Anda di halaman 1dari 7

Strategi untuk Mengelola Lintas Budaya Sebagai perusahaan multinasional yang ingin menjadi transnasional, strategi mereka harus

dapat mengatasi kesamaan budaya dan perbedaan budaya di variasi pasar mereka. Sebuah contoh yang baik adalah Renault, sebuah otomotif raksasa Prancis. Selama bertahun-tahun Renault memproduksi lini produk yang sempit, yang hanya dijual sebagian besar di Prancis. Karena pasar geografis yang terbatas dan fakta bahwa mobil tersebut memiliki masalah dengan kualitasnya, kinerja perusahaan menjadi biasa-biasa saja. Beberapa tahun lalu, Renault membuat sejumlah keputusan strategis yang secara dramatis mengubah caranya dalam melakukan bisnis. Antara lain, membeli saham pengendali di Nissan Motor Jepang, Samsung Motors dari Korea Selatan, dan Dacia, produsen mobil Rumania. Perusahaan juga membangun sebuah pabrik bernilai $ 1 miliar di Brazil untuk memproduksi sedan Megane yang sukses dan mengakuisisi pabrik yang menganggur di dekat Moskow sebagai manufaktur Renault untuk pasar Eropa Timur. Sekarang, Renault adalah perusahaan mobil multinasional yang beroperasi di empat benua. Tantangan perusahaan sekarang adalah menghadapi untuk membuat semua operasi yang menguntungkan. Ini tidak akan mudah. Keuntungan Nissan tidak bisa ditebak, sementara itu telah berjalan baik sejak 1999, laba anjlok pada tahun 2007, dan seperti perusahaan mobil global lainnya, berayun pada kerugian di tahun 2008. Pada kekuatan penjualan di pasar negara berkembang, Nissan rebound di 2009, kembali ke profitabilitas. Keuntungan operasional adalah US$3.35 miliar dan laba bersih US$ 460 juta, dibandingkan dengan negatif 233miliar, pada tahun fiskal 2008. Renault berayun ke rugi bersih sebesar 3,07 miliar euro ($ 4200000000) pada tahun 2009. Yang membandingkandengan laba bersih dari 599 juta euro pada 2008. Pendapatan turun 10,8 persen menjadi 33700000000 dibandingkan dengan tahun sebelumnya. Renault berayun ke rugi bersih sebesar US$ 4.2 miliar di 2009. Yang membandingkan dengan laba bersih dari 599 juta euro pada 2008.Pendapatan turun 10,8 persen menjadi 33700000000 dibandingkan dengan tahun sebelumnya. Namun pencarian Renault untuk pangsa pasar global yang lebih besar terus berlanjut, dengan pangsa pasar dunia 0.1 poin menjadi 3.9 persen pada 2009. Dalam pasar dunia yang dikontrak 4.7 persen pada 2009, Renault grup turun hanya 3.1 persen dengan penjualan 2.309.000 kendaraan. Di pasar mobil penumpang, Renault grup melaporkan pangsa pasar sebesar 4.3 persen, naik 0.2 poin. Merek Renault reklamasi posisi peringkat ketiga merek di Eropa Barat terutamakarena keberhasilan keluarga Megane dan Twingo. Di pasar LCV, merek Renault telah menjadi merek nomor satu di Eropa Barat sejak tahun 1998. Renault Samsung Motors meningkatkan pangsa pasar dengan 0,8 poin (9,3 persen) dan 31 persen dalam hal volume, membuat Korea Selatan pasar ketiga terbesar Group di tahun 2009. Dacia telah memproduksi apa yang disebut sebuah mobil dunia yang sesungguhnya, yang dikenal sebagai Logan. Kendaraan ini, sebuah kendaraan yang sederhana dijual dengan harga yang terjangkau di pasar Eropa dan baru-

