Anda di halaman 1dari 21

JIT DAN OPERASI RAMPING

Just-in-time (JIT) adalah pendekatan berkelanjutan dan penyelesaian masalah secara paksa yang berfokus pada keluaran dan pengurangan penggunaan persediaan. Dengan penekanan pada peningkatan berkelanjutan, penghargaan terhadap orang lain, dan praktik kerja standar. Toyota Production System (TPS) diperlukan dalam lini perakitan. Operasi Ramping (lean operations) memasok sesuai dengan keinginan pelanggan ketika pelanggan menginginkannya, tanpa pemborosan, dan melalui perbaikan berkelanjutan. Operasi ramping dikendalikan oleh tarikan yang berupa pesanan pelanggan. Ketika diterapkan sebagai strategi manufaktur keseluruhan, JIT dan operasi ramping memelihara keunggulan kompetitif dan menghasilkan rata-rata keuntungan yang lebih besar. Jika ada perbedaan antara JIT, TPS, dan operasi ramping, maka: JIT menekankan pada penyelesaian masalah; TPS menekankan pada pembelajaran pegawai dan peningkatan lingkungan lini perakitan; Operasi ramping menekankan pemahaman mengenai pelanggan. Namun, pada praktiknya, hanya ada sedikit perbedaan antara ketiganya, bahkan semua istilah itu dapat saling dipertukarkan. Perusahaan yang memimpin menggunakan pendekatan dan teknik yang berguna bagi mereka. Pada bab ini, digunakan istilah operasi ramping yang mencakup seluruh pendekatan dan teknik yang berhubungan. Terlepas dari label yang diberikan pada peningkatan operasi, sistem produksi yang baik juga mengharuskan para manajer dapat menjawab ketiga isu ini yang sifatnya mendasar dan memengaruhi banyak hal dalam bidang manajemen operasi: meniadakan limbah, menghilangkan variabilitas, dan mempercepat volume keluaran. Pertama, kita kenali dulu ketiga isu ini, kemudian kita akan membahasnya dalam penjelasan utama untuk JIT, TPS, dan operasi ramping. Sekarang, mari kita lihat operasi ramping yang diterapkan dalam industri jasa.

Meniadakan Limbah
Para produsen tradisional memiliki sasaran yang sangat, misalnya, menerima produksi bagian-bagian dan persediaan yang cacat. Produsen yang berpola pikir ramping akan berpikir sempurna; tidak ada bagian yang rusak, tidak ada persediaan, hanya aktivitas yang menambah nilai, dan tidak ada sampah ataupun limbah . kegiatan apa pun yang tidak menambahkan nilai di mata konsumen adalah sampah. Pelanggan mendefinisikan nilai dari sebuah produk. Jika pelanggan tidak ingin membayar, maka produk tersebut adalah sampah. Taiichi ohno, yang dikenal akibat pekerjaannya di bidang TPS, mengidentifikasikan hal-hal yang termasuk dalam tujuh kategori sampah. Kategori-kategori ini telah dikenal dalam organisasi ramping dan mencakup banyak cara membuang-buang atau kehilangan uang. Berikut ini tujuh limbah menurut Ohno. Kelebihan produksi: memproduksi lebih daripada yang dibutuhkan konsumen atau produksi awal (sebelum permintaan) adalah limbah. Persediaan dalam bentuk apa pun biasanya akan menjadi sampah. Antrean: waktu menganggur, penyimpanan, dan menunggu adalah limbah (tidak bermakna). Transportasi: memindahkan bahan antarpabrik atau pusat kerja dan memegang kendali lebih dari satu adalah limbah. Persediaan: material mentah yang tidak dibutuhkan, bekerja dalam proses (workinprocess/WIP), barang jadi, dan pasokan operasi berlebihan adalah limbah dan menambahkan nilai apa-apa.

Pergerakan: gerakan dari peralatan atau orang yang tidak menambahkan nilai adalah limbah. Proses berlebih: pengerjaan yang dilakukan pada produk yang tidak menambahkan nilai adalah limbah. Produk cacat: pengembalian, garansi, pengerjaan ulang, dan sisa adalah limbah.

Sebuah perspektif lebih luas yang melampaui bidang produksi langsung menunjukkan sumber daya lain seperti energi, air, dan udara, terkadang dibuang, tetapi hal tersebut seharusnya tidak dilakukan. Produksi yang efisien, etis, dan bertanggung jawab secara sosial mengurangi jumlah masukan dan meningkatkan keluaran, serta tidak menghasilkan limbah apa pun. Selama lebih dari satu abad, para manajer menggunakan suatu sistem housekeeping untuk menjaga area kerja tetap bersih, teratur, efisien, serta sebagai upaya mengurangi sampah. Para manajer operasi telah menambahkan housekeeping ini ke dalam daftar mereka, yang kini dikenal sebagai 5S. Orang-orang Jepang adalah orang pertama yang memperkenalkan 5S. 5S tidak hanya merupakan daftar periksa yang baik untuk mencapai operasi ramping, tetapi juga menyediakan suatu perangkat yang mudah digunakan untuk membantu menciptakan perubahan kultur yang terkadang diperlukan untuk mencapai operasi ramping. Berikut penjelasan dari 5S. Sortir (sort/segregate): menyimpan kebutuhan dan membuang segala sesuatu yang lain dari area kerja; jika ragu-ragu akan suatu barang, buanglah barang tersebut. Kenali barangbarang yang tidak berguna dan buanglah barang-barang tersebut. Dengan membuang barang-barang ini, area yang lebih luas akan dihasilkan dan biasanya akan meningkatkan aliran kerja. Sederhanakan (simplify/straighten): atur dan gunakan perangkat-perangkat analisis metode (Bab 7 dan 10) untuk meningkatkan aliran kerja dan mengurangi pergerakan yang tidak bermanfaat. Perhatikan hal jangka panjang dan ergonomi singkat. Label dan etalase untuk mempermudah kegunaan hanya digunakan saat dibutuhkan dalam area kerja. Contohnya etalase visual pada Bab 10, figur 10.8. Sapu (shine/sweep). Bersihkan area kerja setiap hari; hilangkan kotoran, kontaminasi, dan barang-barang berserakan dari area kerja. Standardisasi (sandardize): hilangkan variasi-variasi proses dengan membuat prosedur operasi standar dan daftar periksa; standar yang baik akan sangat nyata. Standardisasikan peralatan dan perlengkapan sehingga waktu pelatihan dan biaya dapat dikurangi. Melatih dan melatih ulang tim kerja sehingga ketika penyimpangan terjadi, semua langsung dapat melihatnya. Disiplin diri (self discipline): lakukan penilaian secara periodik untuk menghargai upayaupaya dan memotivasi agar kemajuan dapat terus berlangsung. Gunakan elemen-elemen visual kapanpun memungkinkan dalam berkomunikasi dan untuk menjaga kemajuan terus berlangsung. Manajer-manajer dari Amerika Serikat sering menanbahkan 2S tambahan yang berkontribusi dalam penciptaan dan penjagaan suatu area kerja yang ramping. Keselamatan (safety): ciptakan praktik-praktik keamanan yang baik ke dalam lima kegiatan di atas.

Pemeliharaan (support/maintenance): kurang variabilitas, waktu menganggur yang tidak direncanakan, dan biaya-biaya. Integrasikan tugas-tugas kebersihan setiap hari dengan pemeliharaan yang bersifat preventif.

