Pendahuluan Introduction to Lean Accounting

Yang sekarang kita sebut lean manufacturing ini dikembangkan oleh Toyota dan perusahaan-perusahaan Jepang lainnya. Para eksekutif Toyota menyatakan bahwa Sistem Produksi Toyota terkenal terinspirasi oleh apa yang mereka pelajari selama kunjungan ke Ford Motor Company di tahun 1920-an dan dikembangkan oleh pemimpin Toyota seperti Taiichi Ohno dan konsultan Shigeo Shingo setelah Perang Dunia II. Sebagai pelopor perusahaan Amerika dan Eropa menganut metode lean manufacturing di akhir tahun 1980an mereka menemukan bahwa pemikiran lean harus diterapkan pada setiap aspek perusahaan termasuk manajemen keuangan dan proses akuntansi. [1] Lihat juga, William Demming. Ada dua tekanan utama untuk Lean Accounting. Yang pertama adalah penerapan metode bersandar perusahaan akuntansi, kontrol, dan proses pengukuran. Hal ini tidak berbeda dengan metode untuk menerapkan lean proses lain. Tujuannya adalah untuk menghilangkan pemborosan, membebaskan kapasitas, mempercepat proses, mengurangi kesalahan & cacat, dan membuat proses yang jelas dan dapat dimengerti. Yang kedua (dan lebih penting) Tekanan Lean Accounting adalah untuk secara mendasar mengubah akuntansi, kontrol, dan proses pengukuran sehingga mereka bersandar memotivasi perubahan & perbaikan, menyediakan informasi yang cocok untuk pengendalian dan pengambilan keputusan, memberikan pemahaman tentang nilai pelanggan, benar menilai dampak keuangan ramping perbaikan, dan itu sendiri sederhana, visual, dan rendah limbah. Lean Accounting tidak memerlukan metode akuntansi manajemen tradisional seperti penetapan biaya standar, biaya berdasarkan aktivitas, varians pelaporan, ditambah biaya-biaya, sistem kontrol transaksi yang kompleks, dan terlalu dini & membingungkan laporan keuangan. Ini diganti dengan * Bersandar berfokus pada pengukuran kinerja * Ringkasan sederhana biaya langsung dari nilai sungai * Pengambilan keputusan dan pelaporan menggunakan kotak skor * Laporan keuangan yang tepat waktu dan disajikan dalam "bahasa Inggris" bahwa setiap orang dapat mengerti * Radikal penyederhanaan dan penghapusan sistem kontrol transaksi dengan menghilangkan kebutuhan bagi mereka * Mengemudi bersandar perubahan dari pemahaman yang mendalam mengenai nilai yang diciptakan untuk pelanggan * Menghilangkan penganggaran tradisional melalui penjualan bulanan, operasional, dan proses perencanaan keuangan (SOFP) * Harga berdasarkan nilai * Benar memahami dampak keuangan perubahan ramping Sebagai sebuah organisasi menjadi lebih matang dengan lean thinking dan metode, mereka mengakui bahwa metode gabungan Lean Accounting sebenarnya menciptakan Lean

Management System (LMS) dirancang untuk memberikan perencanaan, operasional dan laporan keuangan, dan motivasi untuk perubahan yang diperlukan untuk makmur perusahaan sedang berlangsung transformasi ramping. [2] Up sampai dengan tahun 2006 metode Lean Akuntansi tidak jelas karena mereka telah dikembangkan oleh orang yang berbeda dalam perusahaan yang berbeda. Sebuah pertemuan diadakan di tahun 2005 KTT Lean Accounting konferensi termasuk sejumlah pemimpin di lapangan, dan sebuah keputusan dibuat untuk mengembangkan sebuah dokumen yang disebut "Prinsip-Prinsip, Praktek, dan alat Lean Accounting" (PPT) (Lean Accounting PPT) . Sementara metode belajar akuntansi yang terus berubah, maka PPT memaparkan metode utama Lean Akuntansi dan menunjukkan bagaimana mereka cocok bersama-sama ke dalam Lean Management System. PPT menekankan yang tidak hanya alat dan metode Lean Accounting, tetapi juga kebutuhan untuk memfokuskan pada nilai pelanggan dan pemberdayaan (atau penghargaan) bagi