baru ini telah diperkenalkan di India. Renault mempertahankan strategi inovatif dengan menawarkan Logan bawah nama baik Dacia, Renault, atau Nissan, tergantung pada pasar. Pada tahun 2009, penjualan merek Dacia naik 91 persen di Eropa dan mencapai 1,3 persen dari pasar. Di Perancis, Dacia menjadi salah satu dari top-sepuluh terbaik-menjual merek. Didorong oleh kenaikan 83 persen di pasar mobil penumpang, penjualan mencapai 214.500 unit Dacia di Eropa dengan Logan, Logan MCV, dan Sandero. Salah satu langkah terakhir ini telah diambil untuk melakukan keputusan untuk pembauran organisasi penjualan sendiri dengan orang-orang Nissan di Eropa, sehingga menciptakan satu kekuatan yang terintegrasi dengan baik, dan penjualan yang efisien di benua itu. Langkah lain adalah mulai memproduksi model Nissan di pabrik Brasil, sehingga dapat memperluas penawaran dari Amerika Selatan yang lebih efisien menggunakan fasilitas saat ini. Baru-baru ini, Renault dan Bajaj Auto India telah bergabung untuk menghasilkan biaya mobil-ultra (KLP) rendah sehingga mereka bersama-sama mengembangkan dengan Nissan di US $ 2.500, yang akan menjadi pesaing langsung untuk "mobil rakyat" Tata Nano (lihat Bagian tiga Kasus In-Depth Integratif). Pada bulan Maret tahun 2009, pada tahun ke-10 aliansi Renault-Nissan, Kelompok yang disebut perhatian pada sejumlah tonggak yang dicapai selama periode tersebut: Pertumbuhan penjualan dari 4.989.709 unit pada tahun 1999 menjadi 6.090.304 pada tahun 2008. Platform umum dan bagian umum: penjualan mobil menggunakan platform umum di antara dua perusahaan mewakili lebih dari 50 persen dari kendaraan yang dijual oleh Renault dan Nissan secara global pada tahun 2008. Pencapaian Renault-Nissan Pembelian Organisasi (RNPO); RNPO terbesar organisasi umum Aliansi, bernegosiasi dengan pemasok komponen atas nama Renault dan Nissan. Pertukaran powertrains dan powertrains umum, secara total, delapan mesin yang umum digunakan. Perluasan portofolio teknologi canggih. Standardisasi Manufaktur. Produksi silang. Jejak global-Renault dan Nissan menutup pasar-pasar utama di semua benua. Perluasan produk line-up. Manajemen lintas budaya. Mengenai masalah terakhir (manajemen lintas budaya), Renault-Nissan Alliance telah berusaha untuk mendorong manajemen multikultural di semua tingkat. Setiap tahun, lebih dari 30 tim dengan Renault dan Nissan karyawan dari semua daerah dan fungsi bekerja sama untuk mengidentifikasi sinergi dan praktik terbaik. Ribuan orang dengan pengalaman lintas-budaya telah bekerja sama sejak awal Aliansi. Pengalaman baru Renault menggaris bawahi kebutuhan untuk hati-hati dalam mempertimbangkan budaya nasional yang berbeda dan praktek ketika mengembangkan strategi internasional.

Strategic Predispositions Kebanyakan perusahaan multinasional memiliki kecenderungan strategis budaya dalam melakukan hal-hal dengan cara tertentu. Empat kecenderungan yang berbeda telah diidentifikasi: etnosentris, polisentris, regiocentric, dan geosentris. Sebuah perusahaan dengan kecenderungan etnosentris memungkinkan nilai-nilai dan kepentingan perusahaan induk untuk memandu keputusan strategis. Perusahaan dengan kecenderungan polisentris membuat keputusan strategis disesuaikan dengan budaya negara tempat MNC beroperasi. Sebuah kecenderungan regiocentric memimpin perusahaan untuk mencoba berbaur untuk kepentingan sendiri dengan orang-orang dari anak perusahaannya secara regional. Sebuah perusahaan dengan kecenderungan geosentris mencoba untuk mengintegrasikan pendekatan sistem global untuk pengambilan keputusanJika sebuah MNC bergantung pada salah satu profil dari perpanjangan waktu, pendekatan dapat menjadi kelembagaan dan sangat mempengaruhi perencanaan strategis. Dengan cara yang sama, kecenderungan terhadap salah satu dari profil ini dapat memberikan masalah bagi perusahaan jika itu keluar dari langkah dengan lingkungan ekonomi atau politik. Sebagai contoh, sebuah perusahaan dengan kecenderungan etnosentris mungkin merasa sulit untuk menerapkan strategi geosentris, karena terbiasa untuk menggunakan integrasi global. Umumnya, perusahaan multinasional berhasil menggunakan campuran dari kecenderungan berdasarkan tuntutan lingkungan saat ini.
Menghadapi Tantangan

