Anda di halaman 1dari 9

Seorang super CEO yang cemerlang, bertangan di-ngin dan berhati bersih saja kemungkinan besar belum cukup

untuk menggerakkan perubahan. Kecuali ia se-orang pemimpin yang datang membawa "kunci emas", yaitu kunci yang dapat membuka sumber-sumber daya baru untuk menvelamatkan perusahaan.

'Never turn down a job because you think it's too small, you don't know where it could lead.'
- Julia Morgan -

Tip Kunci Emas


PADA tahun 1980-an saya pernah diminta menulis biografi Mochtar Riady, yang saat itu memimpin Bank BCA. Banyak orang percaya BCA yang tadinya hanya sebuah bank kecil, tumbuh menjadi besar di tangan Mochtar. Bagaimana Mochtar mengubah "Bank Pasar Pagi" ini menjadi sebuah bank nasional yang terpercaya? Di kantornya yang baru dibangun di Wisma BCA - JI. Jend. Sudirman, Mochtar menceritakan pengalamannya. "Waktu

itu saya baru saja meninggalkan PANIN yang tadinya saya bangun dengan susah payah. Waktu menjadi pemilik perusa-

'Kunci emas itu ibarat kuda. Bagi orang-orang hebat, diri mereka sendirilah kudakuda itu. Untuk orang lain, tentu saja kudanya harus dicari di luar mereka.'

haan pelayaran, saya memang pernah bercita-cita menjadi bankir. Tapi karena satu dan lain hal, saya putuskan untuk meninggalkan bank yang saya bangun dengan ipar saya itu," ujarnya dengan sedikit gurau. "Kebetulan," ujarnya lagi, "Dalam suatu perjalanan di atas pesawat terbang saya bertemu dengan Oom Liem (Liem Sioe Liong). Ia menyapa saya dan mengatakan sudah dengar ten-tang reputasi saya membesarkan bank. Waktu itu BCA masih berkantor di Jalan Asemka - Pasar Pagi dan belum apa-apa bila dibandingkan bank-bank lain. Saya lalu ditantang untuk menjadi mitranya di

punyai tiga kunci emas," ujarnya bersemangat. Satu kunci emas bisa dipakai untuk membuka akses ke Bogasari. Satu kunci emas lain ada di Indofood agar menjadi nasabah. Satu kunci emas lainnya untuk membuka relasi-relasi bisnis di PT. Indocement." Dengan bekal tiga kunci emas itu Mochtar sebagai pemimpin dapat segera mengubah BCA, membawanya menjadi bank besar seperti yang Anda lihat saat ini. Kalau resources kurang memadai, tengoklah pada sekeliling Anda dan carilah kunci-kunci emas untuk membuka pintupintu sumberdaya. Kunci-kunci emas itu bisa be-rada di dalam saku Anda sendiri karena reputasi dan brand image yang Anda miliki atau jaringan pertemanan yang sudah Anda bina bertahun-tahun. Ia juga bisa ada di saku guru Anda, saudara, pemegang saham, atau bahkan tetangga di sebelah rumah dan bawahan Anda.
Salah satu kunci emas itu adalah akal kita sendiri yang tidak berhenti berpikir.

BCA." Tawaran itu akhirnya diterima oleh Mochtar dan ia duduk sebagai CEO. Kalau ditelisik lebih jauh, BCA saat itu masih kecil, tenaga profesionalnya relatif hampir tidak ada dan model bisnisnya sekadar ada. Siapa pun yang datang ke sana pasti segera mencium aroma sulit. Lantas apa yang membuat Mochtar tertarik? "Saya melihat Oom Liem mem-

'Pengetahuan umum membantu pergaulan. Semakin tinggi ilmu seseorang, semakin banyak kawannya, semakin mudah seseorang membuka pintu-pintu dunia dan pintupintu hati.'

Action Plan Dalam aliran teleologi, perubahan dipercaya dapat dipicu lewat sebuah rencana. Sebuah rencana yang baik, yang didukung oleh target-target yang terkendali dapat menggerakkan seluruh energi ke titik yang sama. Tentu saja, rencana yang saya maksud dapat terdiri atas dua atau tiga jenis rencana. Yang pertama adalah rencana strategis yang berisi arah dan tujuan dalam jangka panjang. Dan yang kedua adalah rencana tindakan (action plan). Rencana ini harus dibuat tertulis, menyeluruh, lengkap dengan perincian sasaran, waktu, serta resources yang dibutuhkan.

