Estudio de Rentabilidad y Costos de Una Empresa de Alimentos. Todos Los Capitulos.

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DE CHILE ESCUELA DE INGENIERA
INTERNADO EN LA EMPRESA BREDENMASTER CHILE S.A.: ESTUDIO DE RENTABILIDAD Y COSTOS
MATAS STEFAN DIMITROV ALBARRN
Proyecto para optar al grado de Magster en Ingeniera, especialidad Industrial y Sistemas
Profesor Supervisor: NICOLS MAJLUF SAPAG
Santiago de Chile, Septiembre de 2008
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DE CHILE ESCUELA DE INGENIERA
INTERNADO EN LA EMPRESA BREDENMASTER CHILE S.A.: ESTUDIO DE RENTABILIDAD Y COSTOS
MATAS STEFAN DIMITROV ALBARRN

Proyecto presentado a la Comisin integrada por los profesores: NICOLS MAJLUF SAPAG ANBAL IRARRZABAL COVARRUBIAS JUAN PABLO ARMAS MAC DONALD GONZALO CRUZ ZABALA BONIFACIO FERNNDEZ LARRAAGA
Proyecto para optar al grado de Magster en Ingeniera, especialidad Industrial y Sistemas
Santiago de Chile, Septiembre de 2008
Dedicatoria
temp
A mis padres Teresa y Stefan, y hermanos Catalina y Benjamn, que continuamente me apoyaron en la realizacin de este trabajo.
ii
iii
Agradecimientos
temp
Se agradece al Gerente General de BredenMaster, Gonzalo Cruz, por haber dado la oportunidad de realizar este estudio en la empresa. En especial, se quiere agradecer a las personas de las distintas reas, que colaboraron e hicieron posible que un trabajo de esta magnitud concluyera exitosamente. En contabilidad y finanzas a Elizabeth Daz y Jos Luis Bissone, al director Mario Corbo, en estudios a Cristbal Recabarren, en informtica a Jorge Sanders, en investigacin y desarrollo a Daniela Ramrez y Hernn Tapia, en logstica y abastecimiento a Francisco Gonzlez, en mantenimiento a Julio Vargas, en operaciones a Luis Espinoza y Luis Gmez, y en ventas a Estrella Mermet, Jorge Marchant y Juan Carlos Urtubia. Sin desmerecer tambin la colaboracin de otros, a todos ellos Muchas Gracias.
iv
(Pgina intencionalmente dejada en blanco)
ndice general
Pg. Dedicatoria i
Agradecimientos
iii
ndice de tablas
xxi
ndice de figuras
xxxix
Resumen
xlix
Abstract
li
Confidencialidad
liii
Sobre el autor
lv
Parte I: Introduccin
Captulo 1: Descripcin del proyecto 1.1 1.2 1.3 1.4
Introduccin.............................................................................................................. 3 Diagnstico inicial de la empresa............................................................................. 3 Objetivos del trabajo................................................................................................. 4 Estructura general del informe ................................................................................. 6 7
Captulo 2: Descripcin de BredenMaster 2.1 2.2
Descripcin general de la empresa ........................................................................... 7 Clientes ..................................................................................................................... 8

2.2.1 Distribucin de las ventas por segmento ...............................................................8
vi Captulo 3: Marco terico 3.1 3.2 9
Introduccin.............................................................................................................. 9 Sistemas de costeo.................................................................................................... 9

3.2.1 3.2.2 3.2.3 Definiciones y clasificacin del costo..................................................................10
3.2.1.1 3.2.1.2 Definiciones..................................................................................................10 Clasificacin funcional del costo..................................................................10
Tipos de actividades que generan los costos........................................................11 Sistema de costeo tradicional...............................................................................13

3.2.3.1 3.2.3.2 3.2.3.3 Generalidades ...............................................................................................13 Mtodos de asignacin de los costos indirectos ...........................................14 Problemas de distorsin en el procedimiento de dos etapas .........................18 Introduccin..................................................................................................19 Metodologa del costeo por actividad...........................................................19 Seleccin de bases de asignacin .................................................................20 Sistema de costeo por actividades basado en el tiempo (Time-driven ABC) ............................................................................................................21
3.2.4
Sistema de costeo por actividades (ABC)............................................................19

3.2.4.1 3.2.4.2 3.2.4.3 3.2.4.4
3.2.5 3.2.6
Gestin del sistema de costeo ..............................................................................22 Medicin del costo a una mxima utilizacin de la capacidad instalada.............23 Mejor producto ....................................................................................................24
3.3.1.1 3.3.1.2 Liderazgo en costos ......................................................................................25 Diferenciacin ..............................................................................................25 Redefinicin de la experiencia del cliente ....................................................26 Amplitud horizontal......................................................................................27 Integracin con el cliente..............................................................................27 Acceso restringido ........................................................................................28 Mercado dominante......................................................................................29 Estndar de propiedad registrada..................................................................29
3.3
Modelo Delta .......................................................................................................... 23

3.3.1 3.3.2
Solucin integral al cliente ..................................................................................26

3.3.2.1 3.3.2.2 3.3.2.3
3.3.3
Consolidacin del sistema....................................................................................28

3.3.3.1 3.3.3.2 3.3.3.3
Parte II: Rentabilidad y costos
31
Captulo 4: Productos y procesos 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6
33
Introduccin............................................................................................................ 33 Lneas y productos.................................................................................................. 33 Modelo precocido congelado .............................................................................. 40 Rendimientos.......................................................................................................... 41 Produccin.............................................................................................................. 44 Distribucin de las ventas por producto ................................................................. 48 49
Captulo 5: Asignacin de Costos 5.1 5.2 5.3
Introduccin............................................................................................................ 49 Datos utilizados ...................................................................................................... 49 Clasificacin de cuentas ......................................................................................... 52
vii 5.4 Etapa 1: clasificacin de cuentas y asignacin a actividades ................................. 53

5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.5 5.4.6 5.4.7 5.4.8 5.4.9 5.4.10 5.4.11 5.4.12 5.4.13 5.4.14 5.4.15 5.4.16 5.4.17 5.4.18 5.4.19 5.4.20 5.4.21 5.4.22 5.4.23 5.4.24 5.4.25 5.4.26 5.4.27 5.4.28 5.4.29 5.4.30 5.4.31 5.4.32 5.4.33 5.4.34 5.4.35 5.4.36 5.4.37 5.4.38 5.4.39 5.4.40 5.4.41 5.4.42 5.4.43 5.4.44 Centro de costo cdigo 0: No clasificado.........................................................55 Centro de costo cdigo 1: Logstica.....................................................................55 Centro de costo cdigo 4: Aseguramiento de Calidad.........................................56 Centro de costo cdigo 5: Mantencin ................................................................56 Centro de costo cdigo 6: Administracin de la Produccin...............................57
5.4.5.1 Asignacin de uniformes ..............................................................................58
Centro de costo cdigo 7: Administracin y Finanzas ........................................62 Centro de costo cdigo 8: Comercial...................................................................62 Centro de costo cdigo 23: Armado de Productos...............................................64 Centro de costo cdigo 24: Fermentar .................................................................65 Centro de costo cdigo 25: Cortado y Marcado ..................................................65 Centro de costo cdigo 26: Hornear y Desmoldar...............................................66 Centro de costo cdigo 28: Congelar en Tnel Espiral .......................................66 Centro de costo cdigo 29: Congelar en Colip ....................................................67 Centro de costo cdigo 30: Congelar en Tnel 1.................................................67 Centro de costo cdigo 32: Envasar en Lnea Rijkaart........................................67 Centro de costo cdigo 33: Cmaras Congelados................................................68 Centro de costo cdigo 34: Envasar Moldes Automtico....................................68 Centro de costo cdigo 35: Envasar Moldes Manual ..........................................69 Centro de costo cdigo 36: Trasladar Productos en Proceso ...............................69 Centro de costo cdigo 37: Trasladar Productos Terminados .............................69 Centro de costo cdigo 38: Abastecimiento ........................................................70 Centro de costo cdigo 42: Limpieza de Oficinas, Pisos y Paredes ....................70 Centro de costo cdigo 44: Sala de Lavado.........................................................71 Centro de costo cdigo 49: Mantener Equipos Productivos y Sistemas Elctricos .............................................................................................................71 Centro de costo cdigo 51: Equipos en Poder de Clientes ..................................71 Centro de costo cdigo 56: Recursos Humanos...................................................72 Centro de costo cdigo 58: Contabilidad y Tesorera..........................................73 Centro de costo cdigo 59: Informtica y Computacin .....................................75 Centro de costo cdigo 60: Servicios Generales..................................................75 Centro de costo cdigo 72: Supervisar la Produccin .........................................76 Centro de costo cdigo 73: Desarrollo de Productos...........................................76 Centro de costo cdigo 74: Ventas en Supermercados de Congelados ...............77
5.4.32.1 Rappel de productos congelados ..................................................................77
Centro de costo cdigo 75: Preparar Productos en Supermercados.....................78 Centro de costo cdigo 76: Ventas en Food Service de Congelados...................79
5.4.34.1 5.4.34.2 Rappel de clientes Food Service...................................................................80 Cobros de clientes ........................................................................................80
Centro de costo cdigo 79: Televentas ................................................................81 Centro de costo cdigo 80: Marketing.................................................................81 Centro de costo cdigo 82: Ventas de Envasados................................................82
5.4.37.1 Rappel de productos envasados....................................................................84
Centro de costo cdigo 83: Sitio Enea.................................................................85 Centro de costo cdigo 84: Bodega de Materias Primas .....................................85 Centro de costo cdigo 85: Dosificacin .............................................................88 Centro de costo cdigo 86: Pre-armado de Materias Primas Cocidas .................88 Centro de costo cdigo 87: Pre-armado de Materias Primas Crudas...................89 Centro de costo cdigo 88: Preparar y Trasladar Insumos ..................................89 Centro de costo cdigo 89: Bodega de Productos Terminados ...........................89
viii
5.4.45 5.4.46 5.4.47 5.4.48 5.4.49 5.4.50 5.4.51 5.4.52 5.4.53 5.4.54 5.4.55 5.4.56 5.4.57 5.4.58 5.4.59 5.4.60 5.4.61 5.4.62 5.4.63 5.4.64 5.4.65 5.4.66 5.4.67 5.4.68 5.4.69 5.4.70 5.4.71 5.4.72 5.4.73 5.4.74 5.4.75 5.4.76 5.4.77 5.4.78 5.4.79 5.4.80 5.4.81 5.4.82 5.4.83 5.4.84 5.4.85 5.4.86 5.4.87 Centro de costo cdigo 90: Distribucin .............................................................90 Centro de costo cdigo 105: Por distribuir.......................................................92 Centro de costo cdigo 108: Gerencia General ...................................................92 Centro de costo cdigo 109: Planificacin y Control ..........................................93 Centro de costo cdigo 111: Lnea Rijkaart.........................................................93 Centro de costo cdigo 112: Lnea Ciabatta ........................................................94 Centro de costo cdigo 113: Lnea Empanadas ...................................................94 Centro de costo cdigo 114: Lnea Werner .........................................................95 Centro de costo cdigo 115: Lnea Moldes .........................................................95 Centro de costo cdigo 116: Lnea Relax ............................................................96 Centro de costo cdigo 117: Mquinas Comunes................................................96 Centro de costo cdigo 118: Envasado Congelados ............................................97 Centro de costo cdigo 119: Lnea Queques .......................................................98 Centro de costo cdigo 125: Panagra...................................................................99 Centro de costo cdigo 130: Personal Interno de Seguridad ...............................99 Centro de costo cdigo 131: Personal Externo de Mantencin ...........................99 Centro de costo cdigo 132: Personal Interno Nuevo........................................100 Centro de costo cdigo 133: Aseo de la Planta..................................................100 Centro de costo cdigo 401: Elaboracin de Hamburguesas y Bollos ..............101 Centro de costo cdigo 402: Envasado de Hamburguesas y Bollos ..................101 Centro de costo cdigo 403: Elaboracin de Marraquetas ................................101 Centro de costo cdigo 404: Envasado de Marraquetas ....................................102 Centro de costo cdigo 405: Elaboracin de Hot-Dogs.....................................103 Centro de costo cdigo 406: Elaboracin de Baguettes.....................................103 Centro de costo cdigo 407: Envasado de Baguettes ........................................104 Centro de costo cdigo 408: Elaboracin de Ciabattas......................................104 Centro de costo cdigo 409: Envasado de Ciabattas .........................................104 Centro de costo cdigo 410: Elaboracin de Barras ..........................................105 Centro de costo cdigo 411: Envasado de Barras..............................................105 Centro de costo cdigo 412: Elaboracin de Queques y Muffins......................106 Centro de costo cdigo 413: Elaboracin de Bollera........................................106 Centro de costo cdigo 414: Elaboracin de Moldes ........................................106 Centro de costo cdigo 415: Elaboracin de Empanadas ..................................107 Centro de costo cdigo 416: Elaboracin de Hallullas ......................................107 Centro de costo cdigo 417: Envasado de Hallullas..........................................108 Centro de costo cdigo 418: Envasado de Empanadas......................................108 Centro de costo cdigo 419: Envasado de Bollera ...........................................109 Centro de costo cdigo 420: Elaboracin de Dobladas .....................................109 Centro de costo cdigo 421: Envasado de Dobladas .........................................109 Centro de costo cdigo 422: Envasado de Moldes ............................................110 Centro de costo cdigo 423: Elaboracin Panagra ............................................110 Centro de costo cdigo 424: Elaboracin de Pascualinas..................................111 Centro de costo cdigo 425: Envasado de Queques y Muffins .........................111 Actividad Almacenar cajas ................................................................................113 Actividad Atencin clientes de congelados .......................................................113 Actividad Atencin clientes de envasados.........................................................114 Actividad Atencin clientes de envasados 2......................................................114 Actividad Atencin clientes de envasados 3......................................................115 Actividad Atencin clientes de envasados 4......................................................115 Actividad Atencin clientes de envasados 5......................................................115
5.5
Etapa 2: Asignacin de actividades a productos y clientes .................................. 112

5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 5.5.5 5.5.6 5.5.7
ix
5.5.8 5.5.9 5.5.10 5.5.11 5.5.12 5.5.13 5.5.14 5.5.15 5.5.16 5.5.17 5.5.18 5.5.19 5.5.20 5.5.21 5.5.22 5.5.23 5.5.24 5.5.25 5.5.26 5.5.27 5.5.28 5.5.29 5.5.30 5.5.31 5.5.32 5.5.33 5.5.34 5.5.35 5.5.36 5.5.37 5.5.38 5.5.39 5.5.40 5.5.41 5.5.42 5.5.43 5.5.44 5.5.45 5.5.46 5.5.47 5.5.48 5.5.49 5.5.50 5.5.51 Actividad Atencin clientes Food Service.........................................................116 Actividad Atencin clientes Punto Caliente ......................................................116 Actividad Atencin clientes Supermercados .....................................................116 Actividad Atencin clientes Supermercados 2 ..................................................117 Actividad Controlar la calidad ...........................................................................118 Actividad Cortado y marcado ............................................................................118 Actividad Distribucin de congelados en la zona central ..................................119 Actividad Distribucin de congelados en regiones............................................119 Actividad Distribucin de envasados en la zona central....................................120 Actividad Distribucin de envasados en regiones .............................................120 Actividad Dosificacin ......................................................................................120 Actividad Elaboracin de baguettes...................................................................121 Actividad Elaboracin de barras........................................................................121 Actividad Elaboracin de bollera .....................................................................122 Actividad Elaboracin de ciabattas....................................................................122 Actividad Elaboracin de dobladas ...................................................................122 Actividad Elaboracin de empanadas ................................................................123 Actividad Elaboracin de hallullas ....................................................................123 Actividad Elaboracin de hamburguesas...........................................................124 Actividad Elaboracin de hot-dogs....................................................................124 Actividad Elaboracin de marraquetas ..............................................................124 Actividad Elaboracin de moldes ......................................................................125 Actividad Elaboracin de pascualinas ...............................................................125 Actividad Elaboracin de queques y muffins ....................................................126 Actividad Envasado de baguettes ......................................................................126 Actividad Envasado de barras............................................................................126 Actividad Envasado de bollera .........................................................................127 Actividad Envasado de ciabattas .......................................................................127 Actividad Envasado de dobladas .......................................................................128 Actividad Envasado de empanadas....................................................................128 Actividad Envasado de hallullas........................................................................128 Actividad Envasado de hamburguesas...............................................................129 Actividad Envasado de hot-dogs .......................................................................129 Actividad Envasado de marraquetas..................................................................130 Actividad Envasado de moldes..........................................................................130 Actividad Envasado de queques y muffins ........................................................130 Actividad Fermentar ..........................................................................................131 Actividad Lavar implementos reutilizables .......................................................131 Actividad Mantenimiento ..................................................................................132 Actividad Planificar la produccin ....................................................................133 Actividad Recepcin de materias primas...........................................................133 Actividad Soporte de la planta...........................................................................134 Actividad Supervisar la produccin...................................................................135 Actividad Trasladar productos en proceso.........................................................137
5.6
Reasignaciones caso especial de Pascualinas....................................................... 137 139
Captulo 6: Energa 6.1 6.2
Introduccin.......................................................................................................... 139 Agua Potable ........................................................................................................ 140
x 6.3 Electricidad........................................................................................................... 141

6.3.1 6.3.2 Asignacin de kilo-Watts...................................................................................143
6.3.1.1 6.3.1.2 Equipos de las lneas con costo variable segn nivel de produccin..........143 Equipos generales fuera de las lneas .........................................................143
Asignacin del costo ..........................................................................................144
6.4
Gas licuado ........................................................................................................... 148 153
Captulo 7: Modelacin a niveles de produccin variable 7.1 7.2
Introduccin.......................................................................................................... 153 Niveles de produccin .......................................................................................... 153

7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4 7.2.5 Nivel de utilizacin terico................................................................................153 Nivel de utilizacin por turnos trabajados .........................................................154 Nivel de eficiencia .............................................................................................156
7.2.3.1 Oportunidades de mejora............................................................................157
Mxima capacidad productiva ...........................................................................158 Distintos niveles de produccin considerados ...................................................159

7.2.5.1 7.2.5.2 7.2.5.3 Escenario 7.1: Niveles de produccin escalonados segn nivel de eficiencia actual..........................................................................................160 Escenario 7.2: Niveles de produccin escalonados segn mximo nivel de eficiencia.......................................................................................161 Escenario 7.3: Niveles de produccin progresivos segn nivel de eficiencia actual..........................................................................................161
7.3
Niveles de gastos equivalentes ............................................................................. 162

7.3.1 Metodologa de proyeccin de gastos................................................................163
Captulo 8: Costeo de productos tercerizados 8.1 8.2 8.3
167
Introduccin.......................................................................................................... 167 Productos tercerizados.......................................................................................... 167 Precios de compra................................................................................................. 168

8.3.1 8.3.2 8.3.3 8.3.4 Productos argentinos..........................................................................................168 Productos Burger y Hot-dog ..............................................................................168 Productos Pita ....................................................................................................168 Productos Panini ................................................................................................170
8.4
Costo de productos tercerizados........................................................................... 170 173
Captulo 9: Distribucin 9.1 9.2 9.3 9.4
Introduccin.......................................................................................................... 173 Estadsticas generales de la distribucin .............................................................. 174

9.2.1 9.2.2 Volmenes por destino geogrfico ....................................................................174 Volmenes por segmento...................................................................................175
Operadores logsticos ........................................................................................... 176 Productos congelados en la zona central: RotonService ...................................... 177
9.4.1 9.4.2 9.4.3 9.4.4 9.4.5 Situacin general................................................................................................177 Flota de camiones congelados ...........................................................................178 Sistema de tarificacin.......................................................................................179 Nivel de utilizacin de la flota ...........................................................................182 Distancias recorridas..........................................................................................187
xi
9.4.6 9.4.7 Puntos visitados y salidas de segunda vuelta .....................................................189 Metodologa del costeo ......................................................................................192
9.4.7.1 9.4.7.2 9.4.7.3 9.4.7.4 9.4.7.5 Costo fijo ....................................................................................................192 Costo variable.............................................................................................194 Segundas vueltas ........................................................................................196 Cobros especficos......................................................................................196 Costos del centro de costo Distribucin..................................................197
9.4.8 9.4.9
Validez de la asignacin ....................................................................................197 Modelaciones a distintos niveles de utilizacin de la flota y de la capacidad productiva de la planta .......................................................................................198
9.4.9.1 9.4.9.2 9.4.9.3 Niveles variables de utilizacin de la flota .................................................199 Niveles variables de produccin.................................................................201 Escenarios modelados ................................................................................201 Resultados de la situacin actual ................................................................202 Anlisis de los resultados de la situacin actual .........................................206 Escenario 9.1: Distintos niveles de utilizacin de la flota, para la capacidad productiva y de eficiencia actual ...............................................212 Anlisis de los resultados del Escenario 9.1 ...............................................215 Escenario 9.2: Distintos niveles de utilizacin de la flota, para la mxima capacidad de produccin y de eficiencia de la planta ...................218 Anlisis de los resultados del Escenario 9.2 ...............................................220 Escenario 9.3: Distintos niveles de utilizacin de la flota, para la capacidad productiva y de eficiencia actual, con variacin en el nmero de entregas.....................................................................................221 Anlisis de los resultados del Escenario 9.3 ...............................................221 Escenario 9.4: Distintos niveles de produccin, para el nivel actual de utilizacin de la flota y de eficiencia productiva ........................................222 Anlisis de los resultados del Escenario 9.4 ...............................................224
9.4.10
Resultados de la distribucin de congelados en la zona central.........................202

9.4.10.1 9.4.10.2 9.4.10.3 9.4.10.4 9.4.10.5 9.4.10.6 9.4.10.7
9.4.10.8 9.4.10.9 9.4.10.10
9.5
Productos congelados en regiones: Luniben Top-Fro......................................... 225

9.5.1 9.5.2 9.5.3 9.5.4 9.5.5 Introduccin .......................................................................................................225 Sistema de tarificacin.......................................................................................225 Metodologa del costeo ......................................................................................226 Resultados de la distribucin de congelados en regiones ..................................226 Resultados totales de la distribucin de productos congelados .........................227 Introduccin .......................................................................................................229 Costos a asignar .................................................................................................229 Flota de camiones de envasados ........................................................................230 Estructura de la organizacin y sistema de comisiones .....................................230
9.6.4.1 9.6.4.2 9.6.4.3 Distribuidores .............................................................................................231 Vendedores de piso.....................................................................................234 Vendedores independientes ........................................................................238
9.6
Productos envasados: Distribuidora Los Guindos................................................ 229

9.6.1 9.6.2 9.6.3 9.6.4
9.6.5 9.6.6
Asignacin de costos restantes a las comisiones y remuneraciones ..................239 Resultados de la distribucin de envasados .......................................................240
Captulo 10: Resultados
243
10.1 Introduccin.......................................................................................................... 243 10.2 Implementacin del modelo de rentabilidades ..................................................... 243 10.3 Resultados a nivel de producto............................................................................. 244
10.3.1 Costo de los productos en la situacin actual ....................................................244
10.3.1.1 Anlisis de los resultados ...........................................................................247
xii
10.3.2 10.3.3 10.3.4 10.4.1 10.4.2 10.4.3 10.4.4 10.4.5 Costo de los productos: Escenario 7.1 ...............................................................253 Costo de los productos: Escenario 7.2 ...............................................................256 Costo de los productos: Escenario 7.3 ...............................................................259 Presentacin de resultados y definiciones..........................................................264 Resultados de la situacin actual .......................................................................266
10.4.2.1 10.4.3.1 10.4.4.1 Anlisis de los resultados de la situacin actual .........................................267 Anlisis de los resultados del Escenario 7.1 ...............................................274 Anlisis de los resultados del Escenario 7.2 ...............................................277
10.4 Rentabilidades a nivel de productos y clientes..................................................... 264
Rentabilidades del Escenario 7.1 .......................................................................270 Rentabilidades del Escenario 7.2 .......................................................................275 Rentabilidades del Escenario 7.3 .......................................................................278
Captulo 11: Conclusiones del costeo
283
Parte III: Proyecto Punto Caliente
287
Captulo 12: Evaluacin Proyecto Punto Caliente 12.1 12.2 12.3 12.4
289
Introduccin.......................................................................................................... 289 Estrategia competitiva .......................................................................................... 290 Descripcin y objetivos del proyecto ................................................................... 290 Evaluacin como un proyecto piloto.................................................................... 291
12.4.1 12.4.2 12.4.3 12.4.4 12.4.5 12.4.6 12.4.7 Puntos Calientes a fines del ao 2007................................................................292 Equipos utilizados..............................................................................................293 Anlisis de ventas versus inversin ...................................................................298 Resultados de la situacin actual en clientes Punto Caliente.............................301
12.4.4.1 12.4.5.1 12.4.6.1 12.4.7.1 12.4.7.2 Anlisis de los resultados de la situacin actual .........................................302 Anlisis de los resultados del Escenario 7.1 en clientes Punto Caliente.....305 Anlisis de los resultados del Escenario 7.2 en clientes Punto Caliente.....308 Sistema de puntuacin................................................................................309 Descripcin complementaria por local y comparacin con los resultados numricos ..................................................................................315
Resultados del Escenario 7.1 en clientes Punto Caliente...................................303 Resultados del Escenario 7.2 en clientes Punto Caliente...................................307 Descripcin cualitativa de clientes.....................................................................309
12.5 Conclusiones proyecto Punto Caliente................................................................. 337 Bibliografa 341
Anexos
A.4.1
343
Fotografas de los principales productos............................................................345
A.4.1.1 Pan corriente...............................................................................................345
A.4 Anexos del Captulo 4 .......................................................................................... 345
xiii
A.4.1.2 A.4.1.3 A.4.1.4 A.4.1.5 A.4.1.6 Pan especial ................................................................................................345 Productos secos o envasados ......................................................................346 Productos dulces.........................................................................................347 Productos Salados.......................................................................................348 Discos y Planchas.......................................................................................348
A.4.2 A.5.1 A.5.2 A.7.1
Conversin de cdigos Fin-700 a cdigos QAD ...............................................349 Reporte de gastos por cuentas y centros de costos. rea de Finanzas...............351 Clientes y sucursales ..........................................................................................361 Fotografas de la planta......................................................................................373
A.7.1.1 A.7.1.2 A.7.1.3 Mermas en los alrededores de la planta......................................................373 Lnea Moldes ociosa...................................................................................375 Lnea Werner con fallas..............................................................................376 Escenario 7.1: Niveles de gastos equivalentes escalonados segn nivel de eficiencia actual .....................................................................................379 Escenario 7.2: Niveles de gastos equivalentes escalonados segn mximo nivel de eficiencia.........................................................................385 Escenario 7.3: Niveles de gastos equivalentes progresivos segn nivel de eficiencia actual .....................................................................................393
A.5 Anexos del Captulo 5 .......................................................................................... 351 A.7 Anexos del Captulo 7 .......................................................................................... 373
A.7.2
Gastos equivalentes segn nivel de produccin.................................................377

A.7.2.1 A.7.2.2 A.7.2.3
A.9 Anexos del Captulo 9 .......................................................................................... 411

A.9.1 Tablas de resultados. Costo de distribucin productos congelados en la zona central, segn nivel de utilizacin de la flota. Situacin actual y Escenario 9.1......................................................................................................411
A.9.1.1 A.9.1.2 A.9.1.3 A.9.1.4 A.9.1.5 A.9.1.6 A.9.1.7 A.9.1.8 A.9.1.9 A.9.1.10 A.9.1.11 Tarifas derivadas por cliente.......................................................................411 Tarifas derivadas por sucursal ....................................................................416 Tarifas derivadas por segmento..................................................................423 Tarifas derivadas por tipo de cliente...........................................................424 Tarifas derivadas por regin .......................................................................424 Tarifas derivadas por tipo de camin..........................................................424 Tarifas derivadas por segmento y tipo de camin ......................................425 Tarifas derivadas por tipo de camin, solo primeras vueltas......................425 Tarifas derivadas por tipo de camin, solo costo fijo cobrado por tarifa oficial primeras vueltas .....................................................................426 Tarifas derivadas por producto por volumen..............................................426 Tarifas derivadas por producto por peso ....................................................428
A.9.2 A.9.3
Costo de distribucin promedio de productos por kilogramo. Situacin actual..................................................................................................................431 Tablas de resultados. Costo de distribucin de productos congelados en la zona central, segn nivel de utilizacin de la flota. Escenario 9.2.....................432
xiv
A.9.4 Tablas de resultados. Costo de distribucin de productos congelados en la zona central, segn nivel de utilizacin de la flota. Escenario 9.3.....................452
A.9.5
Tablas de resultados. Costo de distribucin de productos congelados en la zona central, segn nivel de produccin. Escenario 9.4. ...................................472
A.9.6 A.9.7
Cajas transportadas por el operador Luniben Top-Fro .....................................492 Tablas de resultados. Costo total de distribucin de productos congelados situacin actual ..................................................................................................494
A.9.7.1 A.9.7.2 A.9.7.3 A.9.7.4 A.9.7.5 A.9.7.6 Tarifas derivadas por cliente.......................................................................494 Tarifas derivadas por sucursal ....................................................................497 Tarifas derivadas por segmento..................................................................502 Tarifas derivadas por tipo de cliente...........................................................502 Tarifas derivadas por regin .......................................................................502 Tarifas derivadas por producto ...................................................................503
A.9.8
Tablas de resultados. Costo total de distribucin de productos envasados situacin actual ..................................................................................................504
A.9.8.1 A.9.8.2 A.9.8.3 A.9.8.4 A.9.8.5 A.9.8.6 A.9.8.7 Tarifas derivadas por cliente.......................................................................504 Tarifas derivadas por sucursal ....................................................................504 Tarifas derivadas por segmento..................................................................506 Tarifas derivadas por tipo de cliente...........................................................506 Tarifas derivadas por regin .......................................................................507 Tarifas derivadas por producto regiones Metropolitana y Valparaso ........507 Tarifas derivadas por producto provincias .................................................508
A.10 Anexos del Captulo 10 ........................................................................................ 509

A.10.1 Costo de los productos: Escenario 7.1 ...............................................................509
A.10.1.1 A.10.1.2 A.10.1.3 A.10.1.4 A.10.1.5 A.10.1.6 A.10.1.7 Nivel de produccin del 40% .....................................................................509 Nivel de produccin del 50% .....................................................................511 Nivel de produccin del 60% .....................................................................513 Nivel de produccin del 70% .....................................................................515 Nivel de produccin del 80% .....................................................................517 Nivel de produccin del 90% .....................................................................519 Nivel de produccin del 100% ...................................................................521
xv
A.10.1.8 A.10.1.9 Nivel de produccin del 110% ...................................................................523 Nivel de produccin del 120% ...................................................................525 Escenario 7.1: nivel de produccin del 100% ............................................528 Nivel de produccin del 40% .....................................................................531 Nivel de produccin del 50% .....................................................................533 Nivel de produccin del 60% .....................................................................535 Nivel de produccin del 70% .....................................................................537 Nivel de produccin del 80% .....................................................................539 Nivel de produccin del 90% .....................................................................541 Nivel de produccin del 100% ...................................................................543 Nivel de produccin del 110% ...................................................................545 Nivel de produccin del 120% ...................................................................547 Nivel de produccin caso base: Promedio de 3 meses ...............................549 Nivel de produccin de 1,25 veces el caso base .........................................551 Nivel de produccin de 1,5 veces el caso base ...........................................553 Nivel de produccin de 1,75 veces el caso base .........................................555 Nivel de produccin de 2,0 veces el caso base ...........................................557 Nivel de produccin de 3,0 veces el caso base ...........................................559 Nivel de produccin de 4,0 veces el caso base ...........................................561 Nivel de produccin de 5,0 veces el caso base ...........................................563 Nivel de produccin de 6,0 veces el caso base ...........................................565 Nivel de produccin de 7,0 veces el caso base ...........................................567 Nivel de produccin de 8,0 veces el caso base ...........................................569 Nivel de produccin de 9,0 veces el caso base ...........................................571 Nivel de produccin de 10,0 veces el caso base .........................................573 Nivel de produccin de 11,0 veces el caso base .........................................575 Nivel de produccin de 12,0 veces el caso base .........................................577 Nivel de produccin de 13,0 veces el caso base .........................................579 Nivel de produccin de 14,0 veces el caso base .........................................581 Rentabilidades globales por producto.........................................................583 Rentabilidades globales por cliente de productos congelados ....................588 Rentabilidades por cliente de productos congelados en la zona central .....594 Rentabilidades por cliente de productos congelados en regiones ...............600 Rentabilidades globales por cliente de productos envasados .....................601 Rentabilidades por cliente de productos envasados en las regiones Metropolitana y Valparaso ........................................................................602 Rentabilidades por cliente de productos envasados en regiones.................602 Rentabilidades por segmento en clientes de congelados ............................603 Rentabilidades por segmento en clientes de congelados, en zona central .........................................................................................................603 Rentabilidades por segmento en clientes de congelados, en regiones ........603 Rentabilidades por segmento en clientes de envasados..............................604 Rentabilidades por segmento en clientes de envasados, en las regiones Metropolitana y Valparaso ........................................................................604 Rentabilidades por segmento en clientes de envasados, en regiones..........604 Rentabilidades por lnea de productos congelados .....................................605 Rentabilidades por lnea de productos congelados, en la zona central .......605 Rentabilidades por lnea de productos congelados, en regiones.................606 Rentabilidades por lnea de productos envasados.......................................606 Rentabilidades por lnea de productos envasados, en las regiones Metropolitana y Valparaso ........................................................................607 Rentabilidades por lnea de productos envasados, en regiones ..................607
A.10.2 A.10.3
Comparacin costo productos con y sin depreciacin .......................................528

A.10.2.1 A.10.3.1 A.10.3.2 A.10.3.3 A.10.3.4 A.10.3.5 A.10.3.6 A.10.3.7 A.10.3.8 A.10.3.9
Costo de los productos: Escenario 7.2 ...............................................................531
A.10.4
Costo de los productos: Escenario 7.3 ...............................................................549

A.10.4.1 A.10.4.2 A.10.4.3 A.10.4.4 A.10.4.5 A.10.4.6 A.10.4.7 A.10.4.8 A.10.4.9 A.10.4.10 A.10.4.11 A.10.4.12 A.10.4.13 A.10.4.14 A.10.4.15 A.10.4.16 A.10.4.17
A.10.5
Rentabilidades de la situacin actual .................................................................583

A.10.5.1 A.10.5.2 A.10.5.3 A.10.5.4 A.10.5.5 A.10.5.6 A.10.5.7 A.10.5.8 A.10.5.9 A.10.5.10 A.10.5.11 A.10.5.12 A.10.5.13 A.10.5.14 A.10.5.15 A.10.5.16 A.10.5.17 A.10.5.18 A.10.5.19
xvi
A.10.5.20 A.10.5.21 A.10.5.22 A.10.5.23 A.10.5.24 A.10.5.25 A.10.5.26 A.10.5.27 A.10.5.28 A.10.5.29 A.10.5.30 A.10.5.31 A.10.5.32 A.10.5.33 A.10.5.34 Ventas globales de productos congelados por lnea y segmento ................608 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen Operacional .......608 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen de Planta............609 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente .........609 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente con Distribucin .........................................................................................610 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente con Distribucin y Rappel ..........................................................................610 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente con Distribucin, Rappel y Punto Caliente.................................................611 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Aporte Marginal .............611 Ventas globales de productos envasados por lnea y segmento..................612 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen Operacional.........612 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen de Planta .............613 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente...........613 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente con Distribucin ................................................................................................614 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente con Distribucin y Rappel.................................................................................614 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Aporte Marginal...............615 Nivel 40%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ..........616 Nivel 40%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ............616 Nivel 50%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ..........617 Nivel 50%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ............617 Nivel 60%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ..........618 Nivel 60%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ............618 Nivel 70%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ..........619 Nivel 70%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ............619 Nivel 80%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ..........620 Nivel 80%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ............620 Nivel 90%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ..........621 Nivel 90%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ............621 Nivel 100%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ........622 Nivel 100%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ..........622 Nivel 110%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ........623 Nivel 110%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ..........623 Nivel 120%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ........624 Nivel 120%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ..........624 Nivel 40%: rentabilidades por lnea en clientes de congelados ..................625 Nivel 40%: rentabilidades por lnea en clientes de envasados ...................625 Nivel 50%: rentabilidades por lnea en clientes de congelados ..................626 Nivel 50%: rentabilidades por lnea en clientes de envasados ...................626 Nivel 60%: rentabilidades por lnea en clientes de congelados ..................627 Nivel 60%: rentabilidades por lnea en clientes de envasados ...................627 Nivel 70%: rentabilidades por lnea en clientes de congelados ..................628 Nivel 70%: rentabilidades por lnea en clientes de envasados ...................628 Nivel 80%: rentabilidades por lnea en clientes de congelados ..................629 Nivel 80%: rentabilidades por lnea en clientes de envasados ...................629 Nivel 90%: rentabilidades por lnea en clientes de congelados ..................630 Nivel 90%: rentabilidades por lnea en clientes de envasados ...................630 Nivel 100%: rentabilidades por lnea en clientes de congelados................631 Nivel 100%: rentabilidades por lnea en clientes de envasados .................631 Nivel 110%: rentabilidades por lnea en clientes de congelados................632 Nivel 110%: rentabilidades por lnea en clientes de envasados .................632 Nivel 120%: rentabilidades por lnea en clientes de congelados................633
A.10.6
Rentabilidades del Escenario 7.1 .......................................................................616

A.10.6.1 A.10.6.2 A.10.6.3 A.10.6.4 A.10.6.5 A.10.6.6 A.10.6.7 A.10.6.8 A.10.6.9 A.10.6.10 A.10.6.11 A.10.6.12 A.10.6.13 A.10.6.14 A.10.6.15 A.10.6.16 A.10.6.17 A.10.6.18 A.10.6.19 A.10.6.20 A.10.6.21 A.10.6.22 A.10.6.23 A.10.6.24 A.10.6.25 A.10.6.26 A.10.6.27 A.10.6.28 A.10.6.29 A.10.6.30 A.10.6.31 A.10.6.32 A.10.6.33 A.10.6.34 A.10.6.35
xvii
A.10.6.36 Nivel 120%: rentabilidades por lnea en clientes de envasados .................633
A.10.7
Detalle de rentabilidades del Escenario 7.1 en un nivel 100% de la produccin .........................................................................................................634

A.10.7.1 A.10.7.2 A.10.7.3 A.10.7.4 A.10.7.5 A.10.7.6 A.10.7.7 A.10.7.8 A.10.7.9 A.10.7.10 A.10.7.11 A.10.7.12 A.10.7.13 A.10.7.14 A.10.7.15 A.10.7.16 A.10.7.17 Rentabilidades globales en productos congelados......................................634 Rentabilidades globales en productos envasados .......................................638 Rentabilidades globales por cliente de productos congelados ....................640 Rentabilidades globales por cliente de productos envasados .....................647 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen Operacional .......648 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen de Planta............648 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente .........649 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente con Distribucin .........................................................................................649 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente con Distribucin y Rappel ..........................................................................650 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente con Distribucin, Rappel y Punto Caliente.................................................650 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Aporte Marginal .............651 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen Operacional.........651 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen de Planta .............652 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente...........652 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente con Distribucin ................................................................................................653 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente con Distribucin y Rappel.................................................................................653 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Aporte Marginal...............654
A.10.8
Rentabilidades del Escenario 7.1 en un nivel 100% de la produccin, sin considerar ningn tipo de depreciacin en los costos ........................................655
A.10.8.1 A.10.8.2 A.10.8.3 A.10.8.4 Rentabilidades por segmento en clientes de congelados ............................655 Rentabilidades por segmento en clientes de envasados..............................655 Rentabilidades por lnea de productos congelados .....................................656 Rentabilidades por lnea de productos envasados.......................................656
A.10.9
Rentabilidades del Escenario 7.1 en un nivel 100% de la produccin, considerando una distribucin promedio de congelados en la zona central ......657
A.10.9.1 Rentabilidades globales por cliente de productos congelados ....................657
A.10.10 Detalle de rentabilidades del Escenario 7.2 en un nivel 100% de la produccin .........................................................................................................664
A.10.10.1 A.10.10.2 A.10.10.3 A.10.10.4 A.10.10.5 A.10.10.6 A.10.10.7 A.10.10.8 A.10.10.9 A.10.10.10 A.10.10.11 A.10.10.12 A.10.10.13 A.10.10.14 A.10.10.15 A.10.10.16 Rentabilidades por segmento en clientes de congelados ............................664 Rentabilidades por segmento en clientes de envasados..............................664 Rentabilidades globales por cliente de productos congelados ....................665 Rentabilidades globales por cliente de productos envasados .....................672 Rentabilidades por lnea en clientes de congelados....................................673 Rentabilidades por lnea en clientes de envasados .....................................673 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen Operacional .......674 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen de Planta............674 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente .........675 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente con Distribucin .........................................................................................675 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente con Distribucin y Rappel ..........................................................................676 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente con Distribucin, Rappel y Punto Caliente.................................................676 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Aporte Marginal .............677 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen Operacional.........677 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen de Planta .............678 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente...........678
xviii
A.10.10.17 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente con Distribucin ................................................................................................679 A.10.10.18 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente con Distribucin y Rappel.................................................................................679 A.10.10.19 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Aporte Marginal...............680
A.12 Anexos del Captulo 12 ........................................................................................ 681