Berbagai S tersebut menyediakan sarana untuk perbaikan berkelanjutan yang dapat diidentifikasikan oleh semua pekerja. Para manajer operasi hanya perlu membayangkan contoh-contoh dari sebuah ruang gawat darurat rumah sakit atau pemadaman kebakaran saat ingin mencari tolok ukur bagi perusahaan mereka. Toko eceran dan perkantoran, serta produsen turut menggunakan 5S dalam upayanya mengurangi limbah dan beralih ke operasi ramping. Manajer operasi mengurangi limbah kapanpun hal tersebut dapat dilakukan sehingga aset-aset mereka dapat difungsikan untuk keperluan lain yang lebih produktif.

Menghilangkan Variabilitas
Para manajer berupaya mengurangi variabilitas yang disebabkan oleh faktor internal dan eksternal. Variabilitas (variability) adalah segala penyimpangan yang berasal dari proses optimal yang mengeluarkan produk sempurna dengan tepat waktu dan setiap saat. Variabilitas adalah istilah yang lebih halus dari masalah. Semakin sedikit variabilitas di dalam sistem, maka semakin sedikit pemborosan dalam sistem itu. Hampir seluruh variabilitas disebabkan oleh manajemen yang lemah atau menajemen yang membiarkan pemborosan terjadi. Variabilitas dapat bersumber dari : 1. Gambar atau spesifikasi teknik yang tidak akurat; 2. Pekerja, mesin, dan para pemasok yang menghasilkan unit yang tidak sesuai standar, terlambat, atau dengan satuan yang tidak sesuai; 3. Permintaan pelanggan yang tidak diketahui. Baik JIT maupun pengurangan persediaan adalah alat yang efektif untuk mengenali sebab-sebab variabilitas. Ketepatan waktu dari JIT membuat variabilitas menjadi tampak, sementara persediaan menutupi variabilitas. Dengan menghilangkan variabilitas, para manajer dapat memindahkan bahanbahan yang bagus sesuai jadwal dan menambahkan nilai pada setiap tahapan dalam proses produksi.

Meningkatkan Keluaran
Keluaran (throughput) adalah ukuran (dalam satuan atau waktu) yang dibutuhkan untuk memindahkan suatu pesanan dari penerimaan ke pengiriman. Suatu produk berada di dalam buku pencatatan setiap menit, maka biaya-biaya terakumulasi dan keunggulan kompetitif akan hilang. Waktu ketika permintaan sedang dikerjakan di pabrik disebut dengan waktu siklus produksi (manufacturing cycle time). Waktu ini menunjukkan periode antara kedatangan bahan mentah dan pengiriman produk jadinya. Contohnya, kini sistem produksi telepon Northern Telecom memiliki bahan yang ditarik langsung dari pemasok yang berkualifikasi ke lini perakitan. Upaya ini telah mengurangi siklus waktu suatu segmen produksi Northern dari 3 minggu menjadi hanya 4 jam, jumlah staf pemeriksaan dari 47 menjadi 24, dan berkurangnya masalah-masalah di pabrik yang disebabkan oleh barang cacat hingga 97%. Mengurangi siklus waktu produksi dapat menghasilkan banyak peningkatan dalam keluaran. Sebuah teknik untuk meningkatkan keluaran disebut sistem tarik. Sistem tarik (pull system) adalah sebuah sistem yang menarik unit di mana ia diperlukan dan saat ia diperlukan. Sistem tarik adalah alat standar dari sistem-sistem JIT. Sistem tarik menggunakan sinyal untuk meminta

dilakukannya proses produksi dan pengiriman dari satu stasiun ke stasiun lain yang memiliki kapasitas produksi. Konsep tarik dalam proses produksi digunakan baik pada proses produksi selanjutnya maupun dengan para pemasok. Dengan menarik bahan melalui sistem dengan ukuran lot yang sangat kecil pasa saat diperlukan, tumpukan persediaan dan sampah dapat dihilangkan. Ketika persediaan dihilangkan, masalah-masalah akan tampak, dan perbaikan yang berkelanjutan dapat ditekankan. Menghilangkan tumpukan persediaan juga mengurangi investasi dalam persediaan dan waktu siklus produksi. Suatu sistem dorong (push system) mengalihkan pesanan ke area kerja berikutnya, terlepas dari ketepatan waktunya dan ketersediaan sumbernya. Sistem dorong adalah lawan dari JIT. Menarik bahan melalui suatu sistem produksi, saat diperlukan alih-alih dalam situasi dorong, biasanya dapat mengurangi biaya, meningkatkan kinerja penjadwalan, dan menambah kepuasaan pelanggan. Pemasok : sedikit penjual; hubungan pemasok yang mendukung; pengiriman berkualitas tinggi yang tepat waktu dan langsung ke area kerja : sel kerja; teknologi kelompok; mesin-mesin yang fleksibel; area kerja yang teratur; berkurangnya lahan kerja untuk persediaan. : ukuran lot kecil; waktu penyetelan yang lebih sedikit; bagian-bagian penyimpangan yang terspesialisasi. : tidak adanya penyimpangan dari jadwal; penjadwalan tingkat; pemasok memiliki informasi mengenai jadwal; teknik-teknik kanban.

Tata letak

Persediaan

Penjadwalan

Pemeliharaan preventif : terjadwal; rutinitas harian; keterlibatan operator. Kualitas produksi : SPC; pemasok yang berkualitas; kualitas di dalam perusahaan.

Pemberdayaan pekerja : tenaga kerja yang diberdayakan dan dilatih silang; dukungan pelatihan; klasifikasi pekerjaan yang sedikit untuk memastikan fleksibilitas dari para pekerja. Komitmen : dukungan dari pihak manajemen, pekerja, dan pemasok

menghasilkan Hasil keluaran yang cepat sehingga membebaskan aset-aset peningkatan kualitas yang mengurangi sampah/pemborosan pengurangan biaya yang menambahkan fleksibilitas harga pengurangan variabilitas pengurangan upaya pengerjaan ulang mendapatkan pesanan melalui : Respons yang lebih cepat terhadap pelanggan dengan biaya yang lebih kecil dan kualitas yang lebih tinggi suatu keunggulan kompetitif

JUST-IN-TIME (JIT)
Dengan penyelesaian masalah secara paksa yang berpusat pada keluaran dan persediaan yang lebih sedikit, JIT menyediakan strategi yang kuat untuk meningkatkan berbagai operasi bisnis. Dengan JIT, bahan-bahan tiba di mana dibutuhkan dan hanya ketika dibutuhkan. Ketika suatu barang tidak tiba saat dibutuhkan, itulah masalahnya dengan mengurangi sampah dan penudaan, JIT akan mengurangi biaya yang berhubungan dengan persediaan berlebih dan biasanya bermanfaat dalam mendukung strategi respons cepat dan pengurangan biaya. Setiap saat bahan disimpan, suatu aktivitas yang menambahkan nilai bahan tersebut seharusnya dilakukan. Akhirnya, figur 16.1 menunjukkan JIT sering menghasilkan keunggulan kompetitif. JIT yang efektif harus dukung oleh kemitraan yang bermakna antara pembeli dan pemasok.

