14 PRINCIPIOS DE TAYLOR 1)La divisin del trabajo: Se hace con el objeto de PRODUCIR MAS Y MEJOR CON EL MISMO OBJETO

Y ESFUERZO, nos trae como consecuencia, ESPECIALIZACIN DE FUNCIONES y SEPARACIN DE PODERES 2)La autoridad y responsabilidad: Es el derecho que se tiene de mandar y el poder de hacerse obedecer, esta debe acompaarse de una recompensa o castigo conocida como responsabilidad. 3)Disciplina: Es la obediencia manifestada hacia la empresa de parte de su parte social y esta se da gracias a: a) Buenos jefes en todos los grados. b) Juntas mas claras y equitativas c) Sanciones correctamente aplicadas. 4)Unidad de mando: Solamente se recibirn rdenes de un solo jefe, pues las dualidades de mando crean conflictos. 5)Unidad de direccin: La direccin de los programas solo de be estar a cargo y ser implantadas por un solo jefe. 6)Subordinacin de los intereses particulares del inters general: Un inters de tipo personal jama debe anteponerse a los intereses de una empresa u organismo social. 7)Renumeracin de personal: El pago a los empleados o parte social debe y ser justa para ambas partes, esta depender de la voluntad del patrn y de la calidad del empleado, como se supone hasta la actualidad es un problema no resuelto. 8)Centralizacin: Aunque no se establece si es una buena o mala administracin se hace por efecto natural, su objetivo es para la utilizacin del 100 % de las facultades de los empleados. 9)Jerarqua: Es el organizar correctamente el grado de orden, autoridad y responsabilidad de un individuo dentro de un organismo social. 10)Orden: el personal debe colocarse donde mejor se pueda aprovechar sus facultades como tal. 11)Equidad: Utilizada en vez de la justicia, requiere de sensatez, bondad y mucha experiencia y se refiere a la igualdad del personal. 12)Estabilidad del personal: Dejar que el personal obtenga experiencia en cierto nivel y depuse si asi se requiere mudarlo de ah. Nunca antes.

13)Iniciativa: Facultad de crear y ejecutar cierto plan para la obtencin de xito. 14)Unin de personal: Entre mas armona exista dentro del personal, mejor sern los resultados para el organismo social.

Henri Fayol (Estambul, 1841 - Pars, 1925) fue un ingeniero y terico de la Administracin de empresas. Fundador de la teora clsica de la administracin, naci en Constantinopla[1] en el seno de familia burguesa, vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y ms tarde, la Primera Guerra Mundial. Se gradu en ingeniera de minas a los 19 aos[1] en el ao 1860 e ingres a una empresa metalrgica y carbonfera, donde desarroll toda su carrera. A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas y a los 47 ocup la gerencia general de la Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en situacin difcil. Su administracin fue muy exitosa. En 1918 entreg la empresa a su sucesor, en una situacin de notable estabilidad.

Henri Fayol En 1878 en el Congreso de Pars de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposicin Universal, Fayol present un informe sobre la alteracin y la combustin espontnea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagr a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 haba alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry ferdinan. Se jubil en 1918. Es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administracin industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportes realizados por Taylor en el terreno de la organizacin cientfica del trabajo, Fayol, utilizando una metodologa positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarroll todo un modelo administrativo de gran rigor para su poca. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervencin del Estado en la vida econmica.

El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la divisin del trabajo, la aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de los criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa. Para Fayol, la funcin administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las mquinas, la funcin administrativa slo obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumi el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa deba aplicar: la divisin del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarqua del mando, la centralizacin, la justa remuneracin, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el inters general, etc. Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribi Administration industrielle et gnrale, el cul describe su filosofa y sus propuestas.

