos de SST, cabe ressaltar que o objetivo um ponto concreto que se quer atingir, devendo ter parmetros numricos e datas a serem alcanadas, de modo geral, a meta uma segmentao do objetivo, em que o aspecto quantitativo tem uma importncia maior. Recomenda-se que objetivos sejam declaraes especficas que se relacionem diretamente a uma determinada meta, forneam detalhes do que deve ser feito e quando, que sejam associados a nmeros e datas. No existem objetivos isolados. Exemplifica-se um objetivo de Sade e Segurana no Trabalho como reduzir os nveis de incidentes com as mos em 20% at dezembro de 2011, lembrando que no caso da organizao estudada, as mos so as partes do corpo mais suscetveis a incidentes. Recomendamos um Programa de Gesto, onde ser explicado como os objetivos e metas sero atingidos, atravs da identificao dos meios e aes que devero ser implantados. Para atingir seus objetivos, uma organizao deve assegurar que fatores tcnicos, administrativos (financeiros, equipamentos e logstica) e humanos (treinamento) que afetem as atividades da empresa sejam adequadamente controlados e incorporados ao sistema de gesto. Deve incluir a designao de responsabilidades, o local onde sero aplicadas as medidas, o meio pelo qual os objetivos sero alcanados e o cronograma no qual os objetivos sero atingidos. Sugerimos, ainda, a elaborao de uma tabela chamada Plano de Ao, para alcanar os objetivos e metas, descrevendo a ao a ser implementada, o prazo, a responsabilidade, o local e a forma de realiz-lo. Os procedimentos relacionados podem ser realizados pelos prprios empregados da organizao, bastando que haja o investimento na qualificao dos mesmos. Contudo, conforme o caso, conveniente a contratao de

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profissionais e empresas especializadas em determinadas reas especficas, capacitadas a gerar maior confiabilidade nos servios executados. Entretanto, foi descrito, como um dos objetivos e metas, a capacitao dos empregados em temas relacionados a sade e segurana do trabalho. Inicialmente, a maioria das atividades realizada por terceiros e, medida que se cria a cultura sobre estas questes na empresa, os prprios empregados assumem as responsabilidades de executar as tarefas.

5.2.4. Implementao e operao (item correspondente 4.4)

5.2.4.1. Recursos, funes, responsabilidades, prestao de contas e autoridades (item correspondente 4.4.1.)

estrutura

organizacional

da

organizao

estudada

bastante

simplificada, devido ao reduzido nmero de nveis hierrquicos, como descreve a fluxograma 2. A direo cabe aos seus proprietrios, que centralizam todas as decises administrativas, tcnicas e operacionais, ficando cada um deles responsvel por uma rea, sendo basicamente trs departamentos: o

administrativo-financeiro, o comercial e o tcnico-operacional.

Organizao

Diretor AdministrativoFinanceiro

Diretor Comercial

Diretor TcnicoOperacional

Auxiliares Administrativos Fluxograma 2: Estrutura da organizao. Fonte: Elaborao prpria.

Nvel Operacional

No h departamento especfico de gesto de sade e segurana, sendo as prticas relativas a estas reas desenvolvidas pelo Departamento

Administrativo. No departamento administrativo so realizados diversos tipos de

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trabalho: recursos humanos admisso, demisso, providncias gerais junto a rgos pblicos e fiscalizadores, recebimento de faturas e pagamento de contas, dentre outros. A organizao conta com os trabalhos contbeis atravs de uma empresa prestadora de servios na rea. No departamento comercial so elaboradas as propostas tcnicas, com base nas informaes e especificaes fornecidas pelo departamento tcnicooperacional. Tambm realiza as cotaes de preo de materiais e insumos e a compra dos mesmos. o elo entre o cliente e o departamento tcnicooperacional. O responsvel por este departamento o gerente comercial. O departamento tcnico-operacional, que conta com o maior efetivo de trabalhadores, o responsvel pela produo propriamente dita, inclusive estando neste departamento os profissionais que realizam pequenos trabalhos informatizados. A este departamento cabe tambm a responsabilidade pelo almoxarifado, embalagem / expedio e instalao dos equipamentos que so produzidos na organizao. O responsvel pelo departamento o gerente operacional. Neste departamento est lotado o tcnico de segurana do trabalho. Sua presena obrigatria, conforme as normas do Ministrio do Trabalho e Emprego, devido ao tipo de empresa e seu porte, que exige a contratao, com vnculo empregatcio, deste profissional. Como as atividades relacionadas segurana do trabalho implicam em documentos e procedimentos operacionais, este profissional deve estar sendo acompanhado pelo gestor de SST. A responsabilidade final pela sade e segurana no trabalho da alta administrao. Devem ser designados um ou mais representantes da

administrao com a responsabilidade especfica de assegurar que o Sistema de Gesto seja implantado e monitorado. Para isso, a alta administrao deve fornecer os recursos essenciais para assegurar a implantao, controle e melhoria do Sistema de Gesto de Sade e Segurana no Trabalho. No caso de uma empresa de pequeno ou mdio porte o diretor-proprietrio torna-se o responsvel pelo sistema (RD). Os funcionrios de todos os nveis devem ser responsveis, dentro do escopo de sua autoridade, pelo desempenho do sistema de gesto. Deve ser definida, com base no organograma da organizao, que contenha a descrio dos cargos e relao de pessoal qualificado. Desta forma, estar sendo criado um

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grupo de trabalho composto por representantes dos setores administrativo e operacional, com o objetivo de facilitar a abrangncia e a aplicabilidade do sistema, em toda a organizao. Este grupo, dentro de suas competncias e aps os treinamentos de qualificao, ser capaz de identificar as no-conformidades de Sade e Segurana no Trabalho, compreendendo o que so e o que fazer.

