Selasa, 08 Mei 2012 Teori Restrukturisasi Organisasi Oleh PUSREFIL Di kaitkan dengan perkembangan ilmu manajemen seperti dikemukakan

Savage (dalam Sedarmayanti, 1999), tuntutan restrukturisasi dapat dikatakan sebagai pengenjawantahan dari generasi kelima manajemen, yaitu manajemen yang berbasis kepada dynamic teaming, knowledge networking, cross border atau out of board, serta virtual enterprises. Kesemuanya itu mengarah kepada suatu kesepakatan bahwa mengelola orgnisasi pada zaman modern seprti sekarang ini tidak mungkin lagi hanya mengandalkan kepada teknik konvensional seperti struktur mekanistik maupun jalur perintah yang berbelit-belit. Sebaliknya organisasi harus diperlakukan secara luwes dan fleksibel, memperbesar pendelagasian wewenang, memacu peran dan tanggung jawab staf fungsional, serta memiliki rentang kendali (spend of control) yang tidak terlalu panjang. Ada dua makna yang berkaitan dengan restrukturisasi yaitu: Terdapat political will yang positif dari pemerintah untuk selalu menciptakan pemerintahan yang sehat dan khususnya mampu memberikan kontribusi bagi pembiayaan pembangunan. Restrukturisasi tidak hanya menyangkut perubahan dalam struktur organisasi tapi juga meliputi aspek yang lebih luas seperti perubahan status hukum, organisasi dan keuangan. Obolensky ( 1996) menjelaskan bahwa restrukturisasi merupakan aktivitas yang dilakukan organisasi untuk merubah proses dan kendali internalnya dari suatu hirarki vertikal fungsional yang tradisional, menjadi struktur pipih yang horizontal, lintas fungsional dengan belandaskan kerjasama tim yang berfokus pada proses dapat membuat organisasi lebih nyaman. Dalam hal ini organisasi ditata kembali agar menjadi organisasi yang open manajemen, yaitu organisasi yang responsive dan adaptif terhadap perubahan, maupun menunjang kelancaran operasional, memiliki fleksibelitas yang tinggi, mampu melaksanakan pengendalian dan meningkatkan akuntabilitas.

Banyak cara yang dapat digunakan untuk mencapai keunggulan atau efektifitas organisasi, salah satu cara yang dapat digunakan adalah membuat kerangka kerja analisis. Ada 7 (tujuh) unsur yang dapat digunakan untuk menilai efektivitas organisasi yaitu : 1. Struktur, 2. Strategi, 3. System, 4. Gaya (Style), 5. Staff ,6. Keterampilan, 7. Tujuan sub ordinat. Model ini disebut 7-S dari Kinsei yaitu : structure, strategi, system, style, staff, skill, and sub ordinat gools (Sedarmayanti, 1999 :10)

Setelah diungkap serba terbatas masalah kepemimpinan, sistem dan kelembagaan dalam membangun administrasi publik dikaitkan dengan optimalisasi dalam mempersiapkan sumber daya aparatur yang dalam implementasinya akan melahirkan kebijakan publik sebagai sarana

untuk mengatur dinamika pemerintahan dan pembangunan untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Sistem ini diharapkan mampu membangun pemerintahan yang demokrratis dimana proses politik dan proses pemerintahan akan berjalan secara efektif karena sumber daya aparat yang disiapkan berorientasi pada kapabilitas dan profesionalisme dalam mencapai kualitas pelayanan pada masyarakat.

