Anda di halaman 1dari 27

qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty uiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasd fghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzx cvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq The Nature and Sources of Competitive Advantage wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxc vbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui

opas
ANGGA SUCITRA HENDRAYANA 120920100505

MAGISTER ILMU MANAJEMEN UNIVERSITAS PADJAJARAN 2012

zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbn

BAB I PENDAHULUAN 1. Latar Belakang Masalah Persaingan dalam dunia bisnis saat ini semakin lama terasa semakin tajam.P e r s a i n g a n dalam memperebutkan dan m e m p e r t a h a n k a n k o n s u m e n m e n j a d i semakin ketat. Hal ini terlihat dari semakin banyaknya alternatif produk yang dapat dipilih oleh konsumen. Munculnya produk-produk yang inovatif secarat e r u s - m e n e r u s dalam waktu yang relatif singkat m e n u n t u t p e r u s a h a a n u n t u k berupaya mengembangkan produkproduknya agar tidak tertinggal oleh pesaing- pesaingnya Kemajuan teknologi dan globalisasi yang mencirikan kondisi ekonomi dunia masa kini dan masa depan mendorong kecepatan perubahan yang signifikan dibidang bisnis dan industri. Upaya agresif seperti restrukturisasi dan reengineering cenderung banyak dilakukan oleh perusahaan guna menjadi lebih produktif agar dapat bertahan dalam persaingan. Menurut Hamel dan Prahalad dalam Competing for the Future (1994) menandaskan bahwa tindakan tindakan drastis semacam restrukturisasi dan reengineering niscaya dapat membuat perusahaan lebih efisien, namun belum tentu lebih sehat dan berdayasaing. Menurut Hitt, Ireland dan Hoskisson (Hediyanto, 1997) pencapaian daya saing strategis (strategic competitiveness) terwujud apabila perusahaan berhasil merumuskan serta menerapkan suatu strategi penciptaan nilai. Kompetisi adalah salah satu kepastian dalam dunia industry. Oleh karena itu setiap organisasi dituntut untuk dapat bertahan dalam persaingan sehingga dapat mempertahankan keberadaannya dan tentunya mendapatkan profit. Lanskap dunia saat ini adanya kompleksitas dalam tantangan yang dihadapi dimana banyak factor yang bertansformasi, dari globalisasi, perkembangan teknologi-komunikasi-informasi, dan semakin cepatya penyebaran informasi melalui teknologi sebagai pengembangan dan penggunaan pengetahuan (Hitt, Keats, & DeMarie, 1998). Sehingga organisasi
2

dituntut untuk dapat bertahan, khususnya mampu mempunyai keunggulan bersaing. Keunggulan kompetitif yang didasarkan pada teori yang berusaha untuk mengatasi beberapa kritik keunggulan komparatif. Michael Porter mengajukan teori pada tahun 1985. Teori keunggulan kompetitif menunjukkan bahwa negara-negara dan bisnis harus mengejar kebijakan yang menciptakan barang berkualitas tinggi untuk menjual dengan harga tinggi di pasar. Keunggulan kompetitif terjadi ketika sebuah organisasi memperoleh atau mengembangkan sebuah atribut atau kombinasi atribut yang memungkinkan untuk mengungguli pesaingnya. Keunggulan bersaing dapat dihasilkan dari implementasi strategi penciptaan nilai (value creation) yang tidak bersamaan diimplementasikan oleh pesaingnya sekarang maupun calon pesaing (Barney, Mc Williams, and Turk, 1989). Kemampuan bertahan (sustainability) suatu perusahaan dicapai pada waktu keunggulan dalam mempertahankan diri dari serangan atau pengikisan oleh pesaing (Porter, 1985). Dari kedua pendapat tersebut diatas, maka dapat disimpulkan bahwa sumberdaya dan kemampuan manajerial perusahaan merupakan bentuk dasar keunggulan bersaing yang harus dipertahankan dan dikembangkan agar tidak mudah ditiru oleh perusahaan lain.

BAB II KAJIAN PUSTAKA

2.1

Definisi competitive advantage Menurut Robert M. Grant (2010:211) competitive advantage adalah

Ketika dua perusahaan bersaing (misalnya ketika mereka bergerak di pasar yang sama dan memasok pelannggan yang sama), satu perusahaan memiliki keunggulan kompetitif atas perusahaan lainnya ketika perusahaan tersebut mendapatkan tingkat keuntungan, atau memiliki potensi untuk mendapatkan laba yang lebih tinggi. Porter (1994, p.xiii) memberikan definisi tentang keunggulan bersaing yaitu suatu posisi unik yang dikembangkan suatu organisasi sebagai upaya untuk mengalahkan pesaing. Keunggulan bersaing dapat dibedakan menurut pandangan tradisional dengan keunggulan bersaing berkelanjutan (sustainable competitive advantage). Menurut pandangan tradisional yang berbasis pada sumberdaya yang dimiliki oleh perusahaan dalam industri yang sama bersifat homogen dan dapat dibeli atau diadopsi dengan mudah oleh pesaing. Sedangkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan menurut pandangan yang berbasis sumberdaya dan kemampuan yang dimiliki oleh perusahaan bersifat heterogen, berbeda dengan perusahaan lain atau pesaingnya, perbedaan tersebut relatif tidak dapat ditiru oleh pesaing karena tidak memiliki kemampuan untuk memperoleh sumberdaya sejenis. 2.2 The Emergence of Competitive Advantage Profit tidak lagi