orang-orang. Yang PPT diterbitkan di Target, Journal Association of Manufacturing Excellence (AME) pada tahun 2006. (Lean Accounting PPT artikel) [sunting] Mengapa bersandar akuntansi diperlukan? Semua orang bekerja serius pada transformasi bersandar perusahaan mereka akhirnya gundukan melawan sistem akuntansi mereka. Sistem akuntansi tradisional (terutama yang menggunakan penetapan biaya standar, biaya berdasarkan aktivitas, atau metode penyerapan penuh) didesain untuk mendukung metode pengelolaan tradisional. Sebagai perusahaan yang bergerak untuk bersandar berpikir, banyak dari dasar-dasar sistem manajemen perubahan dan akuntansi tradisional, kontrol, dan metode pengukuran menjadi tidak cocok. Beberapa contoh dari hal ini adalah: * Sistem akuntansi tradisional yang besar, proses kompleks yang memerlukan banyak nilai non-kerja. Lean perusahaan ingin menghilangkan semacam ini nilai non-kerja. * Mereka menyediakan pengukuran dan laporan seperti efisiensi tenaga kerja dan overhead penyerapan yang memotivasi batch besar produksi dan tingkat persediaan yang tinggi. Pengukuran ini cocok untuk produksi massal gaya organisasi tetapi juga secara aktif berbahaya bagi perusahaan dengan aspirasi ramping. * Sistem akuntansi tradisional tidak mempunyai cara yang baik untuk mengidentifikasi dampak keuangan dari perbaikan ramping berlangsung di seluruh perusahaan. Sebaliknya, laporan keuangan akan sering menunjukkan bahwa hal-hal buruk yang terjadi ketika perubahan ramping sangat baik sedang dibuat. Satu contoh dari hal ini adalah bahwa pelaporan tradisional menunjukkan penurunan keuntungan ketika persediaan berkurang. Perusahaan Lean selalu membuat pengurangan persediaan signifikan dan laporan akuntansi menunjukkan hasil negatif. [3]. * Tradisional laporan akuntansi menggunakan kata-kata teknis dan metode seperti "overhead penyerapan", "marjin kotor", dan banyak lainnya. Laporan ini tidak secara luas dipahami dalam kebanyakan organisasi. Hal ini mungkin dapat diterima ketika laporan keuangan dibatasi pada manajer senior, namun perusahaan yang ramping akan berusaha untuk memberdayakan seluruh tenaga kerja. Pelaporan yang jelas dan dapat dimengerti diperlukan sehingga orang dapat dengan mudah menggunakan laporan untuk perbaikan dan pengambilan keputusan

* Tradisional perusahaan menggunakan produk standar (atau jasa) biaya yang dapat menyesatkan pada saat membuat keputusan yang berkaitan dengan mengutip, profitabilitas, membuat / membeli, sourcing, produk rasionalisasi, dan sebagainya. Perusahaan Lean berusaha untuk memiliki pemahaman yang lebih jelas biaya yang benar terkait dengan proses dan nilai sungai. Tentu saja ada metode-metode tradisional untuk mengatasi beberapa masalah ini dan masalah. Memang, hanya sedikit dari metode Lean Accounting adalah ide-ide baru. Mereka sebagian besar adaptasi metode yang telah digunakan selama bertahun-tahun, dan telah dikodifikasi menjadi Sistem Manajemen Lean dirancang untuk mendukung kebutuhan organisasi lean thinking. [sunting] Visi untuk Lean Accounting 1. Memberikan informasi yang akurat, tepat waktu, & dimengerti informasi untuk memotivasi transformasi bersandar di seluruh organisasi, dan untuk pengambilan keputusan mengakibatkan peningkatan nilai pelanggan, pertumbuhan, profitabilitas, dan arus kas. 2. Gunakan alat untuk menghilangkan bersandar limbah dari proses akuntansi dengan tetap menjaga kontrol keuangan menyeluruh. 3. Sepenuhnya sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum (GAAP), pelaporan eksternal peraturan, dan persyaratan pelaporan internal. 