A.12.1 A.12.2 A.12.3 A.12.4 A.12.5 Inversin de equipos por local Punto Caliente...................................................681 Depreciacin de equipos por local Punto Caliente ............................................688 Rentabilidades de la situacin actual en clientes Punto Caliente.......................694
A.12.3.1 Rentabilidades por producto.......................................................................694
Rentabilidades en los clientes Punto Caliente para el nivel 100% de las operaciones ........................................................................................................697
A.12.4.1 A.12.5.1 A.12.5.2 A.12.5.3 A.12.5.4 A.12.5.5 A.12.5.6 A.12.5.7 A.12.5.8 A.12.5.9 A.12.5.10 A.12.5.11 A.12.5.12 A.12.5.13 A.12.5.14 A.12.5.15 A.12.5.16 A.12.5.17 A.12.5.18 A.12.5.19 A.12.5.20 A.12.5.21 A.12.5.22 A.12.5.23 A.12.5.24 A.12.5.25 A.12.5.26 A.12.5.27 A.12.5.28 A.12.5.29 A.12.5.30 A.12.5.31 A.12.5.32 A.12.5.33 A.12.5.34 A.12.5.35 A.12.5.36 A.12.5.37 A.12.5.38 A.12.5.39 A.12.5.40 A.12.5.41 Rentabilidades por producto.......................................................................697 Punto Caliente N 1: Aigner Pastelera....................................................700 Punto Caliente N 3: All Meat San Bernardo .............................................702 Punto Caliente N 4: All Meat Valparaso..................................................703 Punto Caliente N 5: Big Market El Trbol................................................705 Punto Caliente N 7: Bosque de la Pirmide ..............................................706 Punto Caliente N 8: Camy.........................................................................707 Punto Caliente N 9: Carnicera Escudero..................................................708 Punto Caliente N 10: City Market.............................................................710 Punto Caliente N 11: City Wash ...............................................................712 Punto Caliente N 13: Comercial Agrolujuma ...........................................714 Punto Caliente N 14: Comercial Castro Pudahuel.....................................715 Punto Caliente N 15: Comercial Castro San Joaqun ................................716 Punto Caliente N 17: Distribuidora Los ngeles ......................................717 Punto Caliente N 19: D-todo .....................................................................719 Punto Caliente N 21: Empresa Gastronmica Agrcola ............................720 Punto Caliente N 22: Emporio Nostro ......................................................721 Punto Caliente N 24: ERBI Curacav........................................................723 Punto Caliente N 25: ERBI Gral. Bonilla .................................................725 Punto Caliente N 26: ERBI La Travesa ...................................................726 Punto Caliente N 28: ERBI San Diego......................................................727 Punto Caliente N 29: ERBI San Pablo ......................................................729 Punto Caliente N 30: ERBI San Pablo 2 ...................................................731 Punto Caliente N 31: Food Market............................................................733 Punto Caliente N 34: Illop Rioja Mercat...................................................735 Punto Caliente N 35: Los Viedos del Consistorial ..................................737 Punto Caliente N 36: Market Los Faldeos ................................................738 Punto Caliente N 37: Minimarket Los Reyes............................................740 Punto Caliente N 38: Minimarket Santiago...............................................741 Punto Caliente N 39: New Stop ................................................................743 Punto Caliente N 40: Ocean Pacific's Express ..........................................744 Punto Caliente N 41: OK Market Alameda...............................................746 Punto Caliente N 43: OK Market Coln ...................................................748 Punto Caliente N 44: OK Market El Bosque.............................................750 Punto Caliente N 45: OK Market Isabel La Catlica ................................752 Punto Caliente N 46: OK Market La Dehesa ............................................754 Punto Caliente N 47: OK Market La Florida ............................................756 Punto Caliente N 48: OK Market La Reina...............................................758 Punto Caliente N 49: OK Market Quiln...................................................760 Punto Caliente N 50: OK Market Quinchamal ........................................761 Punto Caliente N 51: OK Market Reaca .................................................763 Punto Caliente N 52: OK Market San Pascual ..........................................765
Fotografas de los locales Punto Caliente y su entorno .....................................700
xix
A.12.5.42 A.12.5.43 A.12.5.44 A.12.5.45 A.12.5.46 A.12.5.47 A.12.5.48 A.12.5.49 A.12.5.50 A.12.5.51 A.12.5.52 A.12.5.53 Punto Caliente N 54: OK Market Valparaso............................................767 Punto Caliente N 55: OK Market Via del Mar........................................769 Punto Caliente N 56: Pollos Asados..........................................................771 Punto Caliente N 57: Punto Dulce ............................................................772 Punto Caliente N 58: Redmarket Macul....................................................774 Punto Caliente N 59: San Marcos Algarrobo ............................................775 Punto Caliente N 60: Sevenmarket Alto Macul ........................................777 Punto Caliente N 63: Supermercado Petersen San Alfonso del Mar.........779 Punto Caliente N 64: Super 3 - La Caserita ..............................................780 Punto Caliente N 66: Supermercado Las Violetas ....................................782 Punto Caliente N 68: Tu-Feria ..................................................................784 Punto Caliente N 69: Vegamercado ..........................................................786
xx
xxi
ndice de tablas
temp Pg. Captulo 2: Descripcin de BredenMaster Tabla 2.1 : Ventas mensuales por segmento: Octubre de 2007............................................. 8 Captulo 4: Productos y procesos Tabla 4.1 : Caractersticas fsicas de los productos. ............................................................ 35 Tabla 4.2 : Caractersticas fsicas de los productos secos con destino regiones. ................ 38 Tabla 4.3 : Composicin de los productos en packs. .......................................................... 39 Tabla 4.4 : Dimensiones de los envases disponibles. .......................................................... 39 Tabla 4.5 : Tasas de rendimientos productivos. .................................................................. 42 Tabla 4.6 : Produccin y variables derivadas de ella. ......................................................... 45 Tabla 4.7 : Resumen de la produccin y tiempos por actividad por lnea........................... 47 Tabla 4.8 : Mayores ventas de productos congelados: Octubre de 2007. ........................... 48 Tabla 4.9 : Mayores ventas de productos envasados: Octubre de 2007. ............................. 48 Captulo 5: Asignacin de Costos Tabla 5.1 : Centros de costo y su clasificacin por rea...................................................... 51 Tabla 5.2 : Clasificacin de cuentas centro de costo No clasificado. .............................. 55 Tabla 5.3 : Clasificacin de cuentas centro de costo Logstica. .......................................... 56 Tabla 5.4 : Clasificacin de cuentas centro de costo Aseguramiento de Calidad. .............. 56 Tabla 5.5 : Clasificacin de cuentas centro de costo Mantencin....................................... 57 Tabla 5.6 : Clasificacin de cuentas centro de costo Administracin de la Produccin. .... 57 Tabla 5.7 : Dotacin de la planta de Junio a Octubre de 2007. ........................................... 58 Tabla 5.8 : Precios y tenidas para los principales puestos de la empresa............................ 60 Tabla 5.9 : Asignacin de costos de uniformes por centro de costo. .................................. 61 Tabla 5.10 : Clasificacin de cuentas centro de costo Administracin y Finanzas............. 62 Tabla 5.11 : Clasificacin de cuentas centro de costo Comercial. ...................................... 63 Tabla 5.12 : Clasificacin de cuentas centro de costo Armado de Productos. .................... 65 Tabla 5.13 : Clasificacin de cuentas centro de costo Fermentar. ...................................... 65 Tabla 5.14 : Clasificacin de cuentas centro de costo Cortado y Marcado......................... 66 Tabla 5.15 : Clasificacin de cuentas centro de costo Hornear y Desmoldar. .................... 66 Tabla 5.16 : Clasificacin de cuentas centro de costo Congelar en Tnel Espiral.............. 66 Tabla 5.17 : Clasificacin de cuentas centro de costo Congelar en Colip........................... 67 Tabla 5.18 : Clasificacin de cuentas centro de costo Congelar en Tnel 1. ...................... 67 Tabla 5.19 : Clasificacin de cuentas centro de costo Envasar en Lnea Rijkaart. ............. 68 Tabla 5.20 : Clasificacin de cuentas centro de costo Cmaras Congelados. ..................... 68 Tabla 5.21 : Clasificacin de cuentas centro de costo Envasar Moldes Automtico. ......... 68 Tabla 5.22 : Clasificacin de cuentas centro de costo Envasar Moldes Manual................. 69 Tabla 5.23 : Clasificacin de cuentas centro de costo Trasladar Productos en Proceso. .... 69
xxii Tabla 5.24 : Clasificacin de cuentas centro de costo Trasladar Productos Terminados. ..................................................................................................... 70 Tabla 5.25 : Clasificacin de cuentas centro de costo Bodega de Materias Primas............ 70 Tabla 5.26 : Clasificacin de cuentas centro de costo Sala de Lavado. .............................. 71 Tabla 5.27 : Clasificacin de cuentas centro de costo Mantener equipos Productivos y Sistemas Elctricos.......................................................................................... 71 Tabla 5.28 : Clasificacin de cuentas centro de costo Equipos en poder de Clientes. ........ 72 Tabla 5.29 : Clasificacin de cuentas centro de costo Recursos Humanos......................... 72 Tabla 5.30 : Asignaciones por tipo de tarea de los trabajadores del centro de costo Contabilidad y Tesorera. ................................................................................ 74 Tabla 5.31 : Clasificacin de las notas de venta del periodo............................................... 74 Tabla 5.32 : Clasificacin de cuentas centro de costo Contabilidad y Tesorera. ............... 75 Tabla 5.33 : Clasificacin de cuentas centro de costo Informtica y Computacin............ 75 Tabla 5.34 : Clasificacin de cuentas centro de costo Servicios Generales. ....................... 75 Tabla 5.35 : Clasificacin de cuentas centro de costo Desarrollo de Productos. ................ 76 Tabla 5.36 : Clasificacin de cuentas centro de costo Ventas en Supermercados de Congelados. ..................................................................................................... 77 Tabla 5.37 : Rappel de productos congelados. .................................................................... 78 Tabla 5.38 : Rappel de productos congelados cobrado por supermercados........................ 78 Tabla 5.39 : Clasificacin de cuentas centro de costo Preparar Productos en Supermercados. ............................................................................................... 79 Tabla 5.40 : Clasificacin de cuentas centro de costo Ventas en Food Service de Congelados. ..................................................................................................... 79 Tabla 5.41 : Rappel de productos congelados cobrado por clientes Food Service. ............ 80 Tabla 5.42 : Cobros de clientes. .......................................................................................... 80 Tabla 5.43 : Clasificacin de cuentas centro de costo Televentas....................................... 81 Tabla 5.44 : Clasificacin de cuentas centro de costo Marketing. ...................................... 82 Tabla 5.45 : Clasificacin de cuentas centro de costo Ventas de Envasados...................... 82 Tabla 5.46 : Rappel de productos envasados....................................................................... 84 Tabla 5.47 : Clasificacin de cuentas centro de costo Sitio Enea. ...................................... 85 Tabla 5.48 : Clasificacin de cuentas centro de costo Bodega de Materias Primas............ 85 Tabla 5.49 : Comportamiento de la cuenta Diferencias de inventario del C.C. Bodega de Materias Primas. ......................................................................................... 87 Tabla 5.50 : Clasificacin de cuentas centro de costo Dosificacin. .................................. 88 Tabla 5.51 : Clasificacin de cuentas centro de costo Pre-armado de Materias Primas Cocidas. ........................................................................................................... 88 Tabla 5.52 : Clasificacin de cuentas centro de costo Pre-armado de Materias Primas Crudas.............................................................................................................. 89 Tabla 5.53 : Clasificacin de cuentas centro de costo Preparar y Trasladar Insumos......... 89 Tabla 5.54 : Clasificacin de cuentas centro de costo Bodega de Productos Terminados. ..................................................................................................... 90 Tabla 5.55 : Asignaciones a la distribucin de productos congelados y envasados............ 91 Tabla 5.56 : Clasificacin de cuentas centro de costo Distribucin.................................... 91 Tabla 5.57 : Clasificacin de cuentas centro de costo Por Distribuir. ............................. 92 Tabla 5.58 : Clasificacin de cuentas centro de costo Gerencia General............................ 93 Tabla 5.59 : Clasificacin de cuentas centro de costo Planificacin y Control................... 93 Tabla 5.60 : Clasificacin de cuentas centro de costo Lnea Rijkaart................................. 93
xxiii Tabla 5.61 : Clasificacin de cuentas centro de costo Lnea Ciabatta. ............................... 94 Tabla 5.62 : Clasificacin de cuentas centro de costo Lnea Empanadas. .......................... 94 Tabla 5.63 : Clasificacin de cuentas centro de costo Lnea Werner.................................. 95 Tabla 5.64 : Clasificacin de cuentas centro de costo Lnea Moldes.................................. 95 Tabla 5.65 : Clasificacin de cuentas centro de costo Lnea Relax. ................................... 96 Tabla 5.66 : Clasificacin de cuentas centro de costo Mquinas Comunes. ....................... 97 Tabla 5.67 : Clasificacin de cuentas centro de costo Envasado Congelados. ................... 98 Tabla 5.68 : Clasificacin de cuentas centro de costo Lnea Queques................................ 98 Tabla 5.69 : Clasificacin de cuentas centro de costo Panagra. .......................................... 99 Tabla 5.70 : Clasificacin de cuentas centro de costo Personal Interno de Seguridad........ 99 Tabla 5.71 : Clasificacin de cuentas centro de costo Personal Externo de Mantencin. ................................................................................................... 100 Tabla 5.72 : Clasificacin de cuentas centro de costo Personal Interno Nuevo................ 100 Tabla 5.73 : Clasificacin de cuentas centro de costo Aseo de la Planta. ......................... 100 Tabla 5.74 : Clasificacin de cuentas centro de costo Elaboracin de Hamburguesas y Bollos............................................................................................................. 101 Tabla 5.75 : Clasificacin de cuentas centro de costo Envasado de Hamburguesas y Bollos............................................................................................................. 101 Tabla 5.76 : Clasificacin de cuentas centro de costo Elaboracin de Marraquetas......... 102 Tabla 5.77 : Clasificacin de cuentas centro de costo Envasado de Marraquetas............. 102 Tabla 5.78 : Clasificacin de cuentas centro de costo Elaboracin de Hot-Dogs. ............ 103 Tabla 5.79 : Clasificacin de cuentas centro de costo Elaboracin de Baguettes. ............ 103 Tabla 5.80 : Clasificacin de cuentas centro de costo Envasado de Baguettes................. 104 Tabla 5.81 : Clasificacin de cuentas centro de costo Elaboracin de Ciabattas.............. 104 Tabla 5.82 : Clasificacin de cuentas centro de costo Envasado de Ciabattas.................. 105 Tabla 5.83 : Clasificacin de cuentas centro de costo Elaboracin de Barras. ................. 105 Tabla 5.84 : Clasificacin de cuentas centro de costo Envasado de Barras. ..................... 105 Tabla 5.85 : Clasificacin de cuentas centro de costo Elaboracin de Queques y Muffins. ......................................................................................................... 106 Tabla 5.86 : Clasificacin de cuentas centro de costo Elaboracin de Bollera................ 106 Tabla 5.87 : Clasificacin de cuentas centro de costo Elaboracin de Moldes................. 107 Tabla 5.88 : Clasificacin de cuentas centro de costo Elaboracin de Empanadas. ......... 107 Tabla 5.89 : Clasificacin de cuentas centro de costo Elaboracin de Hallullas. ............. 107 Tabla 5.90 : Clasificacin de cuentas centro de costo Envasado de Hallullas. ................. 108 Tabla 5.91 : Clasificacin de cuentas centro de costo Envasado de Empanadas. ............. 108 Tabla 5.92 : Clasificacin de cuentas centro de costo Envasado de Bollera.................... 109 Tabla 5.93 : Clasificacin de cuentas centro de costo Elaboracin de Dobladas.............. 109 Tabla 5.94 : Clasificacin de cuentas centro de costo Envasado de Dobladas. ................ 110 Tabla 5.95 : Clasificacin de cuentas centro de costo Envasado de Moldes..................... 110 Tabla 5.96 : Clasificacin de cuentas centro de costo Elaboracin Panagra..................... 111 Tabla 5.97 : Clasificacin de cuentas centro de costo Elaboracin de Pascualinas. ......... 111 Tabla 5.98 : Clasificacin de cuentas centro de costo Envasado de Queques y Muffins. ......................................................................................................... 111 Tabla 5.99 : Actividades y su clasificacin respecto al Captulo 3. .................................. 112 Tabla 5.100 : Asignaciones actividad Almacenar cajas. ................................................... 113 Tabla 5.101 : Asignaciones actividad Atencin clientes de congelados. .......................... 113 Tabla 5.102 : Asignaciones actividad Atencin clientes de envasados............................. 114
xxiv Tabla 5.103 : Asignaciones actividad Atencin clientes de envasados 2.......................... 114 Tabla 5.104 : Asignaciones actividad Atencin clientes de envasados 3.......................... 115 Tabla 5.105 : Asignaciones actividad Atencin clientes de envasados 4.......................... 115 Tabla 5.106 : Asignaciones actividad Atencin clientes de envasados 5.......................... 115 Tabla 5.107 : Asignaciones actividad Atencin clientes Food Service............................. 116 Tabla 5.108 : Asignaciones actividad Atencin clientes Supermercados. ........................ 117 Tabla 5.109 : Asignaciones del personal de atencin de supermercados, que adquieren productos congelados. ................................................................................. 117 Tabla 5.110 : Asignaciones actividad Atencin clientes Supermercados 2. ..................... 118 Tabla 5.111 : Asignaciones actividad Controlar la calidad. .............................................. 118 Tabla 5.112 : Asignaciones actividad Cortado y marcado. ............................................... 119 Tabla 5.113 : Asignaciones actividad Distribucin de congelados en la zona central...... 119 Tabla 5.114 : Asignaciones actividad Distribucin de congelados en regiones................ 119 Tabla 5.115 : Asignaciones actividad Distribucin de envasados en la zona central. ...... 120 Tabla 5.116 : Asignaciones actividad Distribucin de envasados en regiones. ................ 120 Tabla 5.117 : Asignaciones actividad Dosificacin. ......................................................... 121 Tabla 5.118 : Asignaciones actividad Elaboracin de baguettes....................................... 121 Tabla 5.119 : Asignaciones actividad Elaboracin de barras............................................ 121 Tabla 5.120 : Asignaciones actividad Elaboracin de bollera. ........................................ 122 Tabla 5.121 : Asignaciones actividad Elaboracin de ciabattas........................................ 122 Tabla 5.122 : Asignaciones actividad Elaboracin de dobladas. ...................................... 123 Tabla 5.123 : Asignaciones actividad Elaboracin de empanadas.................................... 123 Tabla 5.124 : Asignaciones actividad Elaboracin de hallullas. ....................................... 123 Tabla 5.125 : Asignaciones actividad Elaboracin de hamburguesas............................... 124 Tabla 5.126 : Asignaciones actividad Elaboracin de hot-dogs........................................ 124 Tabla 5.127 : Asignaciones actividad Elaboracin de marraquetas. ................................. 125 Tabla 5.128 : Asignaciones actividad Elaboracin de moldes. ......................................... 125 Tabla 5.129 : Asignaciones actividad Elaboracin de pascualinas. .................................. 125 Tabla 5.130 : Asignaciones actividad Elaboracin de queques y muffins. ....................... 126 Tabla 5.131 : Asignaciones actividad Envasado de baguettes. ......................................... 126 Tabla 5.132 : Asignaciones actividad Envasado de barras................................................ 127 Tabla 5.133 : Asignaciones actividad Envasado de bollera. ............................................ 127 Tabla 5.134 : Asignaciones actividad Envasado de ciabattas. .......................................... 127 Tabla 5.135 : Asignaciones actividad Envasado de dobladas. .......................................... 128 Tabla 5.136 : Asignaciones actividad Envasado de empanadas........................................ 128 Tabla 5.137 : Asignaciones actividad Envasado de hallullas............................................ 129 Tabla 5.138 : Asignaciones actividad Envasado de hamburguesas................................... 129 Tabla 5.139 : Asignaciones actividad Envasado de hot-dogs. .......................................... 129 Tabla 5.140 : Asignaciones actividad Envasado de marraquetas...................................... 130 Tabla 5.141 : Asignaciones actividad Envasado de moldes.............................................. 130 Tabla 5.142 : Asignaciones actividad Envasado de queques y muffins............................ 131 Tabla 5.143 : Asignaciones actividad Fermentar. ............................................................. 131 Tabla 5.144 : Distribucin del uso del tiempo de la Sala de Lavado. ............................... 131 Tabla 5.145 : Asignaciones actividad Lavar implementos reutilizables. .......................... 132 Tabla 5.146 : Asignaciones actividad Mantenimiento. ..................................................... 132 Tabla 5.147 : Asignaciones actividad Planificar la produccin. ....................................... 133 Tabla 5.148 : Asignaciones actividad Recepcin de materias primas............................... 133
xxv Tabla 5.149 : Asignaciones actividad Soporte de la planta............................................... 135 Tabla 5.150 : Asignaciones de supervisores por lnea....................................................... 136 Tabla 5.151 : Asignaciones actividad Supervisar la produccin....................................... 136 Tabla 5.152 : Asignaciones actividad Trasladar productos en proceso............................. 137 Captulo 6: Energa Tabla 6.1 : Potencia terica de consumo elctrico por componente de la planta. ............. 141 Tabla 6.2 : Kilo-Watts tericos asignados en el mes por lnea. ........................................ 143 Tabla 6.3 : Kilo-Watts tericos asignados en el mes para los equipos de uso general...... 144 Tabla 6.4 : Montos asignados por tipo de costo. ............................................................... 145 Tabla 6.5 : Resumen de montos y tarifas equivalentes por lnea. ..................................... 146 Tabla 6.6 : Consumo elctrico por producto. .................................................................... 146 Tabla 6.7 : Consumo terico de gas por equipo. ............................................................... 149 Tabla 6.8 : Asignacin del gas consumido por lnea......................................................... 150 Tabla 6.9 : Consumo de gas por producto......................................................................... 151 Captulo 7: Modelacin a niveles de produccin variable Tabla 7.1 : Nivel de utilizacin tericos de las lneas. ...................................................... 154 Tabla 7.2 : Turnos trabajados por lnea ao 2007. ............................................................ 155 Tabla 7.3 : Nivel de utilizacin por lnea para el ao 2007 segn los turnos trabajados. . 155 Tabla 7.4 : Eficiencia actual de las lneas y produccin equivalente del periodo a un nivel eficiente. ................................................................................................. 157 Tabla 7.5 : Mxima capacidad productiva segn el nivel de eficiencia actual. ................ 159 Tabla 7.6 : Mxima capacidad productiva al mximo nivel de eficiencia. ....................... 159 Tabla 7.7 : Niveles de produccin escalonados segn nivel de eficiencia actual [Kg]..... 160 Tabla 7.8 : Niveles de produccin escalonados segn mximo nivel de eficiencia [Kg]. ................................................................................................................ 161 Tabla 7.9 : Niveles de produccin progresivos segn nivel de eficiencia actual [Kg]...... 162 Captulo 8: Costeo de productos tercerizados Tabla 8.1 : Productos tercerizados..................................................................................... 167 Tabla 8.2 : Precios de compra productos argentinos. ........................................................ 168 Tabla 8.3 : Precios de compra productos Burger y Hot-Dog. ........................................... 168 Tabla 8.4 : Gastos cobrados por el proveedor de productos Pita. ..................................... 169 Tabla 8.5 : Precios de compra equivalente para productos Pita. ....................................... 169 Tabla 8.6 : Precios de compra productos Panini. .............................................................. 170 Tabla 8.7 : Costo final de productos tercerizados. ............................................................ 170 Captulo 9: Distribucin Tabla 9.1 : Ventas por regin [M$]. .................................................................................. 174 Tabla 9.2 : Volumen por regin [m3]. ............................................................................... 174 Tabla 9.3 : Kilogramos vendidos por regin. .................................................................... 175 Tabla 9.4 : Ventas por segmento [M$]. ............................................................................. 175
xxvi Tabla 9.5 : Volumen por segmento [m3]. .......................................................................... 175 Tabla 9.6 : Kilogramos vendidos por segmento. ............................................................... 175 Tabla 9.7 : Resumen de salidas, puntos visitados y volumen de productos congelados en la zona central. ............................................................................................ 177 Tabla 9.8 : Caractersticas de la flota de reparto de productos congelados en la zona central. ............................................................................................................. 178 Tabla 9.9 : Tarifas oficiales RotonService. ....................................................................... 179 Tabla 9.10 : Kilmetros recorridos por tipo de camin..................................................... 180 Tabla 9.11 : Costos totales fijo y variable. ........................................................................ 180 Tabla 9.12 : Cobros adicionales efectuados por RotonService informados por el rea Logstica. ....................................................................................................... 180 Tabla 9.13 : Costos asignados del centro de costo N 90 Distribucin............................. 181 Tabla 9.14 : Nivel de utilizacin temporal de la flota en el periodo. ................................ 182 Tabla 9.15 : Clasificacin camiones artificiales segundas vueltas y Luniben Top-Fro. .. 183 Tabla 9.16 : Nivel de utilizacin fsica de la flota en las primeras vueltas. ...................... 184 Tabla 9.17 : Nivel de utilizacin fsica de la flota en las segundas vueltas y en el reparto a Luniben........................................................................................... 185 Tabla 9.18 : Nivel de utilizacin fsica de la flota: resumen global. ................................. 186 Tabla 9.19 : Kilmetros recorridos estimados por salida. ................................................. 188 Tabla 9.20 : Kilmetros calculados en una primera aproximacin y los reales recorridos....................................................................................................... 188 Tabla 9.21 : Kilmetros recorridos por tipo de camin y regin. ..................................... 189 Tabla 9.22 : Puntos visitados por camin y por da. ......................................................... 190 Tabla 9.23 : Detalle de salidas en segundas vueltas. ......................................................... 191 Tabla 9.24 : Monto asignado por costo variable a cada tipo de camin. .......................... 195 Tabla 9.25 : Tarifas de distribucin derivadas por tipo de camin y volumen transportado, RotonService. .......................................................................... 203 Tabla 9.26 : Tarifas de distribucin derivadas por segmento, RotonService. ................... 203 Tabla 9.27 : Tarifas de distribucin derivadas por regin, RotonService. ........................ 203 Tabla 9.28 : Cantidad promedio y mxima de puntos visitados por tipo de camin en primeras vueltas............................................................................................. 208 Tabla 9.29 : Puntos recorridos equivalentes segn nivel utilizacin actual tomando como base el promedio de puntos recorridos actualmente. ........................... 209 Tabla 9.30 : Puntos recorridos equivalentes segn la mxima capacidad de los camiones tomando como base el promedio de puntos recorridos actualmente.................................................................................................... 209 Tabla 9.31 : Puntos recorridos equivalentes segn nivel utilizacin actual tomando como base el mximo de puntos recorridos actualmente. ............................. 209 Tabla 9.32 : Puntos recorridos equivalentes segn la mxima capacidad de los camiones tomando como base el mximo de puntos recorridos actualmente.................................................................................................... 209 Tabla 9.33 : Tarifas de distribucin por tipo de camin, solo considerando el costo fijo en las primeras vueltas. ........................................................................... 211 Tabla 9.34 : Tarifas de distribucin equivalente, solo considerando el cobro extra de las segundas vueltas....................................................................................... 211 Tabla 9.35 : Tarifas de distribucin derivadas por segmento, segn el nivel de utilizacin de la flota [$/m3]. ......................................................................... 212
xxvii Tabla 9.36 : Tarifas de distribucin derivadas por regin, segn el nivel de utilizacin de la flota [$/m3]. ........................................................................................... 213 Tabla 9.37 : Tarifas de distribucin derivadas por tipo de camin, segn el nivel de utilizacin de la flota [$/m3]. ......................................................................... 215 Tabla 9.38 : Volumen proporcional equivalente a transportar si la restriccin fuera solo el nmero de entregas. ........................................................................... 217 Tabla 9.39 : Tarifas equivalentes de reemplazo considerando un mximo de 21 puntos por salida [$/m3]. ........................................................................................... 217 Tabla 9.40 : Tarifas equivalentes de reemplazo considerando un mximo de 30 puntos por salida [$/m3]. ........................................................................................... 217 Tabla 9.41 : Tarifas de distribucin derivadas por tipo de camin, segn el nivel de utilizacin de la flota [$/m3]. ......................................................................... 219 Tabla 9.42 : Tarifas de distribucin derivadas por segmento, segn el nivel de utilizacin de la flota [$/m3]. ......................................................................... 219 Tabla 9.43 : Tarifas de distribucin derivadas por regin, segn el nivel de utilizacin de la flota [$/m3]. ........................................................................................... 220 Tabla 9.44 : Tarifas de distribucin derivadas por tipo de camin, segn nivel de produccin [$/m3]. ......................................................................................... 223 Tabla 9.45 : Tarifas de transporte cobradas por Luniben Top-Fro segn ciudad de destino [$/kg]................................................................................................. 225 Tabla 9.46 : Tarifas de distribucin totales productos congelados derivadas por segmento [$/m3]............................................................................................. 227 Tabla 9.47 : Tarifas de distribucin totales productos congelados derivadas por regin [$/m3]............................................................................................................. 227 Tabla 9.48 : Costos a asignar provenientes de actividades................................................ 229 Tabla 9.49 : Caractersticas de la flota de reparto de productos envasados. ..................... 230 Tabla 9.50 : Escala de comisiones sobre la venta efectiva de los distribuidores de envasados en la regin Metropolitana y de Valparaso. ............................... 231 Tabla 9.51 : Escala de comisiones sobre la venta efectiva de los distribuidores de envasados en provincias. ............................................................................... 231 Tabla 9.52 : Ventas, devoluciones y comisiones por distribuidor..................................... 233 Tabla 9.53 : Distribuidores asociados a vendedores de piso y comisin que los vincula. .......................................................................................................... 234 Tabla 9.54 : Personal del centro de costos Ventas de Envasados y las asignaciones a clientes como un costo de atencin. .............................................................. 236 Tabla 9.55 : Escala de comisiones de vendedores independientes de productos envasados....................................................................................................... 238 Tabla 9.56 : Casos especiales de comisiones fijas sobre la venta. .................................... 238 Tabla 9.57 : Descomposicin del gasto de distribucin a regiones................................... 239 Tabla 9.58 : Tarifas de distribucin equivalentes para productos envasados segn segmento [$/m3]............................................................................................. 240 Captulo 10: Resultados Tabla 10.1 : Costo de los productos en la situacin actual, Octubre de 2007. .................. 245 Tabla 10.2 : Costo de las actividades de produccin y produccin por producto. ............ 247 Tabla 10.3 : Tasa de ingresos por producto....................................................................... 251
xxviii Tabla 10.4 : Costo de los productos en el Escenario 7.1, segn distintos niveles de produccin [$/kg]. ......................................................................................... 253 Tabla 10.5 : Costo de los productos en el Escenario 7.2, segn distintos niveles de produccin [$/kg]. ......................................................................................... 256 Tabla 10.6 : Costo de los productos en el Escenario 7.3, segn distintos niveles de produccin [$/kg]. ......................................................................................... 259 Tabla 10.7 : Rentabilidades globales por lnea de productos en la situacin actual, Octubre de 2007. ........................................................................................... 266 Tabla 10.8 : Rentabilidades globales por segmento en la situacin actual, Octubre de 2007. .............................................................................................................. 267 Tabla 10.9 : Rentabilidades globales por segmento para clientes de congelados en el Escenario 7.1. ................................................................................................ 271 Tabla 10.10 : Rentabilidades globales por segmento para clientes de envasados en el Escenario 7.1. .............................................................................................. 271 Tabla 10.11 : Rentabilidades globales por lnea de productos congelados en el Escenario 7.1. .............................................................................................. 271 Tabla 10.12 : Rentabilidades globales por lnea de productos envasados en el Escenario 7.1. .............................................................................................. 272 Tabla 10.13 : Resumen de rentabilidades globales de ltima lnea por tipo de producto en el Escenario 7.1........................................................................ 272 Tabla 10.14 : Resumen de rentabilidades globales de ltima lnea por tipo de producto en el Escenario 7.1, con un repertorio de productos basado en la capacidad mxima de produccin de la planta. ....................................... 273 Tabla 10.15 : Rentabilidades globales por segmento para clientes de congelados en el Escenario 7.2. .............................................................................................. 275 Tabla 10.16 : Rentabilidades globales por segmento para clientes de envasados en el Escenario 7.2. .............................................................................................. 276 Tabla 10.17 : Rentabilidades globales por lnea de productos congelados en el Escenario 7.2. .............................................................................................. 276 Tabla 10.18 : Rentabilidades globales por lnea de productos envasados en el Escenario 7.2. .............................................................................................. 276 Tabla 10.19 : Resumen de rentabilidades globales de ltima lnea por tipo de producto en el Escenario 7.2........................................................................ 277 Tabla 10.20 : Resumen de rentabilidades globales de ltima lnea por tipo de producto en el Escenario 7.2, con un repertorio de productos basado en la capacidad mxima de produccin de la planta. ....................................... 277 Tabla 10.21 : Rentabilidades globales por segmento para clientes de congelados en el Escenario 7.3. .............................................................................................. 280 Tabla 10.22 : Rentabilidades globales por segmento para clientes de envasados en el Escenario 7.3. .............................................................................................. 280 Tabla 10.23 : Rentabilidades globales por lnea de productos congelados en el Escenario 7.3. .............................................................................................. 280 Tabla 10.24 : Rentabilidades globales por lnea de productos envasados en el Escenario 7.3. .............................................................................................. 281 Tabla 10.25 : Resumen de rentabilidades globales de ltima lnea por tipo de producto en el Escenario 7.3........................................................................ 281
xxix Tabla 10.26 : Resumen de rentabilidades globales de ltima lnea por tipo de producto en el Escenario 7.3, con un repertorio de productos basado en la capacidad mxima de produccin de la planta. ....................................... 281 Captulo 12: Evaluacin Proyecto Punto Caliente Tabla 12.1 : Nmina de Puntos Calientes a Diciembre de 2007. ...................................... 292 Tabla 12.2 : Equipos registrados en la contabilidad y su valorizacin.............................. 294 Tabla 12.3 : Equipos declarados en poder de clientes por el rea Comercial y su valorizacin. .................................................................................................. 295 Tabla 12.4 : Resumen de inversin de equipos por local Punto Caliente. ........................ 296 Tabla 12.5 : Resumen de depreciacin mensual de equipos por local Punto Caliente...... 297 Tabla 12.6 : Ventas mensuales y meses en ventas para igualar la inversin por local Punto Caliente. .............................................................................................. 298 Tabla 12.7 : Costos y mrgenes por local Punto Caliente periodo actual. ........................ 301 Tabla 12.8 : Comparacin locales Punto Caliente con el resto de los clientes que no son Punto Caliente......................................................................................... 302 Tabla 12.9 : Costos y mrgenes por local Punto Caliente en el nivel 100% de utilizacin de las operaciones........................................................................ 304 Tabla 12.10 : Comparacin locales Punto Caliente con el resto de los clientes. Escenario 7.1. .............................................................................................. 304 Tabla 12.11 : Rentabilidades de ltima lnea para distintos niveles de produccin. Escenario 7.1. .............................................................................................. 305 Tabla 12.12 : Locales por segmento de clientes Punto Caliente. ...................................... 306 Tabla 12.13 : Comparacin locales Punto Caliente separados en cuatro segmentos con el resto de los clientes.................................................................................. 306 Tabla 12.14 : Comparacin locales Punto Caliente con el resto de los clientes. Escenario 7.2. .............................................................................................. 307 Tabla 12.15 : Rentabilidades de ltima lnea para distintos niveles de produccin. Escenario 7.2. .............................................................................................. 308 Tabla 12.16 : Sistema de calificacin cualitativa por sucursal de Punto Caliente. ........... 310 Anexos Tabla A.4.1 : Conversin de cdigos Fin-700 a cdigos QAD......................................... 349 Tabla A.5.1 : Reporte de gastos por cuentas y centros de costo........................................ 351 Tabla A.5.2 : Clientes y sucursales con sus cdigos. ........................................................ 361 Tabla A.7.1 : Gastos equivalentes del Escenario 7.1......................................................... 379 Tabla A.7.2 : Gastos equivalentes del Escenario 7.2......................................................... 385 Tabla A.7.3 : Gastos equivalentes del Escenario 7.3......................................................... 393 Tabla A.9.1 : Tarifas de distribucin derivadas por cliente [$/m3], operador RotonService. Escenario 9.1. ...................................................................... 411 Tabla A.9.2 : Tarifas de distribucin derivadas por cada local de clientes [$/m3], RotonService. Escenario 9.1. ...................................................................... 416 Tabla A.9.3 : Tarifas de distribucin derivadas por segmento [$/m3], RotonService. Escenario 9.1. .............................................................................................. 423
xxx Tabla A.9.4 : Tarifas de distribucin derivadas por tipo de cliente [$/m3], RotonService. Escenario 9.1. ...................................................................... 424 Tabla A.9.5 : Tarifas de distribucin derivadas por regin [$/m3], RotonService. Escenario 9.1. .............................................................................................. 424 Tabla A.9.6 : Tarifas de distribucin derivadas por tipo de camin [$/m3], RotonService. Escenario 9.1. ...................................................................... 424 Tabla A.9.7 : Tarifas de distribucin derivadas por segmento y tipo de camin [$/m3], RotonService. Escenario 9.1. ...................................................................... 425 Tabla A.9.8 : Tarifas de distribucin derivadas por tipo de camin [$/m3], solo primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.1. .......................................... 425 Tabla A.9.9 : Tarifas de distribucin derivadas por tipo de camin [$/m3], solo costo fijo en primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.1................................ 426 Tabla A.9.10 : Tarifas de distribucin derivadas por producto [$/m3], RotonService. Escenario 9.1.............................................................................................. 426 Tabla A.9.11 : Tarifas de distribucin derivadas por producto [$/kg], RotonService. Escenario 9.1.............................................................................................. 428 Tabla A.9.12 : Tarifas de distribucin derivadas por cliente [$/m3], operador RotonService. Escenario 9.2...................................................................... 432 Tabla A.9.13 : Tarifas de distribucin derivadas por cada local de clientes [$/m3], RotonService. Escenario 9.2...................................................................... 437 Tabla A.9.14 : Tarifas de distribucin derivadas por segmento [$/m3], RotonService. Escenario 9.2.............................................................................................. 445 Tabla A.9.15 : Tarifas de distribucin derivadas por tipo de cliente [$/m3], RotonService. Escenario 9.2...................................................................... 445 Tabla A.9.16 : Tarifas de distribucin derivadas por regin [$/m3], RotonService. Escenario 9.2.............................................................................................. 446 Tabla A.9.17 : Tarifas de distribucin derivadas por tipo de camin [$/m3], RotonService. Escenario 9.2...................................................................... 446 Tabla A.9.18 : Tarifas de distribucin derivadas por segmento y tipo de camin [$/m3], RotonService. Escenario 9.2.......................................................... 446 Tabla A.9.19 : Tarifas de distribucin derivadas por tipo de camin [$/m3], solo primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.2. ........................................ 447 Tabla A.9.20 : Tarifas de distribucin derivadas por tipo de camin [$/m3], solo costo fijo en primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.2. ............................. 447 Tabla A.9.21 : Tarifas de distribucin derivadas por producto [$/m3], RotonService. Escenario 9.2.............................................................................................. 447 Tabla A.9.22 : Tarifas de distribucin derivadas por producto [$/kg], RotonService. Escenario 9.2.............................................................................................. 449 Tabla A.9.23 : Tarifas de distribucin derivadas por cliente [$/m3], operador RotonService. Escenario 9.3...................................................................... 452 Tabla A.9.24 : Tarifas de distribucin derivadas por cada local de clientes [$/m3], RotonService. Escenario 9.3...................................................................... 457 Tabla A.9.25 : Tarifas de distribucin derivadas por segmento [$/m3], RotonService. Escenario 9.3.............................................................................................. 465 Tabla A.9.26 : Tarifas de distribucin derivadas por tipo de cliente [$/m3], RotonService. Escenario 9.3...................................................................... 465
xxxi Tabla A.9.27 : Tarifas de distribucin derivadas por regin [$/m3], RotonService. Escenario 9.3.............................................................................................. 466 Tabla A.9.28 : Tarifas de distribucin derivadas por tipo de camin [$/m3], RotonService. Escenario 9.3...................................................................... 466 Tabla A.9.29 : Tarifas de distribucin derivadas por segmento y tipo de camin [$/m3], RotonService. Escenario 9.3.......................................................... 466 Tabla A.9.30 : Tarifas de distribucin derivadas por tipo de camin [$/m3], solo primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.3. ........................................ 467 Tabla A.9.31 : Tarifas de distribucin derivadas por tipo de camin [$/m3], solo costo fijo en primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.3. ............................. 467 Tabla A.9.32 : Tarifas de distribucin derivadas por producto [$/m3], RotonService. Escenario 9.3.............................................................................................. 467 Tabla A.9.33 : Tarifas de distribucin derivadas por producto [$/kg], RotonService. Escenario 9.3.............................................................................................. 469 Tabla A.9.34 : Tarifas de distribucin derivadas por cliente [$/m3], operador RotonService. Escenario 9.4...................................................................... 472 Tabla A.9.35 : Tarifas de distribucin derivadas por cada local de clientes [$/m3], RotonService. Escenario 9.4...................................................................... 477 Tabla A.9.36 : Tarifas de distribucin derivadas por segmento [$/m3], RotonService. Escenario 9.4.............................................................................................. 485 Tabla A.9.37 : Tarifas de distribucin derivadas por tipo de cliente [$/m3], RotonService. Escenario 9.4...................................................................... 485 Tabla A.9.38 : Tarifas de distribucin derivadas por regin [$/m3], RotonService. Escenario 9.4.............................................................................................. 486 Tabla A.9.39 : Tarifas de distribucin derivadas por tipo de camin [$/m3], RotonService. Escenario 9.4...................................................................... 486 Tabla A.9.40 : Tarifas de distribucin derivadas por segmento y tipo de camin [$/m3], RotonService. Escenario 9.4.......................................................... 486 Tabla A.9.41 : Tarifas de distribucin derivadas por tipo de camin [$/m3], solo primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.4. ........................................ 487 Tabla A.9.42 : Tarifas de distribucin derivadas por tipo de camin [$/m3], solo costo fijo en primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.4. ............................. 487 Tabla A.9.43 : Tarifas de distribucin derivadas por producto [$/m3], RotonService. Escenario 9.4.............................................................................................. 487 Tabla A.9.44 : Tarifas de distribucin derivadas por producto [$/kg], RotonService. Escenario 9.4.............................................................................................. 489 Tabla A.9.45 : Cantidad de cajas transportadas por Luniben Top-Fro. ........................... 492 Tabla A.9.46 : Tarifas de distribucin derivadas por cliente [$/m3]. ................................ 494 Tabla A.9.47 : Tarifas de distribucin derivadas por cada local de clientes [$/m3].......... 497 Tabla A.9.48 : Tarifas de distribucin derivadas por segmento [$/m3]............................. 502 Tabla A.9.49 : Tarifas de distribucin derivadas por tipo de cliente [$/m3]. .................... 502 Tabla A.9.50 : Tarifas de distribucin derivadas por regin [$/m3].................................. 502 Tabla A.9.51 : Tarifas de distribucin derivadas por producto. ........................................ 503 Tabla A.9.52 : Tarifas de distribucin derivadas por cliente [$/m3]. ................................ 504 Tabla A.9.53 : Tarifas de distribucin derivadas por cada local de clientes [$/m3].......... 504 Tabla A.9.54 : Tarifas de distribucin derivadas por segmento [$/m3]............................. 506 Tabla A.9.55 : Tarifas de distribucin derivadas por tipo de cliente [$/m3]. .................... 506
xxxii Tabla A.9.56 : Tarifas de distribucin derivadas por regin [$/m3].................................. 507 Tabla A.9.57 : Tarifas de distribucin derivadas por producto, zona central.................... 507 Tabla A.9.58 : Tarifas de distribucin derivadas por producto, provincias. ..................... 508 Tabla A.10.1 : Costo de los productos: nivel de produccin del 40%. ............................. 509 Tabla A.10.2 : Costo de los productos: nivel de produccin del 50%. ............................. 511 Tabla A.10.3 : Costo de los productos: nivel de produccin del 60%. ............................. 513 Tabla A.10.4 : Costo de los productos: nivel de produccin del 70%. ............................. 515 Tabla A.10.5 : Costo de los productos: nivel de produccin del 80%. ............................. 517 Tabla A.10.6 : Costo de los productos: nivel de produccin del 90%. ............................. 519 Tabla A.10.7 : Costo de los productos: nivel de produccin del 100%. ........................... 521 Tabla A.10.8 : Costo de los productos: nivel de produccin del 110%. ........................... 523 Tabla A.10.9 : Costo de los productos: nivel de produccin del 120%. ........................... 525 Tabla A.10.10 : Comparacin costo de productos total con y sin depreciacin, en Escenario 7.1 y nivel de produccin del 100% [$/kg]............................. 528 Tabla A.10.11 : Costo de los productos: nivel de produccin del 40%. ........................... 531 Tabla A.10.12 : Costo de los productos: nivel de produccin del 50%. ........................... 533 Tabla A.10.13 : Costo de los productos: nivel de produccin del 60%. ........................... 535 Tabla A.10.14 : Costo de los productos: nivel de produccin del 70%. ........................... 537 Tabla A.10.15 : Costo de los productos: nivel de produccin del 80%. ........................... 539 Tabla A.10.16 : Costo de los productos: nivel de produccin del 90%. ........................... 541 Tabla A.10.17 : Costo de los productos: nivel de produccin del 100%. ......................... 543 Tabla A.10.18 : Costo de los productos: nivel de produccin del 110%. ......................... 545 Tabla A.10.19 : Costo de los productos: nivel de produccin del 120%. ......................... 547 Tabla A.10.20 : Costo de los productos: nivel de produccin caso base Promedio de 3 meses. ...................................................................................................... 549 Tabla A.10.21 : Costo de los productos: nivel de produccin de 1,25 veces el caso base. ......................................................................................................... 551 Tabla A.10.22 : Costo de los productos: nivel de produccin de 1,5 veces el caso base. ......................................................................................................... 553 Tabla A.10.23 : Costo de los productos: nivel de produccin de 1,75 veces el caso base. ......................................................................................................... 555 Tabla A.10.24 : Costo de los productos: nivel de produccin de 2 veces el caso base..... 557 Tabla A.10.25 : Costo de los productos: nivel de produccin de 3 veces el caso base..... 559 Tabla A.10.26 : Costo de los productos: nivel de produccin de 4 veces el caso base..... 561 Tabla A.10.27 : Costo de los productos: nivel de produccin de 5 veces el caso base..... 563 Tabla A.10.28 : Costo de los productos: nivel de produccin de 6 veces el caso base..... 565 Tabla A.10.29 : Costo de los productos: nivel de produccin de 7 veces el caso base..... 567 Tabla A.10.30 : Costo de los productos: nivel de produccin de 8 veces el caso base..... 569 Tabla A.10.31 : Costo de los productos: nivel de produccin de 9 veces el caso base..... 571 Tabla A.10.32 : Costo de los productos: nivel de produccin de 10 veces el caso base... 573 Tabla A.10.33 : Costo de los productos: nivel de produccin de 11 veces el caso base... 575 Tabla A.10.34 : Costo de los productos: nivel de produccin de 12 veces el caso base... 577 Tabla A.10.35 : Costo de los productos: nivel de produccin de 13 veces el caso base... 579 Tabla A.10.36 : Costo de los productos: nivel de produccin de 14 veces el caso base... 581 Tabla A.10.37 : Rentabilidades globales por producto en la situacin actual, Octubre de 2007. ................................................................................................... 583
xxxiii Tabla A.10.38 : Rentabilidades globales por cliente de productos congelados en la situacin actual. ....................................................................................... 588 Tabla A.10.39 : Rentabilidades por cliente de productos congelados en la situacin actual, zona central. ................................................................................. 594 Tabla A.10.40 : Rentabilidades por cliente de productos congelados en la situacin actual, regiones. ....................................................................................... 600 Tabla A.10.41 : Rentabilidades globales por cliente de productos envasados en la situacin actual. ....................................................................................... 601 Tabla A.10.42 : Rentabilidades por cliente de productos envasados en la situacin actual, zona central. ................................................................................. 602 Tabla A.10.43 : Rentabilidades por cliente de productos envasados en la situacin actual, regiones. ....................................................................................... 602 Tabla A.10.44 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en la situacin actual. ....................................................................................... 603 Tabla A.10.45 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en la situacin actual, zona central................................................................... 603 Tabla A.10.46 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en la situacin actual, regiones......................................................................... 603 Tabla A.10.47 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasados en la situacin actual........................................................................................................ 604 Tabla A.10.48 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasados en la situacin actual, zona central. ................................................................................. 604 Tabla A.10.49 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasados en la situacin actual, regiones. ....................................................................................... 604 Tabla A.10.50 : Rentabilidades por lnea de productos congelados en la situacin actual........................................................................................................ 605 Tabla A.10.51 : Rentabilidades por lnea de productos congelados en la situacin actual, zona central. ................................................................................. 605 Tabla A.10.52 : Rentabilidades por lnea de productos congelados en la situacin actual, regiones. ....................................................................................... 606 Tabla A.10.53 : Rentabilidades por lnea de productos envasados en la situacin actual........................................................................................................ 606 Tabla A.10.54 : Rentabilidades por lnea de productos envasados en la situacin actual, zona central. ................................................................................. 607 Tabla A.10.55 : Rentabilidades por lnea de productos envasados en la situacin actual, regiones. ....................................................................................... 607 Tabla A.10.56 : Ventas globales de productos congelados en la situacin actual. ........... 608 Tabla A.10.57 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situacin actual: Margen Operacional. ............................................................................... 608 Tabla A.10.58 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situacin actual: Margen de Planta. .................................................................................... 609 Tabla A.10.59 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situacin actual: Margen del Cliente. ................................................................................. 609 Tabla A.10.60 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situacin actual: Margen del Cliente con Distribucin....................................................... 610 Tabla A.10.61 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situacin actual: Margen del Cliente con Distribucin y Rappel. ...................................... 610
xxxiv Tabla A.10.62 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situacin actual: Margen del Cliente con Distribucin, Rappel y Punto Caliente.............. 611 Tabla A.10.63 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situacin actual: Aporte Marginal. ..................................................................................... 611 Tabla A.10.64 : Ventas globales de productos envasados en la situacin actual. ............. 612 Tabla A.10.65 : Rentabilidad cruzada de productos envasados en la situacin actual: Margen Operacional. ............................................................................... 612 Tabla A.10.66 : Rentabilidad cruzada de productos envasados en la situacin actual: Margen de Planta. .................................................................................... 613 Tabla A.10.67 : Rentabilidad cruzada de productos envasados en la situacin actual: Margen del Cliente. ................................................................................. 613 Tabla A.10.68 : Rentabilidad cruzada de productos envasados en la situacin actual: Margen del Cliente con Distribucin....................................................... 614 Tabla A.10.69 : Rentabilidad cruzada de productos envasados en la situacin actual: Margen del Cliente con Distribucin y Rappel. ...................................... 614 Tabla A.10.70 : Rentabilidad cruzada de productos envasados en la situacin actual: Aporte Marginal. ..................................................................................... 615 Tabla A.10.71 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario 7.1, nivel 40%.......................................................................................... 616 Tabla A.10.72 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario 7.1, nivel 40%.......................................................................................... 616 Tabla A.10.73 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario 7.1, nivel 50%.......................................................................................... 617 Tabla A.10.74 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario 7.1, nivel 50%.......................................................................................... 617 Tabla A.10.75 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario 7.1, nivel 60%.......................................................................................... 618 Tabla A.10.76 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario 7.1, nivel 60%.......................................................................................... 618 Tabla A.10.77 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario 7.1, nivel 70%.......................................................................................... 619 Tabla A.10.78 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario 7.1, nivel 70%.......................................................................................... 619 Tabla A.10.79 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario 7.1, nivel 80%.......................................................................................... 620 Tabla A.10.80 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario 7.1, nivel 80%.......................................................................................... 620 Tabla A.10.81 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario 7.1, nivel 90%.......................................................................................... 621 Tabla A.10.82 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario 7.1, nivel 90%.......................................................................................... 621 Tabla A.10.83 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario 7.1, nivel 100%........................................................................................ 622 Tabla A.10.84 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario 7.1, nivel 100%........................................................................................ 622 Tabla A.10.85 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario 7.1, nivel 110%........................................................................................ 623
xxxv Tabla A.10.86 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario 7.1, nivel 110%........................................................................................ 623 Tabla A.10.87 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario 7.1, nivel 120%........................................................................................ 624 Tabla A.10.88 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario 7.1, nivel 120%........................................................................................ 624 Tabla A.10.89 : Rentabilidades por lnea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 40%................................................................................................. 625 Tabla A.10.90 : Rentabilidades por lnea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 40%................................................................................................. 625 Tabla A.10.91 : Rentabilidades por lnea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 50%................................................................................................. 626 Tabla A.10.92 : Rentabilidades por lnea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 50%................................................................................................. 626 Tabla A.10.93 : Rentabilidades por lnea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 60%................................................................................................. 627 Tabla A.10.94 : Rentabilidades por lnea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 60%................................................................................................. 627 Tabla A.10.95 : Rentabilidades por lnea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 70%................................................................................................. 628 Tabla A.10.96 : Rentabilidades por lnea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 70%................................................................................................. 628 Tabla A.10.97 : Rentabilidades por lnea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 80%................................................................................................. 629 Tabla A.10.98 : Rentabilidades por lnea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 80%................................................................................................. 629 Tabla A.10.99 : Rentabilidades por lnea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 90%................................................................................................. 630 Tabla A.10.100 : Rentabilidades por lnea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 90%............................................................................................... 630 Tabla A.10.101 : Rentabilidades por lnea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 100%............................................................................................. 631 Tabla A.10.102 : Rentabilidades por lnea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 100%............................................................................................. 631 Tabla A.10.103 : Rentabilidades por lnea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 110%............................................................................................. 632 Tabla A.10.104 : Rentabilidades por lnea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 110%............................................................................................. 632 Tabla A.10.105 : Rentabilidades por lnea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 120%............................................................................................. 633 Tabla A.10.106 : Rentabilidades por lnea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 120%............................................................................................. 633 Tabla A.10.107 : Rentabilidades globales en productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%............................................................................................. 634 Tabla A.10.108 : Rentabilidades globales en productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%............................................................................................. 638
xxxvi Tabla A.10.109 : Rentabilidades globales por cliente de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. .................................................................... 640 Tabla A.10.110 : Rentabilidades globales por cliente de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. .................................................................... 647 Tabla A.10.111 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen Operacional................................................................... 648 Tabla A.10.112 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen de Planta........................................................................ 648 Tabla A.10.113 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente. .................................................................... 649 Tabla A.10.114 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribucin. ........................................ 649 Tabla A.10.115 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribucin y Rappel.......................... 650 Tabla A.10.116 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribucin, Rappel y Punto Caliente.................................................................................................. 650 Tabla A.10.117 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Aporte Marginal. ........................................................................ 651 Tabla A.10.118 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen Operacional................................................................... 651 Tabla A.10.119 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen de Planta........................................................................ 652 Tabla A.10.120 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente. .................................................................... 652 Tabla A.10.121 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribucin. ........................................ 653 Tabla A.10.122 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribucin y Rappel.......................... 653 Tabla A.10.123 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. Aporte Marginal. ........................................................................ 654 Tabla A.10.124 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario 7.1 sin depreciacin, nivel 100%........................................................... 655 Tabla A.10.125 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasados en Escenario 7.1 sin depreciacin, nivel 100%........................................................... 655 Tabla A.10.126 : Rentabilidades por lnea de productos congelados en Escenario 7.1 sin depreciacin, nivel 100%................................................................. 656 Tabla A.10.127 : Rentabilidades por lnea de productos envasados en Escenario 7.1 sin depreciacin, nivel 100%................................................................. 656 Tabla A.10.128 : Rentabilidades globales por cliente de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 100%, distribucin promedio................................ 657 Tabla A.10.129 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario 7.2, nivel 100%...................................................................................... 664 Tabla A.10.130 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasados en Escenario 7.2, nivel 100%...................................................................................... 664 Tabla A.10.131 : Rentabilidades globales por cliente de productos congelados en Escenario 7.2, nivel 100%. .................................................................... 665
xxxvii Tabla A.10.132 : Rentabilidades globales por cliente de productos envasados en Escenario 7.2, nivel 100%. .................................................................... 672 Tabla A.10.133 : Rentabilidades por lnea de productos congelados en Escenario 7.2, nivel 100%............................................................................................. 673 Tabla A.10.134 : Rentabilidades por lnea de productos envasados en Escenario 7.2, nivel 100%............................................................................................. 673 Tabla A.10.135 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen Operacional................................................................... 674 Tabla A.10.136 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen de Planta........................................................................ 674 Tabla A.10.137 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente. .................................................................... 675 Tabla A.10.138 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribucin. ........................................ 675 Tabla A.10.139 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribucin y Rappel.......................... 676 Tabla A.10.140 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribucin, Rappel y Punto Caliente.................................................................................................. 676 Tabla A.10.141 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Aporte Marginal. ........................................................................ 677 Tabla A.10.142 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen Operacional................................................................... 677 Tabla A.10.143 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen de Planta........................................................................ 678 Tabla A.10.144 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente. .................................................................... 678 Tabla A.10.145 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribucin. ........................................ 679 Tabla A.10.146 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribucin y Rappel.......................... 679 Tabla A.10.147 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.2, nivel 100%. Aporte Marginal. ........................................................................ 680 Tabla A.12.1 : Inversin de equipos por local Punto Caliente. ......................................... 681 Tabla A.12.2 : Depreciacin de equipos por local Punto Caliente.................................... 688 Tabla A.12.3 : Rentabilidades por producto en la situacin actual, Octubre de 2007. ..... 694 Tabla A.12.4 : Rentabilidades por producto en Clientes Punto Caliente, Escenario 7.1, nivel 100%................................................................................................. 697
xxxviii
xxxix
ndice de figuras
temp Pg. Captulo 2: Descripcin de BredenMaster Figura 2.1 : Logotipo de BredenMaster. ............................................................................... 7 Captulo 3: Marco terico Figura 3.1 : Esquema que relaciona la precisin del sistema de costeo con sus costos. ..... 14 Figura 3.2 : Esquema genrico del mtodo de asignacin directa....................................... 16 Figura 3.3 : Esquema genrico del mtodo de asignacin secuencial................................. 17 Figura 3.4 : Esquema genrico del mtodo de asignacin recproco. ................................. 18 Figura 3.5 : Esquema genrico del sistema de costeo por actividades................................ 20 Figura 3.6 : Esquema del Modelo Delta.............................................................................. 24 Captulo 5: Asignacin de Costos Figura 5.1 : Esquema de reclasificacin de cuentas mediante flujos, en un centro de costo original de la empresa. ........................................................................... 53 Captulo 6: Energa Figura 6.1 : Evolucin del costo del gas por poder calorfico........................................... 139 Figura 6.2 : Evolucin del precio de la electricidad. ......................................................... 140 Figura 6.3 : Evolucin del precio del agua potable. .......................................................... 140 Captulo 7: Modelacin a niveles de produccin variable Figura 7.1 : Nivel de utilizacin total de la planta segn turnos trabajados...................... 156 Figura 7.2 : Esquema de la metodologa para obtener la proporcin de aumento de las cuentas de gastos basada en la informacin histrica. ............................. 164 Captulo 9: Distribucin Figura 9.1 : Frecuencia del costo de distribucin por cliente, en intervalos de 2.000....... 204 Figura 9.2 : Frecuencia del costo de distribucin por sucursal, en intervalos de 2.000. ... 204 Figura 9.3 : Costo de distribucin segn participacin total de la venta, por cliente........ 205 Figura 9.4 : Costo de distribucin segn participacin total de la venta, por sucursal. .... 205 Figura 9.5 : Costo de distribucin promedio de productos por kilogramo. Solo 75% mayor del volumen transportado. .................................................................. 206 Figura 9.6 : Tarifas de distribucin derivadas por cliente, ordenadas por valor ascendente [$/m3]. ......................................................................................... 213 Figura 9.7 : Costo de distribucin segn participacin total de la venta por cliente, para dos niveles de utilizacin de la flota...................................................... 214
xl Figura 9.8 : Costo de distribucin segn participacin total de la venta por sucursal, para dos niveles de utilizacin de la flota...................................................... 214 Figura 9.9 : Costo de distribucin por tipo de camin, para distintos niveles de utilizacin de la flota. .................................................................................... 215 Figura 9.10 : Costo de distribucin por tipo de camin, para distintos niveles de utilizacin de la flota.................................................................................... 219 Figura 9.11 : Comparacin tarifa de distribucin global Escenarios 9.1 y 9.2. ................ 220 Figura 9.12 : Comparacin tarifa de distribucin global Escenarios 9.1 y 9.3, siendo solo vlida la del Escenario 9.1.................................................................... 222 Figura 9.13 : Costo de distribucin por tipo de camin, para distintos niveles de produccin.................................................................................................... 223 Figura 9.14 : Tarifas derivadas por cliente ordenadas por valor ascendente [$/m3]. ........ 224 Figura 9.15 : Tarifas de distribucin totales productos congelados derivadas por regin [$/m3]. ............................................................................................... 228 Captulo 10: Resultados Figura 10.1 : Anlisis de dispersin por producto y los costos de las actividades de produccin.................................................................................................... 250 Figura 10.2 : Costo del cliente y venta para cada uno de los clientes. .............................. 270 Figura 10.3 : Rentabilidades globales de ltima lnea por tipo de producto en el Escenario 7.1. ............................................................................................... 273 Figura 10.4 : Rentabilidades globales de ltima lnea por tipo de producto en el Escenario 7.1, con un repertorio de productos basado en la capacidad mxima de produccin de la planta.............................................................. 274 Figura 10.5 : Comparacin de rentabilidades globales de la empresa en ltima lnea, Escenarios 7.1 y 7.2...................................................................................... 278 Figura 10.6 : Rentabilidades globales de ltima lnea por tipo de producto en el Escenario 7.3, con un repertorio de productos basado en la capacidad mxima de produccin de la planta.............................................................. 282 Captulo 12: Evaluacin Proyecto Punto Caliente Figura 12.1 : Aporte en ventas de los mayores clientes de productos congelados en Octubre de 2007. .......................................................................................... 289 Figura 12.2 : Meses en venta equivalentes a la inversin por clientes acumulados.......... 300 Figura 12.3 : Frecuencia de meses en venta equivalentes a la inversin........................... 300 Figura 12.4 : Rentabilidades de ltima lnea para distintos niveles de produccin. Escenario 7.1. ............................................................................................... 305 Figura 12.5 : Rentabilidades de ltima lnea para distintos niveles de produccin. Escenario 7.2. ............................................................................................... 308 Figura 12.6 : Comparacin del sistema de puntuacin con las ventas mensuales del periodo actual por local. ............................................................................... 312 Figura 12.7 : Comparacin del sistema de puntuacin con las rentabilidades finales por local........................................................................................................ 313 Figura 12.8 : Comparacin del sistema de puntuacin con los ingresos tericos percibidos por local. ..................................................................................... 313
xli Anexos Figura A.4.1 : Marraqueta. ................................................................................................ 345 Figura A.4.2 : Hallulla....................................................................................................... 345 Figura A.4.3 : Barra........................................................................................................... 345 Figura A.4.4 : Baguette. .................................................................................................... 345 Figura A.4.5 : Lengua........................................................................................................ 345 Figura A.4.6 : Mendocino. ................................................................................................ 345 Figura A.4.7 : Doblada. ..................................................................................................... 345 Figura A.4.8 : Bocado. ...................................................................................................... 345 Figura A.4.9 : Hallulla Integral. ........................................................................................ 346 Figura A.4.10 : Amasado................................................................................................... 346 Figura A.4.11 : Cachito. .................................................................................................... 346 Figura A.4.12 : Panini. ...................................................................................................... 346 Figura A.4.13 : Pan Pita. ................................................................................................... 346 Figura A.4.14 : Ciabatta. ................................................................................................... 346 Figura A.4.15 : Pan bajo en sodio. .................................................................................... 346 Figura A.4.16 : Pan Light. ................................................................................................. 346 Figura A.4.17 : Hamburguesa. .......................................................................................... 346 Figura A.4.18 : Croissant................................................................................................... 347 Figura A.4.19 : Canasto chocolate. ................................................................................... 347 Figura A.4.20 : Medialuna................................................................................................. 347 Figura A.4.21 : Moito...................................................................................................... 347 Figura A.4.22 : Donut chocolate. ...................................................................................... 347 Figura A.4.23 : Muffin. ..................................................................................................... 347 Figura A.4.24 : Muffin chocolate. ..................................................................................... 347 Figura A.4.25 : Top frambuesa.......................................................................................... 347 Figura A.4.26 : Palmera..................................................................................................... 347 Figura A.4.27 : Chaparrita................................................................................................. 348 Figura A.4.28 : Empanada Pino. ....................................................................................... 348 Figura A.4.29 : Empanada Napolitana. ............................................................................. 348 Figura A.4.30 : Canasto Salmn........................................................................................ 348 Figura A.4.31 : Empanada Queso...................................................................................... 348 Figura A.4.32 : Pascualina................................................................................................. 348 Figura A.4.33 : Disco ........................................................................................................ 348 Figura A.4.34 : Plancha. .................................................................................................... 348 Figura A.7.1 : Mermas en las lneas de produccin. ......................................................... 373 Figura A.7.2 : Mermas en las lneas de produccin (2)..................................................... 373 Figura A.7.3 : Mermas en las lneas de produccin (3)..................................................... 374 Figura A.7.4 : Mermas en la lnea Trivi. ........................................................................... 374 Figura A.7.5 : Mermas en la lnea Moldes. ....................................................................... 374 Figura A.7.6 : Lnea Moldes ociosa. ................................................................................. 375 Figura A.7.7 : Lnea Moldes ociosa (2)............................................................................. 375 Figura A.7.8 : Lnea Werner detenida por falla en la cadena de transmisin. .................. 376 Figura A.7.9 : Cadena fuera de su lugar en la lnea Werner.............................................. 376 Figura A.9.1 : Costo de distribucin promedio de productos por kilogramo, segn volumen transportado................................................................................. 431
xlii Figura A.12.1 : Vista exterior local Punto Caliente N 1. .............................................. 700 Figura A.12.2 : Vista exterior local (2) Punto Caliente N 1.......................................... 700 Figura A.12.3 : Vista del entorno Punto Caliente N 1. ................................................. 701 Figura A.12.4 : Vista del entorno (2) Punto Caliente N 1............................................. 701 Figura A.12.5 : Vista exterior local Punto Caliente N 3. .............................................. 702 Figura A.12.6 : Vista exterior local (2) Punto Caliente N 3.......................................... 702 Figura A.12.7 : Mostradores BredenMaster Punto Caliente N 3. ................................. 702 Figura A.12.8 : Vista exterior local Punto Caliente N 4. .............................................. 703 Figura A.12.9 : Vista del entorno Punto Caliente N 4. ................................................. 703 Figura A.12.10 : Vista del entorno (2) Punto Caliente N 4........................................... 703 Figura A.12.11 : Vista dentro del local Punto Caliente N 4.......................................... 704 Figura A.12.12 : Mostradores BredenMaster Punto Caliente N 4. ............................... 704 Figura A.12.13 : Mostradores BredenMaster (2) Punto Caliente N 4........................... 704 Figura A.12.14 : Vista exterior local Punto Caliente N 5. ............................................ 705 Figura A.12.15 : Vista exterior local (2) Punto Caliente N 5........................................ 705 Figura A.12.16 : Vista exterior local Punto Caliente N 7. ............................................ 706 Figura A.12.17 : Vista del entorno Punto Caliente N 7. ............................................... 706 Figura A.12.18 : Vista exterior presunto local Punto Caliente N 8............................... 707 Figura A.12.19 : Vista del entorno Punto Caliente N 8. ............................................... 707 Figura A.12.20 : Vista exterior local Punto Caliente N 9. ............................................ 708 Figura A.12.21 : Vista dentro del local Punto Caliente N 9.......................................... 708 Figura A.12.22 : Vista dentro del local (2) Punto Caliente N 9. ................................... 708 Figura A.12.23 : Mostradores BredenMaster Punto Caliente N 9. ............................... 709 Figura A.12.24 : Horno y mostradores BredenMaster Punto Caliente N 9. ................. 709 Figura A.12.25 : Mostradores BredenMaster Punto Caliente N 9. ............................... 709 Figura A.12.26 : Vista exterior local Punto Caliente N 10. .......................................... 710 Figura A.12.27 : Vista exterior local (2) Punto Caliente N 10...................................... 710 Figura A.12.28 : Vista del entorno Punto Caliente N 10. ............................................. 710 Figura A.12.29 : Vista dentro del local Punto Caliente N 10........................................ 711 Figura A.12.30 : Vista dentro del local (2) Punto Caliente N 10. ................................. 711 Figura A.12.31 : Mostradores BredenMaster Punto Caliente N 10. ............................. 711 Figura A.12.32 : Vista exterior local Punto Caliente N 11. .......................................... 712 Figura A.12.33 : Vista del entorno Punto Caliente N 11. ............................................. 712 Figura A.12.34 : Entrada local Punto Caliente N 11..................................................... 712 Figura A.12.35 : Mostradores y equipos BredenMaster Punto Caliente N 11.............. 713 Figura A.12.36 : Vista exterior presunto local Punto Caliente N 13............................. 714 Figura A.12.37 : Vista exterior presunto local (2) Punto Caliente N 13....................... 714 Figura A.12.38 : Vista del entorno Punto Caliente N 13. ............................................. 714 Figura A.12.39 : Vista exterior local Punto Caliente N 14. .......................................... 715 Figura A.12.40 : Vista exterior local Punto Caliente N 15. .......................................... 716 Figura A.12.41 : Vista exterior local (2) Punto Caliente N 15...................................... 716 Figura A.12.42 : Vista del entorno Punto Caliente N 15. ............................................. 716 Figura A.12.43 : Vista exterior local Punto Caliente N 17. .......................................... 717 Figura A.12.44 : Vista exterior local (2) Punto Caliente N 17...................................... 717 Figura A.12.45 : Vista del entorno Punto Caliente N 17. ............................................. 717 Figura A.12.46 : Vista dentro del local Punto Caliente N 17........................................ 718 Figura A.12.47 : Mostradores BredenMaster Punto Caliente N 17. ............................. 718
xliii Figura A.12.48 : Mostradores BredenMaster (2) Punto Caliente N 17......................... 718 Figura A.12.49 : Vista exterior local Punto Caliente N 19. .......................................... 719 Figura A.12.50 : Vista del entorno Punto Caliente N 19. ............................................. 719 Figura A.12.51 : Vista del entorno (2) Punto Caliente N 19......................................... 719 Figura A.12.52 : Vista dentro del local Punto Caliente N 21........................................ 720 Figura A.12.53 : Vista dentro del local (2) Punto Caliente N 21. ................................. 720 Figura A.12.54 : Vista exterior local Punto Caliente N 22. .......................................... 721 Figura A.12.55 : Vista del entorno Punto Caliente N 22. ............................................. 721 Figura A.12.56 : Vista del entorno (2) Punto Caliente N 22......................................... 721 Figura A.12.57 : Vista dentro del local Punto Caliente N 22........................................ 722 Figura A.12.58 : Mostradores BredenMaster Punto Caliente N 22. ............................. 722 Figura A.12.59 : Mostradores BredenMaster (2) Punto Caliente N 22......................... 722 Figura A.12.60 : Vista exterior local Punto Caliente N 24. .......................................... 723 Figura A.12.61 : Vista del entorno Punto Caliente N 24. ............................................. 723 Figura A.12.62 : Vista dentro del local Punto Caliente N 24........................................ 723 Figura A.12.63 : Mostrador de pan Punto Caliente N 24.............................................. 724 Figura A.12.64 : Horneo de pan Punto Caliente N 24. ................................................. 724 Figura A.12.65 : Conservadora Punto Caliente N 24.................................................... 724 Figura A.12.66 : Vista exterior local Punto Caliente N 25. .......................................... 725 Figura A.12.67 : Vista exterior local (2) Punto Caliente N 25...................................... 725 Figura A.12.68 : Vista del entorno Punto Caliente N 25. ............................................. 725 Figura A.12.69 : Vista exterior local Punto Caliente N 26. .......................................... 726 Figura A.12.70 : Vista del entorno Punto Caliente N 26. ............................................. 726 Figura A.12.71 : Vista del entorno (2) Punto Caliente N 26......................................... 726 Figura A.12.72 : Vista exterior local Punto Caliente N 28. .......................................... 727 Figura A.12.73 : Vista del entorno Punto Caliente N 28. ............................................. 727 Figura A.12.74 : Vista dentro del local Punto Caliente N 28........................................ 727 Figura A.12.75 : Vista dentro del local Punto Caliente N 28........................................ 728 Figura A.12.76 : Mostrador BredenMaster Punto Caliente N 28.................................. 728 Figura A.12.77 : Mostrador BredenMaster (2) Punto Caliente N 28. ........................... 728 Figura A.12.78 : Vista exterior local Punto Caliente N 29. .......................................... 729 Figura A.12.79 : Vista del entorno Punto Caliente N 29. ............................................. 729 Figura A.12.80 : Vista dentro del local Punto Caliente N 29........................................ 729 Figura A.12.81 : Vista dentro del local Punto Caliente N 29........................................ 730 Figura A.12.82 : Mostrador de empanadas Punto Caliente N 29.................................. 730 Figura A.12.83 : Competencia en cuadra del frente Punto Caliente N 29. ................... 730 Figura A.12.84 : Vista exterior local Punto Caliente N 30. .......................................... 731 Figura A.12.85 : Vista del entorno Punto Caliente N 30. ............................................. 731 Figura A.12.86 : Letrero a la entrada Punto Caliente N 30........................................... 731 Figura A.12.87 : Vista dentro del local Punto Caliente N 30........................................ 732 Figura A.12.88 : Mostrador BredenMaster Punto Caliente N 30.................................. 732 Figura A.12.89 : Horno y conservadora Punto Caliente N 30. ..................................... 732 Figura A.12.90 : Vista exterior local Punto Caliente N 31. .......................................... 733 Figura A.12.91 : Vista del entorno Punto Caliente N 31. ............................................. 733 Figura A.12.92 : Vista dentro del local Punto Caliente N 31........................................ 733 Figura A.12.93 : Mostrador de pan Punto Caliente N 31.............................................. 734 Figura A.12.94 : Mostrador de pan (2) Punto Caliente N 31. ....................................... 734
xliv Figura A.12.95 : Horno BredenMaster Punto Caliente N 31. ....................................... 734 Figura A.12.96 : Vista exterior local Punto Caliente N 34. .......................................... 735 Figura A.12.97 : Vista del entorno Punto Caliente N 34. ............................................. 735 Figura A.12.98 : Vista dentro del local Punto Caliente N 34........................................ 735 Figura A.12.99 : Mostradores de pan Punto Caliente N 34. ......................................... 736 Figura A.12.100 : Mostrador de bollera Punto Caliente N 34. .................................... 736 Figura A.12.101 : Mostrador de pan y horno Punto Caliente N 34. ............................. 736 Figura A.12.102 : Vista exterior local Punto Caliente N 35. ........................................ 737 Figura A.12.103 : Vista del entorno Punto Caliente N 35. ........................................... 737 Figura A.12.104 : Vista del entorno (2) Punto Caliente N 35....................................... 737 Figura A.12.105 : Vista exterior local Punto Caliente N 36. ........................................ 738 Figura A.12.106 : Vista exterior local (2) Punto Caliente N 36.................................... 738 Figura A.12.107 : Vista del entorno Punto Caliente N 36. ........................................... 738 Figura A.12.108 : Vista dentro del local Punto Caliente N 36...................................... 739 Figura A.12.109 : Mostradores BredenMaster Punto Caliente N 36. ........................... 739 Figura A.12.110 : Mostradores BredenMaster (2) Punto Caliente N 36....................... 739 Figura A.12.111 : Vista exterior local Punto Caliente N 37. ........................................ 740 Figura A.12.112 : Vista del entorno Punto Caliente N 37. ........................................... 740 Figura A.12.113 : Mostradores BredenMaster Punto Caliente N 37. ........................... 740 Figura A.12.114 : Vista exterior local Punto Caliente N 38. ........................................ 741 Figura A.12.115 : Vista del entorno Punto Caliente N 38. ........................................... 741 Figura A.12.116 : Vista dentro del local Punto Caliente N 38...................................... 741 Figura A.12.117 : Mostradores BredenMaster Punto Caliente N 38. ........................... 742 Figura A.12.118 : Mostrador de empanadas Punto Caliente N 38................................ 742 Figura A.12.119 : Mostrador de pan Punto Caliente N 38............................................ 742 Figura A.12.120 : Vista exterior local Punto Caliente N 39. ........................................ 743 Figura A.12.121 : Vista dentro del local Punto Caliente N 39...................................... 743 Figura A.12.122 : Vista dentro del local (2) Punto Caliente N 39................................ 743 Figura A.12.123 : Vista exterior local Punto Caliente N 40. ........................................ 744 Figura A.12.124 : Vista del entorno Punto Caliente N 40. ........................................... 744 Figura A.12.125 : Vista dentro del local Punto Caliente N 40...................................... 744 Figura A.12.126 : Mostradores BredenMaster Punto Caliente N 40. ........................... 745 Figura A.12.127 : Mostradores BredenMaster (2) Punto Caliente N 40....................... 745 Figura A.12.128 : Vista exterior local Punto Caliente N 41. ........................................ 746 Figura A.12.129 : Vista del entorno Punto Caliente N 41. ........................................... 746 Figura A.12.130 : Vista dentro del local Punto Caliente N 41...................................... 746 Figura A.12.131 : Mostradores BredenMaster Punto Caliente N 41. ........................... 747 Figura A.12.132 : Mostradores BredenMaster (2) Punto Caliente N 41....................... 747 Figura A.12.133 : Mostrador de Medialunas Punto Caliente N 41............................... 747 Figura A.12.134 : Vista exterior local Punto Caliente N 43. ........................................ 748 Figura A.12.135 : Vista dentro del local Punto Caliente N 43...................................... 748 Figura A.12.136 : Mostradores BredenMaster Punto Caliente N 43. ........................... 748 Figura A.12.137 : Mostrador de pan Punto Caliente N 43............................................ 749 Figura A.12.138 : Mostradores BredenMaster (2) Punto Caliente N 43....................... 749 Figura A.12.139 : Mostrador de Medialunas Punto Caliente N 43............................... 749 Figura A.12.140 : Vista exterior local Punto Caliente N 44. ........................................ 750 Figura A.12.141 : Vista del entorno Punto Caliente N 44. ........................................... 750
xlv Figura A.12.142 : Vista dentro del local Punto Caliente N 44...................................... 750 Figura A.12.143 : Mostradores BredenMaster Punto Caliente N 44. ........................... 751 Figura A.12.144 : Mostrador de empanadas Punto Caliente N 44................................ 751 Figura A.12.145 : Mostrador de Medialunas Punto Caliente N 44............................... 751 Figura A.12.146 : Vista exterior local Punto Caliente N 45. ........................................ 752 Figura A.12.147 : Vista dentro del local Punto Caliente N 45...................................... 752 Figura A.12.148 : Mostradores BredenMaster Punto Caliente N 45. ........................... 752 Figura A.12.149 : Mostradores BredenMaster (2) Punto Caliente N 45....................... 753 Figura A.12.150 : Mostrador de Medialunas Punto Caliente N 45............................... 753 Figura A.12.151 : Mostrador de empanadas Punto Caliente N 45................................ 753 Figura A.12.152 : Vista exterior local Punto Caliente N 46. ........................................ 754 Figura A.12.153 : Vista del entorno Punto Caliente N 46. ........................................... 754 Figura A.12.154 : Mostradores BredenMaster Punto Caliente N 46. ........................... 754 Figura A.12.155 : Mostradores BredenMaster (2) Punto Caliente N 46....................... 755 Figura A.12.156 : Local de competencia Punto Caliente N 46..................................... 755 Figura A.12.157 : Vista exterior local Punto Caliente N 47. ........................................ 756 Figura A.12.158 : Vista del entorno Punto Caliente N 47. ........................................... 756 Figura A.12.159 : Vista dentro del local Punto Caliente N 47...................................... 756 Figura A.12.160 : Mostradores BredenMaster Punto Caliente N 47. ........................... 757 Figura A.12.161 : Mostradores BredenMaster (2) Punto Caliente N 47....................... 757 Figura A.12.162 : Mostradores BredenMaster (3) Punto Caliente N 47....................... 757 Figura A.12.163 : Vista exterior local Punto Caliente N 48. ........................................ 758 Figura A.12.164 : Vista exterior local (2) Punto Caliente N 48.................................... 758 Figura A.12.165 : Vista del entorno Punto Caliente N 48. ........................................... 758 Figura A.12.166 : Vista dentro del local Punto Caliente N 48...................................... 759 Figura A.12.167 : Mostradores BredenMaster Punto Caliente N 48. ........................... 759 Figura A.12.168 : Hornos y bandejas BredenMaster Punto Caliente N 48. ................. 759 Figura A.12.169 : Vista exterior local Punto Caliente N 49. ........................................ 760 Figura A.12.170 : Vista del entorno Punto Caliente N 49. ........................................... 760 Figura A.12.171 : Vista del entorno (2) Punto Caliente N 49....................................... 760 Figura A.12.172 : Vista exterior local Punto Caliente N 50. ........................................ 761 Figura A.12.173 : Vista del entorno Punto Caliente N 50. ........................................... 761 Figura A.12.174 : Vista dentro del local Punto Caliente N 50...................................... 761 Figura A.12.175 : Mostradores BredenMaster Punto Caliente N 50. ........................... 762 Figura A.12.176 : Mostrador de empanadas Punto Caliente N 50................................ 762 Figura A.12.177 : Horno BredenMaster Punto Caliente N 50. ..................................... 762 Figura A.12.178 : Vista exterior local Punto Caliente N 51. ........................................ 763 Figura A.12.179 : Vista del entorno Punto Caliente N 51. ........................................... 763 Figura A.12.180 : Vista dentro del local Punto Caliente N 51...................................... 763 Figura A.12.181 : Horno y mostrador BredenMaster Punto Caliente N 51.................. 764 Figura A.12.182 : Bandejas con productos Punto Caliente N 51.................................. 764 Figura A.12.183 : Mostradores BredenMaster Punto Caliente N 51. ........................... 764 Figura A.12.184 : Vista exterior local Punto Caliente N 52. ........................................ 765 Figura A.12.185 : Vista del entorno Punto Caliente N 52. ........................................... 765 Figura A.12.186 : Vista dentro del local Punto Caliente N 52...................................... 765 Figura A.12.187 : Mostradores BredenMaster Punto Caliente N 52. ........................... 766 Figura A.12.188 : Mostradores BredenMaster (2) Punto Caliente N 52....................... 766
xlvi Figura A.12.189 : Mostrador de Medialunas y Donuts Punto Caliente N 52. .............. 766 Figura A.12.190 : Vista exterior local Punto Caliente N 54. ........................................ 767 Figura A.12.191 : Vista del entorno Punto Caliente N 54. ........................................... 767 Figura A.12.192 : Vista dentro del local Punto Caliente N 54...................................... 767 Figura A.12.193 : Mostradores BredenMaster Punto Caliente N 54. ........................... 768 Figura A.12.194 : Mostradores BredenMaster (2) Punto Caliente N 54....................... 768 Figura A.12.195 : Vista exterior local Punto Caliente N 55. ........................................ 769 Figura A.12.196 : Vista del entorno Punto Caliente N 55. ........................................... 769 Figura A.12.197 : Vista dentro del local Punto Caliente N 55...................................... 769 Figura A.12.198 : Mostradores BredenMaster Punto Caliente N 55. ........................... 770 Figura A.12.199 : Horno BredenMaster Punto Caliente N 55. ..................................... 770 Figura A.12.200 : Mostrador empanadas Punto Caliente N 55. ................................... 770 Figura A.12.201 : Vista exterior local Punto Caliente N 56. ........................................ 771 Figura A.12.202 : Vista del entorno Punto Caliente N 56. ........................................... 771 Figura A.12.203 : Vista exterior local Punto Caliente N 57. ........................................ 772 Figura A.12.204 : Vista del entorno Punto Caliente N 57. ........................................... 772 Figura A.12.205 : Vista del entorno (2) Punto Caliente N 57....................................... 772 Figura A.12.206 : Vista dentro del local Punto Caliente N 57...................................... 773 Figura A.12.207 : Mostradores BredenMaster Punto Caliente N 57. ........................... 773 Figura A.12.208 : Panadera competencia en la cuadra del frente Punto Caliente N 57.......................................................................................................... 773 Figura A.12.209 : Vista exterior local Punto Caliente N 58. ........................................ 774 Figura A.12.210 : Vista del entorno Punto Caliente N 58. ........................................... 774 Figura A.12.211 : Vista dentro del local Punto Caliente N 58...................................... 774 Figura A.12.212 : Vista exterior local Punto Caliente N 59. ........................................ 775 Figura A.12.213 : Vista del entorno Punto Caliente N 59. ........................................... 775 Figura A.12.214 : Vista del entorno (2) Punto Caliente N 59....................................... 775 Figura A.12.215 : Mostradores BredenMaster Punto Caliente N 59. ........................... 776 Figura A.12.216 : Mostradores BredenMaster (2) Punto Caliente N 59....................... 776 Figura A.12.217 : Vista exterior local Punto Caliente N 60. ........................................ 777 Figura A.12.218 : Vista del entorno Punto Caliente N 60. ........................................... 777 Figura A.12.219 : Vista del entorno (2) Punto Caliente N 60....................................... 777 Figura A.12.220 : Vista dentro del local Punto Caliente N 60...................................... 778 Figura A.12.221 : Mostradores BredenMaster Punto Caliente N 60. ........................... 778 Figura A.12.222 : Mostrador de empanadas Punto Caliente N 60................................ 778 Figura A.12.223 : Vista exterior local Punto Caliente N 63. ........................................ 779 Figura A.12.224 : Vista del entorno Punto Caliente N 63. ........................................... 779 Figura A.12.225 : Vista exterior local Punto Caliente N 64. ........................................ 780 Figura A.12.226 : Vista del entorno Punto Caliente N 64. ........................................... 780 Figura A.12.227 : Vista dentro del local Punto Caliente N 64...................................... 780 Figura A.12.228 : Vista dentro del local Punto Caliente N 64...................................... 781 Figura A.12.229 : Mostrador BredenMaster Punto Caliente N 64................................ 781 Figura A.12.230 : Conservadora Punto Caliente N 64.................................................. 781 Figura A.12.231 : Vista exterior local Punto Caliente N 66. ........................................ 782 Figura A.12.232 : Vista exterior local (2) Punto Caliente N 66.................................... 782 Figura A.12.233 : Vista del entorno Punto Caliente N 66. ........................................... 782 Figura A.12.234 : Vista dentro del local Punto Caliente N 66...................................... 783
xlvii Figura A.12.235 : Vista dentro del local (2) Punto Caliente N 66................................ 783 Figura A.12.236 : Mostradores BredenMaster Punto Caliente N 66. ........................... 783 Figura A.12.237 : Vista exterior local Punto Caliente N 68. ........................................ 784 Figura A.12.238 : Vista exterior local (2) Punto Caliente N 68.................................... 784 Figura A.12.239 : Vista del entorno Punto Caliente N 68. ........................................... 784 Figura A.12.240 : Mostradores BredenMaster Punto Caliente N 68. ........................... 785 Figura A.12.241 : Mostradores BredenMaster (2) Punto Caliente N 68....................... 785 Figura A.12.242 : Vista exterior local Punto Caliente N 69. ........................................ 786 Figura A.12.243 : Vista exterior local (2) Punto Caliente N 69.................................... 786 Figura A.12.244 : Vista dentro del local Punto Caliente N 69...................................... 786 Figura A.12.245 : Vista dentro del local (2) Punto Caliente N 69................................ 787 Figura A.12.246 : Mostradores y hornos BredenMaster Punto Caliente N 69. ............ 787 Figura A.12.247 : Mostradores BredenMaster Punto Caliente N 69. ........................... 787
xlviii
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Resumen
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El presente estudio expone el trabajo realizado por el alumno de Ingeniera Civil de Industrias de la Pontificia Universidad Catlica de Chile, Matas Dimitrov Albarrn, durante su prctica profesional guiada bajo la supervisin del profesor Nicols Majluf. Dicha prctica corresponde a la actividad de graduacin del programa de Magster en Ingeniera con especializacin en el rea de Ingeniera Industrial y Sistemas, mediante un internado en la empresa BredenMaster Chile S.A. realizado entre los meses de Julio de 2007 y Agosto de 2008. Tal internado tiene por objeto, lograr que los alumnos se inserten en una organizacin y realicen un aporte al desarrollo de esta, mediante la solucin de algn problema que presente. BredenMaster se enmarca en la industria de los alimentos, especializada en la produccin de masas derivadas de la harina, tales como pan, bollera y empanadas. Se diferencia del resto de la industria, al utilizar el proceso de ultracongelacin como terminacin de gran parte de sus productos. A travs de un diagnstico realizado por el alumno, ejecutivos de la empresa y el profesor supervisor, se determin abordar los mayores problemas de BredenMaster, que son la falta de rentabilidad y la alta concentracin de las ventas. Para explicar las razones de carencia de rentabilidad de la empresa, se crea un Sistema de Costeo por Actividades, que determina los costos y rentabilidades de las principales variables que conforman el negocio. Puesto que la empresa no se encuentra operando a su mxima capacidad, se desarrolla tambin un modelo de rentabilidad a niveles de produccin variable, con nfasis en la flota de distribucin. Este entrega los resultados proyectados que obtendra la empresa bajo distintos escenarios de utilizacin y de eficiencia. De tal estudio se obtiene que la empresa puede llegar a ser rentable, junto con un sinnmero de mejoras posibles a aplicar. En cuanto a la concentracin de las ventas, se realiza la evaluacin del Proyecto Punto Caliente como alternativa de negocio que logre aumentar la rentabilidad de la empresa y reducir la dependencia de unos pocos clientes, basado en la clasificacin de
l estrategias competitivas del Modelo Delta, Hax y Wilde (2003). La evaluacin es realizada midiendo cuantitativa y cualitativamente el desempeo de un proyecto piloto de menor escala, en que se obtiene que es conveniente lanzar masivamente el proyecto, solo si se mejora sustantivamente el procedimiento de eleccin de clientes.
Palabras claves: sistema, costeo, actividades, costo, ABC, tradicional, modelo, delta, rentabilidad, produccin, variable, actividad, estrategia, competitiva, distribucin, pan, harina.
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Abstract
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The present study exposes the work done by the Civil Industrial Engineering student of the Catholic University of Chile, Matas Dimitrov Albarrn, during his guided professional practice under the supervision of professor Nicols Majluf. This practice corresponds to the graduation activity of the Master in Engineering program, with specialization in the area of Industrial and Systems Engineering, through an internship at the company BredenMaster Chile S.A., which was developed between the months July 2007 and August 2008. The main purpose of this internship is to integrate the students into an organization and make a contribution to its development by resolving any problems that may appear. BredenMaster is part of the food industry, with specialization in producing dough derived from flour, such as bread, pasties and pastries. It differs from the rest of the industry, by using the freezing process as termination of much of its products. According to a diagnosis done by the student, business executives and the supervisor teacher, it was decided to deal with the biggest problems at BredenMaster, which are the lack of profitability and high concentration of sales. To explain the reasons for the companys lack of profitability, it is developed an Activity-Based Costing System that determines the cost and profitability of the main variables that constitute the business. As the company is not operating in its maximum capacity, it is also developed a profitability model with variable production levels, with emphasis on the distribution fleet. The model gives the projected outcomes that the company would get under different scenarios of use and efficiency. From such study it is obtained that the company can become profitable, along with a wide number of possible improvements to implement. In order to solve the high concentration of sales, the project Punto Caliente is evaluated as an alternative business to achieve better profitability and reduction of dependence on a few customers, based on the classification of competitive strategies of the Delta Model, Hax & Wilde (2003). The evaluation is done by measuring quantitatively and
lii qualitatively the performance of a pilot project on a smaller scale, which is obtained that it is appropriate to launch the massive project, only if the election procedure of clients is substantially improved.
Keywords: activity, based, costing, system, cost, ABC, traditional, model, delta, profitability, production, variable, strategy, competitive, distribution, bread, flour.
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Confidencialidad
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La presente edicin de este estudio de 787 pginas, corresponde a la versin completa de la tesis, la cual contiene una serie de datos que pueden ser considerados como privados y exclusivos de la empresa. Por tal motivo, queda expresamente prohibida su lectura y divulgacin bajo cualquier medio, a toda persona ajena a BredenMaster Chile S.A. Paralelamente a esta edicin se ha creado una versin acadmica de 469 pginas, para los fines universitarios de presentacin de la tesis de grado del autor. En esta se han modificado los datos y nombres ms relevantes, siendo suprimidos o reemplazados por informacin aleatoria distinta de la realidad, que ayude a mantener cierta coherencia en el informe.
Habiendo pasado ms de 3 aos de antigedad de la informacin utilizada, el contenido de esta tesis queda liberado para toda persona e institucin a partir del ao 2011.
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Sobre el autor
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Matas Dimitrov es Ingeniero Civil de Industrias con diploma en Ingeniera Hidrulica de la Pontificia Universidad Catlica de Chile, en que con este estudio obtendr el grado de Magster en Ingeniera, en la especialidad Industrial y Sistemas en la misma casa de estudios. Acadmicamente, Matas ha recibido una serie de distinciones, entre las que destacan el segundo lugar obtenido en las VII Olimpiadas del Conocimiento de la Universidad de Santiago de Chile en el rea de Fsica, y una Matrcula de Honor en la Pontificia Universidad Catlica de Chile, al obtener el mayor puntaje de ingreso a la universidad, considerando solo los resultados de la prueba de ingreso del momento, la Prueba de Aptitud Acadmica, con dos puntajes mximos nacionales. Como pasatiempo, Matas ha dedicado gran parte de su vida a la natacin competitiva, con participaciones en distintos campeonatos de Amrica y Europa. Ha sido campen nacional federado, universitario y master en repetidas ocasiones, llegando a establecer ms de un record nacional en esta ltima categora en las pruebas de velocidad.
Fotografa tomada en el ao 2006 durante una de sus prcticas profesionales en la Empresa de Ingeniera Ingendesa S.A., filial de la Empresa Nacional de Electricidad S.A., ENDESA.
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Parte I: Introduccin
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Tesis de Matas Dimitrov
Captulo 1: Descripcin del proyecto
1.1
Introduccin
Esta tesis se enmarca bajo el proyecto de graduacin con internado en empresa, del programa de Magster en Ingeniera Industrial de la Pontificia Universidad Catlica de Chile, del alumno Matas Dimitrov Albarrn. Sus objetivos son lograr que los alumnos se inserten en una organizacin y realicen un aporte al desarrollo de esta, mediante la solucin de algn problema que presente. Sus requisitos son de al menos 500 horas de trabajo, siendo superados ampliamente, al ser llevada a cabo entre Julio de 2007 y Agosto de 2008.
1.2
Diagnstico inicial de la empresa
Pese a haber aumentado progresivamente las ventas, la empresa de alimentos BredenMaster Chile S.A. no ha logrado rentabilizarse ni menos recuperado su inversin, arrojando continuas prdidas en los ltimos aos. Sus resultados son persistentemente negativos, incluso el EBITDA 1 es alternadamente positivo y negativo, lo que indica que la administracin no ha logrado hallar la frmula para rentabilizar el negocio, causando intranquilidad respecto al futuro de la empresa. La gerencia apuesta a que un aumento del sub-utilizamiento de la planta, que actualmente se encuentra en la mitad de la mxima capacidad productiva, va a lograr mejorar el panorama, logrando pagar los costos de una sobredimensionada inversin inicial y de un alto costo de apoyo corporativo. El sistema de costeo utilizado en la empresa, que es la herramienta bsica para detectar y corregir las bajas rentabilidades, solo recoge los elementos bsicos que conforman la produccin, como lo son la materia prima, energa y mano de obra directa ocupada. No se tiene nocin del efecto de los dems gastos de la planta, ni del apoyo
EBITDA: Siglas en ingls de Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, que representa el resultado operacional antes de deducir los intereses, impuestos, depreciacin y amortizaciones.
corporativo, ni de los costos de atencin al cliente, y por lo tanto no se cuenta con informacin de los mrgenes reales que obtiene cada producto y cliente, de tal forma de corregir aquellos que tienen la mayor incidencia en la carencia de rentabilidad de la empresa. Uno de los mayores costos de atencin al cliente es la distribucin de los productos, que alcanza el 8,2% del gasto total incluyendo la depreciacin. La empresa ha planteado que su actual sistema logstico es ineficiente, y que no ha hallado ningn indicio que le permita reducir los costos de transporte. En especial interesa mejorar la distribucin de productos congelados, ya que representa la categora de mayores ventas. Se desea obtener alguna clave estratgica que permita optimizar y mejorar la forma en que se utilizan los recursos. Por otro lado, a fines del 2007 existe una alta concentracin de las ventas, estando en promedio el 60% de ellas en un solo cliente. Esto genera una alta dependencia y bajo poder de negociacin, en una industria de alimentos con mrgenes muy estrechos. No se han desarrollado ni explorado en forma masiva, otras oportunidades de crecimiento que no sea la tradicional venta a supermercados.
1.3
Objetivos del trabajo
Uno de los dos principales problemas de BredenMaster es la carencia de rentabilidad, provocada por la falta de informacin de mrgenes y rentabilidades por producto y cliente, una sub-utilizacin de la capacidad instalada, y una distribucin ineficiente. Para poder determinar la rentabilidad desagregada de las distintas variables del negocio, en especial en cuanto a productos y clientes, se propone desarrollar un sistema de costeo completo. Este debe cubrir todos los costos de la empresa y entregar una visin real de donde subyacen las bajas y altas rentabilidades. As se pueden corregir las deficiencias, potenciando aquellos productos y clientes que aportan un buen resultado, adems de proponer medidas que logren mejoras.
Captulo 1: Descripcin del proyecto
Tambin interesa conocer si bajo la actual forma de desarrollar las operaciones, se logra llegar a un resultado positivo con el aumento de la utilizacin de la capacidad instalada, y por ende de las ventas, y qu pasara tambin si se lograra mejorar la eficiencia de las operaciones. Para analizar esta situacin, es necesario realizar una proyeccin de los resultados actuales, a medida que aumenta la produccin y las ventas, por lo que se desarrolla un modelo de rentabilidad a niveles de produccin variable. En cuanto a la distribucin, se realizar un anlisis profundo de su funcionamiento segn los distintos operadores logsticos que la componen, de tal forma de proponer mejoras que se traduzcan en reduccin de costos. El segundo principal problema de la empresa, es la alta concentracin de las ventas, en parte debido a la baja exploracin de nuevas oportunidades de crecimiento. Por consiguiente se ha planteado ir en la bsqueda de nuevos clientes, pero esta vez de menor tamao, que es en donde existe un gran mercado potencial. Pero surge la dificultad de que el cliente debe poseer al menos ciertos equipos de preparacin y almacenaje de los productos, siendo que en la gran mayora de los casos, este no est en condiciones de abordar tal inversin. Ante tal situacin, la empresa propone evaluar el proyecto Punto Caliente como una nueva alternativa no tradicional de canal de venta, en que se espera que responda al desafo de ocupar la capacidad no utilizada, reduzca la dependencia de unos pocos clientes y mejore la rentabilidad. En pocas palabras, el proyecto consiste en la instalacin de puntos de horneo en locales de terceros, en que BredenMaster realiza la inversin necesaria de equipos, comprometiendo al cliente con la exclusividad del servicio. Tal inversin generara una alta barrera de entrada ante posibles competidores, mediante un aumento del vnculo entre el cliente y la empresa. A Diciembre del 2007, existen 69 locales Punto Caliente funcionando o por inaugurar, por lo que se tiene la posibilidad de evaluar su desempeo y rentabilidad como un proyecto piloto. De ello se debe concluir si es conveniente lanzar el proyecto masivamente, y bajo qu condiciones, ya que implicara una gran inversin.
6 1.4 Estructura general del informe
Este informe se encuentra dividido en tres grandes partes. La primera, que es en la que se encuentra este captulo, corresponde a una introduccin de la empresa y la problemtica encontrada, adems de describir el marco terico en que se basa este estudio. La segunda trata sobre la rentabilidad y los costos, analizando tanto la situacin actual encontrada a fines del ao 2007, como la proyeccin de los resultados a distintos niveles de utilizacin de las operaciones, tanto desde una perspectiva de la productividad como de la distribucin. En la tercera y ltima parte, se realiza la evaluacin del proyecto Punto Caliente, evaluando el desempeo de los locales piloto en funcionamiento a fines del ao 2007.
Captulo 2: Descripcin de BredenMaster
2.1
Descripcin general de la empresa
BredenMaster se enmarca en la industria de los alimentos, especializada en la produccin de masas derivadas de la harina, tales como pan, bollera y empanadas. Se diferencia del resto de la industria, al utilizar el proceso de ultracongelacin en gran parte de la terminacin de sus productos. Fundada en 1996 como una empresa familiar, cuenta a partir del 2004 con una planta de 17.000m2 construidos, localizada en el Parque de Negocios Enea, en las cercanas del aeropuerto de Santiago. Esta tiene una capacidad de produccin por sobre las 4.000 toneladas y almacenamiento en congelado de 3.000 pallets. La dotacin de personal a Diciembre de 2007 es de 462 personas, siendo aproximadamente el 60% de ella, operarios sin mayor formacin educacional. Las ventas mensuales a fines del 2007 superan los US$ 3 millones, teniendo en los ltimos aos un explosivo crecimiento, por sobre el 40% anual. En cuanto a la produccin, se encuentra utilizada solo la mitad de su mxima capacidad productiva. Esto brinda un amplio margen para crecer sin requerir de elevadas inversiones. La empresa se divide administrativamente en dos, BredenMaster dedicada a la produccin y comercializacin de los productos congelados, y Distribuidora Los Guindos, encargada de la comercializacin de los productos secos o envasados, como son el pan de molde y los queques. A mediados del 2007 se adquiere la cadena de restaurantes y panaderas Le Fournil, la cual tiene una operacin externa a la planta, completamente distinta a BredenMaster, razn por la cual no se incluye en este estudio.
Figura 2.1: Logotipo de BredenMaster.
8 2.2 Clientes
Los clientes de BredenMaster corresponden a mayoristas y distribuidores, tales como supermercados, minimarkets, gasolineras, tiendas de conveniencia y almacenes de barrio. Debido a las condiciones de almacenamiento de los productos, los cuales requieren de un gran espacio fsico y equipos especializados, as como de otros equipos para el caso de la preparacin de los productos de la categora de congelados, los consumidores finales no son el mercado objetivo directo. Los costos de atencin al cliente en que debe incurrir la empresa son relativamente altos, llegando a alcanzar el 25% sobre la venta para fines del 2007. Entre estos se encuentran: la distribucin, la fuerza de venta encargada de demostrar los productos y coordinar las ventas y las entregas, el personal administrativo encargado de la facturacin, cobros especiales que realizan algunos clientes como un cierto porcentaje sobre la venta, llamados rappel, y diversos cobros particulares, como por ejemplo catlogos.
2.2.1
Distribucin de las ventas por segmento
Los principales clientes de BredenMaster corresponden a grandes supermercados, los que totalizan el 75% de las ventas, siendo en promedio el 60% exclusivamente para el cliente Cencosud, lo que da cuenta de la alta concentracin existente a fines del 2007. El resto de los clientes corresponden a locales de menor tamao, como tiendas de conveniencia y almacenes de barrio. Como referencia, en la Tabla 2.1 se encuentra un resumen con las ventas por segmento del periodo base de anlisis, de Octubre de 2007.
Tabla 2.1: Ventas mensuales por segmento: Octubre de 2007.
Segmento
Food Service Gasolinera Mayorista Supermercado A Supermercado B Tienda Conveniencia Tradicional Sin canal asignado Total General
Ventas [MM$]
114 106 11 1.051 10 44 62 5 1.403 8% 8% 1% 75% 1% 3% 4% 0% 100%
Captulo 3: Marco terico
3.1
Introduccin
Este captulo entrega un compendio de los principales conceptos utilizados a lo largo del estudio. En primer lugar, se describen los dos principales sistemas de costeo, que son el tradicional y el por actividades, conocido tambin como Activity-Based Costing System (ABC). Posteriormente se describe el Modelo Delta, el cual propone tres posicionamientos estratgicos genricos, mediante los cuales una empresa puede alcanzar el xito. Estos son utilizados bajo el anlisis del proyecto Punto Caliente, en que la empresa se mueve desde una estrategia enfocada en el producto, hacia otra de solucin integral al cliente.
3.2
Sistemas de costeo
Para la obtencin del costo de cada producto o cliente, existen dos mtodos de costeo universalmente utilizados, que son el sistema tradicional y el por actividades, Atkinson, et al. (2004). El sistema tradicional fue histricamente el primero en desarrollarse, y puede ser dividido segn sea por rdenes de trabajo o por procesos. El sistema de costeo por actividades o ABC (por las siglas en ingls de Activity-Based Costing System), comenz a utilizarse en la dcada de los 80, debido al mayor crecimiento de las actividades de servicios por sobre las productivas, en el promedio generalizado de las industrias. En esencia, ambos sistemas funcionan de la misma manera. Primero, los costos son clasificados en categoras, para luego ser vinculados y asignados a departamentos de servicio, centros productivos o actividades. Posteriormente, estos son asignados a los objetos de los cuales se desea saber su costo. La forma en que se realizan tales vnculos es lo que diferencia un sistema de costeo de otro.
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En las siguientes secciones se realizan definiciones de los trminos ms importantes, para luego describir cada sistema de costeo.
3.2.1
Definiciones y clasificacin del costo
3.2.1.1
Definiciones
Los principales trminos bsicos referentes al costo son los siguientes: a. Objeto costeable: Es algo de lo que se desea saber su costo. Por ejemplo: productos, lneas de productos, departamentos, clientes, etc. b. Costo directo: Costo de los recursos atribuibles a solo un objeto costeable. c. Costo indirecto: Costo de los recursos atribuibles a ms de un objeto costeable. d. Costo fijo: Corresponde a los costos que son insensibles ante pequeos cambios en los niveles de actividad o niveles de produccin. e. Costo variable: Corresponde a los costos que cambian ante cambios en los niveles de actividad.
3.2.1.2
Clasificacin funcional del costo
Los costos pueden ser clasificados en dos grupos. Por un lado estn los referentes a las actividades de manufactura y por otro, los que se excluyen de ese grupo, llamados de no-manufactura o soporte. a. Costos de manufactura: Llamados tambin costos del producto, son todos aquellos costos incurridos al interior de la planta, asociados en la transformacin de la materia prima en productos finales. Pueden ser divididos en directos e indirectos. Los directos corresponden a los materiales y la mano de obra asignables a un solo objeto costeable. Los indirectos estn relacionados con los costos de la capacidad
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instalada en vez de las unidades individuales producidas, siendo el costo asociable a ms de un objeto costeable. b. Costos de soporte: Llamados tambin costos del periodo, corresponde a los costos administrativos que no es posible incluir dentro de los de manufactura. Entre estos estn: la distribucin con el costo de flete y los salarios del personal de reparto, costo del personal de ventas y post-venta, marketing, investigacin y desarrollo, costos generales y dems administrativos.
3.2.2
Tipos de actividades que generan los costos
Los costos directos de materia prima y mano de obra, son fcilmente asociables a los productos, ya que pueden ser asignados directamente segn sean las unidades fabricadas. Sin embargo, para los costos indirectos y de soporte, no es posible derivar una relacin directa con las unidades producidas, ya que no dependen precisamente de tal base de asignacin. Por ello, esta seccin describe distintos tipos de actividades que pueden ser utilizadas como base de asignacin, ya sea de los costos directos como los indirectos. a. Actividades relacionadas con las unidades: Son aquellas que su volumen o nivel es proporcional a la cantidad de unidades producidas o a otras medidas que son proporcionales al trabajo realizado, como las horas de mano de obra directa o de trabajo de mquinas. Algunos ejemplos son: el trabajo de los supervisores del personal directo, el cual est relacionado con las horas directas de mano de obra; el mantenimiento de los equipos despus de determinadas horas de trabajo acumuladas; el costo de los equipos directos representados por su depreciacin, etc. b. Actividades por lotes: Este tipo de actividades es generada por la cantidad de lotes que se producen y no por la cantidad de unidades. Ejemplos son: puestas en marcha de la maquinaria (setups), la cual requiere ser realizada una vez al inicio de la produccin, independiente de la cantidad que se vaya a producir posteriormente; inspecciones de calidad, las cuales se realizan una vez a cada lote, si es que estos se consideran uniformes; recepciones de materia prima, la que depende de la cantidad
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de rdenes de compra ms que de la cantidad comprada; planificacin de la produccin, etc. c. Actividades de apoyo del producto: Son aquellas que proveen la infraestructura que permite la produccin, distribucin y venta del producto, pero que no se encuentran directamente involucradas en la produccin. Tales costos son independientes de las unidades producidas, pero pueden depender de por ejemplo, la cantidad o tipos de productos. Algunos ejemplos de actividades son: el desarrollo y mejora de productos, administracin de los canales de distribucin, obtencin de patentes y permisos, mantencin de las especificaciones de los materiales y los productos, etc. d. Actividades de apoyo al cliente: Corresponde a las actividades que permiten a la empresa vender sus productos a un cliente en particular, pero que son independientes del volumen y composicin de los productos vendidos y transportados al cliente. Ejemplos son llamadas de ventas y soporte tcnico. La vinculacin de este tipo de actividades con productos y clientes es por lo general sencilla, aunque la cantidad de recursos empleados no depende de los volmenes vendidos. e. Actividades de soporte del negocio: Son todas aquellas actividades que no son vinculables ni a productos ni a clientes, pero que son indispensables para el funcionamiento de la empresa. No dependen del tamao de la organizacin ni del volumen o composicin de los productos o clientes, sino ms bien de otras variables, como por ejemplo cantidad de trabajadores o superficie construida utilizada. Algunas actividades son las desarrolladas por la gerencia, el departamento de recursos humanos, el departamento de finanzas y contabilidad, aseo de la planta, seguridad, etc.
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3.2.3
Sistema de costeo tradicional
3.2.3.1
Generalidades
La literatura divide al sistema de costeo tradicional en dos, segn sea el tipo de labor desarrollada. Uno es el sistema de costeo por rdenes de trabajo, el cual es ocupado cuando cada producto o servicio puede ser considerado como nico, segn los requerimientos particulares de cada cliente. Por otro lado, est el sistema de costeo por procesos, ocupado cuando todas las unidades producidas durante un periodo de tiempo, pueden ser consideradas idnticas. La nica diferencia prctica entre ambos, es que para el de rdenes de trabajo, se realiza un costeo particular para cada situacin, determinando cuanto de los costos indirectos totales son atribuibles a cada orden. Para el caso del costeo por procesos, la asignacin es ms sencilla, ya que despreciando consideraciones de acumulacin de inventario de productos en proceso no terminados, la asignacin del costo indirecto es la misma para todas las unidades, al ser estas iguales. En BredenMaster se dan ambas situaciones, ya que si se considera a un solo producto, se estara hablando de un costeo por procesos, pero si se considera a varios productos en una misma lnea, los cuales requieren distintas cantidades de recursos, se estara hablando de un costeo por rdenes de trabajo. Se define como tasa de origen del costo o cost driver, a la divisin entre los costos a asignar y las cantidades utilizadas como base de asignacin. Las unidades o lotes producidos y las horas trabajadas, son ejemplos de bases de asignacin, otras pueden encontrarse en la seccin 3.2.2. Tales tasas, son utilizadas para las asignaciones de los costos indirectos a ms de un objeto costeable. Los sistemas de costeo ms bsicos, agrupan todos los costos indirectos y calculan un nico cost driver, con base de asignacin por ejemplo las horas trabajadas. Pese a ser un sistema muy simple y fcil de aplicar, tal asignacin distorsiona la realidad, ya que no distingue entre los distintos tipos de costos y bases de asignacin que pudiera tener cada uno de ellos. Esto provoca que si se desea costear un nuevo producto, y la proporcin de actividades de la produccin no es la misma que la que se utiliz para calcular el cost driver, el nuevo producto resultar sobre o subcosteado.
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Dado los problemas de distorsin que pueden ocurrir cuando se utilizan cost drivers globales, se recomienda clasificar y subdividir los distintos costos en forma ms detallada, identificando las bases de asignacin que los generan. Esto entregar un costeo mucho ms preciso, pero paradjicamente tiene el inconveniente de que mientras mayor precisin se desee obtener, ms alto ser el costo involucrado en su medicin. La Figura 3.1 muestra un esquema con la relacin existente entre el costo de los errores provocados por las decisiones del costeo y los costos involucrados en su medicin.
Figura 3.1: Esquema que relaciona la precisin del sistema de costeo con sus costos.
Alto
Costo total del sistema de costeo
Costo
Costo de medicin
Costo de errores en las decisiones Bajo
Baja
Precisindelsistemadecosteo
Alta
3.2.3.2
Mtodos de asignacin de los costos indirectos
De los dos tipos de costo, los directos se asignan inmediatamente al objeto costeable en cuestin, ya que corresponden solo a uno, mediante por ejemplo un sistema de tarificacin claramente establecido. Por su parte, los indirectos deben ser asignados mediante distintas bases de asignacin, de tal forma de repartir el total del costo entre todos los objetos costeables que les corresponde.
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Para la asignacin de los costos indirectos, ya sea a productos o a clientes, se utilizan agrupaciones de costos llamadas centros de costo, los cuales identifican distintas reas de responsabilidad claramente delimitadas. Estos se clasifican en dos tipos, los departamentos de produccin o de atencin al cliente y los de servicio. Los departamentos de produccin son aquellos que estn directamente involucrados en la trasformacin de la materia prima en productos finales, como son por ejemplo los de elaboracin y envasado de productos. Equivalentemente si es que se refiere a clientes, los departamentos de atencin al cliente son los encargados de atender directamente al consumidor. Por su parte, los departamentos de servicio son aquellos que desarrollan actividades de apoyo a la produccin o a la atencin del cliente, pero que no participan directamente de ellas, como por ejemplo la seccin de control de calidad y la de informtica. Una vez que todos los costos indirectos han sido clasificados en los distintos departamentos de produccin, de atencin al cliente y de servicio, se procede a utilizar un procedimiento denominado de dos etapas. En la primera, los costos de los departamentos de servicio son asignados, mediante alguna base de asignacin, a los departamentos de produccin o de atencin al cliente. En la segunda etapa, todos los costos asignados a los departamentos de produccin o de atencin al cliente, se asignan a los productos o a los clientes, segn corresponda, mediante alguna base de asignacin. En las siguientes subsecciones se describen tres mtodos para realizar la primera etapa, o sea la asignacin de los costos de los departamentos de servicio, segn sea la situacin.
1.
Mtodo de asignacin directa
Para la primera etapa, se asignan los costos de los departamentos de servicio directamente a los departamentos de produccin o de atencin al cliente. Se ignora la posibilidad de que algunas actividades de los departamentos de servicio, puedan beneficiar a otros departamentos de servicio. La Figura 3.2 muestra un esquema genrico de este mtodo.
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Figura 3.2: Esquema genrico del mtodo de asignacin directa.
CostosIndirectos
Departamentode Servicio1
Asignacin Etapa 1
Departamentode Produccin1
Asignacin Etapa 2
Departamentode AtencinalCliente1
ProductosFinales
Clientes
2.
Mtodo de asignacin secuencial
Se utiliza este mtodo cuando existen departamentos de servicio, llamados de nivel inferior, que consumen recursos de otros departamentos de servicio, llamados de orden superior, pero no al revs, o sea los de nivel superior no consumen recursos de los de nivel inferior. El mtodo consiste en asignar primero los costos de los departamentos de nivel superior, para luego replicar la secuencia con los de nivel inferior, hasta que todos los costos de los departamentos de servicio fueron finalmente asignados a los departamentos de produccin o de atencin al cliente. Luego se procede a aplicar la segunda etapa, con la asignacin final a los productos o clientes. La Figura 3.3 muestra un esquema genrico de este mtodo.
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Figura 3.3: Esquema genrico del mtodo de asignacin secuencial.
3.
Mtodo de asignacin recproco
Se utiliza este mtodo cuando existen departamentos de servicio que consumen recursos recprocamente unos del otro. Para ello, lo primero es establecer cuanto es el costo que le corresponde a cada uno, mediante un sistema de ecuaciones lineales que los relaciona. Posteriormente se finaliza la primera etapa, con el traspaso de los costos a los departamentos de produccin o de atencin al cliente. La Figura 3.4 muestra un esquema genrico de este mtodo.
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Figura 3.4: Esquema genrico del mtodo de asignacin recproco.