" SAYA hanya pesan satu: Jangan menjadi sama dengan mereka," ujar seorang direktur kepada seorang anak muda yang baru direkrutnya sebagai salah seorang junior manager. Yang disebut "mereka" di sini adalah orang-orang lama. Banyak pertanyaan yang berkecamuk di kepala anak muda ini mengapa ia tidak boleh menjadi sama dengan orang-orang lama. Apa yang dipesan direktur utama tadi terlalu umum dan alasan-alasannya tidak jelas. "Nanti, Anda akan tahu sendiri," ujar direktur itu.

Jika para aktor mulai berpikir, maka terjadilah perubahan.


- Stephen Leacock -

Benar saja, baru seminggu bekerja di sana ia sudah mulai merasakan tidak enak. Namanya orang baru, biasanya bisa langsung menikmati bulan madu karena semua orang ingin kenal dan mengambil manfaat. Tetapi ini tidak. Ia merasa semua orang asyik bekerja dengan "geng"-nya. Siang hari banyak orang tak kelihatan. Tapi tas mereka selalu ada di tempat. Radio menyala. Jaket tergantung di senderan kursi dan adakalanya meja berantakan menandakan orang-orang itu sedang sibuk. Mereka baru muncul sore hari kongkow-kongkow dalam kelompokkelompok. Begitu ia ikut bergabung, semua orang yang sedang tertawa-tawa itu tiba-tiba terdiam dan tak lama kemudian ngeloyor satu per satu. Ia juga merasakan sulit mengeksekusi pekerjaan. Rekan-rekan sejawat yang berada di bagian lain sulit ditemui. Dan begitu ditemui mereka bilang OK akan segera menyerahkan sesuatu. Nyatanya setelah ditunggu-tunggu seminggu, dua minggu sampai sebulan, tetap tak ada tanda-tanda bantuan yang dijanjikan datang. Yang muncul tiba-tiba adalah amarah yang datang dari manajer senior yang juga baru kena tegur atasannya karena kinerja tidak membaik. Lewat tiga bulan ia tidak menerima pesan apa-apa dari divisi HR (Human Resources). Tapi ia mulai mencium gelagat adanya hubungan tidak baik, antara direktur utama (Chief Excecutive Officer) dan direktur pelaksana (Chief Operation Officer) ternyata tidak sejalan.

Secara struktural, CEO dan COO ada hubungan hierarki. Tetapi pada beberapa kasus terjadi ketidaksempurnaan, khususnya saat merger atau aliansi. Rasa saling tidak percaya antar pemegang saham bisa merembet ke bawah, yang tercermin dari pertarungan antara CEO dan COO yang merasa sama-sama diangkat pemegang saham dan berada pada satu level.

Segala sesuatu yang harusnya diputuskan oleh CEO diambil oleh COO. Waktu ia protes, COO cuma ber-kata sinis. "Biar saja. Paling juga sebentar lagi dia akan digusur," ujarnya menunjuk CEO yang
seharusnya ia hormati. "Selama ini saya-lah yang menyelamatkan perusahaan, bukan dia. Lihat semua pemegang saham ada di belakang saya," ujarnya lagi sambil menyombongkan dirinya.

Ternyata konflik antara CEO dan COO terus berkepanjangan, membuat anak buah bingung menempatkan diri.
Di atas tidak beres, di bawah banyak orang menghilang pada saat jam-jam kerja. Tak ada yang peduli. HR yang mau membenahi setiap hari harus berhadapan dengan seribu satu masalah: Disiplin pegawai, pemecatan manajer-manajer yang dianggap tidak perform, penggajian, dan struktur organisasi yang tidak jelas. HR lalu datang dengan satu usulan: Saatnya melakukan Change! Ia butuh konsultan. CEO setuju. Demikian pula dengan COO. Tetapi CEO ingin konsul-tan yang diangkat adalah kawannya sendiri yang berasal dari Hong Kong. Begitu tiba, konsultan langsung menyodorkan bill perjalanan dan konsultasi awal yang nilainya tinggi sekali. COO tidak mau mengeluarkan cek. Pekerjaan konsultan menjadi terkatung-katung dan akhirnya kembali lagi ke Hong Kong sambil meng-gerutu.