Kemitraan JIT
Suatu kemitraan JIT (JIT partnership) timbul ketika pemasok dan pembeli bekerja sama dengan komunikasi yang terbuka dan sasaran untuk mengurangi sampah (pemborosan) dan biaya. Hubungan dekat dan kepercayaan penting dalam upaya menyukseskan JIT. Figur 16.2 menunjukkan karakteristrik dari kemitraan JIT. Berikut beberapa sasaran dari kemitraan JIT. 1. Menghilangkan aktivitas yang tidak perlu, seperti penerimaan, pemeriksaan barang yang datang, serta pekerjaan dokumentasi yang berkaitan dengan penawaran, penagihan, dan pembayaran. 2. Menghilangkan perlunya menyimpan persediaan di pabrik dengan mengirimkan barang dalam lot-lot yang kecil langsung ke departemen yang menggunakannya saat barang tersebut diperlukan. 3. Menghilangkan persediaan dalam transit dengan mendorong para pemasok dan calon pemasok untuk memilih lokasi di dekat penjual, serta melakukan pengiriman dalam jumlah kecil, tetapi sering. Semakin pendek aliran bahan pada saluran sumber daya, maka semakin sedikit pula jumlah persediaannya. Persediaan juga dapat dikurangi dengan sebuah teknik yang dikenal sebagai konsinyasi. Persediaan konsinyasi (consignment inventory) suatu variasi dari persediaan yang dikelola oleh vendor, yang berarti para pemasok menyimpan barang persediaan sampai pada saat barang tersebut akan digunakan. Sebagai contoh sebuah pabrik perakitan dapat mencari suatu pemasok perangkat keras yang bersedia menjadikan ruang persediaan pabrik tersebut sebagai gudang dari pihak pemasok. Dengan cara ini, kapanpun perangkat keras itu diperlukan, barang tersebut dapat diperoleh langsung dari ruang persediaan, dan pemasok tersebut dapat mengirimkan barangnya ke pembeli lain yang mungkin lebih kecil ddari ruang persediaannya itu. 4. Meningkatkan kualitas dan keandalan melalui komunikasi, kerja sama, dan komitmen jangka panjang.

Pemasok Berada di dekat pembeli Memperluas teknik-teknik JIT-nya kepada Para pemasoknya Menyertakan rincian pengemasan dan jalur Pengiriman Menjelaskan identitas barang dan label-label jalur pengiriman Berfokus pada kompetensi inti

Pengiriman Mengupayakan efisiensi dalam penjadwalan dan pengiriman Mempertimbangkan perusahaan logistik pihak ketiga Menggunakan advance shipping notice (ASN) Mengirim pesanan dalam jumlah yang kecil, tetapi sering

Kuantitas Memproduksi lot dalam jumlah kecil Mengirimkan barang secara tepat waktu Memenuhi persyaratan kualitas yang telah Dikembangkan bersama Memproduksi barang tanpa cacat

Figur 16.2 berbagai karakteristik kemitraan JIT

Organisasi-organisasi terkemuka memandang pihak pemasok sebagai perluasan dari organsasi mereka sendiri, dan mengharapkan pemasok untuk berkomitmen dalam melakukan perbaikan. Hubungan seperti itu membutuhkan derajat saling menghormati yang tinggi antara pemasok dan pembeli. Perhatian pemasok dapat sangat berarti; contohnya, Harley Davidson yang awalnya sulit menerapkan JIT karena masalah-masalah dengan pemasoknya lebih pemasoknya lebih besar daripada manfaat yang dapat dihasilkan oleh pemasoknya.

Saling percaya dan saling mengerti Pembeli Berbagi informasi mengenai preferensi pelanggan dan peramalan permintaan. Meminimalkan spesifikasi produk dan mendorong inovasi. Mendukung inovasi dan keunggulan harga dari pemasok. Mengembangkan hubungan jangka panjang. Fokus pada kompetensi inti. Memproses pesanan dengan dokumentasi yang minimum (menggunakan EDI atau internet).

Perhatian Pemasok
Untuk menciptakan kemitraan JIT yang berhasil, beberapa perhatian dari pemasok haruslah ditindaklanjuti. Perhatian pemasok tersebut meliputi:

1. Diversifikasi. Pemasok mungkin tidak ingin terikat kontak jangka panjang dengan hanya satu pelanggan. Pemasok beranggapan risiko akan dapat dikurangi jika mereka mempunyai beberapa pelanggan. 2. Penjadwalan. Banyak pemasok kurang yakin terhadap kemampuan pembeli untuk memproduksi pesanan dalam jadwal yang lancar dan terkoordinasi. 3. Perubahan. Perubahan teknik atau spesifikasi kerap merupakan malapetaka bagi JIT karena kurangnya waktu tunggu bagi pemasok untuk mengimplementasikan perubahan-perubahan yang diperlukan. 4. Kualitas. Anggaran pemodalan, proses-proses, dan teknologi dapat membatasi kualitas produk. 5. Ukuran lot. Para pemasok beranggapan pengiriman barang dalam lot yang kecil secara sering merupakan suatu cara mentransfer biaya penyimpanan yang seharusnya ditanggung pembeli kepada pemasok.

TATA LETAK JIT


Tata letak JIT mengurangi bentuk pemborosan lain, yaitu pergerakan. Bergeraknya bahan pada suatu lantai pabrik (atau kertas di kantor) tidak memberikan nilai tambah. Sebagai konsekuensinya, para manajer menginginkan tata letak fleksibel yang mengurangi pergerakan orang dan bahan. Tata letak JIT memindahkan bahan secara langsung ke lokasi yang diperlukan. Sebagai contoh, sebuah lini perakitan harus dirancang dengan titik pengiriman di sebelah lini perakitan tersebut sehingga bahan tidak perlu dikirimkan terlebih dahulu ke departemen penerimaan di tempat lain dalam pabrik, kemudian dipindahkan lagi. Inilah yang dilakukan Wrangler Division dari VF Corporation di Greensboro, North Carolina. Sekarang, kain denim dikirimkan langsung ke jalur perakitan. Toyota telah melangkah lebih jauh dan meletakkan komponen dalam rangka kendaraan yang bergerak ke arah lini perakitan. Hal ini tidak hanya menjadikan lebih nyaman, tetapi juga membantu Toyota menghemat tempat dan membuka area-area yang lebih dekat dengan lini perakitan yang sebelumnya diisi dengan rak-rak. Jika tata letak mengurangi jarak, maka perusahaan dapat menghemat tenaga kerja dan area kerja sehingga dapat menambah bonus dengan mengurangi area potensial dari akumulasi persediaan yang tidak diinginkan. Tabel 16.1 menunjukkan daftar dari tata letak.

Pengurangan Jarak
Mengurangi jarak adalah kontribusi utama dari sel kerja, pusat kerja, dan pabrik yang berfokus. Jalur produksi yang panjang dan lot ekonomis yang sangat besar dengan barang-barang yang melintasu melalui mesin yang sangat besar untuk operasi tunggal sekarang sudah tidak ada lagi. Dewasa ini, perusahaan-perusahaan menggunakan sel kerja yang biasanya disusun dalam bentuk U dan mengandung beberapa mesin yang melakukan operasi-operasi berbeda. Sel-sel kerja ini sering didasarkan pada kode-kode kelompok teknologi. Kode kelompok teknologi membantu mengidentifikasikan komponen-komponen dengan karakteristik serupa sehingga dapat digolongkan ke dalam satu kelompok atau keluarga setelah kelompok-kelompok tersebut diidentifikasi, sel-sel kerja dibuat untuk mereka. Hasilnya dapat dibayangjan sebagai fasilitas berorientasi produk yang kecil di mana produk yang sebenarnya adalah kelompok produk serupa sebuah keluarga produk. Sel-selnya menghasilkan satu unit yang baik setiap waktu, dan idelanya mereka hanya menghasilkan unit setelah ada pelanggan yang memesan.

Peningkatan Fleksibilitas
Sel kerja yang modern dirancang sedemikian hingga dapat ditata kembali dengan mudah menyesuaikan terhadap perubahan dalam volume, perbaikan produk, atau bahkan desain-desain baru. Hampir tidak ada satu hal pun dalam departemen-departemen baru yang tidak dapat diganti: konsep fleksibilitas tata letak yang sama berlaku juga pada lingkungan kantor. Tidak hanya peralatan dan furnitur kantor yang dapat dipindahkan, tetapi juga dinding kantor, koneksi komputer, dan peralatan telekomunikasinya. Peralatan bersifat moduler. Fleksibilitas tata letak membantu perubahan-perubahan yang berasal dari perbaikan produk dan proses yang tidak bisa diabaikan dengan adanya suatu filosofi peningkatan berkelanjutan.