Asignacin Etapa 1
3.2.3.3
Problemas de distorsin en el procedimiento de dos etapas
El procedimiento de dos etapas en la asignacin de los costos indirectos, introduce distorsiones en los costos finales cuando se realiza la asignacin de los departamentos de servicio. En la llamada primera etapa, los costos de los departamentos de servicio se asignan a los de produccin o de atencin al cliente, para luego en la segunda etapa, asignar los costos de los departamentos de produccin o de atencin al cliente a productos o a clientes, segn corresponda. Si la base de asignacin de la primera etapa no es la misma que la utilizada en la segunda, se producir una distorsin de las asignaciones, quedando los productos sobre o subcosteados. Esto se debe a que se produce un quiebre entre el vnculo del causante del costo de soporte en la primera etapa, y la base de asignacin utilizada en la segunda etapa. Los dos factores que contribuyen a tal distorsin, son la utilizacin de bases de asignacin basadas en medidas relacionadas con las unidades y diferencias entre las tasas de consumo relativo. Para evitar las distorsiones, se debe cambiar el procedimiento de dos etapas a solo una, cuando ello sea posible. Para esto, se deben asignar directamente los departamentos de servicio a los productos finales, evitando su paso por los departamentos de produccin o de atencin al cliente, que es en donde se produce la distorsin.
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3.2.4
Sistema de costeo por actividades (ABC)
3.2.4.1
Introduccin
La evolucin de las industrias en las ltimas dcadas, ha generado que en el promedio de las empresas, hayan aumentado los costos indirectos en mayor proporcin que los directos, provocando que los sistemas de costeo tradicionales introduzcan distorsiones cada vez ms fuertes. Los sistemas de costeo tradicionales, incluso aquellos que poseen gran cantidad de centros de costo, sistemticamente subestiman los costos de los productos de especialidad, que son aquellos de bajo volumen de produccin, a la vez que sobreestiman los costos para los productos estndar de un alto volumen. Para eliminar esta mayor fuente de distorsin, se han creado los sistemas de costeo por actividad (ABC).
3.2.4.2
Metodologa del costeo por actividad
En forma similar al sistema tradicional, se realiza un procedimiento de asignacin de dos etapas, pero en vez de considerarse centros de costo, se utilizan actividades que agrupan a los costos. La pregunta ya no es cmo asignar los costos de los departamentos de servicio a los de produccin, sino que qu actividades estn siendo realizadas con los recursos de los departamentos de servicio. La primera etapa consiste en clasificar los costos en categoras o cuentas, para luego asignarlos a las distintas actividades que se llevan a cabo. Esta asignacin puede realizarse: en forma directa, segn la informacin recabada en entrevistas a los distintos actores que componen la organizacin, por tiempo u otra medida que permita estimar cuando costo le corresponde a cada actividad. En la segunda etapa se traspasan los costos de cada actividad a los productos o clientes, segn la base de asignacin representativa de la actividad. Se recomienda que para que la complejidad de las operaciones quede bien representada por el sistema de costeo, se incluya la mayor cantidad de tipos de actividades descritos en la seccin 3.2.2, segn la jerarqua de importancia en que estn ordenados. La Figura 3.5 muestra un esquema genrico de este sistema de costeo con las dos etapas.
20
Figura 3.5: Esquema genrico del sistema de costeo por actividades.
CostosIndirectos
Asignacin Etapa 1
Actividad1
Actividad2
Actividad3
Actividad4
Asignacin Etapa 2
ProductosFinales
Clientes
3.2.4.3
Seleccin de bases de asignacin
La base de asignacin de los cost drivers de actividad utilizados en la segunda etapa, puede ser clasificada en tres tipos: de transaccin, duracin o intensidad. Su eleccin depender de los niveles de precisin que se desee obtener, as como de los recursos que se est dispuesto a destinar a ello. 1. Base de asignacin de transaccin: es la ms simple de medir pero a la vez la menos precisa. Se basa en la frecuencia o cantidad de veces que se desarrolla una actividad, como por ejemplo la cantidad de setups. Este tipo de base considera el supuesto de que la variacin de recursos utilizados en cada ejecucin, no vara significativamente, ya sea en tiempo o en los recursos mismos. 2. Base de asignacin de duracin: Representa la cantidad de tiempo requerida para llevar a cabo la actividad. Debe ser ocupada cuando las variaciones de tiempo entre distintas ejecuciones de una actividad son significativas. En general, son ms precisas que las bases de transaccin, pero ms costosas de medir. 3. Base de asignacin de intensidad: Se relaciona con los recursos utilizados cada vez que la actividad es llevada a cabo, lo que supone la mejor precisin en la
21
asignacin. Pese a ello, su uso debe hacerse solo cuando los beneficios que se obtengan de tal medicin, sean mayores que por lo general, su costosa implementacin.
3.2.4.4
Sistema de costeo por actividades basado en el tiempo (Time-driven ABC)
El sistema de costeo por actividades descrito en este captulo, asigna los costos a actividades en la primera etapa, mediante entrevistas, encuestas y observaciones directas, de cuanto costo debiera corresponderle a cada actividad. Tal proceso causa inexactitud, ya que se basa muchas veces en informacin subjetiva y/o cambiante, adems de incluirse tiempos ociosos como si hubiesen sido trabajados. Tales dificultades, derivan en que no se logre tener un sistema ABC actualizado al nivel requerido, as como la adicin de nuevas actividades provoca tambin, que se requiera re-estimar las cantidades de costo relativas que le corresponde a cada actividad. Ante tal situacin, surge el sistema de costeo por actividades basado en el tiempo, Kaplan y Anderson (2004), como alternativa para las estimaciones de los modelos ABC tradicionales. El objetivo es que los cost drivers se basen en el tiempo, en vez de exclusivamente en actividades del tipo transaccional como en algunos ABC tradicionales. El mtodo consiste en el clculo de dos variables: el costo unitario de proveer la capacidad, definido como el costo total de cada categora de costo dividido en el tiempo real utilizado; y el tiempo estimado de desarrollo de cada actividad, definido como el tiempo requerido por cada transaccin. Luego al multiplicar ambas variables se elimina la dimensin del tiempo, pero se logra vincular el costo real con la unidad de transaccin utilizada, haciendo que esta ltima quede intrnsecamente basada en el tiempo. Este mtodo sirve para que las actividades del tipo transaccionales queden basadas en el tiempo, haciendo que sea mucho ms fcil su actualizacin si es que se produce algn cambio en las operaciones. Las actividades basadas en la duracin, son ya de hecho basadas en el tiempo y no requieren de ninguna modificacin con este mtodo.
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3.2.5 Gestin del sistema de costeo
Una vez que se ha realizado el sistema de costeo y que se han obtenido las rentabilidades de cada producto y cliente, es necesario decidir que acciones se deben tomar para mejorar la rentabilidad e ingresos de la empresa. Para rentabilizar aquellos productos o clientes con bajo margen, que normalmente son aquellos de bajo volumen en un sistema de costeo por actividades, la ms simple accin a llevar a cabo es el manejo del precio. Se debe estudiar previamente qu sucedera si los productos menos rentables dejan de ser demandados ante un alza de precio, o qu pasara tambin si hay clientes que se retiran. Todos aquellos productos que tienen un aporte marginal negativo, debieran tener un aumento de precio o sino ser eliminados. El aporte marginal corresponde al margen parcial, que considera solo aquellos costos que el sistema de costeo, que no incorporan distorsin o esta es mnima. Por ello, se lo define como el precio de venta menos los costos directos tales como la materia prima, energa, mano de obra, cobros directos del cliente y tambin la distribucin si est claramente establecida. Si a este nivel, un producto no tiene un aporte marginal positivo, la empresa pierde dinero por cada unidad vendida. Por ello, es indispensable su inmediata rentabilizacin, teniendo siempre presente, que algunos clientes pueden preferir a la empresa por el conjunto de productos que les ofrece. No se debe llegar a perder clientes por eliminar productos, que si bien provocan prdida para la empresa, esta es mnima en relacin al beneficio que entrega el cliente. Otras medidas ms complejas referentes a las operaciones son: la realizacin de mejoras a los procesos de alto costo, a los canales de distribucin, cambios al diseo del producto, cambios en el repertorio de productos, imposicin de lotes de tamao mnimo en la produccin que eviten los costos de puesta en marcha y de cambio de formato, reestructuracin de las relaciones con el cliente, etc. Todas ellas son acciones alternativas a los cambios de precio, que buscan mejorar la rentabilidad por la va de reduccin de costos en vez de aumento de la produccin y las ventas.
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Adems de focalizarse en los productos y clientes poco rentables, es necesario analizar tambin los que s son rentables, de tal forma de estudiar si es posible lograr ingresos marginales por sobre los costos marginales.
3.2.6
Medicin del costo a una mxima utilizacin de la capacidad instalada
Los sistemas de costeo descritos en las secciones anteriores, calculan los costos y rentabilidades actuales de los productos y clientes. Se hace la distincin de actual, ya que se cargan todos los costos de la capacidad instalada, siendo que esta podra no estar ocupada en su totalidad, lo que genera un mayor costo medio total. Tal es el caso de BredenMaster, en que la mayora de sus lneas no operan a su mxima capacidad. Por ello, realizar un costeo adicional suponiendo una operacin al mximo nivel de utilizacin, ayuda a una mejor toma de decisiones, ya que no se carga a los clientes los costos de una capacidad no utilizada, los cuales debe asumirlos la empresa. Al considerar un costeo de este tipo, se puede proyectar cuales seran los resultados a medida que aumenta la utilizacin en el tiempo, lo que podra derivar en no descartar productos o clientes actuales poco rentables, ya que en el futuro podran resultar beneficiosos.
3.3
Modelo Delta
El Modelo Delta propuesto por Hax (Hax, 2003; Majluf, 2008), propone tres alternativas de posicionamiento estratgico, las que se basan en el vnculo que desarrolla la empresa con el cliente. Estas son Mejor Producto, Solucin Integral al Cliente y Consolidacin del Sistema, ordenadas segn aumenta la relacin con el cliente. El marco conceptual del Modelo Delta se encuentra en un tringulo, en que cada vrtice representa una de las tres posiciones a adoptar. Cada posicin constituye una forma generalizada y diferente de atender las necesidades del cliente, y de lograr el xito de la empresa, las
24
cuales a su vez se subdividen en distintas estrategias a adoptar. La Figura 3.6 muestra el esquema del Modelo Delta con sus tres posiciones y distintas estrategias.
Figura 3.6: Esquema del Modelo Delta.
3.3.1
Mejor producto
Esta posicin rene las estrategias que se basan en ofrecer al cliente el mejor producto. El cliente se siente atrado por sus bajos costos o por las propiedades nicas que posee, las cuales no estn presentes en productos similares de la competencia. Estas dos estrategias se pueden clasificar como de liderazgo en costos o de diferenciacin.
25
3.3.1.1
Liderazgo en costos
Se alcanza a travs de una bsqueda agresiva de los menores costos del mercado para el producto. Esta se puede lograr mediante economas crecientes de escala, producciones a gran volumen y alta participacin de mercado. El aprendizaje en la forma de realizar los procesos y la experiencia ganada en el tiempo, son fundamentales para lograr los menores costos, mediante una operacin de alta eficiencia. Los tipos de productos en que debe ocuparse esta estrategia son aquellos que no pueden ser diferenciados del resto, considerados como genricos o commodities, ya que lo nico que le interesa al cliente es el precio. No importa quin lo produce o mediante que canal se distribuye, ya que las propiedades intrnsecas del producto son las mismas para todos los fabricantes. Los mrgenes para este tipo de productos son muy estrechos por la alta competencia, y en general corresponde a mercados de gran volumen. Debido a que la lealtad del cliente se basa exclusivamente en el precio, el vnculo con el cliente es muy voltil y en cualquier momento puede desaparecer.
3.3.1.2
Diferenciacin
Corresponde a la segunda estrategia posible en un posicionamiento de mejor producto. La diferenciacin se obtiene al ofrecer productos con atributos nicos que los distinguen del resto, caractersticas que son valoradas por algunos clientes que estn dispuestos a pagar un mayor precio por ellas. Una diferenciacin de productos se puede lograr mediante caractersticas adicionales como mayor tecnologa, imagen de marca, servicios especiales, etc. La diferenciacin exige tener un mayor conocimiento de las necesidades del cliente. Se deben realizar segmentaciones del mercado y reconocer las caractersticas propias de cada grupo, de tal forma de ofrecer productos que tengan un valor intrnseco para ellos. La oferta de la empresa puede ser amplia, introduciendo al mercado un abanico
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de productos especialmente adaptados a las necesidades de grupos especficos, o bien restringida, orientndose solo a algunos segmentos de clientes. En este ltimo caso, se dice que la empresa tiene una estrategia de nicho. En comparacin a la estrategia de liderazgo en costos, con la diferenciacin existe un mayor vnculo con el cliente, pero este sigue siendo igualmente dbil. La relacin con la empresa, se mantiene slo mientras no exista una oferta alternativa de la competencia que el cliente considere mejor, por lo que la ventaja competitiva no es sustentable.
3.3.2
Solucin integral al cliente
La segunda posicin del Modelo Delta se basa en las economas del cliente, a diferencia de la primera que se basa en las economas del producto. En este caso, el esfuerzo debe apuntar al cliente y su cartera completa de necesidades, despreocupndose de las acciones de la competencia. El desempeo superior de la empresa ya no queda medido por la participacin de mercado, sino que por la capacidad de alcanzar un liderazgo en las soluciones a la medida para el cliente. Se plantea que esta estrategia no es una guerra con los competidores, sino que amor por el cliente. Por ello, se debe alcanzar un alto grado de conocimiento de este, para poder responder a la mayora, si es que no es a todas sus necesidades, de tal forma de reducir sus costos o aumentar sus beneficios. Este tipo de vnculo con el cliente es mucho ms fuerte que en la posicin del Mejor Producto, lo que ayuda a mantener la relacin por mayor tiempo. Existen distintas estrategias para ofrecer al cliente una solucin integral. Estas son: redefinicin de la experiencia del cliente, amplitud horizontal e integracin con el cliente.
3.3.2.1
Redefinicin de la experiencia del cliente
El objetivo es ofrecerle al cliente una experiencia global y servicios de tal calidad, que no exista comparacin similar en la competencia. La solucin al cliente debe ir ms all
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del producto mismo, en que se aaden otros elementos como son una buena atencin, trasparencia en la informacin, claridad por los precios cobrados, pronta respuesta ante reclamos, rapidez en la reparacin de desperfectos, servicios extraordinarios, etc. Tal experiencia parte desde antes que se adquiera el producto, prolongndose a lo largo de todo su ciclo de vida.
3.3.2.2
Amplitud horizontal
Esta estrategia se basa en ofrecer al cliente una amplia gama de productos de acuerdo a sus necesidades. El cliente se siente mucho ms integrado a una empresa, cuando la oferta que se le realiza, no se limita nicamente a un artculo. Si se le ofrece un amplio espectro de servicios integrados entre s, adaptados a sus requerimientos, la lealtad del cliente se mantiene en el tiempo al sentirse respaldado por la empresa. No debe entenderse esta estrategia como el simple ofrecimiento de productos, que al juntarlos, es la nica forma de lograr que la empresa pueda realizar un descuento, pero que no son valorados por el cliente. Una estrategia de alcance horizontal debe mejorar la satisfaccin del cliente, a que si este por su cuenta adquiriera cada producto por separado.
3.3.2.3
Integracin con el cliente
Esta estrategia busca de una forma efectiva, sustituir o potenciar tareas que estn siendo realizadas por el cliente, pero que la empresa podra realizar aun mejor. Esto es conocido como outsourcing, y pese a no ser fcil lograr entregar un servicio superior a un menor costo, de llegar a conseguirlo, se genera un fuerte vnculo con el cliente, difcilmente igualado por competidores debido a la particularidad de las operaciones. Se debe destacar que el tipo de tarea a reemplazar debe ser compleja y difcil de igualar, ya que no todos los servicios prestados por terceros caen en esta categora.
28
3.3.3 Consolidacin del sistema
El posicionamiento estratgico basado en la Consolidacin del Sistema, supone el vnculo ms fuerte con el cliente y exige que la empresa tome en cuenta toda la arquitectura del sistema. Se basa en las economas de empresa complementaria, en que en vez de focalizarse exclusivamente en el producto o cliente, como son los dems posicionamientos anteriores, debe esta vez preocuparse de todos los actores importantes que contribuyen a crear valor econmico para un cliente en particular. En este posicionamiento, el cliente pierde el rol preponderante que tena en la Solucin Integral al Cliente. Ya no se trabaja con este, sino que lo que se busca es evitar que se vaya, al capturarlo mediante la necesidad que surge por requerir los productos o servicios. En este esquema, es fundamental el papel que juegan las empresas complementarias, que hacen que en forma conjunta los productos o servicios ofrecidos resulten muy interesantes, pese en algunas ocasiones ser de mala calidad. Se logra la atraccin y retencin del cliente por medio de la atraccin y retencin de los complementadores, que son aquellos con los que realmente trabaja la empresa. Un ejemplo caracterstico de este posicionamiento es el de Microsoft, en que pese a que sus sistemas operativos de la dcada de los 90 eran deficientes, el pblico los prefera debido a que la gran mayora de los programas requeran esa plataforma. Las estrategias de este posicionamiento son: acceso restringido, mercado dominante y estndares de propiedad registrada.
3.3.3.1
Acceso restringido
Una forma de lograr un fuerte lazo con el cliente, es excluyendo a la competencia de su alcance. El cliente no tiene otra solucin ms que no sea adquirir los productos o servicios de la empresa, ya que no tiene alternativa.
29
Un ejemplo de esta estrategia es la ocupada por algunas empresas heladeras, que colocan sus conservadoras de fro de uso exclusivo en pequeos almacenes, los cuales por su tamao no les conviene contratar los servicios de otra marca.
3.3.3.2
Mercado dominante
Un mercado dominante es un negocio que proporciona un lugar donde se produce intercambio de informacin, dinero o artculos fsicos. El valor del lugar crece expotencialmente con el nmero de visitas, ya sea para realizar intercambios o simplemente pasear. Como el valor crece con el uso, quin logre establecerse como el lder entre los lugares de intercambio, tender a dominar el mercado, creando un fuerte vnculo con el cliente. Un ejemplo de esto es una red de comunicaciones, en que a mayor cantidad de usuarios, mayor es su atractivo por las posibilidades que ofrece de comunicarse con distintas personas. Cada vez que ingresa un nuevo usuario, le es ms difcil a la competencia lograr igualar su atractivo.
3.3.3.3
Estndar de propiedad registrada
Esta estrategia consiste en establecer un estndar que sea ampliamente reconocido y utilizado, para luego conseguir su propiedad y apropiarse de la mayor parte del valor creado por el sistema. De todos los posicionamientos estratgicos a los que se puede aspirar, este es probablemente el supremo, con los mayores mrgenes, participaciones de mercado y sustentabilidad. El cliente es atrado al producto por la extensa red de empresas complementarias que estn orientadas a trabajar con l, como lo es con el caso de los sistemas operativos de Microsoft. El cliente se encuentra atrapado por la empresa, no resultndole prctico el uso de otras alternativas.
30
En este captulo se han vinculado los principales textos utilizados con la Bibliografa. Los textos restantes que aparecen en tal seccin, pero que no se encuentran referidos a lo largo de este estudio, pueden considerarse complementarios, al no ahondar de la misma manera y relevancia los temas aqu tratados.
31
Parte II: Rentabilidad y costos