Berbagai perubahan telah terjadi sebagai konsekuensi dari tuntutan masyarakat dan globalisasi akan mendorong terjadinya pergeseran nilai dalam organisasi pemerintah daerah. Karenanya Pemerintah Daerah di masa yang akan datang akan memiliki warna baru yang antara lain dicirikan oleh : Diterapkannya pemerintah yang bercorak wirausaha (entrepreneurial government) berarti akan memanfaatkan komponen sumber daya pemerintah, swasta dan LSM. Pemerintah Daerah yang memiliki akuntabilitas publik. Urgensi akuntabilitas publik ini makin terasa dalam era reformasi saat ini, dimana tuntutan adanya pertanggungjawaban pengelolaan kinerja pemerintah oleh kepala daerah yang makin ramai dibicarakan. Penerapan akuntabilitas ini bertujuan untuk mengetahui sejauh mana aparatur mampu mengemban visi dan misinya. Untuk menghadapi perubahan yang begitu cepat aparatur pemerintah daerah harus profesional baik dari segi teknis, administratif, maupun managerial. Beberapa keterampilan harus dimiliki oleh aparatur daerah, seperti keterampilan mengidentifikasi masalah, memecahkan masalah sebagai perantara strategis. Beberapa hal yang harus dibenahi dalam menyiapkan SDM di daerah adalah: pola rekrutmen, pemahaman atas komitmen profesional, promosi, kesejahteraan dan etika birokrasi (etika legislatif, yudikatif dan eksekutif) sehingga pengembangan SDM aparatur pemerintah daerah diarahkan pada terciptanya aparatur yang mampu bersaing dalam era globalisasi. Pemerintah Daerah yang bercirikan good government, yaitu pengelolaan pemerintahan yang dilakukan secara baik dan dapat dipertanggungjawabkan kepada masyarakat. Transparasi dalam Pemerintahan Daerah Pertanyaan yang perlu dijawab sekarang adalah, apa sebenarnya yang melatarbelakangi perlunya resrtukturisasi. Di samping itu, pertanyaan lain yang cukup mendasar adalah, apakah restrukturisasi ini memang merupakan instrumen yang paling ampuh jika tidak dikatakan satu-satunya dalam upaya menyehatkan atau memberdayakan daerah Atau dengan perkatan lain, adalah pengalaman daerah yang menerapkan strategi restrukturisasi dan kemudian memperoleh keuntungan besar dari padanya.

Mengenai latar belakang perlunya restrukturisasi, dapat dilacak dari sifat dasar organisasi modern baik pada sektor publik maupun sektor bisnis yang merupakan sistem terbuka (open

system). Konsekuensi dari sistem terbuka menurut Daft (1992:9), agar organisasi dapat tetap eksis, maka ia harus mampu berinteraksi dan beradaptasi dengan lingkungan, serta secara kontinyu melakukan perubahan sejalan dengan perubahan yang terjadi dilingkungannya. Secara lebih rinci Daft menganjurkan kepada setiap organisasi untuk dapat menghadapi lingkungan yang bergejolak (disturbances atau turbulences) dan tidak dapat dipastikan (uncertainty), yakni dengan melakukan empat cara yaitu : 1) menemukan dan menentukan kebutuhan akan sumber daya (find and obtain needed resources), 2) menafsirkan dan menentukan sikap terhadap perubahan lingkungan (interpret and-act on environment changes), 3) memacu pencapaian hasil atau produk (dispose of outputs), 4) meningkatkan pengawasan dan koordinasi kegiatan internal (control and coordinate internal activities).

Dengan demikian dapat dipahami bahwa selain terdapat dinamika pada lingkup internal, suatu organisasi juga tidak bisa melepaskan diri dari kondisi eksternal yang sering membawa dampak kurang menguntungkan bagi organisasi yang bersangkutan. Artinya, kemampuan organisasi dalam mewujudkan tujuannya, akan sangat dipengaruhi oleh perubahan lingkungan strategis yang terjadi diluar organisasi.

Menurut Steiner and steiner (1991), terdapat empat faktor lingkungan strategis yang harus diantisipasi oleh suatu organisasi agar dapat mempertahankan kinerja atau produktivitasnya. Keempat faktor tersebut adalah : lingkungan politik, ekonomi, teknologi dan sosial. Beberapa contoh perubahan lingkungan strategis ini misalnya terjadinya pergolakan politik, munculnya negara industri baru, pertumbuhan penduduk dunia yang pesat dan membutuhkan pemenuhan kebutuhan fisik dan non fisik, pergeseran struktur perekonomian dari masyarakat agraris kepada masyarakat industri dan sebagainya.

