LOS GERENTES COMO TOMADORES DE DECISIONES

6.1 La toma de decisiones

Decisin
Eleccin entre dos o ms alternativas.

El proceso de toma de decisiones

Identificar un problema y los criterios de decisin, y ponderar dichos criterios. Desarrollar, analizar y seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema. Implementar la alternativa seleccionada. Evaluar la efectividad de la decisin.

Figura 6-1 Proceso de toma de decisiones

Etapa 1: Identificacin del problema

IDENTIFICACION DELProblema
Una discrepancia entre una condicin existente y una deseada.

Caractersticas de los problemas

Un problema es un problema cuando un gerente toma conciencia de l.
Hay presin para resolver el problema.

El gerente debe tener la autoridad, la informacin y los recursos necesarios para resolver el problema.

Etapa 2: Identificacin de los criterios de decisin

Los criterios de decisin son los factores importantes (relevantes) para resolver un problema, como: Los costos en los que se incurrir (inversiones requeridas). Los riesgos que es probable encontrar (posibilidad de fracaso). Los resultados que se desean (crecimiento de la empresa).

Etapa 3: Ponderacin de criterios

Los criterios de decisin no tienen la misma importancia: Ponderar cada uno los ordena segn su importancia en el proceso de toma de decisiones.

Figura 6-2 Criterios y ponderaciones para decidir sobre el reemplazo de unas computadoras

Criterio
Memoria y almacenaje Vida de la batera

Valor
10 8

Peso para transportarla

Garanta Calidad de la pantalla

6
4 3

Etapa 4: Desarrollo de alternativas

Identificar las alternativas viables
Se hace una lista de las alternativas que pueden resolver el problema (sin evaluarlas).

Etapa 5: Anlisis de alternativas

Valorar las fortalezas y debilidades de cada alternativa
La evaluacin de una alternativa se basa en su capacidad de resolver los puntos identificados en las etapas 2 y 3.

Figura 6-3 Valores calculados de computadoras porttiles utilizando los criterios de decisin

Etapa 6: Seleccin de una alternativa

Eleccin de la mejor alternativa
Se elige la alternativa con el peso total ms elevado.

Etapa 7: Implementacin de la alternativa

Llevar a cabo la alternativa elegida
Comunicar la decisin y lograr el compromiso de quienes deben llevarla a cabo.

Figura 6-4 Evaluacin de las alternativas de computadoras porttiles frente a criterios sopesados

Etapa 8: decisin Evaluacin de la efectividad de la

La solidez de la decisin se juzga por sus resultados.
Qu tan eficazmente se solucion el problema segn los resultados de las alternativas elegidas? Si el problema no se resolvi, qu sali mal?

Figura 6-5 Decisiones en las funciones de la administracin

6.2 Toma de decisiones

Racionalidad
Los gerentes toman elecciones consistentes que maximizan el valor, con limitaciones especficas. Las suposiciones dicen que quienes toman decisiones:

Son racionales, objetivos y lgicos. Han definido cuidadosamente el problema e identificado todas las alternativas viables. Tienen un objetivo claro y especfico. Seleccionarn la alternativa que maximice los resultados en favor de los intereses de la organizacin, en lugar de sus intereses personales.

Toma de decisiones (cont.)

Racionalidad limitada
Los gerentes toman decisiones racionalmente, pero estn limitados por su capacidad de procesar informacin. Las suposiciones dicen que quienes toman decisiones:

No buscarn o conocern todas las alternativas.

Satisfacern: elegirn la alternativa que resuelva satisfactoriamente el problema, en lugar de maximizar el resultado de su decisin.

Influencia en la toma de decisiones:

Intensificacin del compromiso: un mayor compromiso con una decisin anterior a pesar de la evidencia de que tal vez no fue buena.

El papel de la intuicin
Toma de decisiones intuitiva
Tomar decisiones basndose en la experiencia, las sensaciones y las opiniones acumuladas.

Figura 6-6 Qu es la intuicin?

Fuente: Basado en L. A. Burke y M. K. Miller, Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making, Academy of Management Executive, octubre de 1999, pp. 91-99.

6.3 Tipos de problemas y decisiones

Problemas estructurados
Supone que los objetivos son claros. Son conocidos (han ocurrido antes).

Se definen fcil y completamente: la informacin sobre el problema est disponible y completa.

Decisin programada
Una decisin repetitiva que puede manejarse por medio de un mtodo de rutina.

Tipos de decisiones programadas

Procedimiento
Serie de etapas interrelacionadas que utiliza un gerente para responder (aplicar una poltica) a un problema estructurado.

Regla
Afirmacin explcita que limita lo que un gerente o empleado puede o no hacer.

Poltica
Pautas generales para tomar una decisin sobre un problema estructurado.