Tantangan dalam lanskap persaingan saat ini sangatlah komplek sehingga dibutuhkan penyesuaian akan keunggulan bersaing. dianggap sebagai acuan sebuah organisasi mempunyai superior organization performance melainkan dapat dilihat dari market share, update technology, loyalitas konsumen dan kontribusi eksekutif. Maka timbulnya perubahan

dan kekuatan-kekuatan baru dalam menghadapi persaingan sebagai kunci keunggulan bersaing. 2.2.1 External Sources of Change Keunggulan bersaing tidaklah lepas dari lingkungan eksternal maupun internal, keduanya akan saling mempengaruhi. Karena keunggulan bersaing ini merupakan keunggulan organsasi dalam memformulasikan ke dalam strategi yang dipilih atas dasar analisis key success factor (demand side and competitor side) yang di sesuaikan dengan capability organisasi (tangible, intangible, dan human). Seperti dalam Gambar 2.2. Diakui bahwa keunggulan bersaing ini tidak akan lepas dari tiga actor yaitu perusahaan, pesaing, dan konsumen. Maka bagaimana caranya suatu organisasi mampu mengcapture capability dalam menghadapi keinginan dan kebutuhan konsumen serta respon terhadap pesaing atau lingkungan eksternal. Jika dikaitkan dengan perubahan tantangan saat ini, yaitu perubahan lingkungan eksternal dalam teknologi, harga, dan demand konsumen maka organisasi perlu tindakan invention terhadap capability yang dimiliki. Berikut mengenai perubahan yang dilakukan oleh organisasi seperti dalam Gambar 2.3.

Gambar 2.2. Hubungan Antara Keunggulan bersaing, Industry Key Success Factors dan Organizational Capability

Gambar 2.3. The Emergence of Competitive Advantage Sejauh mana perubahan eksternal menciptakan keunggulan kompetitif dan kelemahan tergantung pada besarnya perubahan dan tingkat perusahaan perbedaan strategis. Lingkungan industri lebih bergolak, semakin besar jumlah sumber perubahan dan semakin besar perbedaan dalam sumber daya

perusahaan dan kemampuan, semakin besar dispersi keuntungan dalam industri. Dalam industri tembakau dunia, lingkungan eksternal cukup stabil dan terkemuka perusahaan mengejar strategi yang sama dengan sumber daya yang sama dan kemampuan. Oleh karena itu, keunggulan kompetitif, seperti tercermin dalam perbedaan laba interfirm, cenderung kecil. Industri mainan, di sisi lain, terdiri dari kelompok heterogen perusahaan yang pengalaman tak terduga pergeseran dalam preferensi konsumen dan teknologi. Sebagai hasilnya, perbedaan profitabilitas yang luas dan variabel. 2.2.2 Competitive Advantage form Responsive Change Competitive advantage diciptakan karena adanya perubahan

ingkungan eksternal, sehingga bukan sebagai suatu keunggulan atau kelemahan semata melainkan kemampuan dalam merespon perubahan tersebut. Setiap perubahan lingkungan eksternal mampu merangsang perusahaan untuk bertindak kreatif dalam menemukan peluang baru, yang kita ketahui sebagai karakteristik seorang entrepreneur. Kunci dari keunggulan bersaing terhadap perubahan lingkungan eksternal yaitu responsiveness. Kemampuan merespon memberikan dampak bagi organisasi untuk menghindari life cycle product dalam tahap decline, sehingga terus memperbaharui, mengembangkan strategi agar mempertahankan kondisi maturity dan growth. Responsiveness ini terdiri dari dua kemampuan yaitu: a. Kemampuan untuk mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal Kondisi mental perusahaan yang fleksibel terhadap perubahan akan membantu dalam mencari solusi perubahan ekternal. Sehingga setiap sumber daya yang dimilki dan strategi yang dibuat memang dibuat untuk menghadapi perubahan. b. Kecepatan atau quick response Kondisi pasar tidak dapat diprediksi pasti dan sangat dinamis, maka quick response menunjukan fleksibilitas suatu organisasi terhadap perubahan yang

nantinya menjadi keunggulan tersediri sebagai dasar keunggulan bersaing. Salah satu syaratnya yaitu informasi dan short cycle time. Sejalan dengan semakin rumitnya perkembangan pasar, daya tanggap terhadap peluang eksternal semakin penting sebagai sumber dari keunggulan kompetitif : 1. Kapabilitas Wal-Marts mengalahkan kinerja K-Mart secara konsisten sangat tergantung pada sistem yang dapat menanggapi dengan cepat dan secara efektif adanya perubahan permintaan. Distribusi dan pembelian Wla-Mart dilaksanakan berdasar pada data yang diperoleh dari alat pemindai elektronik yang ditempatkan di titik jual. Kecepatan Wal-Mart dalam menanggapi data ini berdampak pada jumlah persediaan yang rendah, sedikitnya kekurangan persediaan, dan tingkat pencatatan yang rendah 2. Quick Response of Benenton Sebagai contoh yaitu sebuah retail produk fashion bernama Benetton. Perusahaan yang daya tanggap luar biasa terhadap kecenderungan pasar yang sedang berkembang dan perubahan pilihan pelanggan dapat dicapai melalui jaringan yang sangat fleksibel. Pada tingkat eceran, Benetton beroperasi melalui sistem agen negara dan regional yang mengkoordinasikan jaringan waralaba eceran dalam teritorinya. Pada tingkat produksi, Benbetton memiliki fasilitas produksi yang ditunjang oleh 200 subkontraktor. Sifat yang menonjol dari jaringan yang terintegrasi secara vertikal ini adalah tidak adanya kontrak formal. Pemindahan proses pencelupan pakaian ke bagian akhir proses pembuatan hanyalah satu satu tanda bahwa Benetton telah mendesain ulang proses bisnisnya untuk memaksimumkan fleksibilitas.

