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CENTRO DE PS-GRADUAO, PESQUISA E EXTENSO OSWALDO CRUZ MBA EM GESTO EMPRESARIAL FINANAS E CONTROLADORIA

ANDR GONALVES PACHECO

A IMPORTNCIA DA GESTO ESTRATGICA DE CUSTOS EM UM AMBIENTE DE MERCADO COMPETITIVO

SO PAULO 2012

ANDR GONALVES PACHECO

A IMPORTNCIA DA GESTO ESTRATGICA DE CUSTOS EM UM AMBIENTE DE MERCADO COMPETITIVO

Monografia apresentada s Faculdades Oswaldo Cruz, como parte dos requisitos exigidos para a concluso do Curso de MBA em Gesto Empresarial: Finanas e Controladoria.

Orientador: Prof. MSc. Snia Covaciuc

So Paulo 2012

Pacheco, Andr Gonalves A importncia da gesto estratgica de custos em um ambiente de mercado competitivo. / Andr Gonalves Pacheco So Paulo, 2012. 50f. Monografia apresentada s Faculdades Oswaldo Cruz, como parte dos requisitos exigidos para a concluso do Curso de MBA em Gesto Empresarial: Finanas e Controladoria. 1. Trabalho acadmico I. Chiavenato, Idalberto II. Drucker, Peter III. Martins, Eliseu IV. Porter, Michael.

ANDR GONALVES PACHECO

A IMPORTNCIA DA GESTO ESTRATGICA DE CUSTOS EM UM AMBIENTE DE MERCADO COMPETITIVO

Monografia apresentada s Faculdades Oswaldo Cruz, como parte dos requisitos exigidos para a concluso do Curso de MBA em Gesto Empresarial: Finanas e Controladoria.

Trabalho aprovado em

Orientador: Prof. MSc. Snia Covaciuc

So Paulo 2012

AGRADECIMENTOS

Agradeo Prof. Snia pelo apoio e orientao para a realizao deste trabalho. empresa que me forneceu as informaes necessrias para a anlise e verificao da problemtica abordada. Roberta e Carol pela ajuda na traduo do resumo aqui apresentado para a lngua inglesa. minha famlia por ter me dado o tempo e espao necessrio para que eu pudesse desenvolver o texto de forma.

Pacheco, Andr Gonalves andre.g.pacheco@terra.com.br RESUMO A avaliao dos custos uma das principais ferramentas para as empresas definirem seus preos e verificarem seu posicionamento mediante a comparao de preos com seus concorrentes no mercado. Com a competio cada vez mais acirrada, um dos pontos internos onde a empresa pode atuar justamente na reduo dos custos envolvidos na produo para conquistar um diferencial, porm como o mercado dinmico, a empresa deve sempre rever seus custos e procurar diminu-los. Para que a reduo de custos se d de forma objetiva a gesto estratgica de custos se faz necessria, assim a empresa pode ser administrada conforme indicadores que deem parmetros de onde a empresa pode reduzir seus custos, melhorar o controle dos processos envolvidos em toda a cadeia de produo e prestao de servios. O que foi verificado por observao que algumas empresas no utilizam a gesto de custos como ferramenta estratgica para se diferenciarem nesse mercado competitivo e como tambm tem uma viso equivocada quanto ao seu objetivo principal e como suas ferramentas podem auxiliar na maximizao dos lucros. Com base num estudo de caso, uma empresa do setor de servios foi analisada para que se pudesse ter base de qual o entendimento da gesto estratgica de custos e como a empresa atua para controlar essa rea de grande importncia de uma organizao. Verificou-se com este estudo que a empresa verificada no possui um sistema de custeio definido e faz uso de uma mescla dos sistemas existentes para analisar e gerenciar seus custos. Palavras-chave: Custeio baseado em atividades ABC. Gesto estratgica de custos. Balance scorecard - BSC.

Pacheco, Andr Gonalves andre.g.pacheco@terra.com.br ABSTRACT The valuation of costs is one of the main tools which are used by companies to define their prices and check their position comparing with their opponents on market. With a fierce increasing competition, one of internal points the company can act is just reducing costs involved in producing to gain a differential thing. However, market is dynamic and the company should always review its costs and try to decrease them. For this cost reduction happens, the strategic cost management is necessary, so the company can be administered as parameters that give indicators of where the company can reduce costs, improve control of processes involved in all production chain and services. It was verified by observation that some companies dont use cost management as a strategic tool to differ themselves in this competitive market, and also they have a wrong view of their main goal and how their tools can assist in maximizing profits. Based on a case study, a business service company has been analyzed for it could be based on which cost strategic management understanding is and how the company works to control this important area in an organization. It was checked, with this study, the company does not have a costing system and uses a mix of existing systems to analyze and manage its costs. Keywords: Activity based costing ABC. Strategic cost management. Balance score card BSC.

SUMRIO

1 INTRODUO ................................................................................................................... 9 2 REFERENCIAL TERICO DE CUSTOS .......................................................................... 11 3 REFERENCIAL TERICO DE GESTO ESTRATGICA ............................................... 20 4 REFERENCIAL TERICO DE GESTO ESTRATGICA DE CUSTOS .......................... 27 5 ESTUDO DE CASO.......................................................................................................... 32 5.1 PROBLEMTICA E HIPTESE .............................................................................................. 32 5.2 DESCRIO DA EMPRESA .................................................................................................... 33 5.3 ANLISE DOS DADOS ............................................................................................................ 34 5.3.1 Composio e utilizao atual das informaes de custos ................................................... 34 5.3.2 Sugesto para a utilizao das informaes de custos ......................................................... 39 6. CONCLUSO .................................................................................................................. 45 REFERNCIA BIBLIOGRFICA ........................................................................................ 49

1 INTRODUO

O custo corresponde a uma parcela dos gastos necessrios para a confeco de produtos e realizao de servios. Dependendo do local e momento da aplicao destes recursos, eles so subdivididos em categorias para que possam ser auferidos e trabalhados de forma distinta de acordo com as suas caractersticas e com as necessidades do gestor e rea. A avaliao dos custos uma das principais ferramentas para as empresas definirem seus preos e verificarem seu posicionamento mediante a comparao com os preos dos seus concorrentes no mercado. Como a competio est cada vez mais acirrada para se ganhar mercado, um dos pontos internos onde a empresa pode atuar justamente na reduo dos custos envolvidos na produo para conquistar um diferencial, porm como o mercado dinmico, a empresa deve sempre rever seus custos e procurar diminu-los. A gesto busca constantemente aperfeioar os processos da empresa tanto para buscar o aumento de sua rentabilidade como alcanar um competidor que est frente no mercado. Nas prticas empresariais as estratgias de gesto tm papel fundamental para visualizar e definir o posicionamento da empresa no mercado em longo prazo, fazendo com que a empresa seja estruturada e orientada para a busca destes objetivos de maneira tima. Neste panorama, a gesto estratgica de custos uma ferramenta para a busca de meios para reduzir desperdcios e produzir de forma mais eficiente buscando um diferencial no mercado, seja na buscar uma vantagem competitiva perante seus concorrentes como para se aproximar destes quando a empresa est aqum da liderana do mercado, possibilitando no perder rentabilidade enquanto busca outras formas para se diferenciar no mercado. Utilizando conceitos adquiridos no custo de gesto empresarial, o presente trabalho se preocupar em comparar os conceitos abordados pelos estudiosos da rea de custos e de gesto estratgica s prticas empresariais. Na anlise de como as empresas alocam e controlam seus custos, esse trabalho ir verificar se as boas prticas desenvolvidas so utilizadas e quais os impactos de sua, ou no, utilizao.

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Para esse objetivo, um estudo de caso analisar o quanto uma empresa pode se beneficiar com o gerenciamento estratgico dos custos, quais os impactos quanto utilizao ou no destes conceitos, quais as ferramentas disponveis, e se na implantao os conceitos foram utilizados de forma racional como desenvolveram seus tericos. A empresa a ser estudada ser do ramo de prestao de servios para empresas de telefonia pblica na instalao e manuteno de aparelhos e cabos. Ela est situada na zona norte de So Paulo e como fonte de pesquisa, ser utilizada sua estrutura de custos com base no ano de 2011.

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2 REFERENCIAL TERICO DE CUSTOS

Para o estudo de custos, primeiramente este trabalho, apresentar a terminologia aplicada a esse estudo que utilizada por diversos estudiosos, tais como, Berti (2006), Ferreira (2007), Martins (2003) e Pompermayer e Lima (2002), Sendo assim segue a terminologia com uma breve explicao para cada uma delas: Gastos: Sacrifcio financeiro para a compra de um produto ou solicitao de servio qualquer; Desembolso: o pagamento resultante da aquisio do bem ou solicitao do servio. Pode ocorrer antes, durante ou aps a entrada da utilidade comprada; Investimento: Gasto ativado em funo de sua vida til ou de benefcios atribuveis a perodos futuros; Custos: Gasto relativo compra de um bem ou solicitao de servio utilizado diretamente na produo de outros bens ou servios. O custo designado como gastos da atividade fim; Custos Variveis: Gastos atribudos produo com vnculo entre a produtividade da empresa. O valor varivel de acordo com a quantidade que se produz ou servios que se presta; Custos Fixos: Gastos atribudos produo sem que haja vnculos diretos com a produtividade da empresa. O valor fixo independente da produo ou servios prestados; Despesas: Bens ou servios consumidos direta ou indiretamente para a obteno de receitas, porm no na produo de outros bens ou servios. A despesa designada como gasto da atividade meio; Perdas: um gasto no intencional decorrente de fatores externos ou atividade normal da empresa. Pode ou no ser relacionado diretamente rea da produo;

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Subprodutos: So sobras na fabricao dos produtos que podem ser vendidas, tem participao muito pequena no faturamento da empresa. Possui mercado e preo de venda definido;

Sucata: So os produtos que no passam pelo controle de qualidade. Diferentemente dos subprodutos, no tem mercado e valor de venda definido; Desperdcio: Gasto no processo de fabricao que pode ser eliminado sem prejuzo da qualidade ou quantidade de bens produzidos; Objeto de custo: Medida de custo de um produto ou servio; Custos Indiretos: Custo que por no fazer parte diretamente da produo dos produtos ou realizao de servios so atribudos atendendo certo requisitos que podem causar distores nos custos diretos dos produtos;

Mo de obra direta: Relacionado ao gasto com os funcionrios que esto diretamente atrelados ao setor produtivo da empresa; Mo de obra indireta: Relacionado ao gasto com os funcionrios que no esto diretamente atrelados ao setor produtivo da empresa e assim como nos custos indiretos, seus gastos so atribudos atendendo certo requisitos que podem causar distores nos custos diretos dos produtos;

Matria prima: O material que sobre com o beneficiamento para a fabricao dos produtos finais; Centro de custos: So as vrias sees de uma empresa delimitada segundo o aspecto de todos os custos verificados; Centro de custos produtivos: As reas produtivas das empresas; Centro de custos administrativos: As reas de gesto ou administrativas das empresas; Rateio: Diviso dos gastos seguindo premissas definida pelos gestores da rea.