temp
32
33
Captulo 4: Productos y procesos
4.1
Introduccin
Este captulo describe las principales propiedades fsicas y caractersticas de fabricacin de cada lnea y producto, tanto de los producidos internamente como de los comprados a terceros, llamados tercerizados. Estas propiedades son indispensables para el costeo, en que lneas de alto rendimiento suponen una mayor eficiencia de mano de obra y energa, tems que para algunos productos pueden llegar a superar el costo mismo de la materia prima.
4.2
Lneas y productos
Se cuenta con 11 lneas fsicas de produccin, las cuales se dividen en 13 lneas administrativas: Ciabatta, Knig Bollos, Knig Marraquetas, Moldes, Pascualinas, Queques, Relax Barra, Relax Baguette, Rijkaart, Rondo Doblada, Rondo Empanada, Trivi y Werner. Las lneas fsicas Relax y Rondo se subdividen en dos administrativas, debido a la adaptacin que requieren segn sea el tipo de producto que procesan, de ah que se considere 13 y no 11 lneas. En general cada lnea tiene una especializacin del tipo de producto que fabrica, pero hay varias que son capaces de procesar una amplia gama de categoras de productos. A fines de 2008 se espera la inauguracin de una nueva lnea de masas dulces que aumente la actual capacidad copada de produccin. Los productos pueden ser agrupados en las categoras de: pan corriente, pan especial, pan de molde, queques, dulces, salados, discos y planchas. En cuanto a la terminacin, se dividen en dos: congelados a -18C y secos a temperatura ambiente, llamados tambin envasados. Eventualmente los secos se pueden congelar disminuyendo su calidad y presentacin pero no al revs, o sea no se puede descongelar los congelados que
34
son perecibles rpidamente a temperatura ambiente. En el Anexo A.4.1 se pueden encontrar imgenes de los principales productos. La Tabla 4.1 muestra las principales caractersticas fsicas de los productos fabricados en el periodo considerado, Octubre de 2007, junto con los tercerizados, que totalizan conjuntamente 162 productos. Para el caso de los productos secos, el envase cambia segn sea el destino geogrfico. Los transportados fuera de las regiones Metropolitana y de Valparaso, en especial a Chilln y Concepcin, utilizan caja de cartn desechable en vez de bandeja plstica retornable, ya que en regiones estas no se pueden recuperar con facilidad. Las caractersticas fsicas de los productos secos de regiones se encuentran en la Tabla 4.2.
35
Tabla 4.1: Caractersticas fsicas de los productos.

Cdigo
704.040 704.041 22.276 802.022 52.370 22.284 802.028 802.046 709.025 23.043 709.024 23.027 52.388 709.027 52.335 54.232 52.330 709.030 709.021 709.022 709.029 709.023 704.042 32.026 41.254 22.209 82.244 82.228 82.180 82.082 300.075 802.017 802.049 52.361 802.032 52.025 62.103 62.073 62.081 702.018 702.019 706.019 62.138 62.090 54.216 54.194 54.208 61.336 61.360 62.049 52.191 703.022 703.021
Producto
Agustino Manjar Agustino Membrillo Amasado Amasado Chileno Precocido Amasado Chileno Precocido - Unidades Amasado Grande Amasado Home Bakery Amasado Mini Baguette Fibra Grande Precocida Baguette Fibra Precocida Baguette Grande Precocida Baguette Precocida Barra 12 cm Precocida Barra 18 cm Precocida Barra 23 cm Precocida Barra 27 cm Precocida Barra Fibra 12 cm Precocida Barra Fibra Mini Barra Home Bakery Barra Integral Home Bakery Barra Mini Barra sin Sal Home Bakery Berln Manjar Bollo Integral Burger 8 Cachito Canasto Chocolate Canasto Crema Canasto Manzana Caracola Chaparrita Vienesa Queso Ciabatta Grande Precocida Ciabatta Le Fournil Ciabatta Media Precocida Ciabatta Media Precocida - Unidades Coliza Peruana Cong. Disco de Hoja 18 cm Cong. Disco de Hoja 22 cm Cong. Disco de Hoja 28 cm Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) Cong. Hallulla Envasada Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm Croissant Croissant Alargado Croissant Grande Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) Disco Masa 20cm Doblada Doblada CS Doblada Queso-Merqun
Categora
Dulce Dulce Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Dulce Pan especial Pan especial Pan especial Dulce Dulce Dulce Dulce Salado Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Discos y Planchas Discos y Planchas Discos y Planchas Discos y Planchas Discos y Planchas Pan corriente Discos y Planchas Discos y Planchas Pan especial Pan especial Pan especial Discos y Planchas Discos y Planchas Discos y Planchas Pan especial Pan especial Pan especial
Temperatura Unidad de Lnea productiva terminacin venta

Congelado Unidad Congelado Unidad Congelado Kg Kg Congelado Unidad Congelado Congelado Kg Congelado Unidad Kg Congelado Congelado Unidad Congelado Unidad Congelado Unidad Congelado Unidad Kg Congelado Kg Congelado Congelado Unidad Unidad Congelado Congelado Kg Kg Congelado Congelado Unidad Congelado Unidad Kg Congelado Congelado Unidad Congelado Unidad Congelado Kg Envasado o seco Un. (bolsa 8) Congelado Kg Unidad Congelado Congelado Unidad Unidad Congelado Unidad Congelado Congelado Unidad Unidad Congelado Unidad Congelado Congelado Kg Unidad Congelado Kg Congelado Congelado Unidad Congelado Unidad Congelado Unidad Congelado Unidad Congelado Unidad Congelado Kg Congelado Unidad Congelado Unidad Congelado Unidad Congelado Unidad Unidad Congelado Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Congelado Unidad Congelado Kg Kg Congelado Unidad Congelado Tercerizado Tercerizado Knig Bollos Knig Bollos Knig Bollos Knig Bollos Knig Bollos Knig Bollos Relax Baguette Relax Baguette Relax Baguette Relax Baguette Relax Barra Relax Barra Relax Barra Relax Barra Relax Barra Relax Barra Relax Barra Relax Barra Relax Barra Relax Barra Tercerizado Knig Bollos Tercerizado Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rijkaart Ciabatta Ciabatta Ciabatta Ciabatta Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rondo Doblada Rondo Doblada Rondo Doblada
Envase
Caja Argentina 2 Caja Argentina 2 Caja Napolitana Bandeja Plstica Cong. Caja Kraft Caja Napolitana Bandeja Plstica Cong. Caja Empanada Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Empanada Bandeja Plstica Cong. Bandeja Plstica Cong. Caja Empanada Bandeja Plstica Cong. Caja Argentina 3 Bandeja Plstica Cong. Bandeja Plstica Env. Caja Napolitana Caja Pequea Caja Pequea Caja Pequea Caja Napolitana Caja Napolitana Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Napolitana Bandeja Plstica Cong. Bandeja Plstica Cong. Bandeja Plstica Cong. Bandeja Plstica Cong. Bandeja Plstica Cong. Bandeja Plstica Cong. Caja Plancha Caja Plancha Caja Napolitana Caja Napolitana Caja Napolitana Bandeja Plstica Env. Bandeja Plstica Env. Bandeja Plstica Cong. Caja Empanada Caja Empanada Caja Pequea
Un / Env.
144 144 12 9 82 12 10 9 25 30 25 30 7 6 60 60 7 8 6 6 8 6 48 30 6 12 96 96 96 60 60 50 60 8 70 12 100 100 100 160 110 30 24 12 250 130 150 12 6 100 20 20 75
m / Env.
0,01784 0,01784 0,02470 0,07722 0,06192 0,02470 0,07722 0,04039 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,04039 0,07722 0,07722 0,04039 0,07722 0,01299 0,07722 0,05445 0,02470 0,01392 0,01392 0,01392 0,02470 0,02470 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,02470 0,07722 0,07722 0,07722 0,07722 0,07722 0,07722 0,02863 0,02863 0,02470 0,02470 0,02470 0,05445 0,05445 0,07722 0,04039 0,04039 0,01392
Env. / m
56 56 40 13 16 40 13 25 16 16 16 16 16 16 16 16 16 25 13 13 25 13 77 13 18 40 72 72 72 40 40 16 16 16 16 40 13 13 13 13 13 13 35 35 40 40 40 18 18 13 25 25 72
m / Un
Un / m
Kg / Un
Un / Kg
25,0 25,0 1,0 1,0 8,7 1,0 0,9 1,0 3,3 3,8 3,6 4,3 1,0 1,0 10,0 9,5 1,0 1,0 1,3 1,3 1,0 1,3 16,7 1,0 2,2 1,0 13,9 13,9 13,9 9,1 5,2 6,7 1,0 1,0 10,0 1,0 8,7 5,3 3,8 2,0 1,1 1,0 2,0 1,0 20,0 9,5 12,5 2,0 1,1 8,3 1,0 1,0 9,5
m / Kg
Kg / Kg / m Env.
5,8 5,8 12,0 9,0 9,4 12,0 11,5 9,0 7,5 7,8 7,0 6,9 7,0 6,0 6,0 6,3 7,0 8,0 4,8 4,8 8,0 4,8 2,9 30,0 2,7 12,0 6,9 6,9 6,9 6,6 11,5 7,5 60,0 8,0 7,0 12,0 11,5 19,0 26,0 80,0 99,0 30,0 12,0 12,6 12,5 13,7 12,0 6,0 5,4 12,0 20,0 20,0 7,9
1,24E-04 8.071 0,040 1,24E-04 8.071 0,040 2,06E-03 486 1,000 8,58E-03 117 1,000 7,55E-04 1.324 0,115 2,06E-03 486 1,000 7,72E-03 130 1,150 4,49E-03 223 1,000 2,48E-03 404 0,300 2,06E-03 485 0,260 2,48E-03 404 0,280 2,06E-03 485 0,230 8,85E-03 113 1,000 1,03E-02 97 1,000 1,03E-03 969 0,100 1,03E-03 969 0,105 8,85E-03 113 1,000 5,05E-03 198 1,000 1,29E-02 78 0,800 1,29E-02 78 0,800 5,05E-03 198 1,000 1,29E-02 78 0,800 2,71E-04 3.696 0,060 2,57E-03 389 1,000 9,08E-03 110 0,450 2,06E-03 486 1,000 1,45E-04 6.898 0,072 1,45E-04 6.898 0,072 1,45E-04 6.898 0,072 4,12E-04 2.429 0,110 4,12E-04 2.429 0,191 1,24E-03 808 0,150 1,03E-03 969 1,000 7,74E-03 129 1,000 8,85E-04 1.131 0,100 2,06E-03 486 1,000 7,72E-04 1.295 0,115 7,72E-04 1.295 0,190 7,72E-04 1.295 0,260 4,83E-04 2.072 0,500 7,02E-04 1.425 0,900 2,57E-03 389 1,000 1,19E-03 838 0,500 2,39E-03 419 1,050 9,88E-05 10.121 0,050 1,90E-04 5.263 0,105 1,65E-04 6.073 0,080 4,54E-03 220 0,500 9,08E-03 110 0,900 7,72E-04 1.295 0,120 2,02E-03 495 1,000 2,02E-03 495 1,000 1,86E-04 5.389 0,105
0,0031 323 0,0031 323 0,0021 486 0,0086 117 0,0066 152 0,0021 486 0,0067 149 0,0045 223 0,0083 121 0,0079 126 0,0088 113 0,0090 111 0,0088 113 0,0103 97 0,0103 97 0,0098 102 0,0088 113 0,0050 198 0,0161 62 0,0161 62 0,0050 198 0,0161 62 0,0045 222 0,0026 389 0,0202 50 0,0021 486 0,0020 497 0,0020 497 0,0020 497 0,0037 267 0,0022 464 0,0083 121 0,0010 969 0,0077 129 0,0088 113 0,0021 486 0,0067 149 0,0041 246 0,0030 337 0,0010 1.036 0,0008 1.282 0,0026 389 0,0024 419 0,0023 440 0,0020 506 0,0018 553 0,0021 486 0,0091 110 0,0101 99 0,0064 155 0,0020 495 0,0020 495 0,0018 566
36
(Continuacin Tabla 4.1)

Cdigo
704.043 403.006 46.008 46.017 46.010 92.029 46.001 46.002 46.016 46.012 711.013 711.011 300.098 711.010 401.052 401.054 401.053 401.050 22.152 706.030 706.015 706.024 706.016 306.052 706.014 706.025 706.021 802.027 802.048 92.177 802.025 41.220 802.047 802.037 22.179 801.005 13.015 13.013 82.211 52.256 83.003 82.125 52.366 41.025 41.173 41.041 41.185 30.660 306.065 30.661 306.064 704.038 301.004
Producto
Donut Manjar Chocolate Empanada de Queso (SI) Empanada Napolitana Horneada Empanada Napolitana Oferta Empanada Pino Clsica Horneada Empanada Pino Cocktail Empanada Pino Corriente Horneada Empanada Pino Especial Horneada Empanada Pino Oferta Empanada Pino Tradicional Horneada Empanada Queso Camarn Empanada Queso Champignon Empanada Queso Grande Empanada Queso Jamn Empanadita Napolitana Empanadita Pino Empanadita Queso Espinaca Empanadita Queso Jamn Frica Hallulla Campestre Precocida Hallulla CS Hallulla CS Precocida Hallulla Especial CS Hallulla Horneada Envasada Hallulla Integral con Linaza Hallulla Integral Precocida Hallulla Precocida Hamburguesa Hamburguesa Kg Hojaldre Jamn Queso Hot-Dog Hot-Dog 6 Hot-Dog Kg Italiano Medio con Aceite de Oliva Lengua Marraqueta Home Bakery Marraqueta Minera Precocida Marraqueta Precocida Medialuna Argentina Mendocino Mini Caa Chocolate Mini Caa Frambuesa Queso Mini Ciabatta Precocida Molde Pan Blanco Molde Pan Blanco Grande Molde Pan Integral Molde Pan Integral Grande Molde Rebanada Gruesa Blanco Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande Molde Rebanada Gruesa Integral Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar Moito Hoja Crema Membrillo Muffin Arndanos
Categora
Dulce Salado Salado Salado Salado Salado Salado Salado Salado Salado Salado Salado Salado Salado Salado Salado Salado Salado Pan especial Pan corriente Pan corriente Pan corriente Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan corriente Pan especial Pan especial Discos y Planchas Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan corriente Pan corriente Dulce Pan especial Dulce Dulce Dulce Pan molde Pan molde Pan molde Pan molde Pan molde Pan molde Pan molde Pan molde Dulce Queque

Congelado Unidad Congelado Unidad Congelado Unidad Unidad Congelado Unidad Congelado Congelado Unidad Unidad Congelado Unidad Congelado Congelado Unidad Unidad Congelado Unidad Congelado Congelado Unidad Unidad Congelado Unidad Congelado Congelado Unidad Unidad Congelado Congelado Unidad Unidad Congelado Kg Congelado Congelado Kg Kg Congelado Kg Congelado Congelado Kg Unidad Congelado Congelado Kg Congelado Kg Kg Congelado Congelado Unidad Congelado Kg Congelado Unidad Congelado Unidad Envasado o seco Un. (bolsa 6) Congelado Kg Congelado Kg Congelado Kg Congelado Unidad Congelado Kg Kg Congelado Congelado Unidad Congelado Kg Unidad Congelado Congelado Unidad Kg Congelado Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Congelado Unidad Unidad Congelado Tercerizado Rijkaart Rondo Empanada Rondo Empanada Rondo Empanada Rondo Empanada Rondo Empanada Rondo Empanada Rondo Empanada Rondo Empanada Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rijkaart Rondo Empanada Rondo Empanada Rondo Empanada Rondo Empanada Knig Bollos Trivi Rijkaart Trivi Rijkaart Rijkaart Rijkaart Trivi Trivi Knig Bollos Knig Bollos Rijkaart Werner Tercerizado Werner Ciabatta Werner Knig Marraquetas Knig Marraquetas Knig Marraquetas Tercerizado Rijkaart Rijkaart Rijkaart Ciabatta Moldes Moldes Moldes Moldes Moldes Moldes Moldes Moldes Tercerizado Queques
Envase
Caja Argentina 3 Caja Empanada Caja Empanada Caja Napolitana Caja Empanada Caja Pequea Caja Empanada Caja Empanada Caja Napolitana Caja Empanada Caja Empanada Caja Empanada Caja Empanada Caja Empanada Caja Pequea Caja Pequea Caja Pequea Caja Pequea Caja Napolitana Caja Napolitana Bandeja Plstica Cong. Caja Napolitana Bandeja Plstica Cong. Bandeja Plstica Env. Bandeja Plstica Cong. Caja Napolitana Caja Napolitana Caja Kraft Caja Kraft Caja Napolitana Caja Kraft Bandeja Plstica Env. Caja Kraft Bandeja Plstica Cong. Caja Napolitana Bandeja Plstica Cong. Caja Kraft Caja Kraft Caja Argentina 1 Caja Napolitana Caja Pequea Caja Pequea Caja Kraft Bandeja Plstica Env. Bandeja Plstica Env. Bandeja Plstica Env. Bandeja Plstica Env. Bandeja Plstica Env. Bandeja Plstica Env. Bandeja Plstica Env. Bandeja Plstica Env. Caja Argentina 1 Caja Pequea
Un / Env.
48 72 50 40 50 60 50 50 40 50 72 72 72 72 60 60 60 60 12 12 30 12 30 7 30 12 12 60 6 70 70 12 5 8 12 6 7 9 150 12 110 110 7 12 7 12 7 12 7 12 7 120 24
m / Env.
0,01299 0,04039 0,04039 0,02470 0,04039 0,01392 0,04039 0,04039 0,02470 0,04039 0,04039 0,04039 0,04039 0,04039 0,01392 0,01392 0,01392 0,01392 0,02470 0,02470 0,07722 0,02470 0,07722 0,05445 0,07722 0,02470 0,02470 0,06192 0,06192 0,02470 0,06192 0,05445 0,06192 0,07722 0,02470 0,07722 0,06192 0,06192 0,03159 0,02470 0,01392 0,01392 0,06192 0,05445 0,05445 0,05445 0,05445 0,05445 0,05445 0,05445 0,05445 0,03159 0,01392
Env. / m
77 25 25 40 25 72 25 25 40 25 25 25 25 25 72 72 72 72 40 40 13 40 13 18 13 40 40 16 16 40 16 18 16 13 40 13 16 16 32 40 72 72 16 18 18 18 18 18 18 18 18 32 72
m / Un
2,71E-04 5,61E-04 8,08E-04 6,18E-04 8,08E-04 2,32E-04 8,08E-04 8,08E-04 6,18E-04 8,08E-04 5,61E-04 5,61E-04 5,61E-04 5,61E-04 2,32E-04 2,32E-04 2,32E-04 2,32E-04 2,06E-03 2,06E-03 2,57E-03 2,06E-03 2,57E-03 7,78E-03 2,57E-03 2,06E-03 2,06E-03 1,03E-03 1,03E-02 3,53E-04 8,85E-04 4,54E-03 1,24E-02 9,65E-03 2,06E-03 1,29E-02 8,85E-03 6,88E-03 2,11E-04 2,06E-03 1,27E-04 1,27E-04 8,85E-03 4,54E-03 7,78E-03 4,54E-03 7,78E-03 4,54E-03 7,78E-03 4,54E-03 7,78E-03 2,63E-04 5,80E-04
Un / m
3.696 1.783 1.238 1.619 1.238 4.311 1.238 1.238 1.619 1.238 1.783 1.783 1.783 1.783 4.311 4.311 4.311 4.311 486 486 389 486 389 129 389 486 486 969 97 2.834 1.131 220 81 104 486 78 113 145 4.748 486 7.904 7.904 113 220 129 220 129 220 129 220 129 3.799 1.724
Kg / Un
0,065 0,130 0,194 0,194 0,180 0,049 0,180 0,195 0,195 0,235 0,170 0,165 0,130 0,170 0,065 0,065 0,065 0,065 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 0,100 1,000 0,155 0,065 0,330 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 0,040 1,000 0,055 0,055 1,000 0,350 0,700 0,450 0,700 0,350 0,700 0,450 0,700 0,045 0,071
Un / Kg
15,4 7,7 5,2 5,2 5,6 20,4 5,6 5,1 5,1 4,3 5,9 6,1 7,7 5,9 15,4 15,4 15,4 15,4 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 10,0 1,0 6,5 15,4 3,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 25,0 1,0 18,2 18,2 1,0 2,9 1,4 2,2 1,4 2,9 1,4 2,2 1,4 22,2 14,1
m / Kg
0,0042 0,0043 0,0042 0,0032 0,0045 0,0047 0,0045 0,0041 0,0032 0,0034 0,0033 0,0034 0,0043 0,0033 0,0036 0,0036 0,0036 0,0036 0,0021 0,0021 0,0026 0,0021 0,0026 0,0078 0,0026 0,0021 0,0021 0,0103 0,0103 0,0023 0,0136 0,0138 0,0124 0,0097 0,0021 0,0129 0,0088 0,0069 0,0053 0,0021 0,0023 0,0023 0,0088 0,0130 0,0111 0,0101 0,0111 0,0130 0,0111 0,0101 0,0111 0,0059 0,0082
Kg / Kg / m Env.
240 232 240 314 223 211 223 241 316 291 303 294 232 303 280 280 280 280 486 486 389 486 389 129 389 486 486 97 97 439 73 73 81 104 486 78 113 145 190 486 435 435 113 77 90 99 90 77 90 99 90 171 122 3,1 9,4 9,7 7,8 9,0 2,9 9,0 9,8 7,8 11,8 12,2 11,9 9,4 12,2 3,9 3,9 3,9 3,9 12,0 12,0 30,0 12,0 30,0 7,0 30,0 12,0 12,0 6,0 6,0 10,9 4,6 4,0 5,0 8,0 12,0 6,0 7,0 9,0 6,0 12,0 6,1 6,1 7,0 4,2 4,9 5,4 4,9 4,2 4,9 5,4 4,9 5,4 1,7
37

Cdigo
301.008 301.018 301.005 301.020 704.037 704.030 60.010 60.011 41.295 41.203 41.289 30.100 82.201 704.039 30.658 22.071 52.159 52.280 52.175 52.027 52.019 41.327 52.023 0306-068 30.655 60.004 30.656 60.000 60.009 30.657 60.003 22.063 401.029 401.033 401.030 401.031 401.034 401.032 404.016 404.015 404.014 404.013 40.411 40.410 401.024 401.027 401.026 401.025 802.030 802.029 30.101 301.009 82.260
Producto
Muffin Banana Nuez Muffin Brownie Muffin Chip Chocolate Muffin Manzana Canela Nido Hoja Crema Nido Hoja Membrillo am Pita Blanco am Pita Integral Pack Blanco Pack Oferta Light Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra Pack Queque Pierre Palmera Palomita Hoja Crema Membrillo Pan Blanco Bajo en Sodio Pan Bocado de Dama Pan de Ans Pan de Queso Pan Dulce Redondo Pan Hoja Largo Pan Hoja Redondo Pan Light Pan Mantequilla Pan Molde Multicereal Pan Perfecto Pan Pita Blanco Chico 8 Pan Pita Blanco Lder Pan Pita Cocktail 20 Pan Pita Cocktail Integral Pan Pita Integral Lder Pan Pita Integral Chico 8 Pan sin Sal Panini Barra Jamn Queso Panini Barra Pavo Queso Panini Barra Queso Salame Panini Ciabatta Jamn Queso Panini Ciabatta Pavo Queso Panini Ciabatta Salame Queso Pascualina Individual Espinaca Pascualina Individual Pollo Pascualina Individual Queso Champin Pascualina Individual Queso Jamn Pascualina Mozarella Champin (Jumbo) Pascualina Mozarella Jamn (Jumbo) Pascualina Pollo Pascualina Queso Camarn Pascualina Queso Champin Pascualina Queso Jamn Pita Blanco Grande Pita Integral Grande Queque Pierre Queque Promocin Top Chocolate
Categora
Queque Queque Queque Queque Dulce Dulce Pan especial Pan especial Pan molde Pan molde Pan molde Queque Discos y Planchas Dulce Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan molde Pan especial Pan molde Pan molde Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Pan especial Salado Salado Salado Salado Salado Salado Salado Salado Salado Salado Pan especial Pan especial Queque Queque Dulce

Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Envasado o seco Envasado o seco Envasado o seco Envasado o seco Envasado o seco Envasado o seco Congelado Congelado Envasado o seco Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Envasado o seco Congelado Envasado o seco Envasado o seco Envasado o seco Envasado o seco Envasado o seco Envasado o seco Envasado o seco Envasado o seco Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Congelado Envasado o seco Envasado o seco Congelado Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Kg Kg Kg Kg Kg Kg Unidad Kg Kg Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Kg Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad Queques Queques Queques Queques Tercerizado Tercerizado Tercerizado Tercerizado Moldes Moldes Moldes Moldes Rijkaart Tercerizado Moldes Rijkaart Knig Bollos Knig Bollos Knig Bollos Rijkaart Rijkaart Moldes Rijkaart Moldes Moldes Tercerizado Tercerizado Tercerizado Tercerizado Tercerizado Tercerizado Rijkaart Tercerizado Tercerizado Tercerizado Tercerizado Tercerizado Tercerizado Pascualinas Pascualinas Pascualinas Pascualinas Pascualinas Pascualinas Pascualinas Pascualinas Pascualinas Pascualinas Tercerizado Tercerizado Queques Queques Rijkaart
Envase
Caja Pequea Caja Pequea Caja Pequea Caja Pequea Caja Argentina 2 Caja Argentina 2 Bandeja Plstica Env. Bandeja Plstica Env. Bandeja Plstica Env. Bandeja Plstica Env. Bandeja Plstica Env. Bandeja Plstica Env. Caja Pequea Caja Argentina 2 Bandeja Plstica Env. Caja Napolitana Caja Napolitana Caja Napolitana Caja Napolitana Caja Napolitana Caja Napolitana Bandeja Plstica Env. Caja Napolitana Bandeja Plstica Env. Bandeja Plstica Env. Bandeja Plstica Env. Caja Napolitana Bandeja Plstica Env. Bandeja Plstica Env. Caja Napolitana Bandeja Plstica Env. Caja Napolitana Caja Napolitana Caja Napolitana Caja Napolitana Caja Napolitana Caja Napolitana Caja Napolitana Caja Pequea Caja Pequea Caja Pequea Caja Pequea Caja Pascualinas Caja Pascualinas Caja Pascualinas Caja Pascualinas Caja Pascualinas Caja Pascualinas Caja Napolitana Caja Napolitana Bandeja Plstica Env. Bandeja Plstica Env. Caja Pequea
Un / Env.
24 24 24 24 96 96 30 30 6 6 6 12 80 120 12 12 12 12 14 12 12 12 12 7 7 30 15 10 10 15 30 12 25 25 25 30 30 30 24 24 24 24 26 26 30 30 30 30 60 60 36 36 108
m / Env.
0,01392 0,01392 0,01392 0,01392 0,01784 0,01784 0,05445 0,05445 0,05445 0,05445 0,05445 0,05445 0,01392 0,01784 0,05445 0,02470 0,02470 0,02470 0,02470 0,02470 0,02470 0,05445 0,02470 0,05445 0,05445 0,05445 0,02470 0,05445 0,05445 0,02470 0,05445 0,02470 0,02470 0,02470 0,02470 0,02470 0,02470 0,02470 0,01392 0,01392 0,01392 0,01392 0,04166 0,04166 0,04166 0,04166 0,04166 0,04166 0,02470 0,02470 0,05445 0,05445 0,01392
Env. / m
72 72 72 72 56 56 18 18 18 18 18 18 72 56 18 40 40 40 40 40 40 18 40 18 18 18 40 18 18 40 18 40 40 40 40 40 40 40 72 72 72 72 24 24 24 24 24 24 40 40 18 18 72
m / Un
5,80E-04 5,80E-04 5,80E-04 5,80E-04 1,86E-04 1,86E-04 1,82E-03 1,82E-03 9,08E-03 9,08E-03 9,08E-03 4,54E-03 1,74E-04 1,49E-04 4,54E-03 2,06E-03 2,06E-03 2,06E-03 1,76E-03 2,06E-03 2,06E-03 4,54E-03 2,06E-03 7,78E-03 7,78E-03 1,82E-03 1,65E-03 5,45E-03 5,45E-03 1,65E-03 1,82E-03 2,06E-03 9,88E-04 9,88E-04 9,88E-04 8,23E-04 8,23E-04 8,23E-04 5,80E-04 5,80E-04 5,80E-04 5,80E-04 1,60E-03 1,60E-03 1,39E-03 1,39E-03 1,39E-03 1,39E-03 4,12E-04 4,12E-04 1,51E-03 1,51E-03 1,29E-04
Un / m
1.724 1.724 1.724 1.724 5.380 5.380 551 551 110 110 110 220 5.748 6.726 220 486 486 486 567 486 486 220 486 129 129 551 607 184 184 607 551 486 1.012 1.012 1.012 1.215 1.215 1.215 1.724 1.724 1.724 1.724 624 624 720 720 720 720 2.429 2.429 661 661 7.760
Kg / Un
0,071 0,071 0,071 0,071 0,045 0,045 0,256 0,272 0,700 0,900 0,800 0,690 0,095 0,045 0,450 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 0,450 1,000 0,550 0,600 0,256 0,256 0,310 0,300 0,272 0,272 1,000 0,180 0,200 0,170 0,180 0,190 0,170 0,170 0,170 0,170 0,170 0,700 0,700 0,500 0,500 0,500 0,500 0,058 0,062 0,230 0,230 0,072
Un / Kg
14,1 14,1 14,1 14,1 22,2 22,2 3,9 3,7 1,4 1,1 1,3 1,4 10,5 22,2 2,2 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 2,2 1,0 1,8 1,7 3,9 3,9 3,2 3,3 3,7 3,7 1,0 5,6 5,0 5,9 5,6 5,3 5,9 5,9 5,9 5,9 5,9 1,4 1,4 2,0 2,0 2,0 2,0 17,2 16,1 4,3 4,3 13,9
m / Kg
0,0082 0,0082 0,0082 0,0082 0,0041 0,0041 0,0071 0,0067 0,0130 0,0101 0,0113 0,0066 0,0018 0,0033 0,0101 0,0021 0,0021 0,0021 0,0018 0,0021 0,0021 0,0101 0,0021 0,0141 0,0130 0,0071 0,0064 0,0176 0,0182 0,0061 0,0067 0,0021 0,0055 0,0049 0,0058 0,0046 0,0043 0,0048 0,0034 0,0034 0,0034 0,0034 0,0023 0,0023 0,0028 0,0028 0,0028 0,0028 0,0071 0,0066 0,0066 0,0066 0,0018
Kg / Kg / m Env.
122 122 122 122 242 242 141 150 77 99 88 152 546 303 99 486 486 486 567 486 486 99 486 71 77 141 155 57 55 165 150 486 182 202 172 219 231 206 293 293 293 293 437 437 360 360 360 360 141 151 152 152 559 1,7 1,7 1,7 1,7 4,3 4,3 7,7 8,2 4,2 5,4 4,8 8,3 7,6 5,4 5,4 12,0 12,0 12,0 14,0 12,0 12,0 5,4 12,0 3,9 4,2 7,7 3,8 3,1 3,0 4,1 8,2 12,0 4,5 5,0 4,3 5,4 5,7 5,1 4,1 4,1 4,1 4,1 18,2 18,2 15,0 15,0 15,0 15,0 3,5 3,7 8,3 8,3 7,8
38

