RESUMEN EMPRESAS QUE SOBRESALEN DE JIM COLLINGS CAPITULO I: LO BUENO ES ENEMIGO DE LO SOBRESALIENTE

Lo bueno es enemigo de lo grande, y esa es una razn de por que hay tan poco bueno que llega a ser grande... y ese es un problema principal. Es posible pasar de ser una empresa buena a una grande para descubrir como el autor formo un equipo emprendedor de una investigacin de 5 aos. En cuya investigacin se dio innumerables ideas de las cuales de destaca la siguiente: que cualquier compaa puede llegar a ser grande si deliberadamente aplica las ideas que se han descubierto en la investigacin y las cuales describiremos a lo largo del presente texto. Curiosidad invencible Lo que motivo a este grupo para emprender este proyecto fue la curiosidad Fase 1: la investigacin Se empleo por organizar un equipo de investigadores que buscaron compaas que mostraran un patrn de buenas a sobresalientes. Se acometi un anlisis financiero que duro 6 meses en unas de compaas que mostraran el patrn bsico: 15 aos de rendimiento acumulado a nivel del mercado general de valores, y rendimientos acumulados por lo menos de 3 veces la tara del mercado durante 15 aos. Se busco sistemticamente y seleccionaron hasta llegar a 11 compaas que han sobresalido como Abott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly Clark, Kroger, Nucor, Phiip Morris, Pitneyy Bowes, Walgreens y Wells Fargo Fase 2: Comparar con que El siguiente paso fue comparar las compaas sobresalientes con una lista cuidadosamente seleccionada de comparacin. Seleccionado dos series de Compaas. La primera compaas de comparacin directa y la segunda se compona de comparaciones no sostenida. En total esto les dio una serie de estudio de 20 compaas, 11 sobresalientes, 11 de comparacin directa y 6 de comparacin no sostenible Fase 3: Dentro de la Caja negra Se recogi informacin acerca de las 28 compaas, se codifico estratgicamente el material en diferentes categoras. Se empez pensar en la investigacin como mirando dentro de una caja negra. Cada paso del camino era como instalar una bombilla ms para alumbrar las interioridades del funcionamiento del proceso de lo bueno a lo sobresaliente. Se iniciaron debates semanales en el equipo. La base del mtodo fue un proceso sistemtico de comparar los ejemplos de lo sobresaliente con las empresas de comparacin preguntando siempre cual es la diferencia? Fase 4: del caos al concepto Los resultados de la investigacin fue un proceso repetitivo de reciclar hacia atrs y hacia adelante, desarrollando ideas y probndolas frente a los datos, revisando las ideas, construyendo un marco de referencia. Ese proceso se repiti varias veces hasta que todo encajo bien en un marco coherente de conceptos. El libro es en el fondo sobre una cosa: los principios eternos de pasar de lo bueno a lo sobresaliente Trata sobre como tomar una buena compaa y convertirla en una que sobresalga-