Para Ferreira (2007, p. 17) custo o que se aloca na remunerao de recursos financeiros, humanos e materiais utilizados na fabricao e comercializao de produtos. Sua importncia nos rumos da empresa , conforme Marques (2010, p. 5), fundamental para a estabilidade econmica da empresa, verificao da sua rentabilidade e tomada de decises sobre os preos dos produtos. A anlise dos custos a principal ferramenta para que as empresas tomem decises para o seu correto funcionamento, o sistema de custo tradicional tem como prioridade

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encontrar os custos dos produtos fazendo a avaliao dos estoques e determinar o resultado da empresa por meio da contabilidade financeira e tomar como base essa informao no auxlio do controle e tomada de decises, mesmo que os gastos sejam financeiramente iguais e efetivados independentemente dos critrios de elaborao dos custos dos produtos e servios. (BERTI, 2007). Existem vrias formas de controle e apurao dos custos, cada ferramenta tem vantagens e desvantagens, alm do que, a empresa deve verificar qual a ferramenta que se adapta melhor aos seus processos. Os processos por si s no devem orientar a empresa na escolha de uma forma de apurao de custos, uma anlise estratgica deve ser feita para que, em caso de mudana, alterar da melhor maneira possvel processos e controles para o bom funcionamento da organizao. Para o controle e tomada de decises Machado e Souza (2006, p. 45) informam que o uso dos mtodos de custeio disponibiliza informaes especficas para tal, tanto para no aspecto contbil como para outras atividades da empresa. Abaixo alguns mtodos de custeio e suas caractersticas: (MARTINS, 2003 apud MACHADO e SOUZA, 2006, p. 45). Custeio por absoro: Atribuem todos os gastos relativos ao esforo de fabricao aos produtos, total ou parcialmente prontos. Os custos de produo fixos so alocados aos produtos por meio de rateio, os custos variveis so alocados diretamente aos produtos e as despesas so levadas diretamente ao DRE; Custeio pleno: Tambm atribui aos produtos todos os gastos da empresa, no s os custos, mas tambm as despesas operacionais, as financeiras e ainda os juros do capital prprio (custo de oportunidade). Para informar o montante total gasto pela empresa no esforo completo de obter receitas. Contribui evidenciando o valor adicionado, ou seja, o ganho efetivamente atingido. conhecido tambm como RKW; Custeio varivel: Atribuem apenas os custos e despesas variveis em nvel de unidade do produto, evitando as distores causadas por rateios arbitrrios de alocao dos custos fixos aos produtos; evidencia a margem de contribuio; e trata os custos variveis como relevantes para decises de curto prazo. Os custos e as despesas fixas so considerados integral e diretamente no resultado do perodo; Custeio baseado em atividades (Activity Based Costing - ABC): Atribui os custos de acordo com o consumo de recursos pelas atividades e destas pelos produtos. O

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ABC utiliza-se da relao dos custos com as atividades desempenhadas, atravs do rastreamento dessas, alocando de forma mais racional os custos indiretos de fabricao aos objetos de custeio. Para Leone e Leone (2007, p. 29) entender os objetos de custeio importante para o bom uso dos relatrios gerenciais e controle dos recursos, onde a atribuio dos custos gerais dos vrios setores que consomem recursos na empresa seja feita de forma mais certa possvel sem que se utilize um procedimento com rigor matemtico. A correta identificao dos custos e a forma de custeio destes um pilar na boa gesto de uma empresa, com base nela se definiro os preos dos produtos, acompanha a sade econmica da empresa com base no preo dos produtos versus custos de fabricao, toma decises acerca dos rumos a serem tomados e onde e como se pode aumentar a sua rentabilidade. Para Martins (2003, p. 217) o sistema tradicional de custeio (Absoro) tem suas limitaes por no atender os gestores de forma adequada em suas necessidades, essa falta de informaes deriva da distoro no custeio dos produtos quando estes so rateados de forma arbitrria, nmero reduzido de bases de rateio, no mensurao dos custos de no qualidade, no separao dos custos que no geram valor e no considerao dos indicadores de natureza no financeira. Mesmo com a conceituao dos custos e suas subdivises, a atribuio do custo exato nuca conseguida, conforme Leone e Leone (2007, p. 67-69), pois mesmo que se consiga identificar e quantificar todos os gastos envolvidos, ainda existir o custo de oportunidade que a deciso de utilizar algo em detrimento de outro com potencial de trazer benefcios inferiores, equivalentes ou superiores aos conseguidos com a deciso assumida. Para o bom controle dos custos, Leone e Leone (2007, p. 33-34) nos informam que o contador de custos e o gerente devem trabalhar de forma harmoniosa sem que haja duelo entre as partes, para que cada qual alcance os objetivos inerentes a cada rea, sem que o trabalho geral da empresa seja prejudicado. Assim, de acordo com Pompermayer e Lima (2002, p. 50), o caminho mais eficaz para a gesto de custos a mudana processual e comportamental da empresa, passando a procurar tcnicas de produo e administrao de recursos humanos para que sempre que possvel,

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sejam identificados meios de se racionalizar as tarefas e/ou modos de se combater o desperdcio. A base para o estudo da gesto de custos est na gesto estratgica e foi desenvolvida durante o passar do tempo para que a empresa obtivesse uma vantagem competitiva pelo menos temporria. E seu princpio o planejamento, gesto, anlise e reduo dos custos da empresa sem que isso comprometa a expectativa do consumidor pelo produto. Como o controle de custos uma das ferramentas onde a empresa pode basear sua gesto estratgica, os conceitos inerentes ao tema sero apresentados e posteriormente as ideias se mesclaro, para que se possam verificar quais as vantagens em se gerir os custos de forma estratgica, levando em considerao as teorias desenvolvidas. Dadas importncia dos custos com suas as caractersticas, formas de apurao e controle, abaixo detalhamento dentre os mtodos de custeio qual o melhor para que uma empresa utilize. (MARTINS, 2003). O custeio por absoro, como visto, um mtodo de apropriao de custos aos produtos ou servios de forma que todos os gastos de produo (fixos ou variveis) sejam por eles apropriados, j as despesas so diretamente alocadas no DRE para a apurao do resultado da empresa. O custeio por absoro tem como base a contabilidade de custos, para diversos fins contbeis, fiscais e de auditoria utilizado obrigatoriamente, como por exemplo, para a avaliao de estoques e imposto de renda. Sua utilizao como ferramenta de controle dos custos falha por no considerar todos os gastos, gerando distores pela alocao dos custos indiretos seguirem rateios arbitrrios. Para a utilizao do custeio por absoro est correta separao entre custos e despesas e aps essa primeira diviso os custos so subdivididos entre custos diretos e indiretos, apropriao dos custos diretos e indiretos nos produtos vendidos e por fim calculado o resultado atravs da deduo destes custos dos produtos vendidos mais despesas com o resultado das vendas.

16 Fluxograma 1: Custeio por absoro. Custos Diretos Indiretos Rateio Produto A Produto B Despesas Vendas

Estoque CMV Resultado

custeio

pleno,

tambm

conhecido

como

RKW

(Reichskuratorium

fr

Wirtschaftlichtlceit), uma tcnica difundida na Alemanha que atribui aos produtos e servios todos os custos e despesas por rateio definidos pela empresa. O RKW no aceito para apurao fiscal e contbil e sua utilidade se d bem em situaes de monoplio e oligoplio, pois fornece a informao geral do quanto o produto custa para que possa ser vendido adicionando-se a margem de lucro desejada. O problema est nessa forma de anlise, pois para a fixao do preo, primeiramente deve-se prefixar o volume de cada produto, caso contrrio o clculo no possvel, mas o volume de produo e venda de cada produto vai depender do preo. Assim cria-se uma espcie de crculo vicioso, do qual s se consegue sair arbitrando o preo ou estimando o volume a ser produzido.

17 Fluxograma 2: Custeio pleno. Custos Despesas Vendas

Rateio

Produto A

Produto B

Produto C

Estoque CMV Resultado

A forma de apurao de custos do custeio varivel lida com a alocao somente dos custos variveis nos produtos, sendo os custos fixos apurados diretamente no resultado da empresa junto das despesas. Nesta forma de custeio o resultado acompanha necessariamente a direo das vendas, muito influenciada pelo volume produzido pela empresa e pelos produtos no vendidos que afetam o custo unitrio do estoque do ms seguinte. Nos processos decisrios o custeio varivel fornece mais informaes por isolar os custos fixos e tratar exclusivamente daquilo que gasto por produto produzido. Contabilmente o custeio varivel no aceito por no apropriar todos os sacrifcios para a obteno da receita, assim tanto para o balano como receita todos os custos devem ser includos nos produtos produzidos, porm seu uso se destina ao controle gerencial dos custos onde o gestor poder verificar qual a quantidade a ser produzida e vendida para que seus custos fixos sejam cobertos. O custeio varivel um mtodo utilizado para fins gerenciais, usado para auxiliar na tomada de decises, assim sendo, a utilidade do custeio direto poder verificar se os produtos so rentveis para a empresa calculando qual a margem de contribuio de cada um para o resultado financeiro geral, Para o clculo dessa margem de contribuio basta verificar a diferena entre o preo de venda e o custo varivel para cada produto produzido.