Cdigo Producto Categora
Dulce Dulce Pan especial

Congelado Congelado Congelado Unidad Unidad Kg Rijkaart Rijkaart Ciabatta
Envase
Caja Pequea Caja Pequea Caja Kraft
Un / Env.
m / Env.
Env. / m
m / Un
Un / m
Kg / Un
Un / Kg
m / Kg
Kg / Kg / m Env.
559 559 129 7,8 7,8 8,0
82.279 Top Crema 82.309 Top Frambuesa Queso 802.036 Toscano Precocido
108 0,01392 108 0,01392 8 0,06192
72 1,29E-04 72 1,29E-04 16 7,74E-03
7.760 0,072 7.760 0,072 129 1,000
13,9 0,0018 13,9 0,0018 1,0 0,0077
Tabla 4.2: Caractersticas fsicas de los productos secos con destino regiones.
Cdigo
41.254 61.336 61.360 41.220 41.025 41.173 41.041 41.185 30.660 306.065 30.661 306.064 60.010 60.011 41.295 41.203 41.289 30.100 30.658 41.327 0306-068 30.655 30.101 301.009
Producto
Burger 8 Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) Hot-Dog 6 Molde Pan Blanco Molde Pan Blanco Grande Molde Pan Integral Molde Pan Integral Grande Molde Rebanada Gruesa Blanco Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande Molde Rebanada Gruesa Integral Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar am Pita Blanco am Pita Integral Pack Blanco Pack Oferta Light Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra Pack Queque Pierre Pan Blanco Bajo en Sodio Pan Light Pan Molde Multicereal Pan Perfecto Queque Pierre Queque Promocin
Categora
Pan especial Discos y Planchas Discos y Planchas Pan especial Pan molde Pan molde Pan molde Pan molde Pan molde Pan molde Pan molde Pan molde Pan especial Pan especial Pan molde Pan molde Pan molde Queque Pan especial Pan molde Pan molde Pan molde Queque Queque

Envasado o seco Un. (bolsa 8) Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Un. (bolsa 6) Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Kg Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Envasado o seco Unidad Tercerizado Rijkaart Rijkaart Tercerizado Moldes Moldes Moldes Moldes Moldes Moldes Moldes Moldes Tercerizado Tercerizado Moldes Moldes Moldes Moldes Moldes Moldes Moldes Moldes Queques Queques
Envase
Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft Caja Kraft
Un / Env.
12 12 6 12 6 7 6 7 6 7 6 7 30 30 6 6 6 12 6 6 7 7 36 36
m / Env.
0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192 0,06192
Env. / m
16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16
m / Un
5,16E-03 5,16E-03 1,03E-02 5,16E-03 1,03E-02 8,85E-03 1,03E-02 8,85E-03 1,03E-02 8,85E-03 1,03E-02 8,85E-03 2,06E-03 2,06E-03 1,03E-02 1,03E-02 1,03E-02 5,16E-03 1,03E-02 1,03E-02 8,85E-03 8,85E-03 1,72E-03 1,72E-03
Un / m
194 194 97 194 97 113 97 113 97 113 97 113 485 485 97 97 97 194 97 97 113 113 581 581
Kg / Un
0,450 0,500 0,900 0,330 0,350 0,700 0,450 0,700 0,350 0,700 0,450 0,700 0,256 0,272 0,700 0,900 0,800 0,690 0,450 0,450 0,550 0,600 0,230 0,230
Un / Kg
2,2 2,0 1,1 3,0 2,9 1,4 2,2 1,4 2,9 1,4 2,2 1,4 3,9 3,7 1,4 1,1 1,3 1,4 2,2 2,2 1,8 1,7 4,3 4,3
m / Kg
0,0115 0,0103 0,0115 0,0156 0,0295 0,0126 0,0229 0,0126 0,0295 0,0126 0,0229 0,0126 0,0081 0,0076 0,0147 0,0115 0,0129 0,0075 0,0229 0,0229 0,0161 0,0147 0,0075 0,0075
Kg / Kg / m Env.
87 97 87 64 34 79 44 79 34 79 44 79 124 132 68 87 78 134 44 44 62 68 134 134 5,4 6,0 5,4 4,0 2,1 4,9 2,7 4,9 2,1 4,9 2,7 4,9 7,7 8,2 4,2 5,4 4,8 8,3 2,7 2,7 3,9 4,2 8,3 8,3
39
Puesto que a partir del ao 2008 la empresa cambia de ERP, pasando del software Fin-700 a QAD MFG/PRO, en el Anexo A.4.2 se encuentra la lista de productos con los cdigos en sistema QAD, en caso que en el futuro se deseen realizar comparaciones con este estudio. En la Tabla 4.3 se muestra la composicin de los productos en pack de la Tabla 4.1. Su produccin se hace a partir productos individuales ya que no se programa por separado producciones de packs.
Tabla 4.3: Composicin de los productos en packs.
Cdigo
41.295 41.203 41.289 30.100
Pack
Pack Blanco Pack Oferta Light Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra Pack Queque Pierre
Composicin
2 Molde Pan Blanco 2 Molde Pan Integral 1 Molde Pan Blanco y 1 Molde Pan Integral 3 Queque Pierre
Para todas las consideraciones, el volumen utilizado corresponde siempre al del producto envasado, que es lo que importa para la distribucin y el almacenaje. Los volmenes de cada producto se obtienen segn sea el tipo de envase utilizado. La Tabla 4.4 muestra las dimensiones de todos los envases disponibles.
Tabla 4.4: Dimensiones de los envases disponibles.
Envase
Bandeja Plstica Congelados Bandeja Plstica Envasados Caja Argentina 1 Caja Argentina 2 Caja Argentina 3 Caja Discos Caja Empanada Caja Kraft Caja Napolitana Caja Palmeras Caja Pascualinas Caja Pequea Caja Plancha
Material
Plstico Plstico Cartn Cartn Cartn Cartn Cartn Cartn Cartn Cartn Cartn Cartn Cartn
Uso
Retornable Retornable Desechable Desechable Desechable Desechable Desechable Desechable Desechable Desechable Desechable Desechable Desechable
Arista 1 [cm]
39 66 45 45 34 46 54 61 40 29 62 29 64
Arista 2 [cm]
36 15 39 31 26 46 34 29 33 29 32 25 43
Arista 3 [cm]
55 55 18 13 14 36 22 35 19 59 21 19 11
Volumen [lt]
77,2 54,5 31,6 17,8 13,0 76,2 40,4 61,9 24,7 47,5 41,7 13,9 28,6
De las Tablas 4.1 y 4.2, se desprende que debido a los envases utilizados en los productos secos, la distribucin a regiones resultar, en iguales condiciones, ms costosa que en la zona central. Esto sucede porque se transporta en promedio la mitad de productos para el mismo volumen. Por ejemplo, el Molde Pan Blanco embalado para la zona central tiene una densidad de 77 kg/m3 (Tabla 4.1) pero para regiones de 34 kg/m3 (Tabla 4.2).
40 4.3 Modelo precocido congelado
Una de las grandes diferencias de la empresa con el resto de la industria, es la terminacin congelada de gran parte de sus productos. BredenMaster ha apostado por el modelo precocido-congelado, adelantndose a los cambios en que debiera evolucionar el negocio panadero en Chile. En muchos pases industrializados, es muy difcil conseguir el personal necesario para trabajar en turnos de noche, lo que es imprescindible para contar con pan fresco en la maana siguiente en una panadera tradicional. Esta situacin con el paso de los aos debiera tambin ocurrir en Chile, y por ello la empresa se ha adelantado a los cambios y ha hecho una apuesta a futuro. Una produccin industrial con terminacin congelada no depende del personal que trabaja de noche, ya que permite el uso de inventarios, preservando en forma intacta la calidad del producto. En las panaderas tradicionales, se fabrica segn sean las estimaciones de venta, ya que por ser alimentos perecibles que pierden sus caractersticas organolpticas rpidamente, no es posible almacenarlos. Por lo mismo, la venta se realiza en las proximidades del punto de produccin, ya que no es posible preservar la calidad del producto si es que estos requieren ser transportados, principalmente debido al tiempo y condiciones de temperatura y humedad. En el modelo precocido-congelado, los productos se fabrican, precuecen y congelan en la planta. Luego en el punto de venta son horneados por unos pocos minutos, obtenindose un producto en perfectas condiciones. De esta forma se tiene la posibilidad de almacenar por varios meses la mayora de los productos, manteniendo las condiciones de calidad. La produccin se encuentra desligada de la venta, teniendo mayor holgura al hacer uso de inventarios. Sin embargo, en este modelo est inserta la distribucin, la cual tiene un altsimo costo considerando la baja densidad y valorizacin del producto, tem que no se encuentra bajo el modelo tradicional. Tambin los clientes son nicamente mayoristas y no consumidores finales, lo que limita el espectro de clientela, ya que se requiere de hornos y conservadoras de fro para preparar y mantener los productos, equipos que no se encuentran disponibles en la mayora de los hogares.
41
Por otro lado, una produccin a nivel industrial y centralizada de gran volumen, se beneficia de las economas crecientes de escala, al requerir de la misma administracin y forma de efectuar los procesos, lo que puede entregar ventajas al modelo. Otros beneficios del modelo precocido-congelado para el cliente, son la reduccin de mermas al solo requerir hornear los productos que le demandan, reduciendo las prdidas por venta no realizada, logrando un excelente control del inventario. Evita tener grandes instalaciones y mano de obra destinada a la produccin, sin mencionar su administracin, ya que con el modelo de BredenMaster es posible instalar un centro de horneo rpidamente en cualquier lugar. En un experimento efectuado el ao 2006 en el supermercado San Francisco, que operaba bajo una panadera tradicional, se llevaron por un da los productos congelados de BredenMaster y se comenzaron a hornear en el local. Por el solo hecho de estar continuamente ofreciendo productos recin horneados con el aroma caracterstico de ello, la venta de hallullas y marraquetas aument en un 74%. Este aumento se debe a que el consumidor final prefiere los productos recin elaborados, al sentirse tentado por su olor, as como una oferta constante y variada de productos, se traduce en mayores ventas al no tener quiebres de inventario, resultando conjuntamente en un aumento de la magnitud previamente mencionada. Esta situacin que se puede lograr con el modelo precocido-congelado, no es posible replicarla con el modelo de panadera tradicional por sus altos costos, ya que es ineficiente producir en lotes pequeos. Esto pone a prueba que el modelo escogido por BredenMaster puede tener ventajas por sobre el tradicional, incluso antes de que se comience a manifestar el encarecimiento de la mano de obra ms bsica.
4.4
Rendimientos
El proceso de fabricacin de los productos puede ser dividido en tres actividades bsicas: fabricacin, horneo y envasado. A la fabricacin y horneo juntos se les denomina elaboracin. Para cada una de las tres actividades bsicas es posible obtener rendimientos
42
productivos, es decir, tasas de cuantos kilogramos se producen por hora para cada producto. Como es de esperar, el rendimiento de cada actividad no es igual para un mismo producto, siendo el menor de ellos el cuello de botella de la produccin. Los rendimientos son ocupados principalmente en la asignacin del costo de mano de obra directa y energa, al conocer cuanto tiempo requiere un producto de su lnea respectiva. Los rendimientos se obtienen de la produccin real entre Enero y Octubre de 2007, considerando los kilogramos producidos y el tiempo ocupado por todos los lotes o batchs del periodo. Es necesario considerar tantos meses para su clculo debido a la variabilidad que hay de un batch a otro, as como la mala calidad de la informacin digitada, la cual debi ser filtrada utilizndose aproximadamente solo el 70% de ella. Los resultados fueron corregidos y aprobados por el rea de Operaciones, cambiando todos aquellos que pudieran alejarse del estndar hasta obtener tasas de productividad representativas. La Tabla 4.5 muestra los rendimientos de los productos fabricados en la planta.
Tabla 4.5: Tasas de rendimientos productivos.
Cdigo
22.276 802.022 52.370 22.284 802.028 802.046 709.025 23.043 709.024 23.027 52.388 709.027 52.335 54.232 52.330 709.030 709.021 709.022 709.029 709.023 32.026 22.209 82.244 82.228 82.180 82.082 300.075 802.017 802.049 52.361
Producto
Amasado Amasado Chileno Precocido Amasado Chileno Precocido - Unidades Amasado Grande Amasado Home Bakery Amasado Mini Baguette Fibra Grande Precocida Baguette Fibra Precocida Baguette Grande Precocida Baguette Precocida Barra 12 cm Precocida Barra 18 cm Precocida Barra 23 cm Precocida Barra 27 cm Precocida Barra Fibra 12 cm Precocida Barra Fibra Mini Barra Home Bakery Barra Integral Home Bakery Barra Mini Barra sin Sal Home Bakery Bollo Integral Cachito Canasto Chocolate Canasto Crema Canasto Manzana Caracola Chaparrita Vienesa Queso Ciabatta Grande Precocida Ciabatta Le Fournil Ciabatta Media Precocida
Rendimiento [kg/hr] Fabricacin Horneo Envasado

332 555 555 545 555 250 234 281 286 255 255 198 247 252 223 194 255 223 167 255 494 325 595 600 690 533 576 160 100 184 540 540 415 540 297 349 303 293 276 233 273 280 250 217 276 250 193 276 233 864 265 446 335 386 400 350 250 322 331 318 275 333 297 244 273 289 170 300 250 244 300 444 385 633 764 425 676 716 237 1.080 330
43
Cdigo
802.032 52.025 62.103 62.073 62.081 702.018 702.019 706.019 62.138 62.090 54.216 54.194 54.208 61.336 61.360 62.049 52.191 703.022 703.021 403.006 46.008 46.017 46.010 92.029 46.001 46.002 46.016 46.012 711.013 711.011 300.098 711.010 401.052 401.054 401.053 401.050 22.152 706.030 706.015 706.024 706.016 306.052 706.014 706.025 706.021 802.027 802.048 92.177 802.025 802.047 802.037 22.179 801.005 13.015 13.013 52.256 83.003 82.125 52.366 41.025 41.173 41.041 41.185 30.660 306.065 30.661 306.064 301.004 301.008
Producto
Ciabatta Media Precocida - Unidades Coliza Peruana Cong. Disco de Hoja 18 cm Cong. Disco de Hoja 22 cm Cong. Disco de Hoja 28 cm Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) Cong. Hallulla Envasada Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm Croissant Croissant Alargado Croissant Grande Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) Disco Masa 20cm Doblada Doblada CS Doblada Queso-Merqun Empanada de Queso (SI) Empanada Napolitana Horneada Empanada Napolitana Oferta Empanada Pino Clsica Horneada Empanada Pino Cocktail Empanada Pino Corriente Horneada Empanada Pino Especial Horneada Empanada Pino Oferta Empanada Pino Tradicional Horneada Empanada Queso Camarn Empanada Queso Champignon Empanada Queso Grande Empanada Queso Jamn Empanadita Napolitana Empanadita Pino Empanadita Queso Espinaca Empanadita Queso Jamn Frica Hallulla Campestre Precocida Hallulla CS Hallulla CS Precocida Hallulla Especial CS Hallulla Horneada Envasada Hallulla Integral con Linaza Hallulla Integral Precocida Hallulla Precocida Hamburguesa Hamburguesa Kg Hojaldre Jamn Queso Hot-Dog Hot-Dog Kg Italiano Medio con Aceite de Oliva Lengua Marraqueta Home Bakery Marraqueta Minera Precocida Marraqueta Precocida Mendocino Mini Caa Chocolate Mini Caa Frambuesa Queso Mini Ciabatta Precocida Molde Pan Blanco Molde Pan Blanco Grande Molde Pan Integral Molde Pan Integral Grande Molde Rebanada Gruesa Blanco Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande Molde Rebanada Gruesa Integral Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar Muffin Arndanos Muffin Banana Nuez

162 638 305 544 442 386 443 483 448 569 333 214 370 386 443 442 342 389 235 576 488 488 450 150 504 510 510 520 358 430 645 359 96 150 130 130 603 574 1.230 689 851 851 908 782 769 160 160 497 166 199 137 457 1.589 902 1.589 824 318 423 176 611 892 914 1.017 611 892 914 1.017 91 101 221 380 450 342 389 235 449 449 427 150 492 501 501 517 142 150 142 604 1.800 750 1.487 1.800 145 145 198 261 205 1.622 1.026 1.622 244 545 668 696 587 545 668 696 587 93 99 224 797 340 623 614 553 702 679 571 685 350 332 426 553 702 386 389 455 308 734 484 484 416 157 502 425 425 609 484 528 757 465 303 150 286 379 640 945 1.334 755 1.044 800 1.000 739 765 150 145 566 230 244 382 423 1.150 1.012 1.493 977 885 557 263 559 757 724 626 288 325 374 377 97 125
44
Cdigo
301.018 301.005 301.020 41.295 41.203 41.289 30.100 82.201 30.658 22.071 52.159 52.280 52.175 52.027 52.019 41.327 52.023 0306-068 30.655 22.063 404.016 404.015 404.014 404.013 40.411 40.410 401.024 401.027 401.026 401.025 30.101 301.009 82.260 82.279 82.309 802.036
Producto
Muffin Brownie Muffin Chip Chocolate Muffin Manzana Canela Pack Blanco Pack Oferta Light Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra Pack Queque Pierre Palmera Pan Blanco Bajo en Sodio Pan Bocado de Dama Pan de Ans Pan de Queso Pan Dulce Redondo Pan Hoja Largo Pan Hoja Redondo Pan Light Pan Mantequilla Pan Molde Multicereal Pan Perfecto Pan sin Sal Pascualina Individual Espinaca Pascualina Individual Pollo Pascualina Individual Queso Champin Pascualina Individual Queso Jamn Pascualina Mozarella Champin (Jumbo) Pascualina Mozarella Jamn (Jumbo) Pascualina Pollo Pascualina Queso Camarn Pascualina Queso Champin Pascualina Queso Jamn Queque Pierre Queque Promocin Top Chocolate Top Crema Top Frambuesa Queso Toscano Precocido

85 86 110 611 914 611 217 495 607 396 415 497 329 605 594 751 807 582 677 831 40 41 62 43 171 110 102 92 141 178 217 82 522 520 474 193 85 87 110 545 696 545 220 451 489 480 409 43 41 73 47 190 120 101 97 151 185 220 80 280 82 122 238 559 724 559 164 592 533 443 528 465 373 731 750 641 923 533 596 1.003 112 139 143 114 209 141 286 167 274 332 164 81 442 606 581 414
Los campos de la columna Horneo de la Tabla 4.5 que aparecen sin valor, se debe a que el producto no requiere ser horneado para su produccin, es decir, no requiere de gas.
4.5
Produccin
Esta seccin detalla la produccin del periodo base de anlisis, Octubre de 2007. Posteriormente, el costeo de productos es realizado a partir de las cantidades fabricadas y no las vendidas, ya que son las que generan los gastos. Solo para el caso de los productos tercerizados se considera a las vendidas en la asignacin de los costos indirectos. Considerar las cantidades compradas para ese tipo de productos no es representativo del
45
periodo, al ser comprados en grandes y espordicos lotes que son almacenados para su posterior venta. La Tabla 4.6 muestra la produccin del periodo y las principales variables que se derivan de ella, tales como tiempos por actividad y cantidad de cajas equivalentes, entre otras. Para el caso de los productos tercerizados, la produccin corresponde a las cantidades vendidas.
Tabla 4.6: Produccin y variables derivadas de ella.
Cd.
704.040 704.041 22.276 802.022 52.370 22.284 802.028 802.046 709.025 23.043 709.024 23.027 52.388 709.027 52.335 54.232 52.330 709.030 709.021 709.022 709.029 709.023 704.042 32.026 41.254 22.209 82.244 82.228 82.180 82.082 300.075 802.017 802.049 52.361 802.032 52.025 62.103 62.073 62.081 702.018 702.019 706.019 62.138 62.090 54.216 54.194 54.208 61.336 61.360 62.049 52.191 703.022 703.021 704.043 403.006 46.008 46.017 46.010 92.029 46.001 46.002 46.016 46.012 711.013
Producto
Agustino Manjar Agustino Membrillo Amasado Amasado Chileno Precocido Amasado Chileno Precocido - Unidades Amasado Grande Amasado Home Bakery Amasado Mini Baguette Fibra Grande Precocida Baguette Fibra Precocida Baguette Grande Precocida Baguette Precocida Barra 12 cm Precocida Barra 18 cm Precocida Barra 23 cm Precocida Barra 27 cm Precocida Barra Fibra 12 cm Precocida Barra Fibra Mini Barra Home Bakery Barra Integral Home Bakery Barra Mini Barra sin Sal Home Bakery Berln Manjar Bollo Integral Burger 8 Cachito Canasto Chocolate Canasto Crema Canasto Manzana Caracola Chaparrita Vienesa Queso Ciabatta Grande Precocida Ciabatta Le Fournil Ciabatta Media Precocida Ciabatta Media Precocida - Unidades Coliza Peruana Cong. Disco de Hoja 18 cm Cong. Disco de Hoja 22 cm Cong. Disco de Hoja 28 cm Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) Cong. Hallulla Envasada Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm Croissant Croissant Alargado Croissant Grande Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) Disco Masa 20cm Doblada Doblada CS Doblada Queso-Merqun Donut Manjar Chocolate Empanada de Queso (SI) Empanada Napolitana Horneada Empanada Napolitana Oferta Empanada Pino Clsica Horneada Empanada Pino Cocktail Empanada Pino Corriente Horneada Empanada Pino Especial Horneada Empanada Pino Oferta Empanada Pino Tradicional Horneada Empanada Queso Camarn
Produccin [Kg]
0 0 5.030 1.710 5.987 5.835 1.595 4.508 2.130 3.806 2.940 14.261 65.726 1.704 2.010 8.931 14.182 1.632 818 882 3.672 349 0 2.405 4.825 8.405 2.191 2.177 3.726 3.353 5.959 3.936 480 10.159 5.222 22.805 6.790 6.654 3.901 2.165 8.708 3.792 852 4.032 15.383 1.182 17.024 626 4.182 3.848 34.124 53.612 180 0 2.967 7.946 334 5.613 735 17.384 7.876 286 9.623 1.114
Tiempo por actividad [hr] Fabricacin Horneo Envasado

15 3 11 11 3 18 9 14 10 56 258 9 8 36 64 8 3 4 22 1 5 26 4 4 5 6 10 25 5 55 32 36 22 12 9 6 20 8 2 7 46 6 46 2 9 9 100 138 1 5 16 1 12 5 34 15 1 19 3 0 18 1 13 5 35 16 1 19 0 0 0 0 0 0 0 17 1 38 24 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 9 0 100 138 1 4 16 1 13 5 35 19 1 16 2 0 22 3 3 9 5 8 17 0 31 23 29 20 11 6 4 12 6 1 6 44 4 40 1 6 10 88 118 1 0 3 11 0 4 8 7 11 10 49 238 7 7 32 57 8 3 4 19 1 5 11 5 16 15 5 18 7 12 9 52 197 6 8 33 49 10 3 4 15 1
Cantidad Cantidad de O.P. de cajas

0 0 3 2 6 3 3 7 2 5 4 12 32 3 2 9 12 3 3 3 6 1 0 2 2 6 2 2 1 2 2 3 2 9 4 8 6 3 3 3 7 4 1 2 7 3 8 9 20 3 13 20 1 0 1 3 1 2 3 6 4 3 2 1 0 0 420 190 635 487 139 501 284 488 420 2.067 9.390 284 335 1.418 2.026 204 171 184 459 73 0 81 1.788 701 318 315 540 508 520 525 8 1.270 746 1.901 591 351 151 28 88 127 71 320 1.231 87 1.419 105 775 321 1.707 2.681 23 0 317 820 43 624 250 1.932 808 37 819 91
Cantidad de cajas congeladas

0 0 420 190 635 487 139 501 284 488 420 2.067 9.390 284 335 1.418 2.026 204 171 184 459 73 0 81 0 701 318 315 540 508 520 525 8 1.270 746 1.901 591 351 151 0 0 127 71 320 1.231 87 1.419 210 1.550 321 1.707 2.681 23 0 317 820 43 624 250 1.932 808 37 819 91
46
Cd.
711.011 300.098 711.010 401.052 401.054 401.053 401.050 22.152 706.030 706.015 706.024 706.016 306.052 706.014 706.025 706.021 802.027 802.048 92.177 802.025 41.220 802.047 802.037 22.179 801.005 13.015 13.013 82.211 52.256 83.003 82.125 52.366 41.025 41.173 41.041 41.185 30.660 306.065 30.661 306.064 704.038 301.004 301.008 301.018 301.005 301.020 704.037 704.030 60.010 60.011 82.201 704.039 30.658 22.071 52.159 52.280 52.175 52.027 52.019 41.327 52.023 0306-068 30.655 60.004 30.656 60.000 60.009 30.657 60.003 22.063 401.029 401.033 401.030 401.031 401.034 401.032 404.016 404.015 404.014 404.013 40.411 40.410 401.024 401.027 401.026
Producto
Empanada Queso Champignon Empanada Queso Grande Empanada Queso Jamn Empanadita Napolitana Empanadita Pino Empanadita Queso Espinaca Empanadita Queso Jamn Frica Hallulla Campestre Precocida Hallulla CS Hallulla CS Precocida Hallulla Especial CS Hallulla Horneada Envasada Hallulla Integral con Linaza Hallulla Integral Precocida Hallulla Precocida Hamburguesa Hamburguesa Kg Hojaldre Jamn Queso Hot-Dog Hot-Dog 6 Hot-Dog Kg Italiano Medio con Aceite de Oliva Lengua Marraqueta Home Bakery Marraqueta Minera Precocida Marraqueta Precocida Medialuna Argentina Mendocino Mini Caa Chocolate Mini Caa Frambuesa Queso Mini Ciabatta Precocida Molde Pan Blanco Molde Pan Blanco Grande Molde Pan Integral Molde Pan Integral Grande Molde Rebanada Gruesa Blanco Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande Molde Rebanada Gruesa Integral Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar Moito Hoja Crema Membrillo Muffin Arndanos Muffin Banana Nuez Muffin Brownie Muffin Chip Chocolate Muffin Manzana Canela Nido Hoja Crema Nido Hoja Membrillo am Pita Blanco am Pita Integral Palmera Palomita Hoja Crema Membrillo Pan Blanco Bajo en Sodio Pan Bocado de Dama Pan de Ans Pan de Queso Pan Dulce Redondo Pan Hoja Largo Pan Hoja Redondo Pan Light Pan Mantequilla Pan Molde Multicereal Pan Perfecto Pan Pita Blanco Chico 8 Pan Pita Blanco Lder Pan Pita Cocktail 20 Pan Pita Cocktail Integral Pan Pita Integral Lder Pan Pita Integral Chico 8 Pan sin Sal Panini Barra Jamn Queso Panini Barra Pavo Queso Panini Barra Queso Salame Panini Ciabatta Jamn Queso Panini Ciabatta Pavo Queso Panini Ciabatta Salame Queso Pascualina Individual Espinaca Pascualina Individual Pollo Pascualina Individual Queso Champin Pascualina Individual Queso Jamn Pascualina Mozarella Champin (Jumbo) Pascualina Mozarella Jamn (Jumbo) Pascualina Pollo Pascualina Queso Camarn Pascualina Queso Champin
Produccin [Kg]
1.354 10.240 2.619 238 234 167 306 15.210 4.880 158.420 29.690 7.120 2.104 6.315 9.300 52.140 846 6.480 4.177 1.028 4.644 2.920 1.136 74.710 1.809 8.739 591.777 13.464 13.546 1.513 1.930 4.977 76.626 49.470 52.998 42.020 1.371 7.333 1.699 7.051 0 2.152 1.474 169 2.225 177 0 0 1.988 2.217 7.887 0 4.089 3.975 4.676 1.422 1.568 7.842 15.462 5.758 2.910 371 16.891 496 42 141 134 48 441 1.625 140 2 0 18 167 124 340 435 244 199 367 685 93 309 114

3 16 7 2 2 1 2 25 8 129 43 8 2 7 12 68 5 41 8 6 15 8 163 1 10 372 16 5 5 28 125 55 58 41 2 8 2 7 24 15 2 26 2 16 7 10 11 3 5 13 26 8 4 1 25 2 9 11 4 5 2 6 1 3 1 8 11 3 4 2 6 1 3 1 0 3 3 2 2 2 5 0 2 0 9 0 0 0 0 0 0 12 0 1 41 2 0 8 9 9 3 4 11 21 9 3 1 28 23 15 2 26 2 13 0 0 0 20 141 74 76 72 3 11 2 12 22 12 2 18 1 11 6 0 1 9 365 14 2 3 19 137 65 73 67 5 23 5 19 0 0 0 2 2 0 2 0 8 0 16 0 3 0 6 29 6 45 0 5 12 3 177 2 9 396 3 14 6 1 2 1 1 24 5 119 39 7 3 6 13 68 6 45 7 4

1 4 2 1 1 1 2 7 1 26 9 3 9 3 3 12 4 11 3 3 2 6 2 28 5 3 27 2 5 2 2 5 27 27 27 26 0 4 1 4 0 3 3 1 4 1 0 0 2 2 3 0 26 2 3 2 2 5 7 26 2 1 27 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 2 3 2 2 1 2 1 1 1 114 1.094 214 61 60 43 79 1.268 407 5.281 2.475 238 301 211 775 4.345 142 1.080 385 226 1.173 584 142 6.226 302 1.249 65.753 2.244 1.129 250 319 711 18.245 10.096 9.815 8.576 327 1.497 315 1.439 0 1.263 865 100 1.306 105 0 0 259 272 1.038 0 758 332 390 119 112 654 1.289 1.067 243 97 4.022 65 11 46 45 12 55 136 32 1 0 4 30 25 84 107 60 49 21 38 7 21 8

114 1.094 214 61 60 43 79 1.268 407 5.281 2.475 238 301 211 775 4.345 142 1.080 385 226 0 584 142 6.226 302 1.249 65.753 2.244 1.129 250 319 711 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.263 865 100 1.306 105 0 0 0 0 1.038 0 0 332 390 119 112 654 1.289 0 243 0 0 0 0 0 0 0 0 136 32 1 0 4 30 25 84 107 60 49 21 38 7 21 8
47
Cd.
401.025 802.030 802.029 30.101 301.009 82.260 82.279 82.309 802.036 Total
Producto
Pascualina Queso Jamn Pita Blanco Grande Pita Integral Grande Queque Pierre Queque Promocin Top Chocolate Top Crema Top Frambuesa Queso Toscano Precocido
Produccin [Kg]
102 96 110 24.703 1.540 2.201 2.830 3.821 1.463 1.843.166

1 114 19 4 5 8 8 3.045 112 19 0 0 0 5 2.145 1 150 19 5 5 7 4 2.901 0

1 0 0 18 7 1 2 2 3 789 7 28 30 2.984 187 284 364 492 183 214.111

7 0 0 0 0 284 364 492 183 151.666
Una orden de produccin (O.P.) corresponde a la planificacin de uno o ms batchs. Para el caso de los productos tercerizados, corresponde a la cantidad de rdenes de compra equivalente segn el volumen comprado, las que no superan las dos veces mensuales. Las cajas congeladas corresponden solo a aquellos productos que requieren ser almacenados en las cmaras congeladas de productos terminados. Caso especial son los productos Disco de Hoja de 20 y 25cm, los cuales son fabricados a partir de los semielaborados Cong. Disco de Hoja de 20 y 25cm respectivamente. En estos casos los productos finales contabilizan el doble de cajas, las suyas y las que tuvo que ocupar el semi-elaborado, as como la parte equivalente de rdenes de produccin. Tambin, para no ser contabilizado dos veces, la cantidad de kilogramos del semi-elaborado es reducida en la cantidad del producto terminado, al haber una reduccin de inventario. Un resumen de la produccin y tiempos de las actividades por lnea es mostrado en la Tabla 4.7, los cuales son la base para la asignacin de costos directos en las lneas.
Tabla 4.7: Resumen de la produccin y tiempos por actividad por lnea.
Lnea
Ciabatta Knig Bollos Knig Marraquetas Moldes Pascualinas Queques Relax Baguette Relax Barra Rijkaart Rondo Doblada Rondo Empanada Trivi Werner Total
Produccin [Kg]
27.373 57.272 602.325 265.677 2.887 32.441 23.137 99.905 389.728 87.916 50.741 96.010 78.658 1.814.071
Tiempo total por actividad [hr] Fabricacin Horneo Envasado

161 155 383 339 42 200 89 413 598 238 111 131 184 3.045 110 77 375 453 39 199 76 376 14 238 112 60 16 2.145 97 165 407 439 19 224 79 325 513 206 109 125 193 2.901
48
La lnea Rijkaart carece de hornos, sin embargo, aparece con tiempo de horneo superior a cero, lo cual se debe a que hay productos que se elaboran en esa lnea, pero su horneo se realiza en otra, que por lo general es la Moldes. Los tiempos de horneo son utilizados para la asignacin del gas, lo cual es detallado posteriormente en el Captulo 6: Energa.
4.6
Distribucin de las ventas por producto
En el periodo base de anlisis, Octubre de 2007, las mayores ventas las registran los productos congelados, con el 77% del total. El 23% restante corresponde a los productos envasados. En la Tabla 4.8 y la Tabla 4.9 se muestran las mayores ventas de los productos congelados y envasados, respectivamente.
Tabla 4.8: Mayores ventas de productos congelados: Octubre de 2007.
Cdigo Producto Ventas [MM$]
292 27% 77 7% 45 4% 43 4% 35 3% 32 3% 31 3% 30 3% 22 2% 22 2% 22 2% 20 2% 414 38% 1.085 100% 13.013 Marraqueta Precocida 706.015 Hallulla CS 52.388 Barra 12 cm Precocida 22.179 Lengua 706.021 Hallulla Precocida 82.211 Medialuna Argentina 46.001 Empanada Pino Corriente Horneada 703.022 Doblada CS 46.012 Empanada Pino Tradicional Horneada 46.008 Empanada Napolitana Horneada 52.191 Doblada 300.098 Empanada Queso Grande Otros Total congelados
Tabla 4.9: Mayores ventas de productos envasados: Octubre de 2007.

Cdigo Producto Ventas [MM$]
55 17% 40 13% 38 12% 38 12% 27 8% 19 6% 9 3% 8 3% 6 2% 6 2% 5 2% 5 2% 61 19% 318 100% 41.289 Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra 41.173 Molde Pan Blanco Grande 41.185 Molde Pan Integral Grande 41.295 Pack Blanco 30.100 Pack Queque Pierre 30.655 Pan Perfecto 41.203 Pack Oferta Light 61.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) 41.220 Hot-Dog 6 41.254 Burger 8 41.327 Pan Light 306.065 Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande Otros Total envasados
49
Captulo 5: Asignacin de Costos
5.1
Introduccin
Este captulo detalla la asignacin de costos, mediante la utilizacin de un sistema de costeo por actividades (ABC). De esta forma, se espera que las distorsiones en la asignacin de costos sea mnima, sobretodo de aquellas que provocan un subcosteo de los productos de especialidad de menor volumen de produccin, segn lo descrito bajo el Captulo 3: Marco terico.
5.2
Datos utilizados
La clasificacin y asignacin de costos, es realizada a partir de los datos del Reporte electrnico de Cuentas y Centros de Costos, elaborado por el rea de Finanzas, el cual es la fuente inicial de donde se obtienen los costos para este estudio. Con esto se asegura que todas las imputaciones estn cuadradas con la contabilidad. En tal reporte se encuentran los costos clasificados en categoras llamadas cuentas, las que a su vez se distribuyen en una serie de agrupaciones llamadas por la empresa, centros de costo (C.C.). Estas agrupaciones corresponden en algunos casos, a centros de costo del tipo tradicional y en otras a actividades, siendo una mezcla sin sentido que tiene elaborada la empresa. Respecto a la historia del reporte, la clasificacin de cuentas realizada por el rea de Finanzas, sufri a lo largo del tiempo diversas reasignaciones, lo que imposibilita realizar comparaciones entre periodos alejados de tiempo, al tener distinta base. La ltima clasificacin de gran importancia se realiza en Junio de 2007, el cual es el mes de mayor antigedad del que se consideraron datos para este trabajo. Pese a que la informacin de costos tiene un registro histrico de varios aos en la base de datos, el software que permite la visualizacin del reporte, estuvo recin implementado en los ltimos meses del ao 2007. Por lo mismo, la empresa nunca utiliz esta informacin para algn sistema de costeo, ni
50
tampoco para un necesario control de los gastos. Finalmente, el rea de Finanzas descontina este reporte en Diciembre de 2007 por cambio de ERP, pasando del software Fin-700 a QAD MFG/PRO. Se espera que con el nuevo software, la empresa logre efectivamente realizar una mejor gestin, ya que a la antigua informacin no se le dio ningn uso prctico. En el Anexo A.5.1 es posible encontrar el Reporte de Cuentas y Centros de Costos de Junio a Noviembre de 2007. El periodo base considerado para este estudio corresponde a Octubre de 2007, y cada vez que se hable de actual se refiere a tal periodo. Tal como se sealara, el reporte mezcla centros de costo con actividades, debido a que aos atrs, la empresa realiz un intento de creacin de un sistema de costeo por actividades, no terminado ni implementado. Parte de la clasificacin creada en ese momento qued remanente en la base de datos, apareciendo posteriormente con la creacin del reporte. Debido a que nunca hubo un mayor inters por parte de la empresa en tener los costos correctamente clasificados, se tuvieron que realizar diversas reasignaciones de cuentas en este trabajo. Se debe mencionar un desorden generalizado existente en toda la administracin de la empresa, que si no se mejora, imposibilita realizar estudios y evaluaciones a un costo y tiempo razonable. La incompleta clasificacin del rea de Finanzas, se manifiesta por ejemplo, en cuentas asignadas casi completamente a un C.C., como la de Uniformes, siendo que pertenece a ms de uno. En otros casos se tiene C.C. que agrupan cuentas de diversa ndole, como es el caso del llamado C.C. No clasificado, que como su nombre lo indica, contiene cuentas que nunca fueron correctamente asignadas por parte de la empresa. Debido a que el reporte tambin contiene los ingresos, las cuentas efectivamente consideradas en esta seccin solo corresponden a las de costos. Respecto a los ingresos, en secciones y captulos posteriores, se desprecian todos aquellos ingresos no operacionales, tales como el uso del mercado de valores, por no corresponder a un sistema de costeo y de rentabilidades que represente la operacin de la empresa. El procedimiento empleado en este trabajo para la creacin de un sistema de costeo por actividades, consiste en una primera etapa, en arreglar la informacin existente, reclasificando cuentas en los casos que lo ameritan. Cada agrupacin de costos creada por
51
la empresa se mantiene y se les llama de la misma forma, con un nombre genrico de centro de costo, pese a que en algunas oportunidades corresponden a actividades. El objetivo de esto, es relacionar la clasificacin realizada por la empresa con la de este estudio. Para cada centro de costo, se clasifican las cuentas en actividades o en asignaciones directas, o bien se las traspasa a otros C.C. que mejor le corresponde. Luego en una segunda etapa, se realizan las asignaciones de las actividades a los productos o clientes. La Tabla 5.1 muestra las 87 agrupaciones de costo creadas por el rea de Finanzas, llamadas centros de costo.
Tabla 5.1: Centros de costo y su clasificacin por rea.
N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49
Cdigo C.C.
0 1 4 5 6 7 8 23 24 25 26 28 29 30 32 33 34 35 36 37 38 42 44 49 51 56 58 59 60 72 73 74 75 76 79 80 82 83 84 85 86 87 88 89 90 105 108 109 111
Centro de Costo
No clasificado Logstica Aseguramiento de Calidad Mantencin Administracin de la Produccin Administracin y Finanzas Comercial Armado de productos Fermentar Cortado y Marcado Hornear y Desmoldar Congelar en Tnel Espiral Congelar en Colip Congelar en Tnel 1 Envasar Lnea Rijkaart Cmaras Congelados Envasar Moldes Automtico Envasar Moldes Manual (pack) Trasladar Productos en Proceso Trasladar Productos Terminados Abastecimiento Limpieza de Oficinas, Pisos y Paredes Sala de Lavado Mantener equipos productivos y sistemas elctricos Equipos en Poder de clientes Recursos Humanos Contabilidad y Tesorera Informtica y Computacin Servicios Generales Supervisar la Produccin Desarrollo de Productos Ventas Supermercados Congelados Preparar Productos Supermercados Ventas Food Services Congelados Televentas Marketing Ventas Envasados Sitio Enea Bodega Materias Primas Dosificacin Prearmado de MP Cocidas Prearmado de MP Crudas Preparar y Trasladar Insumos Bodega Productos Terminados Distribucin Por Distribuir Gerencia General Planificacin y Control Lnea Rijkaart
rea
Logstica Operaciones Operaciones Operaciones Administracin y Finanzas Comercial Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Logstica Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Logstica Administracin y Finanzas Operaciones Operaciones Comercial Administracin y Finanzas Administracin y Finanzas Administracin y Finanzas Servicios Generales Operaciones Desarrollo Comercial Comercial Comercial Comercial Comercial Comercial Administracin y Finanzas Logstica Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Logstica Logstica Gerencia General Operaciones Operaciones
52
N
50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87
Cdigo C.C.
112 113 114 115 116 117 118 119 125 130 131 132 133 401 402 403 404 405 406 407 408 409 410 411 412 413 414 415 416 417 418 419 420 421 422 423 424 425
Centro de Costo
Lnea Ciabatta Lnea Empanadas Lnea Werner Lnea Moldes Lnea Relax Mquinas Comunes Envasado Congelados Lnea Queques Panagra Personal Interno Seguridad Personal Externo Mantencin Personal Interno Nuevo Aseo Planta Elaboracin Hamburguesas y Bollos Envasado Hamburguesas y Bollos Elaboracin Marraquetas Envasado Marraquetas Elaboracin Hot Dogs Elaboracin Baguettes Envasado Baguettes Elaboracin Ciabattas Envasado Ciabattas Elaboracin Barras Envasado Barras Elaboracin Queques y Muffins Elaboracin Bollera Elaboracin Moldes Elaboracin Empanadas Elaboracin Hallullas Envasado Hallullas Envasado Empanadas Envasado Bollera Elaboracin Dobladas Envasado Dobladas Envasado Moldes Elaboracin Panagra Elaboracin Pascualinas Envasado Queques y Muffins
rea
Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Comercial Servicios Generales Operaciones Servicios Generales Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones
5.3
Clasificacin de cuentas
Debido a la reclasificacin de cuentas que es necesario efectuar en una primera etapa, en los C.C. creados por la empresa, se ocupa un sistema de nodos para mantener el orden en la clasificacin. Los centros de costo pueden ser interpretados como un nodo con vas de flujo entrante y saliente, de tal forma que todo lo que ingresa debe ser igual a lo que sale. Las vas entrantes corresponden a las cuentas de costos originalmente asignadas por el rea de Finanzas y las cuentas de costos heredadas de otros C.C. Las vas salientes son las cuentas de costos traspasados a otros C.C., a actividades o a productos o clientes y las cuentas sin asignacin, como por ejemplo gastos atrasados. Con este procedimiento es posible realizar un fcil seguimiento de las asignaciones realizadas originalmente por el
53
rea de Finanzas. La Figura 5.1 muestra un esquema genrico de los flujos de un centro de costo. Este proceso es ocupado exclusivamente para mantener el orden en las clasificaciones de las cuentas. No implica un proceso al estilo de los centros de costo tradicionales descritos en el Captulo 3, ya que es una reclasificacin de cuentas, no de costos que se mezclan y unen en otros centros de costo de destino. En secciones posteriores se describe el detalle de reclasificacin de cuentas de cada C.C., junto con las actividades ocupadas.
Figura 5.1: Esquema de reclasificacin de cuentas mediante flujos, en un centro de costo original de la empresa.
5.4
Etapa 1: clasificacin de cuentas y asignacin a actividades
La primera etapa de un sistema de costeo por actividades, considera la clasificacin de los costos a partir de las fuentes, segn lo descrito en las secciones 5.2 y
54
5.3, y la posterior asignacin a actividades. Posteriormente, los costos indirectos asignados a actividades, se destinan en la segunda etapa a productos o a clientes por su costo de atencin. Para los casos en que no es posible vincular el costo a ninguna actividad, como por ejemplo los costos de informtica, se destinan a una actividad general de apoyo llamada Soporte de la planta. Como un objetivo en la realizacin de este estudio, ha sido efectuar las asignaciones al nivel ms detallado posible segn la informacin disponible. Ello signific en una primera fase, recabar la mayor cantidad de datos posible, de tal forma de contar con la mejor forma de asignacin disponible en cada caso. Debido al nivel de detalle ocupado; la clasificacin de cuentas necesaria realizar en esta primera etapa, dado el formato inicial con que la empresa clasifica a sus costos; y el hecho de no mezclar los costos cuando se traspasan de una clasificacin a otra, de tal forma de poder determinar cuanto proviene de cada fuente en el resultado final, la lnea que separa al sistema de costeo por actividades de uno tradicional, parece ser en algunos casos difusa. Por tal motivo, se destaca que en este estudio se ha privilegiado el detalle de las asignaciones, por sobre una clasificacin estricta del sistema de costeo. Las siguientes subsecciones detallan el proceso de asignacin de la primera etapa, las que se encuentran ordenadas segn el cdigo del C.C., en que se debe tener presente que la numeracin de cdigos no es continua. La descripcin de los C.C., es realizada con nfasis en los costos originalmente asignados por el rea de Finanzas, ya que para los costos heredados, se puede fcilmente recurrir al C.C. padre para ver en qu consiste. Si se desea consultar el detalle de los costos asignados por el rea de Finanzas, se puede recurrir al Anexo A.5.1. En los casos en que los costos se traspasan a actividades, no aparece descripcin bajo la cuarta columna llamada cdigo de C.C., en las tablas de las siguientes subsecciones. Los costos finalmente traspasados a actividades corresponden a aquellos indirectos, ya que los directos se separan para ser traspasados directamente al objeto costeable.
55
5.4.1
Centro de costo cdigo 0: No clasificado
Este C.C. creado originalmente por el rea de Finanzas, no tiene ninguna razn lgica de su existencia, y de hecho su nombre lo dice, pues tiene asignado principalmente cuentas de ingresos las cuales no debieran estar en un reporte de costos. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.2.
Tabla 5.2: Clasificacin de cuentas centro de costo No clasificado.
Flujo
rea finanzas Heredado Traspasado No asignado
Monto [$]
Centro de costos o actividad
Cd. C.C.
-
Cuenta
Com. remuneraciones Depreciacin ejercicio Enea Correccin monetaria Correccin monetaria Enea Correccin monetaria leasing Costo de ventas Diferencias menores Otros ingresos Reajuste crdito fiscal Utilidad en venta de acciones Utilidad fondos mutuos Ventas en locales Ventas no operacionales
Base de asignacin
-
-1.437.462.393 0 853.870 Soporte de la planta 8.102.849 Soporte de la planta -48.927.339 -29.165.609 -5.366.882 128.764.337 -1 -2.135.669 -13.460.812 -753.524 -830.601 -1.470.946.015 -3.596.997 -
Las cuentas de costos se reclasifican a la actividad Soporte de la planta, pues corresponde a cuentas generales no asignables ni a productos ni a clientes. Los costos no asignados que son negativos corresponden realmente a ingresos, y por ello no se asignan. La cuenta Costo de ventas representa el traspaso interno de productos de BredenMaster a Distribuidora Los Guindos, siendo una cuenta administrativa que no constituye un costo real, por ello no es asignada.
5.4.2
Centro de costo cdigo 1: Logstica
Corresponde a los costos de la jefatura de despacho y equipos asociados. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.3.
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Tabla 5.3: Clasificacin de cuentas centro de costo Logstica.

Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
108 56 89 -
Cuenta
-
Base de asignacin
-
5.197.300 910.845 Gerencia General 7.801 Recursos Humanos 6.115.946 Bodega Productos Terminados 0 -
Los costos traspasados se destinan al C.C. Bodega de Productos Terminados, que corresponde a los subordinados del jefe de logstica que realizan tareas de facturacin de los pedidos.
5.4.3
Centro de costo cdigo 4: Aseguramiento de Calidad
Corresponde a los costos efectuados por la seccin de control de calidad de los productos, la que se encuentra bajo el rea de Operaciones. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.4.
Tabla 5.4: Clasificacin de cuentas centro de costo Aseguramiento de Calidad.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
6 56 -
Cuenta
Uniformes del personal -
Base de asignacin
-
9.225.928 8.798 Administracin de la Produccin 31.203 Recursos Humanos 9.265.929 Controlar la calidad 0 -
Los costos traspasados se destinan a la actividad de tipo transaccional Controlar la calidad. Esta actividad se asigna posteriormente a todos los productos mediante las rdenes de produccin (O.P.), las cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6.
5.4.4
Centro de costo cdigo 5: Mantencin
La seccin de mantencin, que se encuentra administrativamente bajo el rea de Operaciones, se encarga de realizar el mantenimiento continuo de las mquinas de las
57
lneas y dems artefactos de la planta. Adems, debe resolver las emergencias que se presentan ante fallas inesperadas. La asignacin de costos se realiza a la actividad Mantenimiento, la cual es una actividad del tipo duracin. En la posterior asignacin a los productos finales, se hace el supuesto de que todas las lneas demandan con igual intensidad las labores de mantenimiento, segn su tiempo de utilizacin. Si bien puede que haya lneas que exigen mayor atencin que otras, la asignacin por tiempo es una buena aproximacin para caracterizar el esfuerzo demandado. No existen informes que detallen la cantidad de fallas y montos asociados por lnea. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.5.
Tabla 5.5: Clasificacin de cuentas centro de costo Mantencin.
Flujo
rea finanzas Heredado
Monto [$]
13.506.794 82.258 415.195 62.407 14.066.654 0

Administracin de la Produccin Personal Externo Mantencin Recursos Humanos Mantenimiento -
Cd. C.C.
6 131 56 -
Cuenta
Base de asignacin
-
Traspasado No asignado
5.4.5
Centro de costo cdigo 6: Administracin de la Produccin
Corresponde a los costos efectuados por los supervisores de la produccin. El rea de Finanzas tambin ha incluido la cuenta Uniformes del personal, siendo un tem que afecta a casi todos los trabajadores de la planta, por ello es necesario reasignarla. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.6, en que aparece por separado la asignacin de la cuenta de uniformes.
Tabla 5.6: Clasificacin de cuentas centro de costo Administracin de la Produccin.
Flujo
rea finanzas Heredado Traspasado
Monto [$]
21.699.863 2.358.943 62.407 19.739.528 8.798 72.745 64.234 261.042 792.501 92.760 64.932

Gerencia General Recursos Humanos Supervisar la produccin Aseguramiento de Calidad Aseo Planta Bodega Materias Primas Bodega Productos Terminados Cmaras Congelados Dosificacin Elaboracin Baguettes
Cd. C.C.
108 56 4 133 84 89 33 85 406
Cuenta
Uniformes del personal
Base de asignacin
Tiempo e intensidad Intensidad de gasto en uniformes
58
Flujo
Traspasado
Monto [$]
64.932 213.348 64.932 63.439 163.395 74.208 64.932 46.380 64.932 194.796 69.998 92.760 449.091 83.165 133.064 149.697 349.293 232.862 83.165 189.754 82.258 27.108 46.380 20.784 0

Elaboracin Barras Elaboracin Bollera Elaboracin Ciabattas Elaboracin Dobladas Elaboracin Empanadas Elaboracin Hallullas Elaboracin Hamburguesas y Bollos Elaboracin Hot Dogs Elaboracin Marraquetas Elaboracin Moldes Elaboracin Pascualinas Elaboracin Queques y Muffins Envasado Congelados Envasado Dobladas Envasado Empanadas Envasado Hallullas Envasado Marraquetas Envasado Moldes Envasado Queques y Muffins Gerencia General Mantencin Planificacin y Control Sala de Lavado Servicios Generales -
Cd. C.C.
410 413 408 420 415 416 401 405 403 414 424 412 118 421 418 417 404 422 425 108 5 109 44 60 -
Cuenta
Uniformes del personal
Base de asignacin
Intensidad de gasto en uniformes
No asignado
La totalidad de costos se traspasa a la actividad Supervisar la produccin, a excepcin de la parte correspondiente de la cuenta de uniformes, con un sub-total de $4.381.685, asignacin que se analiza en las siguiente subseccin.
5.4.5.1
Asignacin de uniformes
La cuenta de uniformes, se asigna a todos los C.C. que tienen dotacin que la requiere y que no tienen asignacin especial previamente realizada. En la Tabla 5.7 se encuentra la dotacin de la empresa de Junio a Octubre 2007, la cual es una de las dos bases de asignacin utilizada.
Tabla 5.7: Dotacin de la planta de Junio a Octubre de 2007.
Centro de Costo
Administracin de la Produccin Aseguramiento de Calidad Aseo Planta Bodega Materias Primas Bodega Productos Terminados Cmaras Congelados Contabilidad y Tesorera Desarrollo de Productos
Jun-07
16 11 0 6 14 19 12 3
Jul-07
14 13 0 6 15 25 12 3
Ago-07
16 11 0 6 16 23 12 3
Sep-07
14 12 0 6 16 29 11 3
Oct-07
10 4 7 6 15 29 14 3
59
Centro de Costo
Dosificacin Elaboracin Baguettes Elaboracin Barras Elaboracin Bollera Elaboracin Ciabattas Elaboracin Dobladas Elaboracin Empanadas Elaboracin Hallullas Elaboracin Hamburguesas y Bollos Elaboracin Hot Dogs Elaboracin Marraquetas Elaboracin Moldes Elaboracin Panagra Elaboracin Pascualinas Elaboracin Queques y Muffins Envasado Baguettes Envasado Barras Envasado Bollera Envasado Ciabattas Envasado Congelados Envasado Dobladas Envasado Empanadas Envasado Hallullas Envasado Hamburguesas y Bollos Envasado Marraquetas Envasado Moldes Envasado Queques y Muffins Gerencia General Informtica y Computacin Lnea Ciabatta Lnea Empanadas Lnea Knig Lnea Moldes Lnea Queques Lnea Relax Lnea Rijkaart Lnea Werner Logstica Mantencin Marketing Planificacin y Control Recursos Humanos Sala de Lavado Servicios Generales Televentas Ventas Envasados Ventas Food Services Congelados Ventas Supermercados Congelados Total
Jun-07
12 7 10 22 6 9 36 6 7 5 4 24 2 12 6 4 3 13 3 0 6 6 10 3 14 14 5 13 3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 9 0 2 3 5 2 5 51 16 15 455
Jul-07
10 7 10 19 6 8 33 14 7 5 4 22 2 16 6 3 4 15 3 0 5 7 8 3 13 14 5 14 3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 9 0 2 3 5 2 5 53 16 15 465
Ago-07
9 7 9 21 6 8 36 17 7 5 4 22 2 18 11 2 4 16 4 0 5 9 12 3 11 14 5 14 3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 8 0 2 3 5 2 5 58 20 14 489
Sep-07
9 7 8 21 6 8 34 16 7 5 4 22 2 16 10 2 3 15 4 0 5 10 12 2 11 14 5 14 3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 8 0 2 3 5 2 5 58 19 14 483
Oct-07
10 14 0 23 7 8 24 8 7 5 7 21 0 0 10 0 0 0 0 27 5 8 9 0 21 14 5 14 2 0 0 0 0 0 0 0 0 1 8 0 2 4 5 2 5 64 20 14 462
Para algunos C.C. se producen grandes diferencias de dotacin de un mes a otro, debido principalmente a reasignaciones internas. Los C.C. Envasado de Baguettes, Envasado de Barras, Envasado de Bollera, Envasado de Ciabattas y Envasado de Hamburguesas y Bollos, no tienen asignacin directa de uniformes, al no tener dotacin asignada. La dotacin de su envasado se encuentra asignada en el C.C. Envasado Congelados, de donde se les asigna la parte de uniformes correspondiente.
60
Adems de la cantidad de uniformes por C.C., interesa saber la intensidad de costo ocupada en ello. Por esto, se realiza una cotizacin a la fbrica de ropa Coseg Ltda. Seguridad Industrial, que es donde normalmente se adquieren los uniformes. Esta es mostrada en la Tabla 5.8, junto con la tenida requerida por los distintos puestos de la empresa.
Tabla 5.8: Precios y tenidas para los principales puestos de la empresa.
Demostradores Operario Mat. Primas
Desarrollo y Calidad
x 4.000
Operario mantencin
Operario Produccin
Operario Despacho
Operario Envasado
Operario Cmara
Jefatura
Vestimenta
Botn protex PU (seguridad especial) Camisa Oxford manga larga con logo bordado Chaqueta Delantal Faja elasticada Gorro Jardinera con pechera tela Oxford 420 aislante thinsulate Jardinera trmica max track con forro de franela Pantaln de mezclilla ndigo Pantaln gabardina azul (RotonService) Pantaln poplin Parka tela Oxford 420 aislante thinsulate Parka trmica max track con forro de franela Polar manga larga cierre completo Polera pique con logo bordado Polern afranelado con logo bordado Zapato lder Total tenida
Precio [$/Un]
12.500 4.900 7.000 4.000 2.600 1.200 15.700 10.100 3.800 4.500 3.170 17.700 11.650 4.550 3.100 3.300 7.300
x x x x
x x x
x x x
x x x x x x x x x 16.870 x x x 19.470 x x x x 18.700 x x x 23.700 x x 18.900 x x x
x 30.250
49.700
x x 31.650
24.650
Segn la dotacin de la Tabla 5.7 y los precios y tenidas de la Tabla 5.8, se obtiene cual sera el costo si se adquiriera una tenida para toda la dotacin planta, la que se recambia trimestralmente. Este costo terico corresponde a $8.215.350, el que sirve como base de prorrateo para todo el costo a asignar por concepto de uniformes, que para el periodo considerado es $4.517.223. En el Captulo 7: Modelacin a niveles de produccin variable, se explica que esta cuenta se aplana o suaviza al considerar un costo promedio estndar representativo mensual. El detalle de la asignacin final de uniformes se encuentra en la Tabla 5.9.
Aseo
x
61
Tabla 5.9: Asignacin de costos de uniformes por centro de costo.

Centro de Costo
Administracin de la Produccin Aseguramiento de Calidad Aseo Planta Bodega Materias Primas Bodega Productos Terminados Cmaras Congelados Contabilidad y Tesorera Desarrollo de Productos Dosificacin Elaboracin Baguettes Elaboracin Barras Elaboracin Bollera Elaboracin Ciabattas Elaboracin Dobladas Elaboracin Empanadas Elaboracin Hallullas Elaboracin Hamburguesas y Bollos Elaboracin Hot Dogs Elaboracin Marraquetas Elaboracin Moldes Elaboracin Panagra Elaboracin Pascualinas Elaboracin Queques y Muffins Envasado Baguettes Envasado Barras Envasado Bollera Envasado Ciabattas Envasado Congelados Envasado Dobladas Envasado Empanadas Envasado Hallullas Envasado Hamburguesas y Bollos Envasado Marraquetas Envasado Moldes Envasado Queques y Muffins Gerencia General Informtica y Computacin Lnea Ciabatta Lnea Empanadas Lnea Knig Lnea Moldes Lnea Queques Lnea Relax Lnea Rijkaart Lnea Werner Logstica Mantencin Marketing Planificacin y Control Recursos Humanos Sala de Lavado Servicios Generales Televentas Ventas Envasados Ventas Food Services Congelados Ventas Supermercados Congelados Total
Tipo tenida
Jefatura Desarrollo y Calidad Aseo Operario Materias Primas Operario Despacho Operario Cmara Operario Produccin Operario Produccin Operario Produccin Operario Produccin Operario Produccin Operario Produccin Operario Produccin Operario Produccin Operario Produccin Operario Produccin Operario Produccin Operario Produccin Operario Produccin Operario Produccin Operario Produccin Operario Envasado Operario Envasado Operario Envasado Operario Envasado Operario Envasado Operario Envasado Operario Envasado Operario Envasado Operario Envasado Operario Envasado Operario Envasado Operario Envasado Jefatura Operario Produccin Operario Produccin Operario Produccin Operario Produccin Operario Produccin Operario Produccin Operario Produccin Operario Produccin Operario mantencin Jefatura Operario Produccin Aseo -
Cantidad tenidas
10 4 7 6 15 29 0 0 10 7 21 10 7 7 23 7 7 18 8 5 7 0 7 0 14 5 0 0 0 0 27 5 8 9 21 14 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 0 2 0 5 2 0 0 0 0 335
Monto tenida unitaria [$]

24.650 4.000 18.900 19.470 31.650 49.700 16.870 16.870 16.870 16.870 16.870 16.870 16.870 16.870 16.870 16.870 16.870 16.870 16.870 16.870 16.870 30.250 30.250 30.250 30.250 30.250 30.250 30.250 30.250 30.250 30.250 30.250 30.250 24.650 16.870 16.870 16.870 16.870 16.870 16.870 16.870 16.870 18.700 24.650 16.870 18.900 -
Total costo trimestral [$]

246.500 16.000 132.300 116.820 474.750 1.441.300 0 0 168.700 118.090 354.270 168.700 118.090 118.090 388.010 118.090 115.375 297.950 134.960 84.350 118.090 0 126.515 0 423.500 151.250 0 0 0 0 816.750 151.250 242.000 272.250 635.250 345.100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 149.600 0 49.300 0 84.350 37.800 0 0 0 0 8.215.350
Total asignado [$]

135.538 8.798 72.745 64.234 261.042 792.501 0 0 92.760 64.932 194.796 92.760 64.932 64.932 213.348 64.932 63.439 163.828 74.208 46.380 64.932 0 69.565 0 232.862 83.165 0 0 0 0 449.091 83.165 133.064 149.697 349.293 189.754 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 82.258 0 27.108 0 46.380 20.784 0 0 0 0 4.517.223
En la Tabla 5.9, la cantidad de tenidas se deriva de la dotacin del mes de Octubre, sin embargo, en algunos casos fue necesario ajustarla por casos especiales menores. Los C.C. que aparecen sin ninguna tenida, significa que bien no requieren uniformes o sino estos han sido asignados directamente a su C.C.
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Al total asignado en la cuenta de uniformes de $4.517.223, debe restrsele la parte que permanece en el C.C. Administracin de la Produccin, con un valor de $135.538. Con esto se obtiene un monto a traspasar a otros C.C. de $4.381.685, que es la misma cifra que se puede derivar del sub-total de uniformes de la Tabla 5.6.
5.4.6
Centro de costo cdigo 7: Administracin y Finanzas
Corresponde a parte de los costos efectuados por la gerencia del rea de Finanzas de la empresa, junto con el C.C. Contabilidad y Tesorera. Sus mayores costos corresponden a cuentas de asesoras, arriendos de oficinas y tiles de escritorio, entre otros. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.10.
Tabla 5.10: Clasificacin de cuentas centro de costo Administracin y Finanzas.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
8 -
Cuenta
Comisiones bancarias -
Base de asignacin
-
18.990.566 48.471 Comercial 19.039.037 Soporte de la planta 0 -
El total de los costos traspasados se destina a la actividad Soporte de la planta, pues corresponde a cuentas de costos generales, no asignables ni a productos ni a clientes.
5.4.7
Centro de costo cdigo 8: Comercial
Corresponde a los costos efectuados por la gerencia del rea Comercial, en que entre sus funciones se encarga de administrar la fuerza de venta, disear campaas de marketing, plantear nuevos proyectos de negocios y fijar precios, entre otros. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.11.
63
Tabla 5.11: Clasificacin de cuentas centro de costo Comercial.

Flujo
Monto [$]
18.836.331 0 48.471 2.644.904 1.327.937 10.985.610 3.320.358 509.051

Administracin y Finanzas Atencin clientes de envasados Atencin clientes Food Service Costo directo: clientes congelados Soporte de la planta Clientes: Puntos Calientes
Cd. C.C.
7 -
Cuenta
Comisiones bancarias Cobros de clientes Depreciacin ejercicio
Base de asignacin
Reclasificacin cuenta Reclasificacin cuenta Equipos clientes
No asignado
La totalidad de costos traspasados corresponden a reasignaciones de cuentas a otros C.C. o a actividades de atencin al cliente, a los cuales les corresponde mejor llevar tal costo. La cuenta de cobros de clientes se encuentra originalmente mal asignada, ya que es un costo directo de algunos clientes de los segmentos Supermercados A y Food Service. El detalle de los clientes asignados se encuentra bajo la descripcin del C.C. Ventas Food Services Congelados, junto con otros cobros asignados a ese C.C. A los clientes de productos envasados, o sea de las lneas Moldes y Queques, se les asigna las cuentas de: cdigos de barra, marketing y guas no recepcionadas, ya que corresponden a costos exclusivamente de atencin al cliente de productos envasados. Tales cuentas se asignan a la actividad Atencin clientes envasados. Las cuentas de costos de la fuerza de venta de productos congelados del segmento Food Service, como combustibles y repuestos de vehculos, depreciacin de activos leasing e intereses leasing, son asignadas a la actividad Atencin clientes Food Service. El resto de cuentas no reasignadas anteriormente tales como: consultas comerciales, asesoras varias, gastos de marcas y celulares, entre otros, se asignan a la actividad Soporte de la planta, por no ser asignables ni a productos ni a clientes en particular. Existe un monto clasificado bajo el tem no asignado, que corresponde a la depreciacin de equipos en poder de clientes del tipo Punto Caliente. Esta cantidad no se traspasa a otros C.C. o actividades, ya que la asignacin de la depreciacin se realiza directamente en forma posterior a cada cliente. Es imposible determinar con la informacin del rea de Finanzas, a qu cliente le corresponde tal monto, ya que la empresa
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lamentablemente, no ha desarrollado una contabilidad ordenada que permita realizar un seguimiento de los equipos con el cliente. En muchos casos, se tiene contabilizado en un solo monto varios equipos, siendo que se encuentran en distintas manos. Hay centros de costo como el Distribucin, que tienen asignados equipos en poder de clientes, siendo que no debiera estar tal asignacin en ese C.C. No concuerda la informacin del rea de Finanzas con la del rea Comercial, que es la que interacta con el cliente, ni en montos, ni en cantidades, ni en tipos de equipos. Por ello, para la asignacin de la depreciacin a los clientes del tipo Punto Caliente, se ocupa la informacin del rea Comercial, que es la que tiene mayor exactitud sobre los equipos y clientes que los poseen. Por lo tanto se suprime la depreciacin de equipos de clientes en esta seccin del costeo, para todos los C.C. que la poseen, para luego ser asignada individualmente en cada cliente. Tal asignacin es realizada en el Captulo 12: Evaluacin Proyecto Punto Caliente.
5.4.8
Centro de costo cdigo 23: Armado de Productos
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el rea de Finanzas, depreciacin de maquinaria de la planta. No tiene mucha lgica su existencia, ya que debera estar asignado el monto a otro C.C., siendo solo un remanente de un antiguo proyecto de costeo por actividad no terminado, al igual que otros C.C. detallados en las secciones siguientes, en que solo tienen asignada depreciacin. Se ha incluido en este trabajo a este tipo de C.C., que es solo una agrupacin de costos, con el nico fin de que la empresa pueda realizar un seguimiento ms fcil respecto a los datos que posee. Lo ideal sera asignar directamente estos montos de depreciacin al C.C. que le corresponde. Por lo tanto se traspasa la cuenta completamente al C.C. Mquinas comunes, que es el designado para todas aquellas maquinarias que no pueden ser asignadas directamente a alguna lnea. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.12.
65
Tabla 5.12: Clasificacin de cuentas centro de costo Armado de Productos.

Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
117 -
Cuenta
Depreciacin ejercicio Depreciacin ejercicio -
Base de asignacin
-
2.170.151 0 2.170.151 Mquinas Comunes 0 -
5.4.9
Centro de costo cdigo 24: Fermentar
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el rea de Finanzas, depreciacin de maquinaria de la planta. Los costos se destinan a la actividad Fermentar, la que es ocupada por los productos de las lneas Ciabatta, Moldes, Relax y Werner. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.13.
Tabla 5.13: Clasificacin de cuentas centro de costo Fermentar.
Flujo
Monto [$]

-
Cd. C.C.
-
Cuenta
Base de asignacin
-
2.174.169 0 2.174.169 Fermentar 0
Los costos traspasados a la actividad, se destinan posteriormente a las lneas y productos correspondientes segn el tiempo de elaboracin, el cual se puede derivar de la Tabla 4.7.
5.4.10
Centro de costo cdigo 25: Cortado y Marcado
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el rea de Finanzas, depreciacin de maquinaria de la planta. Los costos se traspasan a la actividad Cortado y marcado, la cual consiste en decorar los panes del tipo Barras y Baguettes. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.14.
66
Tabla 5.14: Clasificacin de cuentas centro de costo Cortado y Marcado.

Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
-
Cuenta
Base de asignacin
-
1.655.210 0 1.655.210 Cortado y marcado 0 -
5.4.11
Centro de costo cdigo 26: Hornear y Desmoldar
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el rea de Finanzas, depreciacin de maquinaria. Los equipos pueden considerarse comunes dentro de la planta, por lo que se reasigna el monto de la depreciacin al C.C. Mquinas comunes. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.15.
Tabla 5.15: Clasificacin de cuentas centro de costo Hornear y Desmoldar.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
117 -
Cuenta
Base de asignacin
-
7.835.274 0 7.835.274 Mquinas Comunes 0 -
5.4.12
Centro de costo cdigo 28: Congelar en Tnel Espiral
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el rea de Finanzas, depreciacin de maquinaria. Los equipos son parte de la lnea Rijkaart, por lo que se traspasa el monto al C.C. respectivo. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.16.
Tabla 5.16: Clasificacin de cuentas centro de costo Congelar en Tnel Espiral.
Flujo
Monto [$]

-
Cd. C.C.
111 -
Cuenta
Base de asignacin
-
1.334.594 0 1.334.594 Lnea Rijkaart 0
67
5.4.13
Centro de costo cdigo 29: Congelar en Colip
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el rea de Finanzas, depreciacin de maquinaria. Los equipos son parte de la lnea Werner, por lo que se traspasa el monto al C.C. respectivo. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.17.
Tabla 5.17: Clasificacin de cuentas centro de costo Congelar en Colip.
Flujo
Monto [$]

-
Cd. C.C.
114 -
Cuenta
Base de asignacin
-
30.778 0 30.778 Lnea Werner 0
5.4.14
Centro de costo cdigo 30: Congelar en Tnel 1
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el rea de Finanzas, depreciacin de maquinaria. Los equipos son parte de la lnea Rondo Empanadas, por lo que se traspasa el monto al C.C. respectivo. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.18.
Tabla 5.18: Clasificacin de cuentas centro de costo Congelar en Tnel 1.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
113 -
Cuenta
Base de asignacin
-
29.698 0 29.698 Lnea Empanadas 0 -
5.4.15
Centro de costo cdigo 32: Envasar en Lnea Rijkaart
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el rea de Finanzas, depreciacin de maquinaria. Los equipos son parte de la lnea Rijkaart, por lo que se traspasa el monto a la actividad Envasado de bollera. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.19.
68
Tabla 5.19: Clasificacin de cuentas centro de costo Envasar en Lnea Rijkaart.

Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
-
Cuenta
Base de asignacin
-
716.778 0 716.778 Envasado de bollera 0 -
5.4.16
Centro de costo cdigo 33: Cmaras Congelados
Corresponde a los costos del personal de las cmaras de productos finales congelados. Su labor es continuamente almacenar en cmara las cajas provenientes de la planta y sacarlas hacia los ndenes cuando son solicitadas, as como tambin las de los productos tercerizados congelados. Los costos son traspasados a la actividad Almacenar cajas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.20.
Tabla 5.20: Clasificacin de cuentas centro de costo Cmaras Congelados.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
6 56 -
Cuenta
Depreciacin ejercicio Uniformes del personal -
Base de asignacin
-
11.097.965 792.501 Administracin de la Produccin 226.225 Recursos Humanos 12.116.691 Almacenar cajas 0 -
5.4.17
Centro de costo cdigo 34: Envasar Moldes Automtico
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el rea de Finanzas, depreciacin de maquinaria. Los equipos son parte de la lnea Moldes, por lo que se traspasa el monto a la actividad Envasado de moldes. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.21.
Tabla 5.21: Clasificacin de cuentas centro de costo Envasar Moldes Automtico.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
-
Cuenta
Base de asignacin
-
3.952.506 0 3.952.506 Envasado de moldes 0 -
69
5.4.18
Centro de costo cdigo 35: Envasar Moldes Manual
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el rea de Finanzas, depreciacin de maquinaria. Los equipos son parte de la lnea Moldes, por lo que se traspasa el monto a la actividad Envasado de moldes. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.22.
Tabla 5.22: Clasificacin de cuentas centro de costo Envasar Moldes Manual.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
-
Cuenta
Base de asignacin
-
557.740 0 557.740 Envasado de moldes 0 -
5.4.19
Centro de costo cdigo 36: Trasladar Productos en Proceso
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el rea de Finanzas, depreciacin de maquinaria. Los equipos son utilizados para las lneas Knig Bollos, Relax y Rondo, por lo que se traspasa el monto a la actividad Trasladar productos en proceso, de donde posteriormente se traspasan a las lneas respectivas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.23.
Tabla 5.23: Clasificacin de cuentas centro de costo Trasladar Productos en Proceso.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
-
Cuenta
Base de asignacin
-
436.895 0 436.895 Trasladar productos en proceso 0 -
5.4.20
Centro de costo cdigo 37: Trasladar Productos Terminados
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el rea de Finanzas, depreciacin de maquinaria. Los equipos pueden considerarse comunes dentro de la planta, por lo que se
70
reasigna el monto de la depreciacin al C.C. Mquinas comunes. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.24.
Tabla 5.24: Clasificacin de cuentas centro de costo Trasladar Productos Terminados.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
117 -
Cuenta
Base de asignacin
-
82.643 0 82.643 Mquinas Comunes 0 -
5.4.21
Centro de costo cdigo 38: Abastecimiento
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el rea de Finanzas, depreciacin de maquinaria. Los equipos son utilizados por el personal de recepcin de materias primas, por ello se traspasa el monto al C.C. Bodega de Materias Primas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.25.
Tabla 5.25: Clasificacin de cuentas centro de costo Bodega de Materias Primas.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
84 -
Cuenta
Base de asignacin
-
31.371 0 31.371 Bodega Materias Primas 0 -
5.4.22
Centro de costo cdigo 42: Limpieza de Oficinas, Pisos y Paredes
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el rea de Finanzas, la cuenta de depreciacin, que para el periodo es igual a cero. Sin embargo, es deber detallar este C.C., ya que para la modelacin a niveles de produccin variable del Captulo 7, la cuenta s lleva asignado un pequeo monto. Por corresponder la limpieza a una actividad de apoyo, se traspasan los costos a la actividad Soporte de la planta.
71
5.4.23
Centro de costo cdigo 44: Sala de Lavado
La sala de lavado es la unidad encargada de limpiar todos los implementos reutilizables de la produccin y de transporte de envasados, tales como latas, bateras y bandejas. Los costos se asignan a la actividad Lavar implementos reutilizables, en la Tabla 5.26 se encuentra el flujo de costos.
Tabla 5.26: Clasificacin de cuentas centro de costo Sala de Lavado.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
6 56 -
Cuenta
Base de asignacin
-
1.758.181 46.380 Administracin de la Produccin 39.004 Recursos Humanos 1.843.565 Lavar implementos reutilizables 0 -
5.4.24
Centro de costo cdigo 49: Mantener Equipos Productivos y Sistemas Elctricos
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el rea de Finanzas, depreciacin de maquinaria. Los equipos pueden considerarse comunes dentro de la planta por lo que se reasigna el monto de depreciacin al C.C. Mquinas comunes. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.27.
Tabla 5.27: Clasificacin de cuentas centro de costo Mantener equipos Productivos y Sistemas Elctricos.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
117 -
Cuenta
Base de asignacin
-
1.714.253 0 1.714.253 Mquinas Comunes 0 -
5.4.25
Centro de costo cdigo 51: Equipos en Poder de Clientes
Este C.C. tiene asignado por el rea de Finanzas, parte de los equipos de BredenMaster que se encuentran en los locales de clientes, tales como hornos y
72
conservadoras. Las cuentas asignadas son depreciacin y reparacin de maquinarias. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.28.
Tabla 5.28: Clasificacin de cuentas centro de costo Equipos en poder de Clientes.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
-
Cuenta
Reparacin de maquinarias Depreciacin ejercicio
Base de asignacin
Equipos clientes
807.628 0 0 Atencin clientes Punto Caliente 807.628 Clientes: Puntos Calientes
La cuenta de reparacin de maquinarias se traspasa a la actividad Atencin clientes Punto Caliente, la que posteriormente se destina a los clientes poseedores de equipos del tipo Punto Caliente, segn el monto invertido en cada punto. En el periodo actual se no registra ningn monto, sin embargo, para otros periodos y para las consideraciones del Captulo 7, la cuenta s lleva costo. Tal como se explica bajo el C.C. Comercial, los costos de depreciacin son asignados con posterioridad en forma individual a cada cliente, por lo que la cuenta de depreciacin se suprime en esta parte del costeo. Tal asignacin es realizada en el Captulo 12: Evaluacin Proyecto Punto Caliente.
5.4.26
Centro de costo cdigo 56: Recursos Humanos
La seccin de recursos humanos se encarga de la seleccin, capacitacin, administracin de las remuneraciones y dems quehaceres relacionados con el personal de la empresa. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.29.
Tabla 5.29: Clasificacin de cuentas centro de costo Recursos Humanos.
Flujo
Monto [$]
3.549.385 0 62.407 31.203 54.606 46.805 117.013 226.225 109.212 23.403

Administracin de la Produccin Aseguramiento de Calidad Aseo Planta Bodega Materias Primas Bodega Productos Terminados Cmaras Congelados Contabilidad y Tesorera Desarrollo de Productos
Cd. C.C.
6 4 133 84 89 33 58 73
Cuenta
-
Base de asignacin
N de personas
73
Flujo
Traspasado
Monto [$]
78.008 109.212 171.619 54.606 54.606 179.419 54.606 54.606 39.004 54.606 171.619 109.212 249.627 15.602 62.407 54.606 140.415 109.212 39.004 109.212 15.602 7.801 62.407 15.602 39.004 15.602 39.004 491.453 171.619 109.212 0

Dosificacin Elaboracin Baguettes Elaboracin Bollera Elaboracin Ciabattas Elaboracin Dobladas Elaboracin Empanadas Elaboracin Hallullas Elaboracin Hamburguesas y Bollos Elaboracin Hot Dogs Elaboracin Marraquetas Elaboracin Moldes Elaboracin Queques y Muffins Envasado Congelados Envasado Dobladas Envasado Empanadas Envasado Hallullas Envasado Marraquetas Envasado Moldes Envasado Queques y Muffins Gerencia General Informtica y Computacin Logstica Mantencin Planificacin y Control Sala de Lavado Servicios Generales Televentas Ventas Envasados Ventas Food Services Congelados Ventas Supermercados Congelados -
Cd. C.C.
85 406 413 408 420 415 416 401 405 403 414 412 118 421 418 417 404 422 425 108 59 1 5 109 44 60 79 82 76 74 -
Cuenta
-
Base de asignacin
N de personas
No asignado
Los costos se traspasan a los distintos C.C. mediante la cantidad de personas que posee cada uno, lo que supone un mismo esfuerzo de la seccin para cada individuo de la empresa. En la Tabla 5.7 puede encontrarse la dotacin de la empresa, la cual es la base de asignacin utilizada.
5.4.27
Centro de costo cdigo 58: Contabilidad y Tesorera
Este C.C. agrupa los costos del personal administrativo encargado de la contabilidad. La principal cuenta corresponde a remuneraciones, seguida de otros costos comunes menores como tiles de escritorio, movilizaciones y casino, entre otros. Puesto que las tareas de cada trabajador se encuentran diferenciadas y adems se conoce la remuneracin individual, se clasifican estos en cuatro grupos: atencin de clientes de productos envasados, atencin general de clientes, atencin de proveedores y
74
tareas generales. Los gastos comunes se asignan por igual a cada persona del C.C. La Tabla 5.30 muestra las asignaciones realizadas.
Tabla 5.30: Asignaciones por tipo de tarea de los trabajadores del centro de costo Contabilidad y Tesorera.
RUT
8.963.111-4 8.965.648-6 10.044.476-3 10.373.628-5 11.736.557-3 12.085.644-8 12.676.650-5 12.680.430-K 14.139.035-K 14.548.132-5 15.435.851-K 15.792.010-3 16.918.625-1 17.027.953-0 Total
Tarea trabajador
Tareas generales Clientes generales Tareas generales Clientes productos envasados Tareas generales Clientes generales Clientes generales Tareas generales Clientes productos envasados Tareas generales Clientes productos envasados Proveedores Proveedores Proveedores
Monto asignado [$]

518.042 564.016 1.251.492 449.956 207.739 666.867 996.379 680.101 416.213 327.298 398.833 498.908 343.593 342.014 7.661.451
Luego las tareas generales se traspasan a la actividad Soporte de la planta y las de proveedores al C.C. Bodega de Materias Primas. Las tareas de clientes generales se dividen en clientes de productos congelados o envasados segn notas de venta, que es la unidad bsica del proceso administrativo. La Tabla 5.31 muestra un resumen con las notas de venta del periodo.
Tabla 5.31: Clasificacin de las notas de venta del periodo.
Tipo de cliente
Clientes productos congelados Clientes productos envasados (Folios) Productos envasados. Notas de BM a DLG Total
Notas de venta
7.505 4.986 67 12.558
De la Tabla 5.31 se desprende que el 60% de los costos de clientes generales se destina a la actividad Atencin clientes de congelados y el 40% a la actividad Atencin clientes de envasados 2. Las notas de venta que realiza internamente BredenMaster a Distribuidora Los Guindos, son consideradas bajo los clientes de envasados. Estos ltimos van ms sobrecargados respecto a los de congelados, al existir un doble proceso administrativo. El detalle del flujo de costos final del C.C. se encuentra en la Tabla 5.32.
75
Tabla 5.32: Clasificacin de cuentas centro de costo Contabilidad y Tesorera.

Flujo
Monto [$]
7.552.239 109.212 1.331.072 2.161.192 1.184.515 2.984.672 0

Recursos Humanos Atencin clientes de congelados Atencin clientes de envasados 2 Bodega Materias Primas Soporte de la planta -
Cd. C.C.
56 84 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Intensidad de gasto por trabajador
No asignado
5.4.28
Centro de costo cdigo 59: Informtica y Computacin
Agrupa tanto los costos del personal de informtica como del software adquirido. Se traspasa todo el monto a la actividad Soporte de la planta, por ser costos generales no asignables a otra actividad en forma clara. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.33.
Tabla 5.33: Clasificacin de cuentas centro de costo Informtica y Computacin.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
56 -
Cuenta
-
Base de asignacin
-
7.048.924 15.602 Recursos Humanos 7.064.526 Soporte de la planta 0 -
5.4.29
Centro de costo cdigo 60: Servicios Generales
Agrupa a los costos en servicios correspondientes a la electricidad, gas y agua potable, adems de una serie de gastos comunes, tales como seguros, vigilancia y desratizacin, entre otros. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.34.
Tabla 5.34: Clasificacin de cuentas centro de costo Servicios Generales.
Flujo
Monto [$]
109.934.576 20.784 15.602 3.681.875 44.276.503 37.051.992 24.960.592 0

Administracin de la Produccin Recursos Humanos Productos finales Productos finales Productos finales Soporte de la planta -
Cd. C.C.
6 56 -
Cuenta
Uniformes del personal Agua potable Electricidad Gas -
Base de asignacin
-
No asignado
76
Las cuentas de los servicios son separadas y asignadas individualmente en el Captulo 6: Energa, segn la intensidad de consumo requerida por cada lnea o unidad de la planta. Como referencia, dichas cuentas representan juntas el 6% del gasto total del periodo, incluyendo la depreciacin. El resto de los costos se traspasa a la actividad Soporte de la planta, por corresponder a gastos generales no asignables a otra actividad en forma clara.
5.4.30
Centro de costo cdigo 72: Supervisar la Produccin
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el rea de Finanzas, la cuenta de reparacin de maquinarias, que para el periodo considerado tiene un valor de cero. Sin embargo, para otros periodos y para la modelacin a niveles de produccin variable del Captulo 7, tiene asignado pequeos montos, por lo que es deber detallarla. Los costos se traspasan a la actividad Supervisar la produccin.
5.4.31
Centro de costo cdigo 73: Desarrollo de Productos
Agrupa a los costos del rea de Investigacin y Desarrollo de Productos. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.35.
Tabla 5.35: Clasificacin de cuentas centro de costo Desarrollo de Productos.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
56 -
Cuenta
-
Base de asignacin
-
2.658.206 23.403 Recursos Humanos 2.681.609 Soporte de la planta 0 -
El total de costos se traspasa a la actividad Soporte de la planta, pues corresponde a gastos inherentes del rubro la empresa, no asignables a otra actividad en forma clara.
77
5.4.32
Centro de costo cdigo 74: Ventas en Supermercados de Congelados
Este C.C. agrupa a los costos de atencin de los clientes supermercados, por la venta de productos congelados. En l se encuentran los costos del personal encargado de supervisar la venta y de mostrar y promover los productos. Tambin se encuentra asignada originalmente por el rea de Finanzas, la cuenta Rappel supermercados, la que es separada del resto de los costos del C.C. por ser un costo directo. El rappel, es un cobro por un cierto porcentaje de la venta, efectuado por algunos clientes, el cual vara segn el tipo de producto. Parte de esta cuenta, no es asignada por corresponder a cobros atrasados de periodos anteriores, sin relacin alguna con el periodo en anlisis. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.36.
Tabla 5.36: Clasificacin de cuentas centro de costo Ventas en Supermercados de Congelados.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
56 -
Cuenta
Rappel supermercados Rappel supermercados
Base de asignacin
Sistema de cobro Cobro atrasado
72.019.127 109.212 Recursos Humanos 8.777.343 Atencin clientes Supermercados 43.448.136 Costo directo: rappel clientes 19.902.860 -
Los costos del personal, de un monto de $8.777.343, son traspasados a la actividad Atencin clientes Supermercados. En la siguiente subseccin se describe la asignacin del rappel.
5.4.32.1
Rappel de productos congelados
El rappel, es un cobro efectuado por algunos clientes como un porcentaje de la venta efectuada. En la Tabla 5.37 se encuentran los porcentajes cobrados por cliente.
78
Tabla 5.37: Rappel de productos congelados.
Cliente
Administ. de Vtas. al Detalle Ltda. Casino Express Ltda. Cencosud Supermercados S.A. Comercial D&S S.A. Comercial Unimarc S.A. Compass Catering S.A. Compass Servicios S.A. Distribucion y Administraciones Ltda. Fagase S.A. Gasolineras Y.P.F. Keylogistics Chile S.A. Mega Supermercado Infante Ltda. Salcobrand S.A. Sodexho Chile S.A. Super. San Francisco Buin S.A.
Ene-07 Feb-07 Mar-07 Abr-07 May-07 Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07
5,0% 4,0% 5,5% 7,0% 3,5% 1,1% 1,1% 5,5% 4,0% 5,0% 5,0% 5,5% 4,0% 12,0% 4,0% 5,0% 5,0% 5,5% 7,0% 3,5% 1,1% 1,1% 5,5% 4,0% 5,0% 5,0% 5,5% 5,0% 12,0% 4,0% 5,0% 5,0% 5,5% 7,0% 3,5% 1,0% 1,0% 5,5% 4,0% 5,0% 5,0% 5,5% 5,0% 12,0% 4,0% 5,0% 5,0% 5,5% 7,0% 3,5% 1,2% 1,2% 5,5% 4,0% 5,0% 5,0% 5,5% 5,0% 12,0% 4,0% 5,0% 5,0% 5,5% 7,0% 3,5% 0,6% 0,6% 5,5% 4,0% 5,0% 5,0% 5,5% 5,0% 12,0% 4,0% 5,0% 5,0% 5,5% 7,0% 3,5% 0,7% 0,7% 5,5% 4,0% 5,0% 5,0% 5,5% 2,8% 12,0% 4,0% 5,0% 5,0% 5,5% 7,0% 3,5% 0,7% 0,7% 5,5% 4,0% 5,0% 5,0% 5,5% 2,8% 12,0% 4,0% 5,0% 5,0% 5,5% 7,0% 3,5% 0,6% 0,6% 5,5% 4,0% 5,0% 5,0% 5,5% 2,8% 12,0% 4,0% 5,0% 5,0% 5,5% 7,0% 3,5% 0,6% 0,6% 5,5% 4,0% 5,0% 5,0% 5,5% 2,8% 12,0% 4,0% 5,0% 5,0% 5,5% 7,0% 3,5% 0,6% 0,6% 5,5% 4,0% 5,0% 5,0% 5,5% 2,8% 12,0% 4,0%
Para el caso de Cencosud, en platos preparados o sea empanadas y pascualinas, el rappel asciende a 8,0% a partir de Agosto 2007, porcentaje que tambin rige para Octubre 2007 que es el periodo considerado. La asignacin contempla el rappel individual de cada producto congelado vendido en el periodo, para cada sucursal de clientes supermercados, logrndose de esta forma una asignacin perfecta entre el monto y su generador. En la Tabla 5.38 se encuentra el rappel asignado por cliente.
Tabla 5.38: Rappel de productos congelados cobrado por supermercados.
Cliente
Cencosud Supermercados S.A Comercial D&S S.A. Comercial Unimarc S.A. Super. San Francisco Buin S A Total
Rappel [$]
39.532.415 2.028.807 515.819 1.371.095 43.448.136
5.4.33
Centro de costo cdigo 75: Preparar Productos en Supermercados
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el rea de Finanzas, depreciacin de equipos utilizados por los clientes supermercados. Los costos traspasados se destinan a la actividad Atencin clientes Supermercados 2. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.39.
79
Tabla 5.39: Clasificacin de cuentas centro de costo Preparar Productos en Supermercados.

Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
-
Cuenta
Base de asignacin
-
314.475 0 314.475 Atencin clientes Supermercados 2 0 -
5.4.34
Centro de costo cdigo 76: Ventas en Food Service de Congelados
Este C.C. agrupa los costos de atencin al cliente del segmento global Food Service, el cual rene a todos los clientes de productos congelados excepto el segmento Supermercados A. Tiene asignadas cuentas generales de gastos del personal, rappel de clientes Food Service y cobros de clientes, entre otras. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.40.
Tabla 5.40: Clasificacin de cuentas centro de costo Ventas en Food Service de Congelados.
Flujo
Monto [$]
39.485.716 3.962.602 171.619 16.330.021 12.504.761 8.291.189 6.493.966

Gerencia General Recursos Humanos Atencin clientes Food Service Costo directo: clientes congelados Costo directo: rappel clientes Clientes: Puntos Calientes
Cd. C.C.
108 56 -
Cuenta
Cobros de clientes Rappel Depreciacin ejercicio
Base de asignacin
Reclasificacin cuenta Sistema de cobro Equipos clientes
No asignado
De los costos traspasados, se separan las cuentas de rappel y de cobros de clientes del resto de los costos generales del personal, ya que tienen un sistema de asignacin especial que se detalla en las subsecciones siguientes. Los costos del personal se asignan a la actividad Atencin clientes Food Service. Al igual que en el C.C. Comercial, la depreciacin de equipos de clientes Punto Caliente tambin es separada, ya que es asignada posteriormente en forma individual a estos, segn los equipos que poseen. Tal asignacin se realiza en el Captulo 12: Evaluacin Proyecto Punto Caliente.
80
5.4.34.1 Rappel de clientes Food Service
A partir de la Tabla 5.37 con los porcentajes de rappel de productos congelados, es posible derivar el cobro para cada cliente de Food Service segn la venta realizada. En la Tabla 5.41 se encuentra el rappel asignado por cada cliente que realiza este cobro.
Tabla 5.41: Rappel de productos congelados cobrado por clientes Food Service.
Cliente
Administ. De Vtas. Al Detalle Ltda. Casino Express Ltda. Compass Catering y Servicios Fagase S.A. Keylogistics Chile S.A. Salcobrand S.A. Sodexho Soporte y Servicios S.A. YPF Chile Total
Rappel [$]
3.229.341 52.363 104.769 143.232 1.337.178 1.189.851 1.741.537 492.917 8.291.189
5.4.34.2
Cobros de clientes
Corresponde a cobros especiales realizados por algunos clientes y otros gastos, como por ejemplo catlogos. Tal como se mencion en el C.C. Comercial, hay una parte de la cuenta mal asignada en ese C.C., con un monto de $10.985.610, que junto a los $12.504.761 aqu asignados totalizan $23.490.371. En la Tabla 5.42 se encuentra la cantidad cobrada por cliente. Posteriormente el monto de cada cliente, se asigna a sus productos segn los kilogramos vendidos.
Tabla 5.42: Cobros de clientes.
Cliente
Administ. De Vtas. Al Detalle Ltda. Distribuidora La Caserita Ltda. Salcobrand S.A. Sodexho Soporte y Servicios S.A. Super. San Francisco Buin S A Total
Cobro [$]
9.076.143 3.500.055 7.217.114 2.697.043 1.000.016 23.490.371
81
5.4.35
Centro de costo cdigo 79: Televentas
La seccin de Televentas o Call Center, es la encargada de recibir los pedidos de productos congelados de los clientes. Solo hay asignados costos referentes al personal, como remuneraciones y casino. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.43.
Tabla 5.43: Clasificacin de cuentas centro de costo Televentas.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
56 -
Cuenta
-
Base de asignacin
-
2.082.698 39.004 Recursos Humanos 2.121.702 Atencin clientes de congelados 0 -
Los costos traspasados se destinan a la actividad Atencin clientes de congelados. Posteriormente esta actividad, se asigna a los clientes como su costo de atencin, con base de asignacin las notas de venta, que representan cada pedido efectuado. De esta forma si se toma a dos clientes que consumen el mismo volumen mensual, pero que uno realiza solo pedidos pequeos y el otro solo pedidos grandes, el primero recibir mayor cantidad de costo, al tener que recibir una atencin ms frecuente de la seccin Televentas.
5.4.36
Centro de costo cdigo 80: Marketing
Los gastos en marketing, son realizados exclusivamente para los productos envasados, como el pan de molde, los cuales por su formato tienen llegada directa y son reconocidos por el cliente final. De ah que el poco marketing realizado apunte a este tipo de productos. Al examinar las cuentas del C.C., solo hay asignada reparacin de maquinaria y depreciacin, correspondientes a stands de promociones que se instalan en locales. Por ello, los costos se traspasan a la actividad Atencin clientes de envasados. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.44.
82
Tabla 5.44: Clasificacin de cuentas centro de costo Marketing.

Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
-
Cuenta
-
Base de asignacin
-
166.030 0 166.030 Atencin clientes de envasados 0 -
5.4.37
Centro de costo cdigo 82: Ventas de Envasados
Este C.C. agrupa a los costos de atencin al cliente de productos envasados, tanto de distribucin como de reposicin de productos en supermercados, adems de otras cuentas como compras de productos tercerizados y rappel de envasados. Por ser demasiado general la agrupacin del rea de Finanzas, es necesario separar las cuentas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.45.
Tabla 5.45: Clasificacin de cuentas centro de costo Ventas de Envasados.
Flujo
Monto [$]
129.237.888 491.453 1.415.813 21.191.669 9.644.000 1.447.609 21.509.102 25.760.688 28.501.177 5.079.372 3.876.210 9.438.526 1.865.175

Recursos Humanos Distrib. de envasados en regiones Distrib. de env. en zona central Atencin clientes de envasados 3 Atencin clientes de envasados 4 Atencin clientes de envasados Atencin clientes de envasados 5 Costo directo: rappel clientes Costo directo: productos finales Costo directo: productos finales Costo directo: productos finales -
Cd. C.C.
56 -
Cuenta
Rem. distribuidores provincias Comisiones vendedores Fletes Rappel supermercados Pan Burguer Pan Hot-Dog Pan Pita Diferencias de inventario
Base de asignacin
Sistema de cobro -
No asignado
El primer tem de los costos traspasados de la Tabla 5.45, con un monto de $1.415.813, corresponde a comisiones cobradas por los distribuidores de provincias. Afecta a aquellos locales ubicados fuera de la regin Metropolitana y de Valparaso, principalmente las ciudades de Rancagua, Chilln y Concepcin. Los costos se traspasan a la actividad Distribucin de envasados en regiones. El detalle de la asignacin, mediante un sistema de escala de comisiones, se encuentra a partir de la seccin 9.6.2 del Captulo 9: Distribucin. De igual forma, del segundo a cuarto y sexto tem de la Tabla 5.45, tambin se asignan en el Captulo 9, por corresponder a costos equivalentes por la distribucin de envasados y de atencin al cliente, los cuales por su extensin son analizados por separado.
83
El segundo tem de un monto de $21.191.669, corresponde a las comisiones cobradas por los distribuidores de la regin Metropolitana y de Valparaso. Se traspasa a la actividad Distribucin de envasados en la zona central, en donde tambin es asignado mediante un sistema de escala de comisiones. Cabe destacar que los distribuidores no se encuentran bajo contrato con la empresa, por lo que solo reciben ingresos por las comisiones cobradas, no teniendo sueldo base asignado. El tercer tem de un monto de $9.644.000, corresponde al costo de transporte a provincias fuera de la regin Metropolitana y de Valparaso. Es asignado a la actividad Atencin de clientes de envasados 3. El cuarto tem con un monto de $1.447.609, corresponde a los costos del personal encargado de la comercializacin de productos envasados, tales como celulares, colacin, movilizaciones y uniformes, entre otros. Estos son asignados a la actividad Atencin de clientes de envasados 4. El quinto tem con un monto de $21.509.102, corresponde a los costos generales del C.C., tales como patentes comerciales, promociones, auditorias, depreciacin de equipos, cobros especiales y parte de gastos en marketing de productos envasados, entre otros. Se traspasa a la actividad Atencin de clientes de envasados, en que posteriormente se asigna segn los kilogramos vendidos incluyendo las bonificaciones. El sexto tem un monto de $25.760.688, corresponde a las remuneraciones recibidas por los trabajadores del C.C., que incluye los cargos de jefe de ventas, supervisores, reponedores y vendedores de piso de supermercados, excluyendo a los distribuidores, quienes no reciben sueldo base. Los costos se traspasan a la actividad Atencin de clientes de envasados, en que su posterior asignacin se detalla en el Captulo 9, ya que si bien se trata de un costo de atencin al cliente que no es de distribucin, su estructura de asignacin est muy ligada a la de los distribuidores. El sptimo tem corresponde a los cobros por rappel, el cual es detallado en la subseccin 5.4.37.1, ya que tiene un sistema de asignacin especial. Los ltimos tres tems asignados, corresponden a los gastos por compras de productos secos tercerizados. El costeo de ellos es realizado en el Captulo 8: Costeo de productos tercerizados, junto con el resto de productos que compra la empresa.
84
Por ltimo, hay un costo de $1.865.175 de la cuenta de Diferencias de inventario que no ha sido asignado. Para la elaboracin del Estado de Resultados, la empresa utiliza el mtodo de diferencias en la valorizacin del inventario de productos terminados. Esto quiere decir que se valoriza el inventario de productos al inicio y al final del periodo, para luego cargar la diferencia a esta cuenta. Si el inventario ha disminuido, como es el caso analizado, se carga una diferencia positiva, o sea un aumento del costo ya que los productos vendidos ocuparon ms inventario que el efectivamente producido en el periodo. O sea se tuvo que recurrir a hacer uso de la produccin de periodos anteriores, por lo que ese costo de la produccin del pasado se carga en este periodo, ya que no fue cargado con anterioridad. Si bien es un mtodo correcto para la evaluacin de los resultados de un periodo, no debe ser cargada esta cuenta de ajuste en un sistema de costeo. No interesa cuanto de los productos producidos se vendieron, sino que la rentabilidad que se obtiene de los productos efectivamente vendidos.
5.4.37.1
Rappel de productos envasados
Al igual que para los productos congelados, muchos clientes realizan un cobro sobre la venta para los productos que compran. La asignacin contempla el rappel individual de cada producto envasado vendido en el periodo, en cada sucursal de los clientes. En la Tabla 5.46 se encuentra el porcentaje de rappel cobrado por cliente, que difiere de los productos congelados, junto con los montos asignados.
Tabla 5.46: Rappel de productos envasados.
Cliente
Cencosud Supermercados S.A. Comercial D&S S.A. Comercial Unimarc S.A. Ekono S.A. Sup. Montserrat S.A.C Super. San Francisco Buin S.A. Total
Rappel
10,3% 11,5% 7,0% 11,5% 8,0% 10,0%
Monto [$]
14.779.861 9.499.068 555.918 154.882 1.080.014 2.431.435 28.501.177
85
5.4.38
Centro de costo cdigo 83: Sitio Enea
Este C.C. solo tiene asignada la cuenta de depreciacin del terreno en que se encuentra la planta. Por no ser asignable ni a productos ni a clientes, se destina a la actividad Soporte de la planta. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.47.
Tabla 5.47: Clasificacin de cuentas centro de costo Sitio Enea.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
-
Cuenta
Base de asignacin
-
740.954 0 740.954 Soporte de la planta 0 -
5.4.39
Centro de costo cdigo 84: Bodega de Materias Primas
En este C.C. estn asignados los costos del personal y depreciacin de maquinaria de la bodega de materias primas. Tambin se encuentran asignadas por el rea de Finanzas, las cuentas del costo directo de las Materias Primas y Diferencias de Inventarios, relativas a las compras de insumos, las que se asignan separadamente del resto del C.C. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.48.
Tabla 5.48: Clasificacin de cuentas centro de costo Bodega de Materias Primas.
Flujo
Monto [$]
668.103.460 31.371 64.234 1.184.515 910.845 46.805 5.395.185 629.070.309 36.905.585 9.760.521 0

Abastecimiento Administracin de la Produccin Contabilidad y Tesorera Gerencia General Recursos Humanos Costo directo: productos finales Costo directo: productos finales Recepcin de materias primas -
Cd. C.C.
38 6 58 108 56 -
Cuenta
Depreciacin ejercicio Uniformes del personal Cuenta de ajuste Cuentas compras mat. primas Cuentas compras prod. ter. Cuentas gastos del personal -
Base de asignacin
Frmulas productos Productos tercerizados -
Traspasado
No asignado
Las cuentas relativas al personal se traspasan a la actividad Recepcin de materias primas, la que posteriormente se asigna a los productos segn las rdenes de compra. Respecto al costo directo de compras de materias primas, del monto total de compras mensual de $666.380.140, se excluyen $36.905.585 correspondientes a compras
86
de productos tercerizados, los cuales tienen un costeo especial en el Captulo 8, por lo que en esta seccin se proceden a asignar $629.474.555. Para la contabilizacin del costo real ocupado en materias primas, la empresa utiliza el mtodo de diferencias en la valorizacin del inventario. Con esto se valoriza el inventario de materias primas al inicio y al final del periodo, para luego cargar la diferencia a la cuenta Diferencias de inventario. Si el inventario ha aumentado como es el caso analizado, se carga una diferencia negativa, o sea una reduccin del gasto ya que los productos procesados en la planta ocuparon menos insumos que los comprados en el periodo. No sera correcto cargar un mayor costo por materia prima en el Estado de Resultados que el efectivamente utilizado, de ah la existencia de esta correccin. Esto supone que los insumos adquiridos de ms, son lo suficientemente lquidos en el mercado como para desligarse de ellos en cualquier momento. Lo anterior hace suponer que el acumulado en el tiempo de la cuenta de correccin debiera tender a cero, sin embargo, eso es solo cierto para los casos en que se tiene un nivel de produccin constante, adems de otras consideraciones de correccin monetaria. Al realizar la comprobacin de cmo se ha comportado la cuenta en el tiempo, esta tiene una esperada tendencia negativa. En otras palabras, en promedio el stock de seguridad ha ido creciendo, lo que es correcto ya que los niveles de produccin han ido aumentando en el tiempo y por lo tanto se requiere tener una mayor proporcin de inventario, ante alguna emergencia por variabilidad de requerimientos. Por lo anterior, es necesario realizar un ajuste para incluir el aumento del stock de seguridad, que en promedio se realiza mes a mes. En la Tabla 5.49 se encuentra el comportamiento de la cuenta de diferencias de inventario. Con ello se calcula un promedio histrico representativo, de Enero a Noviembre 2007, resultando un valor de $-5.395.185, monto que representa el promedio del aumento de stock de seguridad. Entonces hay que preguntarse si recurrentemente se debe eliminar del costeo el necesario aumento del stock de seguridad. La respuesta es no, o sea tambin debe ser incorporado y por ello se aade como un costo heredado en la Tabla 5.48. Luego se obtiene el monto a asignar por materias primas como $629.474.555 + ($-5.976.841) - ($-5.395.185) = $629.070.309.
87
De esta manera se incluye de una forma ms plana o suave, el gasto requerido para aumentar el stock de seguridad, a que si simplemente se suprimiera la cuenta altamente variable de Diferencias de inventario y solo se cargara los costos de materias primas del periodo.
Tabla 5.49: Comportamiento de la cuenta Diferencias de inventario del C.C. Bodega de Materias Primas.
Mes
Ene-07 Feb-07 Mar-07 Abr-07 May-07 Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Promedio
Monto [$]
-25.862.976 275.514 0 0 -22.088.586 -5.976.841 -30.040.840 0 23.973.707 -5.799.431 6.172.416 -5.395.185
La base de asignacin a los productos finales, son los requerimientos dados por frmulas o recetas de cada uno de los productos, las cuales se omiten de este informe dada su extensin. Por ejemplo si un producto final requiere de tres insumos, se multiplica el precio de compra de cada uno de los tres insumos por la cantidad respectiva requerida, con lo que se obtiene el costo del producto final. Una vez hecho esto para todos los productos, se obtiene un monto terico de $567.123.554, el que sirve de base de asignacin para el monto final a asignar del C.C. El monto terico es un 10% inferior al gastado, debido a que las frmulas no consideran las mermas que se producen en la fabricacin, ni los rechazos por no cumplir las especificaciones de calidad. En la prctica siempre se consume ms insumos que los que sealan las recetas. En el Anexo A.7.1: Fotografas de la planta, es posible apreciar imgenes con la gran cantidad de mermas que se generan da a da en la fabricacin, siendo la reduccin de estas una oportunidad de mejora.
88
5.4.40 Centro de costo cdigo 85: Dosificacin
La seccin de dosificacin es la encargada de preparar los insumos requeridos por las recetas, los que se utilizan en la posterior produccin de cada batch. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.50.
Tabla 5.50: Clasificacin de cuentas centro de costo Dosificacin.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
6 56 -
Cuenta
-
Base de asignacin
-
3.849.907 92.760 Administracin de la Produccin 78.008 Recursos Humanos 4.020.675 Dosificacin 0 -
Los costos se traspasan a la actividad Dosificacin, la que posteriormente se asigna a los productos finales mediante rdenes de produccin, las cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6.
5.4.41
Centro de costo cdigo 86: Pre-armado de Materias Primas Cocidas
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el rea de Finanzas, la cuenta de Reparacin de maquinarias, siendo que debiera estar asignada bajo la lnea Rondo Empanadas, por lo que los costos se asignan a la actividad Elaboracin de empanadas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.51.
Tabla 5.51: Clasificacin de cuentas centro de costo Pre-armado de Materias Primas Cocidas.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
-
Cuenta
Reparacin de maquinarias Reparacin de maquinarias -
Base de asignacin
-
266.364 0 266.364 Elaboracin de empanadas 0 -
89
5.4.42
Centro de costo cdigo 87: Pre-armado de Materias Primas Crudas
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el rea de Finanzas, la cuenta de depreciacin, siendo que debiera estar asignada bajo la lnea Rijkaart, por lo que los costos se asignan a la actividad Elaboracin de bollera. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.52.
Tabla 5.52: Clasificacin de cuentas centro de costo Pre-armado de Materias Primas Crudas.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
-
Cuenta
Base de asignacin
-
6.433 0 6.433 Elaboracin de bollera 0 -
5.4.43
Centro de costo cdigo 88: Preparar y Trasladar Insumos
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el rea de Finanzas, la cuenta de depreciacin. Se asignan los costos a la actividad Dosificacin. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.53.
Tabla 5.53: Clasificacin de cuentas centro de costo Preparar y Trasladar Insumos.
Flujo
Monto [$]

-
Cd. C.C.
-
Cuenta
Base de asignacin
-
118.450 0 118.450 Dosificacin 0
5.4.44
Centro de costo cdigo 89: Bodega de Productos Terminados
Bajo este C.C. se asigna al personal administrativo encargado de realizar el proceso de facturacin. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.54.
90
Tabla 5.54: Clasificacin de cuentas centro de costo Bodega de Productos Terminados.