5.2.4.2.

Treinamento,

conscientizao

competncia

(item

correspondente 4.4.2.)

A organizao deve promover treinamentos aos seus empregados, de modo a desenvolver as competncias e disseminar a cultura de sade e segurana do trabalho. So de grande valia as palestras, cursos, seminrios e eventos que busquem tais objetivos. importante tambm que sejam criados dispositivos de avaliao dos treinados (testes orais e escritos / entrevista / observao do desempenho supervisionado) Sugere-se que recebam treinamento especfico: Todas as pessoas responsveis por seguir algum procedimento

operacional; Todos os que circulam / transitam pelas reas da organizao; Todos os que gerenciam indivduos. H tambm os treinamentos como requisitos legais, como o que ministrado para os membros da CIPA.

5.2.4.3. Comunicao, participao e consulta (item correspondente 4.4.3.)

Um bom sistema de comunicao um dos principais elementos para uma gesto eficaz. Para o caso em estudo, onde se tem uma empresa de pequeno porte e instalada em uma nica rea, o trabalho de divulgar internamente as

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informaes fica bastante simplificado, podendo ser feito atravs de cartazes, folhetos e reunies ordinrias internas. Todos na organizao devem ser considerados em termos de comunicao interna. Como devem ser implantadas medidas de divulgao externa de informaes, uma alternativa vivel tambm pode ser atravs de folhetos, malasdiretas, de modo a alcanar as partes interessadas (stakeholders). Deve-se ressaltar a obrigatoriedade de divulgao de determinadas informaes relativas Sade e Segurana no Trabalho a rgos fiscalizadores, como o Instituto Nacional de Seguridade Social. Tais informaes abrangem as estatsticas de acidentes. importante que sejam dadas oportunidades s partes interessadas (internas e externas) de fazer contribuies e comentrios (feedback). Isso traz algumas vantagens, como o gerenciamento de eventuais mudanas, alm de proporcionar a conscientizao em relao s polticas, objetivos, metas e programas da organizao. Internamente, podem ser divulgadas informaes que levem

conscientizao dos empregados, disseminando a cultura de cumprir com os objetivos constantes no Sistema de Gesto de Sade e Segurana no Trabalho. Alguns exemplos: Estatsticas de Acidentes: Taxas de Freqncia, Taxa de Gravidade, afastamentos devidos a acidentes e/ou doenas do trabalho. Informaes sobre campanhas especficas: reunies e propostas

originadas na CIPA, SIPAT (Semana Interna de Preveno de Acidentes do Trabalho).

5.2.4.4.

Documentao

controle

de

documentos

(item

correspondente 4.4.4 e 4.4.5.)

Devem ser estabelecidas e mantidas as informaes registradas em papel para orientar os procedimentos administrativos e operacionais referentes s atividades do Sistema de Gesto de Segurana e Sade no Trabalho.

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A documentao em meio eletrnico tem a vantagem de reduzir o volume necessrio de papis, mas deveria ser implantada medida que os sistemas computacionais estiverem funcionando plenamente, para que haja a

disponibilidade e facilidade de acesso, quando necessrio. Alguns requisitos devem ser observados na elaborao da documentao do SGSST: Descrever os elementos essenciais do SGSST Poltica, objetivos, metas, programas, atribuio de responsabilidades e procedimentos operacionais; Divulgar os resultados alcanados; Divulgar as mudanas na legislao e nos mercados; Apresentar ou desenvolver novas tecnologias; Permitir anlises e revises peridicas. Aconselha-se que sejam padronizados os formulrios, check-lists e outros documentos necessrios para a composio dos registros do SGSST. Tais documentos podem ser providenciados pelo tcnico de segurana do trabalho e devem ser verificados e assinados pela gerncia administrativa ou operacional.

5.2.4.5. Controle operacional (item correspondente 4.4.6.)

As operaes e atividades que esto associadas com os riscos SST e os aspectos ambientais significativos identificados devero ser planejadas de forma que sejam executadas sob condies especficas: Planejamento de manuteno nos equipamentos e mquinas envolvidos no processo, conforme normas e legislaes pertinentes, alm de orientaes do fabricante; Definio dos critrios de operao nos procedimentos. Incluem-se o manuseio de equipamentos e mquinas, alm de padres de operao para atividades correlatas; Gesto de fornecedores e subcontratados:

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o A direo deve ter uma poltica clara sobre os critrios de seleo. Os valores de sade e segurana do trabalho e meio ambiente devem se aplicar tambm aos fornecedores e subcontratados (prestadores de servios); o Os procedimentos e requisitos da organizao devem ser

constantemente comunicados aos fornecedores e prestadores de servios. A direo deve identificar as pessoas que so responsveis por: o Autorizar as mudanas de processos; o Garantir que as mudanas sejam implantadas e monitoradas; o Providenciar/ obter a aprovao das partes interessadas pertinentes e documentar as mudanas de processos.

5.2.4.6. Preparao e resposta a emergncias (item correspondente 4.4.7.)

Sob o aspecto da SST, existem grandes possibilidades de acidentes, devido aos riscos existentes j relacionados. Algumas providncias devero ser tomadas: Estabelecer e manter planos e procedimentos para identificar o potencial e o atendimento a incidentes e situaes de emergncia com o objetivo de mitigar os riscos de danos que possam estar associados. Os empregados da empresa devero estar adequadamente treinados quanto prtica de combate a incndios, em sua fase inicial, de primeiros socorros, dentre outros. Em situaes de emergncia, a organizao dever se comunicar (conforme o caso) com as partes externas (autoridades regulamentadoras, comunidade, mdia) e internas (principais envolvidos). Alm dos planos emergenciais especficos, a organizao deve ter a possibilidade de localizar facilmente a Direo da empresa, alm dos supervisores, o tcnico de segurana do trabalho e outras pessoas-chave, atravs

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de seus telefones e endereos. Tambm dever contatar, conforme o caso, hospitais, Corpo de Bombeiros, Defesa Civil, Polcia Militar.