Pernahkah Anda menghadapi masa-masa seperti itu?


Konflik antara atasan, struktur organisasi yang tidak jelas, orang-orang yang tidak perform, budaya kerja yang tidak kondusif, pemilik perusahaan yang tidak peduli, rekrutmen orang yang terkesan sembarangan, direksi yang tidak memiliki integritas, skill dan leadership, bawahan yang bingung, intrik, dan lain sebagainya. Semua itu mungkin terjadi di mana-mana.

Betapa hebatnya Anda, dan betapa besar Change DNA yang Anda miliki, kalau organisasi tidak mendukung, maka sia-sialah itu semua.
Organisasi, baik struktur, linkages, boundary, maupun climate dapat membelenggu orang-orang hebat sehingga kinerjanya tidak optimal. Bab ini membahas bagaimana Anda me-Re-Code organisasi sehingga ia bisa memberi kinerja yang optimal. Dengan kata lain, diperlukan upaya-upaya untuk mengeksplorasi "current reality" yang ada pada setiap orang sebelum melangkah lebih jauh dalam strategi. Itulah peran Re-Code. Ini berarti, esensi perubahan adalah mengubah cara manusia berpikir dan esensi Re-Code adalah membentuk kesamaan dalam melihat sesuatu yang baru, membentuk realitas-realitas baru, dan menerimanya sebagai kebenaran. Namun keterbatasan pengetahuan kita, lagi-lagi membawa kita pada cara berpikir lama. Ketika berbicara tentang "pikiran organisasi", kebanyakan eksekutif selalu mengacu pada "budaya korporat" (corporat culture). Hal ini memang tidak sepenuhnya salah, tetapi kurang tepat.

M E M U L A I

D A R I

H A L -

HAL KECIL
(RAHASIA MEMBANGUN CHANGE AGENTS)
Re-Code memerlukan Change Agents (agen-agen perubahan). Tapi bagaimana kita memilih mereka? Apakah dari basis pendidikan atau jabatan mereka? Belajar dari kasus-kasus penyebaran Epidemi, bagaimana rumor lemak babi (1988) begitu cepat merebak, bagaimana wabah penyakit dibawa oleh sedikit orang namun berdampak besar dan bagaimana Walikota New York Rudolph Giuliani memberantas kriminalitas dengan teori Broken Window. Nabi Muhammad SAW memulai karyanya hanya dengan 4 (empat) orang, Yesus (Nabi Isa SAW) juga hanya dengan 12 (dua belas) orang rasul. Bagaimana kita memanfaatkan "the law of few" untuk membentuk "The Critical Mass" dalam setiap pembaharuan. Selain memulai dari sedikit orang, Anda perlu melakukan Re-Code dari hal-hal kecil. Kalau pemimpin tidak bisa membuat toiletnya bersih, atau ruang kerjanya nyaman, mengapa ia tidak bisa me-Re-Code pikiran orang? Kita perlu memanfaatkan teori kegaduhan suara atau "buang sampan" untuk melihat bagaimana hal-hal kecil bisa menimbulkan pengaruh besar. Pesan dalam menggerakkan Change tentu saja harus bisa melekat, sederhana dan mudah diingat. Ingat "No Kangor

j u i .

e r e k a

y a n g

t i d a k

Apa yang sebenarnya terjadi?


Andaikan sekarang buku itu adalah sebuah tindakan perubahan, dan saya adalah pemimpinnya. Waktu saya tunjukkan buku itu sebagai sebuah perubahan dan saya tawarkan pada mereka, maka Semuanya pun mengangguk-angguk tanda setuju. Semua orang tampak menginginkannya. Tapi apa yang terjadi ketika saya meminta mereka untuk bergerak dan mengambilnya? Apa yang terjadi ketika mereka yang menghendaki perubahan itu Anda minta untuk bergerak dan menjadi contoh bagi yang lainnya? Benar! Hanya sebagian orang yang bergerak, jumlahnya sangat kecil. Orangorang itu kita sebut sebagai change agents. Mereka mengangguk-anggukkan kepala tanda setuju, dan bergerak. Mereka berkomitmen terhadap apa yang mereka setu-

b e r g e r a k

i t u

k a l a u

d i t a n

ya, jawabannya banyak sekali. Mi- salnya selalu ada yang mengatakan, "Saya sudah punya bukunya" (walaupun sebe- narnya belum tentu tidak menginginkannya). Tetapi yang paling sering diucapkan adalah, "Saya kira bapak hanya main-main." "Bukunya hanya satu, Jadi biar teman saya saja yang maju dan mendapatkannya", atau "Saya agak sulit keluar, berada di tengah-tengah." Dan, "Kalau sudah ada yang lain, mengapa saya harus maju. Nanti hanya mempermalukan diri." Malu, ragu-ragu, tidak begitu yakin, hanya indah untuk ditonton daripada dilakukan sendiri, menunggu sampai yang lain bergerak, dan lain sebagainya. Se-