2.2.3

Competitive Advantage from Innovation

Sumber gangguan yang menciptakan peluang mendapatkan keunggulan kompetitif dapat berasal dari lingkungan eksternal atau internal. Perubahan internal disebabkan oleh inovasi. Inovasi tidak hanya menciptakan keunggulan kompetitif, tapi juga menjadi dasar untuk merusak keunggulan kompetitif perusahaan lain. Pandangan Schumpeer terhadap proses bersaing sebagai badai penghancur kreativitas juga mencakup kepemimpinan pasar yang terkikis bukan oleh peniruan melainkan oleh inovasi. Inovasi biasanya dipikirkan dalam pengertian taknisnya: perwujudan ide baru dan pengetahuan dalam produk atau proses baru. Akan tetapi, dalam suatu konteks bisnis, inovasi juga telah membuat suatu pendekatan baru dalam melakukan bisnis. Strategi inovatif cenderung menjadi dasar dari sebagian besar keberhasilan di sebagian besar industri jauh lebih banyak dari sekedar inovasi produk saja. Banyak strategi bisnis kreatif hanya mengandung sedikit inovasi produk. Perhatikan contoh berikut: pada industri baja amerika Utara, Nucor, Chaparral Steel, dan CoSteel telah mencapai produktivitas dan fleksibilitas yang tak tertandingi dalam memproduksi produk baja standar melalui teknologi proses, struktur organisasi, dan sistem manajemen, yang cukup berbeda dari apa yang dipergunakan oleh perusahaan baja terintegrtasi. Di lingkungan eceran, biasanya keberhasilan yang luar biasa dihubungkan dengan konsep eceran inovatif dan pendekatan baru dalam pengorganisasian tugas tradisional. Faktor keberhasilan yang ditemui di Home Depot, IKEA, The Gap, dan Body Shop adalah masuknya mereka ke wilayah tradisional industri eceran dengan strategi pengeceran yang sangat berbeda. Charles Baden Fuller dan John Stopford memberikan fakta yang mutlak bahwa, bahkan pada industri yang telah matang, inovasi strategis adalah

dasar utama dari keunggulan kompetitif dan merupakan tenaga penggerak utama dari perubahan dalam industri. Mereka menyatakan bahwa faktor penting dari inovasi seperti itu adalah penciptaan nilai bagi konsumen melalui pengkombinasian dimensi kinerja yang sebelumnya dipandang bertentangan. Misalnya: toyota mengembangkan sistem produksi rampingnya, yang mengkombinasikan biaya rendah dengan kualitas tinggi; Courtaulds, produsen serat akrilik Inggris, mengembangkan

produksi skala besar untuk serat Courtelle dan pencelupan kelompok kecil untuk mengkombinasikan rendahnya biaya dengan variasi produk; Richardson, produsen pisau dapur dari Sheffleld, Inggris, menggunakan sistem manajemen yang sangat fleksibel, budaya kewiraswastaannya, dan fokus pada pelanggan, supaya dengan biaya rendah dapat mencapai kecepatan menanggapi pelanggan yang belum pernah terjadi sebelumnya pada industri tersebut. Inovasi biasanya membutuhkan imajinasi, intruisi, dan kreativitas, bukannya analisis dalam pengertian deduktif. Akan tetapi, ada kerangka kerja dan pendekatan yang sangat berguna dalam mengindentifikasi cara baru untuk bersaing. Dengan memetakan kegiatan yang dilakukan perusahaan dan hubungan yang terjadi di antara kegiatan-kegiatan tersebut, rantai nilai dapat menjadi perwakilan dari perusahaan, yang kemudian dimanipulasi untuk dapat memberikan usulan pendekatan baru dalam bersaing. Dengan dasar ini. McKinsey & Company membedakan antara strategi permainan lama dan permainan baru. Strategi permainan baru biasanya mengambil bentuk suatu konfigurasi baru rantai kegiatan yang dilakukan dalam suatu industri. Cara perusahaan menjalankan bisnisnya dalam suatu industri dan rentang kegiatan yang mereka liput sering sekali adalah hasil dari suatu konvensi. Dengan merekonstruksi dan mengatur kembali rantai nilai, suatu perusahaan dapat mengubah aturan mainnya dengan tujuan untuk:
10