5.2.5. Verificao e ao corretiva (item correspondente 4.5)

5.2.5.1.

Monitoramento

medio

de

desempenho

(item

correspondente 4.5.1)

A Empresa dever elaborar procedimentos para monitorar e medir regularmente o desempenho do Sistema de Gesto de Sade e Segurana do Trabalho, com o intuito de acompanhar os objetivos e metas definidos. Esse acompanhamento pode ser feito pelo gerente administrativo ou gerente operacional, assessorado, por exemplo, pelo tcnico de segurana do trabalho. Torna-se fundamental, como j mencionado anteriormente, a capacitao de tais profissionais por consultoria externa, no caso da empresa estudada. Os indicadores relacionados anteriormente sero bastante teis (Taxa de Freqncia, Taxa de Gravidade) como referenciais e parmetros a monitorar. Na SST, os valores das avaliaes quantitativas dos agentes fsicos e qumicos presentes no ambiente de trabalho tambm devero ser periodicamente mensurados, principalmente no caso de ocorrncia de mudanas na empresa, quanto ao layout, tipos e quantidade de mquinas e equipamentos, implantao de medidas de proteo coletiva, como exaustores, ventiladores. Os equipamentos de medies devero ser calibrados conforme normas do fabricante, sendo estes de uso interno da empresa ou por contratao de servios de terceiros para as avaliaes.

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5.2.5.2. Avaliao do atendimento a requisitos legais e outros (item correspondente 4.5.2.)

Recomenda-se que a organizao seja capaz de demonstrar que ela tenha avaliado o atendimento aos requisitos legais identificados, incluindo autorizaes ou licenas aplicveis. Recomenda-se que a organizao seja capaz de demonstrar que ela tenha avaliado o atendimento a outros requisitos subscritos identificados.

5.2.5.3. Registros e gerenciamento de registros (item correspondente 4.5.3.)

Os registros so procedimentos que devem ser estabelecidos e mantidos para identificar avaliar os resultados de auditorias internas, monitoramentos e medies rotineiras. Para a SST, os registros identificaro os acidentes e quase-acidentes ocorridos, bem como as avaliaes mencionadas em 5.2.5.1. Devem incluir tambm os treinamentos oferecidos aos empregados. Devem ser estabelecidos procedimentos escritos para identificao, manuteno e tambm o descarte dos registros desatualizados ou que no estiverem sendo utilizados. Os resultados devem ser analisados para determinar reas bem-sucedidas e para identificar atividades que exijam aes corretivas e melhoria.

5.2.5.3.1. Investigao de incidentes (item correspondente 4.5.3.1)

Todo e qualquer incidente deve ser investigado e analisado, devendo ter procedimento prprio, formulrio, responsvel, prazo e um relatrio tcnico para

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apurar todos os dados, dessa forma, elaborar um plano em SST para garantir que esse incidente no volte a se repetir. O Relato do incidente dever ser feito com os dados: data, local, descrio do incidente e descrio dos danos; devendo ser encaminhado de imediato ao Tcnico de Segurana da rea de ocorrncia ou outra pessoa responsvel. Os estgios em um inqurito de incidente so mostradas no fluxograma 3.

Fluxograma 3: Investigao de incidentes. Fonte: Elaborao prpria.

5.2.5.3.2. No-conformidades e aes corretivas e preventivas (item correspondente 4.5.3.2)

No decorrer dos monitoramentos e inspees, que sero realizadas pelo tcnico de segurana, caso a organizao identifique a ocorrncia de noconformidades, acidentes e incidentes, dever ser definida responsabilidades e autoridade para iniciar e concluir aes corretivas e preventivas (tratamento dado s no-conformidades). Deve ser adequado magnitude dos problemas e proporcional aos riscos verificados.

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A norma enfatiza a importncia de se identificar, atravs da investigao da causa raiz a no-conformidade para que se possam tomar medidas corretivas e preventivas. Recomenda-se que se tenha prazo para cumprir, conforme descrito no procedimento. O prazo para aes corretivas e preventivas deve ser o mesmo, assim como para incidentes de qualquer magnitude.

5.2.5.4. Controle de registros (item correspondente 4.5.4)

Registros estabelecidos para prover evidncia da conformidade com requisitos e da operao eficaz do SGSST devem ser controlados. A organizao deve estabelecer um procedimento documentado para definir os controles necessrios para a identificao, armazenamento, proteo, recuperao, reteno e disposio de registros. Registros devem permanecer legveis, prontamente identificveis e recuperveis. A norma d uma importncia muito grande aos registros pois eles so um tipo de documento que tem a capacidade de fornecer a evidncia objetiva de que o SGSST est implantado e funcionando conforme os requisitos da norma. Em geral um formulrio um tipo de documento que deve ser utilizado para preenchimento de informaes, uma vez que ele preenchido passa a se chamar registro. Cabe a organizao definir o prazo de reteno e forma de proteo e armazenamento dos registros, o importante que eles forneam evidncias objetivas de que o SGSST est em pleno funcionamento. Em vrios procedimentos que so elaborados pela organizao, geralmente, so definidos como cada registro dever ser tratado. Em muitos casos o procedimento de registros concede poder a outro procedimento para dispor sobre os registros utilizados dentro daquele procedimento.

98

Recomendamos a utilizao de Lista Mestra para facilitar o controle de toda a documentao do sistema e distribuio. As informaes da lista mestra devem ser: Cdigo do documento; Nome do documento; Reviso; Data Reviso; Pginas; Elaborador; Destinatrio.