CAPITULO II: LIDERAZGO DE NIVEL 5

Se encontr lderes del tipo de Smith al timn de todas las compaas sobresalientes durante la transicin. LOS LIDERES DE NIVEL 5 desvan de si mismos sus necesidades egostas y las canalizan hacia una meta mas amplia de crear una gran compaa. No es que no tengan inters personales; en efecto son increblemente ambiciosos, pero su ambicin es ante todo para su institucin no para si mismos. Adems se encontr la ausencia de dicho liderazgo aparece como un patrn constante en las compaias de comparacin. Los lideres de nivel 5 son un modelo de dualidad: Modestos y Firmes de voluntad, ejemplos claros tenemos a Darwin Smith al mando de Kimerly-Clark, Colamn Monckler en Gillette Ambicin para la compaa: formar sucesores para el xito Los lideres de nivel 5 ante todo, la ambicin por la compaa y su xito y o por enriquecerse ellos personalmente es una caracterstica clave. Por contraste los lderes de comparacin se preocupan ms por su propia reputacin y prestigio personal y no preparan a la compaa ara el xito en la generacin siguiente. En ms de tres cuartas partes de las compaas de comparacin encontramos ejecutivos que establecieron sucesores para fracasar, o escogieron sucesores dbiles, o ambas cosas. Modestia convincente Los lideres de nivel 5 se caracterizan por una modestia convincente, no hablan de si mismos, los que han trabajado con estos los describen como tranquilos, humildes, modestos, gentiles, comprensivos, etc. Estos lideres nunca aspiraron a ser figuras intocables por el contrario las empresas en comparacin no sostenida mostraban un lder inteligente pero egosta, cuya compaa decaa en aos posteriores Firme decisin deshacer lo que haya que hacer Asimismo el liderazgo de nivel 5 es igualmente una cuestin de firme o casi estoica voluntad de hacer lo que sea necesario con tal de formar una gran compaa. El liderazgo de nivel 5 no es lo miso que liderazgo de servicio. Los lideres de nivel 5 son movidos fanticamente, infectados por una necesidad incurable de producir resultados. Tambin se comprob que la idea de que se necesita raer un lder de fuera para sacudir la compaa y llevarla de buena a sobresaliente es errnea, diez de los once ejecutivos de las empresas sobresalientes provenan de dentro de la misma compaa. La ventana y el espejo Los lderes de nivel 5 miran por la ventana para atribuir los xitos a factores que estn fuera de si mismos. En cambio si las cosas van mal, se miran al espejo y se culpan a si mismos asumiendo toda la responsabilidad. Los lderes de comparacin hacen lo contrario. CULTIVAR LIDERZGO DE NIVEL 5 Segn el autor es que hay dos categoras de personas: los que tienen semilla para llegar a ser lder nivel 5 y las que no la tienen, para los ltimos son individuos lo ms importante del trabajo ser siempre lo que puedan sacar personalmente. La otra categora de individuos son aquellos que si llevan el potencial de llegar al nivel 5, el cual empezara a desarrollarse si se dan las circunstancias adecuadas.

CAPITULO III: PRIMERO QUIEN DESPUS QUE Los ejecutivos que iniciaron las transformaciones, lo primero que hicieron fue llevar a bordo personas competentes y sacar a los incompetentes. Para luego darle un rumbo a la compaa. Si se empieza por el quien mas bien que por el que, es mas fcil adaptarse a un mondo cambiante. Si van a bordo individuos competentes, motivar a la gente ya no ser un problema, tambin si se tiene personas incompetentes, no sirve de nada descubrir una direccin acertada No un genio con mil ayudantes Los genios no necesitan un equipo sino ayudantes, que colaboren para implementar sus ideas, pero cuando el genio se separa, los ayudantes se ven perdidos o peor aun tratan de remedarlo con medidas que resultan ineficaces... Este modelo prevalece sobre todo en las compaas de comparacin no sostenida. RIGUROSOS, NO DESPIADADOS Las C. sobresalientes son lugares duros para trabajar, pero no son culturas despiadadas sino rigurosas Ser despiadado significa recortar sin miramientos o despedir sin consideracin mientras que riguroso significa aplicar normas exigentes todo tiempo y en todos los niveles, especialmente en la alta gerencia. Esto significa que los mejores no tiene por qu preocuparse por su empleo y se pueden concentrar plenamente en su trabajo. COMO SER RIGUROSO: REGLA 1: CUANDO SE TENGA DUDA NO CONTRATAR, SEGUIR BUSCANDO Con el fin de lograr conseguir y retener suficientes individuos capaces REGLA 2: CAUNDO SE ENCESITA HACER UN CAMBO DE PERSONAL, ACTUAR: Los mejores trabajadores no necesitan que los manejemos sino guiarlos ensearles o conducirlos, caso contrario hemos cometido un error al contratarlo. Dejar que permanezcan en la empresa los incapaces es injusto para los capaces, pero antes de despedir debemos asegurarnos de que no se haya colocado al individuo en un puesto que no es el adecuado para el. REGAL 3: DEDICAR A LSO MEJORES A LAS GRANDES OPORTUNIDADES, NO A LOS GRANDES PROBELMAS Las compaas sobresalientes tienen el habito de encargar a sus mejores ejecutivos de sus mejores oportunidades, no de los mayores problemas, ya que aprovechar las oportunidades es la nica manera de hacerla grande. Es necesario el ejecutivo que discutan a veces con ardor, en busca de las mejores soluciones; pero al mismo tiempo capaces de unirse para sostener una decisin, sin hacer casos mezquinos intereses. La mejor manera de tener una gran vida es pasar la mayor parte del tiempo con personas a quienes amamos y respetamos, razn por la cual los miembros de equipos en las empresas sobresalientes tienen a hacerse amigos de por vida.