4. Mendukung budaya ramping dengan memotivasi investasi pada orang-orang, memberikan informasi yang relevan dan dapat ditindaklanjuti, dan memberdayakan perbaikan terus-menerus pada setiap tingkat organisasi. Sebuah alat penilaian akuntansi bersandar tersedia dari Lean Accounting Penilaian Tool [sunting] Di mana Lean Accounting berlaku? Seperti metode yang paling ramping Lean Accounting dikembangkan untuk mendukung perusahaan manufaktur, dan sebagian besar pelaksanaan Lean Accounting telah dalam organisasi manufaktur. Sekarang metode ramping bergerak ke industri lain seperti jasa keuangan, kesehatan, pemerintah, dan pendidikan ada beberapa contoh awal dari penerapan Lean Accounting di industri ini. Ada belum ada kasus diterbitkan penggunaan akuntansi ramping di luar manufaktur. [sunting] Persiapan [sunting] Aplikasi untuk proses akuntansi Pada tahap awal ramping adalah penting untuk menerapkan perbaikan bersandar di seluruh organisasi; dan ada tempat yang lebih cocok dari proses akuntansi. Ini termasuk dekat akhir bulan, rekening hutang, piutang, penggajian, akuntansi biaya, biaya pelaporan, dan sebagainya. Ada tiga alasan untuk menerapkan metode perbaikan bersandar ke proses akuntansi: 1. Proses akan ditingkatkan dan operasi perusahaan menjadi lebih baik. 2. Keuangan orang akan belajar banyak tentang metode ramping. Lean tidak dipelajari

dari buku-buku tetapi dengan aktual pengalaman langsung. 3. Penghapusan limbah akan membebaskan waktu untuk membiayai orang untuk bekerja pada pengenalan Lean Accounting. Beberapa orang obyek untuk membuat perubahan pada proses akuntansi, karena mereka bertanya mengapa kita ingin menghabiskan waktu untuk membuat proses yang lebih baik ketika pada kenyataannya kita akan menghilangkan mereka di masa depan. Jawaban untuk ini adalah bahwa dengan bersandar kita selalu tertarik untuk membuat banyak perbaikan kecil. Kami tidak mencari "peluru perak" yang akan menyelesaikan semua masalah. Sebaliknya, kita mencari untuk melibatkan seluruh angkatan kerja di banyak perubahan kecil yang mengarah pada perbaikan besar dari waktu ke waktu. Hal ini, tentu saja, tujuan kami sebagian besar dari waktu ke waktu untuk menghilangkan sebagian besar dari proses akuntansi sia-sia ini, tetapi pada tahap-tahap awal dari perubahan ramping konten kita untuk meningkatkan proses, memberikan pembelajaran kepada orang-orang keuangan, dan membebaskan waktu mereka untuk bersandar lebih signifikan perubahan di masa depan [2] [4]. [sunting] pengukuran kinerja Lean Pengendalian produksi (dan lainnya) dicapai dengan proses-proses pengukuran kinerja visual di toko-lantai dan tingkat value stream. Pengukuran ini menghilangkan kebutuhan untuk lantai toko pelacakan dan pelaporan varians disukai oleh sistem akuntansi biaya tradisional. Ada (setidaknya) tiga tingkat pengukuran kinerja operasional. TUJUAN RENCANA PERBAIKAN DO PERIKSA ACT TIPIKAL FREKUENSI Perusahaan atau Aktifkan Pengukuran Tanaman manajer senior dari perusahaan monitor pencapaian strategi perusahaan. Strategi Deployment Bulanan Value Stream Lacak Pengukuran kinerja value stream dan menyediakan informasi untuk mendorong perbaikan terus-menerus (CI). Continuous Improvement Mingguan Proses Pengukuran sel dan sel Aktifkan tim untuk memantau dan mengontrol kegiatan mereka sendiri. Mengidentifikasi cacat dan menghilangkan mereka Per Jam atau dengan pergeseran Continuous improvement (CI) adalah motivasi dan dilacak menggunakan papan kinerja value stream. Biasanya papan visual ini diperbarui setiap minggu dan digunakan oleh tim CI value stream untuk mengidentifikasi daerah perbaikan, PDCA memulai proyek, dan memantau kemajuan mereka. Papan ini menunjukkan value stream pengukuran kinerja, bagan Pareto (atau analisis penyebab lainnya), dan informasi tentang proyek-proyek CI. Papan juga menunjukkan saat ini dan masa depan peta negara bersama-sama dengan rencana proyek untuk berpindah dari sekarang ke keadaan masa depan. Stream Nilai Kinerja Boards menjadi "misi kontrol" untuk kedua terobosan perbaikan dan perbaikan terus-menerus dari value stream. Khas pengukuran meliputi: [5] * Produktivitas (penjualan / orang) * Proses kontrol (pengiriman tepat waktu untuk kebutuhan pelanggan)