5.2.5.5. Auditoria interna (item correspondente 4.5.5)

A auditoria no requisito legal, mas da norma diretriz OHSAS 18001. Sendo assim, a organizao dever estabelecer e manter um programa de auditoria no Sistema de Gesto de Sade e Segurana no Trabalho, de forma a: Determinar se o SGSST est em conformidade com as disposies planejadas; Verificar se est sendo devidamente implantado; Fornecer diretoria informaes sobre os resultados obtidos. A frequncia da avaliao deve ser determinada a partir da anlise crtica dos resultados anteriores. importante ressaltar que, no caso de uma empresa de pequeno porte que no queira a certificao de seu sistema de gesto, conveniente a contratao de equipe de auditoria externa, com o objetivo de obter uma avaliao e anlise independente e objetiva do SGI. Alm disso, caso seja do interesse da organizao a Certificao do SGI, h que ser contratado um organismo certificador credenciado pelo Inmetro2, o que implica em custos que devero ser avaliados pela organizao.
2

O Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial, responsvel pela acreditao de organismos de avaliao da conformidade reconhecido pelo Governo Brasileiro.

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5.2.6. Anlise crtica pela Alta Direo (item correspondente 4.6.)

A direo da organizao, representada preferencialmente pelo diretorpresidente, gerente administrativo ou supervisor operacional deve, em intervalos regulares, analisar o Sistema de Gesto de Sade e Segurana no Trabalho para assegurar que o mesmo continue adequado e eficaz. A anlise deve abordar a adequao da poltica, dos objetivos, do planejamento, ou quaisquer elementos do Sistema de Gesto, com base nos resultados das auditorias realizadas no sistema. recomendvel que todas as reunies de anlise crtica sejam registradas em atas ou alguma outra forma de evidenci-las e feitas em prazos regulares. Aconselhamos que as reunies sejam realizadas a cada 6 (seis) meses.

5.3. Sistema de Gesto Integrada da Qualidade e Sade e Segurana no Trabalho.

As Normas Internacionais ISO 9001 e OHSAS 18001 possuem vrios requisitos em comum o que proporciona sinergia e facilita para que a gesto seja INTEGRADA. Para elucidar a compatibilidade das normas, apresentamos um quadro com os requisitos comuns das normas diretrizes, colocando o nmero do item correspondente. TPICOS Requisitos gerais Poltica Perigos e danos Requisitos legais e outros requisitos Objetivos, metas e programa QSST Planejamento 4.1. 5.1./ 5.3./ 8.5.1. 5.2./ 7.2.1./ 7.2.2. 5.2./ 7.2.1. 5.4.1./ 5.4.2./ 8.5.1. 5.4.1./ 5.4.2./ 8.5.1. NBR ISO 9001:2008 OHSAS 18001:2007 4.1. 4.2. 4.3.1. 4.3.2. 4.3.3/4.3.4 4.3.3/ 4.3.4.

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Estrutura e responsabilidade Treinamento, conscientizao e competncia. Comunicao Documentao QSST Controle de documentos.

5. / 5.1 / 5.5.2./ 6./ 6.1./ 6.2./ 6.2.1./ 6.3./ 6.4.

4.4.1.

6.2.2. 5.5.3. / 7.2.3. 4.2. / 4.2.1. / 4.2.2. 4.2.3. 7./ 7.1./ 7.2./ 7.2.1./ 7.2.2./7.3./ 7.3.1./ 7.3.2/ 7.3.3/ 7.3.4./ 7.3.5./ 7.3.6./ 7.3.7./ 7.4./ 7.4.1./ 7.4.2./ 7.4.3./ 7.5./ 7.5.1./ 7.5.2./ 7.5.3./ 7.5.4./ 7.5.5. 8.3. 7.6./ 8.1./ 8.2./ 8.2.1./ 8.2.3./ 8.2.4./ 8.4. 8.2.3./ 8.2.4. 8.3./ 8.5.2./ 8.5.3. 8.2.2. 5.6./ 5.6.1./ 5.6.2./ 5.6.3.

4.4.2. 4.4.3. 4.4.4. 4.4.5.

Controle operacional

4.4.6.

Planos de contingncia Monitoramento e medio Avaliao do atendimento a requisitos legais Tratamento de anomalias Auditoria interna Anlise crtica

4.4.7. 4.5.1. 4.5.1. 4.5.2. 4.5.4. 4.6.

Quadro 5: Requisitos comuns das normas diretrizes. Fonte: OHSAS 18001:2007 e ISO 9001:2008.

A implantao de um Sistema de Gesto Integrada (SGI) deve ser realizado por etapas, seguindo um Plano de Implantao, conforme consta na figura abaixo.

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Figura 4: Etapas da implantao do SGI. Fonte: CERQUEIRA, Jorge P. Sistemas de Gesto Integrados, Qualitymark, 2006.

O acompanhamento da implantao do plano pode ser realizado atravs de grficos e relatrios semanais. Ressaltamos a importncia deste

acompanhamento para a anlise crtica, o direcionamento do suporte s unidades envolvidas e o cumprimento dos prazos definidos pela coordenao do projeto. Visando um melhor entendimento, optamos por fazer a integrao dos sistemas de Gesto da Qualidade e Gesto de Sade e Segurana no Trabalho dentro do ciclo do PDCA conforme veremos a seguir.

5.3.1. O ciclo do PDCA na implantao do SGI

A Metodologia do SGI visa satisfao das partes interessadas e a melhoria contnua dos processos, produtos e servios, com base no ciclo do PDCA - Planejar, Desenvolver, Checar e Analisar.

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Figura 5: Ciclo do PDCA Fonte: Cartilha SGI, Petrobrs, 2010.