Flujo
Monto [$]
-11.125.032 261.042 6.115.946 117.013 10.790.167 7.264.852 -22.686.051

Administracin de la Produccin Logstica Recursos Humanos Atencin clientes de congelados Atencin clientes de envasados 2 -
Cd. C.C.
6 1 56 -
Cuenta
Uniformes del personal Diferencias de inventario
Base de asignacin
Notas de venta Notas de venta (folios) -
Los costos del C.C. son asignados a las actividades Atencin clientes de congelados y Atencin clientes de envasados 2, mediante las notas de venta efectuadas, las que se pueden obtener de la Tabla 5.31. Las notas de venta son la unidad bsica del trabajo del personal encargado del proceso de facturacin. Luego dichas actividades se asignan a los clientes por medio de la misma base. La cuenta Diferencias de inventarios no es asignada, ya que es utilizada para corregir el Estado de Resultados y no tiene incidencia en la cantidad producida, y por ello en el costeo. Todos los meses se valoriza el inventario de productos terminados al inicio y al final de periodo. En los casos que hay una acumulacin de inventario se asigna un ingreso, tal como sucede en este periodo, de tal forma de no cargar al resultado de la empresa los costos de los productos no vendidos. Para efectos del costeo de productos, no interesa si es que los productos fueron vendidos o no, razn por la cual esta cuenta de correccin no es considerada.
5.4.45
Centro de costo cdigo 90: Distribucin
Este C.C. tiene asignado originalmente las cuentas de los cobros de los operadores logsticos RotonService, quien transporta los productos congelados en la zona central del pas, y Luniben Top-Fro, que transporta los productos congelados a regiones, con un transporte previo de RotonService a su centro de distribucin en Santiago. Estas cuentas se asignan a las actividades Distribucin de congelados en la zona central y Distribucin de congelados en regiones, respectivamente.
91
Tambin hay asignadas cuentas con pequeos montos, referentes a costos de la operacin en los ndenes, como artculos de ferretera, formularios, depreciacin y celulares, entre otras. Estas son asignadas a la distribucin de productos congelados y envasados, segn el nmero de cajas transportadas, que es la unidad bsica ocupada para la operacin en los ndenes. En la Tabla 5.55 se encuentra el detalle de esta asignacin, que totaliza un monto de $3.310.463.
Tabla 5.55: Asignaciones a la distribucin de productos congelados y envasados.
Asignacin
Distribucin congelados Distribucin envasados Total
Cajas trasportadas
148.156 68.089 216.245
Monto [$]
2.268.098 1.042.365 3.310.463
Luego los $2.268.098 asignados a la distribucin de congelados se adicionan a los $65.371.121 cobrados por el operador RotonService, para totalizar $67.639.219 que es la cifra mostrada en la Tabla 5.56. El monto destinado a envasados se asigna a la actividad Atencin de clientes envasados 3.
Tabla 5.56: Clasificacin de cuentas centro de costo Distribucin.
Flujo
Monto [$]
89.677.601 0 1.042.365 67.639.219 20.725.935 270.082

Atencin clientes de envasados 3 Distrib. congelados en zona central Distrib. de congelados en regiones Clientes: Puntos Calientes
Cd. C.C.
-
Cuenta
Fletes Depreciacin ejercicio
Base de asignacin
Sist. tarificacin, cajas Sistema de tarificacin Equipos clientes
No asignado
Posteriormente, los montos de las actividades son asignados como un costo de atencin a los clientes en el Captulo 9, segn el sistema de tarificacin utilizado por los operadores. Tal como se explicara en el C.C. Comercial, existen costos de depreciacin de equipos en poder de clientes que fueron mal asignados por el rea de Finanzas a este C.C. Por ello, parte de la cuenta de depreciacin se suprime de esta parte del costeo, ya que los montos son asignados posteriormente en forma individual a cada cliente, segn la inversin del local Punto Caliente. Tal asignacin es realizada en el Captulo 12: Evaluacin Proyecto Punto Caliente.
92
5.4.46 Centro de costo cdigo 105: Por distribuir
Esta es una agrupacin creada por el rea de Finanzas, que contiene todos los costos que an no han sido asignados a los dems C.C. Solo tiene asignada depreciacin de diversos equipos, adems de una cuenta de utilidad no operacional, la que no es considerada en los flujos del costeo. Parte de la depreciacin originalmente asignada corresponde a equipos de los clientes Punto Caliente, y tal como se explica en el C.C. Comercial, esta es asignada posteriormente en forma individual a cada cliente, segn la inversin de cada local. Tal asignacin es realizada en el Captulo 12, por lo que se suprime tal monto de esta parte del costeo. El resto de la depreciacin correspondiente a equipos generales de la planta, por lo que se traspasa a la actividad Soporte de la planta. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.57.
Tabla 5.57: Clasificacin de cuentas centro de costo Por Distribuir.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
-
Cuenta
Depreciacin ejercicio Depreciacin ejercicio Depreciacin ejercicio
Base de asignacin
Equipos clientes
30.742.117 0 29.203.421 Soporte de la planta 1.538.696 Clientes: Puntos Calientes
5.4.47
Centro de costo cdigo 108: Gerencia General
Este C.C. tiene asignado los costos del personal de la gerencia, tales como remuneraciones, gastos de viajes, celulares, suscripciones y casino, entre otras. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.58, en que se destina el costo aproximado que debiera corresponder por rea. Para las reas generales se asigna directamente el costo a la actividad Soporte de la planta.
93
Tabla 5.58: Clasificacin de cuentas centro de costo Gerencia General.

Flujo
Monto [$]
29.753.186 189.754 109.212 2.358.943 1.576.056 910.845 910.845 15.901.102 3.962.602 4.431.759

Administracin de la Produccin Recursos Humanos Administracin de la Produccin Atencin clientes Supermercados 2 Bodega Materias Primas Logstica Soporte de la planta Ventas Food Services Congelados Le Fournil
Cd. C.C.
6 56 6 84 1 76 -
Cuenta
Base de asignacin
Intensidad de gasto aproximada por trabajador.
No asignado
5.4.48
Centro de costo cdigo 109: Planificacin y Control
La seccin de planificacin es la encargada de programar la produccin a travs de rdenes de produccin (O.P.), que indican cuantos batch deben fabricarse de cada producto y cuando. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.59, en que los costos se traspasan a la actividad Planificar la produccin.
Tabla 5.59: Clasificacin de cuentas centro de costo Planificacin y Control.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
56 6 -
Cuenta
Base de asignacin
-
1.177.927 15.602 Recursos Humanos 27.108 Administracin de la Produccin 1.220.636 Planificar la produccin 0 -
5.4.49
Centro de costo cdigo 111: Lnea Rijkaart
Este C.C. tiene asignado parte de los costos de mantencin, reparacin y depreciacin de la lnea de bollera Rijkaart. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.60.
Tabla 5.60: Clasificacin de cuentas centro de costo Lnea Rijkaart.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
28 -
Cuenta
Depreciacin ejercicio -
Base de asignacin
Tiempo Tiempo -
6.394.239 1.334.594 Congelar en Tnel Espiral 4.201.198 Elaboracin de bollera 3.527.635 Envasado de bollera 0 -
94
Los costos son traspasados a las actividades Elaboracin de bollera y Envasado de bollera, segn el tiempo ocupado por las actividades de elaborado y envasado de la lnea Rijkaart, respectivamente, los cuales se pueden derivar de la Tabla 4.7.
5.4.50
Centro de costo cdigo 112: Lnea Ciabatta
Este C.C. tiene asignado parte de los costos de mantencin, reparacin y depreciacin de la lnea Ciabatta. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.61.
Tabla 5.61: Clasificacin de cuentas centro de costo Lnea Ciabatta.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
-
Cuenta
Base de asignacin
Tiempo Tiempo -
62.707 0 46.256 Elaboracin de ciabattas 16.451 Envasado de ciabattas 0 -
Los costos son traspasados a las actividades Elaboracin de ciabattas y Envasado de ciabattas, segn el tiempo ocupado por las actividades de elaborado y envasado de la lnea Ciabatta, respectivamente, los cuales se pueden derivar de la Tabla 4.7.
5.4.51
Centro de costo cdigo 113: Lnea Empanadas
Este C.C. tiene asignado parte de los costos de mantencin, reparacin y depreciacin de la lnea Rondo. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.62.
Tabla 5.62: Clasificacin de cuentas centro de costo Lnea Empanadas.
Flujo
Monto [$]
7.802.976 29.698 3.678.545 1.722.661 1.592.071 839.397 0

Congelar en Tnel 1 Elaboracin de dobladas Elaboracin de empanadas Envasado de dobladas Envasado de empanadas -
Cd. C.C.
30 -
Cuenta
Base de asignacin
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo -
No asignado
95
Los costos son traspasados a las actividades Elaboracin de dobladas, Elaboracin de empanadas, Envasado de dobladas y Envasado de empanadas, segn el tiempo ocupado por las actividades respectivas de elaborado y envasado de la lnea Rondo, los cuales se pueden derivar de la Tabla 4.7.
5.4.52
Centro de costo cdigo 114: Lnea Werner
Este C.C. tiene asignado parte de los costos de mantencin, reparacin y depreciacin de la lnea Werner. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.63.
Tabla 5.63: Clasificacin de cuentas centro de costo Lnea Werner.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
29 -
Cuenta
Base de asignacin
-
4.057.932 30.778 Congelar en Colip 2.085.865 Elaboracin de hot-dogs 2.002.845 Envasado de hot-dogs 0 -
Los costos son traspasados a las actividades Elaboracin de hot-dogs y Envasado de hot-dogs, segn el tiempo ocupado por las actividades de elaborado y envasado de la lnea Werner, respectivamente, los cuales se pueden derivar de la Tabla 4.7.
5.4.53
Centro de costo cdigo 115: Lnea Moldes
Este C.C. tiene asignado parte de los costos de mantencin, reparacin y depreciacin de la lnea Moldes. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.64.
Tabla 5.64: Clasificacin de cuentas centro de costo Lnea Moldes.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
-
Cuenta
-
Base de asignacin
Tiempo Tiempo -
5.625.382 0 3.620.851 Elaboracin de moldes 2.004.531 Envasado de moldes 0 -
96
Los costos son traspasados a las actividades Elaboracin de moldes y Envasado de moldes, segn el tiempo ocupado por las actividades de elaborado y envasado de la lnea Moldes, respectivamente, los cuales se pueden derivar de la Tabla 4.7.
5.4.54
Centro de costo cdigo 116: Lnea Relax
Este C.C. tiene asignado parte de los costos de mantencin, reparacin y depreciacin de la lnea Relax. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.65.
Tabla 5.65: Clasificacin de cuentas centro de costo Lnea Relax.
Flujo
Monto [$]
4.970.193 0 604.857 2.885.334 290.145 1.189.857 0

Elaboracin de baguettes Elaboracin de barras Envasado de baguettes Envasado de barras -
Cd. C.C.
-
Cuenta
-
Base de asignacin
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo -
No asignado
Los costos son traspasados a las actividades Elaboracin de baguettes, Elaboracin de barras, Envasado de baguettes y Envasado de barras, segn el tiempo ocupado por las actividades respectivas de elaborado y envasado de la lnea Relax, los cuales se pueden derivar de la Tabla 4.7.
5.4.55
Centro de costo cdigo 117: Mquinas Comunes
Este C.C. tiene asignados los costos de mantencin, reparacin y depreciacin de equipos comunes de la planta, que apoyan la produccin general de las lneas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.66.
97
Tabla 5.66: Clasificacin de cuentas centro de costo Mquinas Comunes.

Flujo
Monto [$]
5.513.496 2.170.151 7.835.274 1.714.253 82.643 353.731 1.687.391 1.308.130 581.263 1.019.459 477.412 409.008 497.329 429.987 1.621.448 1.696.489 213.944 853.456 169.681 695.848 1.098.402 206.719 441.221 232.628 267.980 352.428 412.873 870.140 939.189 479.660 0

Armado de productos Hornear y Desmoldar Mantener eq. prod. y sist. elctricos Trasladar Productos Terminados Elaboracin de baguettes Elaboracin de barras Elaboracin de bollera Elaboracin de ciabattas Elaboracin de dobladas Elaboracin de empanadas Elaboracin de hallullas Elaboracin de hamburguesas Elaboracin de hot-dogs Elaboracin de marraquetas Elaboracin de moldes Elaboracin de pascualinas Elaboracin de queques y muffins Envasado de baguettes Envasado de barras Envasado de bollera Envasado de ciabattas Envasado de dobladas Envasado de empanadas Envasado de hallullas Envasado de hamburguesas Envasado de hot-dogs Envasado de marraquetas Envasado de moldes Envasado de queques y muffins -
Cd. C.C.
23 26 49 37 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo -
Traspasado
No asignado
Los costos traspasados se destinan a todas las actividades de elaboracin y envasado de la planta, segn el tiempo de utilizacin de elaboracin y envasado respectivo, los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.7.
5.4.56
Centro de costo cdigo 118: Envasado Congelados
Este C.C. agrupa los costos del personal de envasado que atiende en forma conjunta a las lneas Ciabatta, Knig Bollos, Relax, Rijkaart, y Werner. No es posible vincular a los trabajadores de este C.C. con lneas particulares, ya que el envasado se realiza en el mismo lugar fsico segn la demanda de la produccin. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.67.
98
Tabla 5.67: Clasificacin de cuentas centro de costo Envasado Congelados.

Flujo
Monto [$]
6.582.763 449.091 249.627 1.025.291 420.739 1.725.416 2.723.582 512.577 873.875 0

Administracin de la Produccin Recursos Humanos Envasado de hot-dogs Envasado de baguettes Envasado de barras Envasado de bollera Envasado de ciabattas Envasado de hamburguesas -
Cd. C.C.
6 56 -
Cuenta
Base de asignacin
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo -
No asignado
Los costos se traspasan a las actividades de envasado respetivo de las lneas atendidas, segn el tiempo respectivo, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.7.
5.4.57
Centro de costo cdigo 119: Lnea Queques
Este C.C. tiene asignado parte de los costos de mantencin, reparacin y depreciacin de la lnea Queques. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.68.
Tabla 5.68: Clasificacin de cuentas centro de costo Lnea Queques.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
-
Cuenta
-
Base de asignacin
Tiempo Tiempo -
479.171 0 306.763 Elaboracin de queques y muffins 172.408 Envasado de queques y muffins 0 -
Los costos son traspasados a las actividades Elaboracin de queques y muffins y Envasado de queques y muffins, segn el tiempo ocupado por las actividades de elaborado y envasado de la lnea Queques, respectivamente, los cuales se pueden derivar de la Tabla 4.7.
99
5.4.58
Centro de costo cdigo 125: Panagra
Este C.C. agrupa los costos remanentes de la lnea artesanal Panagra, la cual termin sus operaciones en Julio de 2007, razn por la cual los costos no son asignados en este costeo. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.69.
Tabla 5.69: Clasificacin de cuentas centro de costo Panagra.
Flujo
Monto [$]
225.760 0 0 225.760

-
Cd. C.C.
-
Cuenta
-
Base de asignacin
-
5.4.59
Centro de costo cdigo 130: Personal Interno de Seguridad
Este C.C. tiene asignados costos adicionales del personal de seguridad de la planta, los cuales son traspasados a la actividad Soporte de la planta, por no ser asignables a otra actividad. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.70.
Tabla 5.70: Clasificacin de cuentas centro de costo Personal Interno de Seguridad.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
-
Cuenta
-
Base de asignacin
-
5.4.60
Centro de costo cdigo 131: Personal Externo de Mantencin
Tiene asignados costos adicionales de trabajadores externos a la empresa, que realizan alguna mantencin o arreglo de las instalaciones o equipos de la planta. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.71.
100
Tabla 5.71: Clasificacin de cuentas centro de costo Personal Externo de Mantencin.

Flujo
Monto [$]

-
Cd. C.C.
5 -
Cuenta
-
Base de asignacin
-
415.195 0 415.195 Mantencin 0
5.4.61
Centro de costo cdigo 132: Personal Interno Nuevo
Este C.C. tiene asignados costos adicionales del personal recin ingresado a la planta, los cuales an no han sido destinados a alguna lnea o seccin de trabajo en especfico. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.72.
Tabla 5.72: Clasificacin de cuentas centro de costo Personal Interno Nuevo.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
-
Cuenta
-
Base de asignacin
-
5.4.62
Centro de costo cdigo 133: Aseo de la Planta
Este C.C. tiene asignados los costos del personal de limpieza. Por corresponder a tareas generales no asignables ni a productos ni a clientes, se traspasa los costos a la actividad Soporte de la planta. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.73.
Tabla 5.73: Clasificacin de cuentas centro de costo Aseo de la Planta.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
6 56 -
Cuenta
Base de asignacin
-
2.271.418 72.745 Administracin de la Produccin 54.606 Recursos Humanos 2.398.769 Soporte de la planta 0 -
101
5.4.63
Centro de costo cdigo 401: Elaboracin de Hamburguesas y Bollos
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la lnea Knig Bollos atribuibles a la elaboracin, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboracin de hamburguesas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.74.
Tabla 5.74: Clasificacin de cuentas centro de costo Elaboracin de Hamburguesas y Bollos.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
6 56 -
Cuenta
Base de asignacin
-
3.586.806 64.932 Administracin de la Produccin 54.606 Recursos Humanos 3.706.344 Elaboracin de hamburguesas 0 -
5.4.64
Centro de costo cdigo 402: Envasado de Hamburguesas y Bollos
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la lnea Knig Bollos atribuibles al envasado. Estos se traspasan a la actividad Envasado de hamburguesas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.75.
Tabla 5.75: Clasificacin de cuentas centro de costo Envasado de Hamburguesas y Bollos.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
-
Cuenta
-
Base de asignacin
-
141.571 0 141.571 Envasado de hamburguesas 0 -
5.4.65
Centro de costo cdigo 403: Elaboracin de Marraquetas
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la lnea Knig Marraquetas, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboracin de marraquetas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.76.
102
Tabla 5.76: Clasificacin de cuentas centro de costo Elaboracin de Marraquetas.

Flujo
Monto [$]
4.326.854 64.932 8.584.541 54.606 13.030.933 0

Administracin de la Produccin Depreciacin lnea Recursos Humanos Elaboracin de marraquetas -
Cd. C.C.
6 56 -
Cuenta
Uniformes del personal Depreciacin ejercicio -
Base de asignacin
-
Adicionalmente a los costos heredados de otros C.C., se aade la depreciacin correspondiente de la lnea, ya que para el periodo considerado an no comenzaba a depreciarse en la contabilidad. La lnea entr en funcionamiento a mediados del 2007, con una vida til estimada de 12 aos.
5.4.66
Centro de costo cdigo 404: Envasado de Marraquetas
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la lnea Knig Marraquetas, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Envasado de marraquetas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.77.
Tabla 5.77: Clasificacin de cuentas centro de costo Envasado de Marraquetas.
Flujo
Monto [$]
5.154.737 349.293 145.833 140.415 5.790.278 0

Administracin de la Produccin Depreciacin lnea Recursos Humanos Envasado de marraquetas -
Cd. C.C.
6 56 -
Cuenta
Base de asignacin
-
Al igual que el C.C. de elaborado correspondiente, se aade la parte de la depreciacin de la lnea no incluida en los informes oficiales.
103
5.4.67
Centro de costo cdigo 405: Elaboracin de Hot-Dogs
Este C.C. tiene asignado los costos del personal de la lnea Werner, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboracin de hot-dogs. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.78.
Tabla 5.78: Clasificacin de cuentas centro de costo Elaboracin de Hot-Dogs.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
6 56 -
Cuenta
Base de asignacin
-
1.895.142 46.380 Administracin de la Produccin 39.004 Recursos Humanos 1.980.526 Elaboracin de hot-dogs 0 -
5.4.68
Centro de costo cdigo 406: Elaboracin de Baguettes
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la lnea Relax Baguette y Relax Barra, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a las actividades Elaboracin de baguettes y Elaboracin de barras. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.79.
Tabla 5.79: Clasificacin de cuentas centro de costo Elaboracin de Baguettes.
Flujo
Monto [$]
6.808.658 64.932 18.927 1.446.899 5.445.617 0

Administracin de la Produccin Recursos Humanos Elaboracin de baguettes Elaboracin de barras -
Cd. C.C.
6 56 -
Cuenta
Uniformes del personal Remuneraciones y prov. vac. -
Base de asignacin
Tiempo Tiempo -
Parte de las remuneraciones asignadas se destinan a la actividad Elaboracin de barras, ya que el rea de Finanzas asign todo el personal a este C.C., siendo que se reparte entre las dos categoras de productos, baguettes y barras. La asignacin se realiza segn el tiempo de elaboracin ocupado en los dos tipos de productos, el cual puede derivarse de la Tabla 4.7.
104
5.4.69 Centro de costo cdigo 407: Envasado de Baguettes
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la lnea Relax Baguette. Estos se traspasan a la actividad Envasado de baguettes. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.80.
Tabla 5.80: Clasificacin de cuentas centro de costo Envasado de Baguettes.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
-
Cuenta
-
Base de asignacin
-
167.771 0 167.771 Envasado de baguettes 0 -
5.4.70
Centro de costo cdigo 408: Elaboracin de Ciabattas
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la lnea Ciabatta, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboracin de ciabattas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.81.
Tabla 5.81: Clasificacin de cuentas centro de costo Elaboracin de Ciabattas.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
6 56 -
Cuenta
Base de asignacin
-
3.270.695 64.932 Administracin de la Produccin 54.606 Recursos Humanos 3.390.233 Elaboracin de ciabattas 0 -
5.4.71
Centro de costo cdigo 409: Envasado de Ciabattas
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la lnea Ciabatta. Estos se traspasan a la actividad Envasado de ciabattas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.82.
105
Tabla 5.82: Clasificacin de cuentas centro de costo Envasado de Ciabattas.

Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
-
Cuenta
-
Base de asignacin
-
178.955 0 178.955 Envasado de ciabattas 0 -
5.4.72
Centro de costo cdigo 410: Elaboracin de Barras
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la lnea Relax Barra, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboracin de barras. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.83.
Tabla 5.83: Clasificacin de cuentas centro de costo Elaboracin de Barras.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
6 56 -
Cuenta
Base de asignacin
-
197.271 64.932 Administracin de la Produccin 90.285 Recursos Humanos 352.488 Elaboracin de barras 0 -
5.4.73
Centro de costo cdigo 411: Envasado de Barras
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la lnea Relax Barra. Estos se traspasan a la actividad Envasado de barras. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.84.
Tabla 5.84: Clasificacin de cuentas centro de costo Envasado de Barras.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
-
Cuenta
-
Base de asignacin
-
98.015 0 98.015 Envasado de barras 0 -
106
5.4.74
Centro de costo cdigo 412: Elaboracin de Queques y Muffins
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la lnea Queques, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboracin de queques y muffins. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.85.
Tabla 5.85: Clasificacin de cuentas centro de costo Elaboracin de Queques y Muffins.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
6 56 -
Cuenta
Base de asignacin
-
2.331.876 92.760 Administracin de la Produccin 109.212 Recursos Humanos 2.533.848 Elaboracin de queques y muffins 0 -
5.4.75
Centro de costo cdigo 413: Elaboracin de Bollera
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la lnea Rijkaart, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboracin de bollera. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.86.
Tabla 5.86: Clasificacin de cuentas centro de costo Elaboracin de Bollera.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
6 56 -
Cuenta
Base de asignacin
-
7.180.568 213.348 Administracin de la Produccin 171.619 Recursos Humanos 7.565.535 Elaboracin de bollera 0 -
5.4.76
Centro de costo cdigo 414: Elaboracin de Moldes
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la lnea Moldes, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboracin de moldes. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.87.
107
Tabla 5.87: Clasificacin de cuentas centro de costo Elaboracin de Moldes.

Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
6 56 -
Cuenta
Base de asignacin
-
9.329.122 194.796 Administracin de la Produccin 171.619 Recursos Humanos 9.695.537 Elaboracin de moldes 0 -
5.4.77
Centro de costo cdigo 415: Elaboracin de Empanadas
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la lnea Rondo Empanada, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboracin de empanadas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.88.
Tabla 5.88: Clasificacin de cuentas centro de costo Elaboracin de Empanadas.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
6 56 -
Cuenta
Base de asignacin
-
9.599.589 163.395 Administracin de la Produccin 179.419 Recursos Humanos 9.942.403 Elaboracin de empanadas 0 -
5.4.78
Centro de costo cdigo 416: Elaboracin de Hallullas
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la lnea de hallullas Trivi, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboracin de hallullas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.89.
Tabla 5.89: Clasificacin de cuentas centro de costo Elaboracin de Hallullas.
Flujo
Monto [$]
2.942.196 74.208 10.097.792 54.606 13.168.802 0

Administracin de la Produccin Depreciacin lnea Recursos Humanos Elaboracin de hallullas -
Cd. C.C.
6 56 -
Cuenta
Base de asignacin
-
Al igual que para la lnea Knig Marraquetas, se aade la depreciacin correspondiente de la lnea, ya que para el periodo considerado an no comenzaba a
108
depreciarse en la contabilidad. La lnea entr en funcionamiento a mediados del 2007, con una vida til estimada de 12 aos.
5.4.79
Centro de costo cdigo 417: Envasado de Hallullas
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la lnea Trivi, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Envasado de hallullas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.90.
Tabla 5.90: Clasificacin de cuentas centro de costo Envasado de Hallullas.
Flujo
Monto [$]
2.306.519 74.208 145.833 54.606 2.581.166 0

Administracin de la Produccin Depreciacin lnea Recursos Humanos Envasado de hallullas -
Cd. C.C.
6 56 -
Cuenta
Base de asignacin
-
5.4.80
Centro de costo cdigo 418: Envasado de Empanadas
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la lnea Rondo Empanada, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Envasado de empanadas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.91.
Tabla 5.91: Clasificacin de cuentas centro de costo Envasado de Empanadas.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
6 56 -
Cuenta
Base de asignacin
-
2.435.570 133.064 Administracin de la Produccin 62.407 Recursos Humanos 2.631.041 Envasado de empanadas 0 -
109
5.4.81
Centro de costo cdigo 419: Envasado de Bollera
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la lnea Rijkaart, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Envasado de bollera. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.92.
Tabla 5.92: Clasificacin de cuentas centro de costo Envasado de Bollera.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
422 -
Cuenta
-
Base de asignacin
-
339.735 373.658 Envasado Moldes 713.393 Envasado de bollera 0 -
5.4.82
Centro de costo cdigo 420: Elaboracin de Dobladas
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la lnea Rondo Doblada, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboracin de dobladas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.93.
Tabla 5.93: Clasificacin de cuentas centro de costo Elaboracin de Dobladas.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
6 56 -
Cuenta
Base de asignacin
-
2.330.773 63.439 Administracin de la Produccin 54.606 Recursos Humanos 2.448.818 Elaboracin de dobladas 0 -
5.4.83
Centro de costo cdigo 421: Envasado de Dobladas
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la lnea Rondo Doblada, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Envasado de dobladas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.94.
110
Tabla 5.94: Clasificacin de cuentas centro de costo Envasado de Dobladas.

Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
6 56 -
Cuenta
Base de asignacin
-
1.276.747 83.165 Administracin de la Produccin 15.602 Recursos Humanos 1.375.514 Envasado de dobladas 0 -
5.4.84
Centro de costo cdigo 422: Envasado de Moldes
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la lnea Moldes, junto con los heredados de otros C.C. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.95.
Tabla 5.95: Clasificacin de cuentas centro de costo Envasado de Moldes.
Flujo
Monto [$]
4.980.553 232.862 109.212 4.948.969 373.658 0

Administracin de la Produccin Recursos Humanos Envasado de moldes Envasado de bollera -
Cd. C.C.
6 56 -
Cuenta
Base de asignacin
Reclas. personal -
Los costos se traspasan a la actividad Envasado de moldes, excepto la remuneracin de un trabajador encargado del envasado de los discos, que se traspasa a la actividad Envasado de Bollera.
5.4.85
Centro de costo cdigo 423: Elaboracin Panagra
Este C.C. tiene asignado gastos remanentes del personal de elaboracin de galletones Panagra. Esta era una antigua lnea artesanal que deja de funcionar meses antes del periodo considerado, por lo que an quedaban costos atrasados que no corresponden ser asignados en el costeo. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.96.
111
Tabla 5.96: Clasificacin de cuentas centro de costo Elaboracin Panagra.

Flujo
Monto [$]
136.359 0 0 136.359

-
Cd. C.C.
-
Cuenta
-
Base de asignacin
-
5.4.86
Centro de costo cdigo 424: Elaboracin de Pascualinas
Este C.C. tiene asignado los costos del personal de la lnea Pascualinas, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboracin de pascualinas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.97.
Tabla 5.97: Clasificacin de cuentas centro de costo Elaboracin de Pascualinas.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
6 -
Cuenta
Base de asignacin
-
167.095 227.564 Administracin de la Produccin 394.659 Elaboracin de pascualinas 0 -
5.4.87
Centro de costo cdigo 425: Envasado de Queques y Muffins
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la lnea Queques, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Envasado de queques y muffins. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.98.
Tabla 5.98: Clasificacin de cuentas centro de costo Envasado de Queques y Muffins.
Flujo
Monto [$]
Cd. C.C.
6 56 -
Cuenta
Base de asignacin
-
2.025.426 580.300 Administracin de la Produccin 39.004 Recursos Humanos 2.644.730 Envasado de queques y muffins 0 -
112 5.5
Etapa 2: Asignacin de actividades a productos y clientes
Una vez asignados los costos a actividades en la primera etapa del sistema de costeo, se procede a la asignacin a los productos o clientes segn corresponda. En la Tabla 5.99 se encuentran las 51 actividades escogidas, junto con su base de asignacin. Mayores detalles de la asignacin de cada actividad, se encuentra en las siguientes subsecciones.
Tabla 5.99: Actividades y su clasificacin respecto al Captulo 3.
N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51
Actividad
Almacenar cajas Atencin clientes de congelados Atencin clientes de envasados Atencin clientes de envasados 2 Atencin clientes de envasados 3 Atencin clientes de envasados 4 Atencin clientes de envasados 5 Atencin clientes Food Service Atencin clientes Punto Caliente Atencin clientes Supermercados Atencin clientes Supermercados 2 Controlar la calidad Cortado y marcado Distribucin de congelados en la zona central Distribucin de congelados en regiones Distribucin de envasados en la zona central Distribucin de envasados en regiones Dosificacin Elaboracin de baguettes Elaboracin de barras Elaboracin de bollera Elaboracin de ciabattas Elaboracin de dobladas Elaboracin de empanadas Elaboracin de hallullas Elaboracin de hamburguesas Elaboracin de hot-dogs Elaboracin de marraquetas Elaboracin de moldes Elaboracin de pascualinas Elaboracin de queques y muffins Envasado de baguettes Envasado de barras Envasado de bollera Envasado de ciabattas Envasado de dobladas Envasado de empanadas Envasado de hallullas Envasado de hamburguesas Envasado de hot-dogs Envasado de marraquetas Envasado de moldes Envasado de queques y muffins Fermentar Lavar implementos reutilizables Mantenimiento Planificar la produccin Recepcin de materias primas Soporte de la planta Supervisar la produccin Trasladar productos en proceso
Tipo de actividad
Transaccional Transaccional Transaccional Transaccional Intensidad Transaccional Intensidad Transaccional Intensidad Intensidad Transaccional Transaccional Duracin Intensidad Intensidad Intensidad Intensidad Transaccional Duracin Duracin Duracin Duracin Duracin Duracin Duracin Duracin Duracin Duracin Duracin Duracin Duracin Duracin Duracin Duracin Duracin Duracin Duracin Duracin Duracin Duracin Duracin Duracin Duracin Duracin Intensidad Duracin Transaccional Transaccional Transaccional Intensidad Duracin
Base de asignacin
Cajas congeladas Notas de venta Kilogramos vendidos incluyendo bonificaciones Notas de venta Metros cbicos transportados (sin dev.) y costo por zona Dotacin del centro de costo Costo por trabajador y local atendido Kilogramos vendidos Inversin en equipos Costo por local y kilogramos congelados vendidos Kilogramos congelados vendidos Orden de produccin Tiempo Sistema de tarificacin Sistema de tarificacin Sistema de comisiones Sistema de comisiones Orden de produccin Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo y produccin Tiempo Orden de produccin Orden de compra Kilogramos producidos Costo por trabajador y tiempo Tiempo
113
5.5.1
Actividad Almacenar cajas
El almacenaje de cajas congeladas es la actividad llevada a cabo por los operarios de la cmara de congelados. Su labor es continuamente guardar y sacar las cajas de productos congelados y tercerizados, de ah que la base de asignacin escogida en la Tabla 5.100 sean las cajas, requirindose prcticamente el mismo esfuerzo para los distintos tipos existentes. La cantidad de cajas congeladas por producto puede obtenerse de la Tabla 4.6.
Tabla 5.100: Asignaciones actividad Almacenar cajas.
Flujo
Heredado Traspasado
Monto [$]
C.C., productos o clientes
Cd. C.C.
33 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Cajas congeladas
12.116.691 Cmaras Congelados 12.116.691 Productos finales y tercerizados
5.5.2
Actividad Atencin clientes de congelados
Esta actividad de atencin al cliente, involucra los procesos administrativos de la facturacin y la recepcin de los pedidos del cliente por la seccin de Televentas. Por ello, la base de asignacin escogida es la cantidad de notas de venta por cliente. De esta forma si se toma a dos clientes que consumen el mismo volumen mensual, pero hay uno que solo realiza pedidos pequeos y el otro solo pedidos grandes, el primero recibir mayor cantidad de costo, al tener que recibir una atencin ms frecuente por parte de la empresa. La Tabla 5.101 muestra la asignacin.
Tabla 5.101: Asignaciones actividad Atencin clientes de congelados.
Flujo
Heredado
Monto [$]
1.331.072 2.121.702 10.790.167 14.242.942

Contabilidad y Tesorera Televentas Bodega Productos Terminados Clientes productos congelados
Cd. C.C.
58 79 89 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Notas de venta
Traspasado
Posteriormente, una vez que se tiene asignado los montos a cada pedido de cada cliente, se distribuye este entre los productos del pedido individual segn los kilogramos.
114
5.5.3 Actividad Atencin clientes de envasados
Esta actividad representa una serie de costos generales que se incurre para vender los productos envasados. Se asigna a los clientes segn los kilogramos vendidos incluidas las bonificaciones, que son regalos de productos. Si bien es una asignacin general y puede que los clientes ms grandes estn subvencionando a los ms pequeos, no existe ninguna base de asignacin mejor, a menos que se realicen mediciones ms detalladas. Si se ocupara el otro extremo y se asignara a todos los clientes por igual, los ms pequeos quedaran excesivamente sobrecargados por costos que no les corresponden. Se cree que una base ms representativa sera una combinacin de ambos extremos, pero no existe mejor informacin con la cual asignar. En la Tabla 5.102 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.102: Asignaciones actividad Atencin clientes de envasados.
Flujo
Heredado
Monto [$]
2.644.904 166.030 21.509.102 24.320.036

Comercial Marketing Ventas Envasados Clientes productos envasados
Cd. C.C.
8 80 82 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Kilogramos vendidos
Traspasado
5.5.4
Actividad Atencin clientes de envasados 2
Esta actividad es equivalente a la Atencin de clientes congelados, pero para productos envasados, en que cambian los costos heredados. Se asigna segn las notas de venta de los clientes de productos envasados. En la Tabla 5.103 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.103: Asignaciones actividad Atencin clientes de envasados 2.
Flujo
Heredado Traspasado
Monto [$]
Cd. C.C.
58 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Notas de venta
2.161.192 Contabilidad y Tesorera 2.161.192 Clientes productos envasados
115
5.5.5
Esta actividad tiene asignados parte de los costos de distribucin de los productos envasados. El detalle de las asignaciones a clientes, se encuentran en la seccin 9.6 del Captulo 9. En la Tabla 5.104 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Flujo
Heredado Traspasado
Monto [$]
Cd. C.C.
90 82 Fletes
Cuenta
-
Base de asignacin
Costo por zona y m
1.042.365 Distribucin 9.644.000 Ventas Envasados 10.686.365 Clientes productos envasados
5.5.6
Esta actividad tiene asignados parte de los costos de atencin al cliente de los productos envasados. El detalle de las asignaciones a clientes, se encuentran en la seccin 9.6 del Captulo 9. En la Tabla 5.105 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Flujo
Heredado Traspasado
Monto [$]
Cd. C.C.
82 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Dotacin C.C.
1.447.609 Ventas Envasados 1.447.609 Clientes productos envasados
5.5.7
Esta actividad tiene asignados parte de los costos de atencin al cliente de los productos envasados. El detalle de las asignaciones a clientes, se encuentran en la seccin 9.6 del Captulo 9. En la Tabla 5.106 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Flujo
Heredado Traspasado
Monto [$]
Cd. C.C.
82 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Costo segn dotacin
116
5.5.8 Actividad Atencin clientes Food Service
Esta actividad representa una serie de costos generales que se incurre en la venta para el segmento global Food Service, que representa a todos los clientes de productos congelados excepto los supermercados. Se asigna a los clientes segn los kilogramos vendidos, ya que tal como se discute para la actividad Atencin clientes de envasados, no hay registro de mejores mediciones para realizar la asignacin. En la Tabla 5.107 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.107: Asignaciones actividad Atencin clientes Food Service.
Flujo
Heredado Traspasado
Monto [$]
Cd. C.C.
8 75 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Kilogramos vendidos
1.327.937 Comercial 16.330.021 Ventas Food Services Congelados 17.657.958 Clientes F.S. prod. congelados
5.5.9
Actividad Atencin clientes Punto Caliente
A esta actividad se asignan las reparaciones de los equipos de los clientes Punto Caliente. Los costos se asignan a los clientes segn el monto de la inversin en cada local. Para el periodo seleccionado, la actividad no registra costos, sin embargo, para otros periodos y para las modelaciones a distintos niveles de produccin del Captulo 7, existen pequeos montos por asignar.
5.5.10
Actividad Atencin clientes Supermercados
A esta actividad se asignan los costos del personal de atencin de los supermercados adquisidores de productos congelados. En la Tabla 5.108 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
117
Tabla 5.108: Asignaciones actividad Atencin clientes Supermercados.

Flujo
Heredado Traspasado
Monto [$]
Cd. C.C.
74 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Costo por local y Kg vta.
8.777.343 Ventas Supermercados Congelados 8.777.343 Clientes super. prod. congelados
Los costos del personal son asignados individualmente a los locales que estn a cargo. A cada trabajador se le asigna la remuneracin y la parte correspondiente por gastos comunes, asignada por igual entre ellos. Las asignaciones a clientes se encuentran en la Tabla 5.109. Posteriormente los montos asignados a cada local o regin, se asignan a los productos segn los kilogramos vendidos.
Tabla 5.109: Asignaciones del personal de atencin de supermercados, que adquieren productos congelados.
RUT trabajador
4.285.970-2 7.818.256-3 9.979.840-8 10.332.384-3 10.531.654-2 10.934.855-4 11.640.234-3 11.881.650-1 13.439.769-1 13.480.577-3 13.692.006-5 14.689.261-2 15.385.171-9 17.176.846-2 Total
Cargo
Supervisor de ventas Demostrador Jumbo La Reina Demostrador Jumbo El Llano Superv. de ventas (V Regin) Demostrador tcnico Demostrador Jumbo Maip Supervisor de ventas Demostrador Jumbo Pajaritos Demostrador Jumbo Pealolen Demostrador tcnico Demostrador tcnico Demostrador Jumbo Kennedy Demostrador Jumbo La Florida Demostrador Jumbo Bilbao
Cliente asignado
Cencosud Cencosud Cencosud Cencosud Cencosud Cencosud Cencosud Cencosud
N de sucursal
194 197 189 218 196 191 193 190
Regin
Metropolitana Valparaso Metropolitana Metropolitana Metropolitana Metropolitana -
Monto [$]
1.060.141 464.152 497.337 906.308 708.849 476.229 1.075.619 468.432 481.024 636.222 646.656 487.270 388.080 481.024 8.777.343
En el Anexo A.5.2 es posible encontrar el listado de clientes y sucursales con sus respectivos cdigos.
5.5.11
Actividad Atencin clientes Supermercados 2
A esta actividad se asignan los costos del gerente a cargo del segmento Supermercados A, junto con la depreciacin de equipos de demostracin. En la Tabla 5.110 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
118
Tabla 5.110: Asignaciones actividad Atencin clientes Supermercados 2.

Flujo
Heredado Traspasado
Monto [$]
Cd. C.C.
108 75 -
Cuenta
Base de asignacin
Kilogramos vendidos
1.576.056 Gerencia General 314.475 Preparar Productos Supermercados 1.890.531 Clientes super. prod. congelados
Los costos se asignan proporcionalmente a todos los locales de supermercados, segn los kilogramos vendidos, al no existir mayor informacin de en qu locales se realizan las demostraciones o requieren de mayor atencin por parte del gerente.
5.5.12
Actividad Controlar la calidad
Esta actividad recibe los costos atribuibles a la seccin de control de calidad. En la Tabla 5.111 se encuentran los flujos de costos.
Tabla 5.111: Asignaciones actividad Controlar la calidad.
Flujo
Heredado Traspasado
Monto [$]
Cd. C.C.
4 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Orden de produccin
9.265.929 Aseguramiento de Calidad 9.265.929 Productos finales
En la produccin, los productos deben ser testeados para asegurar la calidad de los mismos. Por ello, de cada orden de produccin se recogen muestras para ser analizadas, siendo el trabajo dependiente de la cantidad de rdenes y no del volumen producido, pues la calidad del producto se supone uniforme en todo el batch. Para el caso de los productos tercerizados, se considera a la cantidad de compras equivalentes, como la base de asignacin. En la Tabla 4.6 es posible encontrar la cantidad de rdenes de produccin por producto emitidas en el periodo.
5.5.13
Actividad Cortado y marcado
La actividad de cortado y marcado, consiste en la decoracin de los panes tipo Barras y Baguettes. Por ello, el costo se traspasa a los productos de las lneas Relax
119
Baguette y Relax Barra segn el tiempo ocupado en la produccin. En la Tabla 5.112 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.112: Asignaciones actividad Cortado y marcado.
Flujo
Heredado Traspasado
Monto [$]
Cd. C.C.
-
Cuenta
Depreciacin ejercicio Depreciacin ejercicio Depreciacin ejercicio
Base de asignacin
Tiempo Tiempo
1.655.210 Cortado y Marcado 298.060 Produtos lnea Relax Baguette 1.357.150 Produtos lnea Relax Barra
5.5.14
Actividad Distribucin de congelados en la zona central
Esta actividad recibe los costos de distribucin de los productos congelados en la zona central. Debido a la complejidad del sistema de tarificacin ocupado en la asignacin de los costos a los clientes, esta se realiza en la seccin 9.4 del Captulo 9.
Tabla 5.113: Asignaciones actividad Distribucin de congelados en la zona central.
Flujo
Heredado Traspasado
Monto [$]
Cd. C.C.
90 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Sistema de tarificacin
67.639.219 Distribucin 67.639.219 Clientes productos congelados
5.5.15
Actividad Distribucin de congelados en regiones
Esta actividad recibe los costos de distribucin de los productos congelados con destino regiones. La asignacin de los costos a los clientes se realiza por un sistema especial de tarificacin, que se detalla en la seccin 9.5 del Captulo 9.
Tabla 5.114: Asignaciones actividad Distribucin de congelados en regiones.
Flujo
Heredado Traspasado
Monto [$]
Cd. C.C.
90 Fletes
Cuenta
-
Base de asignacin
20.725.935 Distribucin 20.725.935 Clientes productos congelados
120
5.5.16 Actividad Distribucin de envasados en la zona central
Esta actividad representa los costos que pueden ser considerados como equivalentes para la distribucin de productos envasados en la zona central. La asignacin a clientes se realiza por medio de un sistema de comisiones, que por su complejidad, es detallado en la seccin 9.6 del Captulo 9.
Tabla 5.115: Asignaciones actividad Distribucin de envasados en la zona central.
Flujo
Heredado Traspasado
Monto [$]
Cd. C.C.
82 -
Cuenta
Comisiones vendedores -
Base de asignacin
Sistema de comisiones
5.5.17
Actividad Distribucin de envasados en regiones
Esta actividad representa parte de los costos de distribucin de productos envasados con destino regiones. La asignacin a clientes se realiza por medio de un sistema de comisiones, que por su complejidad, es detallado en la seccin 9.6 del Captulo 9.
Tabla 5.116: Asignaciones actividad Distribucin de envasados en regiones.
Flujo
Heredado Traspasado
Monto [$]
Cd. C.C.
82 -
Cuenta
Rem. distribuidores provincias -
Base de asignacin
Sistema de comisiones
5.5.18
Actividad Dosificacin
La actividad dosificacin consiste en preparar los insumos a ocupar en cada batch, segn las recetas de los productos. Al ser la actividad dependiente de las rdenes de produccin emitidas, se asignan los costos por tal base. En la Tabla 4.6 es posible encontrar la cantidad de rdenes de produccin por producto, emitidas en el periodo. En la Tabla 5.117 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
121
Tabla 5.117: Asignaciones actividad Dosificacin.

Flujo
Heredado
Monto [$]
110.614 229.866 4.020.675 118.450 4.479.605

Act. Lavar implementos reutilizables Act. Supervisar la produccin Dosificacin Preparar y Trasladar Insumos Productos finales
Cd. C.C.
85 88 -
Cuenta
Base de asignacin
rdenes de produccin
Traspasado
5.5.19
Actividad Elaboracin de baguettes
Esta actividad consiste en la fabricacin de los productos de la lnea Relax Baguette. Los costos son asignados segn el tiempo de elaboracin ocupado por cada producto, los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.118 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.118: Asignaciones actividad Elaboracin de baguettes.
Flujo
Heredado
Monto [$]
1.446.899 604.857 353.731 2.405.487

Elaboracin Baguettes Lnea Relax Mquinas Comunes Productos lnea Relax Baguette
Cd. C.C.
406 116 117 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Tiempo
Traspasado
5.5.20
Actividad Elaboracin de barras
Esta actividad consiste en la fabricacin de los productos de la lnea Relax Barra. Los costos son asignados segn el tiempo de elaboracin ocupado por cada producto, los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.119 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.119: Asignaciones actividad Elaboracin de barras.
Flujo
Heredado
Monto [$]
5.445.617 352.488 2.885.334 1.687.391 10.370.831

Elaboracin Baguettes Elaboracin Barras Lnea Relax Mquinas Comunes Productos lnea Relax Barra
Cd. C.C.
406 410 116 117 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Tiempo
Traspasado
122
5.5.21 Actividad Elaboracin de bollera
Esta actividad consiste en la fabricacin de los productos de la lnea Rijkaart. Los costos son asignados segn el tiempo de elaboracin ocupado por cada producto, los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.120 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.120: Asignaciones actividad Elaboracin de bollera.
Flujo
Heredado
Monto [$]
4.201.198 1.308.130 6.433 5.515.760

Lnea Rijkaart Mquinas Comunes Prearmado de MP Crudas Productos lnea Rijkaart
Cd. C.C.
111 117 87 -
Cuenta
Base de asignacin
Tiempo
Traspasado
5.5.22
Actividad Elaboracin de ciabattas
Esta actividad consiste en la fabricacin de los productos de la lnea Ciabatta. Los costos son asignados segn el tiempo de elaboracin ocupado por cada producto, los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.121 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.121: Asignaciones actividad Elaboracin de ciabattas.
Flujo
Heredado
Monto [$]
3.390.233 46.256 581.263 4.017.753

Elaboracin Ciabattas Lnea Ciabatta Mquinas Comunes Productos lnea Ciabatta
Cd. C.C.
408 112 117 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Tiempo
Traspasado
5.5.23
Actividad Elaboracin de dobladas
Esta actividad consiste en la fabricacin de los productos de la lnea Rondo Doblada. Los costos son asignados segn el tiempo de elaboracin ocupado por cada producto, los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.122 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
123
Tabla 5.122: Asignaciones actividad Elaboracin de dobladas.