[editar] Las seis funciones bsicas de la empresa

Fayol dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos: - Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa. - Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio. - Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. - Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas. - Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticas. - Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.[1] Esta escuela es contempornea a la de la Administracin Cientfica, cuyo fundador fue Frederick Winslow Taylor

Principios de la Administracin
Adems es considerado el fundador de la escuela clsica de administracin de empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la administracin:

1. Divisin del trabajo: especializacin de las tareas de las personas para aumentar la eficiencia. 2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar en equilibradas entre si. 3. Disciplina: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y respeto de las normas establecidas. 4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad nica. 5. Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. 6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares. 7. Remuneracin del personal: debe haber (en cuanto retribucin) satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin. 8. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula jerrquica de la organizacin. 9. Cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de mando. 10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden material y humano. 11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. 12. Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa. 13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito. 14. Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organizacin.

Escuelas administrativas.
Escuela clsica: Es la que se centra en el problema tcnico. Considera como esencia de la administracin el principio de la divisin del trabajo. Todo se halla planificado y estructurado, recogiendo los postulados bsicos de la teora formal de la organizacin, caracterizada por la rigidez de los cargos, las obligaciones que emanan de stos, la unidad de conduccin o mando, etc. Es una corriente bastante impersonal, con fuerte acento en la tarea. Escuela cientfica: Aportes y limitaciones Caractersticas Generales: Esta corriente, o escuela se caracteriza porque sus Integrantes basan sus estudios en la

experiencia y en la observacin, con la finalidad de encontrar que es lo que est funcionando en las empresas. Dentro de sus principales exponentes encontramos a los siguientes: 1. PETER DRUKECKER: Estadounidense que en los aos 50's en su libro "La gerencia de empresas" insiste en que el xito de una empresa depende de la atencin que se preste a los objetivos. En su libro, analiza el sistema de la APO (Administracin por Objetivos) o (Administracin por resultados), indicando la importancia que tiene la aplicacin de los objetivos para el logro de los mismos a la hora de administrar. Considera que es un sistema que requiere de situaciones especiales para poder ser utilizado tanto de capacidad de los subordinados como disposicin de delegar por parte de los jefes. A parte, de prestar atencin a la tcnica de administracin por objetivos analiza profundamente al administrador y a las caractersticas de la empresa. A pesar de ser estadounidense, sus obras: "La frontera de la administracin", "La gerencia para el futuro", "La gerencia de empresas" y "Una nueva dimensin de la administracin" se traducen en varios idiomas y sus conceptos son aplicados en el mbito mundial. Siempre propone en ellas puntos de partida para que en la empresa se obtengan resultados adecuados sobre todo cuando la economa poltica y sociedad no tienen basas firmes. Caractersticas de la APO: Es considerado como un sistema en le que al iniciar las actividades, el jefe y el subordinado se ponen de acuerdo para fijar los objetivos y prestando atencin a la clasificacin de los mismos. Este sistema presta especial atencin a las etapas de planeacin y control del proceso administrativo. Al fijar los objetivos se debe de tomar en cuenta los principios de los mismos como son:

Oportunidad Flexibilidad Realismo Participacin.

En este sistema, los objetivos se clasifican en ocho:

A largo plazo (Los que se logran en un plazo mayor a un ao). A Corto Plazo (Los que se logran en un plazo menor a un ao) Bsicos (Su logro no depende de ningn otro)

Subordinados (Su logro depende del logro de otros) Particulares (Afectan slo a un rea o departamento de la organizacin) Generales (Afectan a toda la organizacin) Personales o Individuales (Afectan a una sola persona que trabaja en la empresa) Colectivos (Afectan a ms de dos personas en la organizacin)

Observacin: Los particulares y generales se refieren a la estructura organizacional, los personales y colectivos a las personas que trabajan en la empresa. El proceso cclico, o ciclo de proceso administrativo del APO consiste en que al iniciar el perodo por medio de la planeacin, se fijan los objetivos, tiene el control, se verifica que lo planeado se haya ejecutado.