A seguir, relacionamos os requisitos em comum dos referenciais normativos do SGI e a abordagem de cada um deles em associao s etapas do ciclo do PDCA.

5.3.1.1. Planejamento

5.3.1.1.1. Poltica

No ciclo do PDCA, a primeira etapa o Planejamento. Nesta etapa deve ser definida a poltica da organizao. Esta poltica deve englobar as necessidades dos clientes, sem deixar de focar os compromissos com Segurana e Sade no Trabalho.

5.3.1.1.2. Mapeamento dos processos

O prximo passo conhecer. Para alcanar este objetivo, preciso mapear perfeitamente quais so os processos e clientes da organizao e quais so suas demandas.

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Os clientes podem ser internos e externos organizao. Assim fica mais fcil definir as tarefas crticas, aquelas que tero de ser controladas. Com o mapeamento bem definido, tambm fica mais fcil monitorar a satisfao dos clientes e medir o desempenho da organizao visando eventuais correes de rumo, permitindo assim uma perfeita definio de objetivos e um adequado planejamento da qualidade.

Figura 6: Mapeamento dos processos. Fonte: Cartilha SGI, Petrobrs, 2010.

5.3.1.1.3. Levantamento dos perigos e danos

O passo seguinte conhecer os perigos e danos relacionados com as atividades da empresa. Os aspectos de Segurana e Sade no Trabalho sero conhecidos por meio de um levantamento de perigos e danos, ou seja, um estudo de causa e efeito de tudo que possa interagir com a Segurana e Sade no

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trabalho. A figura 7 mostra, de forma bastante interessante, os conceitos de perigo e dano na atividade de manuteno de bombas:

Figura 7: Perigos e danos em Sade e Segurana no Trabalho. Fonte: Cartilha SGI, Petrobrs, 2010.

Deve-se identificar a possibilidade de ocorrncia destes aspectos perigos e danos, visando adoo de medidas preventivas (inspeo, manuteno, treinamento, etc.) ou, em ltimo caso, aes corretivas.

5.3.1.1.4. Conformidade legal

Visando a priorizao das aes necessrio conhecer a legislao, atravs de um processo de monitoramento de conformidade legal que, alm de identificar toda a legislao aplicvel ao negcio, a mantenha permanentemente atualizada.

5.3.1.1.5. Objetivos, metas e programas

A organizao deve estabelecer, disseminar e manter objetivos capazes de serem medidos por intermdio de metas bem definidas, implementadas e melhoradas por meio de programas apropriados, seja no tocante qualidade do produto ou ao desempenho de segurana e sade do trabalho.

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Estes objetivos, metas e programas devem ser definidos com base na poltica, no levantamento de perigos e danos e nos requisitos legais, integrando o Planejamento Estratgico da organizao.

5.3.1.2. Desenvolvimento

5.3.1.2.1. Responsabilidade e autoridade

Uma boa base para o desenvolvimento dos projetos comea com a correta definio das responsabilidades e do nvel de autoridade de cada participante, ou seja, todos devem saber o que fazer e at que ponto devem chegar. Regras para definir esses limites contribuiro para evitar retrabalho e homogeneizar o sistema. Desta forma, devem ser definidas, documentadas e comunicadas as funes, responsabilidades e autoridades dentro da organizao. A alta administrao deve evidenciar seu comprometimento com a poltica da Qualidade e Sade e Segurana, com o desenvolvimento e implantao do SGI, com a melhoria continua, devendo tambm assegurar a disponibilidade dos recursos essenciais.

5.3.1.2.2. Comunicao interna e externa

Deve ser implantado um processo que facilite a comunicao entre todas as partes interessadas, interna (fora de trabalho) e externa (comunidades, acionistas, clientes, rgos governamentais). A comunicao precisa abranger tambm todos os rgos definidos como necessrios para os casos emergenciais, devendo, para isso, ser elaborado um Padro Gerencial e disponibilizadas ferramentas como correio eletrnico, ramais internos e quadros de aviso.

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5.3.1.2.3. Representante da direo

A alta administrao deve indicar o Representante da Direo (RD) que tem a funo de administrar o gerenciamento do sistema da Qualidade, Segurana e Sade. Ele tambm dever garantir que o Sistema de Gesto Integrada esteja implantado, operando e alerta s necessidades e requisitos das partes interessadas.

5.3.1.2.4. Controle de documentos

A documentao do SGI auxilia na consolidao do conhecimento da organizao. Os documentos devem estar permanentemente atualizados, inclusive suas revises, de preferncia utilizando sistemas de controle informatizados, evitando assim o excesso de burocracia, carimbos. Caso seja necessria a emisso de cpias em papel, as mesmas devem ser controladas. A organizao deve documentar todos os processos, procedimentos, fluxogramas, instrues, registros, etc., gerados no escopo do SGI.

5.3.1.2.5. Documentos do SGI

A empresa deve exercer controle sobre os documentos e dados do SGI. O manual do SGI define a estrutura do Sistema de Gesto Integrada relacionando todos os padres que compem o SGI.

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5.3.1.2.6. Padres

Sempre que a ausncia de um padro puder gerar algum impacto na Qualidade ou na Sade e Segurana, deve ser formalizado um padro adequado. Neste momento deve-se considerar o nvel de capacitao da fora de trabalho, para no ensinar o padre a rezar missa!.

5.3.1.2.7. Controle dos registros do SGI

Os registros do SGI demonstram conformidade com os requisitos do sistema e com o efetivo gerenciamento do mesmo. Em resumo, os registros provam que os procedimentos esto sendo cumpridos. Vale lembrar que os registros podem ser em papel ou meio eletrnico.

