Kartu skor berimbang Kartu skor berimbang (BALANCE SCORECARD) Kartu skor berimbang (bahasa Inggris: balanced scorecard,

BSC) adalah suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasional suatu perusahaan dalam skala yang lebih kecil sejalan dengan sasaran yang lebih besar dalam hal visi dan strategi. BSC pertama kali dikembangkan dan digunakan pada perusahaan Analog Devices pada tahun 1987. Dengan tidak berfokus hanya pada berfokus pada hasil finansial melainkan juga masalah manusia, BSC membantu memberikan pandangan yang lebih menyeluruh pada suatu perusahaan yang pada gilirannya akan membantu organisasi untuk bertindak sesuai tujuan jangka panjangnya. Sistem manajemen strategis membantu manajer untuk berfokus pada ukuran kinerja sambil menyeimbangkan sasaran finansial dengan perspektif pelanggan, proses, dan karyawan. Pada tahun 1992, Robert S. Kaplan dan David P. Norton mulai mempublikasikan kartu skor berimbang melalui rangkaian artikel-artikel jurnal dan buku The Balanced Scorecard pada tahun 1996. Sejak diperkenalkannya konsep aslinya, BSC telah menjadi lahan subur untuk pengembangan teori dan penelitian, dan banyak praktisi yang telah menyimpang dari artikel asli Kaplan dan Norton. Kaplan dan Norton sendiri melakukan tinjauan ulang terhadap konsep ini satu dasawarsa kemudian berdasarkan pengalaman penerapan yang mereka lakukan. Di Indonesia, fenomena lain penggunaan BSC di pelbagai perusahaan cenderung jor joran dan mengarah ke asal (latah). Jika kita sebutkan beberapa nama perusahaan milik negara (BUMN) dari yang beraset besar hingga bermodal cekak, rata-rata sudah mengadopsi konsep BSC ini. Namun jika ditelaah saksama, ketahuan BSC sb sebatas konsep, tidak jelas ujung pangkal. Alhasil, meski sudah rame-rame menggunakan konsep BSC, pengelolaan BUMN masih tidak beranjak dari keadaan seperti 30 tahun lalu. Pekerja malas dan tidak produktif tetap digaji dan menikmati kenaikan pangkat. Orang berpretasi dan andal dihargai setara orang bodoh, asal samasama karyawan. Tidak ada yang dipecat karena berbuat salah. Pengelolaan keuangan sesuka hati yang sedang menjadi direksi. (POY)

