Anda di halaman 1dari 43

MAKALAH

ADMINISTRASI PERUSAHAAN PUBLIK

Tentang:

Reformasi Badan Usaha Milik Negara dan Daerah

Oleh: Yuddy putra pratama (18517) Gusti Warman Caniago (18516)

ILMU ADMINISTRASI NEGARA FAKULTAS ILMU SOSIAL UNIVERSITAS NEGERI PADANG 2011

KATA PENGANTAR
Dengan rasa syukur yang sedalam-dalamnya penulis penulis ucapakn kehadirat allah SWT, yang telah melimpahkan rahmad serta hidayat nya, sehingga penulis telah mampu menyelesaikan pembuatan makalah ini dalam rangka memenuhi tugas mata kuliah administrasi pertanahan dengan judul Reformasi Badan Usaha Milik Negara dan Daerah. Salawat dan salam penulis kirimkan kepada junjungan kita, yakni Rasullah SAW, yang membawa umatnya dari alam kegelapan kepada alam yang berpri ilmu pengetahuan yang dapat kita rasakan sampai saat sekarang ini. Dalam pembuatan makalah ini, penulis mendapatkan bantuan dari berbagai sumber buku. Dan pada kesempatan ini tidak lupa penulis ucapkan terima kasih yang sebanyak-banyak nya, terutama sekali kepada ibu dosen pembimbing dan memberikan ilmu sedikit banyaknya kepada penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah ini. Harapan penulis, semoga makalah ini bermanfaat bagi kita semua terutama bagi diri penulis sendiri dan kepada para pembaca. Penulios juga mengharapkan saran-saran serta kjritikan yang bersifat mendukung, supaya tidak terjadi lagi kesalahan dimasa yang akan datang.

Penulis, Desember 2011 Penulis

PENDAHULUAN
Krisis ekonomi yang telah berjalan hampir dua tahun ini mengakhiri periode pertumbuhan yang pesat di kawasan Asia. Pada awal masa krisis ini ada kekhawatiran bahwa krisis di Asia ini akan menyebabkan depresi ekonomi dunia karena efek menularnya (contagion). Untuk mencegah agar krisis tidak semakin dalam, masyarakat internasional telah mengambil tindakan yang cepat untuk membantu negara-negara yang terkena krisis baik secara multilateral, seperti melalui IMF, Bank Dunia, Bank Pembangunan Asia, maupun secara bilateral. Negara-negara Asia sendiri yang terkena krisis telah berupaya keras agar krisis tidak makin buruk dan secepatnya dapat bangkit kembali. Beberapa perkembangan yang terjadi akhirakhir ini di kawasan Asia menunjukkan bahwa skenario yang paling buruk telah dapat dihindari.Rasa pesimis yang dirasakan pada beberapa bulan yang lalu, sekarang telah mulai reda. Bahkan prediksi ke arah perbaikan ekonomi yang lebih cepat di kawasan Asia telah makin santer kita dengar. Di Indonesia sendiri, seperti yang sudah saya sampaikan dalam berbagai kesempatan, dengan kerja keras dari kita semua, hari demi hari kian tampak bahwa perkonomian kita sedang bergerak ke arah pemulihan. Berbagai indikator telah membuat kita lebih optimis dan memiliki keyakinan yang makin kuat. Stabilitas ekonomi makro yang tercermin, antar lain, dari perkembangan nilai tukar terhadap mata uang asing, laju inflasi, tingkat bunga, pasar modal, dan pertumbuhan kembali Produk Domestik Bruto (PDB) telah mulai terlihat secara nyata. Namun tentu kita tidak boleh lengah sesaat pun, bahkan harus melipatgandakan kerja kita agar momentum pemulihan ekonomi itu terus bergulir, sehingga bangsa Indonesia dapat keluar dari krisis ini sesegera mungkin. Kita bersyukur, bahwa meskipun krisis ekonomi di Indonesia diperberat oleh proses peralihan politik dan berbagai peristiwa kerusuhan sosial, namun ketahanan ekonomi kita sebagai hasil pembangunan yang telah kita lakukan selama ini dan dengan upaya reformasi yang sedang kita lakukan, ternyata mempunyai cukup kemampuan untuk pulih kembali dalam waktu yang relatif cepat. Krisis ekonomi yang di awali dengan krisis moneter karena faktor-faktor eksternal diperparah oleh lemahnya sektor keuangan, khususnya perbankan yang sudah sangat kronis, dan

besarnya hutang sektor swasta, di samping kelemahan struktural lainnya. Oleh karena itu, agenda yang pokok dalam pemulihan ekonomi selain menjaga kestabilan ekonomi makro, adalah menyelesaikan persoalan perbankan, masalah hutang sektor swasta, serta reformasi struktural tatanan perekomian, termasuk reformasi BUMN. Kesemuanya itu telah dan sedang kita lakukan. Di bidang perbankan, perbaikan yang dilakukan selain dengan rekapitalisasi dan restrukturisasi telah pula dilaksanakan penghapusan berbagai hambatan administratif dan hokum bagi masuknya investasi termasuk asing ke dalam sistem perbankan. Langkah-langkah tersebut, diharapkan, akan memungkinkan munculnya peserta-peserta baru memasuki sektor keuangan, yang tidak hanya membawa investasi modal yang dibutuhkan, tetapi juga technical know how dan teknologi lainnya yang akan meningkatkan bank-bank kita menjadi setaraf dengan bank-bank internasional. Dari restrukturisasi perbankan diharapkan tumbuh sistem perbankan yang sehat, diatur menurut praktek-praktek aturan perbankan internasional yang baik, sehingga mampu menghadapi goncangan di masa yang akan datang. Untuk mewujudkan tujuan tersebut, antara lain, sedang dan harus dilakukan langkah-langkah sebegai berikut : pemberian jaminan pembayaran kepada deposan dan kreditur; penyempurnaan peraturan dan penegakan peraturan di bidang perbankan; perbaikan struktur permodalan; operasi perbankan yang didasarkan pada prisip kehati-hatian; perbaikan manajemen perbankan; dan peningkatan mutu sumber daya manusia sehingga mampu mengelola perbankan secara profesional dan sehat. Dengan langkahlangkah perbaikan tersebut dapat di pertemukan aliran modal dengan penggunaan yang paling produktif serta efisien. Tugas-tugas yang berhubungan dengan restrukturisasi perbankan masih panjang dan berat, tetapi upaya ke arah itu telah kita rintis. Jika perbankan sudah direkapitalisasi dan selisih negatif tingkat suku bunga (negative spread) dapat dihilangkan, maka kegiatan pemberian pinjaman yang hampir berhenti total akan dapat berlangsung kembali. Namun, sebelum terjadi pemberian pinjaman, terlebih dahulu harus ada kemajuan dalam proses restrukturisasi hutang perusahaan swasta. Karena hutang yang masih menggantung dalam jumlah yang besar akan terus menjadi faktor penghambat bagi kegiatan operasional perusahaan. Kebijaksanaan yang baru-baru ini diumumkan meletakkan dasar-dasar ke arah itu. Hanya dengan cara itulah, maka sektor riil dapat mulai kembali aktifitas ekonominya, dan memungkinkan bank-bank menanamkan modalnya pada kegiatan-kegiatan yang produktif.

Reformasi struktural dalam tatanan perekonomian kita terus berlanjut dalam upaya membangun ekonomi yang menganut sistem ekonomi pasar yang transparan dan mendorong efisiensi, namun dengan rambu-rambu yang akan menjamin keadilan dan kesempatan berusaha bagi ekonomi rakyat, persaingan usaha yang sehat dan mencegah terjadinya monopoli, kemandirian bank sentral, pembagian yang adil atas sumber daya nasional bagi daerah-daerah penghasil. Sekarang saya ingin menyoroti perkembangan yang terjadi pada kinerja BUMN. Selama lima dasawarsa, BUMN telah memainkan peranan penting dalam pembangunan bangsa. Pada masa lalu, pemerintah membutuhkan sektor korporasi yang dapat diandalkan untuk membantu menyatukan dan membangun negara, melayani konsumen, menciptakan lapangan kerja, menghasilkan barang dan jasa substitusi impor dan meningkatkan ekspor. Kita sekarang memiliki BUMN yang bergerak di hampir semua kegiatan ekonomi untuk mewujudkan fungsi tersebut. Namun harus kita akui bahwa kinerja BUMN pada umumnya jauh lebih rendah dibandingkan dengan kinerja perusahaan swasta, yang mencerminkan bahwa BUMN di Indonesia tidak efisien. Saya bersyukur, bahwa sejak dibentuknya Kantor Menteri Negara Pembinaan BUMN, berbagai upaya pemberdayaan BUMN telah ditempuh, terlebih-lebih dalam menghadapi krisis ekonomi yang telah berlangsung selama hampir dua tahun ini. Dalam rangka menyehatkan system korporasi, kita telah merintis upaya reformasi terhadap semua BUMN. Tujuannya adalah untukmenjadikan BUMN lebih efisien, berdaya saing, tidak membebani keuangan negara dan bahkan diharapkan dapat memberikan keuntungan, baik berupa manfaat sosial kepada masyarakat maupun manfaat financial kepada negara, serta mampu memberikan pelayanan yang handal dan kompetitif kepada konsumen. Dengan BUMN yang sehat, kuat dan berdaya saing, makin mudah dilakukan privatisasi. Privatisasi BUMN bukan berarti hanya menjual perusahaan milik negara, melainkan merupakan suatu wahana reformasi untuk mencapai berbagai sasaran sekaligus. Sasaran privatisasi BUMN harus mencakup upaya menjamin perbaikan usaha yang berkesinambungan, menunjang pemulihan keadaan ekonomi, dan meningkatkan mutu pelayanan kepada konsumen. Keberhasilan privatisasi beberapa BUMN belakangan ini ditambah masuknya bank-bank asing kedalam bank-bank yang sedang direstrukturisasi, telah membantu proses pemulihan

kepercayaan kepada ekonomi Indonesia yang akhkir-akhir ini telah mulai tampak tandatandanya. Jika kinerja BUMN dapat lebih ditingkatkan, saya yakin bahwa BUMN dapat berperan lebih besar lagi dalam meningkatkan pendapatan negara, menyediakan sarana dan prasarana yang diperlukan bagi kehidupan ekonomi yang lebih baik menciptakan lapangan kerja yang lebih luas; dan yang lebih penting dapat menjadi salah satu alternatif sumber pembiayaan bagi kegiatankegiatan pembangunan. Dalam menghadapi tantangan millennium ketiga nanti, di mana persaingan usaha menjadi semakin bebas, terbuka dan makin ketat, saya berharap agar BUMN berkembang menjadi badan usaha yang handal, berdaya saing dan bertaraf internasional. Memang harus kita fikirkan untuk mengkonsolidasikan BUMN, dan menggabungkan sehingga memperkecil jumlahnya, namun meningkatkan kualitasnya sebagai badan usaha. Untuk itu pula saat ini kita sedang menggodog rencana pembentukan perusahaan holding BUMN ke dalam kelompok berbagai usaha sejenis. Dari pembentukan perusahaan holding BUMN tersebut, diharapkan kinerja usaha setiap jenis industri BUMN dapat meningkat berlipat ganda. Reformasi BUMN perlu didukung oleh kita semua, terlebih-lebih oleh para pejabat yang terkait langsung dengan pengelolaan BUMN. BUMN tidak boleh lagi menjadi sapi perah dan harus bersih dari unsur-unsur KKN. Secara sadar kita harus mempersiapkan agar BUMN dapat menjadi salah satu pilar ekonomi nasional yang sehat. Untuk itu diperlukan semangat baru dari seluruh aparat yang mengelola BUMN, untuk bekerja secara profesional sebagaimana layaknya sebuah badan usaha. Bedanya dengan badan usaha swasta hanyalah kepemilikannya. Pengelolaan usaha baik itu badan usaha swasta ataupun milik negara pada prinsipnya haruslah sama. BUMN pada dasarnya harus menguntungkan bagi pemiliknya dalam hal ini negara. Jika ada tugas non-bisnis yang dibebankan kepada BUMN, beban itu harus menjadi tanggungan Pemerintah dan tidak boleh mengubah cara pengelolaan dan cara kerja BUMN sebagai suatu badan usaha. Peran BUMN di masa depan haruslah kita letakkan dalam kerangka sistem ekonomi pasar yang sedang kita kembangkan. Untuk meningkatkan kinerjanya BUMN harus terbuka untuk dimiliki oleh masyarakat atau investasi swasta. Dalam kondisi dimana usaha swasta mampu menyediakan barang dan jasa secara bersaing, BUMN harus berperan seperti badan