Meskipun kebutuhan dan secara umum, kecenderungan perusahaan multinasional untuk mengatasi masalah diferensiasi regional, banyak perusahaan multinasional tetap berkomitmen untuk keharusan sebuah globalisasi, yang merupakan keyakinan bahwa salah satu pendekatan di seluruh dunia untuk melakukan bisnis adalah kunci untuk kedua efisiensi dan efektifitas. Namun, meskipun kecenderungan ini untuk menggunakan home strategy, perusahaan multinasional yang efektif terus berupaya untuk memenuhi kebutuhan lokal mereka. Sejumlah faktor yang memindah perusahaan untuk memfasilitasi pengembangan strategi yang unik untuk budaya yang berbeda, termasuk: 1. Keragaman standar industri di seluruh dunia seperti di penyiaran, di mana televisi harus dibuat atas dasar negara-oleh-negara. 2. Sebuah permintaan yang terus-menerus oleh pelanggan lokal untuk produk dibedakan, seperti dalam kasus barang-barang konsumen yang harus memenuhi selera lokal. 3. Pentingnya menjadi orang dalam, seperti dalam kasus pelanggan yang lebih memilih untuk "membeli lokal." 4. Kesulitan mengelola organisasi global, seperti dalam kasus beberapa anak perusahaan lokal yang ingin lebih desentralisasi dan yang lainnya ingin kurang.

5. Kebutuhan untuk memungkinkan anak untuk menggunakan kemampuan mereka sendiri dan bakat dan tidak dikendalikan oleh kantor pusat, seperti dalam kasus unit lokal yang tahu bagaimana menyesuaikan produk untuk pasar mereka dan menghasilkan pengembalian yang tinggi atas investasi dengan output produksi terbatas. Menanggapi kebutuhan budaya untuk operasi lokal dan pelanggan, perusahaan multinasional menemukan bahwa strategi regional dapat digunakan secara efektif dalam menangkap dan mempertahankan ceruk pasar di seluruh dunia. Salah satu contoh adalah Sony, yang mungkin menjadi lebih akrab dengan setelah menyelesaikan Latihan Internet di akhir bab ini. Salah satu contoh terbaik adalah Warner-Lambert, yang memiliki fasilitas manufaktur di Belgia, Prancis, Jerman, Italia, Irlandia, Spanyol, dan Inggris. Setiap tanaman khusus dan menghasilkan sejumlah kecil produk untuk pasar seluruh Eropa, dalam cara ini, masing-masing bisa fokus untuk menjahit produk untuk kebutuhan unik dari berbagai pasar. Tantangan Globalisasi vs respon nasional bahkan lebih akut ketika pemasaran kosmetik dan produk lain yang sangat bervariasi digunakan konsumen. Sebagai contoh, pemasar menjual pasta gigi sebagai produk kosmetik di Spanyol dan Yunani tetapi sebagai seorang pejuang rongga di Belanda dan Amerika Serikat. Produsen sabun pasar produk mereka sebagai barang kosmetik di Spanyol tetapi sebagai komoditas fungsional di Jerman. Selain itu, cara pemasar menyampaikan pesan juga sangat Jerman ingin iklan yang faktual dan rasional, mereka takut dimanipulasi oleh fitur standar keluarga Jerman dari dua orang tua, dua anak, dan nenek "pembujuk yang tersembunyi.". Prancis menghindari penalaran atau logika. Iklan mereka didominasi emosional, dramatis, dan simbolik. Spots dipandang sebagai peristiwa budayaseni demi uang-dan terakhir seolah-olah mereka sastra atau film. Tertawa orang Inggris dinilai di atas segalanya. Mencela diri sendiri menghibur komersial Inggris dengan mengejek baik pengiklan dan konsumen. Dalam beberapa kasus, bagaimanapun, baik produk dan pesan pemasaran di seluruh dunia sama. Hal ini terutama berlaku untuk produk high-end, di mana gaya hidup dan harapan dari ceruk pasar yang mirip terlepas dari negara. Heineken bir, brendi Hennessey, mobil Porsche, dan Financial Times semua menarik bagi konsumen niche yang cukup homogen, terlepas dari lokal geografis. Hal yang sama berlaku pada ujung bawah pasar untuk barangbarang yang dorongan pembelian, produk baru, atau makanan cepat, seperti minuman ringan Coca-Cola, jins Levi, musik pop, dan es krim. Dalam kebanyakan kasus, bagaimanapun, perlu untuk memodifikasi produk serta pendekatan pasar untuk pasar regional atau lokal. Satu analisis mencatat bahwa pemasar lebih memahami tentang cara di mana suatu budaya tertentu cenderung untuk melihat emosi, kesenangan, persahabatan, humor, aturan, status, dan perilaku budaya berbasis lain, lebih banyak kontrol yang mereka miliki atas menciptakan pesan pemasaran yang akan ditafsirkan dalam cara yang diinginkan. Gambar 5-1 memberikan contoh peran yang harus dimainkan budaya dalam iklan oleh recapping orientasi hubungan lima diidentifikasi