Pengkapitalisasian komptensinya yang berbeda-beda; Menangkap ketidakhati-hatian pesaing; dan Membangun penghalang untuk melindungi keunggulan yang

tercipta. Elemen kunci dalam perumusan strategi permainan baru adalah

pengidentifikasian kegiatan mana yang memiliki potensi keunggulan bagi perusahaan, dan kemudian menggunakan strategi yang dapat memanfaatkan keunggulan ini sebesar-besarnya. Dalam usaha penerbangan, beberapa perusahaan bersaing dengan suksesnya setelah mendefinisikan ulang dan mengkonfigurasikan ulang kegiatan yang mereka lakukan: Southwest Airilines dan beberapa perusahaan penerbangan murah (budget airlines) lainnya, dapat mencapai posisi keunggulan dalam hal biaya perjalanan yang tidak tersaingi, dengan cara memotong jumlah kegiatan yang mereka lakukan dan dengan melibatkan pihak lain dengan cara yang tidak umum. Nike membangun jaringan bisnisnya yang besar dan sangat berdasarkan sistem bisnis yang melibatkan berhasil

pengkonfigurasian ulang kegiatan perusahaan sepatu tradisional. Untuk memulainya, Nike tidak memproduksi sepatu melainkan memproduksi segala hal, namun dalam jumlah sedikit. Nike mendesain, memasarkan, mendistribusikan sepatu, tapi kegiatan utamanya adalah pengkoordinasian jaringan yang luas dan rumit yang melibatkan desain dan penelitian pasar (terutama di Amerika), produksi (dengan kontrak) komponen (terutama di Korea dan Taiwan), dan perakitan sepatu di Taiwan, Malaysia, Cina, Pilipina, Thailand, dan sejumlah negara lainnya di seluruh dunia, tempatnya menjual produk; Keberhasilan Dell Computer dalam bisnis komputer pribadi di awal dekade 1990-an didasarkan pada pengkonfigurasian ulang kegiatan penjualan, distribusi, dan layanan pelanggan yang inovatif.

11

Mengembangkan konfigurasi rantai nilai yang baru agar dapat mengambil keuntungan dari keunggulan kompetatif perusahaan lain dan keunggulan komparatif dari negara lain adalah tenaga penggerak utama perubahan strategi pada perusahaan besar di seluruh dunia. Semakin banyak perusahaan yang mundur dari kegiatan di mana mereka tidak memiliki keunggulan kompetitif yang jelas, dengan tujuan agar mereka dapat berkonsentrasi pada kegiatan yang keunggulan kompetitifnya mereka miliki. Inovasi Strategis cenderung salah satu atau lebih dimensi strategi: New industri. Beberapa perusahaan meluncurkan produk yang menciptakan pasar baru. Xerox menciptakan industri mesin fotokopi biasa-kertas; Freddie Laker memelopori anggaran perjalanan udara; Craig McCaw dan McCaw Komunikasi meluncurkan pasar massal untuk telepon nirkabel. Untuk Kim dan Mauborgne, menciptakan pasar baru adalah bentuk paling murni dari strategi-samudra biru penciptaan "ruang pasar yang tidak terbantahkan." Segmen pelanggan baru. Menciptakan segmen pelanggan baru untuk konsep produk yang ada juga dapat membuka ruang luas pasar baru. Apple tidak menciptakan komputer pribadi, tetapi diluncurkan pasar untuk komputer di rumah.Perekam kaset video dikembangkan oleh Ampex untuk digunakan di studio televisi; inovasi Sony dan Matsushita adalah dalam merancang VCR untuk keperluan rumah tangga. Keberhasilan dari konsol Nintendo Wii video game telah didasarkan pada memperluas video game ke segmen pelanggan baru. Sumber baru keunggulan kompetitif. Seperti Kim dan Mauborgne mengakui, yang paling sukses biru laut strategi tidak meluncurkan industri baru tetapi memperkenalkan pendekatan baru untuk menciptakan nilai pelanggan. Dengan demikian, inovasi strategis Dell adalah sebuah sistem yang terintegrasi untuk pemesanan, merakit dan mendistribusikan PC, yang diizinkan pilihan pelanggan belum pernah terjadi sebelumnya dan pemenuhan cepat dari
12

melibatkan memelopori di

sepanjang

perintah. Cirque de Soleil telah diciptakan kembali bisnis sirkus sebagai tontonan hiburan multimedia yang jerat teknologi dengan kemampuan akrobatik dan koreografi sangat maju.McKinsey & Company menunjukkan bahwa elemen kunci dari strategi inovasi-apa yang mereka sebut permainan baru strategi melibatkan konfigurasi ulang rantai nilai industri untuk mengubah "aturan permainan" dalam pasar. Sebagai contoh, penetrasi sukses Canon pasar mesin fotokopi biasa-kertas selama 1973-6, didasarkan pada strategi yang secara radikal berbeda dari yang dari, incumbent Xerox. Sementara dominasi Xerox didasarkan pada mesin besar, yang digunakan kering toner dan yang disewakan ke pelanggan, Canon memperkenalkan mesin kecil yang digunakan toner cair dan dijual langsung kepada pelanggan. Dalam studi mereka peremajaan antara perusahaanperusahaan dewasa, Charles Baden-Fuller dan John Stopford mengamati bahwa inovasi strategis sering melibatkan menggabungkan dimensi kinerja yang sebelumnya dipandang sebagai bertentangan. Sebagai contoh, Richardson, dapur Inggris produsen pisau, menggunakan desain inovatif, inovasi proses, dan manajemen, ramping kewirausahaan untuk memasok pisau dapur yang dikombinasikan harga daya saing, daya tahan, ketajaman, dan layanan pelanggan responsif. Namun, menurut Gary Hamel, bahkan strategi inovatif tunduk pada imitasi. Dia berpendapat bahwa bentuk yang paling tahan lama dari keunggulan kompetitif adalah mereka yang berasal dari inovasi manajemen seperti penemuan Procter & Gamble dari manajemen merek modern dan sistem produksi ramping Toyota 2.3 Sustaining Competitive Advantage