Ejemplos de poltica, procedimiento y regla

Poltica
Aceptar toda la mercanca que devuelve un cliente.

Procedimiento
Seguir todas las etapas para completar la documentacin de devolucin de mercanca.

Reglas
Los gerentes deben aprobar todos los reembolsos de ms de $50.
Las compras a crdito no se reembolsan en efectivo.

Problemas y decisiones (cont.)

Problemas no estructurados
Problemas que son nuevos o inusuales, para los cuales la informacin es ambigua o incompleta. Problemas que requerirn soluciones a la medida.

Decisiones no programadas
Decisiones que son nicas y no recurrentes. Decisiones que generan respuestas nicas.

Figura 6-7 Decisiones programadas frente a no programadas

Condiciones para la toma de decisiones

Certidumbre
Situacin en la que un gerente puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el resultado de cada alternativa.

Riesgo
Situacin en la que el gerente puede prever los resultados que ocurrirn al elegir alternativas concretas.

Figura 6-8 Valor esperado de los ingresos adicionales de un nuevo telesqu

Condiciones para la toma de decisiones

Incertidumbre
La informacin limitada impide la estimacin de los resultados para las alternativas del problema, y tal vez obligue a los gerentes a depender de la intuicin, las corazonadas y el instinto.

Maximax: la eleccin del gerente optimista maximizar el rendimiento mximo. Maximin: la eleccin del gerente pesimista maximizar el rendimiento mnimo. Minimax: la eleccin del gerente para reducir al mnimo sus resultados inevitables.

Figura 6-9 Matriz de rendimientos

Figura 6-10 Matriz de resultados inevitables

6.4 Estilos de toma de decisiones

Estilo de pensamiento lineal
La preferencia de una persona por utilizar datos externos y hechos, y procesar esta informacin por medio de un pensamiento racional y lgico.

Estilo de pensamiento no lineal

La preferencia de una persona por fuentes de informacin internas, y procesar esta informacin con intuiciones, sensaciones y corazonadas.

Figura 6-11 Errores y prejuicios en la toma de decisiones

Prejuicios y errores en la toma de decisiones

Heurstica
Usar reglas empricas para simplificar la toma de decisiones.

Errores de exceso de confianza

Mantener visiones positivas no realistas de uno mismo y de su desempeo.

Errores de la satisfaccin inmediata

Elegir alternativas que ofrezcan beneficios inmediatos para evitar costos inmediatos.

Prejuicios y errores en la toma de decisiones (cont.)

Efecto ancla
Obsesionarse con la informacin inicial e ignorar la posterior.

Prejuicio de percepcin selectiva

Cuando quienes toman las decisiones organizan selectivamente e interpretan situaciones basadas en sus percepciones equivocadas.

Prejuicio de confirmacin
Buscar informacin que reafirma las decisiones pasadas y desechar la que las contradice.

Prejuicios y errores en la toma de decisiones (cont.)

Prejuicio de contextualizacin
Seleccionar y resaltar ciertos aspectos de una situacin y excluir otros.

Prejuicio de disponibilidad
Perder la objetividad en la toma de decisiones al concentrarse en los eventos ms recientes.

Error de representacin
Encontrar analogas y ver situaciones idnticas donde no existen.

Error de casualidad
Intentar dar sentido a eventos casuales.

Prejuicios y errores en la toma de decisiones (cont.)

Error de los costos irrecuperables
Olvidar que las acciones actuales no pueden influir en las situaciones pasadas y referirse slo a las consecuencias a futuro.

Prejuicio egosta
Tomar rpidamente el crdito por los triunfos propios y culpar a factores externos por los fracasos.

Predisposicin a la retrospectiva
Creer falsamente que un evento pudo haberse previsto, luego de saber su resultado (despus del hecho).

Figura 6-12 Panorama general de la toma de decisiones gerencial

6.5 Toma de decisiones en el mundo actual

Pautas para tomar decisiones eficaces
Comprender las diferencias culturales. Saber cundo rendirse. Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones.

Hbitos de las organizaciones altamente confiables

No se dejan engaar por su xito. Confan en los expertos de primera lnea. Dejan que las circunstancias inesperadas proporcionen la solucin. Aceptan la complejidad. Anticipan, pero tambin reconocen sus lmites.

Caractersticas de un proceso efectivo de toma de decisiones

Se enfoca en lo que es importante.
Es lgico y consistente. Reconoce tanto el pensamiento subjetivo como el objetivo, y combina el pensamiento analtico con el intuitivo.

Slo requiere la informacin y el anlisis necesarios para resolver un problema en particular.

Fomenta y gua la acumulacin de informacin y opiniones informadas importantes. Es sencillo, confiable, fcil de utilizar y flexible.

Trminos que conocer

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