usaha biasa, harus mampu bersaing dalam harga, kualitas dan pelayanan. Kalau tidak bisa, ditutup saja, atau dilepas kepada swasta. Dalam hal di suatu kegiatan atau wilayah belum cukup tersedia pelayanan kebutuhan barang dan jasa yang dibutuhkan oleh masyarakat, BUMN dapat ditugasi oleh pemerintah, namun meskipun saingannya tidak ada pelayanan itu harus diberikan secara efisien, sehingga masyarakat tidak menjadi korban karena harus memikul biaya yang lebih besar. Keberadaan BUMN disini tidak boleh menutup bahkan harus menungkinkan datangnya para pelaku baru (new entrants) ke bidang atau ke wilayah tersebut. Saya sengaja tidak berbicara lebih jauh tentang berbagai aspek mengenai BUMN, mengingat pembicara yang lain nantinya akan membahas hal ini secara lebih mendalam dan lebih ahli. Namun pada kesempatan ini saya ingin menghimbau Saudara-saudara sekalian agar Seminar Sehari mengenai Masa Depan Reformasi BUMN ini dapat menciptakan suasana sinergi dalam berbagai hal guna memperoleh manfaat dari potensi BUMN di Indonesia yang demikian besarnya. Dari kualifikasi peserta yang hadir pada kesempatan ini, saya mengharapkan seminar ini akan membahas berbagai aspek penting dalam pelaksanaan reformasi BUMN, baik itu menyangkut sumber daya manusia, kinerja operasional, pemasaran maupun kelembagaan. Tidak kalah pentingnya saya berharap juga akan dibahas masalah pembiayaan melalui sistem perbankan dan fasilitas pembiayaan lainnya seperti halnya badan-badan usaha milik swasta sehingga makin mengurangi ketergantungan kepada pemerintah. Akhirnya saya mengharapkan agar seminar ini dapat memberikan sesuatu yang bermanfaat dalam meningkatkan kinerja BUMN, sehingga dapat memberikan kontribusi bagi pemulihan ekonomi dan pada gilirannya akan meningkatkan pendapatan negara serta kesejahteraan keseluruhan masyarakat.

PEMBAHASAN
A. ANALISIS KEKUATAN, KELEMAHAN, PELUANG DAN ANCAMAN BADAN USAHA MILIK NEGARA DAN DAERAH

1. Kurva Sigmoid
Menurut Charles Handy (1994), dalam Kasali (2005), setiap organisasi akan berkembang mengikuti Kurva Sigmoid (Sigmoid Curve), yaitu seperti kurva S yang tertidur. Organisasi akan menghadapi masa-masa pertumbuhan, puncak dan akhirnya mencapai masa-masa penurunan (lihat gambar 2).

Berbagai penelitian menunjukkan bahwa melakukan perubahan tidak perlu menunggu sampai saat-saat krisis. Perubahan terbaik justru seharusnya dilakukan pada saat-saat perusahaan sedang mengalami peningkatan. Karena pada saat itulah perusahaan mempunyai rasa percaya diri yang besar, serta sumber daya yang tangguh. Namun kondisi seperti itu sulit mendorong organisasi untuk berubah karena organisasi merasa nyaman menikmati keberhasilannya. Karena perubahan dilakukan pada masa jaya, penolakan perubahan (resistance to change) akan muncul sangat kuat. Karena berada pada posisi pertumbuhan, maka kebanyakan anggota organisasi akan merasa puas. Mereka beranggapan bahwa keuntungan atau benefit yang akan diperoleh tidak sebanding dengan pengorbanan yang mereka lakukan.

PENOLAKAN PERUBAHAN Penolakan terhadap perubahan merupakan suatu yang sering terjadi dan bersifat alamiah. Banyak hal yang menjadi alasan mengapa mereka lebih suka mempertahankan status quo yang ada dan menolak untuk melakukan perubahan. Menurut Kerr (Hani dan Reksohadiprodjo; 1997) penyebab timbulnya penolakan tersebut meliputi: kepentingan pribadi, adanya salah pengertian, norma, keseimbangan kekuatan serta adanya berbagai perbedaan seperti nilai, tujuan, dan lain sebagainya. Adanya rasa kehilangan rasa nyaman, kekuasaan, uang, keamanan serta identitas dan keuntungan-keuntungan lain yang ditimbulkan adanya perubahan akan menimbulkan penolakan. Selain itu, salah pengertian sebagai akibat salah informasi menjadikan orang enggan untuk menerima perubahan. Hal ini dikarenakan mungkin mereka merasa tidak diikutkan dalam diskusi dan penyusunan rencana perubahan. Mereka tidak mengetahui tujuan, proses, dan akibat potensial yang ditimbulkannya. Lebih jauh lagi, aturan-aturan serta norma-norma yang sudah tertanam kuat juga akan menghambat adanya suatu perubahan. Mereka mungkin mereka takut atau menyangsikan bahwa perubahan akan meninjadikan keadaan menjadi lebih baik. Kurang adanya rasa kesadaran dan kepercayaan dari pihak-pihak yang menolak adanya perubahan. Sedangkan Quirke (1996), dalam Soerjogoeritno (2004), mengidentifikasi beberapa penyebab adanya penolakan terhadap perubahan, diantaranya adalah: 1) Kurangnya atau tidak adanya pemahaman akan kebutuhan untuk berubah, 2) Kurangnya atau tidak kondusifnya konteks atau lingkungan perubahan, 3) Adanya pemahaman bahwa perubahan yang akan dilakukan tidak sesuai atau bahkan bertentangan dengan nilai-nilai dasar organisasi, 4) Kesalahan dalam memahami perubahan dan implikasi-implikasinya, 5) Adanya pemahaman bahwa perubahan yang akan dilakukan bukanlah merupakan pilihat terbaik bagi organisasi, 6) Tidak adanya kepercayaan atau keyakinan terhadap orang-orang yang mengajukan rencana perubahan, 7) Tidak adanya keyakinan terhadap keseriusan orang-orang yang memimpin perubahan, dan 8) Adanya konsepsi bahwa perubahan tidak dilakukan secara adil.

STRATEGI PERUBAHAN

Menurut Kasali (2005) Platt (2001), berdasarkan proses perkembangan organisasi dalam sigmoid curve (lihat gambar 3), strategi perubahan dapat dibedakan dalam tiga kategori, yaitu: Transformasional Management, Turnaround Management, dan Crisis Management. Perubahan transformasional dapat disamakan dengan apa yang dikatakan Grener (1998) sebagai perubahan yang mempunyai sifat evolusioner, yaitu perubahan yang dilakukan secara bertahap dan membutuhkan waktu yang lama, serta menekankan pada proses dalam pelaksanaan pekerjaan dan perubahan perilaku dalam jangka panjang (Ulrich; 1996). Strategi transformasi muncul sebagai antisipasi perubahan sebelum terjadinya tuntutan akan perubahan. Menurut Kasali (2005), strategi transformasi biasanya dilakukan oleh perusahaanperusahaan yang sehat atau masa tumbuh. Tanda-tanda terjadinya penurunan atau yang kurang menggembirakan hanya nampak sedikit saja bahkan tidak nampak sama sekali. Dibutuhkan pengindraan yang tajam (visi) bahkan pengendusan sebelum sebuah kejadian besar meledak di depan mata. Pada gambar 3, strategi transformasi dilakukan ketika perusahaan berada pada titik A. Tujuannya agar organisasi bergerak mulus ke titik C mengikuti alur kurva pertama menuju ke kurva kedua.

Strategi yang kedua, yaitu strategi turnaroud merupakan strategi yang sering dilakukan oleh para pelaku usaha. Strategi ini muncul sebagai reaksi dari setiap kejadian atau respon dari signal atau tanda-tanda yang semakin jelas. Pada kondisi ini, tanda-tanda terjadinya penurunan mulai nampak namun organisasi masih mempunyai sumberdaya untuk melakukan perbaikan-

perbaikan. Dalam Sigmoid Curve, fase ini berada di titik B1. Strategi turnaroud dilakukan sebagai reaksi agar organisasi tidak terjerembab dalam fase penurunan. Manajemen krisis sebagai strategi yang ketiga, biasanya dilakukan jika perusahaan sudah memasuki masa krisis yang identik dengan korban, konflik, kerugian, dan kerusakan-kerusakan. Pada fase ini organisasi telah hampir kehilangan semua energi. Ada kemungkinan orang-orang yang jernih dan punya keberanian akan tampil mengambil kesempatan, memimpin, dan mengembalikan krisis pada keteraturan. Manajemen krisis biasanya melakukan perubahanperubahan yang sangat mendasar namun lebih dulu melakukan langkah-langkah penyelamatan. Fase ini digambarkan berada pada titik B dimana orang-orang yang tersisa adalah orang-orang yang kurang produktif dan organisasi nyaris tidak punya apa-apa. Implementasi ketiga strategi tersebut ke dalam tindakan strategis tidak dapat dibedakan secara hitam putih. Kadang kala muncul berbagai kombinasi antara strategi yang satu dengan yang lainnya. Untuk membantu eksekutif memberikan pilihan secara lebih baik, Platt (2001) mengajukan langkah-langkah maupun tindakan strategis yang lebih terinci (Kasali; 2004). Langkah-langkan ataupun tindakan yang dapat diambil dalam setiap tahap dan strategi dalam sigmoid curve tersebut dapat dirangkum dalam Tabel 1.