Kecepatan untuk mengatasi suatu keunggulan kompetitif yang dilakukan oleh pesaing bergantung pada kemampuan pesaing untuk menghadapinya, baik melalui peniruan atau inovasi. Inti dari proses bersaing adalah peniruan atau inovasi. Inti dari proses bersaing adalah peniruan strategi perusahaan yang diuntungkan, oleh pesaing. Agar keunggulan kompetitif dapat terus
13

dipertahankan, dibutuhkan adanya penghalang supaya keunggulan tersebut tidak dapat ditiru. Rumelt menggunakan istilah mekanisme isolasi untuk menjelaskan halangan yang membatasi terjadinya kesimbangan di antara perusahaan-perusahaan individu. Semakin efektif mekanisme isolasi ini bekerja, semakin lama suatu keunggulan kompetitif dapat dipertahankan dari serangan pesaing. Studi empiris menunjukkan bahwa proses persaingan yang dapat menghancurkan keunggulan kompetitif perusahaan pemimpin pasar adalah suatu proses yang lambat. Untuk mengidentifikasi sumber mekanisme isolasi, kita perlu menguji proses peniruan dalam bersaing. Agar suatu perusahaan dapat meniru strategi perusahaan lain dengan berhasil, perusahaan tersebut harus memenuhi empat kondisi: 1) Identifikasi Perusahaan tersebut harus mampu mengidentifikasi bahwa pesaing memiliki keunggulan kompetitif. 2) Insentif Setelah mengidentifikasi bahwa pesaing memiliki keunggulan kompetitif yang ditunjukkan oleh adanya kemampulabaan di atas rata-rata, perusahaan harus percaya bahwa investasi dengan melakukan peniruan, perusahaan tersebut juga dapat memperoleh pengembalian yang tinggi atas investasi. 3) Diagnosis Perusahaan harus mampu mendiagnosis sifat strategi pesaing yang memungkinkan dimilikinya keunggulan kompetitif. 4) Akusisi sumber daya Perusahaan harus mampu mengakuisisi sumber daya dan kemampulabaan yang dibutuhakn untuk meniru strategi perusahaan yang diuntungkan, melalui transfer atau pembuatan replikanya. Gambar 2.5 mengilustrasikan akan kondisi melakukan isolasi.

14

Gambar 2.5. Sustaining Competitive Advantage Identiikasi Kemampuan perusahaan untuk mempertahankan

keunggulan kompetitifnya semata-mata karena pesaingnya tidak terlalu awas akan kemungkinan-kemungkinan yang dapat terjadi, karena adanya ketidak sempurnaan informasi yang tersedia Dengan beroperasi sebagai perusahaan pribadi atau sebagai perusahaan yang terdiversifikasi, suatu perusahaan dapat mengaburkan fakta betapa menguntungkannya suatu cabang perusahaannya. Pada industri di mana hambatan untuk meniru rendah, insenti untuk mengaburkan kinerja yang superior biasanya tinggi. Insentif untuk bersaing Kemungkinan suatu perusahaan untuk dapat membuat pesaing potensialnya menarik diri tergantung atas sumber daya pembuangan perusahaan dan kondisi industri. Penarikan diri itu tergantung pada kemampuan perusahaan untuk membalas (sebagian tergantung pada sumber daya keuangannya) dan reputasinya dalam hal membahas. Kemampuan untuk masuk terlebih dulu tergantung pada situasi pasar (ukuran pasar, sejauh mana keuntungan bagi penggerak pertama) dan pemilikan sumber daya dan

15

kapabilitas yang dibutuhkan untuk bergerak dengan cepat untuk membangun posisi yang tidak terkalahkan. Kesulitan diagnosis kompetitif suatu Semakin besar kompleksitas keunggulan perusahaan dalam pengertian

kemultidimensionalannya serta jumlah dan kompleksitas sumber daya dan kapabilitas yang mendasarnya, semakin sulit bagi pesaingnya untuk meniru. Kesulitan pengakuisisian sumber daya Semakin rendah mobilitas sumber daya yang dimiliki perusahaan dan semakin besar tingkat kesulitan dalam meniru sumber daya dan kapabilitas, semakin sulit untuk mereplikasi keunggulan kompetitif dari perusahaan yang telah unggul. Masalah ini telah dibahas, baik dalam bab ini atau bab sebelumnya.

2.4

Competitive Advantage in Different Market Setting

Kita telah mengetahui bahwa agar dapat memperoleh laba dari keunggulan kompetitif perusahaan harus dapat membangun keunggulan kompetitif dan mempertahankannya dalam tempo yang cukup panjang untuk mengeksploitasi apa yang didapat dari keunggulan tersebut. Untuk mengidentifikasi peluang pengembangan dan pemeliharaan keunggulan kompetitif dalam suatu industri, amat diperlukan pemahaman mengenai ciri-ciri proses persaingan di pasar tersebut. Seperti dalam Gambar 2.6.