* Flow (dermaga-ke-dermaga hari atau jam) * Kualitas & Standar Kerja (pertama kalinya melalui tanpa sisa atau ulang) * Linearitas dan perbaikan secara keseluruhan (biaya rata-rata) * Orang-orang yang berpartisipasi dalam CI * Keselamatan (Safety salib menunjukkan waktu yang hilang, kecelakaan, dekat-rindu, dll) Sel dan proses pengukuran sering dilaporkan - dari sepuluh jam - oleh orang yang bekerja di dalam sel atau proses. Pengukuran yang digunakan untuk mengontrol proses dan mengidentifikasi cacat. Ketika cacat diidentifikasi mereka adalah "tetap" dalam jangka pendek untuk melayani pelanggan hari ini dan diselesaikan dalam jangka panjang sehingga mereka tidak pernah terjadi lagi. Khas pengukuran meliputi: * Hari-by-the-Jam jumlah produksi * First Time Melalui tanpa sisa atau mengolah * WIP untuk SWIP (work-in-proses persediaan dalam sel atau proses dibandingkan dengan standar kerja-dalam-proses yang diperlukan dalam proses) * Operasional peralatan efektivitas - OEE (untuk mesin didorong operasi dan khususnya untuk mesin bottleneck atau kendala.) * "Just-Do-It" saran per orang. Untuk "starter set" pengukuran kinerja dari lean: Pengukuran Kinerja Lean Starter Set Laporan Keuangan untuk Lean Operations Nilai penetapan biaya streaming Biaya dan pelaporan profitabilitas dapat dicapai dengan menggunakan Value Stream Costing, ringkasan sederhana biaya langsung dari nilai sungai. Value stream biaya biasanya dikumpulkan mingguan dan ada sedikit atau tidak ada alokasi 'overhead ". Hal ini memberikan informasi keuangan yang dapat dengan jelas dipahami oleh semua orang di value stream yang pada gilirannya mengarah pada keputusan yang baik, peningkatan motivasi untuk bersandar di seluruh value stream, dan akuntabilitas yang jelas untuk biaya dan profitabilitas. Mingguan pelaporan juga menyediakan kontrol yang sangat baik dan pengelolaan biaya karena mereka dapat ditinjau oleh value stream informasi manager ketika masih saat ini [6] [7]. Dataran inggris laporan keuangan Lean akuntansi menyediakan laporan keuangan yang mudah dimengerti oleh siapa pun di perusahaan. Pernyataan pendapatan dalam "bahasa Inggris" dan informasi yang disajikan dalam cara yang tidak lebih rumit daripada anggaran rumah tangga. Laporan pendapatan bahasa Inggris mudah digunakan karena mereka tidak termasuk data yang menyesatkan dan membingungkan yang berkaitan dengan biaya standar dan host dari tokoh varians dipahami. Ketika digunakan dalam rapat, laporan keuangan bahasa Inggris mengubah pertanyaan dari "Apa artinya ini?" Ke "Apa yang harus kita lakukan?". Box Score pelaporan

Contoh Skor Kotak digunakan untuk value stream mingguan laporan kinerja Kotak Skor ramping digunakan secara luas dalam akuntansi. Format standar nilai kotak menunjukkan tampilan 3-dimensi nilai kinerja stream; pengukuran kinerja operasional, kinerja keuangan, dan bagaimana nilai kapasitas aliran sedang digunakan. Informasi kapasitas menunjukkan berapa banyak kapasitas dalam value stream digunakan secara produktif, berapa banyak yang digunakan untuk melakukan kegiatan non-produktif, dan berapa banyak value stream kapasitas yang tersedia untuk digunakan. Skor kotak value stream