KUNCI SUKSES PEMIMPIN DALAM MENGELOLA PERUBAHAN Setiap keinginan atau inisiatif untuk berubah, hanya timbul dari kesadaran akan pentingnya suatu perubahan. Keinginan ini kadang timbul hanya pada segelintir orang saja dalam

organisasi. Akan muncul seorang pencetus yang akan memulai dan mungkin memimpin proses perubahan tersebut. Akan ada upaya untuk mengajak anggota lain melakukan perubahan. Hal ini memungkinkan perubahan dapat diakui sebagai suatu keharusan oleh seluruh anggota organisasi. Tetapi keinginan ini pasti akan menimbulkan penolakan terhadap perubahan. Bila keinginan dan kebutuhan untuk berubah tersebut kuat maka penolakan tersebut akan diupayakan untuk dieliminir. Dengan lebih dulu mengupayakan penyadaran dan mengeliminir penolakan maka proses dalam mengelola perubahan akan lebih mudah dilaksanakan. Proses selanjutnya adalah adanya persetujuan mengenai tipe perubahan yang dibutuhkan, mengidentifikasi dan mengembangkan critical success factor, penyediaan sistem dan struktur, dan akhirnya akan menimbulkan suatu pengembangkan strategi. Strategi yang telah dibuat kemudian diimplementasikan, dikontrol, dan diukur tingkat keberhasilannya. Berdasarkan hasil pengukuran, hal tersebut kemudian dievaluasi untuk digunakan sebagai learning pada proses selanjutnya. Berdasarkan proses perubahan yang terjadi, dapat diidentifikasi sebagai faktor kunci dalam menentukan keberhasilan pengelolaan perubahan. Menurut Ulrich (1996), kunci sukses dalam mengelola perubahan organisasi, adalah: 1) Leading change merupakan orang yang mensponsori perubahan dan memimpin proses perubahan tersebut, 2) Creating a share need. Menyakinkan individu, mengapa mereka harus berubah dan kebutuhan kebutuhan untuk berubah lebih besar dibandingkan penolakan yang dilakukan, 3) Shaping a vision, yaitu mengatasi hambatan untuk berubah, 4) Mobilizing commitment merupakan identifikasi, mengikat dan membela kepentingan stakeholder yang harus diperhatikan dalam mengelola perubahan, 5) Changing system and structure. Menggunakan fungsi human resource dan manajemen (stafffing, development, appraisal, rewards, organization design, communication, systems dan sebagainya) untuk menyakinkan bahwa perubahan dibangun dalam infrastruktur organisasi, 6) Monitoring process. Menetapkan benchmark, milestone dan eksperimen yang dapat mengukur dan menunjukkan proses perubahan tersebut, dan 7) Making change last. Meyakinkan bahwa perubahan terjadi melalui implementasi perencanaan, pemikiran dan komitmen.

LEADING CHANGE SEBAGAI KUNCI UTAMA Kehadiran seorang change agent yang akan memimpin proses perubahan organisasi merupakan faktor yang paling esensial dalam menentukan sukses tidaknya suatu organisasi

menghadapi perubahan. Tanpa pemimpin maka proses perubahan tersebut akan menjadi tidak teratur dan kehilangan arah. Kehadiran seorang change leader ini dapat muncul dari orang dalam maupun luar organisasi. Moran dan Brightman (2000) berpendapat bahwa untuk menjadi seorang change leader yang efektif seorang pemimpin harus mempunyai karakteristik sebagai berikut: 1) Mengetahui gambaran mengenai perubahan secara menyeluruh serta mengetahui dampaknya terhadap individu-individu dalam organisasi. Mampu mendorong anggota untuk menyesuaikan diri dengan perubahan baru yang terjadi dan mampu menyediakan sumber daya yang diperlukan, 2) Menciptakan lingkungan yang memungkinkan individu untuk mencoba perubahan yang terjadi, mendorong semangat, mempunyai pengalaman dengan cara-cara baru yang dioperasikan dan mampu mendobrak budaya yang telah mengakar, 3) Memimpin usaha untuk berubah dalam setiap kata-kata dan tindakannya. Bertanggung jawab pada pelaksanaan proses kinerja yang telah berlangsung dan mengidentifikasi penolakan yang potensial muncul, 4) Menunjukkan dedikasi yang kuat untuk melakukan perubahan. Fokus pada hasil maupun proses, menganalisis kesalahan, menentukan mengapa hal tersebut terjadi dan berani untuk mencoba, dan 5) Berinteraksi pada individu-individu dan group-group dalam organisasi, Mampu menerangkan siapa, apa, kapan, dimana, kapan, mengapa dan bagaimana terjadinya perubahan. Menurut Ulrich (1996), dalam proses perubahan organisasi seorang change leader harus mampu menjadi seorang champion, yaitu harus mampu menyebarkan visinya dan mendorong individu mencapai visi tersebut. Mampu berperan tidak hanya sebagai knowledge worker tetapi juga sebagai knowledge broker. Change leader harus mau dan mampu menyebarkan knowledge kepada anggota lainnya. Seorang pemimpin perubahan juga dituntut untuk mampu menjadikan orang lain sebagai pemimpin.

CREATING SHARE NEED: MEMBANGUN KESIAPAN MENGHADAPI PERUBAHAN Michael Beer (1987) memberikan saran mengenai kondisi yang harus juga diperhatikan dalam mempersiapkan perubahan organisasi. Kondisi tersebut meliputi adanya dissatisfaction mengenai status quo anggota yang harus mengubah perilaku mereka. Membangun kesiapan untuk berubah, tergantung pada rasa membutuhkan adanya perubahan. Hal ini dapat dilakukan dengan membuat dan menumbuhkan rasa tidak puas dengan adanya status quo dan memotivasi mereka untuk mencoba sesuatu yang baru. Membangkitkan perasaan bersalah dan tertinggal,

dengan menyadarkan bahwa kinerja saat ini masih jauh dari harapan. dan memberi gambaran yang lebih luas mengenai kinerja yang seharusnya dapat dicapai pada masa yang akan datang. Proses dalam membangun motivasi dan kesiapan ini dinamai Kurt Lewin sebagai proses unfreezing. Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Berr (1987) survey yang dilakukan secara berturut-turut dapat membantu mengembangkan rasa tidak nyaman dengan adanya status quo. Survey yang dilakukan untuk menilai sikap bawahan terhadap manajer mereka dapat meningkatkan dissatisfaction pada gaya kepemimpinan manajer. Beer juga menyimpulkan bahwa data feedback dan diskusi merupakan kunci sukses dalam mengembangkan kesiapan organisasi dalam menghadapi perubahan.

SHAPING

VISION

SEBAGAI

UPAYA

MENGURANGI

PENOLAKAN

DAN

HAMBATAN TERHADAP PERUBAHAN ORGANISASI Hal yang paling penting untuk digarisbawahi adalah penolakan terhadap perubahan merupakan suatu yang tidak dapat dihindari. Sikap penolakan yang ditimbulkan hanya bisa direduksi. Seperti yang dikutip dalam Kasali (2004), menurut Kotter & Schlesinge (1979) ada beberapa strategi dalam mengatasi penolakan terhadap perubahan, yaitu komunikasi, partisipasi, fasilitasi, negosiasi, manipulasi dan paksaan. menunjukkan kontinum dari sebelah kiri yang cenderung dapat diajak mengerti lebih mudah, sampai paling kanan yang harus dipaksa melalui sejumlah teknik (lihat gambar 4). Hal lain yang juga perlu diperhatikan dalam menghadapi perubahan organisasi adalah adanya hambatan-hambatan lain yang sering tidak disadari oleh manajer dan bahkan terabaikan. Hambatan tersebut muncul berkenaan dengan hubungan antara anggota dengan organisasi yang dinamai Strebel (1996) sebagai "personal compacts". Dimensi yang meliputi hubungan antara anggota dengan organisasi dibagi dalam tiga dimensi antara lain dimensi formal, psychological dan social.

Dimensi formal merupakan aspek yang berkaitan dengan hubungan antara employees dengan employers yang disebutkan dan dijelaskan secara formal. Bagaimana employees dan employer berkomitmen membagi tugas dan tanggung jawab mereka terhadap satu dengan yang lainnya. Dimensi psychological merupakan hubungan antara employees dengan employers. Hubungan ini lebih didasari pada aspek psikologis atau bahkan moral yang tidak ada tuntutan secara formal bila salah satu tidak melaksanakan komitmen mereka. Sedangkan dimensi social lebih menekankan bagaimana employers mensosialisasikan nilai-nilai organisasi dalam praktik manajemen dan bagaimana employees mempersepsikan nilai-nilai tersebut dalam beliefs mengenai bagaimana organisasi dapat bekerja dengan baik. Ketiga personal compact tersebut akan menjadi hambatan dalam proses perubahan organisasi jika tidak ikut direvisi atau dirubah. Perubahan personal compact harus seiring dengan perubahan organisasi yang diinginkan sehingga hal ini tidak lagi menjadi hambatan tetapi justru akan menjadi suatu dorongan atau kekuatan. Perubahan atau revisi dari personal compact ini meliputi tiga fase yang tidak boleh dilupakan. Pertama, pemimpin harus memperhatikan arah perubahan personal compact yang dibutuhkan. Kedua, pemimpin juga harus berinisiatif menemukan cara-cara dalam melakukan proses untuk dapat merubah personal compact ke yang baru. Akhirnya, pemimpin juga harus mengikat komitmen mereka dengan peraturan-peraturan formal dan informal yang baru.

MOBILIZING COMMITMENT AND CHANGE SYSTEM AND STRUCTURE SEBAGAI UPAYA MEMFASILITASI LINGKUNGAN DAN INFRA-STRUKTUR YANG

MENDUKUNG PERUBAHAN Perubahan organisasi dilakukan agar organisasi menjadi lebih adaptif dalam menghadapi perubahan lingkungan. Structure, system, style, staff, skill, dan share value harus mampu menunjukkan fleksibilitas, dan bukannya stabilitas. Informasi harus mampu diakses sampai pada tingkatan yang paling rendah. Anggota organisasi harus mampu diberdayakan dengan struktur, sistem, dan management style untuk membuat keputusan berdasarkan informasi yang sebelumnya tidak mampu diakses (Berr; 1987). Komunikasi diupayakan untuk lebih terbuka lebar, bukan saja bersifat top-down tetapi juga bersifat bottom-up. Adanya dukungan dan sikap terbuka dari seorang pemimpin akan mampu memotivasi dan memberikan dorongan kepada anggota dalam melakukan perubahan dan individu menjadi tidak takut akan kegagalan. Fungsi-fungsi manajemen sumberdaya manusia yang lebih humanis, yang mampu menyejajarkan antara organization win dan employee win, dapat mendukung proses perubahan organisasi lebih baik.

MONITORING PROCESS AND MAKING LAST CHANGE: MEYAKINKAN PROSES PERUBAHAN BERJALAN DENGAN BAIK Adanya pengawasan terhadap proses yang berlangsung dapat menjadikan proses perubahan lebih terarah sesuai tujuan yang diinginkan. Untuk itu dibutuhkan adanya target kinerja yang spesifik dan pengukurangnya. Hal ini mempunyai beberapa tujuan antara lain (Moran, J.W., dan Brightman, B. K.; 2000): 1) Membantu membuat perubahan lebih dapat dilihat dalam kacamata kinerja individu dan kinerja organisasi. Hal ini akan menimbulkan motivasi tersendiri bagi anggota organisasi, 2) Menjadikan hasil sebagai arahan, akan dapat memberikan individu perasaan untuk lebih maju dan berkembang, 3) Dengan menekankan pada spesifik kinerja yang dibutuhkan, akan dapat membantu dalam mengetahui individu yang menolak perubahan. Sehingga proses adaptasi menjadi lebih cepat, 4) Pengukuran hasil cenderung mendorong adanya kejelasan mengenai perubahan sehingga organisasi dapat memfokuskan pada hal yang lain.