16

Gambar 2.6 Competitive Advantage in Different Industry Setting 2.4.1 Efficient Markets

Persaingan sempurna terjadi di mana terdapat banyak penjual dan pembeli, tidak ada diferensiasi produk, tidak ada halangan untuk masuk dan keluar pasar, dan aliran informasi yang bebas. Pada posisi yang seimbang, semua perusahaan mendapatkan laju keuntungan yang bersaing yang besarnya sama dengan biaya modal. Contoh nyata yaitu pasar komoditas dan keungan (vauta asing). Pasar ini disebut sebagai pasar sempurna. Karena di mana harga mencerminkan semua informasi yang tersedia. karena harga menyesuaikan informasi baru segera tersedia, tidak ada pedagang pasar dapat mengharapkan untuk mendapatkan lebih dari yang lain. Karena semua informasi yang tersedia tercermin dalam harga sekarang, tidak ada aturan perdagangan berdasarkan data harga historis atau informasi lain yang tersedia dapat menawarkan kelebihan kembali: tidak mungkin untuk "mengalahkan pasar" atas dasar yang konsisten. di lain keunggulan kompetitif tidak ada. kata-kata,

17

Tidak adanya keunggulan kompetitif di pasar yang efisien dapat dihubungkan jenis sumber daya yang diperlukan untuk berpartisipasi-keuangan dan informasi. Jika keduanya sama-sama tersedia untuk semua pedagang, tidak ada dasar bagi seseorang untuk mendapatkan keunggulan kompetitif atas lain. 2.4.2 Competitive Advantage in Trading Markets ke ketersediaan sumber daya. Jika pasar keuangan efisien, karena hanya dua

Dalam keunggulan bersaing adanya ketidaksempurnaan (atau "inefisiensi") dimana harus diperkenalkan ke dalam proses yang kompetitif. Di pasar perdagangan, beberapa jenis ketidaksempurnaan proses kompetitif menciptakan peluang untuk keunggulan bersaing. a. Tidak sempurnanya informasi yang diterima Pasar keuangan (dan hampir semua pasar perdagangan lainnya) berusaha untuk mencapai efisiensi karena tidak sempurnanya informnasi yang tersedia. Oleh karena itu, keunggulan kompetitif tergantung pada akses yang tinggi ke informasi. Sumber dari informasi yang sempurna dan lengkap yang paling mungkin adalah akses khusus ke informasi pribadi. Perdagangan yang didasarkan pada informasi semacam itu biasanya terjebak pada apa yang disebut insider trading, yang merupakan hal yang dilarang. Walaupun informasi dari dalam menghasilkan keunggulan, namun, keunggulan kompetitif semacam itu cenderung berjangka pendek. b. Biaya transaksi Jika pasar, dengan mengindahkan keberadaan biaya transaksi dapat dikatakan efisien, maka keunggulan kompetitif akan didapat oleh par pedagang dengan biaya transaksi terendah. Biaya transaksi pedagang sebagai suatu bagian dari perputaran barang tergantung pada efisiensi sistem proses informasi dan transaksi dan total volume transaksi. Di pasar modal, biaya transaksi yang rendah juga dapat dicapai oleh para

18

pedagang yang meminimalkan biaya riset dan analisis pasar, dan meminimalkan transaksi yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan portofolionya. c. Kecenderungan perilaku sistematis Jika harga di pasar saat ini sepenuhnya mencerminkan seluruh informasi yang tersedia, maka pergerakan harga disebabkan oleh adanya informasi baru dan bergerak secara acak. Namun, jika ada faktor lain yang mempengaruhi perubaha harga, maka harus ada strategi untuk memahami pergerakan yang sebenarnya dari harga tersebut. d. Overshooting untuk bereaksi Ketidakefisienan juga dapat timbul di pasar berlebihan pada informasi baru sehingga perdagangan karena adanya kecenderungan partisipasi pasar menyebabkan melambung tingginya harga. Implikasi dari hal ini adalah bahwa sekuritas yang mendapatkan keuntungan dari berita positi akan kelebihan permintaan, dan demikian pula sekuritas yang mengalami tekanan oleh adanya berita buruk akan kelebihan permintaan. Hal ini sejalan dengan pendapat bahwa keuntungan bisa diperoleh melalui strategi kontraian; menjual sekuritas yang kenaikan harganya telah memberi keuntungan dan membeli sekuritas yang harganya jatuh. Strategi kontraian dapat memberi keunggulan kompetitif di beberapa pasar di mana pesaing cenderung melakukan perilaku meniru. 2.4.3 Competitive Advantage in Production Markets

Ciri keunggulan kompetitif yang hanya bertahan dalam waktu singkat di pasar perdagangan merupakan dampak dari karakteristik sumber daya yang dibutuhkasn untuk bersaing: keuangan dan informasi. Karena keuangan adalah sumber daya yang relatif homogen, maka keunggulan kompetitif diberikan di pasar perdagangan hanya berlaku pada saat transaksi yang besar (misal, pengakuisisian RJR Nabisco). Informasi adalah sesuatu yang sangat terdiferensiasi, dan memberikan potensi yang lebih besar bagi terciptanya keunggulan kompetitif. Akan tetapi karena
19

hal itu, seperti layaknya keuangan, sangat mudah berpindah tangan, keunggulan kompetitif yang ditawarkannya dapat lenyap. Lain halnya dengan pasar produksi. Kegiatan produksi membutuhkan kombinasi yang rumit dari berbagai sumber daya dan kapabilitas, dan sumber daya dan kapabilitas ini sangat berbeda. Akibatnya, setiap produsen memiliki kombinasi sumber daya dan kapabilitas yang unik. Semakin heterogen sumber daya pendukung suatu perusahaan, semakin besar kemungkinan keunggulan kompetitif akan muncul di antara perusahaan yang ditandai oleh adanya perbedaan kemampulabaan. Pada industri baja di Amerika sepanjang dekade 1960-an, terdapat perbedaan keuntungan yang kecil antar perusahaan, mencerminkan kesamaan dalam metoda teknologi, sumber daya manusia, pabrik, dan manajemen antara perusahaan-perusahaan tersebut. Oleh karena itu, dalam pasar produksi ini lebih cenderung mudah untuk meniru maka perlu dibuat strategi menggunakan akan sumber daya dan capability yang dimiliki agar benar-benar berbeda dari pesaing agar mempunyai keunggulan bersaing dan mempertahankannya.