menunjukkan kinerja pada sehelai kertas dan menggunakan format yang sederhana dan dapat diakses. Kotak skor ditampilkan di sebelah kanan value stream menunjukkan kinerja mingguan. Skor kotak lain digunakan untuk pengambilan keputusan, untuk menilai dampak keuangan ramping perbaikan, untuk memilih atau memprioritaskan masalah-masalah seperti akuisisi modal menggunakan pendekatan 3P, dan pelaporan dan persyaratan pengambilan keputusan. Perusahaan menggunakan akuntansi ramping sering memiliki skor kotak standar format dan mensyaratkan bahwa semua keputusan yang berkaitan dengan value stream disajikan dengan menggunakan kotak standar nilai. Hal ini menyebabkan operasional dan informasi keuangan yang konsisten dan dipahami dengan baik bila digunakan [8]. [sunting] Membuat Keputusan tanpa Penggunaan Produk atau Proses Biaya [sunting] Pengambilan Keputusan menggunakan Skor dan Nilai Box Stream Informasi Biaya Kotak Skor 22.gif Rutin pengambilan keputusan - termasuk kutipan, profitabilitas, membuat / membeli, sourcing, produk rasionalisasi, dan sebagainya - yang dicapai dengan menggunakan informasi yang sederhana namun kuat yang sudah tersedia dari kotak skor. Tidak perlu menggunakan biaya standar lagi untuk keputusan-keputusan penting ini. The Box Skor menunjukkan contoh dari metode ini untuk pengambilan keputusan yang berkaitan dengan sumber produk baru. Kebanyakan perusahaan menggunakan akuntansi ramping membuat template standar untuk berbagai jenis keputusan rutin sehari-hari. Ini akan mencakup menilai profitabilitas dari order penjualan atau permintaan untuk penawaran, membuat-keputusan untuk membeli produk atau komponen, dampak dari proyek-proyek perbaikan, dan sebagainya. Template ini sering mengakses informasi dari nilai kotak yang ramping informasi akuntansi dalam sistem perusahaan. Ketersediaan kapasitas seringkali isu penting ketika membuat jenisjenis keputusan jangka pendek. Skor kotak menunjukkan dalam contoh ini menunjukkan keputusan jangka pendek dan mengasumsikan bahwa kapasitas perusahaan dan sebagian besar biaya tetap. Ada dua jenis keputusan lainnya yang digunakan secara teratur dalam perusahaan ramping; keputusan jangka menengah dan keputusan strategis. Kotak Skor juga digunakan untuk keputusan

jangka menengah, tetapi tidak ada asumsi kapasitas dan biaya tetap. Template menunjukkan bagaimana kapasitas dan sumber daya perlu diubah untuk memenuhi keputusan. Keputusan ini dihubungkan dalam SOFP (Sales, Operasi, dan Keuangan Terpadu) proses yang biasanya terlihat keluar 12-18 bulan. Skor the Box juga digunakan untuk keputusan strategis seperti pengenalan produk baru, dan disisipkan kedalam template perusahaan Strategi Deployment (Hoshin Kanri) dan Target Costing proses. Skor the Box Metode ini fleksibel untuk memenuhi kebutuhan berbagai jenis keputusan, belum menggunakan pendekatan dasar yang sama bahwa kita tidak mencoba untuk menghitung biaya produk diserap sepenuhnya. Alih-alih dampak dari keputusan ini pada value stream secara keseluruhan yang digunakan untuk menilai kesesuaian dari masingmasing pilihan kita. Ini mengarah pada pemahaman yang lebih baik dan keputusan yang lebih baik, ketika digunakan dengan standar proses pengambilan keputusan [2]. [sunting] Produk atau penetapan biaya layanan Dalam sebagian besar keadaan itu tidak perlu untuk menghitung biaya produk atau jasa [4]. Perusahaan manufaktur tradisional biasanya menghitung biaya produk diserap sepenuhnya menggunakan metode rumit untuk pengalokasian biaya overhead, dan mereka menggunakan produk ini biaya untuk pembuatan keputusan, penilaian persediaan, dan pengukuran kinerja dalam bentuk analisis varians