CAPITULO IV: AFRONTAR LOS HECHOS DESNUDOS Este apartado seala que: los resultados decisivos son consecuencia de las buenas decisiones, diligentemente ejecutadas y acumuladas unas sobre otras. Pero aclara que: De ninguna manera es posible tomar una serie de buenas decisiones sin hacer frente primero a los hechos desnudos LOS HECHOS SON MEJORES QUE LOS SUEOS Las compaas sobresalientes muestran dos formas de pensamiento disciplinado. La primera, es que infundieron en todo el procedimiento los hechos escuetos de la realidad; y la segunda es que desarrollaron un marco de referencia simple pero bien pensada para todas sus decisiones. Nada tiene de malo seguir una visin de grandeza, pero a diferencia de las compaas de comparacin, las primeras refinan constantemente el camino atendiendo a los hechos descarnados de la realidad. Una personalidad Carismtica en un lder puede significar una desventaja si los empleados le aculatan la realidad a sus jefes y no mostrarle los hechos desnudos. UN CLIMA QUE SE OIGA LA VERDAD El liderazgo necesita una visin, pero necesita igualmente crear un clima en el cual la verdad se oiga y los hechos desnudos se confronten. Mucho va de tener la oportunidad de hablar a tener la oportunidad de ser odo. Los lderes de las compaas sobresalientes entienden esta diferencia, crean una cultura en la cual todos tienen la oportunidad de ser odos y en la cual se oiga la verdad, para ello se ofrece lo siguiente: 1 Dirigir con preguntas, no con respuestas, no con el fin de manipular ni culpar sino tratando de entender. 2 Usar dialogo y debate, no coercin 3 Realizar autopsias sin culpar a nadie: as poder crear un clima en el cual se pueda or la verdad. 4 Crear mecanismos de bandera roja: es un sistema de alarma temprana que obliga a hacer las modificaciones del caso antes de perder al cliente Fe inquebrantable ante hechos desnudos Tanto las compaas de comparacin como las sobresalientes tienen que afrontar hechos duros, lo que la diferencia es la forma como lo hacen. Las sobresalientes se fortalecen en lugar de debilitarse o descorazonarse. La paradoja de Stockdale Se refiere a la poderosa dualidad psicolgica. Por una parte aceptar los hechos descarnados de la realidad; por otra, mantener una fe inquebrantable en el partido final y el compromiso de prevalecer como una gran compaa contra viento y marea.

CAPITULO V: EL CONCEPTO DEL ERIZO (LA SENCILLEZ EN TRES CRCULOS) La fbula griega El erizo y el zorro, seala que el zorro sabe muchas cosas (empresas en comparacin), pero el erizo sabe una cosa muy grande (empresas sobresalientes), la moraleja hace una comparacin de algunas personas con los zorros, los cuales persiguen muchos fines al mismo tiempo y ven el mundo en toda su complejidad, son dispersos y difusos y se mueven en muchos niveles. As tambin de la comparacin de algunas personas con los erizos, los cuales simplifican un mundo complejo en una sola idea organizadora, un principio bsico que todo lo unifica y lo gua. Por complejo que sea el mundo, el erizo reduce todos los retos y dilemas a ideas simples. Para un erizo todo lo que no se relacione en alguna forma con su idea no viene al caso. Jim Collins busca mostrar esto dando el ejemplo de Walgreens donde tomaron una idea simple y la implementaron con perseverancia. Adems de esto dice que lo que hace a una compaa sobresaliente no es tener una estrategia por que los dos tipos de compaas tenan una; lo diferente es que las compaas sobresalientes llegan a un concepto muy sencillo este es utilizado como marco de referencia para la toma de decisiones lo cual lleva a valiosos resultados; mientras que las compaas de comparacin tiene un estrategia pero mientras desarrollan la estrategia tienden a confundirse. LOS TRES CIRCULOS La diferencia estratgica entre ambos tipos de compaas se basa en: Primero. Las compaas sobresalientes basan su estrategia en una honda comprensin en tres dimensiones (tres crculos). Segundo, traducen esa comprensin en un concepto sencillo, cristalino, que las gua en todos sus esfuerzos. Primer crculo: en que puedo ser uno el mejor del mundo; segundo crculo: qu mueve su motor econmico; tercer crculo: qu le apasiona. Cuando se logra llegar a la interseccin de los tres crculos y transformarla en un concepto o estrategia sencilla la cual va a guiar las decisiones que se tomen, se ha llegado a un concepto de erizo, este concepto es entender en que puede ser uno el mejor. Entender en que puede ser el mejor y en que no Las compaas sobresalientes saben que hacer lo que hacen bien solo las hace buenas, mientras que concentrarse en lo que potencialmente pueden hacer mejor que todos es el nico camino para llegar a ser una empresa sobresaliente. Motor Econmico Las empresas sobresalientes lograron comprender a fondo la fuerza motriz de su economa y crearon un modelo funcional de acuerdo a esto, para esto es necesario un denominador, que sirve para entender y penetrar el propio modelo econmico. Las empresas sobresalientes lograron encontrar este denominador mientras que las compaas de comparacin no lo lograron. Entender la Pasin En las compaas sobresalientes la pasin era parte fundamental del marco de referencia estratgico, estas empresas tenan como pensamiento hacer las cosas que le apasionaban. Ya sean sus productos o la mecnica del negocio en si