VENTAJAS:

Los objetivos son conocidos con precisin. Se requiere de menos supervisin. Se sabe hacia donde se dirigen los esfuerzos.

DESVENTAJAS:

Es un sistema muy costoso. No todos los subordinados tienen la capacidad de saber fijar los objetivos y ser responsables. No todos los jefes tienen la habilidad o saben delegar responsabilidades.

2. ERNEST DALE: Alemn, estudi economa, sus principales obras son: "Las grandes organizaciones" y "Administracin, teora y prctica". Reconocido mundialmente por sus asesoras en liderazgo y organizacin, presidente de la Academia Americana de administracin, en donde aplic todos sus conocimientos. Su principal lema: Y esto funciona?, recibi muchos premios en economa y administracin por sus aportes empresariales, pero sobre

todo por tener sus propias tcnicas de investigacin. Su principal xito fue el que logr que la gente diera su mayor esfuerzo cuando se encontrara en situaciones adversas. 3. APPLEY: Presidente de la asociacin americana de administradores, que se dedic a mejorar los mtodos administrativos mediante la mejora de las habilidades y tcnicas administrativas. Analiz, a un sin nmero de autores y empresas, lo que le permiti tener un conocimiento profundo y amplio sobre las organizaciones, haciendo posible que los beneficios administrativos llegaran a los diferentes pases. 4. DALE CARNEGIE: Autor de la obra: "Como ganar amigos e influir en la gente", este autor presta especial atencin a las relaciones humanas y al estudio de como stas afectan la productividad de la empresa. Propone varios caminos para poder relacionarse adecuadamente con la gente, y sobre todo d una gua de como influir en ella. Demuestra, que en el momento en que logramos motivar adecuadamente a la gente, cualquier sistema que utilicemos puede dar resultado siempre y cuando la gente lo haya aceptado por voluntad propia. ANALIZIS CRTICO: La administracin emprica se basa en que la experiencia es la que d el conocimiento y que el buen administrador es aquel que tiene por medio de la prctica, gran experiencia. APLICACIONES ACTUALES EN LAS ORGANIZACIONES: Todas las empresas aplican de una u otra forma, las teoras de los administradores empricos, y al tener la combinacin de un conocimiento profundo de la organizacin, el saber como influir en la gente y el comportamiento de liderazgo, logran que todas las organizaciones funcionen adecuadamente. Escuelas de relaciones humanas: En los aos 30, y como reaccin a la Teora Formal de la Organizacin y al Modelo Burocrtico naci el Movimiento de las relaciones humanas. Tuvo su origen en los famosos experimentos Hawthorne, dirigidos por George Elton Mayo, en la Western Electric de Illinois. Es la poca de la administracin cientfica o cientificismo, se Pretenda lograr una alta productividad en las empresas sin importar el factor humano. Fayol fue un cientificista que prest especial atencin a las tareas administrativas y a su planeacin pero nunca mencion la importancia que tiene en factor humano en su desarrollo. El humano relacionismo (Escuela de las relaciones humanas o administracin humanstica) aparece en los Estados Unidos como un movimiento de oposicin al cientificismo. Aparece en el ao de 1920, y tiene su origen en la necesidad de humanizar a las empresas y el hacer uso de las ciencias sociales. Est integrada por un grupo de socilogos que tienen un

