Anda di halaman 1dari 7

ANALISIS VARIANS

Walaupun fokus dari bagian ini adalah perbandingan antara kinerja aktual dengan anggaran, manajer operasi yang kompeten juga mengadopsi mentalitas perbaikan yang kontinu, atau kaizen. Mereka tidak berasumsi bahwa kinerja yang optimal adalah yang sesuai dengan anggaran. Hampir semua perusahaan membuat analisis bulanan atas perbedaan antara pendapatan dan beban aktual yang dianggarkan untuk setiap unit bisnis dan untuk organisasi keseluruhan. (beberapa perusahaan melakukannya per kuartal). Beberapa perusahaan hanya melaporkan jumlah varians-varians tersebut. Laporan ini menunjukkan bahwa laba aktual $52.000 lebih besar dibandingkan anggaran, dan alasan utama untuk hal ini adalah karena pendapatannya lebih besar dibandingkan dengan anggaran. Laporan ini tidak menunjukkan pendapatan lebih besar atau apakah ada perbedaaan signifikan yang saling meniadakan dengan varians dari pos-pos beban yang secara total menurunkan angka secara keseluruhan. Analisis yang seksama mengidentifikasikan penyebab dari varians tersebut dan unit organisasi yang bertanggung jawab untuk itu. Sistem yang efektif mengidentifikasikan varians yang terjadi ke tingkat manajemen terendah. Varians bersifat hierarkis. Varians dimulai dengan kinerja unit bisnis keseluruhan, yang dibagi menjadi varians pendapatan dan beban. Varians pendapatan dibagi lebih lanjut menjadi varians volume dan varians harga untuk unit bisnis keseluruhan dan untuk pusat tanggung jawab pemasaran dalam unit bisnis tersebut. Varians tersebut dapat dibagi lebih lanjut berdasarkan area dan distrik penjualan. Varians beban dapat dibagi menjadi beban produksi dan beban lainnya.beban produksi dapat dibagi lebih lanjut berdasarkan pabrik dan departemen dalam suatu pabrik. Oleh karena itu setiap perusahaan dapat mengidentifikasi setiap varians dengan manajer individual yang bertangguang jawab untuk itu. Analisis tipe ini sangat bermanfaat, yang tanpanya maka efisiensi keuntungan anggaran yang didapat akan sangat terbatas. Anggaran laba sudah dicanangkan sesuai dengan yang diharapkan dari keseluruhan produksi dan peluang pasar, harga jual, dan biaya struktural. Hasil yang dari semua peluang lebih mudah dilaksanakan bila dalam pelaksanaan melakukan analisis terhadap semua peluang yang ada. Kerangka analisis yang digunakan dalam analisis varian termasuk: 1. Mengidentifikasi faktor kunci yang mempengaruhi keuntungan 2. Menggunakan faktor kunci tersebut untuk mengklasifikasi seluruh varian keuntungan

3. Fokus pada keuntungan yang bisa didapat dari setiap faktor 4. Menggunakan satu faktor dalam setiap pemecahan masalah dengan mengasumsikan faktor lain konstan 5. Pecahkan masalah secara bertahap mulai dari yang paling mendasar (seperti mengupas bawang) 6. Menghentikan proses bila faktor yang ditambahkan tidak bisa dibenarkan sesuai dengan tujuan awal.