El triunfo del entendimiento sobre la jactancia * Pre-erizo: Es un tiempo en el cual se avanza pero no se ve bien, es un tiempo donde los movimientos deben ser cautelosos porque no se tiene claro un panorama. * Erizo: se llega a un panorama claro, es un punto en el cual se cambia de rumbo, de lo bueno a lo sobresaliente. * Pos-erizo: En este tiempo la toma de decisiones es mas fcil ya que todas se basan en el concepto de erizo que se ha obtenido a travs de este proceso, ya todo el panorama es claro. Todo este proceso se demoro aproximadamente unos cuatro aos para llegar al concepto del erizo. Lo que llama la atencin es que las compaas de comparacin nunca se plantearon las preguntas acertadas que esbozan en los tres crculos y adems de esto fijaron sus metas y estrategias ms por jactancia que por comprensin.

CAPITULO VI: UNA CULTURA DE DISCIPLINA Muchas veces cuando se quiere establecer una cultura de disciplina se hace por medio de una jerarqua (Burocracia); El propsito de esto es compensar la falta de incompetencia y de disciplina pero esto no sera un problema se tiene individuos auto disciplinados como una cultura que emprendan acciones disciplinadas; Las compaas sobresalientes establecen una igualdad entre trabajadores y administraciones. Para crear una cultura de disciplina dentro de los tres crculos significa lo siguiente: 1. crear una cultura en torno a la idea de libertad y responsabilidad dentro de un marco de referencia. 2. poblar esa cultura de gente disciplinada que tenga la voluntad por cumplir con sus responsabilidades. 3. No confundir una cultura de disciplina con un ordenancista tirnico. 4. Adherirse al concepto de erizo concentrndose en la interseccin de los tres crculos. Libertad (y Responsabilidad) dentro de un marco de referencia Una cultura de disciplina envuelve dualidad. Por una parte, requiere gente que adhiera a un sistema coherente pero por otra parte confiere libertad y responsabilidad al personal dentro del marco de ese sistema Una cultura disciplinada implica no slo accin sino tambin tener gente disciplinada, de pensamiento disciplinado, que luego emprendan accin disciplinada dentro del marco de un sistema coherente en torno al concepto de erizo Una de las cosas ms importante para pasar de ser una empresa buena a una sobresaliente es la disciplina para llegar a ser los mejores. UNA CULTURA, NO UN TIRANO Las compaas sobresalientes estn a cargo de lderes de nivel 5 los cuales crean una cultura de disciplina, la cual es funcional y perdura a travs del tiempo; mientras que las compaas de comparacin estn a cargo de lderes de nivel 4 (un tirano que disciplina) que disciplinaron la empresa a