Dampak pada Pekerja


Pekerja yang bekerja bersama dilatih silang sehingga mereka dapat menghadirkan efisiensi dan fleksibilitas pada sel kerja. Tata letak JIT membuat para pekerja dapat bekerja sama sehingga mereka dapat saling berbagi permasalahan dan peluang untuk dilakukannya peningkatan. Saat tata letak mendukung operasi-operasi yang sifatnya berturutan, umpan balik dapat segera diperoleh. Cacat adalah suatu pemborosan. Saat para pekerja menghasilkan unit satu demi satu, Mereka menguji setiap komponen atau produk pada setiap langkah produksi berikutnya. Mesin dalam sel kerja dengan fungsi pengujian mandiri poke-yoke mendeteksi terjadinya cacat dan berhenti secara otomatis. Sebelum JIT diterapkan, produk cacat digantikan dan diambil dari persediaan. Karena kelebihan persediaan tidak disimpan dalam fasilitas JIT, penyangga seperti itu tidak ada. Menghasilkan produk dengan benarpada kesempatan pertama sangatlah penting.

Ruang dan Persediaan yang Berkurang


Karena tata letak JIT mengurangi jarak perjalanan barang, JIT juga mengurangi persediaan dengan menghilangkan ruang untuk persediaan. ketika terdapat ruang kecil atau bahkan setiap satu unit. Unit selalu bergerak karena tidak ada gudang. Sebagai contoh, setiap bulan, fasilitas terfokus di Security Pacific Corporation untuk mengelola 7 juta lembar cek, memproses 5 juta lembar surat pernyataan, dan mengirimkan 190.000 lembar surat pernyataan pelanggan. Dengan tata letak JIT, waktu proses surat-menyurat terlah berkurang 33%, biaya upah berkurang hingga puluhan ribu dolar pertahun, luas lantai berkurang 50%, dan lini tunggu barang yang sedang dikerjakan berkurang mulai dari 75% hingga 90%. Gudang, termasum rak dan laci, telah berhasil dihilangkan.

PERSEDIAAN JIT
Persediaan dalam sistem produksi dan distribusi biasanya bersifat jaga-jaga (just in case) jika terjadi sesuatu yang tidak beres. Artinya, persediaan hanya digunakan jika terjadi perubahan dalam rencana produksi. Kemudian, persediaan berlebih ini digunakan untuk menutupi perubahannya atau masalahnya. Taktik persediaan yang efektif haruslah just in timedan bukan just in case. Persediaan just-in-time (just-in-time inventor) adalah persediaan minimum yang diperlukan untuk menjaga agar suatu sistem dapat berjalan dengan sempurna. Dengan persediaan just-in-time, barang tiba saat dibutuhkan, bukan satu menit sebelumnya atau setelahnya, dan dengan jumlah yang tepat. Kotak penerapan MO yang berjudul Berusaha Tidak Menyiapkan Persediaan menunjukkan hal tersebut dapat dilakukan. Beberapa taktik persediaan JIT yang bermanfaat ditunjukkan pada Tabel 16.4 dan akan dibahas lebih terperinci di bagian berikutnya.

Mengurangi Variabilitas
Gagasan di balik JIT adalah meniadakan persediaan yang menyembunyikan variabilitas dalam sistem produksi. Konsep ini diilustrasikan pada figur 16.3 yang menunjukkan sebuah danau yang dipenuhi batu karang. Air di dalam danau melambangkan arus persediaan, dan batu karangnya melambangkan permasalahan, seperti keterlambatan pengiriman, gangguan mesin, dan kinerja yang buruk. Permukaan air danau menyembunyikan permasalahan dan variabilitas. Karena persediaan menyembunyikan permasalahan, permasalahan tersebut akan sulit ditemukan.

Mengurangi Persediaan
Para manajer operasi beralih ke JIT, pertama, dengan meniadakan persediaan. Mengurangi persediaan berarti membuat batu-batu karang pada figur 16.3(a), yang melambangkan variabilitas dan permasalahan yang saat ini ditoleransi menjadi tampak. Dengan mengurangi persediaan, manajemen telah membuang masalah yang tampak hingga seluruh danaunya menjadi bersih. Setelah danaunya bersih, para manajer mengurangi kembali persediaan, kemudian mengikis permasalahan yang tampak pada tingkat berikutnya (lihat Figur 16.3[b]). Pada akhirnya, akan terdapat kondisi di mana tidak ada lagi persediaan dan juga masalah (variabillitas). Dell menilai perubahan yang cepat dalam biaya teknologi adalah sampai 2% dari nilai persediaan setiap minggu. Shiego Shingo, yang turut mengembangkan (sebagai condeveloper) sistem JIT Toyota, mengatakan, Persediaan adalah malapetaka. Ia mendekati kebenaran. Jika persediaan itu sendiri bukan merupakan malapetaka, maka persediaan menyembunyikan malapetaka karena biayanya yang sangat besar. Tabel 16.2 Taktik Persediaan JIT Menggunakan sistem tarik untuk memindahkan persediaan Mengurangi ukuran lot Mengembangkan sistem pengiriman JIT dengan pemasok Mengirimkan secara langsung ke tempat saat akan digunakan Melakukan seperti dalam jadwal Mengurangi waktu penyetelan Menggunakan teknologi kelompok

Mengurangi Ukuran Lot


Just-in-time juga berarti meniadakan limbah dengan mengurangi invetasi persediaan. Kunci menuju JIT adalah menghasilkan produk yang baik dalam ukuran lot kecil. Mengurangi ukuran label sangat membantumengurangi persediaan dan biayanya. Seperti yang kita pelajari di Bab 12, ketika penggunaan persediaan bersifat tetap, tingkat persediaan rata-ratanya adalah jumlah persediaan maksimal ditambah persediaan minimal, lalu dibagi dua. Figur 16.4 menunjukkan bahwa menurunkan ukuran pesanan berarti meningkatkan jumlah pesanan, tetapi menurunkan tingkat persediaan. Idelanya, dalam sebuah lingkungan JIT, ukuran pesanan adalah satu dan unit-unit tunggal ditarik dari satu proses ke proses lain di sebelahnya. Secara lebih realistis, analisa proses, waktu transportasi, dan kontainer yang digunakan untuk pengangkutan haruslah diperhitungkan saat

menentukan ukuran lot. Analisis seperti ini biasanya menghasilkan ukuran lot yang kecil, tetapi lebih besar dari satu. Setelah ukuran lot ditentuka, model kuantitas pesanan produksi EOQ dapat diganti untuk menentukan waktu penyetelan yang diinginkan. Bab 12 terlihat bahwa model kuantitas pesanan produksinya berbentuk : Dengan D = permintaan tahunan S = biaya penyetelan H = biaya penyimpanan d = permintaan harian p = produksi harian contoh 1 menunjukkan bagaimana menentukan waktu penyetelan yang diinginkan. Contoh 1 Menentukan Waktu Penyetelan Optimal Crate Furniture, Inc., sebuah perusahaan yang memproduksi furnitur kasar, berupaya mengurangi ukuran lotnya. Analisa produksinya, Aleda Roth, menetapkan sebuah siklus produksi selama 2 jam mungkin dapat diterima oleh kedua departemen. Kemudian, ia menyimpulkan suatu waktu penyetelan yang akan mengakomodasi siklus selama 2 jam itu seharusnya dapat tercapai. Pendekatan: Roth mengembangkan data dan prosedur berikut untuk menentukan jumlah maksimal waktu penyetelan secara analisis D d p Q = Permintaan tahunan = 400.000 unit = Permintaan harian = 400.000 per 250 hari = 1.600 unit per hari = Tingkat produksi harian = 4.000 unit per hari = EOQ yang diharapkan = 400 (yang merupakan permintaan 2 jam; artinya, 1.600 per hari per empat periode sepanjang 2 jam) H = Biaya penyimpanan = $20 per unit per tahun S = Biaya penyetelan (akan ditentukan) Solusi: Roth menentukan biaya penyetelan peralatan setiap jamnya adalah $30. Lalu, ia mengitung biaya penyetelan untuk setiap kalinya harusnya:

( )

( )

Waktu penyetelan = $2,40/(tingkat pekerja jam) = $2,40/($30 per jam) = 0,08 jam atau 4,8 menit (0,08 menit x 60 menit) Pemahaman: sekarang, alih-alih memproduksi komponen dalam lot yang besar, Crate Furniture dapat memproduksi dalam satu siklus 2 jam dengan jumlah perputaran persediaan sebesar empat buah per hari. Latihan pembelajaran: jika seorang pekerja dibayar $40 per jam, maka berapakah waktu penyetelannya ? [jawaban: 0,06 jam atau 3,6 menit.] Hanya ada dua perubahan yang diperlukan agar arus bahan lot kecil dapat berfungsi. Pertama, penanganan bahan dan arus kerja perlu ditingkatkan. Dengan siklus produksi yang singkat, waktu tunggu menjadi sangat kecil. Meningkatkan penanganan bahan umunya mudah dan bersifat langsung. Perubahan yang kedua lebih menantang, yaitu pengurangan waktu penyetelan secara radikal. Pengurangan waktu penyetelan akan dibahas di bagian berikutnya.

Mengurangi Biaya Penyetelan


Baik biaya persediaan maupun biaya penyimpanan akan berkurang sejalan dengan turunnya jumlah persediaan pesanan ulang dan tingkat persediaan. Namun, karena persediaan memerlukan biaya pemesanan atau penyetelan pada unit yang diproduksi, para manajer cendrung membeli (atau memproduksi) pesanan dalam jumlah besar. Dengan pesanan berjumlah besar, setiap unit yang dibeli atau dipesan hanya menyerap sebagian kecil dari biaya penyetelannya. Cara mengurangi ukuran lot dan persediaan rata-rata adalah mengurangi biaya penyetelan yang pada gilirannya akan dapat mengurangi ukuran pesanan yang optimal. Dampak dari berkurangnya biaya penyetelan terhadap biaya total dan ukuran lot ditunjukkan pada figur 16.5. ukuran lot yang lebih kecil menyembunyikan lebih sedikit permasalahan. Dalam banyak kasus, biaya penyetelan berkaitan erat dengan semakin banyak pesanan membutuhkan pengurangan biaya penyetelan; jika tidak, maka biaya persediaannya akan naik. Jika biaya penyetelan berkurang (dari menjadi ) maka biaya persediaannya juga akan berkurang (dari menjadi ). Tabel 16.3 Taktik Penjadwalan JIT Membicarakan jadwal dengan pemasok Membiat jadwal bertingkat Membekukan bagian dari jadwal Bertindak sesuai jadwal Mengupayakan pergerakan dan pembuatan satu-satu

Meniadakan limbah Memproduksi lot yang kecil Menggunakan kanban Membuat agar setiap operasi menghasilkan bagian yang sempurna Waktu penyetelan. Dalam suatu fasilitas pabrik, penyetelan umumnya memerlukan sejumlah persiapan yang substansial. Sebagian besar persiapan yang diperlukan oleh suatu penyetelan dapat dilakukan sebelum mesin atau proses dihentikan. Waktu penyetelan dapat dikurangi secara substansial, seperti pada figur 16.6. sebagai contoh, di pabrik Kodak di Guadalajara, Meksiko, satu kelompok dapat mengurangi waktu penyetelan untuk mengganti suatu bagian mesin dari 12 jam menjadi hanya 6 menit! Ini merupakan kemajuan yang lazim terjadi di pabrik-pabrik berkelas dunia. Biaya penyetelan dapat dikurangi pada sebuah mesin di pabrik, begitu pula dengan waktu penyetelan di sepanjang proses persiapan pesanan. Tidaklah begitu bermanfaat jika kita menurunkan waktu penyetelan pabrik dari beberapa jam menjadi beberapa menit jika pesanan memerlukan waktu pemrosesan atau harus disetel di kantor selama 2 minggu. Hal ini hampir sama dengan organisasi yang lupa bahwa konsep JIT juga dapat diterapkan di kantor, sama seperti di pabrik. Mengurangi waktu (dan biaya) penyetelan adalah sebuah cara sempurna untuk mengurangi investasi persediaan dan meningkatkan produktivitas.

PENJADWALAN JIT
Jadwal efektif yang dikomunikasikan dalam organisasi dan kepada para pemasok luar akan mendukung JIT. Penjadwalan yang lebih baik juga meningkatkan kemampuan untuk memenuhi pesanan pelanggan, menurunkan persediaan dengan menjadikan ukuran lot lebih kecil, dan mengurangi barang setengah jadi. Sebagai contoh, sekarang, Ford Motor Company bergabung dengan beberapa pemasok dengan jadwal perakitan tahap akhirnya, Ford menyampaikan jadwalnya ke perusahaan pembuat bemper di Polycon Indrustries dari sistem pengendali produksi Ford Oakville. Sistem penjadwalan tersebut gaya dan warna bemper yang diperlukan untuk setiap kendaraan yang bergerak di sepanjang lini perakitan akhir. Sistem penjadwalan mengirimkan infromasi ke terminal portabel yang dibawa oleh pekerja gudang Polycon yang membuat bemper menuju ke dok pemuatan. Kemudian, bemper diangkut dengan truk sejauh 50 mil menuju pabrik Ford. Waktu totalnya adalah 4 jam. Tabel 16.3 menunjukkan beberapa hal yang dapat berperan dalam keberhasilan sasaran ini, tetapi kedua teknik ini (selain dari mengomunikasikan jadwal) paling penting.keduanya adalah jadwal bertingkat dan kanban.

Waktu Penyetelan Awal Memisahkan penyetelan menjadi persiapan dan penyetelan yang sesungguhnya, dilakukan sebisa mungkin ketika mesin/proses sedang beroperasi (menghemat 30 menit)
Langkah 1 Langkah 2

memindahkan bahan lebih dekat dan meningkatkan pemakaian bahan (menghemat 20 menit) melakukan standarisasi dan memperbaiki peralatan (menghemat 15 menit)

Langkah 3

Langkah 4

Melakukan standardisasi dan memperbaiki peralatan (menghemat 15 menit)

Langkah 5

Melatih para operator dan menstandardisasikan prosedur kerja (menghemat 2 menit) Mengulangi siklusnya sampai waktu penyetelan kurang dari satu menit dapat tercapai

Langkah 6

Figur 16.6 Langkah-langkah Mengurangi Waktu Penyetelan Berkurangnya waktu penyetelan adalah komponen utama dalam JIT. Jadwal Bertingkat
Jadwal Bertingkat (level schedule) kerap memproses lot-lot kecil dengan alih-alih lot-lot besar yang jumlahnya sedikit. Karena teknik ini menjadwalkan banyak lot kecil yang selalu berubah, hal ini terkadang disebut penjadwalan jelly bean. Figur 16.7 membandingkan pendekatan lot besar tradisional yang menggunakan label besar dan sebuah jadwal bertingkat JIT yang menggunakan banyak label kecil. Tugas manajer operasi adalah membuat dan memindahkan lot-lot kecil sehingga jadwal bertingkatnya menjadi ekonomis. Ini memerlukan keberhasilan dalam mengatasi isu-isu yang dibahas di bab ini yang memungkinkan ukuran lot yang kecil. Seiring ukuran lot menjadi lebih kecil, batasan-batasannya akan berubah dan semakin menantang. Pada titik tertentu, kita tidak mungkin hanya memproses satu atau dua unit. Batasannya dapat berupa bagaimana unit dijual dan dikirimkan (empat unit dalam satu kotak), atau suatu perubahan sistem pengecetan yang mahal (dalam sebuah lini perakitan mobil), atau jumlah unit yang sesuai dalam proses sterilisasi (dalam lini pengalengan makanan). Pembuat jadwal mungkin mendapati bahwa membekukan sebagian jadwal yang paling dekat dengan batas waktu membuat sistem produksi dapat berfungsi dan jadwalnya terpenuhi. Pembekuan berarti tidak memperbolehkan perubahan dalam jadwal. Para manajer operasi mengharapkan agar jadwal dapat dicapai tanpa penyimpangan dari yang telah dijadwalkan.