conocimiento profundo sobre el comportamiento humano. Lo curioso es que el experimento (que dur varios aos) parta de una premisa o postulado algo diferente a la conclusin que arroj. Pretenda comprobar que no eran el miedo y el salario las variables ms efectivas que incidan en el rendimiento humano y la productividad, en una poca dominada por la Teora Formal de Organizacin y el Modelo Burocrtico de Weber. Tales variables, presuntamente capaces de motivar (como satisfactores de necesidades), eran del tipo pausas de trabajo, condiciones ambientales agradables, esparcimiento, horarios ms aliviados, etc. Justamente con el experimento, aparecieron otras necesidades, como las de orden superior de Maslow (sociales, estima, autorrealizacin); McClelland (afiliacin, poder, logro); o (los dos factores) Herzberg. Las personas elegidas para formar parte en los grupos de prueba no respondan como era de esperar a los estmulos provocados por la alteracin en las variables ambientales, como por ejemplo, una baja en la luminosidad, lo que implicara una disminucin en la productividad. Pero sucedi lo contrario, los miembros de un grupo de prueba se esmeraban para superar a los otros (con iluminacin normal) y lo hacan por el orgullo de sentirse formando parte de esos grupos, lo que elevaba su estima. Esto produce, que surga con vigor la importancia del ser humano y el grupo informal dentro de las empresas, as como tambin se reconoce la existencia de una serie de necesidades sicosociales en los integrantes de stas. Las conclusiones y postulados ms importantes del movimiento de relaciones humanas pueden sintetizarse en los siguientes puntos:

El hombre no es comparable bajo ningn punto de vista, a una mquina ms. El nico mvil del hombre nos es el dinero, sino, pasado cierto nivel de subsistencia son ms importantes las variables sociales y sicolgicas (posicin social, status, orgullo de pertenecer a grupos e instituciones). No existe una sola manera de hacer las cosas, sino es preciso dejar cierta libertad e iniciativa a cada persona para organizar su trabajo y el del grupo a su cargo (orgullo de aportar ideas, sentirse importante, formar parte integra de una organizacin). El agrado u orgullo de pertenecer a un grupo y las interrelaciones entre sus miembros, puede ms, para aumentar la productividad de ese grupo y sus componentes, que las variables materiales (salarios, horario, condiciones fsicas de trabajo, etc.). Las recompensas sociales algunas veces son ms importantes que las monetarias. Un adecuado estilo de supervisin es el factor ms importante para la motivacin del trabajador. Los trabajos repetitivos generan actitudes negativas en los trabajadores.

Las ideas representadas por estas dos corrientes del pensamiento referido a la administracin (la teora formal y de relaciones humanas) fueron posteriormente replanteadas y sistematizadas por Douglas McGregor en lo que llam Teora X y Teora Y respectivamente. Tal como seala Stefhen Robbins, la Teora X presenta un punto de vista en esencia negativo de las personas. Supone que tiene poca ambicin les disgusta trabajar, quieren evadir responsabilidades y necesitan ser dirigidos muy de cerca para trabajar en forma eficiente. Por el contrario, la Teora Y ofrece un punto de vista positivo, supone que la gente puede autodirigirse, aceptar responsabilidades y considerar el trabajo algo natural como el descanso o el juego. 1. ELTON MAYO: En una compaa "Westem Electric, ubicada en el barrio de Hawtourne Chicago, se toma la decisin de hacer un estudio psicolgico y sociolgico, para conocer la influencia que tienen ciertos factores como limpieza, luz, ruido, etc. en el aspecto productivo de la misma. Dicho estudio lo inician un grupo de socilogos y psiclogos. PRIMER EXPERIMENTO: Consiste en trasladar a seis empleados de los cuarenta mil que trabajaban en la empresa a un local especial, se les otorgan concesiones especiales como descansos, refrigerios, y jornadas de trabajo mas cortas. Esto eleva la productividad y cuando ya tena ocho meses el experimento, se le pide a Elton Mayo, que se encontraba en la universidad de Harvard realizando estudios de psicologa industrial que colabore en el experimento. Elton Mayo al llegar, quita todas las concesiones otorgadas, y para sorpresa de los psiclogos y socilogos, la productividad sigue constante a pesar de haber quitado las concesiones; al preguntarle a los obreros el porque de esta reaccin, contestaron "Que elevaron la productividad no por las concesiones otorgada si no el compromiso que tenan de haber sido elegidos de 40 mil empleados para hacer el estudio, en consecuencia se sac en conclusin que se les haba persuadido psicolgicamente. SEGUNDO EXPERIMENTO: Consisti, en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados, por medio de la aplicacin de cuestionarios que incluan todo tipo de preguntas. Los resultados obtenidos en este experimento fueron:

El empleado siente gran resentimiento hacia la compaa donde trabaja. Que el estado de nimo de los trabajadores influye en la productividad de la empresa. Que durante las entrevistas, el empleado tiene descargas emocionales.