5.3.1.2.8. Treinamento, conscientizao e competncia

A organizao deve possuir uma equipe competente e capacitada e uma sistemtica que vai desde a identificao das necessidades de treinamento de cada funcionrio at o registro final e formal dos treinamentos, para o controle e melhoria contnua destes valores.

5.3.1.2.9. Gerenciamento de processos

A ISO 9001 estrutura o processo partindo e chegando ao cliente, ou seja, partindo dos requisitos dos clientes e indo at a verificao de sua satisfao.

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Os requisitos dos clientes esto traduzidos nos processos enquanto sua satisfao pode ser verificada nos objetivos e metas estabelecidas. Os objetivos estabelecidos devem visar satisfao das partes interessadas. Devem ser mapeados os processos principais e os processos de apoio conforme ilustra o macro fluxo da Figura 8.

Figura 8: Gerenciamento de processos. Fonte: Cartilha SGI, Petrobrs, 2010.

5.3.1.2.10. Processos relacionados aos clientes

Partindo dos requisitos dos clientes, deve-se primeiro identificar suas necessidades e seus requisitos. Para tanto deve-se criar um procedimento formal e verificar: Como o cliente especificou o produto e/ou servio requisitado; Quais os requisitos que, embora no especificados pelo cliente, so necessrios para alcanar as metas estabelecidas; Quais as obrigaes relacionadas ao produto e/ou servio desejado, incluindo os requisitos legais;

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Quais os requisitos do cliente relativos disponibilidade, entrega e ao suporte dos produtos e servios solicitados. Todos os requisitos identificados anteriormente devem ser sempre analisados antes de do comprometimento com o fornecimento de um produto ou servio. Deve-se tambm assegurar que ser possvel atender a todos esses requisitos.

5.3.1.2.11. Aquisio

Para produzir os produtos e servios, so necessrios insumos, materiais e recursos humanos, muito deles crticos para o processo. necessrio ento avaliar os fornecedores. Isso pode ser realizado com base em auditorias, prova de experincia anterior ou avaliaes simples, desde que possibilitem uma boa seleo de fornecedores. Caso contrrio pode-se ficar na dependncia de fornecedores que atrasam ou que fornecem produtos de baixa qualidade, comprometendo o compromisso com da empresa com o cliente. Para facilitar o relacionamento com os fornecedores, os pedidos de compra de materiais ou contratos de servios devem incluir, pelo menos: Requisitos para aprovao e/ou qualificao; Requisitos do sistema de gerenciamento. A empresa deve repassar para seus fornecedores os requisitos essenciais que assegurem que seus produtos e processos sero adequados no tocante Qualidade e Segurana e Sade Ocupacional.

5.3.1.2.12. Produo e prestao de servios

A empresa deve controlar seu processo produtivo e os servios por ela prestados com base no diagrama da Figura 9.

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Figura 9: Controle de processos. Fonte: Cartilha SGI, Petrobrs, 2010.

5.3.1.2.13. Preparao e resposta a emergncias

Em toda a atividade industrial sempre existe o risco residual. Neste caso, ele deve estar identificado e deve-se estar preparado para uma resposta eficaz, atravs da elaborao de um Plano de Emergncia Local (PEL) que identifique os cenrios acidentais e preveja todas as aes para seu controle. Este plano deve ser testado periodicamente, por meio de exerccios simulados.

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5.3.1.2.14. Controle de no-conformidades

As no-conformidades ou anomalias devem ser registradas e tratadas utilizando, preferencialmente, sistemas de controle informatizados. Tratar as anomalias significa analisar suas causas, implantar as aes necessrias e, logicamente, verificar a eficcia. Os sistemas informatizados facilitam em muito o gerenciamento das anomalias, prevenindo sua reincidncia ou mesmo evitando que acontea uma primeira vez.

5.3.1.3. Checagem

5.3.1.3.1. Medies, Anlises e Melhorias

As medies e anlises realizadas devem servir de subsdio para o processo de melhoria e para a anlise crtica da administrao. As medies esto relacionadas principalmente ao desempenho do sistema, aos processos e aos produtos e/ou servios. O desempenho do sistema medido pelos indicadores, pela satisfao do cliente e pelas auditorias. Todas as medies, incluindo inspees e testes, devem ser planejadas e evidncias de sua realizao devem ser registradas. A falta de exatido ou calibrao dos instrumentos de medio pode levar gerao de produtos fora das especificaes, ou a problemas com o faturamento e aqueles relativos segurana e sade no trabalho. A elaborao de um plano de calibrao tem o objetivo de evitar estas anomalias assim, a organizao deve manter os equipamentos de monitoramento e medio sob controle, calibrados e em condies adequadas de uso.

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5.3.1.3.2. Auditorias Internas

Periodicamente devem ser realizadas auditorias internas para verificar e garantir a permanente aderncia do SGI aos requisitos de seus referenciais normativos, bem como sua eficcia. Estas auditorias devem ser conduzidas por auditores independentes da rea auditada, especificamente treinados para contribuir com o processo de melhoria contnua da organizao.

5.3.1.4. Ao

Aps a fase do C ou checagem, fechamos o ciclo do PDCA partindo para o A, ou seja, a Ao que ir basear a melhoria contnua de nossa gesto.

5.3.1.4.1. Anlise Crtica

Os dados gerados pelas auditorias internas, tratamento de anomalias, reclamaes, anlise dos indicadores e satisfao dos clientes devem ser examinados para detectar as oportunidades de melhoria do sistema. A Anlise Crtica objetiva medir a eficcia do sistema no atendimento aos requisitos necessrios, s polticas e aos objetivos e metas estabelecidas.

5.3.1.4.2. Melhorias

As melhorias devem ser estabelecidas nos processos de aes corretivas e preventivas na empresa, devendo ser tratadas atravs de um Sistema de Gerenciamento de Anomalias.