Kanban
Suatu cara mencapai ukuran lot yang kecil adalah memindahkan persediaan ke dalam pabrik hanya jika dibutuhkan.alih-alih mendorongnya ke stasiun kerja berikutnya tanpa mempertimbangkan ada atau tidaknya pekerja yang siap mengerjakan lot tersebut. Seperti yang telah ditekankan di awal,

persediaan hanya dipindahkan jika dibutuhkan; hal itu karena dengan sistem tarik dan ukuran lot yang ideal adalah satu. Orang-orang jepang menyebut sistem ini sebagai kanban. Kanban membuat waktu kedatangan dalam pusat kerja sama (atau hampir sama) dengan waktu pemrosesan. Kanban dalam bahasa jepang berarti kartu. Dalam upaya mereka mengurangi persediaan, orang jepang menggunakan sistem yang menarik persediaan melintasi pusat-pusat kerja. Mereka sering menggunakan kartu untuk memberikan isyarat yang menyatakan kebutuhan untuk kontainer bahan berikutnya sehingga disebut kanban. Kartu tersebut adalah otorisasi bagi kontainer bahan berikutnya yang akan diproduksi. Secara umum, terdapat suatu isyarat kanban untuk setiap kontainer yang akan didapatkan. Suatu pesanan untuk kontainer itu dimulai dari setiap kanban dan ditarik dari departemen produksi atau pemasok. Serangkaian kanban menarik bahannya di dalam pabrik. Sistem ini telah dimodifikasi di berbagai fasilitas sehingga meskipun disebut kanban, kartu itu sendiri tidak ada. Dalam beberapa kasus, sebuah posisi kosong di lantai adalah indikasi yang cukup bahwa kontainer selanjutnya harus dikirimkan. Dalam kasus lain, isyarat seperti bendera atau kain lap (Figur 16.8) menandakan bahwa sudah waktunya mengirimkan kontainer berikutnya. Ketika ada kontak visual antara prosuden dan pengguna, prosesnya akan bekerja sebagai berikut. 1. Pengguna memindahkan kontainer berukuran standar yang berisi komponen dari suatu area penyimpanan kecil, seperti ditunjukkan Figur 16.8. 2. Isyarat di area penyimpanan dianggap oleh departemen sebagai otorisasi untuk mengisi departemen yang digunakan atau area penyimpanan. Karena ukuran lot maksimal, departemen produksi dapat membuat beberapa kontainer sekaligus. Figur 16.9 menunjukkan cara kerja suatu kanban, menarik unit saat dibutuhkan dari produksi. Sistem ini serupa dengan proses pengisian kembali (resupply) yang terjadi di toko-toko di lingkungan anda: pelanggan membeli; pekerja gudang mengamati rak atau menerima pesanan dari daftar penjualan di akhir hari dan melakukan pengisian ulang. Ketika persediaan yang terbatas di tempat penyimpanan toko habis, isyarat tarik akan dikirimkan ke gudang, distibutor, atau perusahaan yang bertugas memasok kembali, yang umumnya melakukannya malam itu juga. Faktor yang mempersulit suatu perusahaan manufaktur adalah waktu yang dibutuhkan dalam proses manufaktur sesungguhnya. Beberapa hal tambahan mengenai kanban yang mungkin dapat bermanfaat. Ketika produsen dan pengguna tidak saling bertatap muka, sebuah kartu mungkin dapat digunakan; dengan cara lain, cahaya atau bendera atau tanda kosong di lantai mungkin sudah cukup. Karena sebuah stasiun tarik mungkin memerlukan beberapa komponen yang dipasok ulang, beberapa teknik kanban tarik dapat digunakan untuk produk yang berbeda dalam stasiun tarik yang sama. Pada umumnya, setiap kartu mengendalikan jumlah atau komponen tertentu meskipun sistem banyak kartu digunakan ketika sel kerja produksinya menghasilkan beberapa komponen atau jika ukuran lotnya berbeda dengan ukuran yang dipindahkan.

Dalam sebuah sistem MRP (lihat Bab 14), jadwal dapat dianggap sebagai otorisasi untuk membuat dan kanban sebagai salah satu jenis sistem tarik yang memulai proses produksinya. Kartu-kartu kanban menyediakan suatu pengendalian (pembatasan) langsung mengenai jumlah pekerjaan dalam proses di antara sel-sel. Jika terdapat area penyimpanan yang berdekatan, maka sistem dua kartu dapat digunakansatu kartu beredar di antara pengguna dan area penyimpanan, dan satu lagi beredar di antara area penyimpanan dan area produksi.

Menentukan Kartu Kanban atau Kontainer Jumlah kartu kanban atau kontainer dalam sebuah sistem JIT menentukan jumlah persediaan yang diotorisasikan. Untuk menentukan jumlah kontainer yang bergerak ke dan dari berbagai area penggunaan dan area produksi. Pertama, pihak manajemen menentukan ukuran dari setiap kontainer. Ini dilakukan dengan menghitung ukuran lot dan menggunakan sebuah model seperti model kuantitas pesanan produksi (yang dibahas Bab 12 dan ditunjukkan kembali pada persamaan [16-1]). Menentukan jumlah kontainer membutuhkan pengetahuan mengenai (1) waktu tunggu yang diperlukan untuk menghasilkan suatu kontainer penuh dan (2) jumlah persediaan pengaman yang diperlukan jika terjadi variabilitas atau ketidakpastian dalam sistem tersebut. Jumlah kartu kanban dihitung sebagai berikut.

Contoh 2 menggambarkan cara menghitung jumlah kanban yang diperlukan Menentukan Jumlah Kontainer Kanban Hobbs Bakery menghasilkan kue-kue dalam periode singkat yang dikirimkan ke toko-toko bahan makanan. Pemiliknya, Ken Hobbs, ingin mengurangi persediaan dengan beralih ke sistem kanban. Ia telah mengumpulkan data berikut dan meminta Anda menyelesaikan proyeknya. Permintaan harian = 500 kue Waktu tunggu produksi = waktu tunggu + waktu penanganan bahan + waktu pemrosesan = 2 hari Persediaan pengaman = hari Ukuran kontainer (ditentukan berdasarkan ukuran pesanan produksi EOQ) = 250 kue Pendekatan: Setelah menentukan ukuran EOQ sebesar 250, kita menentukan jumlah kanban (kontainer) yang dibutuhkan. Solusi: Permintaan selama waktu tunggu (= Waktu tunggu x Permintaan harian = 2 hari x 500 kue =) 1.000 Persediaan pengaman = 250 Jumlah kanban (kontainer) yang diperlukan =

Pemahaman: Ketika titik pesan ulang tercapai, terdapat 5 kontainer yang harus dikeluarkan.