2. Kekuatan badan usaha milik Negara dan daerah


Kekuatan adalah situasi dan kemampuan yang bersifat positif, yang memungkinkan suatu badan usaha memiliki keuntungan strategis dalam mencapai sasaran yang telah di tentukan. Adapun kekuatan-kekuatan yang dapat memiliki BUMN/D dapat di indetifikasikan sebagai berikut: 1. Eksistensinya dijamin dalam pasal 33 UUD 1945 2. Mempunyai kekuatan yang cukup tinggib dalam perundingan di forum-forum international. 3. Dapat membina keterpaduan antar-BUMN, yang sudah bergerak dalam segala bidang. 4. Mempunyai banyak prasarana untuk pengembang dan pelatihan bagi tenag-tenaga managerial maupun tenaga-tenaga terampil. 5. Mempunyai banyak kemungkinan untuk ahli teknologi yang amat diperlukan dalam pembangunan nasional. Semuanya ini tentu saja tidak terlepas dari kuatnya posisi BUMN/D bila dibandingkan dengan swasta. Pertama, beberapa BUMN/D terbesar di Indonesia bergerak di bidang pengembangan sumber daya alam, seperti Pertamina, PT (persero) timah, PT(persero)aneka tambang, dan lain-lain, yang berpeluang besar untuk memperoleh keuntungan. Hal ini

disebabkan pengembangan sumber daya alam yang langka erat kaitannya dengan penerimaan pendapat rente, terutama pasca 1973, dimana harga berbagai barang komoditi di pasaran dunia meningkat dengan pesat, kecuali harga tembaga. Kedua, kedudukan monopoli BUMN/D yang jarang dimiliki oleh perusahaan swasta. Bahkan dimana BUMN/D tidak menikmati monopoli penuh, mereka sering beroperasi di pasaran dengan tingkat konsentrasi yang tinggi, artinya pasaran oligopolistic yang hanya dikuasai BUMN/d dan beberapa perusahaan lainnya. BUMN/D bergerak leluasa di luar bidang garapan perusahaan swasta. Dengan demikian tidak aka nada persaingan berat dari perusahaan swasta. Kalaupun ada, persaingan itu sebnarnya tidak akan menggoyahkan kedudukan BUMN/D. Selain diatas juga ada pendapat lain tentang kekuatan BUMN yaitu antara lain:

Jumlah Dan nilai aset yang besar Posisi Dan bidang usaha yang strategis Akses ke kekuasaan lebih besar Akses ke sumber pendanaan, khususnya Bank pemerintah lebih besar Perlakuan birokrasi berbeda dengan swasta Definisi negara sebagai pemilik dan pemerintah sebagai regulator sulit untuk dipisahkan Dan melekat pada BUMN itu sendiri

3. Kelemahan Badan Usaha Milik Negara dan Daerah


Kelemahan adalah situasi dan ketidakmampuan internal yang mengakibatkan badan usaha tidak dapat mencapai sasaran yang telah di tetapkan. Kekuatan dan kelemahan sangat berkaitan erat dan saling mempengaruhi. Jika kelemahan menjadi dominan, maka kekuatan yang dimiliki cenderung menjadi kelemahan. Sebaliknya, kekuatan yang dimiliki badan usaha dapat digunakan untuk memperbaiki kelemahan yang ada. Kelemahan dari BUMN/D yang masih dirasakan pada saat ini antara lain: 1. Pencapaian prestasi ekonomi BUMN/D pada umumnya relative jauh lebih rendah dibandingkan perusahaan swasta. Hal ini selain disebabkan oleh interpensi yang berlebihan dari pemerintah dan dwifungsi yang harus di jalankan oleh BUMN/D,juga karena kelemahan dalam manajemen BUMN/D sendiri. 2. Kurang fleksibelnya operasional BUMN/D, baik karena hambatan perundang-undangan, birokrasi-birokrasi maupun semangat pegawai yang kurang berorientasi bisnis. 3. Pembina dan pengawasan yang dilakukan oleh pemerintah,terutama pengawasan hargadirasakan justru mengurangi kemampuan BUMN/D untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan yang cepat dan penuh ketidakpastian. 4. Kurang jelasnya criteria keberhasilan BUMN/D, karena majemuknya misi BUMN/D baik, sebagi pemupuk keuntungan maupun sebagai wahana pembangunan. 5. Profesionalisme jajaran manajemen BUMN yang tidak capable, korupsi dan birokratisasi, atau dijadikan BUMN/D sebagai sapi perah oleh kelompok-kelompok kepentingan

tertentu. Kelemahan inilah yang sering dijadikan alas an utama dari kegagalan BUMN/D untuk menjadi sumber pembiayaan Negara. 6. Inefisiensi kegitan operasional BUMN/D sebagai akibat dari pengaruh lingkungan intern dan ekstern. Pada lingkungan ekstern terjadi persaingan yang cukup tajam antar pelaku ekonomi dalam pengembangan usahanya. Pengaruh lingkungan intern terlihat pada kondisi berikut. Berkembangnya persepsi di kalangan umum bahwa keberadaan BUMN/D terkesan dipaksakan guna menampung birokrat dari berbagai departemen yang guna bakti. Para birokrat tidak pernah dilatih entrepreneur tetapi dipercaya untuk mengelola BUMN/D. akibatnya BUMN/D ini tidak mampu mengembangkan dirinya sebagai sebuah entitas bisnis. Menteri teknis yang membawahi BUMN/D cenderung memperlakukannya sebagai unit organisasi departemen bukan sebagai entitas bisnis. Akibatnya otonomi tidak berkembang, inisiatif dan inovasi menjadi mandek. Investasi dalam bentuk bantuan penyertaan modal pemerintah untuk menyehatkan BUMN/D yang merugi pada umumnya terlalu besar dengan tidak diimbangi oleh besarnya keuntungan yang diperoleh badan usaha. 7. Proses pembuatan keputusan berlansung lama Selain diatas juga ada pendapat lain tentang kelemahan BUMN yaitu antara lain: Keterlibatan birokrasi dengan kepentingan tertentu akan melahirkan penyimpangan melalui penetapan policy direction yang merugikan BUMN sendiri Policy direction yang menyesatkan dapat lahir dari adanya kepentingan elite BUMN dengan cara membungkus kepentingan melalui formal policy Birokrat yang duduk di BUMN sulit dibedakan dalam tatanan berpikir dan bertindak, apakah yang bersangkutan berperilaku sebagai birokrat atau profesional perusahaan. Ini jelas akan menimbulkan political cost yang sulit diukur Aset yang besar tidak disertai oleh utilitas yang memadai. Akibatnya terjadi overinvestment, yang berarti pemborosan yang akan membebani BUMN itu sendiri Kemudahan yang diterima dari negara merupakan subsidi yang diberikan negara, yang pada akhirnya sama dengan cost bagi rakyat banyak

Special treatment yang diterima BUMN dari negara akan melahirkan BUMN yang tidak peka terhadap lingkungan usahanya, lemah dalam persaingan, tidak lincah dalam bertindak, lamban mengambil keputusan sehingga hilangnya momentum d20an berakhir pada kerugian

Privileges yang diberikan oleh penguasa atau birokrasi harus dikompensasi oleh BUMN itu, dg memberikan kemudahan kepada pihak lain melalui policy direction yang akan menjadi political cost bagi BUMN tsb

Keterlibatan birokrasi dalam BUMN ini telah terjadi sedemikian lama, sehingga sering menyulitkan direksi atau pengelolanya untuk bertindak objektif. Indikatornya adalah : Tidak berani mengambil keputusan sebelum ada petunjuk dari birokrasi Keputusan yang diambil sering tidak sejalan dengan norma bisnis yang lazim Proyek yang tidak feasible terpaksa harus dilaksanakan kendatipun pengelolanya tahu hal tsb merugikan BUMN itu sendiri Indikasi conflict of interest sering mewarnai keputusan yang dibuat Atasan para direksi tidak cukup komisaris Dan pemegang saham, tapi secara tersirat harus melaksanakan perintah para turunan pemegang saham seperti birokrasi yang membawahi BUMN, holding company, Menteri Negara Investasi Dan BUMN Dan departemen terkait lainnya.

4. Peluang Badan Usaha Milik Negara dan Daerah


Identifikasi peluang dan ancaman bisnis yag muncul dari lingkungan eksternal menjadi keharusan bagi setiap manajer dalam upayanya mempersiapkan dan menyusun rancangan strategi bisnis yang handal. Peluang merupakan situasi dan factor eksternal yang membantu organisasi mencapai sasarannya. Sebaliknya ancaman merupakan factor-faktor eksternal yang menyebabkan organisasi tidak dapat mencapai sasarannya.

Peluang dan ancaman hadir pada ruang dan waktu yang sama misalnya,pengembang tekbolgi telepon seluluer dapat merupakan peluang bisnis yang memberikan keuntungan kepada suatu badan usaha, atau menjadi ancaman yang merugikan. Menurut De Bono (1984) meneybeutkan bahwa hambatan yang biasa di hadapai antara lain: a. Kendala pada tingkat organisasi Komunikasi satu arahyag berlansung dari atas kebawah tidak adanya keinginan untukmendengarkan gagasa dari bawahan, kurangnya tenaga-tenaga profsional untuk mencari dan mengejar peluang, serta sumber daya yang tersedia sangat terbatas sering menghambat upaya pencarian peluang. b. Kendala pada lingkungan itu sendiri Kendala ini antara lain ditimbulkan dari sikap birokrasi yang kaku, masuknya unsure politik di dalam organisasi non politik dan keterlibatan politiku ke dalam organisasi. c. Kendala individu Diantaranya adalah kecenderungan manajemen untuk mengikuti arus dan meminjam gagasan orang lain, tidak memiliki keberanian untuk menempatkan diri sebagai yang terdepan serta selalu takut dan ragu-ragu untuk menyampaikan gagasannya. Mereka lebih memusatkan perhatian padabertindak dan daripada berpikir.

5. Ancaman Badan Usaha Milik Negara dan Daerah


BUMN, mungkin yang terlintas di kepala kita adalah Badan Usaha atau korporasi yang dimiliki negara untuk memperoleh keuntungan dan devisa bagi negara. Mungkin tidak sepenuhnya hal itu salah, selama ini BUMN memang diidentikkan sebagai korporasi negara yang serta merta mencari keuntungan dan menaikkan harga sahamnya. Akan tetapi jika kita teliti lebih lanjut mengenai BUMN ini maka kita akan menyadari satu hal yaitu, BUMN adalah usaha milik negara yang dapat menambah kekayaan negara selain menolong masyarakat tentunya. Maka apakah salah jika seharusnya kita melindungi BUMN dan kewenangannya di Indonesia sehingga tidak mendapat intervensi asing???