la fuerza lo cual no produce resultados duraderos, solo obtiene buenos resultados mientras este lder de nivel 4 este en la empresa. FANATICA ADHESION AL CONCEPTO DE ERIZO Las compaas sobresalientes siguen una consigna simple: no haremos nada que no se conforme con nuestro concepto de erizo. No emprenderemos en negocios no relacionados con l. No haremos adquisiciones ni entraremos en asociacin con otros para tales negocios. Si no encaja, no lo haremos. Cuanto ms este una compaa dentro de los tres crculos esta tendr ms oportunidades de crecimiento, por lo tanto el reto de las compaas sobresalientes no es crear oportunidades si no saberlas seleccionar. UNA LISTA DE COSAS QUE HAY QUE DEJAR DE HACER Las compaas sobresalientes se valieron de listas de las cosas que deberan dejar de hacer valindose de una medida presupuestaria nica y adems de esto este tipo de empresas buscan canalizar sus recursos hacia un solo campo dependiendo si se ajustan al concepto de erizo.

CAPTULO VII: ACELERADORES DE TECNOLOGA Llegar a ser una gran compaa es encontrar como aplicar la tecnologa a un concepto coherente que refleje comprensin de los tres crculos. De pasar de lo bueno a lo sobresaliente encontramos sofisticacin tecnolgica, aplicando nuevas tecnologas cuidadosamente seleccionadas. Vemos tambin claramente que las organizaciones sobresalientes a su vez han sido en muchos casos pioneras en tecnologas, mas no han visto esto como una ventaja, sino como un componente que complementa su estrategia central, implementando tecnologas especialmente seleccionadas. LA TECNOLOGIA COMO ACELERADORA, NO COMO CREADORA DE IMPULSO La tecnologa es una aceleradora del impulso, no su creadora. Las compaas que han pasado de buenas a sobresalientes nunca empiezan la transicin con tecnologas novedosas, debido a que no es posible saber de antemano cuales son las pertinentes. Las tecnologas pertinentes son nicamente aquellas que se vinculen directamente con los tres crculos del concepto de erizo. Para determinar si es provechosa la tecnologa en la transicin es necesario realizar las siguientes preguntas: Encaja directamente con su concepto de erizo? Se necesita realmente esta tecnologa? Si la respuesta es si, entonces uno tiene que ser precursor en su aplicacin. LA TRAMPA DE LA TECNOLOGIA Los estudios revelan que es falsa la idea que la tecnologa sea el principal factor de la decadencia de las compaas que fueron grandes. Ciertamente la tecnologa es importante, pero por si sola nunca es causa primaria de grandeza ni de decadencia.

CAPTULO VIII: EL VOLANTE Y EL CICLO FATAL CREACIN Y AVANCES DECISIVOS No ocurre ningn milagro, ningn golpe de suerte. Es un proceso acumulativo, paso a paso, decisin tras decisin, que lleva a resultados espectaculares. Las grandes compaas aunque aparentemente pareciera que hubiera habido algo en ellas algo milagroso que hizo la diferencia de un da para otro, no es as ya que han mostrado que este pensamiento es una simple apariencia pues detrs de cada cambio significativo, que las ha hecho mejores ha habido muchos esfuerzos acumulados, que han hecho de estas algo similar a una gran rueda que al principio es duro darle los primeros impulso y luego por si sola alcanza velocidades sorprendentes. Las compaas sobresalientes no le tenan ningn nombre a su transformacin. No hubo lanzamiento ni programacin especfica. Las transformaciones perdurables en la vida de los negocios siguen un patrn general de preparacin seguida por resultados decisivos. No hay ningn momento milagroso Tambin se ha visto que por el contrario las compaas en comparacin, han buscado un milagro, es decir un hecho repentino que de manera asombrosa le d un giro a la compaa con buenos resultados, por esta misma razn en bsqueda de este giro han producido cambios dramticos en sus organizaciones, preocupndose por motivar nuevas visiones de la organizacin, por estar en constante cambio lo que finalmente en el largo plazo genera psimos resultado, pues nunca es posible darle la mejor direccin a la compaa con una visin clara, y por ende no se logra dar el suficiente impulso para que pase de una buena compaa a una gran compaa. No es lujo de circunstancias Aprendimos que la clave est en servirse del volante para manejar esas presiones a corto plazo. El efecto del volante El efecto del Volante considera que con pasos de avance, consecuentes con el concepto de erizo, y despus acumulacin de resultados visibles, y cerrando filas entusiasmados por los resultados, el volante cobra impulso. Cuando se deja que el volante hable, uno no necesita comunicar sus metas. La gente por s misma hace la extrapolacin desde el volante: Si seguimos haciendo esto, vean ustedes adnde podemos llegar. Si el personal resuelve convertir la realidad del potencial en realidad de resultados, las metas casi que se fijan por s solas. El ciclo fatal Es cuando se hace una nueva direccin, programa, lder, hecho, moda o adquisicin, y ninguna creacin ni impulso acumulado lo cual genera resultados desalentadores, lo cual genera una reaccin sin comprensin y vuelve y empieza el ciclo. Lideres que paran el volante El otro patrn que con frecuencia se observa en el ciclo fatal es el de nuevos lderes que llegan, paran el volante y lo ponen luego a andar en una direccin totalmente distinta. Slo mediante coherencia, en el transcurso del tiempo a lo largo de muchas generaciones las compaas logran obtener mximos resultados.

