Version du 01-10-xx, Mise jour le 01-11-03

FICHE TECHNIQUE

LAMDEC1

LAMDEC est une technique dveloppe par larme amricaine en 1949. Elle a dabord t utilise pour valuer la fiabilit des produits, puis les processus de production, et sert maintenant analyser le risque et la criticit de processus divers. Cest un outil courant des programmes de gestion de la qualit. Elle est utilise systmatiquement dans les industries risque et est un outil obligatoire de laccrditation certaines normes, par exemple, celles de lindustrie automobile. LAMDEC permet didentifier et de prioriser les dfaillances afin de dterminer les mesures appropries pour en diminuer la criticit. Elle vise lamlioration de la performance et la prvention des risques et peut tre utilise tant ltape de la conception que de lvaluation de produits ou de processus. Elle ncessite de : 1. Choisir un produit ou un processus amliorer. Cela requiert normalement une analyse prliminaire visant identifier soit un produit ou un processus reconnu comme problmatique et que lon veut amliorer, soit un lment crucial du systme, notamment aux yeux du client, dont il faut garantir la fiabilit. On recommande aussi de dcomposer le problme et dappliquer dabord lAMDEC aux lments des plus bas niveaux puis, successivement, des niveaux suprieurs. 2. tablir ses critres de performance. Par exemple, en effectuant un dploiement de la fonction qualit pour dterminer les besoins du client ou en tablissant les facteurs critiques de succs de lorganisation et ses indicateurs de rendement. 3. Constituer un groupe de travail. La mthode ncessite la collaboration de personnes connaissant bien la fois le systme et son environnement. Elles seront donc gnralement de niveaux divers, des dirigeants aux utilisateurs, et de diffrents horizons: spcialistes de la technologie, de lexcution, de la mise en march, de la qualit Il est en consquence souhaitable que le travail de ce groupe htrogne soit coordonn par un animateur connaissant bien la technique. LAMDEC peut ncessiter une collecte tendue, complexe et coteuse de donnes sur le phnomne. Le groupe doit donc sentendre au dpart sur le niveau et les limites de lanalyse, les moyens utiliser et les responsabilits en dcoulant. 4. Faire linventaire des dfaillances observes ou possibles partir soit dtudes de satisfaction des clients, de donnes sur les erreurs, de comparaison avec des produits ou processus semblables ou de rflexion de groupe, comme celle que permet la technique du groupe nominal. 5. Identifier leurs causes. Lidentification des causes peut tre faite aprs ltablissement de la criticit. On recommande cependant de la faire plus tt, lidentification aidant gnralement la rflexion sur les effets et pouvant permettre de mieux prciser la frquence et la gravit.

Analyse des modes de dfaillances, de leurs effets et de leur criticit ou, en anglais. Failure Mode, Effects and Criticality Analysis (FMECA) ou simplement FMEA

Gilles E. St-Amant, cours ADM7705

6. Identifier leurs effets. On suggre didentifier les effets par zone de proximit cest- dire de vrifier dabord les effets sur les clients internes (les processus adjacents) directs puis indirects et dtendre la recherche vers les clients externes, directs, indirects et potentiels. On dcrit brivement chacun des effets, par exemple : retards importants , quon catgorisera pour les incorporer dans un tableau comme celui de la page suivante.

Dfaillances 1. 2. 3. X

Causes A

Effets sur : B C

7. tablir les critres dvaluation de la criticit. Ceux-ci sont dfinis en fonction des indicateurs de performance pr-tablis, mais ils incluent gnralement la gravit de la dfaillance pour le ou les principaux types de clients et la frquence (ou la probabilit) de cette dfaillance. Ils peuvent reposer sur des donnes dtailles de production ou sur le jugement des membres du groupe. Ils sont gnralement cots sur une chelle de 1 5, allant dun niveau dimpact ou de frquence faible (1) majeur (5). 8. En tablir la criticit. Celle-ci est tablie en multipliant les cotes tablies pour chaque facteur de criticit. Ainsi, si la frquence est moyenne (3) et la gravit forte (5), la criticit sera de 15. Les cotes viennent complter le tableau, qui a alors la forme suivante. Dfaillances 1. 2. 3. X 9. Identifier les mesures implanter selon le niveau de criticit. Cette typologie permet d'identifier les composants les plus critiques et de proposer alors les actions et les procdures adaptes pour remdier la situation. Gnralement lintervention portera sur lensemble des dfaillances, mais lampleur des mesures prises dcrotra selon le niveau de criticit du problme. Un plan de validation, dterminant comment on valuera limpact des mesures, accompagne gnralement le plan dintervention. Exemple Lors dune rencontre de rflexion, les cinq associs de Dbut, une jeune entreprise de formation multimdia, ont effectu un positionnement de leurs processus et en ont conclu quils devraient tudier limpartition de certains processus, particulirement du transfert des formations sur diffrents supports (cdrom, imprim, Internet etc.). Lise, la directrice des finances et de la gestion de lentreprise a rencontr des sous-traitants possibles et effectu une analyse des champs de force en relation avec cet ventuel changement. Causes A Effets sur : B C Gravit (G) Frquence (F) Criticit GxF