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Para tanto, a empresa deve estabelecer processos para melhoria contnua do sistema de gesto, principalmente atravs da determinao de sua Poltica, Objetivos, Metas e Programas.

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6. OBSERVAES RELEVANTES

Nesse captulo traremos algumas observaes relevantes para a implantao do Sistema de Gesto Integrado da Qualidade e Sade e Segurana no Trabalho, apresentando primeiramente a situao da organizao estudada, a proposta de nosso grupo e como atingir essa proposta, atravs dos recursos e estruturas j implantados na organizao. Desse modo, escolhemos seis estruturas em destaque, sendo elas: 1. Poltica; 2. Controle de documentos; 3. Responsabilidade, autoridade e comunicao; 4. Competncia, treinamento e conscientizao; 5. Auditoria interna; 6. Anlise crtica pela alta direo.

6.1. Poltica:

Situao atual A organizao

Situao proposta no Propomos organizao que faa

Aes a A primeira ao definir uma quais so os valores que

possui nenhuma poltica.

poltica j integrando a norteiam a organizao, Qualidade e a Sade e assim Segurana no Trabalho. como quais as

prioridades, para ento o gestor do sistema junto com a alta a direo Poltica

redigirem

Integrada de Qualidade e Sade e Segurana no Trabalho.

Quadro 6: Poltica. Fonte: Elaborao prpria.

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6.2. Controle de documentos:

Situao atual

Situao proposta que

Aes exista Para controlar esses

Existe uma organizao Propomos

e at uma certa legenda uma legenda padro para documentos necessrio com relao ao padro todos dos documentos, os documentos, existir uma lista mestra,

mas incluindo os da qualidade onde conste todos os existentes

no existe um controle e da Sade e Segurana documentos dos documentos que so no Trabalho,

conforme na organizao, alm de siglas, nomes,

emitidos, sua destinao consta na descrio do suas e quantidade. item 5.1.2.3.

reas onde distribudo, data das revises e quem o responsvel por

aprov-lo.
Quadro 7: Controle de documentos. Fonte: Elaborao prpria.

6.3. Responsabilidade, autoridade e comunicao:

Situao atual A organizao

Situao proposta

Aes

est Propomos implantar um Tais canais podem ser padro de estabelecidos atravs de um 0800 ou Servio de Atendimento E ainda, estabelecer Consumidor (SAC) ao no

tentando estruturar um formulrio formulrio padro

de autoridade e cargos. e

responsabilidades cargos.

Por se tratar de uma canais de comunicao prprio organizao de pequeno para todas as partes eletrnico organizao.

endereo (site) da

porte, a comunicao interessadas. feita de maneira informal, muito Um dos precria. maiores

A comunicao interna pode se dar por algum campo especfico na

116

problemas identificados.

Intranet, ou ainda por formulrios e caixas de sugestes pela espalhados sede da

organizao.
Quadro 8: Responsabilidade, autoridade e comunicao. Fonte: Elaborao prpria.

6.4. Competncia, treinamento e conscientizao:

Situao atual A organizao

Situao proposta oferece Propomos faz

Aes

concentrar Aprimorar o formulrio de e um

treinamentos,

o maiores informaes no treinamentos de estabelecer tal como cronograma. reviso, assinaturas, um

controle desses, mas no formulrio existe um cronograma treinamento,

para a realizao dos verso, mesmos. aprovao,

estabelecendo

cronograma com todos os treinamentos.

As

competncias

so E ainda, estabelecer as Criar em prprio

um

formulrio para

bem definadas, apesar competncias do sistema ser informal. A conscientizao formulrio conforme

prprio competncia. consta nos

muito trabalhada pelas itens 4.1.5.2.2.; 5.2.4.2. e empresas organizao servios.

Quadro 9: Competncia, treinamento e conscientizao. Fonte: Elaborao prpria.

onde

a 5.3.1.2.8.

presta

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6.5. Auditoria interna:

Situao atual A organizao Situao proposta Aes comisses que

no Propomos a realizao Criar

realiza internas.

auditorias de auditorias internas e sero responsveis por com uma periodicidade fazer a auditoria interna mnima. Essas auditorias em determinado perodo podem ser intercaladas, de tempo (mnimo de 6 fazendo-se SGQ, depois primeiro (seis) meses), gerando de trs um documento (Relatrio

meses, faz-se SGSST, de auditoria interna), que trs meses SGQ, pois se dever ser analisado pela ter um intervalo mnimo Alta Direo e o Gestor de seis meses para cada responsvel um dos sistemas. para se

tomar medidas capazes de sanar os eventuais problemas.

Quadro 10: Auditoria interna. Fonte: Elaborao prpria.

6.6. Anlise crtica pela alta direo:

Situao atual A organizao

Situao proposta

Aes um cronograma

no Propomos a criao de Criar cronograma

possui um cronograma um de reunies da

de com uma periodicidade de 6 (seis)

Alta reunies para anlise das mnima informaes atravs das

Direo.

obtidas meses, atravs do qual auditorias poder ser feito o da

internas, alm de avaliar acompanhamento

a eficcia da poltica e evoluo e maturidade dos objetivos propostos.

Quadro 11: Anlise crtica pela alta direo. Fonte: Elaborao prpria.

do sistema.