Akan tetapi jika ditelaah lebih lanjut saat ini kewenangan BUMN dan kekuasaannya di Indonesia semakin dipangkas. Kita lihat bagaimana UU Pelayaran yang telah disahkan DPR memberikan sinyal tanda mati bagi kekuasaan PELABUHAN INDONESIA untuk memonopoli pelabuhan-pelabuhan di Indonesia. Mungkin memang pada dasarnya sesuatu usaha yang memonopoli pasar itu salah dan tidak benar. Akan tetapi jika kita lihat dengan teropong lebih jauh, kita lihat bagaimana laba BUMN menambah APBN lihat bagaimana pada dasarnya BUMN menolong masyarakat Indonesia.Hal itulah yang semestinya harus kita lihat dan kita telaah lebih lanjut sebelum membuat sesuatu keputusan yang terkadang dapat merugikan bangsa sendiri. Saya tidak dapat memungkiri kalau saat ini tindak korupsi yang banyak terjadi selain di kejaksaan dan administrasi negara terjadi juga di BUMN. Jika melihat dari sejarah BUMN yang belakangan ini akan terlihat betapa banyak tindak korupsi itu terjadi dan ketidak profesionalan BUMN dalam bekerja, karena kekuasaannya yang dulu melimpah ruah termasuk monopoli pasar. Akan tetapi tidaklah benar juga jika demi mengurangi KKN dan penyalahgunaan kekuasaan di BUMN dibuatlah sebuah regulasi yang ketat dan benar-benar merugikan keberadaan BUMN. Jika banyak orang yang menyatakan loh inikah jamannya pasar bebas jamannya globalisasi, ga ada lagi dong monopoli. Hal itu tidak sepantasnya diberikan pada badan usaha yang jelas-jelas milik negara dan dioperasikan demi kepentingan negara, kalau perusahaan private ya boleh saja berkata seperti itu. iNGAT saat ini kita tengah menghadapi krisis finansial global, perlindungan terhadap BUMN mutlak diperlukan demi keamanan perekonomian dalam negeri, selepas krisis ini kita juga tetap harus melindungi BUMN demi perekonomian kita sendiri dan demi masyarakat Indonesia untuk mencapat kemakmuran, tentunya disertai dengan peningkatan profesionalitas BUMN. Bumn di Indonesia juga banyak yang sudah di privatisasi karena bangkrut dan alas an yang lainnya. Contohnya saja PT.Telkom. Tiga tahun yang lalu, tepatnya pertengahan tahun 1995, pada saat menyiapkan PT. Telkom melakukan penawaran perdana sahamnya atau dikenal dengan IPO (initial public offering), penulis menanyakan kepada sesama rekan Direktur Utama dari Telkom Perancis mengapa Pemerintah Perancis (saat itu) menunda rencana privatisasi BUMN nya ? Jawabannya adalah sangat asing untuk masa itu di Indonesia, yakni karena pihak

legislatif dan karyawannya tidak mau diprivatisasikan. Mereka lebih nyaman apabila perusahaan tetap berstatus sebagai BUMN. Jawaban ini terasa asing saat itu karena proses privatisasi di Indonesia dari tahun 1994 sampai 1997 tidak pernah mengalami hambatan baik dari DPR-RI maupun dari karyawan. Entah karena lembaga legislatif pada saat itu kurang kritis ataukah mungkin karena kecanggihan manajemen dan Pemerintah melakukan sosialisasi kepada semua pihak yang terkait, sehingga semuanya OK-OK saja. Bahkan masyarakat sangat antusias untuk mendapatkan saham dari BUMN yang akan diprivatisasikan. Tetapi pada era reformasi, segalanya berubah dan berbalik 180 derajat. Karena tidak hanya pihak legislatif dan karyawan tetapi juga masyarakat sangat reaktif malahan cenderung mengarah ke alergi terhadap setiap usaha yang mengarah ke privatisasi BUMN. Apakah perubahan sikap ini karena memang derajat rasa memilikinya sudah sedemikian tingginya ataukah karena curiga bahwa akibat privatisasi kepemilikan BUMN akan berpindah kepada kelompok asing atau kelompok swasta nasional yang telah diuntungkan pada era Suharto. Terlebih lagi pihak pemerintahpun kurang melakukan persiapan secara baik sehingga setiap langkahnya selalu dihadang dan diganjal oleh berbagai ketidak setujuan baik dalam bentuk pernyataan dari Direksi, karyawan ataupun tokoh masyarakat termasuk anggota DPR bahkan sampai kedalam bentuk demonstrasi ke instansi-instansi yang dianggap bertanggung jawab untuk melakukan privatisasi terutama Kantor Menteri Negara Pendayagunaan BUMN dengan frekuensi yang meningkat. Kata privatisasi saat ini selalu mengarah ke konotasi yang negatif,sebagai akibat pengertian masyarakat awam akan diambil alihnya kepemilikan negara oleh investor asing, selanjutnya akan mengarah ke penggantian manajemen, selanjutnya dalam rangka efisiensi diteruskan dengan langkah pemberhentian karyawan terutama yang sudah tidak produktif lagi. Hal in terjadi karena investor menginginkan keamanan modalnya sehingga perusahaan harus dikelola secara efisien, dan tidak ada kompromi lagi bagi setiap upaya yang membawa kepada peningkatan laba haruslah dilakukan. Inilah yang mengakibatkan privatisasi menjadi berkonotasi negatif. Dan memang pemerintahpun tampaknya kurang melakukan persiapan sosialisasi yang matang dan mantap. Kalau kita menyimak kesibukan dan tekanan yang harus dilakukan oleh pemerintah saat ini dapatlah dimengerti bila pemerintah tidak menyiapkan program sosialisasi secara bertahap mengingat waktu yang tersediapun sangat terbatas.Seluruh rencana ekonomi

pemerintah selalu mengacu kepada jadwal ketat yang telah disepakati oleh pemerintah dan IMF termasuk program privatisasi BUMN. Selain itu ada kemungkinan pemerintah masih menganggap bahwa semuanya akan lancar-lancar saja mengingat pengalaman sebelumnya yang juga lancar tanpa adanya hambatan, berturut-turut yang diawali oleh Semen Gresik, Indosat, Tambang Timah , Telkom, BNI dan Aneka Tambang. Saat itu tidak pernah terjadi apa-apa dan tidak pula ada reaksi negatif dari pihak manapun bahkan cenderung sangat positif karena dapat menyediakan sumber pendanaan yang cukup besar, misalnya dari satu BUMN saja yakni Telkom telah berhasil mengumpulkan dana kurang lebih AS$ 1,7 milyar. Suatu jumlah yang sangat berarti apalagi untuk kondisi seperti saat ini. Jadi Pemerintah merasa sangat yakin bahwa rencana ini akan mendapat dukungan dari pihak manapun dan tidak perlu ada yang dirisaukan lagi. Namun kondisi lingstra (lingkungan strategis) rupanya kurang diperhitungkan antara lain munculnya keberanian mengeluarkan pendapat dari masyarakat, tumbuhnya daya berpikir kritis sehingga yang terjadi sangat berbeda dengan yang diperkirakan semula. Reaksi masyarakat sangat menonjol sehingga menimbulkan keraguan dikalangan Pemerintah. Leadership Pemerintah menjadi goyah, maju mundur, yang mengakibatkan proses privatisasi menjadi tidak menentu. Spekulasi di bursa sahampun makin memperuncing keadaan yang pada akhirnya menuju kepada sasaran tingkat kredibilitas Pemerintah yang kurang andal, sehingga dapat berakibat terhadap terciptanya citra yang kurang baik dipandang dari segi investor luar negeri. Sehingga untuk ini diperlukan konsolidasi intern pemerintah guna menyusun strategi baru yang dapat menciptakan suasana nyaman sehingga "dapat ikannya tidak keruh airnya". Langkah ini bukanlah pekerjaan yang mudah namun harus dilakukan, karena lebih baik mundur selangkah untuk loncat beberapa langkah kedepan dari pada harus memaksakan diri, sehingga berdiam ditempat dengan dihujani berbagai protes dan ketidak relaan dari masyarakat dengan dilepasnya harta negara kepada pihak asing. Privatisasi dalam kenyataannya memang mengalihkan kepemilikan negara (yang diwakili oleh pemerintah) kepada sektor swasta, karena pemerintah telah menyadari bahwa beban dan lingkup tugas pemerintah sudah menjadi lebih besar sehingga akan lebih efektif dan efisien apabila tugas-tugas yang selama ini menjadi tanggung jawab pemerintah (melalui BUMN) dialihkan kepada pihak swasta. Jadi sebenarnya tidak ada yang menakutkan ataupun

membahayakan, nothing harm, apalagi bila kita menyimak bahwa privatisasi ini telah pula dilaksanakan oleh berbagai negara didunia, yang semuanya berakhir dengan baik. Kehendak ini dimulai sejak tahun 1984 saat Pemerintah Inggeris melakukan privatisasi SOE (State Owned Enterprise) atau BUMN dibidang telekomunikasi yang kemudian menjadi British Telecom. Selanjutnya diikuti oleh Jepang yang berhasil melaksanakan privatisasi BUMN telekomunikasi NTTPC menjadi NTT dan satu perusahaan baru dibidang telekomunikasi domestik. Pertimbangan pemerintah masing-masing negarapun berbeda-beda didalam melakukan privatisasi. Seperti misalnya Inggeris mereka ingin melindungi hak-hak konsumen yang selama ini hidup dibawah kekuasaan monopoli British Telecoms. Sedangkan Jepang melakukan privatisasi karena ingin menumbuhkan industrinya yang selama ini hidup di alam monopsoni (pembeli tunggal yakni NTTPC), hampir serupa dengan pertimbangan Pemerintah Amerika Serikat pada waktu memecah Ma-Bell menjadi seven sisters, tujuh perusahaan telepon regional ditahun yang sama. Meskipun tidak sepenuhnya pola privatisasi di negara-negara ini dapat dijadikan contoh, namun beberapa skenario dan strategi dapat dijadikan acuan pemerintah yang akan melakukan privatisasi. Jalan menuju privatisasi ditiap-tiap negarapun berbeda-beda. Ada negara yang dengan mudah mendapat dukungan dari wakil rakyat namun ada pula yang sangat sulit bahkan terhambat karena tidak dapat meyakinkan para unsur pembuat keputusan untuk mendukung program privatisasi. Sehingga hanya pemerintahan yang kuat keinginannya saja yang akan dapat mencapai tujuan dari program privatisasi. Dan harus disadari pula bahwa unsur yang berkepentingan (stake-holders) dari privatisasi bukan hanya pemerintah dan badan legislatif saja tetapi juga manajemen dan karyawan BUMN yang bersangkutanpun memainkan peran yang sangat menentukan keberhasilan program ini. Dan sesungguhnya proses privatisasi yang ideal adalah apabila dimulai dari rencana usulan manajemen BUMN bukan berdasarkan instruksi dari pemerintah. Privatisasi yang berasal dari usulan BUMN biasanya lebih lancar, dan pemerintah bertindak sebagaifasilitator, hanya tinggal menent ukan besarnya saham yang akan dilepas, hari H-nya, modusnya apakah melalui

penawaran umum ataukah aliansi strategis. Sedangkan proses "housekeeping" dan sosialisasi dilakukan sendiri oleh BUMN. Yang dimaksud dengan proses housekeeping adalah proses pembenahan intern BUMN termasuk namun tidak terbatas kepada restrukturisasi, golden handshake atau pensiun dini (dalam hal diperlukan), dan proses lain yang diperlukan agar BUMN tersebut menjadi lebih menarik minat investor untuk menanamkan modalnya. Modus privatisasi ditentukan pada saat semua persiapan telah selesai dan ini merupakan kewenangan Pemerintah selaku pemegang saham, apakah akan melalui penawaran umum (public offering atau stock-flotation), ataukah aliansi strategis (stategic alliance) yang telah diseleksi melalui tender, pelelangan (auction) ataupun negosiasi. Hal ini adalah untuk mencegah terjadinya kesimpang siuran ataupun kekeruhan informasi sehingga dapat dihindari adanya pernyataan dari Direksi BUMN bahwa yang bersangkutan lebih condong untuk memilih penawaran umum dibandingkan dengan aliansi strategis ataupun dapat pula sebaliknya. Karena ini bukanlah hak dari Direksi tetapi adalah kewenangan dari pemerintah sehingga tidak perlu terjadi adanya polemik yang dapat mengacaukan persiapan proses privatisasi. Jadi sesungguhnya peran persiapan privatisasi sebagian besar berada dipundak Direksi BUMN bukan pada pemerintah. Ketidak inginan ataupun ketidak mampuan Direksi melakukan persiapan-persaiapan yang diperlukan dapat menggambarkan pula ketidak mampuannya didalam mengelola perusahaan terutama bila dikaitkan dengan era globalisasi yang ditandai oleh adanya persaingan tingkat tinggi (hyper-competition). Seharusnya seluruh Direksi BUMN diberikan tugas oleh Pemerintah untuk menyiapkan BUMN nya memasuki pasar modal melalui privatisasi guna menghadapi pasar global, jadi tidak hanya terbatas kepada 12 BUMN yang telah diprogramkan untuk jangka pendek saja. Sedangkan kapan waktu yang tepat untuk memasukinya disesuaikan dengan kondisi pasar pada saat yang memungkinkan. Kinerja keberhasilan Direksi dan Dewan Komisaris seharusnya dinilai pula dari keberhasilan mereka menyiapkan BUMNnya untuk privatisasi. Dan ini seharusnya menjadi program utama Pemerintah dalam rangka mendayagunakan BUMN. Tekad BUMN untuk melakukan privatisasi yang berasal dari Direksinya sendiri pada umumnya didasarkan kepada berbagai pertimbangan antara lain sebagai berikut :