Perubahan yang terjadi begitu cepat akhirnya menyadarkan para pemimpin organisasi bahwa mereka berhadapan dengan tantangan yang membingungkan dan terus menerus terjadi. Untuk menghadapi tantangan tersebut dengan sukses harus membutuhkan metode baru, ketrampilan baru, struktur baru, atau dengan kata lain organisasi baru. Oleh karena itu untuk menjamin kelangsungan hidup dan usahanya, suatu organisasi perlu melakukan penyesuaian, reformasi dan atau peninjauan kembali terhadap aspek organisasinya, sehingga dapat selalu mengakomodasikan setiap perubahan yang terjadi sekaligus memanfaatkannya untuk kepentingan organisasi.

Kendala internal organisasi serta dampak perubahan eksternal yang sulit diantisipasi, pada waktunya nanti akan membawa perusahaan atau organisasi berada pada titik kritis yang tidak menunjukkan kinerja secara optimal dan tidak mampu memberikan pelayanan yang berkualitas sebagaimana yang diharapkan masyarakat. Untuk itulah maka suatu daerah perlu

menumbuhkan suatu energi baru dengan melakukan restrukturisasi sehingga daerah dapat terus maju dan tetap bertahan (survive) pada masa yang akan datang.

Strategi restrukturisasi,di Indonesia secara yuridis formal telah memiliki landasan yang kuat yakni dengan telah dikeluarkannya Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia nomor 740/KMK.00/1998 tentang Peningkatan Efisiensi dan Produktifitas Badan Usaha Milik Negara (BUMN). Keputusan ini menjelaskan bahwa yang disebut dengan restrukturisasi adalah tindakan untuk meningkatkan efisiensi dan produktifitas organisasi melalui perubahan status hukum, organisasi dan pemilikan saham. Dalam Bab II pasal 2, dinyatakan pula bahwa: 1) peningkatan efektifitas dan produktifitas BUMN di lakukan melalui restrukturisasi organisasi. 2) restrukturisasi organisasi meliputi (a) perubahan status hukum BUMN yang lebih menunjang pencapaian maksud dan tujuan organisasi. (b) kerjasam operasi atau kontak manajemen dengan pihak ketiga. (c) konsolidasi atau merger. (d) pemecahan badan usaha. (e) penjualan saham melalui pasar modal. (f) penjualan saham secara langsung (direct placement). (g) pembentukan organisasi patungan.

Dari ketentuan surat keputusan Menteri Keuangan tersebut mengandung dua faktor utama yang merupakan titik sentral dari tindakan organisasi yang harus dilakukan, yaitu efisiensi dan produktifitas. Dalam kaitan ini efisiensi meliputi berbagai upaya yang dilakukan oleh manajemen dalam suatu organisasi yang bertujuan merealisasikan masukan dan atau biaya seminimal mungkin untukmencapai suatu hasil atau keluaran yang telah ditargetkan oleh organisasi. Faktor lainnya, yaitu produktifitas yang lebih menekankan kepada berbagai upaya manajemen dalam suatu organisasi untuk mengoptimalkan keluaran semaksimal mungkin dengan menggunakan sumberdaya yang sudah ditentukan. Dengan demikian dapat dikaitkan bahwa upaya restrukturisasi yang dilakukan oleh suatu organisasi merupakan reaksi yang wajar dalam menghadapi berbagai tantangan dan kendala sebagai akibat pengaruh perubahanlingkungan baik internal maupun eksternal yang pesat dan abadi. Restrukturisasi dilakukan dengan tujuan agar produktifitas organisasi terus meningkat, sehingga dapat dipertahankan.****

Diposkan oleh Pusat Referensi Ilmiah di 17:14 Kirimkan Ini lewat Email