Change agents adalah orang yang kita pilih untuk membawa virus perubahan,penyebar epidemi.

Orang yang terlalu banyak alasan hanya menunjukkan dir mereka bukan orang yang kita cari.

'Terhadap sesuatu yang berubah, manusia tidak dengan serta merta cepat menerimanya. Mereka mulanya justru menyangkal.'

muanya meragukan diri sendiri (self doubt) dan takut. Itulah yang terjadi pada setiap perubahan.

seluas Paul Revere.

Catatan Gladwell ini membuktikan satu hal, yaitu pentingnya mendapatkan orang tertentu untuk membawa pesan transformasi. Orang itu memiliki karakter dan sifat yang berbeda dengan kebanyakan orang yang sering berada dalam list perusahaan yang diangkat sebagai change agents.
Tentu saja efek epidemi dalam peristiwa bersejarah di atas dapat kita pelajari dan tidak hanya terbatas bagi gerakan-gerakan sosial saja, melainkan juga dalam proses bisnis.
Bisa Jadi mereka yang memiliki bakat dan potensi menyebarluaskan berita bukanlah orangorang seperti kita.

Di Indonesia, saya juga telah membuktikan Betapa kita harus mengangkat change agents dengan penuh kehati-hatian.

Pada saat saya menggerakkan warga di sekitar rumah saya untuk mendatang-kan Mereka juga bukanlah 1.000 orang pasien yang mau berobat gratis dari CNI (lihat bab 1), yang membantu orang-orang yang mensaya bukanlah kalangan menengah ke atas, yang rumahnya bagus-bagus. Mereka duduki jabatan-jabatan tertentu, apalagi posisihanya pegawai biasa, guru, dan beberapa orang pensiunan yang dikenal luas di posisi yang sangat steril berbagai kalangan di sekitar wilayah kami. Mereka semua tahu siapa saja tokoh-tokoh dari jangkauan banyak orang. Belum tentu masyarakat, pengawas mesjid dan gereja, dan rajin mengunjungi tetangga. pendidikan tinggi Di CNI sendiri, virus usaha MLM bergerak cepat, khususnya dalam pemasar-an merupakan jaminan suplemen-suplemen kesehatan (misalnya Sun Chlorela) bukan melalui para elit. bagi penyebarluasan Produk-produk CNI digerakkan oleh ratusan ribu orang biasa yang pantang me- suatu perubahan. nyerah. Dalam buku saya yang berjudul River Company, Anda bisa membaca siapa saja mereka. Mantan buruh pelabuhan, office boy, kuli bangunan, guru, para korban PHK dan Berkat merekalah, CNI sebagainya, yang memperoleh inspirasi dan diberi pelatihan kepemimpin-an menjadi di usianya yang ke-20 tahun ini telah berubah penyebar "epidemi" dengan komitmen yang tinggi. menjadi pemain nomor

Saya sendiri turut aktif menjadi penyebar berita bagi dua produk yang saya 1 dalam bidang food di banggakan, yaitu griya pijat Bersih Sehat dan jamu Tolak Angin. Dalam setiap suplement seminar saya selalu bercerita tentang kedua produk tersebut, meski pemiliknya tidak
Indon esia dan

meminta saya melakukannya sama sekali. Meski saya pernah menjadi bin-tang iklan Tolak Angin dan iklan televisinya sangat gencar, saya percaya efek getok tular yang disebabkan dari seminar ke seminar, dari ruang-ruang kelas di kampus-kampus jauh lebih efektif dan berbunyi. Apalagi di ruang-ruang itu, selalu saja datang para penyebar berita yang aktif mengirim pesan-pesan melalui SMS atau internet atas segala yang saya ucapkan di ruang seminar.

perusahaan