TERCER EXPERIMENTO: Se pretenda demostrar la relacin del incentivo productividad, los resultados fueron:

Que la relacin incentivo-productividad no es mucha cuando esta se trata del aspecto econmico. Que la empresa tiene grupos informales de trabajo que en muchas ocasiones tienen mayor fuerza que los formales. Que la empresa no acepta a la gente que se sale de los lineamientos.

Aportes de Elton Mayo:

Demostr que el aspecto psicolgico es de gran importancia en las tareas administrativas. Demostr la importancia de la comunicacin. Demostr la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa.

Una crtica muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios fueron llevados a cabo en una sola empresa, con gente determinada, que tena la misma clase social y una cultura similar y nunca tom en cuenta que estos factores afectan el comportamiento del ser humano. 2. AL KURT LEWIN: Su teora se basa en dos aspectos importantes, la motivacin y la frustracin. Considera que el campo dinmico del individuo abarca tambin el aspecto psicolgico y que este afecta la productividad de la organizacin, que el ser humano tiene afectaciones positivas y negativas y que en la mayora de los casos acepta y atrae las situaciones positivas y rechaza las negativas. Realiz investigaciones sobre motivacin, e investig la tensin, estudiando la forma en que esta afecta a las empresas igual que al logro de sus objetivos. 3. MARY PARKER FOLLET: Naci y estudio en Boston, dedicndose a analizar aspectos de coordinacin, administracin Y mando. Critic a la poca cientfica porque la consideraba que no tomaba en cuenta el aspecto psicolgico del individuo. Su obra. "La administracin como profesin" en la que incluy el mtodo cientfico en los aspectos psicolgicos. Prest especial atencin a los aspectos conflictivos de las empresas, igual que al de las relaciones humanas y la afectacin que tienen stas en la organizacin. Sus trabajos no fueron

reconocidos debido a, que se consideraba que tenan un contenido poco prctico y adems, por ser mujer. ANALISIS CRTICO: Estos estudios no tomaban en cuenta las clases de organizacin y las necesidades especiales de cada uno, a pesar de haber hecho estudios muy profundos. Otra critica importante es que no propusieron soluciones prcticas. APLICACIONES ACTUALES: Actualmente, encontramos que todas las empresas prestan especial atencin al aspecto psicolgico del individuo cuando va a ingresar a una organizacin, prueba de ello son todos los exmenes psicolgicos que se han implementado a ellas.

PIONEROS DE ESTUDIOS ADMINISTRATIVOS

Francis Bacon (1561-1626). Filosofo y estadista Ingles aporta a la administracin el principio de la prevalencia de lo accesorio. Tomas Hobbes (1588-1679). Desarrollo la teora del origen contractualista del estado. El estado impone el orden y la organizacin en la vida social. Jacobo Rousseau (1712-1778). Desarroll la teora de la contratacin social. Henry Fayol (1841-1925). Ingeniero Francs, nacido en Constantinopla. Crea un movimiento denominado fayolismo (o escuela de los jefes). En su teora pone un marcado nfasis en la funcin ejecutiva. Su doctrina administrativa est reseada en su obra bsica administracin industrial y general. Se puede resumir diciendo que toda administracin significa: previsin, organizacin, control, direccin y coordinacin. Para Fayol, la funcin de la administracin se reparte entre la cabeza y los miembros del cuerpo social. Toda empresa tiene que realizar una serie de operaciones que le son comunes y que Fayol las sintetiza en seis aspectos