1. Mengurangi beban keuangan pemerintah, sekaligus membantu sumber pendanaan pemerintah (divestasi). 2. Meningkatkan efisiensi pengelolaan perusahaan. 3. Meningkatkan profesionalitas pengelolaan perusahaan 4. Mengurangi campur tangan birokrasi / pemerintah terhadap pengelolaan perusahaan. 5. Mendukung pengembangan pasar modal dalam negeri. 6. Sebagai flag-carrier (pembawa bendera) dalam mengarungi pasar global. Tujuan privatisasi yang berkembang saat ini di masyarakat seolah-olah hanyalah untuk menambah sumber pendanaan APBN 1998/99 yang ditargetkan akan diperoleh dana AS.$ 1,5 milyard. Jadi setelah diperoleh tujuan tersebut seakan-akan BUMN ditinggalkan begitu saja. Pandangan ini sangat keliru dan harus dijelaskan oleh pemerintah. Bagi penulis tujuan yang terpenting dari privatisasi adalah mengurangi campur tangan birokrasi pemerintah terhadap pengelolaan perusahaan dan meningkatkan profesionalitas pengelolaan perusahaan. Dua pokok ini merupakan dasar utama yang akan dirasakan oleh BUMN yang telah melakukan privatisasi, sedangkan tujuan lainnya hanya bersifat sesaat saja. Modus penawaran saham secara umum adalah yang paling ideal apabila perekonomian dan kondisi pasar dapat mendukung rencana ini. Namun dalam hal pasar kurang baik, maka alternatif strategic investor atau aliansi strategis dapat ditempuh dengan catatan harus teliti dan transparan didalam memilih calon yang terbaik. Dan jangan terbujuk oleh rayuan pada saat investor tersebut menyampaikan penawarannya. Karena setiap proposal akan dikemas sedemikian rupa agar menjadi suatu rencana dan visi yang seakan-akan menjanjikan, dan akan ketahuan belangnya pada saat implementasinya. Contoh yang perlu dipelajari adalah kasus Kerja Sama Operasi (KSO) Telkom dimana antara ketentuan yang tertera di Kontrak berbeda dengan yang dilaksanakan oleh para investor . Dalam penawaran maupun perjanjian mitra KSO menjanjikan untuk membawa ke Indonesia, dana untuk operasi dan pembangunan, teknologi, keterampilan manajemen dan peningkatan kesejahteraan bagi karyawan Telkom. Namun dalam kenyataannya tidaklah demikian, karena dana mereka pinjam dengan memakai jalur perusahaan patungan (joint venture company) Indonesia sehingga berakibat menambah 3-L (legal lending limit) Indonesia. Teknologi tetap tidak ada yang baru, demikian pula halnya dengan keterampilan manajemen ternyata hanya karyawan kelas 3 yang mereka bawa ke Indonesia, bahkan sering

dipakai sebagai ajang pelatihan karyawan asing. Demikian pula halnya kesejahteraan ternyata apa yang dijanjikan tidak diwujudkan. Sayangnya Direksi telkom tidak berani untuk melakukan "default" ataupun pemutusan kontrak dengan mitra asing yang nyata-nyata telah merugikan Indonesia. Bahkan lebih mengarah kepada pemberian berbagai keringanan yang sangat menguntungkan investor asing, sehingga citra Indonesia dikalangan investor asing menjadi kurang baik karena berbagai hal yang tidak masuk akal sehat dari sudut bisnis pun tetap dilakukan oleh manajemen demi memelihara investor asing dibumi pertiwi meskipun merugikan rakyat. Keengganan Direksi BUMN melakukan aliansi strategis diantaranya adalah kekhawatiran akan hilangnya kedudukan mereka karena akan digantikan oleh orang asing atau yang mereka tunjuk. Jadi kepentingan pribadi jauh lebih menonjol dibandingkan dengan kepentingan bangsa dan negara. Untuk ini Pemerintah perlu menyusun strategi agar kekhawatiran manusiawi ini dapat diatasi misalnya dengan cara melindungi kepentingan bangsa dan negara melalui satu saham golden share atau di Indonesia disebut saham dwi warna sedangkan di Selandia Baru disebut kiwi-share, yang hanya dapat dimiliki oleh pemerintah dengan suatu kewenangan yang sangat besar antara lain termasuk penggantian Dewan Komisaris dan Direksi BUMN yang telah diprivatisasi. Pada akhirnya kita akan bertanya, apabila tidak ada langkah yang tegas dan nyata dari pemerintah, sebenarnya mau kemana privatisasi BUMN kita ? Pada saat permulaan sangat menggebu-gebu, namun ditengah gelombang ujian yang dilontarkan oleh masyarakat, menjadi layu sebelum berkembang. Target $ 1,5 milyar tinggal 7 bulan lagi, seharusnya terasa getaran adanya kesibukan yang luar biasa di BUMN yang terkait, termasuk Direksinya, mengingat waktu yang sangat pendek.Namun tampaknya mereka tenang-tenang saja. Apabila setiap bulan satu BUMN dapat diselesaikan maka hanya tujuh BUMN yang dapat mencapai target belum lagi dari segi jumlah uang yang dapat dikumpulkan. Kesan masyarakat terhadap mengendornya semangat privatisasi karena CGI telah memberikan pinjaman $ 14 milyar untuk anggaran 1998/99. Bila hal ini yang menjadi penyebab maka sangat disayangkan dan masa depan BUMN akan menjadi lebih suram. Akhirnya sudah saatnya pemerintah mengulangi cara kerja Tim 7 yang pernah berhasil membawa beberapa BUMN go public, tentunya dengan disesuaikan kondisi saat ini. Semoga berhasil.

B. Strategi Pengembangan Badan Usaha Milik Negara dan Daerah


A. Istilah Teknis
1. Marketing mix : bauran yang terdiri dari produk, harga, tempat dan promosi. 2. Kompetensi : faktor mendasar yang dimiliki seseorang yang mempunyai kemampuan lebih, yang membuatnya berbeda dari orang lainnya. 3. Enterpreneuship : kewirausahaan, yaitu seseorang atau sekelompok individu yangmerasakan adanya peluang, berusaha mengejar peluang sesuai dengan situasinya, berisiko cukup, dan percaya bahwa kesuksesan merupakan suatu hal yang bisa dicapai. 4. SWOT : Strengths (kekuatan), Weaknesses (kelemahan), Opportunities (peluang), dan Threats (ancaman)

B. Uraian dan Contoh


1. Matriks SWOT TOWS
Analisis SWOT/TOWS bukanlah merupakan pekerjaan yang mudah. Kegagalan dalam analisisnya menyebabkan timbulnya kesulitan untuk mencari titik temu antara faktor-faktor strategis di dalam lingkungan internal dengan faktor-faktor tersebut mencerminkan kegagalan organisasi untuk menyusun strategi pengembangan usahanya. Kegagalan dalam analisis SWOT/TOWS ini, menurut Keams disebabkan oleh faktor-faktor berikut : a. The missing link problem Hal ini menunjukkan kegagalan dalam menghubungkan evaluasi faktor internal dengan evaluasi faktor eksternalnya.

b. The blue sky problem

Para pengambil keputusan terlalu bersikap optimistis dalam melihat peluang yang ada sehingga berakibat munculnya ketidaksesuaian terhadap faktor-faktor internal dan eksternal. c. The silver lining problem Pengambil keputusan memandang remeh terhadap pengaruh yang ditimbulkan dari ancaman lingkungannya. Ada ancaman tetapi sering disalah tafsirkan dengan datangnya keberuntungan suatu peluang yang tersembunyi.

d. The all things to all people problem Pengambil keputusan cenderung hanya memusatkan perhatian pada kelemahankelemahan organisasinya. Akibatnya banyak waktu terbuang untuk mendeteksi kelemahannya dan melakukan tindakan-tindakan yang mungkin dimiliki organisasi.

e. The putting the cart before the horse problem Pihak manajemen sering bertindak mendahului strategi induk organisasinya, sehingga terjadi penyimpangan-penyimpangan terhadap sasaran yang ingin dicapai. Untuk mengeliminasi kondisi di atas, Kearns mengajukan suatu model analisis SWOT dengan matriks enam kotak, yaitu : Faktor Eksternal Fektor Internal Opportunities A Strengths Comparative Advantage C Weaknesses Invesment/ Divestment (Salusu : 1996 : 357) A, B, C, D merupakan sel-sel yang berisi isu-isu strategis dari hasil interaksi antara faktor-faktor eksternal dengan faktor-faktor internalnya. Sel A menunjukkan keunggulan komparatif, dimana organisasi memiliki peluang dan posisi internal yang D Damage Control Threats B Mobilization

kuat. Sel ini memberikan kemungkinan bagi organisasi untuk berkembang lebih cepat dengan tetap mewaspadai segala perubahan yang terjadi di dalam lingkungannya.

Sel B menunjukkan interaksi antara ancaman dari luar dengan kekuatan organisasi. Disini yang perlu dilakukan adalah memobilitasi sumber daya, sebagai kekuatan yang dimiliki organisasi untuk memperlunak ancaman yang dihadapinya, bahkan kalau mungkin mengubah ancaman menjadi peluang. Sel C menunjukkan situasi yang samar. Peluang tersedia namun organisasi tidak memiliki kemampuan untuk menggarapnya. Jika hal ini dipaksakan akan berakibat besarnya biaya yang harus dikeluarkan. Haruskah suatu organisasi berinvestasi untuk memperkuat titik lemahnya? Sel terakhir, yaitu D, merupakan bencana bagi organisasi. Ancaman yang datang dihadapkan pada sumber daya yang sangat terbatas. Langkah antisipasinya adalah dengan mengendalikan kerugian yang diarahkan untuk mengalihkan kelemahan menjadi kekuatan, walaupun memakan waktu yang cukup lama. Berbeda dengan Kearns, Fred R. David lebih senang menggunakan matriks TOWS yang tampaknya lebih memprioritaskan analisisnya pada ancaman dan peluang untuk kemudian melihat kesesuaian antara kapasitas lingkungan internalnya dengan faktor-faktor eksternalnya. STRENGTHS Susun Daftar Kekuatan STRATEGI OPPORTUNITIES Susun Daftar Peluang SO Gunakan Kekuatan Untuk Memanfaatkan Peluang THREATS Susun Daftar Ancaman (Salusu : 1996 : 365) STRATEGI ST Gunakan Kekuatan Untuk Hindari Ancaman WEAKNESSES Susunan Daftar Kelemahan STRATEGI WO Perbaiki Kelemahan Dengan Memanfaatkan Peluang STRATEGI WT Perkecil Kelemahan dan Hindari Ancaman

Seperti yang terlihat pada diagram tersebut, ada empat strategi yang dihasilkan dari analisis TOWS tersebut. Strategi SO digunakan untuk menarik keuntungan dari peluang yang ada di dalam lingkungan eksternal. Strategi WO digunakan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang dari lingkungan eksternalnya. Strategi ST digunakan oleh organisasi untuk menghindari, atau paling tidak memperkecil dampak dari ancaman yang dating. Dan strategi yang terakhir adalah strategi WT yang diarahkan pada usaha memperkecil kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Dalam hal ini, aktivitas organisasi dihentikan untuk sementara waktu, dibubarkan lalu dibentuk organisasi baru, atau bergabung dengan organisasi sejenis yang lebih mapan, dan sebagainya.