Varian Pendapatan
Dalam bagian ini, dijelaskan mengenai bagaimana mengenai bagaimana menghitung varian harga jual, volume dan variasi campuran. Setiap perhitungan dibuat untuk setiap line product, dan hasil dari perhitungan line product digunakan untuk menghitung total varian. Varian yang positif menggambarkan keuntungan aktual melebihi keuntungan yang dianggarkan, dan begitu pula sebaliknya. Varian Harga Penjualan Varian harga penjualan dihitung dengan mengalikan selisih antara harga aktual dan harga standar dengan volume aktual. Varians Bauran dan Volume Seringkali varians bauran dan volume tidak dipisahkan. Persamaan untuk kombinasi dari varians bauran dan volume adalah: Varians bauran dan volume = (volume aktual volume yang dianggarkan) * kontribusi per unit yang dianggarkan Varians volume diakibatkan dari menjual lebih banyak unit daripada yang dianggarkan. Varian bauran adalah hasil dari perbedaan proporsi produk yang dijual dari yang diasumsikan dalam anggaran. Karena setiap produk menghasilkan kontribusi yang berbeda per unit. Perbedaan proporsi produk yang dijual dari anggaran-anggaran tersebut akan terlihat dalam varian. Apabila unit usaha tersebut memiliki nilai gabungan yang lebih baik (contoh: proporsi produk yang lebih tinggi dengan kontribusi margin yang tinggi) keuntungan aktual akan lebih tinggi dari anggaran, seandainya hanya memiliki lebih sedikit nilai gabungan maka keuntungan akan lebih rendah. Karena varian volume dan gabungan saling berhubungan, maka memisahkan mereka adalah satu hal yang sangat sulit dilakukan. Varians Bauran = [(total volume penjualan aktual*proporsi yang dalam anggaran)-(jumlah

penjualan aktual)] * kontribusi per unit dalam anggaran Varians Volume Varians volume dapat dihitung dengan cara mengurangi varian campuran dari kombinasi varian campuran dan jumlah. Hal ini juga bisa dihitung untuk setiap produk , seperti: Varians Volume = [(total volume penjualan aktual)* (presentase dalam anggaran)] [(penjualan dalam anggaran)*(kontribusi unit dalam anggaran)]

Analisis Keuntungan Lain


Penetrasi Pasar dan Jumlah Industri Salah satu perluasan dari analisis laba adalah untuk memisahakan varians bauran dan volume menjadi jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam pangsa pasar dan jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalm volume industri. Prinsipnya adalah bahwa manajer unti bisnis bertanggung jawab atas pangas pasar, tetapi tidak bertanggung jawab atas volume industri karena hal tersebut sangat dipengaruhi kondisi ekonomi. Berikut persamaan yang digunakan untuk memisahkan dampak penetrasi pasar dari volume industri untuk varians bauran dan volume: Varians pangsa pasar = [(penjualan aktual)-(volume industri)] * penetrasi pasar dalam anggaran * unit kontribusi dalam anggaran Varians pangsa pasar dihitung untuk setiap produk secara terpisah dan varians total adalah perhitungan secara aljabar. Varians volume industri = (Volume industri aktual jumlah anggaran industri) * anggaran penetrasi pasar * anggaran kontribusi unit

Varians Beban
Biaya Tetap Varians antara biaya tetap actual dengan yang dianggarkan didapat dari pengurangan, karena biaya-biaya ini tidak dipengaruhi baik oleh volume penjualan maupun volume produksi. Biaya Variabel Biaya variable adalah biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional dengan volume. Biaya produksi variable yang dianggarkan harus disesuaikan dengan volume produksi aktual. Volume yang digunakan untuk menyesuaikan beban produksi variable

yang dianggarkan adalah volume produksi, bukan volume penjualan , yang digunakan dalam menentukan varians pendapatan. Analisis Selisih Dalam Dunia Praktik Beberapa hal yang menyebabkan perbedaan dalam praktik : a. Perbandingan periode waktu b. Memfokuskan pada laba kotor c. Standar evaluasi d. Full cost system Keterbatasan Analisis Selisih : 1. Tidak menjelaskan alasan terjadinya selisih & tidak menjelaskan tindakan yang perlu dilakukan sebagai tindak lanjutnya 2. Tidak memberikan penjelasan apakah selisih yang terjadi tersebut penting atau tidak 3. Penyeimbang selisih akan membingungkan pembaca laporan 4. Manajer menjadi lebih tergantung pada keterangan & ramalan 5. Hanya menunjukkan apa yang telah terjadi, tidak menunjukkan apa pengaruh dimasa mendatang terhadap tindakan yang telah dilakukan manajer