Berkenalan dengan Balanced Scorecard (BSC) Idealnya, setiap manajemen perusahaan memerlukan suatu alat ukur untuk mengetahui seberapa baik performa perusahaan. Objek yang selalu diukur adalah bagian keuangan, mengapa hanya bagian keuangan ? Jawabannya sederhana karena keuangan berbicara mengenai angka, sesuatu yang mudah dihitung dan dianalisa. Dengan perkembangan ilmu manajemen dan kemajuan teknologi informasi, sistem pengukuran kinerja perusahaan yang hanya mengandalkan perspektif keuangan dirasakan banyak memiliki kelemahan dan keterbatasan. Sesungguhnya ada perspektif non keuangan yang lebih penting yang dapat digunakan dalam mengukur kinerja perusahaan. Kenyataan inilah yang menjadi awal terciptanya konsep balanced scorecard. Sejarah Balanced scorecard dimulai dan diperkenalkan pada awal tahun 1990 di USA oleh David P Norton dan Robert Kaplan melalui suatu riset tentang pengukuran kinerja dalam organisasi masa depan. Istilah balanced scorecard terdiri dari 2 kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Kata berimbang (balanced) dapat diartikan dengan kinerja yang diukur secara berimbang dari 2 sisi yaitu sisi keuangan dan non keuangan, mencakup jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan bagian internal dan eksternal, sedangkan pengertian kartu skor (scorecard) adalah suatu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja baik untuk kondisi sekarang ataupun untuk perencanaan di masa yang akan datang. Dari definisi tersebut pengertian sederhana dari balanced scorecard adalah kartu skor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, antara jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan factor internal dan eksternal. Dari hasil studi dan riset yang dilakukan disimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja masa depan, diperlukan pengukuran yang komprehensif yang mencakup 4 perspektif yaitu: keuangan, customer, proses bisnis/intern, dan pembelajaran-pertumbuhan. Berdasarkan konsep balanced scorecard ini kinerja keuangan sebenarnya merupakan akibat atau hasil dari kinerja non keuangan (costumer, proses bisnis, dan pembelajaran). Pada awal perkembangan penerapan konsep balanced scorecard, perusahan-perusahaan yang ikut sebagai kelinci percobaan mengalami pelipatgandaan kinerja keuangan mereka. Keberhasilan ini membuka cakrawala baru bagi eksekutif akan pentingnya perspektif non keuangan yang berperan sebagai pemicu kinerja keuangan (measures that drive performance). Bagaimana balanced scorecard ditinjau dari sistem manajemen strategik perusahaan ? Di dalam sistem manajemen strategik (Strategik management sistem) ada 2 tahapan penting yaitu tahapan perencanaan dan implementasi. Posisi balanced scorecard awalnya berada pada tahap implementasi saja yaitu sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif bagi para eksekutif dan memberikan feedback tentang kinerja manajemen. Dampak dari keberhasilan penerapan balanced scorecard memicu para eksekutif untuk menggunakan balanced scorecard pada tahapan yang lebih tinggi yaitu perencanaan strategik. Mulai saat itu, balanced scorecard tidak lagi digunakan sebagai alat pengukur kinerja namun berkembang menjadi strategik management sistem .Cerita suksesnya penerapan konsep balanced scorecard pada berbagai perusahaan dilaporkan pada artikel Harvard Business Review ( 1996) yang berjudul Using Balanced Scorecard as a strategik management sistem . Terobosan konsep balanced scorecard menyebar dengan cepat melalui seminar, artikel manajemen,

academic dan journal ekonomi seluruh dunia.Mengapa balanced scorecard lebih unggul dibandingkan dengan metode pengukuran lainnya? Sepanjang pengamatan saya dari berbagai artikel dan literature bahwa keunggulan balanced scorecard adalah sebagai berikut: 1. Komprehensif Sebelum konsep Balanced scorecard lahir, perusahaan beranggapan bahwa perspektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur kinerja perusahaan. Setelah balanced scorecard berhasil diterapkan, para eksekutif perusahaan baru menyadari bahwa perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari 3 perspektif lainnya yaitu customer, proses bisnis, dan pembelajaran pertumbuhan. Pengukuran yang lebih holistic, luas dan menyeluruh (komprehensif) ini berdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi korporat dan memampukan perusahaan untuk memasuki arena bisnis yang kompleks. 2. Koheran Di dalam balanced scorecard dikenal dengan istilah hubungan sebab akibat (causal relationship) . Setiap perspektif (Keuangan, costumer, proses bisnis, dan pembelajaran-pertumbuhan) mempunyai suatu sasaran strategik (strategic objective) yang mungkin jumlahnya lebih dari satu. Definisi dari sasaran strategik adalah keadaan atau kondisi yang akan diwujudkan di masa yang akan datang yang merupakan penjabaran dari tujuan perusahaan. Sasaran strategik untuk setiap perspektif harus dapat dijelaskan hubungan sebab akibatnya, sebagai contoh pertumbuhan Return on investmen (ROI) ditentukan oleh meningkatnya kualitas pelayanan kepada customer, pelayanan kepada customer bisa ditingkatkan karena perusahaan menerapkan teknologi informasi yang tepat guna. dan keberhasilan penerapan teknologi informasi didukung oleh kompetensi dan komitmen dari karyawan. Hubungan sebab akibat ini disebut koheren, kalo disimpulkan semua sasaran strategik yang terjadi di perusahaan harus bisa dijelaskan. Sebagai contoh mengapa loyalitas customer menurun, mengapa produk perusahaan menurun, mengapa komitmen karyawan menurun dan sebagainya. Ilustrasi mengenai komprehensif dan koheren dapat dilihat melalui diagram dibawah ini:

3. Seimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam 4 perspektif meliputi Jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktor internal dan eksternal. Keseimbangan dalam balanced scorecard juga tercermin dengan selarasnya scorecard personal staff dengan scorecard

perusahaan sehingga setiap personal yang ada di dalam perusahaan bertanggungjawab untuk memajukan perusahaan. 4. Terukur Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya kenyakinan bahwa if we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve it. Sasaran strategik yang sulit diukur seperti pada perspektif customer, proses bisnis/ intern serta pembelajaran dan pertumbuhan dengan menggunakan balanced scorecard dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan.