melalui penelitian Trompenaars (lihat Bab 4). Gambar 5-1 menunjukkan bagaimana nilai dapat ditambahkan ke pendekatan pemasaran dengan hatihati menyesuaikan pesan iklan dengan budaya tertentu. Misalnya, iklan di Amerika Serikat harus pencapaian taget individu, menjadi ekspresif dan langsung, dan menarik bagi nilai-nilai AS kesuksesan melalui kerja keras pribadi. Di sisi lain, fokus di Cina dan negara-negara Asia lainnya harus jauh lebih tidak langsung dan halus, menekankan referensi kelompok, tanggung jawab bersama, dan kepercayaan antar pribadi. Kebutuhan untuk menyesuaikan strategi global untuk pasar regional menyajikan tiga tantangan utama bagi kebanyakan perusahaan multinasional. Pertama, MNC harus tetap mengikuti kondisi pasar lokal dan menghindari godaan untuk berasumsi bahwa semua pasar pada dasarnya sama. Kedua, MNC harus mengetahui kekuatan dan kelemahan dari anak perusahaan sehingga dapat menyediakan unit dengan bantuan yang dibutuhkan dalam menangani tuntutan lokal. Ketiga, anak perusahaan multinasional harus memberikan otonomi lebih banyak sehingga dapat merespon perubahan dalam tuntutan lokal. Pendekatan Manajemen Internasional in Action, "Sepuluh Faktor Kunci untuk Sukses MNC," memberikan wawasan tambahan ke dalam cara-cara yang sukses mengatasi tantangan perusahaan multinasional ini. Mengapa beberapa perusahaan internasional yang sukses sementara yang lain tidak? Beberapa alasan utama adalah bahwa perusahaan multinasional yang sukses mengambil pandangan di seluruh dunia operasi, dukungan kegiatan luar negeri mereka, memperhatikan angin politik, dan menggunakan warga lokal bila memungkinkan. Ini adalah temuan keseluruhan laporan yang melihat ke dalam pengembangan program pendidikan eksekutif yang disesuaikan. Secara khusus, ada 10 faktor atau pedoman bahwa perusahaan global yang sukses tampaknya untuk mempekerjakan. Pesaing yang sukses di global: 1. Melihat diri mereka sebagai perusahaan multinasional dan dipimpin oleh tim manajemen yang nyaman di arena global. 2. Mengembangkan strategi yang terintegrasi dan inovatif yang membuat sulit dan mahal bagi perusahaan lain untuk bersaing. 3. Agresif dan efektif menerapkan strategi di seluruh dunia mereka dan kembali dengan investasi besar. 4. Memahami bahwa inovasi tidak lagi hanya terbatas pada Amerika Serikat dan mengembangkan sistem untuk menekan inovasi luar negeri. 5. Beroperasi seolah-olah dunia menjadi satu pasar besar daripada serangkaian individu, pasar kecil.

6. Memiliki struktur organisasi yang dirancang untuk menangani masalah dan tantangan mereka yang unik dan dengan demikian memberikan mereka efisiensi terbesar. 7. Mengembangkan sebuah sistem yang membuat mereka informasi tentang perubahan politik di seluruh dunia dan implikasi dari perubahan-perubahan pada perusahaan. 8. Memiliki tim manajemen yang internasional dalam komposisi dan dengan demikian lebih mampu menanggapi berbagai tuntutan pasar masing-masing. 9. Memungkinkan direksi luar mereka untuk memainkan peran aktif dalam operasi perusahaan. 10. Dikelola dengan baik dan cenderung mengikuti pedoman penting seperti menempel dekat dengan pelanggan, memiliki struktur organisasi ramping, dan mendorong kegiatan otonomi dan kewirausahaan di antara personil.
National responsiveness : Kemampuan perusahaan multinasional untuk memahami selera konsumen yang berbeda di pasar regional tersegmentasi dan untuk menanggapi standar nasional yang berbeda :Perjanjian antar negara dalam suatu wilayah geografis untuk mengurangi, ( hingga pada akhirnya menghilangkan ) hambatan tarif dan non tarif atas barang dan jasa serta faktor produksi.

Integrasi regional

Anda mungkin juga menyukai