2.5

Types of Competitive Advantage

Sebuah perusahaan dapat mencapai tingkat yang lebih tinggi dari laba (atau laba potensial) atas saingan dalam satu dari dua cara: baik itu dapat menyediakan produk atau jasa yang identik dengan biaya lebih rendah, atau dapat memasok produk atau jasa yang dibedakan sedemikian rupa sehingga pelanggan bersedia membayar harga premium yang melebihi biaya tambahan diferensiasi. Dalam kasus yang pertama, perusahaan memiliki keunggulan biaya; dalam kedua, keunggulan diferensiasi. Dalam mengejar keunggulan biaya, tujuan perusahaan adalah untuk menjadi pemimpin biaya dalam industri atau segmen industri. kepemimpinan biaya mensyaratkan
20

bahwa perusahaan "harus menemukan dan memanfaatkan semua sumber keunggulan biaya. . . [dan]. . . menjual, standar produk tanpa embel-embel. Diferensiasi yaitu oleh perusahaan dari perusahaan pesaing dicapai "ketika memberikan sesuatu yang unik yang berharga untuk pembeli lebih dari sekedar menawarkan harga rendah. Gambar 2.7 mengilustrasikan kedua jenis keuntungan.

Dua sumber keunggulan kompetitif mendefinisikan dua fundamental berbeda pendekatan untuk strategi bisnis. Sebuah perusahaan yang bersaing pada biaya rendah dibedakan dari sebuah perusahaan yang bersaing melalui diferensiasi dalam hal posisi pasar, sumber daya dan kemampuan, dan karakteristik organisasi. Seperti diilustrasikan Tabel 2.2.

Gambar 2.7. Sources of Competitive Advantage

Tabel 2.2. Perbedaan Antara Cost Leadership dan Differentitation

21

Dengan menggabungkan dua jenis keunggulan kompetitif dengan pilihan perusahaan dari lingkup yang luas-pasar yang sempit dibandingkan segmenMichael Porter telah menetapkan tiga strategi generik: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter berpandangan bahwa kepemimpinan biaya dan diferensiasi sebagai strategi yang saling eksklusif. Suatu perusahaan yang upaya untuk mengejar keduanya adalah "terjebak di tengah-tengah": Perusahaan terjebak di tengah adalah hampir dijamin profitabilitas rendah. itu baik kehilangan volume tinggi pelanggan yang menuntut harga rendah atau harus menawar pergi nya keuntungan untuk mendapatkan bisnis ini dari biaya rendah perusahaan. Namun juga kehilangan margin tinggi bisnis-krim-untuk perusahaan yang terfokus pada margin tinggi target atau telah mencapai diferensiasi secara keseluruhan. Perusahaan yang terjebak di tengah juga mungkin menderita dari budaya perusahaan kabur dan satu set bertentangan pengaturan organisasi dan sistem motivasi. Dapat disimpulkan strategi kepemimpinan biaya (cost Leadership Strategy) adalah strategi dimana perusahaan menjual produk kepada pelanggannya dengan harga yang lebih rendah dibanding pesaing pesaingnya atau agar perusahaan dapat menikmati tingkat keuntungan yang lebih tinggi. Sehingga perusahaan mampu meraih daya saing melalui penetapan harga yang rendah dan atau bisa menikmati keuntungan yang lebih tinggi pada harga yang sama. Dan strategi Diferensiasi (Differentiation strategy) adalah strategi yang ditempuh oleh perusahaan dengan cara menghasilkan produk yang berbeda atau unik dibandingkan dengan produk para pesaingnya

22

Berikut merupakan Porters generic strategi yang memungkinkan organisasi memperoleh keunggulan kompetitif yaitu: diferensiasi, keunggulan biaya dan fokus. Dilhat dalam Gambar 2.8.

Gambar 2.8. Porters Generic Strategy

Cost Leadership Strategy Menekankan pada bagaimana menghasilkan produk standar pada biaya per unit yang paling rendah bagi konsumen yang sensitive terhadap harga. Differentiation Adalah strategi yang diarahkan pada bagaimana menghasilkan produk yang unik dalam industri dan ditunjukan pada konsumen yang relative tidak atau kurang sensitive terhadap harga Focus Berarti bagaimana menghasilkan produk yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil konsumen. Strategi ini dilakukan untuk menghindari persaingan langsung dengan beberapa pesaing yang ada dengan memilih ceruk atau segmen pasar tertentu. Dengan demikian arena persaingan perusahaan dapat dikecilkan dan benar benar mampu untuk memberikan yang terbaik dalam pasar tersebut. Pasar yang dipilih tersebut tentunya pasar yang menurut pesaing lebih besar merupakan pasar yang terlalu kecil untuk dilayani. Fokus juga dapat dikombinasikan dengan differensiasi dan keunggulan biaya. Jadi terdapat dua strategi fokus yaitu cost focus atau differntiaion focus.