18 Fluxograma 3: Custeio varivel. Custos Despesas Vendas

Varivel

Fixos

Produto

Estoque CMV Resultado

O custeio baseado em atividades (Activity Based Costing - ABC) uma metodologia que busca diminuir as distores provocadas pelo rateio dos custos indiretos, mesmo que tambm seja recomendvel a sua utilizao na apurao dos custos diretos. Isto se deve ao aumento dos valores dos custos indiretos e a diversidade de produtos fabricados numa mesma planta que fazem com que as distores dos rateios se tornem mais aparentes. O custeio ABC pode ser usado contabilmente para a avaliao dos estoques por conta do seu tratamento com os custos indiretos que so tratados de forma arbitrria. Para atribuir os custos indiretos aos produtos, no mtodo ABC, deve-se identificar as atividades relevantes de cada departamento, atribuir custos a cada uma dessas atividades, onde para essa atribuio priorizar a alocao direta, passando por rastrear a alocao e em ltimo caso aplicar o rateio. Para facilitar esse rastreamento a diviso dos departamentos em centros de custos facilita o processo de localizao e atribuio de custos, porm preciso verificar se o centro de custo executa a tarefa completa, parte de uma tarefa ou mais de uma tarefa e para a criao de vrios centros de custos ou subdivises dele depender do grau de preciso desejado na implantao do custeio ABC e seu custo benefcio, sendo necessrio para a implantao reorganizar tambm a rea de contabilidade de custos. O custeio ABC criticado por no eliminar a figura do rateio de forma arbitrria, porm com o rastreamento a relao causa e efeito de cada recurso pode-se atribuir os custos aos produtos de uma forma racional e analtica para diminuir distores.

19 Fluxograma 4: Custeio baseado em atividades. Custos Diretos CIP Dep. A C. Custo A CIP Dep. B C. Custo B CIP Dep. C C. Custo C Despesas Vendas

Produto A

Produto B

Estoque CMV CIP: Custo Indireto de Produo C. Custo: Centro de Custo Resultado

O estudo de caso que ser tratado neste trabalho utilizar os conceitos e a metodologia do custeio baseado em atividades, pois eles se aplicam tambm s empresas no industriais, pois as atividades ocorrem tanto em processos de manufatura quanto de prestao de servios. Logo, possvel utilizar o ABC em instituies financeiras, concessionrias de servios pblicos, hospitais, escolas e inclusive naquelas de fins no lucrativos. Outra questo que se verifica no uso do ABC quanto definio do volume de centros de custos com que se vai trabalhar no mbito de cada atividade relevante. O problema semelhante ao da previso do volume de produo para fins de previso da taxa de aplicao de custo indiretos. Pode-se trabalhar com o volume orado para o perodo em anlise, com o que vem ocorrendo normalmente ou ainda com a capacidade prtica atingvel. O ABC, por ser uma ferramenta gerencial, pode incorporar conceitos utilizados na gesto econmica, como custo de oportunidade, custo de reposio, depreciao diferente dos critrios legais etc. O ABC pode ser implantado sem interferir no sistema contbil corrente da empresa. Pode, tambm, ser utilizado apenas periodicamente. Neste caso, a periodicidade poder ser preestabelecida ou ficar na dependncia de fatores como alterao na variedade de produtos, na tecnologia de produo, no perfil de consumo de recursos pelas atividades ou destas pelos produtos e outros.

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3 REFERENCIAL TERICO DE GESTO ESTRATGICA

A gesto estratgica pode ser definida como um sistema de indicadores de desempenho que orientam os caminhos a serem seguidos pela administrao quantos s iniciativas e aes estratgicas previamente definidas. O princpio da gesto estratgica se encontra nos processos e no no trabalho isolado de cada setor da empresa, tornando as atividades organizacionais integradas, sistmicas e interdependentes. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009). Com o uso constante do conceito de estratgia de negcios, vrias tcnicas, teorias e modelos de gesto tm sido criados para que as empresas se adquem s que as permitam dar um rumo para seus negcios. A estratgia de negcio deve contemplar a formulao do rumo e do foco que as organizaes devero tomar, observando o seu foco de atuao de acordo com as suas competncias, as regulamentaes impostas pelo ambiente e as competncias distintas, porm as estratgias podem ser encaradas como afirmaes para orientar rumos ou resultados frente de um comportamento decisrio real. Como o desempenho organizacional reflete a estratgia em termos de formulao e implantao, a empresa deve definir seu planejamento estratgico na base do entendimento dos seguintes tpicos: (MATOS; MATOS; ALMEIDA, 2007). Misso: Razo de ser da empresa, exerce funo orientadora e limitadora na organizao informando de uma maneira clara sua filosofia bsica de atuao; Viso: Definido pelo desejo de aonde a empresa quer chegar, para sua formulao necessrio analisar interna e externamente a empresa para que os objetivos e misso sejam definidos de forma realista; Valores: Os valores representam um conjunto de crenas essenciais ou princpios morais que informam as pessoas como devem reger os seus comportamentos na organizao;

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Objetivos: So os resultados esperados das aes para se cumprir com a misso e viso da empresa. Para a correta gesto da empresa e principalmente definir qual a estratgia de negcios

que ter mais probabilidade de sucesso importante o diagnstico estratgico buscando uma srie de informaes internas e externas da empresa que extrapolam a anlise SWOT, sendo essas: (MATOS; MATOS; ALMEIDA, 2007). Ameaas: Ambiente externo que no so de controle da empresa e podem criar condies desfavorveis para a competio da empresa, sendo necessrio estar atento para captar e diminuir ou eliminar os obstculos que podem ser criados; Oportunidades: Ambiente externo que no so de controle da empresa e podem criar condies favorveis para a competio da empresa, sendo necessrio estar atento para captar e ampliar ou aproveitar ao mximo as facilidades que podem ser criadas; Restries: Ambiente externo que restringe estruturalmente o mercado em que a empresa atua, constituindo fatores negativos a este mercado; Propulses: Ambiente externo que impulsiona estruturalmente o mercado em que a empresa atua, constituindo fatores positivos a este mercado; Pontos fortes: Ambiente interno controlvel que proporciona uma vantagem operacional para a empresa; Pontos fracos: Ambiente interno controlvel que proporciona uma desvantagem operacional para a empresa; Cultura: Ambiente interno de crenas e valores que representam a estrutura e

personalidade da organizao; Anticultura: Ambiente interno de caractersticas e atividades que no so aceitos de forma natural pela organizao e se impostos geram rejeio; Capacitaes: Ambiente interno que representam os pontos principais para o desenvolvimento estratgico da organizao; Limitaes: Ambiente interno que representam impossibilidade de atuao conforme escopo de atuao da organizao; Determinismos: Ambiente interno que encorajam o desenvolvimento organizacional em relao atual forma de atuao da empresa.

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Com a adoo da gesto estratgica a empresa deve criar e adaptar uma cultura de transio em relao cultura organizacional vigente, a necessidade de adaptao da cultura da empresa desencadeada por mudanas no mercado, que faz com que a empresa faa um redirecionamento que acaba com a criao de um modelo de gesto estratgica. A base metodolgica do modelo de gesto estratgica (Balanced Scorecard BSC) definida como um sistema de medio de desempenho utilizado para comunicar e gerenciar a estratgia das organizaes. Visa a mensurar indicadores relacionados ao ambiente e desempenho organizacional, relacionando medidas de resultado e vetores de desempenho em torno de quatro perspectivas distintas e complementares entre si, que so: financeira, cliente, interna e aprendizado e inovao. O BSC induz a empresa a se integrar de forma complexa e interdependente. (CAMPOS, 1998). O BSC um sistema de gesto estratgica, utilizado para a definio de importantes processos gerenciais, tais como estabelecimento de metas individuais e de equipe, remunerao, alocao de recursos, planejamento e oramento, retorno de informao e aprendizado estratgico. O modelo de gesto estratgica fornece aos gerentes indicadores sobre significativos aspectos do ambiente e desempenho organizacional, possibilitando que se mantenham os rumos da empresa com relao ao objetivo estipulado. Conforme Cordeiro e Ribeiro (2002, p. 2), a gesto existente na empresa moderna para o administrador perceber, refletir, decidir e agir de acordo com as seguintes variveis: Interdisciplinaridade: Capacidade de lidar com equipes de diversas reas, perfis profissionais e linguagens; Complexidade: Saber lidar com o maior nmero de variveis que se apresentam nos problemas na empresa; Exiguidade: Flexibilidade em atuar nas janelas de tempo cada vez mais curta para a tomada de decises e/ou aes; Multiculturalidade: Exposio a situaes de trabalho com elementos externos ao seu ambiente habitual a outras culturas, clientes, fornecedores, parceiros, terceiros, equipes de outras unidades organizacionais, inclusive estrangeiros; Inovao: Capacidade de absorver e desenvolver novas formas de gesto e tecnologias da informao e comunicao;

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Competitividade: Saber lidar com o ambiente de mercado cada vez mais dinmico, no s em relao aos competidores tradicionais do seu produto, mas principalmente pelos novos entrantes e produtos substitutos. Ainda de acordo com Cordeiro e Ribeiro (2002, p. 3), a utilizao modelo de gesto

estratgica leva a empresa a realizar um diagnstico situacional, (...), a fim de cruzar estas realidades e descobrir suas inter-relaes, com isso se tem o mercado competidor completamente dinmico, onde a busca por maximizar os custos e melhorar os processos so cada vez mais rpidas. Para Cordeiro e Ribeiro (2002, p. 6), na gesto o talento individual e a sinergia do trabalho em equipe so os ingredientes para que a inovao, qualidade e ateno ao cliente sejam levadas em considerao neste ambiente de negcios dinmico. Para que os gestores cumpram com os objetivos organizacionais os seguintes elementos a esses indivduos so os seguintes: Estratgia e transformao organizacional: Atravs de uma viso geral da empresa trabalhar a capacidade de mudana de sua cultura; Arquitetura organizacional e orientao a processos: Atravs da viso dos processos da empresa rever as suas estruturas; Aprendizado organizacional: Desenvolver as habilidades necessrias para o aprendizado coletivo constante; Processo e deciso: Verificar todos os fatores envolvidos nas tomadas de deciso. Qualidade e Marketing: Atravs da percepo do cliente verificar suas expectativas com relao aos produtos e servios; Gesto de projetos: Aproveitar ao mximo a utilizao do tempo e dos recursos disponveis; Controle oramentrio: Acompanhar e entender o valor financeiro agregado cada operao para os resultados da empresa; Cultura organizacional: Repensar os valores e prticas das pessoas de acordo com o que se espera da organizao; Stress e qualidade de vida: Buscar a harmonia entre o bem estar dos funcionrios da empresa bem como cumprir com as necessidades operacionais da organizao.