TINDAKAN MANAJEMEN
Ada satu prinsip utama dalam menganalisis laporan keuangan formal; laporan laba bulanan sebaiknya tidak berisi hal-hal yang tak terduga. Informasi yang signifikan harus dikomunikasikan secepatnya setelah berita itu diketahui. Laporan mengkonfirmasikan kesan umum, dimana manajer senior telah mengetahui dari sumber-sumber tersebut. Berdasarkan informasi ini, ia dapat bertindak sebelum menerima laporan formal. Laporan tersebut adalah tetap penting. Salah satu manfaat utama laporan formal adalah bahwa laporan dapat memberikan tekanan yang diinginkan pada manajer tingkat yang lebih rendah untuk mengambil tindakan perbaikan atas inisiatif mereka sendiri. Informasi dari sumber yang tidak resmi mungkin tidak lengkap atau penuh kesalahpahaman; sementara angka-angka dalam laporan formal memberikan informasi yang jauh lebih akurat, dan laporan dapat menjawab keraguan atas informasi yang diterima dari sumber-sumber tidak resmi. Biasanya terjadi diskusi antara manajer unit bisnis dengan atasannya, dimana manajer unit bisnis menjelaskan alasan dari varian yang signifikan, tindakan perbaikan yang telah diambil untuk memperbaiki situasi yang tidak menguntungkan, dan waktu perbaikan yang diharapkan. Penjelasan ini bersifat subyektif dan mungkin mengandung bias. Manajer operasi seperti pada umumnya tidak suka mengakui bahwa varian-varian yang tidak diharapkan terjadi karena kesalahan mereka.

Manajer senior memiliki opini berdasarkan pengalamannya, manajer unit bisnis akan menjelaskan semuanya sesuai kenyataan, dan manajer senior akan menilai laporan sesuai dengan opini tersebut. Laporan laba perusahaan kurang bermanfaat apabila tidak dapat membantu dalam pengambilan keputusan. Tindakan mungkin terdiri dari pujian atas kerja yang baik, saran untuk melakukan hal yang berbeda, memproses, atau aksi tiap-tiap individu. III. BALANCED SCORECARD Balanced Scorecard merupakan contemporary management tool yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan.

KONSEP BALANCED SCORECARD


Konsep Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut. Blanced Scorecard terdiri dari dua kata : (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek : keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh karena itu, jika kartu skor personel digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan, personel tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan nonkeuangan, antara kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan kinerja yang bersifat ekstern. Balanced scorecard adalah contoh dari sistem pengukuran kinerja. Menurut para pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus memiliki tujuan dan mengukurnya dari empat perspektif, yaitu: 1. Finansial; 2. Pelanggan; 3. Pihak internal; 4. Inovasi dan pembelajaran.

KEUNGGULAN BALANCED SCORECARD


Balanced Scorecard memiliki keunggulan yang menjadikan system manajemen straregik sekarang berbeda secara signifikan dengan system manajemen strategic dalam manajemen tradisional. Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam system perencanaan strategik adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut : (1) komprehensif, (2) koheren, (3) seimbang, (4) terukur Komprehensif Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan straregik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ke tiga perspektif yang lain : customers, proses bisnis/intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana straregik ke perspektif nonkeuangan tersebut menghasilkan manfaat berikut ini: a. Menjanjikan kinnerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang. b. Memapukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. Koheren Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat (causal relationship) di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif nonkeuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung. Seimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh system perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang. Terukur Terukurann sasaran strategik yang dihasilkan oleh system perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh system tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaran sasaran strategik yang sulit untuk diukur. Sasaran sasaran strategik di perspektif customers, proses bisnis/intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan Balanced Scorecard, sasaran di ketiga perspektif nonkeuangan

tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan. Dengan demikian, keterukuran sasaran sasaran strategik di ketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik nonkeuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipatganda dan berjagka panjang.
sumber : http://catatankuliahdigital.blogspot.com/2009/10/analisa-laporan-kinerja.html