23

Dalam prakteknya, hanya sedikit perusahaan dihadapkan dengan alternatif mencolok seperti itu. Diferensiasi tidakhanya sebuah isu "untuk membedakan atau tidak membedakan." Semua perusahaan harus membuat keputusan sebagai yang kebutuhan pelanggan untuk fokus pada dan di mana posisi mereka produk atau jasa di pasar. Sebuah strategi kepemimpinan biaya biasanya menyiratkan sempit-line, terbatas-fitur, yang menawarkan standar. Namun, seperti posisi tidak tentu menyiratkan bahwa produk atau jasa merupakan komoditas dibeda-bedakan. Seperti dalam kasus dibawah ini:
Dalam kasus IKEA mebel dan Southwest Airlines, sebuah harga rendah, tanpa embel-embel yang menawarkan juga terkait dengan posisi pasar yang jelas dan citra merek yang unik. VW Beetle menunjukkan bahwa biaya-rendah, utilitarian, pasar massal produk dapat mencapai status kultus. Pada saat yang sama, perusahaan-perusahaan yang mengejar strategi diferensiasi tidak dapat lupa untuk biaya.

Dalam sebagian besar industri, kepemimpinan pasar dipegang oleh sebuah perusahaan yang memaksimalkan pelanggan dibanding dengan mendamaikan diferensiasi yang efektif dengan biaya rendah-Toyota di mobil, McDonald di makanan cepat saji, Nike di sepatu atletik. Di banyak industri, pemimpin biaya bukan pemimpin pasar, tetapi merupakan pesaing yang lebih kecil dengan overhead minimal, nonunion tenaga kerja dan aset murah diperoleh. Dalam penyulingan minyak, para pemimpin biaya cenderung independen perusahaan penyulingan daripada raksasa terintegrasi seperti ExxonMobil atau Shell. Dalam sewa mobil, pemimpin biaya lebih mungkin Rent-A-Wreck (sebuah divisi dari Bundy American Corporation) daripada Hertz atau Avis. bersamaan mengejar diferensiasi, efisiensi biaya dan inovasi merupakan elemen kunci dalam keberhasilan global perusahaan Jepang di mobil, motor, elektronik konsumen dan musik instrumen. Mendamaikan dimensi kinerja yang berbeda telah difasilitasi oleh teknik manajemen baru.

24

Sebagai contoh, manajemen kualitas total telah membantah merasakan tradeoff antara kualitas dan biaya.

25

BAB III KESIMPULAN

Daya saing strategis dan profitabilitas tinggi dicapai apabila pelanggan merupakan dasar tindakan strategis perusahaan. Organisasi yang beroperasi dalam sektor manufaktur, jasa, dan nonprofit harus memuaskan kebutuhan beberapa kelompok konsumen untuk bertahan dan mencapai keunggulan bersaing. Dalam perekonomian global, tantangan untuk mengidentifikasi dan menentukan bagaimana memenuhi kebutuhan konsumen menjadi semakin sulit. Organisasi yang bersaing pada industri sejenis harus merumuskan Dengan mempelajari kebutuhan dan preferensi konsumen, suatu perusahaan memperlihatkan kinerja unggul guna menghasilkan nilai bagi konsumen, dengan suatau pendekatan strategis tertentu. Kebutuhan dan preferensi konsumen tersebut dapat dipenuhi melalui penerapan satu dari lima strategi tingkat bisnis yaitu: keunggulan biaya, diferensiasi/pembedaan dari pesaing, fokus biaya, fokus diferensiasi, dan kombinasi antara keunggulan biaya dan diferensiasi.

26

DAFTAR PUSTAKA Angelo S. DeNisi, Michael A. Hitt, Susan E. Jackson The Knowledge-Based Approach to Sustainable Competitive Advantage.MANAGING KNOWLEDGE FOR SUSTAINED COMPETITIVE ADVANTAGE Barney, 1991, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, 17 (March), 99-120 Barney, A. Mc Williams, and T. Turk, 1989, On the Relevance of the Concept of Entry Barriers in the Annual Meeting of the Strategic Management Society, USA: San Fransisco. Competing for the Future by C.K. Prahalad, Gary Hamel Source: Harvard Business Press Books 384 pages. Publication date: Mar 21, 1996. Prod. #: 7161-PBK-ENG Hitt, M. A., Ireland, R. D. dan Hoskisson, R. E. (1997), Manajemen Strategis : Menyongsong Era Persaingan dan Globalisasi (Terjemahan Armad Hediyanto), Erlangga, Jakarta. Porter, M.E. 1980. Competitive Strategy. New York. Free Press. Porter, M.E. 1985. Competitive Advantage. New York. Free Press. Porter, Michael E., 1994, Jakarta: Binarupa Aksara. Sumber, Kim B. Clark dan Takahiro Fujimoto, Prodeuct Development Performance, (Boston: Harvard Business School Press, 1991), 73 Grant M. Robert. 2010. Contemporary Strategy Analysis: text and cases. 7th Edition. Jhon Wiley & Sons Ltd. United Kingdom. Keunggulan Bersaing: Menciptakan dan

Mempertahankan Kinerja Unggul, Alih Bahasa: Tim Binarupa Aksara,

27