dan metrik sebagai individu seperti efisiensi. Metode yang serupa digunakan dalam organisasi layanan untuk memperkirakan biaya setiap layanan yang mereka sediakan. Perusahaan menggunakan metode akuntansi bersandar mengakui bahwa biaya standar dan metode lain untuk sepenuhnya terserap penetapan biaya produk atau jasa mengakibatkan keputusan yang buruk dan memotivasi perilaku anti-ramping [9]. Perusahaan-perusahaan ini juga menemukan bahwa tidak ada perlu untuk menghitung biaya produk karena semua biaya penggunaan produk dalam perusahaan-perusahaan tradisional dapat ditangani dalam akuntansi ramping dan lebih baik menggunakan metode sederhana. Pengambilan keputusan, persediaan penilaian, pengukuran kinerja, dan kegunaan lain dari biaya produk sepenuhnya terserap semua dicapai dengan menggunakan metode akuntansi ramping lainnya. Jika biaya produk diperlukan - untuk melaporkan harga transfer internasional, misalnya - maka ini dapat dihitung menggunakan lebih sederhana dan lebih ramping-metode fokus seperti Fitur & Karakteristik penetapan biaya [10]. [sunting] Pranala Pelaporan [sunting] Menutup buku Lean Accounting Menutup Buku Contoh.jpg Koleksi utama pendapatan dan biaya dilakukan dengan menggunakan Value Stream Biaya, dan (biasanya) value stream mingguan laporan pendapatan digunakan oleh value stream manajer untuk mengendalikan biaya dan bekerja untuk mengurangi biaya. Bersandar tipikal organisasi akan memiliki beberapa pendapatan penghasilan atau nilai pemenuhan pesanan sungai, satu atau dua nilai pengembangan produk baru sungai, dan kemudian sekelompok kecil orang dan departemen yang mendukung aliran nilai tetapi tidak dalam nilai sungai. Dukungan eksternal ini orang meliputi, misalnya, tanaman atau manajer divisi, SDM, sistem informasi, dan sebagainya. Biaya dukungan ini orang adalah relatif kecil dibandingkan dengan nilai sungai.

Pelaporan eksternal dicapai dengan mengambil nilai bulanan aliran laporan pendapatan dan laporan keuangan untuk mendukung orang-orang dan menambahkan mereka bersama-sama untuk menyediakan laporan keuangan konsolidasian untuk perusahaan atau divisi secara keseluruhan. Akhir bulan ini dekat menyediakan laporan keuangan bagi perusahaan yang dapat digunakan untuk semua pelaporan eksternal. Biasanya ada persyaratan untuk beberapa "di bawah garis" penyesuaian untuk membawa pendapatan negara sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum (GAAP). Penyesuaian ini termasuk setiap perubahan nilai persediaan antara sekarang dan bulan lalu, kelompok dan alokasi biaya overhead perusahaan, dan lain-lain penyesuaian lain seperti nilai tukar keuntungan dan kerugian. The "bottom line" dari pernyataan yang disesuaikan tentu sama dengan pernyataan tradisional. Tidak ada perubahan formal metode akuntansi dan garis bawah karena itu akan menjadi sama. [sunting] Inventory valuation Aspek penting dari kontrol keuangan adalah evaluasi persediaan. Lean manufacturing selalu mengarah pada pengurangan persediaan substansial. Ketika persediaan yang rendah dan di bawah kontrol yang baik (menggunakan sistem pull, single-piece flow, pemasok kemitraan, dll), penilaian persediaan menjadi jauh lebih sedikit kompleks. Lean Accounting berisi sejumlah metode untuk menilai persediaan yang sederhana, akurat, dan sering visual. Beberapa metode ini tidak memerlukan komputer berbasis pelacakan inventaris sama sekali. [sunting] Kepatuhan terhadap persyaratan peraturan Sebuah pertanyaan yang selalu muncul ketika membahas akuntansi ramping adalah apakah metode ini mematuhi persyaratan dan peraturan akuntansi GAAP (prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku umum). Lean