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Assim para continuar com a produtividade alta e ter pessoal altamente qualificado para manter a inovao na empresa, ela deve ter mtrica para a avaliao do ambiente interno, sendo as medidas a seguir bsicas para verificar o desempenho dos colaboradores: Satisfao: Para verificar o nvel de satisfao, tendo como alguns elementos para verificao: Envolvimento nas decises, reconhecimento aps boa realizao de tarefas, acesso a informao suficiente para a realizao do trabalho, encorajamento real para a criatividade e pr-atividade, nvel de suporte recebido pela gerncia e grau de satisfao com a organizao; Reteno: Para manter os colaboradores que mais se enquadram nos valores e cultura da organizao, sendo calculado pelo percentual de sada ou rotao de pessoal com determinada periodicidade; Produtividade: Para verificar o quanto cada funcionrio colabora com o faturamento da empresa, sendo calculado pela renda por colaborador, desde que a estrutura no tenha sofrido uma brusca alterao. Cordeiro e Ribeiro (2002, p. 3) destacam que para a empresa definir os rumos de seu negcio em curto, mdio e longo prazos, ela deve se utilizar do modelo de gesto estratgica para, numa autocrtica organizacional, realizar um diagnstico apontando suas oportunidades e ameaas e suas foras e fraquezas e traar um plano onde ela possa atuar de forma mais eficaz. Em uma abordagem competitiva fundamental que a busca pela qualidade das empresas mudem seu foco de gesto, conforme segue: De empresas que definem sua ttica procurando a sobrevivncia em aes para satisfazer os clientes, procurando os modelos que deram certo de acordo com sua estrutura funcional, realizando a avaliao do seu desempenho conforme a qualidade da empresa fundada nos princpios de Taylor; Para empresas que definem sua estratgia procurando a perpetuao em aes para reter clientes leais empresa, modelando a si prpria na organizao de processos por times auto dirigidos e que sejam geridos de acordo com o seu desempenho com base numa anlise crtica de seu desempenho, procurando a qualidade do negcio da empresa. (CAMPOS, 1998, p. 30).

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Porter (2004, p. 36-42) definiu trs estratgias genricas para que as empresas se utilizem, de forma isolada ou combinada, para combater e se defender de seus concorrentes no longo prazo, abaixo a descrio de cada uma dessas estratgias com suas principais caractersticas: Liderana no custo total: Empresa que busca liderar o mercado com base na produo de baixo custo, sem que isso signifique perder qualidade. Toda a indstria, desde suas instalaes, processos, orientao para funcionrios seguem a busca pela diminuio dos seus custos. Como vantagens esto o aumento do retorno, proteo contra compradores e fornecedores poderosos, gerao de barreira de entrada e se colocar em posio favorvel em relao a produtos substitutos. As desvantagens esto em exigir uma faixa de mercado grande, altos investimentos iniciais, necessidade de outras vantagens iniciais e uma vasta linha de produtos para diluio de custos; Diferenciao: Empresa que busca um padro que a torne nica no mercado obtendo a fortificao da marca, tecnologia de ponta, servios sobre encomenda, peculiaridade de mercado e outras. Como vantagens esto os retornos acima da mdia por proporcionar isolamento contra concorrentes e diminui a importncia na busca por reduo de custos, porm uma no preocupao com os custos favorecem concorrentes substitutos que tenham preo significativamente mais baixo tornando-se tambm uma desvantagem; Enfoque: Empresa que busca a especializao em apenas um nico segmento de mercado, mesmo que isso signifique no ter uma vantagem competitiva geral o enfoque pode se aliar s outras duas estratgias, nisto surgem dois subgrupos: o enfoque no custo e o enfoque na diferenciao, seguindo a mesma regra dos itens anteriores, porm para um segmento de mercado nico. Essa estratgia eficaz quando o segmento escolhido negligenciado pelos concorrentes, sendo tambm necessria a percepo deste nicho. Assim a empresa busca sempre agir de acordo com sua misso e seus objetivos gerais e a gesto estratgica a ferramenta que a alta administrao se utilizar, formulando, implantando e controlando para que os resultados sejam plenamente atingidos. (ALDAY, 2002, p.21).

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Para que uma empresa possa conseguir uma vantagem competitiva duradoura em setores dinmicos, onde o grau de complexidade e a velocidade das mudanas so muito elevados. A organizao deve definir o tipo de gesto que ir adotar, dentre eles a estratgica. Sendo um tipo de gesto que estar associado aos objetivos da empresa. Definido isto, a empresa deve estabelecer um sistema de acompanhamento dos resultados por meio de indicadores em que a sua utilizao deve permitir empresa gerenciar seus ativos tangveis e intangveis e avaliar o resultado da utilizao de ferramentas de gesto em reas especficas. As empresas que desejam seguir um planejamento estratgico devem ter a capacidade de empreender aes que visem formulao e implantao de estratgias, de modo que definam e percorram caminhos, utilizando os recursos disponveis ou potenciais, levando em conta as condies ambientais e perseguindo objetivos de longo prazo definidos no plano estratgico. O processo de gesto deve ser analisado sob uma tica tridimensional, que contemplem os aspectos operacionais, definindo uma dimenso fsica ou da engenharia do negcio; os aspectos econmicos identificando a capacidade de gerao de valor e resultados; e aspectos financeiros, definindo o fluxo monetrio. A gesto estratgica procura alinhar estas trs dimenses, com o objetivo de atingir os resultados perseguidos pela organizao. No contexto da administrao de custos, trata-se de uma abordagem que ressalta explicitamente as informaes para o desenvolvimento de estratgia superior. (ARAUJO, 1995). Assim verificou-se o Balance Scorecard - BSC como uma boa ferramenta para resolver essa questo ao conectar por meio de relaes de causa e efeito o desempenho em alguns poucos indicadores relacionados s reas-chave do negcio, com o desempenho financeiro futuro, perspectiva do cliente com relao empresa, adaptao dos processos internos com sua devida reviso e mecanismos de aprendizagem e crescimento contnuos. Possivelmente, a implantao do em uma estrutura de grande porte dever encontrar um ambiente mais receptivo s mudanas do que nas empresas tradicionais. No entanto, em qualquer uma delas o aspecto comportamental assume papel importante.

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4 REFERENCIAL TERICO DE GESTO ESTRATGICA DE CUSTOS

Como integrante do plano estratgico, a gesto e controle de custo devem cumprir as metas determinadas pelo planejamento ttico. De acordo com Porter (2004, p. 37) o controle dos custos se tornou na dcada de 1970 uma medida estratgica importante para que as empresas se tornassem competitivas e tivessem um retorno acima da mdia mesmo com grande concorrncia. Inicialmente a preocupao das empresas era com a medio dos custos, porm, rapidamente surgiu a necessidade de efetivar o processo de gesto dos custos, j que o simples apuramento desses custos no seria mais suficiente para apoiar por completo as tomadas de deciso das organizaes e identificar se as metas determinadas pelo planejamento estratgico estavam sendo cumpridas. Para a sobrevivncia no atual ambiente de negcios competitivo faz-se necessria a observao de Nadler e Tushman (1999, p. 60) onde se fala sobre o surgimento da empresa estratgica que busca o valor sustentvel e a aplicao de suas competncias bsicas para a criao de vantagem competitiva aliada ao acrscimo de Berti (2006, p. 17-18), em que a gesto de custos deve se integrar gesto da empresa como um todo, para que a empresa atinja seus objetivos, a gesto estratgica de custos, fornece informaes que amparam a empresa a tomar decises estratgicas e operacionais com vista ao ciclo de vida do produto. (LAUSCHNER; BEUREN, 2004, p. 57). Paradoxalmente (LAUSCHNER; BEUREN, 2004 apud SWENSON, 1995, p. 54) entre as dcadas de 1920 e 1980 os custos eram alocados nos produtos de forma simplista e arbitrria sem relacionamento entre a demanda dos recursos e suas apropriaes, porm no novo mtodo de gerenciamento de custos, por conta das incertezas, requer controles que reduzam a burocracia e a formalizao e estimulem a flexibilidade e a criatividade, para adequar a informao a cada tipo de deciso a fim de fazer face ambiguidade das decises estratgicas. (LAUSCHNER; BEUREN, 2004 apud GOMES E AMAT, 1996, p. 55).