Latihan pembelajaran: Jika waktu tunggu turun menjadi 1 hari, berapakah jumlah kontainer yang dibutuhkan ? [jawaban 3] Keuntungan Kanban Kontainer biasanya berukuran sangat kecil dan hanya setara dengan hasil dari beberapa jam produksinya. Sistem demikian memerlukan jadwal yang ketat. Jumlah kecil harus diproduksi beberapa kali dalam sehari. Proses harus berjalan lancar dengan variabilitas kecil dalam lamanya waktu tunggu karena setiap kekurangan akan berdampak langsung pada keseluruhan sistemnya. Kanban memberikan penekanan tambahan dalam pemenuhan jadwal, pengurangan waktu dan biaya penyetelan, serta penanganan bahan secara ekonomis. Terlepas dari apakah hal ini disebut kanban atau yang lainnya, tetapi keuntungan dari persediaan yang kecil dan menarik bahan di pabrik yang dilakukan hanya ketika diperlukan sangatlah penting. Contohnya, lot kecil sangat membatasi bahan yang cacat akan tertunda. Permasalahan menjadi jelas dengan segera. Persediaan memiliki banyak aspek buruk; hanya satu aspek yang baik, yaitu ketersediaan. Aspek-aspek yang tidak baik meliputi kualitas yang buruk, barang yang usang, kerusakan, ruangan yang penuh, aset yang terikat, asuransi yang meningkat, penanganan bahan yang meningkat, dan kecelakaan yang meningkat. Sistem kanban dapat mengurangi semua aspek negatif dari persediaan. Sistem kanban di pabrik sering menggunakan kontainer standar dan dapat dipakai kembali untuk melindungi kuantitas tertentu yang akan dipindahkan. Kontainer seperti ini juga dapat digunakan dalam rantai pasokan. Kontainer yang terstandardisasi mengurangi beban dan biaya pembuangan, mengurangi ruang tidak terpakai dalam trailer, serta memerlukan lebih sedikit tenaga kerja untuk mengemas, membongkar, dan mempersiapkan barangnya.

KUALITAS JIT
Hubungan antara JIT dan kualitas sangat kuat. Hubungannya ada tiga. Pertama, JIT memotong biaya untuk mendapatkan kualitas barang yang baik. Penghematan terjadi karena limbah, pengerjaan ulang, investasi persediaan, dan biaya akibat kerusakan terkandung dalam persediaan. JIT mengurangi barang persediaan; oleh karena itu, semakin sedikit unit yang tidak baik yang harus diproduksi atau dikerjakan ulang. Singkatnya, persediaan menyembunyikan kualitas yang tidak baik, sedangkan JIT menyingkapkan hal tersebut seketika. Kedua, JIT meningkatkan kualitas. Seiring JIT mengurangi antrean dan waktu penyeteln, JIT menjaga bukti-bukti kesalahan tetap aktual dan membatasi jumlah sumber kesalahan yang potensial. Hasilnya, JIT menciptakan sistem peringatan dini untuk permasalahan kualitas sehingga unit yang tidak baik diproduksi lebih sedikit dan segera mendapatkan umpan balik. Keuntungan ini dapat diperoleh baik di dalam perusahaan maupun dari barang-barang yang di terima dari pemasok luar. Akhirnya, kualitas yang lebih baik memerlukan lebih sedikit penyangga sehingga sistem JIT yang lebih baik dan lebih mudah diterapkan akan terbentuk. Penyimpanan inventori bertujuan melindungi perusahaan terhadap kualitas yang tidak dapatdiandalkan. Jika kualitas dapat dijaga secara konsisten, maka JIT memungkinkan perusahaan untuk mengurangi semua biaya yang terkait dengan persediaan.

SISTEM PRODUKSI TOYOTA


Eiji Toyoda dan Taiichi Ohno dari Toyota Motor dikenal sebagai penggagas Sistem Produksi Toyota (Toyota Production SystemTPS). Tiga komponen utama TPS adalah perbaikan berkesinambungan, menghargai orang lain, dan praktik kerja standar.

Perbaikan Berkesinambungan
Perbaikan kesinambungan dalam TPS berarti membangun budaya organisasional dan menanamkan sistem nilai kepada para pekerja yang menekankan bahwa proses dapat diperbaiki. Pada kenyataannya, perbaikan (peningkatan) tersebut adalah bagian integral dari pekerjaan setiap pekerja. Penanaman nilai-nilai ini dimulai saat perekrutan dan berlanjut dengan pelatihan yang ekstensif dan berkesinambungan. Salah satu alasan perbaikan kesinambungan yang dapat berfungsi dengan baik di Toyota, perlu kita perhatikan karena nilai-nilai lain dari Toyota adalah menghargai orang lain.

Menghargai Orang Lain


Di Toyota, orang-orng dipekerjakan, dilatih, dan diperlakukan seperti tenaga kerja berpengetahuan. Dengan pelatihan silang yang agresif dan klasifikasi kerja yang sedikit, TPS mengolah kapasitas mental sekaligus fisik pekerjanya dalam upaya yang menantang, yaitu memperbaiki operasi-operasi di Toyota. Para ekerja diperdayakan. Mereka diperdayakan untuk meningkatkan peningkatan. Mereka diperdayakan untuk mematikan mesin-mesin dan menghentikan proses-proses ketika terdapat masalah kualitas. Para pekerja ini adalah bagia penting dalam TPS. Hal ini berarti pekerjaan-pekerjaan yang tadinya dikerjakan oleh staf tersebut beralih ke pekerja. Toyota menyadari pekerja tahu lebih banyak tentang pekerjaan mereka dari pada orang lain. TPS menghargaai para pekerjanya dengan memberikan mereka kesempatan untuk memperkaya pekerjaan dan kehidupan mereka.

Praktik Kerja Standar


Praktik kerja standar di Toyota mencakup beberapa prinsip berikut. Pekerjaan dispesifikasi dengan lengkap berkenaan dengan apa yang menjadi isi, urutan, waktu, dan hasil keluarannya. Hubungan internal dan eksternal antara pelanggan dan pemasok dilakukan secara langsung dengan menspesifikasika pekerja, metode, waktu, dan jumlah. Produk dan pelayanan harus mudah dan langsung. Barang-barang dan jasa ditunjukan kepada orang atau mesin tertentu. Peningkatan dalam sistem harus dibuat dengan metode ilmiah pada tingkat terendah dalam organisasi TPS mengharuskan segala aktivitas, hubungan, dan aliran mencakup pengujian otomatis agar dapat memberikan tanda/isyarat saat timbul masalah secara langsung. Adanya perbedaan antara apa yang diharapkan dan apa yang terjadi dapat terlihat dengan cepat. Pendidikan dan pelatihan yang diikuti oleh para pekerja Toyota dan respon sistem terhadap masalah membuat sistem yang kelihatannya kaku menjadi lebih fleksibel dan mampu beradaptasi dengan lingkungan yang berubah-ubah.

Hasilnya adalah peningkatan yang terus menerus dalam hal keandalan, fleksibelitas, keamanan, dan efisiesi.

OPERASI RAMPING
Produksi yang ramping dapat dibayangkan sebagai hasil akhir dari suatu fungsi MO yang dijalankan dengan baik. JIT dan TPS cendrung memiliki fokus internal, sementara prodiksi ramping memulai secara eksternal dengan fokus kepada pelanggan. Memahami keinginan pelanggan serta memastikan input dan saran pelanggan adalah dua titik awal bagi produksi ramping. Operasi ramping berarti mengenali nilai pelanggan dengan menganalisis semua aktivitas yang diperlukan untuk menghasilkan sebuah produk, kemudian mengoptimalkan keseluruhan prosesnya berdasarkan cara pandang pelanggan. Manajer menemukan hal yang dapat memberikan nilai bagi pelanggan dan yang tidak.