Tugas Analisis dan Perancangan Sistem Informasi

Perspektif Kartu Skor Berimbang Kartu skor berimbang menyarankan bagi para pengguna untuk melihat organisasi dari empat perspektif dan mengembangkan metrics, mengoleksi data, sertamelakukan analisa hubungan

a.Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ini memasukan pelatihan pekerja dan sikap berbudaya perusahaan yang berhubungan dengan individu dan perkembangan pribadi perusahaan.Dalam organisasi berbasis pengetahuan , pekerja sebagai hasil utama dari pengetahuan merupakan sumber daya utama. Dalam perubahan iklim teknologi yang terjadi secara cepat adalah penting untuk pekerja berpengetahuan masuk ke dalam mode pembelajaran yang kontinu. Metric dapat digunakan untuk membantu manajer dalam memfokuskan biaya latihan di mana mereka dapat memberikan bantuan terbesar. Dalam kasus lainnya, pembelajaran dan pertumbuhan melengkapi pondasi penting untuk kesuksesan organisasi berbasis pengetahuan pekerja.

Kaplan dan Norton menyatakan bahwa pembelajaran melebihi pelatihan ; dan meliputi elemen elemen seperti mentor dan tutor di dalam organisasi yang juga memudahkan komunikasi antar pekerja sehingga memungkinkan pekerja untuk meminta bantuan ketika dibutuhkan. Pembelajaran juga termasuk peralatan teknologikal yang disebut Baldrige sebagai sistem kerja dengan performa tinggi. b. Perspektif proses bisnis Perspektif ini mengacu pada proses bisnis internal. Metric didasarkan pada perspektif yang memungkinkan manajer untuk mengetahui bagaimana bisnis mereka dilakukan dan bagaimana jasa serta produk yang diciptakan dapat disampaikan kepada consumer. Metric ini haruslah dirancang oleh pekerja yang secara dalam mengerti mengenai proses bisnis yang dilakukan dan tidak dapat diciptakan oleh konsultan bisnis dari pihak eksternal perusahaan. c.Perspektif Kustomer Customer merupakan indicator penting karena jika customer tidak puas maka mereka akan secara bertahap mencari pemasok baru yang dapat memenuhi kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menjadi indikator yang mengacu pada penurunan pendapatan di masa depan meskipun dalam gambaran keuangan saat ini terlihat baik.Dalam mengembangkan

metric kepuasan customer harus dilakukan analisis terhadap consumer dan proses bisnis yang diberikan terhadap kelas kelas customer tersebut. d.Perspektif Keuangan Data berbasis waktu serta data pembiayaan akurat akan selalu menjadi prioritas dan manajer akan memberikan apapun yang dibutuhkan dalam mendukung data - data keuangan tersebut. Dengan implementasi basis data perusahaan yang dilakukan saat ini diharapkan proses dapat dilakukan dengan terpusat dan terotomisasi tetapi penekanan terhadap perspektif ini adalah ketika terjadi ketidakseimbangan yang disebabkan oleh situasi yang dipengaruhi perspektif lainnya. Dibutuhkan setidaknya data - data tambahan mengenai keuangan seperti penilaian risiko dan data biaya & keuntungan dalam kategori ini.

3.Map Stategis Map Strategis adalah peralatan komunikasi yang digunakan untuk menggambarkan bagaimana nilai diciptakan dalam suatu organisasi. Map ini memberikan hubungan logical secara bertahap dalam bentuk rantai sebab dan akibat. Secara umum , peningkatan tujuan dalam Perspektif Pembelajaran dan Pelatihan akan memungkinkan organisasi untuk meningkatkan Proses Internal yang kemudian akan memungkinkan peningkatan hasil terhadap Perspektif Kustomer dan juga Perspektif Keuangan.