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Para Costa (2001, p. 95) as empresas devem ser vistas como interdependentes, pois qualquer movimento na cadeia de valor de uma repassado para as demais, tanto que e suas estratgias, organizaes e operaes devem ser pensadas de uma maneira global, e assim, expem Laus Cher e Beirem (2004, p. 64), a explorao dos elos exigem informaes ou fluxo de informaes que permitam a ocorrncia da otimizao ou da coordenao. Assim, sistemas de informaes so vitais para obteno de vantagens competitivas a partir dos elos.. O gerenciamento de custos tem como objetivo identificar oportunidades e monitorar os progressos em busca destas melhorias contnuas, sendo papel do sistema de custos desenvolver mecanismos que possam repassar informaes relevantes para orientar o processo de gesto. Algumas destas decises, aquelas relacionadas aos produtos, estabelecimento de preos, e entrada ou abandono de produtos, esto bastante comprometidas com a manuteno do empreendimento em longo prazo, em razo do que a empresa tem que tomar decises estratgicas. A abordagem da gesto estratgica de custo se baseia na anlise, compreenso e desenvolvimento dos processos do negcio e seu contnuo aperfeioamento para que a gerncia de custos se torne eficaz. Esse comportamento tem origem na presso que os clientes finais fazem para obterem mais valor nos produtos consumidos, pois desejam um produto que mais se adapte s suas necessidades. Drucker (1998, p. 59) diz que a busca pela reduo de custos constante e que ela sempre necessita ser revisada para que o ganho conseguido se torne permanente, pois para o controle dos custos o melhor se concentrarem nos resultados da empresa e uma das formas de se reduzir custos conforme Schier (2006, p. 107) reduzir desperdcios, pois estes no adicionam valor ao produto e sua eliminao no traz prejuzo qualidade do produto. De acordo com Pompermayer e Lima (2002, p. 50) o lucro vai alm da desigualdade entre receitas e despesas, sendo o lucro, uma funo que aumenta em consequente diminuio dos custos envolvidos. Com a globalizao do mercado, intensifica-se a busca das empresas em explorar a reduo de custos mantendo a melhoria da qualidade para gerar economia de escala conforme explanado por Lauschner e Beirem (2004, p. 54), por isso tem sido inegvel o sucesso, na esfera gerencial, dos conceitos e tcnicas de gesto estratgica de custos. Isso tem chamado a ateno para a contrapartida que a contabilidade forosamente precisa dar,

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para no ficar atrs nos avanos ocorridos nas empresas na rea de qualidade total, na busca pela competitividade e maior eficcia nos negcios. Como o mercado dinmico, existe a dificuldade de se administrar os custos com o enfoque apenas dentro da organizao. A evoluo do ambiente competitivo ocasionada pela democratizao e informao, provocou o surgimento das novas tcnicas administrativas para atender as modificaes exigidas pelo mercado consumidor. Leone e Leone (2007, p. 15-17) entendem a contabilidade de custos e a gesto de custos como atividades diferentes onde a contabilidade de custos gera informaes em diferentes nveis gerenciais de maneira especfica onde cada gestor planejar ou tomar decises estratgicas de curto ou longo prazo, tambm para esse exerccio a empresa deve analisar a cadeia de valor dos seus concorrentes para se colocar a frente deles. (LAUSCHNER; BEUREN, 2004, p. 66). De acordo com Martins (2003, p. 218) os princpios fundamentais da gesto estratgica de custos esto inseridos em trs grupos, sendo eles: Princpios de custo: apropriar custos relevantes diretamente no objeto a ser custeado, identificar as bases de alocao que se reflita na relao causa e efeito, confrontar o que est sendo realizado com a meta, estabelecer centro de custos baseados em atividades semelhantes e utilizar o custeio baseado em atividades para facilitar o processo de apropriao; Princpios de mensurao de desempenho: Estabelecer mensurao para atividades relevantes, desenvolver mensurao de natureza financeira e no financeira, ser consistente com os objetivos da empresa, devem melhorar a visibilidade dos direcionadores de custo; Princpios de gesto de investimento: Ser consistente com os objetivos da empresa, decises tomadas com suporte de mltiplos critrios, dar suporte a reduo ou eliminao de atividades que no geram valor, considerar os impactos na cadeia de valor em que a empresa atua e ter acompanhamento efetivo para que o desempenho esteja de acordo com o previsto. Campos (1998, p. 27) nos diz que, o estabelecimento de estratgias para os canais de distribuio, o gerenciamento global de suprimentos e custos e as necessidades instveis de informao e tecnologia so os principais meios de busca pelo sucesso das empresas e,

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acrescenta Alday (2002, p. 18), esse resultado no verificado de imediato, ele estabelece direes gerais que a empresa seguir para crescer e se desenvolver. Com o avano da tecnologia informao foi possvel ampliar a viso de custos e para fora da empresa, levando em conta todos os que operam no mercado como os compradores, fornecedores, distribuidores, a concorrncia em sua estrutura e estratgias adotadas, considerando a cadeia de valor da empresa como um conjunto de atividades que geram valor e criam oportunidades que podem ser adaptadas pela empresa para obteno de vantagens. (FREITAS, 2007). Para a gesto estratgica de custos a empresa deve levar em considerao as seguintes anlises: o posicionamento estratgico, a cadeia de valor dos produtos, a analise de direcionadores de custos, alm de refletir sobre o custeio do ciclo de vida do produto e suas implicaes para os negcios. Assim como o preo do produto que ao contrrio do pensamento tradicional, agora parte-se do preo de mercado para chegar ao custo. Para maximizar a rentabilidade da empresa de acordo com a relao entre consumidor final e empresa existe o conceito de custeio do ciclo de vida do produto que procura a relao entre o custo total no ciclo de vida do produto com o que o cliente est disposto a pagar, para isso necessrio que a gesto de custos fornea as seguintes informaes: (MATOS; MATOS; ALMEIDA, 2007). A base para o custeio dos estgios do ciclo de vida do produto para adaptar os preos e verificar se o ciclo de vida chegou ao fim; Um mecanismo para a compreenso das relaes de compensaes de custos entre os estgios do ciclo de vida do produto; A compresso do custo total do produto ao longo do ciclo de vida e a verificao de quando e se o investimento total do desenvolvimento do produto foi recuperado. Uma base para simular as mudanas no ciclo de vida do produto; Um mtodo para melhorar a utilidade, qualidade e a flexibilidade medida que o ciclo de vida do produto evolui. Dentro do processo de gesto estratgica de custos, um fator de extrema importncia o delineamento do posicionamento da gesto de custos em relao a toda a cadeia produtiva, sua implantao e controle e o conhecimento de suas diferenas com relao concorrncia. Como a cadeira ir se desenvolver este processo de maneira integrada, para que se obtenha o

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sucesso esperado, este dever ser traado conforme as preocupaes e anseios dos gestores de toda a cadeia de valor. Em consequncia, os preos exercidos nos mercados passaram a ser, desta maneira, alvo de presso pelos consumidores e competidores. Com maior frequncia, os consumidores tm definido os preos que esto dispostos a pagar por determinado bem ou servio. (MATOS; MATOS; ALMEIDA, 2007). Este fato faz com que as empresas passem a desenvolver novos mtodos de custos que passem a inverter a definio do preo atravs dos custos para o custo alvo, onde por presses externas a empresa procure adequar todos seus custos e rentabilidade de acordo com os preos mximo praticado pelo mercado. Para que o processo de anlise e tomada de decises seja facilitado e tenha maior chance de sucesso importante que se faa uma distino entre custos e benefcios relevantes e irrelevantes, para que na tomada de deciso se poupe tempo eliminando dados irrelevantes e para aumentar a probabilidade de sucesso ao decidir, ao ignorar a incluso de dados que no beneficiem a anlise das definies estratgicas das empresas. (MARTINS; NETO; ARAUJO, 2008). Assim para a utilizao da gesto estratgica de custos toda a cadeia produtiva deve estar toda integrada onde o enfoque da gesto passa a ser a busca de um melhor posicionamento da organizao no cenrio competitivo, para que ela se aproprie das oportunidades oferecidas pelo mercado, tendo sua base terica na administrao estratgica onde busca extrapolar as fronteiras da empresa na busca de um gerenciamento na cadeia de valor como um todo.

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5 ESTUDO DE CASO

5.1 PROBLEMTICA E HIPTESE

Neste captulo se pretende verificar a definio do problema e estipular uma hiptese provvel para que este ocorra. Para a verificao da hiptese um estudo de caso ser realizado e com base em neste estudo confirmar ou no o problema, sendo que na negativa procurar em que situaes ocorrem. O controle de custos se faz necessrio para manter a integridade econmica da empresa assim como verificar a rentabilidade dos produtos, decises sobre seu preo e ciclo de vida. Quanto mais eficaz e eficiente for esta rea, maiores sero retornos financeiros obtidos para que a empresa atinja seus objetivos. A gesto estratgica faz com que a empresa se estruture para atingir seus resultados de curto, mdio e longo, dando ao gestor os indicativos de como seguir sua misso formulando, implantando e controlando as aes para esse fim. J a gesto estratgica de custos fornece informaes necessrias para sustentar adequadamente as decises estratgicas e operacionais referentes produo ou prestao de servios, assim possibilitar que durante todo o ciclo do produto as aquisies e controles sejam eficientes e eficazes, cumprindo com a misso da empresa. O que foi verificado por observao que algumas empresas no utilizam a gesto de custos como ferramenta estratgica para se diferenciarem nesse mercado competitivo e como tambm tem uma viso equivocada quanto ao seu objetivo principal e como suas ferramentas podem auxiliar na maximizao dos lucros.

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Como as empresas no utilizam a gesto de forma estratgica e no conhecem suas teorias para a correta utilizao, para isso se faz necessrio aplicao de um estudo de caso onde se pretende analisar uma empresa para verificar se esta hiptese ser comprovada.