Membangun Organisasi Ramping


Peralihan ke sistem produksi ramping memang sulit. Membangun sebuah budaya organisasi di mana pembelajaran dan perbaikan berkesinambungan adalah normanya merupakan suatu tantangan. Namun, organisasi yang fokus dengan JIT, kualitas, dan peningkatan pekerja biasanya merupakan produsen yang ramping. Dengan demikian, perusahaan menghilangkan berbagai aktifitas yang tidak memberikan nilai tambahdi mata pelanggan: perusahaan-perusahaan ini meliputi para pemimpin pasar, seperti United Parcel Service, Harley-Davidson, dan tentu saja Toyota. Bahkan organisasi, yang secara tradisional berorientasi pada produk-produk kerajinan seperti Louis Vuitton (lihat penerapan Mo) mendapati peningkatan dalm produktivitas dengan operasi ramping. Operasi-operasi ramping mengadopsi suatu filosofi pengurangan sampah (pemborosan) dengan berusaha mencapai kesempurnaan melalui pembelajaran berkesinambungan, kreativitas, dan kerja sama tim. Operasi ramping cenderung berbagi hal-hal berikut. Menggunakan teknik just in time untuk meniadakan hampir semua persediaan. Membangun sistem yang membantu pekerja menghasilkan komponen yang sempurna setiap saat. Mengurangi kebutuhan ruangan dengan mengurangi jarak tempuh. Mengembangkan hubungan yang erat dengan para pemasok dengan membantu mereka memahami pentingnya kebutuhan pelanggan. Mendidik para pemasok untuk menerima tanggung jawab dalam memuaskan kebutuhan pelanggan. Menghilangkan suatu aktivitas kecuali yang bernilai tambah. Penanganan bahan, pemeriksaan, persediaan, dan pekerjaan ulang bukanlah sasaran karena tidak memberikan nilai tambah pada produk. Mengembangkan pekerjaan secara konstan dengan memperbaiki desain kerja, pelatihan, komitmen pekerja, kerja sama kelompok, dan pemberdayaan. Membuat pekerjaan menjadi lebih menantan dengan mendorong tanggung jawab ke tingkat serendah mungkin. Membangun fleksibelitas pekerja melalui pelatihan silang dan mengurangi klasifikasi pekerjaan.

Keberhasilan dari operasi ramping membutuhkan komitmen penuh dan keterlibatan dari menejer, pekerja, dan pemasok. Hasil yang diperoleh produsen ramping kerap menjadi tolak ukur dalam industri.

OPERASI RAMPING DALAM SEKTOR JASA


Fitur-fitur operasi ramping dapat diterapkan pada sektor jasa sama halnya dengan sektor lainnya. Berikut beberapa contoh yang diterapkan pada aspek pemasok, tata letak, persediaan, dan penjadwalan. Pemasok. Seperti yang telah kita ketahui, hampir setiap restauran mengadakan kesepakatan bisnis dengan para pemasoknya berdasrkan JIT. Restauran yang tidak melakukannya biasanya akan gagal. Yang menjadi limbahnya sangatlah jelas, yaitu makanan yang terbuang dan pelanggan yang mengeluh atau sakit. Tata Letak. Tata letak yang ramping diperlukan didalam dapur restauran, dimana makanan dengan harus disajikan dingin dan makanan hangat disajikan hangat. Contohnya, McDonals telah mengatur kembali tata letak dapurnya dengan biaya yang begitu besar untuk menghemat waktu proses produksi sehingga mempercepat pengiriman ke pelanggan. Dengan proses yang baru, McDonals dapat menghasilkan pesanan hamberger dalam waktu 45 detik. Tata letak juga membuat perbedaan dalam proses pengambilan bagasi pada perusahaan penerbangan pada saat pelanggan mengharapkan tas bawaan mereka tiba tepat waktu. Persediaan. Pialang saham menurunkan persediaan hingga mendekati nol setiap hari. Kebanyakan pesanan jual dan beli terjadi seecara langsung karena sebuah pesanan jual atau beli yang tidak dieksekusi tidak dapat diterima hampir semua klien. Seorang pialang mungkin berada dalam masalah serius jika ia menahan sebuah perdagangan yang tidak dieksekusi. Dengan cara yang sama, McDonals menjaga persediaan barang jadinya hanya untuk 10 menit ke depan; setelah itu, di buang. Rumah sakit, seperti Arnold Palmer, juga menjalankan persedian JIT dan persedian pengaman yang rendah. Bahkan, persedian barang yang sifatnya kritis, seperi di toko obat, dapat dijaga pada tingkat yang rendah dengan membangun jaringan komunitas sebagai sistem cadangan. Dengan cara ini, jika sebuah toko obat kehabisan obat yang diperlukan, maka anggota jaringan lain dapat menyediakannya hingga pengiriman hari berikutnya tiba. Penjadwalan. Pada loket penjualan di maskapai penerbangan, fokus sistemnya adalah permintaan pelanggan. Namun, permintaan tidaklah dipenuhi oleh ketersedian inventori, melainkan oleh pekerja. Melalui penjadwalan yang rumit, pekerja loket muncul tepat waktu agar dapat memenuhi permintaan pelanggan, dan mereka menyediakan pelayanan berdasarkan JIT. Dengan kata lain, pekerjalah yang di jadwalkan, bukan barang yang disimpan sebagai persediaan. Di sebuah salon kecantikan, fokusnya sedikit berbeda; pelanggan dijadwalkan untuk dilayani secara JIT. Dengan cara yang sama, di McDonals dan Wal-Mart, penjadwalan pekerja dilakukan hingga setiap 15 menit berdasarkan peramalan permintaan yang akurat. Produksi di McDonals juga dilakukan dalam lot kecil untuk memastikan bahwa hamburger yang masih segar dan panas di kirimkan tepat waktu. Singkatnya, baik pekerja maupun produksi di jadwalkan untuk memenuhi permintaan pelanggan. Perhatikan bahwa pada ketiga contoh organisasi ramping tersebut-loket maskapai penerbangan,

salaon kecantikan, dan McDonalspenjadwalan adalah kata kuncinya. Prediksi yang sempurna mengarahkan jadwal tersebut. Prediksi mungkin sangatlah rumit dengan komponen musiman, harian, dan bahkan dalam hitungan jam pada kasus loket maskapai penerbangan (penjualan di musim lebaran, waktu penerbangan, dan lain-lain), komponen mingguan dan musiman di salon kecantikan (hari libur dan jumat menimbulkan permasalahan khusus), atau mengurangi waktu hingga beberapa menit di McDonals. Untuk mengirimkan barang dan jasa kepada pelanggan dengan permintaan yang terus berubah, para pemasok harus dapat di andalkan, persediaan harus ramping, siklus waktu harus singkat, dan jadwal harus lincah. Fokus yang ramping melibatkan dan memperdayakan pekerja untuk membuat dan menyampaikan nilaisebagaimana dipersepsikan oleh pelanggan dengan menghilangkan apa pun yang tidak memberkan makna dalam mencapai sasaran. Kini, operasi ramping dikembangkan dengan sukses oleh banyak perusahaan, terlepas dari produk mereka. Teknik ramping digunakan secara luas baik dalam perusahaan produsen barang maupun jasa; mereka hanyalah tampak berbeda.

MAKALAH MANAJEMEN OPERASIONAL 2 (MO 2) TUGAS KELOMPOK 9

Disusun Oleh :

ARNOLD JAYENDRA (1002120562) DWI RESTI FAUZI (1002120428) ADE KAMELIA PUTRI (1002120433) FIKRIAN HAMDILA PRATAMA (1002120340) EQY YANDRA SAPUTRA (1002134745) MUHAMMAD SAFII (1002120596)

Just In Time and Lean Production System

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS RIAU
2012