2. Arab Strategi Pengembangan BUMN/D


Pembenahan iklim usaha BUMN/D dapat berintik tolak dari beberapa pertanyaan berikut. Pertama, mengapa di berbagai BUMN/D masih terlihat etos kerja yang mengarah pada pelestarian status quo, yaitu sifat mempertahankan kemampuan dan kurang terpacu untuk hal-hal yang bersifat pembaruan atau perkembangan? Kedua, mengapa pada umumnya jajaran manajemen BUMN/D memiliki ketergantungan dengan suprasistem, misalnya dalam hal mendapatkan kemudahankemudahan, seperti proteksi, subsidi, ataupun monopoli? Padahal sebenarnya tanpa kemudahan itu pun, secara psikologis akan menumbuhkan internal consciousness dan self involvement pada setiap jajaran manajemen dalam meningkatkan daya saing, kelenturan manajerial, efisiensi dan efektivitas pemanfaatan setiap tantangan menjadi peluang. Ketiga, mengapa mekanisme kerja BUMN/D cenderung mengarah pada formalitas sesuai kepangkatan dalam struktur organisasi yang berakibat panjangnya rantai birokrasi? Dan keempat, mengapa berbagai dokumen, perangkat prosedur dan berbagai peraturan cenderung hanya tersimpan sebagai arsip yang penggunaannya terbatas pada beberapa orang saja? Jika pertanyaan-pertanyaan di atas memiliki kebenaran, maka dapat disimpulkan bahwa iklim usaha di BUMN/D tersebut belum sepenuhnya mengrah pada innovative

culture dan high performance organization yang pada akhirnya tidak mendukung terciptanya keunggulan kompetitif bagi BUMN/D tersebut. Mengingat perjalanan sejarah BUMN/D di Indonesia dari awal hingga saat ini, kiranya arah strategi BUMN dimasa-masa mendatang dapat dirumuskan senagai berikut : 1. Perlunya rekayasa ulang (reengineering) dengan melakukan 5 R, yaitu Reassess, Reposition, Reconfigure, Restructure, Revitalize. 2. Pemberian otonomi yang cukup dalam perbuatan keputusan manajemennya. Dalam hal ini BUMN/D tidak banyak diintervensi oleh pemerintah baik menyangkut aspek personalia, operasi, prosedur kontrak dan pembelian maupun dalam hal akuisisi. 3. Profesionalitas pengelolaan BUMN/D diarahkan pada kemampuan bersaing di pasar bebas dan kompetitif, meskipun pertimbangan-pertimbangan lain (politis) tidak dapat diabaikan begitu saja. Dalam arti badan usaha didukung oleh tenaga-tenaga ahli dalam bidangnya dan memperoleh insentif yang memadai. Dalam kaitan ini profesionalisasi dewan direksi dan dewan komisaris merupakan langkah awal yang perlu dilaksanakan, sebelum profesionalisme BUMN/D secara keseluruhan terwujud. 4. BUMN/D dituntut menjadikan dirinya sebagai institusi bisnis murni. Berbagai peran pelayanan publik perlu dikurangi secara signifikan sampai pada tahapan yang paling minimum. Sebagai langkah pendahuluan BUMN/D hendaknya dibebaskan dari segala bentuk intervensi pemerintah. Dalam kaitan ini, pemerintah hendaknya lebih menitikberatkan pada masalah-masalah makro dan pelayanan pada publik oleh birokrasi. Sedang tanggung jawab mikro menjadi urusan pimpinan BUMN/D. 5. Dalam kaitannya dengan urusan mikro, kiranya perlu suatu pembaharuan administratif yang mencakup : a. Dimana mungkin, membebaskan BUMN/D dari berbagai fungsi yang tidak bertalian secara langsung dengan kegiatan produktif BUMN/D. b. Peningkatan wewenang dan kebebasan bertindak bagi manajemen BUMN/D dalam mengelola usahanya sesuai dengan tuntutan bisnis. c. Penciptaan kaitan yang kuat antara gaji/upah/honorarium manajemen,

staf/karyawan. BUMN/D dengan prestasi ekonomi BUMN/D sehingga mereka mempunyai kepentingan langsung terhadap efisiensi pengelolaan Badan usaha.

6. Pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia baik manajerial maupun teknis mendapat prioritas utama. 7. Kebijakan debirokrasi dan deregulasi perlu diterapkan untuk memacu profesionalisme BUMN/D. Kebijakan debirokrasi juga menuntut adanya perubahan mentalitas jajaran manajemen BUMN/D. Mental birokratis sudah tidak tepat lagi untuk memimpin perusahaan ditengah perekonomian yang kompetitif. 8. Dalam rangka meningkatkan prestasi, efisiensi, dan efektivitas BUMN/D, khususnya dalam menembus pasar internasional, diperlukan keterpaduan antar BUMN/D yang sudah ada (dari huku hingga hilir), antar bidang, dan jasa penunjang lainnya seperti riset dan pengembangan, informasi, teknologi, organisasi pemasaran internasional, dll) sejauh marketing mix produk dan jasa BUMN/D tetap kompetitif. Keterpanduan ini hendaknya tidak mematikan usaha swasta dan koperasi di dalam megeri, bahkan sebaliknya menumbuhkan. 9. Bank-bank nasional perlu dipacu, agar tidak puas dengan hanya meminjamkan dana yang diperlukan BUMN/D, tetapi juga turut berperan dalam menanamkan disiplin teknis serta memberikan pengawasan atau bimbingan konsultasi dalam pelaksanaan kegiatan operasional BUMN/D. 10. Sambil mempersiapkan diri, pembenahan dan konsolidasi yang berorientasi bisnis perlu dilaksanakan sejak sekarang agar tidak kehilangan peluang dan kesempatan yang ada. 11. Koordinasi dan integrasi antar pemimpin dari berbagai sektor beserta tingkatannya masih perlu digalang secara lebih intensif, sehingga kemungkinan munculnya kebijakan yang bersifat sektoral ataupun impulsif dapat dihindarkan.

Segi lain yang juga perlu mendapat perhatian pemerintah adalah peningkatan efesiensi dan disiplin pembangunan. Badan-badan usaha yang kita kembangkan perlu mempunyai kesadaran biaya, menghindarkan pemborosan, serta terus menerus meningkatkan produktivitas. Pengalaman di negara lain menunjukkan bahwa BUMN/D menjadi makin baik sejalan dengan pergeseran ketergantungan dari instansi pemerintah ke arah pengelolaan

yang lebih profesional dengan dibarengi pemberian otonomi yang lebih besar kepada dewan pengawas atau dewan komisaris. Untuk memperoleh tenaga-tenaga profesional dari luar pemerintah, sistem gaji, insentif dan kepangkatan BUMN/D juga harus disesuaikan dengan sistem dan standar pasar. Ini semua untuk memungkinkan terjadinya mobilitas tenaga profesional dari sektor ke pemerintah, ataupun sebaliknya.

3. Kompetensi Sumber Daya Manusia


Kompetisi global sebagai dampak internasionalisasi usaha perdagangn menuntut para pelaku ekonomi, termasuk BUMN/D memiliki pemahaman dan pengetahuan yang komprehensif tentang kompetensi sumber daya manusia yang diperlukan untuk memenangkan persaingan tersebut. Untuk itu, Badan Usaha yang mampu melaksanakan dua hal mendasar. Pertama, memadukan kebutuhan perusahaan dengan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan. Pelaku ekonomi yang memikirkan aspek bisnis semata tanpa menghiraukan kualitas sumber daya manusianya dapat dipastikan akan terhambat usahanya. Kedua, mengaitkan tujuan perusahaan dan perencanan bisnis dengan

pengembangan SDM melalui pelatihan dan pembinaan karier. Implikasinya, perencanaan pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia merupakan bagian integral yang tidak terpisahkan dari perencanaan organisasi secara menyeluruh. Dengan demikian pembenahan intern BUMN/D dilakukan dengan membangun jajaran manajemen yang profesional, yaitu yang memenuhi tuntutan kerja dengan tempo tinggi, memiliki kepercayaan diri, berinisiatif, inovatif, serta memiliki etos kerja yang tinggi sehingga dapat mencapai keunggulan komparatif yang mampu bersaing dengan badan usaha nasional lainnya maupun trans-nasional. Pengembangan kemampuan manajerial tidak hanya diperoleh melalui penataran atau pendidikan dan pelatihan saja, tetapi juga dari berbagai penilaian dan evaluasi kemampuan yang mengarah pada pencapaian tujuan badan usaha. Lepas landas dan kemandirian badan usaha tidak mungkin dilaksanakan tanpa adanya kemampuan manajerial yang memadai. Apabila pemerintah dapat menempatkan orang-orang yang

tepat untuk memimpin BUMN/D diperkirakan 90% dari masalah yang ada dalam BUMN/D dapat diatasi. Bagi pemerintah yang penting adalah mencari orang yang mempunyai enterpreneurship dan higthly motivated di samping memiliki pengetahuan dan kesadaran politik yang tinggi. Untuk menggalakkan enterpreneurship spirit di kalangan BUMN/D pemerintah harus menciptakan lingkungan dan iklim yang cocok untuk itu. Diantaranya pemerintah tidak memberlakukan aturan yang sama dengan pegawai negeri, dan BUMN/D tidak perlu diikutsertakan pada kursus-kursus pegawai negeri untuk mencegah ditransfernya civil service culture ke lingkungan BUMN/D. Lyle & Signe Spencer bersama David Mc. Clelland mengemukakan bahwa kompetensi-kompetensi yang harus dimiliki oleh seorang eksekutif, manajer, dan karyawan dimasa depan antara lain dapat diuraikan sebagai berikut. Kompetensi yang harus memiliki para eksekutif setidaknya meliputi tiga hal, yaitu : 1. Pemikiran strategis, yaitu kemampuan memahami kecenderungan perubahan lingkungan yang cepat, peluang pasar, ancaman kompetisi, kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta sanggup mengidentifikasi respon strategis terhadap semua tantangan secara optimum. 2. Kepemimpinan dalam perubahan, yaitu kemampuan mengkomunikasikan visi strategis perusahaan kepada stakeholders, menciptakan komitmen dan motivasi yang tulus dari mereka (stakeholders), bertindak sebagai penggerak inovasi dan semangat kewirausahaan, dan mampu mengalokasikan sumber daya perusahaan secara optimal untuk mengentisipasi perubahan-perubahan yang terjadi. 3. Manajemen hubungan, yaitu kemampuan membina hubungan di tengah-tengah jaringan kerja yang kompleks dengan mitra usaha terkait, juga dengan pihak yang tidak memiliki otoritas formal namun cukup berpengaruh, seperti pelanggan, serikat pekerja, anggota parlemen, dan lembaga swadaya masyarakat.