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CONCLUSES

O objetivo deste trabalho era apresentar um projeto de implantao do Sistema de Gesto Integrado da Qualidade e de Sade e Segurana no Trabalho, com base nas normas diretrizes ISO 9001:2008 e OHSAS 18001:2007, em uma organizao de pequeno porte, nesse caso, de manuteno industrial. A grande motivao para realizar esse trabalho foi a percepo das dificuldades que tais organizaes tm para implantar um sistema eficiente, devido aos requisitos das normas diretrizes serem de difcil entendimento e suas caractersticas peculiares. No segundo captulo fizemos uma abordagem terica do sistema de gesto, levando ao ledor informaes conceituais para que consiga entender as especificaes das normas diretrizes. J no captulo trs, foram estudadas as caractersticas da empresa escolhida, levando em considerao a sua matriz e a sua cadeia produtiva. No captulo quatro fizemos apresentamos a metodologia que utilizamos para chegar ao resultado final. No captulo cinco, foi feita uma anlise minuciosa, praticamente uma consultoria, realmente dita para a implantao do Sistema de Gesto Integrado. Inicialmente, foi apresentada uma proposta de estrutura do sistema de gesto, relacionando os aspectos da qualidade aos de segurana do trabalho, respeitando-se os requisitos definidos nas diretrizes, que so a definio da poltica, planejamento, implantao e operao, verificao e ao corretiva e, por fim, a anlise crtica pela administrao. Com o desenvolvimento dos trabalhos, medida que a seqncia dos procedimentos avanava, optou-se por propor recomendaes para aplicao dos itens normativos. Isso se deve ao fato de que somente seria possvel a completa aplicao dos procedimentos quando os sistemas de Qualidade e Sade e Segurana no Trabalho estivessem sendo implantados efetivamente. Um aspecto importante diz respeito estrutura organizacional enxuta, caracterstica de uma organizao de pequeno e mdio porte, com poucos nveis hierrquicos e a inexistncia de um setor ou departamento responsvel exclusivamente pelas questes de gesto de do SGI. Apesar de parecer uma

119

dificuldade, ela pode ser resolvida de maneira simples e objetiva atravs da definio e atribuio de responsabilidades. A existncia de um gestor capacitado e hbil se faz absolutamente necessria, uma vez que ele ser o responsvel por gerir o sistema, com tcnica e conhecimentos necessrios, para fazer os arranjos nas estruturas da organizao, utilizando as j existentes e adequando-as as normas diretrizes, juntamente com o Representante da Alta Direo (RD). Caso contrrio, a implantao tender a obsolescncia muito rapidamente. A estrutura atual implantada frgil demais para suportar sequer um sistema da qualidade, quanto mais um sistema integrado. Ressalta-se que, por ser uma organizao de pequeno porte, basicamente todas as atividades administrativas e operacionais esto sob a responsabilidade de tais funes, facilitando, dessa forma, o controle sobre os documentos e processos desenvolvidos. A estrutura organizacional simplificada tambm pode trazer dificuldades se os tcnicos que esto ocupando as funes que assumiriam as responsabilidades pela implantao do SGI no forem gestores capacitados e hbeis, e ainda no estiverem devidamente treinados. No caso da organizao, pode ocorrer tambm um acmulo excessivo de atividades nas funes mencionadas, devido inexistncia de uma equipe que trate especificamente das questes do SGI. Assim, devem ser dadas as condies de trabalho, seja em termos de recursos financeiros como de disponibilidade de tempo para a realizao das atividades concernentes implantao do SGI. Dessa forma, podemos concluir que o objetivo foi alcanado com plenitude, pois todos os aspectos foram levantados, identificados e analisados, chegando finalidade esperada, o aconselhamento pela implantao. Visamos demonstrar a importncia, assim como as limitaes de um processo de implantao de um sistema de gesto, seus benefcios e intenes para com a sade e segurana do trabalhador, a melhoria contnua, a satisfao dos clientes, a conformidade do produto e a reduo contnua dos impactos indesejveis do processo produtivo. No obstante aos benefcios que possam acarretar sociedade, ao ambiente, as pessoas que trabalham na organizao e em outras partes interessadas, o porte da organizao estudada traz facilidades tambm sob o aspecto de disseminao das informaes relativas ao SGI. Incluem-se nessas

120

facilidades a comunicao das informaes acerca da poltica, objetivos, metas e formas de alcanar os objetivos, alm da obteno da adeso e

comprometimento de todos os empregados, para que estes estejam em sintonia com as propostas da implantao da gesto. Cabe ressaltar que todo esse processo est diretamente ligado a cultura organizacional, que resultado de um complexo processo de aprendizagem, consolidado ao longo do tempo e influenciado pela ao das lideranas. Portanto os pressupostos culturais que divirjam daqueles em que o sistema de gesto est fundamentado podem constituir-se em obstculos eficcia dos sistemas. Uma analise mais detalhada da organizao e de sua cultura deve ser feita para que se possa adotar comportamentos e aes que contribuam para uma adequao. Deixamos algumas observaes e sugestes que podem ser feitas para a elaborao de outros trabalhos acerca do assunto, tais como: Elaborao e aplicao de propostas metodolgicas de Sistema de Gesto Integrados da Qualidade e Sade e Segurana no Trabalho em empresas de outros segmentos industriais. Neste caso, poderia ser avaliada a possibilidade de criao efetiva de grupos de empresas para a implantao do SGI; Estudos que quantifiquem monetariamente, atravs de apropriaes de custos, os benefcios auferidos com a implantao do SGI; Estudos de propostas metodolgicas de implantao considerando a novas verses das normas, uma vez que a normas diretrizes OHSAS devem ser atualizadas em breve; Tambm poderiam ser elaboradas propostas que viabilizassem prticas conjuntas de gesto de acidentes do trabalho, com o objetivo de aproveitar o potencial sinrgico de empresas parceiras e fornecedores, reduzindo-se os custos. Nestes casos, poderiam ser propostas formas de atuao de rgos de classe, federaes industriais e sindicatos, com o objetivo de agregar as organizaes e viabilizar tais medidas. Por fim, reconhecendo que o sistema pode ser eficaz, basta mant-lo e melhor-lo, pois estar adicionando efetivo valor organizao.

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