5.2 DESCRIO DA EMPRESA

A realizao do estudo de caso se dar na anlise de uma empresa que presta servios para empresas do ramo de telefonia, ser mantido o sigilo de seu nome e de seus clientes. O servio empregado a oferta de solues turnkey de sistemas de telecomunicaes, NOC Network Operation Center, telefonia pblica (orelhes), instalao de dispositivos de transmisso, redes de dados, DTH Direct To Home, outsourcing de telefonia e manuteno. A empresa, qual ser referida por ST (Servios de Telefonia), existe h 10 anos, tem 1.046 de funcionrios e uma receita mdia bruta mensal de R$ 8,2 milhes (Todos os valores foram alterados, no condizendo com a realidade da empresa estudada para preservar sua identidade). Sua matriz fica em So Paulo, capital e a empresa tem unidades de negcio em 17 estados, porm atendendo a todo o Brasil. A ST pertencente a uma holding que atua no ramo da telefonia h mais de 30 anos, com seis empresas controladas com filiais no Brasil e Bolvia. Para os clientes da empresa a descrio, quando necessrio, se dar por nmeros e no nomes para a manuteno do sigilo. So 9 (nove) empresas de grande e pequeno porte que prestam servios de telefnica pblica e privada em todo o Brasil. Basicamente os servios prestados so a manuteno de telefones pblicos (orelhes) tanto de sua cabine como o aparelho, manuteno e instalao de armrios de distribuio de linhas, troca e instalao de cabos diversos areos e subterrneos e instalao e manuteno de pontos de telefonia, internet e TV em residncias e consultoria sobre tecnologia de telecomunicao.

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Os clientes mesmo sendo concorrentes utilizam os servios da empresa ST em regies diferentes no Brasil, sendo que ocorre da empresa ST oferecer servios para 2 (duas) ou mais empresas num mesmo estado somente em alguns deles. Para a gesto do desempenho da empresa, ela foi dividida em unidades de negcios representados pelas 5 (cinco) regies do pas. Abaixo tabela 1 com a diviso do faturamento total da ST dividido por unidades de negcio.
Tabela 1: Relao do faturamento das unidades de negcio em 2011. Unidades de negcio Regio Sudeste Regio Nordeste Regio Sul Regio Centro Oeste Regio Norte Total Faturado Faturamento anual de 2011 R$ R$ R$ R$ R$ R$ 39.898.535 29.010.471 19.743.290 6.587.947 3.604.241 98.844.484

5.3 ANLISE DOS DADOS

5.3.1 Composio e utilizao atual das informaes de custos

Com relao atual gesto de custos, a empresa segue uma combinao do custeio pleno, onde tanto os custos como as despesas e o rateio que atribudo a ST pela holding so submetidos a rateios para sua alocao nos servios prestados e no princpio do custeio baseado por atividades no que se refere s divises dos custos rastreveis so alocados diretamente s unidades de negcio.

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O custeio pleno utilizado pela empresa para que se verifique qual a rentabilidade de cada unidade de negcio e tambm da empresa no geral. Com a base do custeio ABC, a empresa ainda realiza rateios para definir a alocao de despesas e custos, principalmente no que se refere aos departamentos de gerncia e controle. A combinao desses resultados enviada para que os gestores de cada unidade de negcio controlem seus custos e verifiquem o impacto de cada linha de custos e despesas sobre a receita gerada, sendo que existe uma reunio gerencial mensal para a discusso dos pontos crticos. Abaixo tabela 2 com a listagem contendo a diviso geral dos custos e despesas utilizados pela empresa com suas subcontas e sua composio anual, onde pode se verificar que o custeio pleno utilizado para que os gerentes e coordenadores das unidades de negcio verifiquem seus resultados.
Tabela 2: Demonstrativo de apurao de resultados para fins gerenciais. Contas: (+) Faturamento: (+) Crditos de impostos (-) Matria prima (-) Despesas com pessoal (-) Ocupao (-) Despesas gerais (-) Despesas de viagens (-) Despesas com veculos (-) Despesas manuteno e reparos (-) Despesas com materiais (-) Servios prestados por terceiros (-) Impostos e taxas (-) Impostos sobre faturamento (-) Impostos sobre lucro (-) Propaganda e publicidade (-) Despesas financeiras (-) Rateio Holding (=) Resultado Valor anual 2011 R$ 98.844.484 R$ R$ 5.598.409 7.686.933

R$ 38.588.983 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 2.829.919 2.499.449 994.695 9.173.910 1.884.707 1.363.548 7.858.167 994.531 15.208.759 628.326 41.269 1.900.385 4.638.098 8.151.214

Para se chegar ao resultado geral da empresa ST, o resultado de cada unidade de negcio somado, assim como os custos e despesas das reas administrativas, que por sua

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vez atribudo s unidades de negcio atravs de rateio e dos custos e despesas no rateio da holding, como exemplificado na tabela 3. Em seguida a relao de contas, valores, e a forma de apurao dos rateios das reas administrativas e da holding ser demonstrada.
Tabela 3: Demonstrativo de apurao de resultados dividido por unidade de negcios. Contas: (+) Faturamento (+) Cred. Imp. (-) Matria P. (-) Desp. pessoal (-) Ocupao (-) Desp. gerais (-) Desp. viag. (-) Desp. vec. (-) Desp. manut. (-) Desp. mater. (-) Serv. tercei. (-) Imp. taxas (-) Imp. fatur. (-) Imp. lucro (-) Prop. publ. (-) Desp. fin. (-) Rat. Interno (-) Rat. Holding (=) Resultado R. Sudeste R$39.898.535 R$ 2.259.795 R$ 3.102.827 R$12.248.824 R$ 1.093.991 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 918.335 356.493 748.556 436.850 377.293 253.624 41.269 767.089 R. Nordeste R$29.010.471 R$ 1.643.111 R$ 2.004.717 R$ 8.194.941 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 794.341 669.517 280.685 544.000 315.037 274.332 184.411 0 557.756 R. Sul R$19.743.290 R$ 1.118.231 R$ 1.786.764 R$ 8.116.183 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 547.137 406.465 159.292 371.876 229.776 186.699 125.502 0 379.585 926.418 R. C. Oeste R$ 6.587.947 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 373.132 512.331 176.537 120.198 55.042 579.607 122.564 62.494 278.943 62.297 41.878 0 126.660 905.295 309.127 R. Norte R$ 3.604.241 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 204.140 280.294 97.151 75.676 30.643 318.600 67.197 35.527 93.105 34.082 554.568 22.911 0 69.295 540.792 169.123 324.382

R$ 1.079.221

R$ 1.095.035

R$ 3.575.722

R$ 2.597.015

R$ 1.784.659

R$ 2.804.521 R$ 6.139.009

R$ 2.089.454 R$ 4.463.712

R$ 1.131.364 R$ 3.037.812

R$ 1.013.658

R$ 3.999.115 R$ 1.872.166 R$ 3.422.646

R$ 2.841.144 R$ 1.361.264 R$ 3.481.257

R$ 2.264.289 (R$ 592.299)

R$ 1.515.228

Para a atribuio do rateio interno da ST, onde os custos e despesas administrativos so atribudos para cada unidade de negcio, os custos e despesas so alocados de acordo com o rastreamento utilizado por cada unidade, de acordo com o faturamento ou utilizao da planta fabril. A relao das reas administrativas que entram no rateio : gerncia de controladoria, gerncia de importao de materiais, gerncia de frota, gerncia de projetos, gerncia de planejamento e Marketing. Os gestores das unidades de negcio tm pouca influncia no controle desses custos, porm a gesto destes pode ser verificada nas reunies gerenciais, apresentando o impacto desses valores no resultado, mas normalmente no so discutidos de forma estratgica. Nesse rateio esto inclusos os seguintes itens com sua alocao principal e sua forma de diviso:

37 Tabela 4: Demonstrativo do total dos custos e despesas administrativos da empresa ST, incluso na tabela 2 em suas respectivas contas. Contas: Despesas com pessoal Ocupao Despesas gerais Despesas de viagens Despesas com veculos Despesas manuteno e reparos Despesas com materiais Servios prestados por terceiros Impostos e taxas Total Valor anual 2011 R$ 7.854.779 R$ R$ R$ R$ R$ R$ 120.762 309.258 112.541 318.308 30.514 283.864 Formato de rateio Percentual de faturamento Percentual uso da planta Rastreamento uso Rastreamento uso Rastreamento uso Percentual uso da planta Rastreamento uso Rastreamento uso Percentual de faturamento

R$ 1.460.780 R$ 59.828

R$ 10.550.634

Estes valores esto apresentados no resultado na tabela 2 em suas respectivas contas, e assim enviado para os gestores, no possibilitando uma anlise somente dos custos e despesas envolvidos nas unidades de negcio, j a sua distribuio como demonstrada na tabela 3 est relacionada abaixo:
Tabela 5: Demonstrativo dos custos e despesas administrativos para cada unidade de negcio. Contas: Desp. pessoal Ocupao Desp. gerais Desp. viagens Desp. veculos Desp. manut. Desp. materiais Serv. terceiros Impostos taxas Total R. Sudeste R$ 3.170.578 R$ R$ R$ R$ 48.305 90.567 45.016 12.206 R. Nordeste R$ 2.305.347 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 36.229 64.062 11.254 95.492 9.154 85.159 17.559 R. Sul R$ 1.568.921 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 18.114 92.777 39.389 47.746 4.577 42.580 11.950 R. C. Oeste R$ 523.518 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 12.076 46.389 11.254 31.831 3.051 28.386 3.988 R. Norte R$ 286.415 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 6.038 15.463 5.627 15.915 1.526 14.193 2.182

R$ 127.323 R$ 113.546 R$ 367.425 R$ 24.149 R$ 3.999.115

R$ 216.887 R$ 2.841.144

R$ 438.234 R$ 2.264.289

R$ 244.801 R$ 905.295

R$ 193.433 R$ 540.792

Como trs empresas da holding esto em um mesmo endereo, dentre elas a empresa analisada, os custos e despesas em comum so rateados e/ou rastreados para a alocao correta no centro de custo da empresa correspondente. A deciso sobre a forma de rateio sobre esses custos foram decididos atravs de normativas e reunies entre a diretoria das empresas.