Gilles E. St-Amant, cours ADM7705

Paul, le directeur des services techniques et donc le responsable actuel des transferts, demeure trs critique du projet, notamment parce quil dit que le risque nen a pas suffisamment t valu. En consquence, Paul et Lise sentendent pour faire une AMDEC. 1. Le processus choisi sera lensemble du processus de transfert, incluant ses sous-phases de cration du document-matre, de reproduction de celui-ci, de vrification du transfert et demballage des diffrents lments. Lobjectif est didentifier limpact dune impartition sur ces risques. 2. Actuellement, la performance du processus est tablie en fonction dindicateurs relatifs aux erreurs constates par le sous-processus de vrification, aux donnes sur le respect des dlais de livraison et aux plaintes reues par le service la clientle. Lise recueille les donnes provenant de ces trois sources. Elle analyse aussi les rsultats de llaboration des facteurs critiques de succs. Les facteurs lis ce processus sont que :90% et plus de la clientle value la qualit du produit comme suprieure ou excellente et que moins de 2% des clients formulent une plainte ou retournent le produit Les exigences pertinentes des clients, releves lors du dploiement de la fonction qualit, seraient: pas de dfauts ou bugs, des dlais de livraison courts et des prix de copies abordables. 3. Lise et Paul constituent un groupe de travail. Ils y incluent des employ(e)s expriments des quatre sous-phases de mme que Monique du soutien la clientle, Frdric de lexpdition, Louis, ladministrateur du rseau du service, et Luigi des ressources humaines. Lise y participera comme experte des aspects financiers et Paul comme responsable du processus. Ils font de nouveau appel une ressource externe, Gilles, un professeur de gestion, pour animer lexercice. Ils dcident de faire un premier exercice, reposant sur les informations existantes, et dlaborer ventuellement un plan de collecte de donnes plus exhaustives sur les dfaillances qui le mriteraient. 4. On se runit pour faire linventaire des dfaillances. Un premier remue-mninges examine chacune des sous-phases et permet didentifier dix types de dfaillances substantielles lies soit aux retards (document matre et reproduction), soit la qualit (erreurs, formations incompltes, etc.) mais aussi de nature lgale : le risque de piratage des contenus. Aprs discussion, on se rend compte que la dfaillance lie la vrification, identifie comme les erreurs non captes par la vrification est en fait incluse dans certains des autres problmes mentionns (matre incomplet ou mal configur, etc.). On lenlve comme dfaillance mais on se demandera, lors de lanalyse des causes, pourquoi la vrification na pas repr le problme. 5. On se consacre ensuite lanalyse des causes. Le groupe constate quil y a souvent plusieurs causes un mme problme, parfois humaines (erreurs, absentisme, manque de qualification, fraude), parfois mcaniques (bris, malfonctionnements). Il se propose, une fois la criticit globale de chaque dfaillance tablie, de refaire la mme valuation pour chaque cause des risques jugs importants. 6. Le groupe identifie leurs effets sur les principaux clients du processus : les processus internes dexpdition et de facturation et les clients externes. Cette dsagrgation des impacts permet dune part, didentifier des consquences qui auraient peut-tre t ngliges, par exemple le ddoublement de travail caus dautres services, et de mieux valuer limpact cumulatif des divers effets. 7. Le groupe tablit, comme critres dvaluation de la criticit, les facteurs standards de frquence du problme et de gravit, valus sur une chelle de 1 (mineur) 5 (majeur). 8. Il dtermine la criticit de chaque problme, en totalisant dabord les pointages attribus par chacun des dix membres du groupe. Il multiplie ensuite les cotes obtenues pour la frquence par celles relatives la gravit. On classe ensuite les dfaillances par ordre dcroissant de criticit. Le tableau complet des rsultats est alors celui de la page suivante.

Gilles E. St-Amant, cours ADM7705

Les trois dfaillances les plus critiques sont donc: un document matre mal configur, une reproduction errone et une production en retard du document matre. 9. Le groupe se penche sur limpact dune impartition sur ces risques et les mesures implanter pour les rduire. Limpartition pourrait contribuer rduire plusieurs risques puisque les sous-traitants disposent dquipements beaucoup plus sophistiqus et de personnel plus spcialis. Cependant, il faudra sassurer que la vrification, quelle soit faite par eux seulement ou contre-vrifie par Dbut, rencontre des standards plus stricts que les normes existant actuellement linterne. Une vrification aprs lemballage sera notamment implanter. En ce qui a trait au problme de piratage, il navait pas t envisag et il devra donc tre abord dans un ventuel contrat de sous-traitance. Quant Paul, lexercice ne lui ait pas donn les arguments quil souhaitait pour lutter contre une impartition. Il entreprend cependant de mettre en place immdiatement une srie de mesures correctives afin de rendre le service plus efficace et donc plus concurrentiel lorsque compar avec des sous-traitants.
Tableau 1: Les dfaillances du transfert chez Dbut

Dfaillances

Causes

Effets sur :

Gravit Client
Formation inutilisable Formation inutilisable Livraison retarde

Expditio n
1. Document matre mal configur 2. Reproduction errone 3. Production en retard du document matre 4. Document matre incomplet Manque de qualification du technicien, procdure de vrification inadquate Dfaillance de lquipement, chantillon vrifi insuffisant Surcharge du technicien, pannes, absentisme Dcalage du travail

Facturation
Demande de remboursement Demande de remboursement Paiement dcal

(G)
47

Frquenc e (F)
23

Criticit Gx F 1081 864 800

32

27

25

32

5. Quantits errones 6. Retards de reproduction 7. lments emballs incomplets 8. Piratage de contenus 9. Emballage abm

Inattention du technicien, documents non transmis, procdure de vrification inadquate Inattention de loprateur, Erreur dans la commande

Demande de crdit

Insatisfaction

37

21

777

Surcharge de lquipement/ du personnel, pannes, absentisme Inattention de loprateur, pas Ddoude vrification blement du travail Scurit interne ou externe Mauvais rglage de lquipement, erreur humaine Besoin de triage

Ddoublement du travail Dcalage du travail

Insatisfaction Paiement dcal Demande de remboursement Pas de paiement Demande de crdit Livraison retarde Insatisfaction

17

41

697 665 570 372 299

19

35

19

30

31 Insatisfaction 13

12 23

Gilles E. St-Amant, cours ADM7705