En resumen, si se aplican con diligencia y correctamente todos los conceptos del marco y se sigue impulsado el volante en una direccin fija, acumulando impulso paso a paso y giro tras giro, al fin se llega a resultados decisivos. Finalmente, Tambin es notorio que en las compaas sobresalientes muchas veces no se dieron cuenta del cambio que estaban haciendo y del gran rumbo que estn tomando hasta que estas miran hacia el esfuerzo hecho desde hace muchos aos atrs acumulando constantes esfuerzos realizados en ellas.

CAPTULO IX: DE EMPRESAS QUE SOBRESALEN A EMPRESAS QUE PERDURAN En este captulo concluye con varias cosas: 1. Las empresas que perduran empezaron con el mismo marco de referencia de las empresas que pasaron de buenas a sobresalientes. 2. el autor cree empresas que sobresalen debi precederle a empresas que perduran. Compaa establecida o compaa principiante + Conceptos de Empresas que sobresale Grandes resultados sostenidos + Conceptos de Empresas que perduran Gran compaa perdurable. 3. Para hacer la transicin entre empresas con grandes resultados sostenidos y una gran compaa perdurable, fue necesario: Descubrir sus valores y propsitos bsicos, ms all de slo ganar dinero (ideologa bsica) y combinarlos con la dinmica de preservar la base y estimular el progreso. 4. Las empresas que sobresalen contesta la siguiente pregunta: Cul es la diferencia entre una buena meta audaz y una mala meta audaz.

Las grandes compaas perdurables no existen nicamente para darles dividendos a los accionistas. En realidad para una gran compaa las utilidades y flujo de caja vienen a ser como la sangre y el agua de un cuerpo sano: indispensables para la vida pero no el propsito de la vida. Entre los ms destacable es mostrar que para llegar a ser perdurable hay que tener principios bsicos sobre los cuales se conservan y se modelan los cambios estratgicos que van realizando las organizaciones, de este modo, es notorio que este tipo de organizaciones siempre debe tener una parte de su estructura fija, y otra la cual es variable pero siempre de acuerdo con la visin y los fundamentos fijos que tienen las organizaciones, a su vez no parece tener importancia que principios sean. Algunos de los principios fundamentales que poseen las empresas que perduran son: aporte tcnico, respeto por el individuo, responsabilidad ante la comunicad en que opera la empresa y una creencia muy arraigada en que la utilidad no es la meta fundamental de una compaa. Las grandes compaas perdurables conservan sus principios y propsito bsico mientras que su estrategia empresarial y sus prcticas de operacin se adoptan interminablemente a los cambios del mundo. Las cuatro ideas principales de las empresas que perduran son:

Primero: Hacer los relojes, no leer la hora. Crean una empresa que puede durar largo tiempo sin ellos, en lugar de satisfacer su ego hacindose indispensable. Segundo: el genio del y adems. Humildad personal y adems voluntad profesional. Tercero: ideologa bsica. Cuarto: preservar lo bsico y estimular el progreso. La grandeza de las organizaciones pues toda organizacin puede llegar a ser grande, con el mismo esfuerzo con el que puede llegar a ser mediocre, lo importante es encontrar lo que realmente se ama hacer, y hacer lo que uno ama lo lleva a querer hacerlo grande, perdurable y sobresaliente, siendo consiente de las capacidades para llegar a ser lo mejor en esto.