Para manajer perlu memiliki kompetisi berikut :

1. Keluwesan, yaitu kesediaan dan kemampuan mengubah struktur dan proses manajerial bila hal itu diperlukan untuk mendukung implementasi strategi perubahan perusahaan secara keseluruhan. 2. Implementasi perubahan, yaitu kompetensi yang serupa dengan kepemimpinan dalam perubahan untuk tingkat eksekutif, yang merupakan kemampuan

mengkomunikasikan perubahan kepada segenap mitra kerja dan juga sanggup menerapkan perubahan-perubahan tersebut ke dalam kelompok kerjanya melalui

media komunikasi internal, pelatihan, proses fasilitas kelompok dan sebagainya. 3. Inovasi kewirausahaan, yaitu motivasi untuk memenangkan persaingan melalui penemuan jasa-jasa, produk dan proses produksi yang baru. 4. Pemahaman antar pribadi yaitu kemampuan memahami dan menghargai masukan dan pikiran dari berbagai pihak yang berlainan. 5. Pemberdayaan, yaitu keterampilan manajerial untuk saling membagi

informasi,menggali ide-ide dari para mitra kerja, memberikan umpan balikyang konstruktif, menyampaikan harapan-harapan positif kepada bawahan, yang

kesemuanya itu akan membuat karyawan lebih berdaya dan termotivasi untuk menerima tanggung jawab yang lebih besar. 6. Fasilitas kelompok, yaitu keterampilan mengajak segenap personil dari kelompok yang berlainan untuk bekerja sama secara efektif dalam rangka mencapai tujuan bersama. 7. Portabilitas, yaitu kemampuan menyesuaikan diri secara cepat dan sekaligus berfungsi secara efektif dalam lingkungan yang masih asing sehingga manajer menjadi portable untuk ditempatkan dimanapun di seluruh dunia.

Para karyawan yang bekerja di dalam organisasi pun dituntut memiliki kompetensi-kompetensi berikut : 1. Keluwesan, yaitu kemampuan memandang perubahan sebagai peluang yang menarik ketimbang sebagai ancaman. 2. Selalu mencari informasi, motivasi, dan kemampuan belajar, yang merupakan keinginan yang tulus terhadap peluang-peluang untuk mempelajari keterampilanketerampilan dan hubungan antar pribadi yang baru.

3. Motivasi berprestasi, yang merupakan pendorong bagi inovasi, yaitu peningkatan mutu untuk menghadapi persaingan yang terus meningkat. 4. Motivasi kerja di bawah tekanan waktu, yang merupakan gabungan antara keluwesa, motivasi berprestasi, daya tahan terhadap tekanan, dan komitmen terhadap perusahaan, yang memungkinkan seseorang bekerja di bawah tuntutan akan produk dan jasa-jasa baru dalam jangka waktu yang lebih singkat lagi. 5. Kesediaan bekerja sama dalam kelompok-kelompok multidisipliner dengan rekan kerja yang berbeda-beda. 6. Orientasi pelayanan pelanggan, merupakan kegiatan yang tulus untuk membantu orang lain, saling pengertian antar pribadi yang memadai untuk mengatasi rintanganrintangan dalam perusahaan sendiri guna memecahkan masalah-masalah pelanggan.

Untuk lebih memahami materi Kegiatan Belajar 2 di atas, kerjakanlah soal-soal berikut ini! 1. Apa yang anda ketahui tentang matriks SWOT dan matriks TOWS? 2. Apa yang anda ketahui tentang arah strategi pengembangan BUMN/D dimasa mendatang? 3. Apa yang anda ketahui tentang kompetensi-kompetensi yang harus dimiliki oleh para eksekutif, manajer dan karyawan sebuah organisasi di masa yang akan datang?

Petunjuk Jawaban Latihan 1. Matriks SWOT dikemukakan leh Kearns yang tampaknya ingin memperlihatkan keterkaitan antara faktor-faktor lingkungan internal, yaitu kekuatan dan kelemahan, faktor-faktor eksternal organisasi, yaitu peluang dan ancaman. Sedangkan matriks TOWS yang dikemukakan oleh Fred R.David tampaknya lebih memprioritaskan analisisnya pada ancaman dan peluang untuk kemudian melihat kesesuaian antara kapasitas lingkungan internalnya dengan faktor-faktor eksternalnya.

2. Arah strategi pengembangan BUMN/D di masa-masa mendatang dapat dirumuskan sebagai berikut :

a. Perlunya rekayasa ulang(reengineering) dengan melakukan 5 R, yaitu Reassess, Reposition, Reconfigure, Restructure, Revitalize. b. Pemberian otonomi yang cukup dalam pembuatan keputusan manajemennya. c. Profesionalitas pengelolaan BUMN/D diarahkan pada kemampuan bersaing di pasar bebas dan kompetitif, meskipun pertimbangan-pertimbangan lain (politis) tidak diabaikan begitu saja. d. BUMN/D dituntut menjadikan dirinya sebagai institusi bisnis murni. e. Perlu suatu pembaharuan administratif f. Pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia baik manajerial maupun teknis mendapat prioritas utama. g. Kebijakan debirokratisasi dan deregulasi perlu diterapkan untuk profesionalisme BUMN/D. h. Perlunya keterpaduan antar-BUMN/D yang sudah ada. i. Bank-bank nasional perlu dipacu untuk lebih berperan dalam menanamkan disiplin teknis serta memberikan pengawasan atau bimbingan konsultasi dalam pelaksanaan kegiatan operasional BUMN/D. j. Pembenahan dan konsolidasi yang berorientasi bisnis perlu segera dilaksanakan. memacu

k. Koordinasi dan integrasi antar pimpinan dari berbagai sektor beserta tingkatannya masih perlu digalang secara lebih intensif. Segi lain yang juga perlu mendapat perhatian pemerintah adalah peningkatan efesiensi dan disiplin pembangunan.badan-badan usaha yang kita kembangkan perlu mempunyai kesadaran biaya, menghindarkan pemborosan, serta terus menerus meningkatkan produktivitas.

3. Kompetensi yang harus dimiliki para eksekutif, diantaranya adalah pemikiran strategis, kepemimpinan dalam perubahan, dan manajemen hubungan. Para manajer perlu memiliki kompetensi berikut : keluwesan, implementasi perubahan, inovasi kewirausahaan, pemahaman antarpribadi, pemberdayaan, fasilitas kelompok, dan portabilitas. Terakhir adalah kompetensi yang harus dimiliki karyawan organisasi, yaitu keluwesan, selalu mencari informasi, motivasi, dan kemampuan belajar, motivasi berprestasi, motivasi kerja di bawah tekanan waktu, kesediaan bekerja sama dalam

kelompok-kelompok multidisipliner dengan rekan kerja yang berbeda-beda, dan orientasi pelayanan pelanggan.

PENUTUP
A. KESIMPULAN
kinerja BUMN pada umumnya jauh lebih rendah dibandingkan dengan kinerja perusahaan swasta, yang mencerminkan bahwa BUMN di Indonesia tidak efisien. Saya bersyukur, bahwa sejak dibentuknya Kantor Menteri Negara Pembinaan BUMN, berbagai upaya pemberdayaan BUMN telah ditempuh, terlebih-lebih dalam menghadapi krisis ekonomi yang telah berlangsung selama hampir dua tahun ini. Dalam rangka menyehatkan system korporasi, kita telah merintis upaya reformasi terhadap semua BUMN. Tujuannya adalah untukmenjadikan BUMN lebih efisien, berdaya saing, tidak membebani keuangan negara dan bahkan diharapkan dapat memberikan keuntungan, baik berupa manfaat sosial kepada masyarakat maupun manfaat financial kepada negara, serta mampu memberikan pelayanan yang handal dan kompetitif kepada konsumen. Dengan BUMN yang sehat, kuat dan berdaya saing, makin mudah dilakukan privatisasi. Privatisasi BUMN bukan berarti hanya menjual perusahaan milik negara, melainkan merupakan suatu wahana reformasi untuk mencapai berbagai sasaran sekaligus. Sasaran privatisasi BUMN harus mencakup upaya menjamin perbaikan usaha yang berkesinambungan, menunjang pemulihan keadaan ekonomi, dan meningkatkan mutu pelayanan kepada konsumen. Keberhasilan privatisasi beberapa BUMN belakangan ini ditambah masuknya bank-bank asing kedalam bank-bank yang sedang direstrukturisasi, telah membantu proses pemulihan kepercayaan kepada ekonomi Indonesia yang akhkir-akhir ini telah mulai tampak tandatandanya. Jika kinerja BUMN dapat lebih ditingkatkan, saya yakin bahwa BUMN dapat berperan lebih besar lagi dalam meningkatkan pendapatan negara, menyediakan sarana dan prasarana yang diperlukan bagi kehidupan ekonomi yang lebih baik menciptakan lapangan kerja yang lebih luas; dan yang lebih penting dapat menjadi salah satu alternatif sumber pembiayaan bagi kegiatankegiatan pembangunan.

B. SARAN
Keberadaan BUMN disini tidak boleh menutup bahkan harus menungkinkan datangnya para pelaku baru (new entrants) ke bidang atau ke wilayah tersebut. Saya sengaja tidak berbicara lebih jauh tentang berbagai aspek mengenai BUMN, mengingat pembicara yang lain nantinya akan membahas hal ini secara lebih mendalam dan lebih ahli. Namun pada kesempatan ini saya ingin menghimbau Saudara-saudara sekalian agar Seminar Sehari mengenai Masa Depan Reformasi BUMN ini dapat menciptakan suasana sinergi dalam berbagai hal guna memperoleh manfaat dari potensi BUMN di Indonesia yang demikian besarnya. Dari kualifikasi peserta yang hadir pada kesempatan ini, saya mengharapkan seminar ini akan membahas berbagai aspek penting dalam pelaksanaan reformasi BUMN, baik itu menyangkut sumber daya manusia, kinerja operasional, pemasaran maupun kelembagaan. Tidak kalah pentingnya saya berharap juga akan dibahas masalah pembiayaan melalui sistem perbankan dan fasilitas pembiayaan lainnya seperti halnya badan-badan usaha milik swasta sehingga makin mengurangi ketergantungan kepada pemerintah. Akhirnya saya mengharapkan agar seminar ini dapat memberikan sesuatu yang bermanfaat dalam meningkatkan kinerja BUMN, sehingga dapat memberikan kontribusi bagi pemulihan ekonomi dan pada gilirannya akan meningkatkan pendapatan negara serta kesejahteraan keseluruhan masyarakat.

DAFTAR PUSTAKA
Buku materi pokok USAHA-USAHA MILIK NEGARA DAN DAERAH Penerbit Universitas Terbuka
http://www.ginandjar.com/public/08ReformasiBumn.pdf http://ssantoso.blogspot.com/2011/02/perubahan-organisasi-dalam-perspektif.html http://www.pacific.net.id/pakar/setyanto/tulisan_02.html http://www.anakui.com/2009/10/29/bumn-ditengah-ancaman-globalisasi-dan-pasar-bebas/