akuntansi sepenuhnya sesuai dengan semua perundangundangan dan persyaratan akuntansi yang berlaku umum di Amerika Serikat dan Eropa, termasuk persyaratan unik Jerman, Swiss, dan Italia regulasi. Lean akuntansi juga sesuai dengan semakin populer Standar Akuntansi Internasional (IAS) yang berusaha untuk menciptakan satu pendekatan seluruh dunia. Ketika bergerak dari metode akuntansi tradisional untuk bersandar akuntansi tidak ada "perubahan akuntansi" karena hasil pelaporan eksternal menggunakan ramping akuntansi berbasis akrual yang sama biaya aktual yang dibutuhkan oleh GAAP dan peraturan perundang-undangan. Ada sebuah argumen yang ramping cocok akuntansi yang lebih baik untuk peraturan perundangundangan karena mereka memerlukan pelaporan pada biaya yang sebenarnya. Lean akuntansi menggunakan seluruh biaya yang sebenarnya, sedangkan tradisional menggunakan standar akuntansi biaya yang kemudian harus disesuaikan dengan biaya aktual untuk pelaporan eksternal. Penyederhanaan Proses Akuntansi Transaksi eliminasi Perusahaan tradisional menggunakan kompleks, transaksi informasi berbasis sistem seperti MRPII atau Enterprise System (ERP) untuk menjaga keuangan dan pengendalian operasional proses mereka. Organisasi Lean membawa proses mereka di bawah kontrol yang baik menggunakan metode ramping, pengendalian visual, persediaan rendah, pendek

lead time, dan - yang paling penting - mengidentifikasi dan menyelesaikan akar penyebab masalah yang membuat tidak adanya kontrol. Setelah akar permasalahan ini telah dibahas dan proses dikendalikan, tidak perlu lagi menggunakan kompleks dan mubazir sistem transaksi, dan mereka dapat secara bertahap dihilangkan. Dalam perusahaan manufaktur transaksi-dokumen berat cenderung perintah kerja produksi dan inventaris pelacakan pada komputer. Seiring waktu, dengan metode lean menghilangkan kebutuhan untuk dokumen ini mendukung manajemen visual, dokumendokumen ini dapat dihilangkan dan 1.000 's dari transaksi boros dapat dihilangkan. Salah besar produsen pesawat Amerika Utara dihilangkan 3 triliun transaksi dalam satu tahun menggunakan pendekatan ini. The "ideal" untuk perusahaan manufaktur adalah hanya memiliki dua jenis transaksi dalam proses produksi; penerimaan bahan baku dan pengiriman produk jadi. Kedua transaksi diperlukan secara hukum karena perubahan kepemilikan. Segala sesuatu yang lain dalam proses produksi dapat ditangani lebih baik, lebih cepat, mudah, dan kurang uang dengan tidak berguna menggunakan visual, metode ramping. Jenis lain perusahaan jasa seperti bank, kesehatan, asuransi dan lain-lain, memiliki berat sama transaksi-proses yang dapat secara radikal disederhanakan melalui penggunaan metode lean kontrol. Hampir setiap perusahaan dapat menghilangkan sebagian besar mereka piutang pembelian dan proses bersama-sama dengan sia-sia dan tiga-cara rumit yang cocok dengan menggunakan metode ramping. Kontrol akuntansi selalu penting, dan itu adalah penting bahwa Lean Accounting meningkatkan kontrol ini, dan tidak melemahkan mereka. Penting untuk membawa perusahaan auditor ke dalam proses Akuntansi Lean pada tahap awal. Sebuah alat utama untuk memastikan bahwa perubahan Lean Accounting yang dibuat dengan hati-hati adalah Penghapusan Transaksi Matrix. Menggunakan matriks eliminasi transaksi kita dapat menentukan metode apa yang harus bersandar di tempat untuk memungkinkan kita untuk menghilangkan tradisional, proses berbasis transaksi tanpa membahayakan keuangan (atau operasional) kontrol. Keputusan ini dibuat di depan waktu dan menjadi bagian dari keseluruhan transformasi ramping; dalam beberapa kasus ramping mendorong perubahan dan perbaikan.