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O rateio Holding a parte dos custos que cabe a ST por usufruir da mesma estrutura fsica que outras 2 (duas) empresas da matriz, assim certas reas das empresas so comum s outras, sendo seus custos rateados conforme uso ou diviso por espao fsico ocupado. A atribuio desses valores para cada unidade de negcio feita levando em conta o percentual de faturamento de cada uma, os gestores das unidades de negcio no tm influncia no controle desses custos, apenas mitigam seu impacto no custo total sob sua responsabilidade. Nesse rateio esto inclusos os seguintes itens com sua alocao principal e sua forma de diviso:
Tabela 6: Demonstrativo da forma do rateio Holding nos custos comuns na planta. Contas: Ger. Sistemas Ger. Financeira Ger. RH e DP Tributo predial Despesa Predial Ger. Produo Almoxarifado Expedio Compras Advocacia Refeitrio Servios de limpeza Servios de segurana Total Valor anual 2011 R$ R$ R$ R$ 380.498 290.719 379.058 341.152 Formato de rateio Rastreamento uso Percentual de faturamento Rastreamento uso Percentual uso da planta Percentual uso da planta Percentual de faturamento Rastreamento uso Rastreamento uso Rastreamento uso Rastreamento uso Rastreamento uso Percentual uso da planta Percentual uso da planta

R$ 1.037.633 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 416.974 47.151 312.512 10.985 198.449 304.551 413.808 504.608

R$ 4.638.098

Os gestores ao receberem a relao dos custeios de suas unidades de negcio e/ou reas s verificam o resultado. Quando o resultado negativo questionam somente os custos resultado do rateio ou custos espordicos no intuito de excluir esses valores e no para que alguma ao seja tomada para que eles sejam realmente diminudos ou eliminados. Em relao aos rateios, os gerentes tm reunies mensais onde esses valores so podem entrar em pauta para discusso, porm no h orientao estratgica na tomada de decises tomadas nestas reunies. Os rateios da ST podem sofrer interveno da gerncia nas reunies gerenciais, mas geralmente essa orientao s tomada em situaes onde o impacto destes so sentidos no resultado de cada unidade de negcio, j o resultado do rateio da

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holding s pode ser mitigado atravs de sua previso e busca de diminuio dos custos e despesas que os gestores tm controle direto. Com base nessas informaes o trabalho verificar como a empresa ST pode trabalhar seus custos de maneira estratgica, para se colocar de maneira competitiva perante seus concorrentes e evitar possveis entrantes.

5.3.2 Sugesto para a utilizao das informaes de custos

De acordo com as demonstraes, a empresa ST no se utiliza de um mtodo de custeio definido, utilizando parte do custeio pleno quando todos os custos e despesas so rateados para os negcios da empresa, assim como se utilizam do custeio por atividades ao definir centros de custos que facilitam o rastreamento e alocao dos custos diretos. Para a sugesto de uma metodologia onde a empresa possa gerenciar seus custos de uma forma estratgica necessrio anteriormente a realizao de um diagnstico organizacional buscando uma srie de informaes internas e externas da empresa onde sob a perspectiva do mercado de prestao de servios para empresas no setor de telefonia se tem: Ameaas: Entrada de novos competidores na prestao de servios para empresas de telecomunicaes, necessidades de clusulas contratuais de exclusividade; Oportunidades: Ampliao dos servios e de novas tecnologias no sistema de telecomunicaes no Brasil, entrada de novas empresas que prestam servio de telecomunicaes; Restries: Necessidade de controle estatal para a ampliao e homologao de novos servios e empresas competidoras; Propulses: Expanso do mercado consumidor e incluso de servios em vrias regies do pas;

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Pontos fortes: Prolongada atuao no mercado de prestao de servios para empresa de telecomunicaes; Pontos fracos: Sistemas de controle e gesto no alinhados com os mtodos modernos de gesto. Faz-se necessria a implantao de um sistema de integrao empresarial e gesto

estratgica tal como o BSC, onde a empresa pode se integrar de forma complexa e interdependente, pois fornece aos gerentes indicadores sobre significativos aspectos do ambiente e desempenho organizacional, possibilitando que se mantenham os rumos da empresa com relao ao objetivo estipulado. Assim sero necessrios indicadores para verificar se a estratgia estar de acordo com os objetivos de longo prazo da empresa, assim o BSC pode ser utilizado como um sistema gerencial, uma vez que ele visa a mensurar indicadores relacionados ao ambiente e desempenho organizacional, relacionando medidas de resultado e vetores de desempenho em torno de perspectivas distintas, que so: financeira, cliente, interna e aprendizado e inovao pode tanto monitorar os resultados da empresa e servir para identificar processos estratgicos, aps sugesto para o custeio se verificaro os melhores indicadores para que o controle estratgico dos custos seja feito. Para que essa gesto estratgica seja aplicada aos custos, a empresa deve se utilizar de um s sistema de custeio que facilite a compreenso de seus gastos, onde os gestores tero uma informao com menor influncia de decises arbitrrias nos rateios. Assim o uso do custeio por atividades, que j utilizado em conjunto com o com custeio pleno que tem sua utilidade em situaes de monoplio e oligoplio e no em um mercado competitivo, para isso, deve ser implantado por completo para diminuir as distores que os rateios feitos de forma arbitrria causam. Para a melhor visualizao dos resultados e envio destes informativos para os gestores, separar os custos reais das reas e unidades de negcio com as mtricas para anlise de desempenho e tomadas de decises e em separado o valor total com os rateios administrativos e da holding, para que os gestores possam tomar aes nas reas que efetivamente eles possam atuar. Para isso o custeio ABC indicado, pois com ele a empresa poder custear seus servios de forma com que os seus custos indiretos sejam atribudos sem que existam muitas distores, abaixo com a listagem de custos da empresa, onde se identificou as atividades

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relevantes da empresa atravs de sua identificao e percentual sobre o valor total, aps essa identificao e classificao, a cada um dos custos de relevncia alta e mdia sero atribudas mtricas para verificar sua variabilidade e o como os gestores podem tomar decises estratgicas com essas informaes.
Tabela 7: Caracterizao das contas para fins gerenciais e estratgicos. Contas: Matria prima Desp. com pessoal Ocupao Desp. gerais Desp. viagens Desp. veculos Desp. manut. rep. Desp. materiais Ser. de terceiros Impostos e taxas Impostos s/ fatur. Impostos s/ lucro Prop. e publicidade Desp. financeiras Rateio Holding Valor anual 2011 R$ 7.686.933 R$ 38.588.983 R$ 2.829.919 R$ 2.499.449 R$ 994.695 Caractersticas de custos Varivel Fixa Fixa Varivel Varivel Varivel Varivel Varivel Fixo Varivel Varivel Varivel Varivel Varivel Varivel Direto Direto Indireto Indireto Direto Direto Indireto Indireto Indireto Direto Direto Direto Direto Indireto Indireto Relevncia Alta Alta Baixa Baixa Baixa Alta Mdia Mdia Alta Baixa Alta Baixa Baixa Mdia Mdia

R$ 9.173.910 R$ 1.884.707 R$ 1.363.548 R$ 7.858.167 R$ 994.531

R$ 15.208.759 R$ R$ 628.326 41.269

R$ 1.900.385 R$ 4.638.098

Abaixo seguem sugestes de mtricas para avaliao e como o controle desses custos pode ser utilizado para alavancar a empresa de forma estratgica Para que os gestores no empreguem energia na anlise e controle em questes onde sua alterao no trar benefcio no resultado final, necessrio que os gestores empreguem seus esforos nos custos de alta importncia, pois a reduo desses custos ter um grande impacto no resultado da empresa. Para as contas de mdia importncia necessrio criar uma mtrica para periodicamente verificar se seu valor no est impactando o resultado de maneira substancial, para assim empregar tempo e se aprofundar em sua tratativa. Matria prima:

Avaliao e possibilidades de uso estratgico: A empresa ST utiliza materiais para o a manufatura e prestao de servios de telefonia, como cabos diversos, material eltrico e eletrnico, cabines de fibra para orelhes. Como possibilidades de uso estratgico destes

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custos seriam: minimizar suas perdas atravs de treinamentos e melhoria na aquisio dos materiais via cotao de valores ou uma negociao de contrato com uma empresa para formao de parcerias; Mtricas de acompanhamento: Para o controle de custo e utilizao de materiais pode-se verificar o percentual mdio do custo de matria prima dos produtos e servios, enviar para a prestao de servios material controlado com sobras mnimas verificadas atravs de clculo mdio de desperdcio; Despesas com pessoal:

Avaliao e possibilidades de uso estratgico: O controle das despesas com pessoais por seu grande impacto nos custos deve ser acompanhado pelos gestores para que a quantidade de funcionrios da empresa no seja muito superior a necessria para que os custos fixos sejam altos e tambm que no seja baixo para que a rotatividade no seja alta, pois existir a necessidade de gastos com treinamento e baixa produtividade de funcionrios recm-admitidos; Mtricas de acompanhamento: Acompanhar previso histrica de prestao de servios e venda de matrias, novos contratos e definir a quantidade de funcionrios necessrios para realizar as operaes; Despesas com veculos:

Avaliao e possibilidades de uso estratgico: Como a prestao de servios de telefonia feita por funcionrios que se deslocam com equipamentos pesados, se faz necessrio o uso de uma frota de veculos capaz de suportar a demanda de atendimentos, os gestores das unidades de negcio devem ser capazes de verificar a quantidade de veculos necessrios para a prestao de servios e cabe a gerncia determinar qual a melhor maneira de dispor destes veculos, se por meio de veculos prprios, alugados, ou por meio de ajuda de custo no uso do veculo do funcionrio; Mtricas de acompanhamento: Realiza de acordo com a demanda de servios os clculos de custos entre ter veculos prprios, alugados ou por meio de ajuda de custo na utilizao do veculo do funcionrio, at mesmo se faz necessrio uma mescla entre essas trs alternativas;

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Servios de terceiros:

Avaliao e possibilidades de uso estratgico: Verificar o custo benefcio entre os valores gastos com os servios, a substituio das prestadoras de servios ou a prpria execuo deles, dado o valor dos gastos com servios de terceiros que composto por: servios de limpeza, segurana, refeio na empresa; Mtricas de acompanhamento: Como mtricas os gestores podem verificar entre: servios de limpeza e segurana: negociar valores com os prestadores de servio mediante procura de outros fornecedores e servio com refeitrio: calcular entre o custo benefcio de ter o refeitrio prprio ou fornecer vale refeio no comparativo entre no somente valores, mas disponibilidade de restaurantes ao redor da empresa e o tempo de deslocamento do funcionrio e os locais versus o horrio de almoo; Impostos sobre faturamento:

Avaliao e possibilidades de uso estratgico: Dada a alta carga tributria que incide em qualquer empresa no pas, a frequente verificao do modelo tributrio da empresa perante o fisco deve ser um ponto importante para que os gestores verifiquem meios de fazer uma projeo tributria visando diminuio destes; Mtricas de acompanhamento: Realizar a proviso fiscal a fim de procurar maneiras de adequar a empresa ao modelo de tributao que tenha menor impacto no faturamento e verificar se a tratativa ser recompensada aps o pagamento dos impostos que incidem sobre os lucros; Despesas com manuteno e reparos:

Avaliao: Como dos gastos com manuteno e reparos variam de acordo com a utilizao e fadiga do maquinrio e planta, o gestor deve criar uma mtrica para verificao se melhor comprar novos equipamentos a mandar reformar dado o tempo que os equipamentos ficam sem produzir durante a reforma; Mtricas de acompanhamento: Comparar os gastos com manuteno de cada equipamento com seu valor para compra e determinando o ponto entre o custo e benefcio de se ter o maquinrio renovado;

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Despesas com materiais:

Avaliao: Verificar o valor despendido com a aquisio de materiais para evitar um impacto considervel no total de despesas da empresa; Mtricas de acompanhamento: Para o controle das despesas de materiais pode-se verificar o percentual mdio de utilizao dentre os setores e comprar de forma que as sobras sejam mnimas verificadas atravs de clculo mdio de desperdcio; Despesas financeiras:

Avaliao: Verificar o valor despendido com as despesas financeiras a fim de avaliar a sade econmica da empresa e os termos de negociao da empresa com seus clientes e fornecedores; Mtricas de acompanhamento: Verificar o fluxo de caixa e analisar a as datas mais frequentes de utilizao de emprstimos para o uso no capital de giro; Rateio Holding:

Avaliao: Dado o valor expressivo do rateio entre as empresas do grupo que se utilizam da mesma planta, verificar constantemente a evoluo desses valores, com sua utilizao efetiva, para que ele no seja alto ao ponto de prejudicar sua rentabilidade; Mtricas de acompanhamento: Comparativo evolutivo do valor do rateio e sua comparao entre o faturamento da empresa. Dados este panorama, os gestores podem reduzir desperdcios e produzir de forma mais eficiente buscando um diferencial no mercado, distinguindo entre os valores que traro um diferencial efetivo no resultado como se preocupar com os meios que esto em sua alada para que sejam tomadas as aes necessrias para a mudana.

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6. CONCLUSO

Como verificado no presente trabalho, os custos correspondem aos gastos necessrios para a fabricao de produtos e realizao de servios, de acordo com a sua caracterstica, atribuio e momento da aplicao, eles so subdivididos em categorias para que possam ser auferidos e trabalhados de forma distinta de acordo com as suas caractersticas e com as necessidades dos gestores. A avaliao dos custos uma das principais ferramentas para as empresas definirem seus preos e verificarem seu posicionamento mediante a comparao com os preos dos seus concorrentes no mercado, dado que a competio est cada vez mais acirrada. Um dos pontos internos onde a empresa pode atuar justamente na reduo dos custos envolvidos na produo para conquistar um diferencial, atribuindo a eles mtricas para que possam a ser vistos como componente da estratgia da empresa. As estratgias de gesto tm papel fundamental para visualizar e definir o posicionamento da empresa no mercado em longo prazo, fazendo com que a empresa seja estruturada e orientada para a busca destes objetivos de maneira tima. Com isso a gesto estratgica busca constantemente aperfeioar os processos da empresa tanto para buscar o aumento de sua rentabilidade, como alcanar um competidor que est frente no mercado e vislumbrar medidas para que o cliente seja fiel a empresa. Com uma mescla destes conceitos, a gesto estratgica de custos uma ferramenta para a busca de meios para reduzir desperdcios e produzir de forma mais eficiente buscando um diferencial no mercado, seja na buscar uma vantagem competitiva que faa com que seus clientes sejam atrados pelo melhor custo-benefcio e que mantenha a organizao frente de seus concorrentes ou crie mecanismos para se aproximar destes quando a empresa est aqum da liderana do mercado, possibilitando no perder rentabilidade enquanto busca outras formas para se diferenciar no mercado. Constatou-se que na empresa analisada no h a adoo das prticas recomendadas na literatura, como um sistema de gesto que possibilite o acompanhamento estratgico das

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tomadas de decises, mas sim uma mescla de conceitos para que seus gestores tomem conhecimento do resultado das suas unidades de negcio. Quanto suposio assumida como possvel, constatou-se o seguinte: A empresa no utiliza as prticas gerenciais bem definidas na gesto estratgica de seus custos. Foi identificado, o uso de prticas de gesto combinadas, como o mtodo de custeio pleno, onde no existe a diferenciao entre custos (diretos e indiretos; fixos e variveis) e despesas na atribuio e rateio destes para os produtos e servios prestados, com isso os gestores no tem real informao do impacto direto de sua produo no faturamento; e com o custeio ABC a empresa ainda realiza rateios para definir a alocao de despesas e custos, principalmente no que se refere aos departamentos de gerncia e controle no que se refere s alocaes destes se utilizando de mecanismo de busca pelas unidades de negcio que se utilizaram destas reas administrativas. Para o controle e tomadas de decises com base na mensurao de custos, no existe um mecanismo de indicadores que facilitem as tomadas de aes para os gestores das unidades de negcio e como a apresentao dos custos de cada unidade de negcio est contaminado por valores que no compem somente o setor produtivo e com isso, os resultados da empresa s so questionados pelos gerentes e quando esse resultado negativo que verificam a possibilidade de alterao dos custos atribudos para as unidades de negcio. O resultado da pesquisa permite concluir que a empresa pesquisada no reconhece, no momento, a validade e utilidade prtica dos mais recentes desenvolvimentos tericos quanto gesto de custos para que suas aes sejam tomadas de forma estratgica. Como sugesto est reestruturao no sistema de medio de desempenho como o BSC e na forma de custeio com o sistema ABC, para isso a apresentao dos resultados deveria ser alterada para que os gestores verificassem em separado apenas os gastos incorridos na unidade de negcio e outra com as atribuies dos custos e despesas dos setores administrativos e da holding. Para uma correta utilizao das informaes financeiras, primeiramente a empresa deve implantar um sistema para verificar o seu desempenho, que de acordo com as caractersticas temos o BSC. Sendo assim, seguindo a implantao, primeiro se deve identificar quais os custos e despesas que tm mais impacto no resultado de cada unidade de negcio, aps a identificao criar mtricas para que mensalmente os gestores verificarem se

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o que foi planejado est sendo cumprido e em sua negativa, apontar exatamente de quando esse deslocamento, criando uma oportunidade de aprendizado para que as aes de correes sejam cada vez mais pontuais. Isto para que os gerentes das unidades de negcio tenham em mos melhores argumentos tanto para sugerir mudanas na forma em que so compradas matrias primas, materiais diversos e outros custos que so de uso geral da empresa, mas impactam nos seus resultados. Para a definio do custeio, antes seria necessrio um ajuste nos demonstrativos para que os gestores verificassem exatamente qual foi o resultado da empresa e em separado qual o impacto dos custos e despesas administrativos e da holding no lucro ou prejuzo obtido. O sistema de custeio sugerido foi o ABC, pois facilita o rastreamento dos custos e despesas atravs da diviso dos departamentos em centros de custos, facilitando atribuio destes a cada unidade de negcio, diminui as distores provocadas pelo rateio dos custos indiretos, mesmo que tambm seja recomendvel a sua utilizao na apurao dos custos diretos. Fato que se deve ao aumento dos valores dos custos indiretos e a diversidade de produtos fabricados numa mesma planta que fazem com que as distores dos rateios se tornem mais aparentes. O ABC, por ser uma ferramenta gerencial, pode incorporar conceitos utilizados na gesto econmica, como custo de oportunidade, custo de reposio, depreciao diferente dos critrios legais etc. Pode ser implantado sem interferir no sistema contbil corrente da empresa e tambm, ser utilizado em conjunto com outros controles e mtricas para verificao de resultados. Assim verifica-se que com um melhor gerenciamento dos custos e despesas para que a empresa transformar os seus dados em informaes de cunho estratgico o capital intelectual de quem toma decises se utilizando de toda essa massa de dados importante, dado que para que essas tomadas de decises s passaro a fazer efeito positivo com sua correta utilizao. Assim como as reas gerenciais devem acompanhar essa mudana de perfil gerencial para que cada vez mais o contedo dessas informaes seja suficientemente claro para apontar os rumos que a empresa deve tomar para se tornar competitiva num mercado competitivo e dinmico. Por meio da pesquisa de campo, foi possvel conhecer a realidade da prtica adotada no controle dos custos e a gesto estratgica, bem como a interao entre essas prticas, ao se

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utilizar de aes desenvolvidas no campo de gesto estratgica de custos nos dados fornecidos pela empresa e comparar com o que de fato ela se utiliza. De forma geral, a concluso desta pesquisa necessita da ampliao amostral para extrapolar o quanto a empresa representativa dentro do universo das organizaes existentes no ramo em que ela atua.

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