Flujo
Heredado
Monto [$]
2.448.818 3.678.545 1.019.459 7.146.822

Elaboracin Dobladas Lnea Empanadas Mquinas Comunes Productos lnea Rondo Dobladas
Cd. C.C.
420 113 117 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Tiempo
Traspasado
5.5.24
Actividad Elaboracin de empanadas
Esta actividad consiste en la fabricacin de los productos de la lnea Rondo Empanada. Los costos son asignados segn el tiempo de elaboracin ocupado por cada producto, los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.123 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.123: Asignaciones actividad Elaboracin de empanadas.
Flujo
Heredado
Monto [$]
9.942.403 1.722.661 477.412 266.364 12.408.841

Elaboracin Empanadas Lnea Empanadas Mquinas Comunes Prearmado de MP Cocidas Productos lnea Rondo Empanadas
Cd. C.C.
415 113 117 86 -
Cuenta
Reparacin de maquinarias -
Base de asignacin
Tiempo
Traspasado
5.5.25
Actividad Elaboracin de hallullas
Esta actividad consiste en la fabricacin de los productos de la lnea Trivi. Los costos son asignados segn el tiempo de elaboracin ocupado por cada producto, los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.124 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.124: Asignaciones actividad Elaboracin de hallullas.
Flujo
Heredado Traspasado
Monto [$]
Cd. C.C.
416 117 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Tiempo
13.168.802 Elaboracin Hallullas 409.008 Mquinas Comunes 13.577.809 Productos lnea Trivi
124
5.5.26 Actividad Elaboracin de hamburguesas
Esta actividad consiste en la fabricacin de los productos de la lnea Knig Bollos. Los costos son asignados segn el tiempo de elaboracin ocupado por cada producto, los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.125 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.125: Asignaciones actividad Elaboracin de hamburguesas.
Flujo
Heredado Traspasado
Monto [$]
Cd. C.C.
401 117 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Tiempo
3.706.344 Elaboracin Hamburguesas y Bollos 497.329 Mquinas Comunes 4.203.673 Productos lnea Knig Bollos
5.5.27
Actividad Elaboracin de hot-dogs
Esta actividad consiste en la fabricacin de los productos de la lnea Werner. Los costos son asignados segn el tiempo de elaboracin ocupado por cada producto, los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.126 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.126: Asignaciones actividad Elaboracin de hot-dogs.
Flujo
Heredado
Monto [$]
1.980.526 2.085.865 429.987 4.496.378

Elaboracin Hot Dogs Lnea Werner Mquinas Comunes Productos lnea Werner
Cd. C.C.
405 114 117 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Tiempo
Traspasado
5.5.28
Actividad Elaboracin de marraquetas
Esta actividad consiste en la fabricacin de los productos de la lnea Knig Marraquetas. Los costos son asignados segn el tiempo de elaboracin ocupado por cada producto, los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.127 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
125
Tabla 5.127: Asignaciones actividad Elaboracin de marraquetas.

Flujo
Heredado Traspasado
Monto [$]
Cd. C.C.
403 117 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Tiempo
13.030.933 Elaboracin Marraquetas 1.621.448 Mquinas Comunes 14.652.381 Productos lnea Knig Marraquetas
5.5.29
Actividad Elaboracin de moldes
Esta actividad consiste en la fabricacin de los productos de la lnea Moldes. Los costos son asignados segn el tiempo de elaboracin ocupado por cada producto, los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.128 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.128: Asignaciones actividad Elaboracin de moldes.
Flujo
Heredado
Monto [$]
9.695.537 3.620.851 1.696.489 15.012.876

Elaboracin Moldes Lnea Moldes Mquinas Comunes Productos lnea Moldes
Cd. C.C.
414 115 117 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Tiempo
Traspasado
5.5.30
Actividad Elaboracin de pascualinas
Esta actividad consiste en la fabricacin de los productos de la lnea Pascualinas. Los costos son asignados segn el tiempo de elaboracin ocupado por cada producto, los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.129 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.129: Asignaciones actividad Elaboracin de pascualinas.
Flujo
Heredado Traspasado
Monto [$]
Cd. C.C.
424 117 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Tiempo
394.659 Elaboracin Pascualinas 213.944 Mquinas Comunes 608.603 Productos lnea Pascualinas
126
5.5.31 Actividad Elaboracin de queques y muffins
Esta actividad consiste en la fabricacin de los productos de la lnea Queques. Los costos son asignados segn el tiempo de elaboracin ocupado por cada producto, los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.130 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.130: Asignaciones actividad Elaboracin de queques y muffins.
Flujo
Heredado Traspasado
Monto [$]
Cd. C.C.
412 117 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Tiempo
2.533.848 Elaboracin Queques y Muffins 853.456 Mquinas Comunes 3.387.304 Productos lnea Queques
5.5.32
Actividad Envasado de baguettes
Esta actividad consiste en la ltima parte de la fabricacin y envasado de los productos de la lnea Relax Baguette. Los costos son asignados segn el tiempo de envasado ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.131 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.131: Asignaciones actividad Envasado de baguettes.
Flujo
Heredado
Monto [$]
167.771 420.739 290.145 169.681 1.048.336

Envasado Baguettes Envasado Congelados Lnea Relax Mquinas Comunes Productos lnea Relax Baguette
Cd. C.C.
407 118 116 117 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Tiempo
Traspasado
5.5.33
Actividad Envasado de barras
Esta actividad consiste en la ltima parte de la fabricacin y envasado de los productos de la lnea Relax Barra. Los costos son asignados segn el tiempo de envasado ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.132 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
127
Tabla 5.132: Asignaciones actividad Envasado de barras.

Flujo
Heredado
Monto [$]
98.015 1.725.416 1.189.857 695.848 3.709.137

Envasado Barras Envasado Congelados Lnea Relax Mquinas Comunes Productos lnea Relax Barra
Cd. C.C.
411 118 116 117 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Tiempo
Traspasado
5.5.34
Actividad Envasado de bollera
Esta actividad consiste en la ltima parte de la fabricacin y envasado de los productos de la lnea Rijkaart. Los costos son asignados segn el tiempo de envasado ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.133 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.133: Asignaciones actividad Envasado de bollera.
Flujo
Heredado
Monto [$]
713.393 2.723.582 373.658 716.778 3.527.635 1.098.402 9.153.449

Envasado Bollera Envasado Congelados Envasado Moldes Envasar Lnea Rijkaart Lnea Rijkaart Mquinas Comunes Productos lnea Rijkaart
Cd. C.C.
419 118 422 32 111 117 -
Cuenta
Base de asignacin
Tiempo
Traspasado
5.5.35
Actividad Envasado de ciabattas
Esta actividad consiste en la ltima parte de la fabricacin y envasado de los productos de la lnea Ciabatta. Los costos son asignados segn el tiempo de envasado ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.134 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.134: Asignaciones actividad Envasado de ciabattas.
Flujo
Heredado
Monto [$]
178.955 512.577 16.451 206.719 914.702

Envasado Ciabattas Envasado Congelados Lnea Ciabatta Mquinas Comunes Productos lnea Ciabatta
Cd. C.C.
409 118 112 117 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Tiempo
Traspasado
128
5.5.36 Actividad Envasado de dobladas
Esta actividad consiste en la ltima parte de la fabricacin y envasado de los productos de la lnea Rondo Doblada. Los costos son asignados segn el tiempo de envasado ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.135 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.135: Asignaciones actividad Envasado de dobladas.
Flujo
Heredado
Monto [$]
1.375.514 1.592.071 441.221 3.408.805

Envasado Dobladas Lnea Empanadas Mquinas Comunes Productos lnea Rondo Dobladas
Cd. C.C.
421 113 117 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Tiempo
Traspasado
5.5.37
Actividad Envasado de empanadas
Esta actividad consiste en la ltima parte de la fabricacin y envasado de los productos de la lnea Rondo Empanada. Los costos son asignados segn el tiempo de envasado ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.136 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.136: Asignaciones actividad Envasado de empanadas.
Flujo
Heredado
Monto [$]
2.631.041 839.397 232.628 3.703.066

Envasado Empanadas Lnea Empanadas Mquinas Comunes Productos lnea Rondo Empanadas
Cd. C.C.
418 113 117 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Tiempo
Traspasado
5.5.38
Actividad Envasado de hallullas
Esta actividad consiste en la ltima parte de la fabricacin y envasado de los productos de la lnea Trivi. Los costos son asignados segn el tiempo de envasado ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.137 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
129
Tabla 5.137: Asignaciones actividad Envasado de hallullas.

Flujo
Heredado Traspasado
Monto [$]
Cd. C.C.
417 117 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Tiempo
2.581.166 Envasado Hallullas 267.980 Mquinas Comunes 2.849.146 Productos lnea Trivi
5.5.39
Actividad Envasado de hamburguesas
Esta actividad consiste en la ltima parte de la fabricacin y envasado de los productos de la lnea Knig Bollos. Los costos son asignados segn el tiempo de envasado ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.138 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.138: Asignaciones actividad Envasado de hamburguesas.
Flujo
Heredado
Monto [$]
873.875 141.571 352.428 1.367.874

Envasado Congelados Envasado Hamburguesas y Bollos Mquinas Comunes Productos lnea Knig Bollos
Cd. C.C.
118 402 117 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Tiempo
Traspasado
5.5.40
Actividad Envasado de hot-dogs
Esta actividad consiste en la ltima parte de la fabricacin y envasado de los productos de la lnea Werner. Los costos son asignados segn el tiempo de envasado ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.139 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.139: Asignaciones actividad Envasado de hot-dogs.
Flujo
Heredado
Monto [$]
1.025.291 2.002.845 412.873 3.441.010

Envasado Congelados Lnea Werner Mquinas Comunes Productos lnea Werner
Cd. C.C.
118 114 117 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Tiempo
Traspasado
130
5.5.41 Actividad Envasado de marraquetas
Esta actividad consiste en la ltima parte de la fabricacin y envasado de los productos de la lnea Knig Marraquetas. Los costos son asignados segn el tiempo de envasado ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.140 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.140: Asignaciones actividad Envasado de marraquetas.
Flujo
Heredado Traspasado
Monto [$]
Cd. C.C.
404 117 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Tiempo
5.790.278 Envasado Marraquetas 870.140 Mquinas Comunes 6.660.418 Productos lnea Knig Marraquetas
5.5.42
Actividad Envasado de moldes
Esta actividad consiste en la ltima parte de la fabricacin y envasado de los productos de la lnea Moldes. Los costos son asignados segn el tiempo de envasado ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.141 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.141: Asignaciones actividad Envasado de moldes.
Flujo
Heredado
Monto [$]
4.948.969 3.952.506 557.740 2.004.531 939.189 12.402.936

Envasado Moldes Envasar Moldes Automtico Envasar Moldes Manual Lnea Moldes Mquinas Comunes Productos lnea Moldes
Cd. C.C.
422 34 35 115 117 -
Cuenta
Base de asignacin
Tiempo
Traspasado
5.5.43
Actividad Envasado de queques y muffins
Esta actividad consiste en la ltima parte de la fabricacin y envasado de los productos de la lnea Queques. Los costos son asignados segn el tiempo de envasado ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.142 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
131
Tabla 5.142: Asignaciones actividad Envasado de queques y muffins.

Flujo
Heredado Traspasado
Monto [$]
Cd. C.C.
425 117 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Tiempo
2.644.730 Envasado Queques y Muffins 479.660 Mquinas Comunes 3.124.390 Productos lnea Queques
5.5.44
Actividad Fermentar
El fermentado es requerido por los productos de las lneas Ciabatta, Moldes, Relax y Werner. Los costos se traspasan a tales productos segn el tiempo requerido por cada uno. En la Tabla 5.143 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.143: Asignaciones actividad Fermentar.
Flujo
Heredado Traspasado
Monto [$]
2.174.169 266.154 776.804 168.491 766.117 196.603

Fermentar Productos lnea Ciabatta Productos lnea Moldes Productos lnea Relax Baguette Productos lnea Relax Barra Productos lnea Werner
Cd. C.C.
24 -
Cuenta
Depreciacin ejercicio Depreciacin ejercicio Depreciacin ejercicio Depreciacin ejercicio Depreciacin ejercicio Depreciacin ejercicio
Base de asignacin
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
5.5.45
Actividad Lavar implementos reutilizables
La sala de lavado realiza la limpieza de todos los implementos reutilizables de la planta. En la Tabla 5.144 se encuentra el listado de implementos, junto con la distribucin de tiempo ocupado en ello y la pertenencia a las lneas.
Tabla 5.144: Distribucin del uso del tiempo de la Sala de Lavado.
Implemento
Bandejas productos envasados (uso externo) Bandejas productos congelados Bandejas de dosificacin Bandejas elaboracin de rellenos Latas y bateras Total
Uso del tiempo

38% 18% 6% 4% 34% 100%
Lnea o actividad asignada

Lneas Moldes y Queques Todas las lneas excepto la Moldes y Queques Act. Dosificacin Lneas Pascualinas y Rondo Empanada Las latas a todas las lneas excepto la Rijkaart y Werner, las bateras a todas las lneas excepto la Moldes y Queques -
Fuente: Jefe de produccin.
132
El monto total asignado a la actividad, se distribuye en los porcentajes mostrados en la Tabla 5.144. Luego la cantidad asignada a cada implemento, se distribuye segn sean los kilogramos producidos por las lneas asignadas, como forma de medir su uso, para luego asignar los costos a cada producto segn el tiempo de elaboracin. La produccin por lnea puede obtenerse de la Tabla 4.7 y los tiempos por producto de la Tabla 4.6. En el caso de la dosificacin, en estricto rigor el traspaso debiera realizarse en la etapa 1 y no en la etapa 2, sin embargo, debido a que las bases de asignacin son las mismas y los costos recaen finalmente en los productos, se realiza de esta forma para mantener el orden de la implementacin. Finalmente el detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.145.
Tabla 5.145: Asignaciones actividad Lavar implementos reutilizables.
Flujo
Heredado Traspasado
Monto [$]
1.843.565 110.614 16.430 34.376 361.526 826.936 5.702 100.975 73.852 85.311 152.997 57.627 17.218

Sala de Lavado Act. Dosificacin Productos lnea Ciabatta Productos lnea Knig Bollos Productos lnea Knig Marraquetas Productos lnea Moldes Productos lnea Pascualinas Productos lnea Queques Productos lnea Relax Productos lnea Rijkaart Productos lnea Rondo Empanada Productos lnea Trivi Productos lnea Werner
Cd. C.C.
44 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Tiempo Tiempo y produccin Tiempo y produccin Tiempo y produccin Tiempo y produccin Tiempo y produccin Tiempo y produccin Tiempo y produccin Tiempo y produccin Tiempo y produccin Tiempo y produccin Tiempo y produccin
5.5.46
Actividad Mantenimiento
Esta actividad se relaciona con la mantencin continua que requieren las lneas de produccin, as como arreglos ante fallas inesperadas. Los costos se asignan a los productos segn el tiempo de paso total por las lneas. En la Tabla 5.146 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.146: Asignaciones actividad Mantenimiento.
Flujo
Heredado Traspasado
Monto [$]
14.066.654 640.124 690.308 2.024.063 2.141.116 173.799 1.082.969

Mantencin Productos lnea Ciabatta Productos lnea Knig Bollos Productos lnea Knig Marraquetas Productos lnea Moldes Productos lnea Pascualinas Productos lnea Queques
Cd. C.C.
5 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
133
Flujo
Traspasado
Monto [$]
425.198 1.936.045 1.954.967 1.186.596 576.807 549.957 684.705

Productos lnea Relax Baguette Productos lnea Relax Barra Productos lnea Rijkaart Productos lnea Rondo Doblada Productos lnea Rondo Empanada Productos lnea Trivi Productos lnea Werner
Cd. C.C.
-
Cuenta
-
Base de asignacin
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
5.5.47
Actividad Planificar la produccin
La unidad bsica que mide la planificacin de la produccin, es la cantidad de rdenes de produccin (O.P.) emitidas, las que indican cuantos batch deben fabricarse de cada producto y cuando. Para el caso de los productos tercerizados, se considera a la cantidad de compras equivalentes, como la base de asignacin. En la Tabla 4.6 es posible encontrar la cantidad de rdenes de produccin por producto emitidas en el periodo. En la Tabla 5.147 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.147: Asignaciones actividad Planificar la produccin.
Flujo
Heredado Traspasado
Monto [$]
Cd. C.C.
109 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Orden de produccin
1.220.636 Planificacin y Control 1.220.636 Productos finales y tercerizados
5.5.48
Actividad Recepcin de materias primas
En esta actividad se cargan los costos referentes al personal de recepcin de las materias primas y de administracin de los proveedores. En la Tabla 5.148 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.148: Asignaciones actividad Recepcin de materias primas.
Flujo
Heredado Traspasado
Monto [$]
Cd. C.C.
84 -
Cuenta
-
Base de asignacin
rdenes de compra
9.760.521 Bodega Materias Primas 9.760.521 Productos finales
134
En una primera instancia, se asignan los costos a los casi 300 principales insumos de la planta, segn la cantidad de rdenes de compra. Se considera un periodo amplio para contabilizar las rdenes, como lo es entre Enero y Noviembre de 2007, con un registro de ms de 4.900 rdenes, para reducir posibles efectos de almacenaje que se dan dentro de un solo mes. Posteriormente una vez que se tienen asignados los montos a los insumos, se traspasan los costos a los productos finales, segn sean los insumos que requiere cada producto. De esta forma, productos que requieren insumos que histricamente se solicitan con gran frecuencia, tienen un mayor costo asignado, ya que requieren de mayor cantidad de tiempo por parte del personal de materias primas en solicitar, almacenar y trasladar los insumos respectivos a la planta. Esto supone que todos los pedidos requieren de la misma cantidad de esfuerzo, lo que en la prctica no es necesariamente cierto, pero es una buena aproximacin. Por ejemplo la recepcin de harina requiere de bastante tiempo, al tener que pasar el camin por la bscula al inicio y final de la operacin, adems de tener que desplegar mangueras que succionan la harina.
5.5.49
Actividad Soporte de la planta
Esta actividad clasificada como de sustento, recibe todos los costos necesarios para el normal funcionamiento de la planta, pero que no es posible vincularlos con claridad a los productos o clientes. Los costos se asignan a los productos finales segn la cantidad de kilogramos producidos, y a los productos tercerizados segn la cantidad kilogramos vendidos. En la Tabla 5.149 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
135
Tabla 5.149: Asignaciones actividad Soporte de la planta.

Flujo
Heredado
Monto [$]
8.956.719 19.039.037 2.398.769 3.320.358 2.984.672 2.681.609 15.901.102 7.064.526 396.127 154.191 29.203.421 740.954 24.960.592 117.802.076

"No clasificado" Administracin y Finanzas Aseo Planta Comercial Contabilidad y Tesorera Desarrollo de Productos Gerencia General Informtica y Computacin Personal Interno Nuevo Personal Interno Seguridad Por Distribuir Sitio Enea Servicios Generales Productos finales y tercerizados
Cd. C.C.
0 7 133 8 58 73 108 59 132 130 105 83 60 -
Cuenta
Base de asignacin
Kilogramos producidos
Traspasado
Si bien es posible que una asignacin de esta naturaleza provoque una distorsin, al aparecer los productos menos importantes cargados relativamente de la misma forma que los de mayor relevancia, se cree que es una asignacin ms apropiada a que asignar por ejemplo, el monto total por la cantidad de productos. En tal caso, los productos de bajo volumen quedaran excesivamente sobrecargados, siendo que no les corresponde tal cantidad de costo. Para una mejor distribucin del costo, se requiere medir mayor cantidad de informacin, de tal forma de poder vincular los costos de cada rea a otras actividades.
5.5.50
Actividad Supervisar la produccin
Esta actividad rene los costos de los supervisores de las lneas de produccin, los que se asignan segn la intensidad de los costos y el tiempo ocupado. Puesto que se conoce de qu lneas se encarga cada supervisor, junto con su remuneracin, se asigna la remuneracin e indemnizacin equivalente de cada uno, a la(s) lnea(s) correspondiente(s). Los gastos comunes como artculos de ferretera, celulares, parte correspondiente del C.C. de uniformes, casino y movilizaciones, entre otros, se asignan por igual a cada trabajador del C.C. La Tabla 5.150 muestra las asignaciones por lnea de los 8 supervisores, sin considerar a 2 ayudantes que tambin estn incluidos dentro del C.C.
136
Tabla 5.150: Asignaciones de supervisores por lnea.
RUT Supervisor
7.016.436-1 9.511.602-7 9.518.351-4 11.562.681-7 11.876.793-4 12.545.725-8 13.260.642-0 13.315.613-5 Total
Lneas encargadas
Todas Todas Todas Dosificacin, Moldes y Queques Todas Ciabatta, Knig Bollos, Pascualinas, Relax, Rondo y Werner Knig Marraquetas, Rijkaart y Trivi Todas: lder de harina
Monto asignado [$]

2.074.083 2.993.157 2.380.357 2.061.113 3.709.973 2.450.204 2.269.026 1.801.615 19.739.528
Una vez que se conoce cual es el monto asignado a cada grupo de lneas, se procede a reasignarlo en cada lnea individual segn el tiempo de utilizacin. Con esto se hace el supuesto de que cada supervisor en promedio, se ocupa por igual de cada lnea a cargo. Los tiempos totales de produccin por lnea pueden obtenerse de la Tabla 4.7. Para el caso de la dosificacin, como tiempo se ha considerado a las horas trabajadas en turnos, que para el mes de Octubre de 2007 fueron 233 hrs. En estricto rigor, dicho traspaso no debiera ser realizado en la etapa 2, ya que debiera efectuarse al nivel de la etapa 1, sin embargo, debido a que las bases de asignacin son las mismas y los costos recaen finalmente en los productos, se realiza de esta forma para mantener el orden de la implementacin. La Tabla 5.151 muestra un resumen con la asignacin final.
Tabla 5.151: Asignaciones actividad Supervisar la produccin.
Flujo
Heredado Traspasado
Monto [$]
19.739.528 229.866 838.150 903.857 2.878.766 3.188.678 227.564 1.612.822 556.735 2.534.970 2.780.492 1.553.675 755.245 782.187 896.521

Administracin de la produccin Act. Dosificacin Productos lnea Ciabatta Productos lnea Knig Bollos Productos lnea Knig Marraquetas Productos lnea Moldes Productos lnea Pascualinas Productos lnea Queques Productos lnea Relax Baguette Productos lnea Relax Barra Productos lnea Rijkaart Productos lnea Rondo Doblada Productos lnea Rondo Empanada Productos lnea Trivi Productos lnea Werner
Cd. C.C.
6 -
Cuenta
-
Base de asignacin
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
137
5.5.51
Actividad Trasladar productos en proceso
Esta actividad es realizada para los productos de las lneas Knig Bollos, Relax y Rondo Empanada. Los costos se traspasan a los productos de dichas lneas segn el tiempo de elaborado requerido por cada uno. En la Tabla 5.152 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.152: Asignaciones actividad Trasladar productos en proceso.
Flujo
Heredado Traspasado
Monto [$]
436.895 53.845 38.221 182.766 162.063

Trasladar Productos en Proceso Productos lnea Knig Bollos Productos lnea Relax Baguette Productos lnea Relax Barra Productos lnea Rondo Empanada
Cd. C.C.
36 -
Cuenta
Depreciacin ejercicio Depreciacin ejercicio Depreciacin ejercicio Depreciacin ejercicio Depreciacin ejercicio
Base de asignacin
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
5.6
Reasignaciones caso especial de Pascualinas
Los productos Pascualinas son una especie de tartas saladas, rellenas con diversos ingredientes tales como queso, jamn, championes, espinaca y pollo. En la Figura A.4.32 del Anexo A.4.1, se encuentra una fotografa de una Pascualina. En ella se aprecia que tales productos se forman a partir de dos tapas ms el relleno. Dichas tapas son producidas previamente por la lnea Rijkaart y almacenadas hasta que se decide realizar una produccin de Pascualinas, en la lnea del mismo nombre. El actual costeo, considera hasta este momento los costos directos e indirectos de la produccin de Pascualinas, pero no aquellos indirectos de la previa produccin de las tapas. Esto se debe a que no se registra la produccin de las tapas, por lo que no es posible costearlas directamente. Por ello, a partir de los productos Congelados de Discos que son los ms parecidos a dichas tapas y que adems tambin se producen en la lnea Rijkaart, se deriva cuanto debiera ser el costo indirecto faltante para las Pascualinas, segn la proporcin del peso de las tapas. Los costos indirectos considerados son la energa, mano de obra directa
138
de la lnea, recepcin de materias primas, planificacin de la produccin, dosificacin, supervisin de la produccin, control de calidad, almacenaje de cajas y mantenimiento. Una vez agregados los nuevos costos indirectos, se ocupa las asignaciones de cada tem del costo total como base de prorrateo del costo real, de tal forma de no provocar un sobrecosteo general. As mediante este arreglo, se logra incluir los costos indirectos totales de este tipo de productos, para que no queden subcosteados.
139
Captulo 6: Energa
6.1
Introduccin
Este captulo detalla la asignacin de los servicios correspondientes al agua potable, electricidad y gas licuado. Juntos representan el 6% del total de gastos de la empresa, incluyendo la depreciacin. Debido a significativas alzas de precio registradas durante el ao 2007, el costo en energa cobra importancia al ser tems casi 100% proporcionales a la produccin. Para el gas, ha sido aun ms costoso, ya que la empresa tuvo que pasar de gas natural a licuado debido a cortes de mediados de ao. Este ltimo tiene un mayor costo por poder calorfico, representando un alza anual interna para la empresa del 71%. Para el caso de la electricidad, el alza en el 2007 alcanza al 38%. Las Figuras 6.1, 6.2 y 6.3 muestran como referencia el comportamiento del costo del agua potable, electricidad y gas para el ao 2007.
Figura 6.1: Evolucin del costo del gas por poder calorfico.
55 50 45
Costo[$/Mcal]
40 35 30 25 20 15 10 Ene07 Feb07 Mar07 Abr07 May07 Jun07 Jul07 Ago07 Sep07 Oct07 Nov07 Dic07
Gas Natural
Gas Licuado
Gas Ponderado
140
Figura 6.2: Evolucin del precio de la electricidad.
60 55
Costo[$/kWh]
50 45 40 35 30 Ene07 Feb07 Mar07 Abr07 May07 Jun07 Jul07 Ago07 Sep07 Oct07 Nov07 Nov07 Dic07 Dic07
Figura 6.3: Evolucin del precio del agua potable.

625 600
Costo[$/m3]
575 550 525 500 475 Ene07 Feb07 Mar07 Abr07 May07 Jun07 Jul07 Ago07 Sep07 Oct07
6.2
Agua Potable
La asignacin del agua potable se realiza con el supuesto de que todos los productos requieren de la misma cantidad para su produccin. De esta forma se asigna el monto cobrado de $3.681.875, segn el total de kilogramos producidos, 1.814.071 kg, obtenindose un costo promedio de 2,0 $/kg para el periodo.
Captulo 6: Energa
141
6.3
Electricidad
La asignacin de la electricidad, se basa en los consumos tericos por hora de cada una de las lneas, as como tambin de los principales equipos comunes e iluminacin general de la planta. La Tabla 6.1 muestra la potencia requerida por los principales equipos. En ella se detalla si la utilizacin del equipo es fija, variable con el nivel de utilizacin de la lnea, de la planta o de la produccin de congelados. Esta distincin es importante para los niveles de produccin variable del Captulo 7, en que una mayor utilizacin de la planta supone una reduccin del costo medio de la electricidad, al existir ciertos costos fijos.
Tabla 6.1: Potencia terica de consumo elctrico por componente de la planta.
Equipo
Bodega materias primas Cmara de 0C Cmara de -15C Carga de camiones Iluminacin Sub-total Equipos comunes Agua glicol Calderas Cmara de productos terminados N1 (Bitzer) Cmara de productos terminados N2 (Sabroe) Compresores de aire y secadores Compresores de envasado productos congelados Contenedor de cebollas Evaporadores bodega de productos terminados Evaporadores sala envasado congelado Patio de condensadores Puertas Rytec Silos de harina, bombas y compresores Ventiladores de evaporadores Sub-total Lnea Ciabatta Bateas Lnea Sub-total Lnea Knig Bollos Bateas Cmara de fermentacin Horno Fornisud Lnea pick pack Tnel de enfriamiento Tnel Starfrost Sub-total Lnea Knig Marraquetas Bateas Diosna Compresores tnel de enfriamiento Hornos Fornisud Tnel de enfriamiento Tnel Leudado Sub-total
Consumo [KWh]
25 25 38 3 91 70 63 167 194 53 16 14 56 125 101 28 25 13 926 31 22 53 29 6 19 13 85 85 238 26 172 26 25 26 275
Tipo de costo
Actividad asignada
-
Variable con nivel de utilizacin planta Variable con nivel de utilizacin planta Variable con nivel de utilizacin planta Fijo
Variable con nivel de utilizacin planta Variable con nivel de utilizacin planta Variable con nivel de util. congelados Variable con nivel de util. congelados Variable con nivel de utilizacin planta Variable con nivel de utilizacin planta Variable con produccin de lnea Rondo Emp. Variable con nivel de util. congelados Variable con nivel de util. congelados Variable con nivel de utilizacin planta Variable con nivel de util. congelados Variable con nivel de utilizacin planta Variable con nivel de utilizacin planta
Variable con produccin de lnea Variable con produccin de lnea
Fabricacin Fabricacin
Variable con produccin de lnea Variable con produccin de lnea Variable con produccin de lnea Variable con produccin de lnea Variable con produccin de lnea Variable con produccin de lnea
Fabricacin Fabricacin Fabricacin Fabricacin Envasado Envasado
Variable con produccin de lnea Variable con produccin de lnea Variable con produccin de lnea Variable con produccin de lnea Variable con produccin de lnea
Fabricacin Envasado Fabricacin Envasado Fabricacin
142
Equipo
Lnea Moldes y Queques Hornos cmara de fermentacin Mixer y pre-mixer Torre de enfriamiento Sub-total Lnea Relax Bateas Relax Collip N1 Collip N2 Hornos Relax Lnea Relax Sub-total Lnea Rijkaart Bateas San Casiano y elevador Cmaras de queso Evaporadores Lnea Rijkaart York Sub-total Lnea Rondo Hornos Marmitas Rondo Tnel de Empanadas N1 Tnel de Empanadas N2 Sub-total Lnea Trivi Bateas Compresores Alit Hornos Fornisud Lnea Tnel de enfriamiento Sub-total Lnea Werner Bateas Equipo produccin Sub-total Servicios generales Aire acondicionados Casinos Control de calidad Gerencia Iluminacin exterior Iluminacin interior Sub-total Total
Consumo [KWh]
44 74 23 141 12 27 27 12 4 82 17 3 4 17 117 157 9 18 9 64 64 162 26 172 26 26 25 275 27 19 46 47 3 14 14 45 7 130 2.575
Tipo de costo
Actividad asignada
Fabricacin Fabricacin Envasado
Variable con produccin de lnea Variable con produccin de lnea Variable con produccin de lnea
Fabricacin Envasado Envasado Fabricacin Fabricacin
Fabricacin Fabricacin Fabricacin Fabricacin Envasado
Fabricacin Fabricacin Fabricacin Envasado Envasado
Envasado Fabricacin Fabricacin Fabricacin Fabricacin
Variable con produccin de lnea Variable con produccin de lnea
Fabricacin Fabricacin
Fijo Fijo Variable con nivel de utilizacin planta Fijo Fijo Fijo -
Fuente: rea de Operaciones
La informacin de la Tabla 6.1 es suministrada por el rea de Operaciones. Se sabe que esta no es precisa y corresponde solo a estimaciones de lo que podra llegar a ser el consumo real. Nunca se ha realizado un estudio de cuanto es exactamente lo que gasta cada equipo, siendo muchos de estos de intensidad variable. Contar con una buena informacin de los consumos es algo que ayudara a una mejor asignacin de los costos.
Captulo 6: Energa
143
6.3.1
Asignacin de kilo-Watts
6.3.1.1
Equipos de las lneas con costo variable segn nivel de produccin
Con los consumos por hora de la Tabla 6.1 y los tiempos de fabricacin y envasado por lnea de la Tabla 4.7, se obtienen los kilo-Watts tericos por lnea, tanto de fabricacin como de envasado. La lnea Rondo Dobladas, no considera el consumo de las Marmitas por ser exclusivas para las empanadas. Para las Pascualinas se considera el consumo equivalente de la lnea Rijkaart, ya que los discos base para su produccin son fabricados en esa lnea. La Tabla 6.2 muestra los kilo-Watts tericos asignados por lnea.
Tabla 6.2: Kilo-Watts tericos asignados en el mes por lnea.
Lnea
kW tericos Fabricacin
8.500 10.500 30.000 40.000 1.680 21.236 2.480 11.520 24.000 4.093 3.907 10.283 8.500 176.699
Envasado
0 28.000 80.000 10.000 2.233 4.596 4.313 17.687 60.000 26.191 13.809 24.638 0 271.468
Total
8.500 38.500 110.000 50.000 3.913 25.833 6.793 29.207 84.000 30.284 17.716 34.921 8.500 448.167
6.3.1.2
Equipos generales fuera de las lneas
La Tabla 6.3 muestra los kilo-Watts asignados para el resto de los equipos de uso general sealados en la Tabla 6.1, que no corresponden directamente a las lneas.
144
Tabla 6.3: Kilo-Watts tericos asignados en el mes para los equipos de uso general.
Equipo
Bodega materias primas Cmara de 0C Cmara de -15C Carga de camiones Iluminacin Equipos comunes Agua glicol Calderas Cmara de productos terminados N1 (Bitzer) Cmara de productos terminados N2 (Sabroe) Compresores de aire y secadores Compresores de envasado productos congelados Contenedor de cebollas Evaporadores bodega de productos terminados Evaporadores sala envasado congelado Patio de condensadores Puertas Rytec Silos de harina, bombas y compresores Ventiladores de evaporadores Servicios generales Aire acondicionados Casinos Control de calidad Gerencia Iluminacin exterior Iluminacin interior Total
Tiempo de uso [hr]

394 394 4 744 394 394 360 360 394 394 367 360 360 394 180 394 394 138 372 143 276 310 744
kW tericos
10.000 10.000 150 2.000 27.500 25.000 60.000 70.000 21.000 6.500 5.000 20.000 45.000 40.000 5.000 10.000 5.000 6.417 1.000 2.000 4.000 14.000 5.000 394.567
Como consumo total entre los equipos dentro y fuera de las lneas, se obtiene 896.334 kW tericos para el mes, siendo que el consumo real es 862.188 kW. Si se desea obtener los kilo-Watts de las Tablas 6.2 y 6.3 cuadrados, puede utilizarse tales valores como base de asignacin para prorratear el consumo real.
6.3.2
Asignacin del costo
En la seccin anterior se obtiene los kilo-Watts por lnea y en equipos generales de la planta. Estos consumos pueden utilizarse como base de prorrateo del costo total a asignar, de un monto de $44.276.503. En la Tabla 6.4 se encuentra un resumen del costo total, clasificado segn sea su tipo.
Captulo 6: Energa
145
Tabla 6.4: Montos asignados por tipo de costo.
Tipo de costo
Variable Fijo Total
kW reales asignados
829.023 33.165 862.188
Monto asignado [$]

42.573.342 1.703.161 44.276.503
Porcentaje
96% 4% 100%
El costo fijo es asignado a los productos segn los kilogramos producidos. El costo variable se asigna por el tiempo de uso de cada producto en su lnea, el cual se obtiene de la Tabla 4.7. Se debe hacer el supuesto, que cada lnea tiene una tarifa fija de consumo elctrico por hora, es decir, cada producto consume kilo-Watts proporcionales a su tiempo de paso por la lnea. Con esto se carga ms fuertemente a aquellos productos que tienen una menor tasa de rendimiento y requieren de un mayor uso de la lnea para generar un kilogramo. Se excluye del costo variable, los costos del Contenedor de cebollas de $262.696. Este tiene una asignacin especial por kilogramo, para todos los productos de la lnea Rondo Empanada y no por tarifa por tiempo de uso de la lnea, ya que no es parte directa de esta. Respecto a los consumos de equipos generales, que conciernen a prcticamente todos los productos, estos se prorratean segn las asignaciones de las lneas. No se traspasan a los centros de costo respectivos ya que muchos de ellos son asignados a los productos igualmente por el tiempo, como lo es por ejemplo el C.C. Mquinas Comunes. La Tabla 6.5 muestra un resumen de los kilo-Watts reales y montos asignados por lnea, excluyendo los fijos y los del Contenedor de cebollas, que son asignados separadamente.
146
Tabla 6.5: Resumen de montos y tarifas equivalentes por lnea.

Lnea
kW real total
8.696 39.389 112.539 51.154 4.004 26.429 6.950 29.881 85.939 30.983 18.125 35.727 8.696 458.512
Monto fab. Monto env. Monto total Tarifa fab. [$] [$] [$] [$/hr]
802.471 991.287 2.832.249 3.776.332 158.605 2.004.868 234.141 1.087.576 2.265.799 386.396 368.870 970.773 802.471 16.681.837 0 2.643.432 7.552.664 944.083 210.855 433.944 407.179 1.669.804 5.664.498 2.472.657 1.303.675 2.326.019 0 25.628.809 802.471 3.634.720 10.384.913 4.720.415 369.460 2.438.812 641.319 2.757.380 7.930.297 2.859.053 1.672.545 3.296.792 802.471 42.310.646 4.980 6.378 7.392 11.128 3.792 10.015 2.634 2.634 3.792 1.622 3.323 7.392 4.356 5.478
Tarifa env. [$/hr]

0 16.051 18.574 2.151 11.036 1.936 5.135 5.135 11.036 11.993 11.993 18.574 0 8.834
De la Tabla 4.6 se rescatan los tiempos por producto, que junto a las tarifas de la Tabla 6.5, se obtienen los montos asignables a cada uno. Finalmente segn sea la produccin, se obtiene una tarifa por kilogramo, que sumada a la proveniente por costo fijo y el caso especial del Contenedor de cebollas, se obtiene la tarifa final por consumo elctrico. La Tabla 6.6 muestra las tarifas por kilogramo para cada producto, tanto de Octubre 2007 como para distintos niveles de capacidad de produccin, a una eficiencia actual de la planta. La modelacin a niveles de produccin variable es analizada posteriormente en el Captulo 7.
Tabla 6.6: Consumo elctrico por producto.
Cdigo
22.276 802.022 52.370 22.284 802.028 802.046 709.025 23.043 709.024 23.027 52.388 709.027 52.335 54.232 52.330 709.030 709.021 709.022 709.029 709.023 32.026 22.209 82.244 82.228 82.180 82.082 300.075
Producto Oct-07
Amasado Amasado Chileno Precocido Amasado Chileno Precocido - Unidades Amasado Grande Amasado Home Bakery Amasado Mini Baguette Fibra Grande Precocida Baguette Fibra Precocida Baguette Grande Precocida Baguette Precocida Barra 12 cm Precocida Barra 18 cm Precocida Barra 23 cm Precocida Barra 27 cm Precocida Barra Fibra 12 cm Precocida Barra Fibra Mini Barra Home Bakery Barra Integral Home Bakery Barra Mini Barra sin Sal Home Bakery Bollo Integral Cachito Canasto Chocolate Canasto Crema Canasto Manzana Caracola Chaparrita Vienesa Queso 56 60 54 53 58 91 28 26 26 30 27 32 33 30 30 45 28 33 38 28 50 41 25 22 32 24 23
Costo por consumo elctrico [$/Kg] 40%

56 61 54 53 59 91 28 26 27 30 27 32 33 30 31 45 29 34 38 29 50 42 25 22 33 25 23
50%
56 60 54 53 58 90 28 26 26 30 27 31 33 30 30 45 28 33 38 28 50 41 25 22 32 24 23
60%
56 60 53 52 58 90 28 26 26 30 26 31 32 30 30 44 28 33 37 28 49 41 24 21 32 24 23
70%
55 59 53 52 57 89 28 25 26 29 26 31 32 30 30 44 28 33 37 28 49 41 24 21 32 24 23
80%
55 59 53 52 57 89 28 25 26 29 26 31 32 30 30 44 28 33 37 28 49 40 24 21 32 24 22
90%
55 59 53 52 57 89 27 25 26 29 26 31 32 29 30 44 28 33 37 28 49 40 24 21 32 24 22
100% 110% 120%

55 59 53 52 57 89 27 25 26 29 26 31 32 29 30 44 28 32 37 28 49 40 24 21 32 24 22 55 59 53 51 57 89 27 25 26 29 26 31 32 29 30 44 28 32 37 28 49 40 24 21 32 24 22 55 59 53 51 57 89 27 25 25 29 26 31 32 29 30 44 28 32 37 28 49 40 24 21 31 24 22
Captulo 6: Energa
147
Cdigo
802.017 802.049 52.361 802.032 52.025 62.103 62.073 62.081 702.018 702.019 706.019 62.138 62.090 54.216 54.194 54.208 61.336 61.360 62.049 52.191 703.022 703.021 403.006 46.008 46.017 46.010 92.029 46.001 46.002 46.016 46.012 711.013 711.011 711.010 300.098 401.052 401.054 401.053 401.050 22.152 706.030 706.015 706.024 706.016 306.052 706.014 706.025 706.021 802.027 802.048 92.177 802.047 802.025 802.037 22.179 801.005 13.015 13.013 52.256 83.003 82.125 52.366 41.025 41.173 41.041 41.185 30.660 306.065 30.661 306.064 301.004 301.008 301.018
Producto Oct-07
Ciabatta Grande Precocida Ciabatta Le Fournil Ciabatta Media Precocida Ciabatta Media Precocida - Unidades Coliza Peruana Cong. Disco de Hoja 18 cm Cong. Disco de Hoja 22 cm Cong. Disco de Hoja 28 cm Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) Cong. Hallulla Envasada Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm Croissant Croissant Alargado Croissant Grande Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) Disco Masa 20cm Doblada Doblada CS Doblada Queso-Merqun Empanada de Queso (SI) Empanada Napolitana Horneada Empanada Napolitana Oferta Empanada Pino Clsica Horneada Empanada Pino Cocktail Empanada Pino Corriente Horneada Empanada Pino Especial Horneada Empanada Pino Oferta Empanada Pino Tradicional Horneada Empanada Queso Camarn Empanada Queso Champignon Empanada Queso Jamn Empanada Queso Grande Empanadita Napolitana Empanadita Pino Empanadita Queso Espinaca Empanadita Queso Jamn Frica Hallulla Campestre Precocida Hallulla CS Hallulla CS Precocida Hallulla Especial CS Hallulla Horneada Envasada Hallulla Integral con Linaza Hallulla Integral Precocida Hallulla Precocida Hamburguesa Hamburguesa Kg Hojaldre Jamn Queso Hot-Dog Kg Hot-Dog Italiano Medio con Aceite de Oliva Lengua Marraqueta Home Bakery Marraqueta Minera Precocida Marraqueta Precocida Mendocino Mini Caa Chocolate Mini Caa Frambuesa Queso Mini Ciabatta Precocida Molde Pan Blanco Molde Pan Blanco Grande Molde Pan Integral Molde Pan Integral Grande Molde Rebanada Gruesa Blanco Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande Molde Rebanada Gruesa Integral Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar Muffin Arndanos Muffin Banana Nuez Muffin Brownie 32 51 28 32 21 46 26 27 31 25 25 29 24 44 52 37 31 25 38 37 31 47 23 38 38 42 105 37 41 41 32 34 31 35 21 80 108 74 63 37 33 12 36 16 19 16 36 35 148 151 28 23 27 37 10 22 27 18 17 25 30 29 23 16 16 15 27 20 19 18 131 115 142
40%
32 51 28 32 21 46 26 28 31 25 25 29 24 44 52 37 31 25 38 37 32 47 23 39 39 44 106 38 42 42 33 35 31 36 22 81 109 75 64 37 34 13 37 16 19 16 36 35 148 152 28 23 27 38 11 22 28 18 17 26 30 30 23 17 16 16 27 20 19 18 132 116 142
Costo por consumo elctrico [$/Kg] 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%
32 50 28 32 21 46 26 27 31 25 25 29 24 44 52 37 31 25 38 36 31 47 23 38 38 42 104 37 41 41 32 34 31 35 21 80 108 73 63 36 33 12 36 16 19 16 35 35 147 150 28 23 27 37 11 22 27 18 17 25 30 29 23 16 16 15 27 20 19 18 130 115 141 32 50 28 31 21 45 25 27 30 25 25 28 23 43 51 37 30 25 38 36 31 46 22 37 37 42 103 36 40 40 32 34 30 35 21 79 107 72 62 36 33 12 36 16 19 16 35 34 146 150 28 23 27 37 10 22 27 18 17 25 29 29 23 16 16 15 26 20 19 17 130 114 140 31 50 28 31 20 45 25 27 30 25 25 28 23 43 51 36 30 25 38 36 31 46 22 36 36 41 102 35 40 40 31 34 30 35 21 78 106 72 62 36 33 12 36 16 19 16 35 34 146 149 28 22 27 37 10 21 27 18 17 25 29 29 23 16 16 15 26 20 19 17 129 114 139 31 50 27 31 20 45 25 27 30 25 25 28 23 43 51 36 30 25 37 36 31 46 22 36 36 40 102 35 39 39 31 34 30 35 21 78 105 71 61 36 33 12 36 16 19 16 35 34 145 149 27 22 27 37 10 21 27 18 16 25 29 29 23 16 16 15 26 20 18 17 129 113 139 31 49 27 31 20 45 25 27 30 25 24 28 23 43 51 36 30 25 37 36 31 46 22 36 36 40 101 34 39 39 30 34 30 34 21 77 105 71 61 36 33 12 35 16 19 16 35 34 145 149 27 22 26 36 10 21 27 18 16 25 29 29 22 16 16 15 26 20 18 17 129 113 139 31 49 27 31 20 45 25 27 30 25 24 28 23 43 51 36 30 25 37 36 31 46 22 35 35 40 101 34 38 38 30 33 30 34 21 77 104 70 60 36 33 12 35 15 19 16 35 34 145 148 27 22 26 36 10 21 27 17 16 25 29 29 22 16 16 15 26 19 18 17 129 113 139 31 49 27 31 20 45 25 27 30 24 24 28 23 43 51 36 30 24 37 36 31 46 22 35 35 39 101 34 38 38 30 33 30 34 21 77 104 70 60 36 33 12 35 15 19 16 35 34 145 148 27 22 26 36 10 21 27 17 16 25 29 28 22 16 16 15 26 19 18 17 128 113 139 31 49 27 31 20 45 25 27 30 24 24 28 23 43 51 36 30 24 37 35 31 46 22 35 35 39 100 34 38 38 29 33 30 34 21 76 104 70 60 36 33 12 35 15 19 16 35 34 145 148 27 22 26 36 10 21 27 17 16 25 29 28 22 16 15 15 26 19 18 17 128 113 139
148
Cdigo
301.005 301.020 82.201 30.658 22.071 52.159 52.280 52.175 52.027 52.019 41.327 52.023 0306-068 30.655 22.063 404.016 404.015 404.014 404.013 40.411 40.410 401.024 401.027 401.025 401.026 30.101 301.009 82.260 82.279 82.309 802.036
Producto Oct-07
Muffin Chip Chocolate Muffin Manzana Canela Palmera Pan Blanco Bajo en Sodio Pan Bocado de Dama Pan de Ans Pan de Queso Pan Dulce Redondo Pan Hoja Largo Pan Hoja Redondo Pan Light Pan Mantequilla Pan Molde Multicereal Pan Perfecto Pan sin Sal Pascualina Individual Espinaca Pascualina Individual Pollo Pascualina Individual Queso Champin Pascualina Individual Queso Jamn Pascualina Mozarella Champin (Jumbo) Pascualina Mozarella Jamn (Jumbo) Pascualina Pollo Pascualina Queso Camarn Pascualina Queso Jamn Pascualina Queso Champin Queque Pierre Queque Promocin Top Chocolate Top Crema Top Frambuesa Queso Toscano Precocido 133 100 27 23 35 47 48 63 22 22 19 18 24 21 17 194 173 139 187 76 114 77 108 55 68 59 147 33 26 28 27
40%
133 100 28 24 36 47 49 64 23 22 19 18 24 21 17 195 173 139 187 76 114 77 108 56 68 59 147 33 27 28 27
Costo por consumo elctrico [$/Kg] 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%
132 99 27 23 35 46 48 63 22 22 19 18 24 21 17 193 172 138 185 76 113 76 108 55 68 59 146 33 26 28 27 131 99 27 23 35 46 48 63 22 22 19 17 24 21 16 192 171 137 184 75 112 76 107 55 67 58 145 33 26 28 26 131 98 27 23 35 46 48 62 22 22 19 17 24 21 16 191 170 137 184 75 112 75 107 55 67 58 145 33 26 27 26 130 98 27 23 35 46 47 62 22 22 19 17 24 21 16 191 170 136 183 75 112 75 106 54 67 58 144 33 26 27 26 130 98 27 23 35 46 47 62 22 21 19 17 23 20 16 191 170 136 183 74 111 75 106 54 67 58 144 32 26 27 26 130 98 27 23 35 46 47 62 22 21 19 17 23 20 16 191 170 136 183 74 111 75 106 54 67 57 144 32 26 27 26 130 98 26 23 34 46 47 62 22 21 18 17 23 20 16 190 169 136 183 74 111 75 106 54 67 57 144 32 26 27 26 130 98 26 23 34 45 47 62 22 21 18 17 23 20 16 190 169 136 183 74 111 75 106 54 66 57 144 32 26 27 26
En la Tabla 6.6 se puede notar la disminucin del costo a medida que aumenta el nivel de produccin, debido a la leve reduccin del costo medio. Dada la modelacin ocupada, el escenario Octubre de 2007 no es absolutamente comparable con el resto de los escenarios. En cada caso se ocupa una base distinta de clculo y mix de productos. La modelacin de los escenarios a distintos niveles de produccin se detalla en el Captulo 7, siendo lo importante en esta seccin, notar la disminucin del costo medio.
6.4
Gas licuado
La asignacin del gas se basa en los consumos tericos de cada una de las lneas y equipos relacionados. La Tabla 6.7 muestra el detalle de los principales equipos consumidores de gas licuado.
Captulo 6: Energa
149
Tabla 6.7: Consumo terico de gas por equipo.
Equipo
Calderas de vapor Casino Horno lnea Knig Bollos Horno lnea Knig Marraquetas Horno lnea Moldes Horno lnea Queques Horno lnea Rondo Horno lnea Trivi Hornos lnea Relax Marmitas lnea Rondo Empanadas Total
Consumo terico [lt/hr]

80,0 6,5 40,0 120,0 40,0 25,0 25,0 150,0 25,0 25,0 536,5
Fuente: rea de Operaciones
Al igual que para la electricidad, el rea de Operaciones no cuenta con una estimacin precisa de cuanto es el consumo real de cada equipo, solo de estimaciones aproximadas. Mejorar esto ayudara a una mejor asignacin de los costos. En la Tabla 6.7 aparecen los consumos tericos por lnea, sin embargo, hay algunas de las que no se tiene estimacin de su consumo. Para ellas se considera el consumo por hora equivalente de otras lneas que tengan equipos parecidos. En el caso de la lnea Ciabatta, se ocupa el consumo de los hornos de la lnea Relax. En la lnea Werner se ocupa el consumo de la lnea Knig Bollos. La lnea Rondo Empanada requiere tanto de las Marmitas como del horno, en cambio la Rondo Doblada solo del horno. Los productos de la lnea Rijkaart no requieren horneo y por lo tanto no se consume gas, sin embargo, hay tres productos que rompen la regla y son horneados normalmente en la lnea Moldes. Estos son los Discos de Hoja de 20 y 25cm y la Hallulla Horneada Envasada. En estos tres casos, se aade el tiempo de horneo respectivo al tiempo total de la lnea Moldes, para los clculos del consumo de gas. Las calderas de vapor son requeridas para los procesos de las lneas: Ciabatta, Knig Bollos, Knig Marraquetas, Moldes, Relax Baguette, Relax Barra, Trivi y Werner. El consumo del casino no es considerado dentro de las bases de asignacin, por representar una mnima parte del total, siendo que afecta a toda la planta por igual. En la Tabla 6.8 se encuentra un resumen con las asignaciones de litros de gas, de donde se desprenden los montos y tarifas para cada una de las lneas.
150
Tabla 6.8: Asignacin del gas consumido por lnea.
Lnea
Tiempo Horneo [hr]

110 77 375 467 39 199 76 376 0 238 112 60 16 2.145
Consumo terico [lt/hr]

26,7 40,0 120,0 40,0 26,7 26,7 26,7 26,7 0,0 26,7 53,3 150,0 40,0 -
Consumo te. lnea [lt]

2.762 3.079 44.945 18.686 976 4.966 1.910 9.390 0 5.955 5.605 8.970 656 107.900
Consumo te. caldera [lt]

2.651 1.847 8.988 11.211 0 0 1.833 9.013 0 0 0 1.435 394 37.373
Consumo te. total [lt]

5.413 4.926 53.933 29.897 976 4.966 3.743 18.403 0 5.955 5.605 10.405 1.050 145.272
Lts. reales asignados

3.405 3.099 33.927 18.807 614 3.124 2.355 11.577 0 3.746 3.526 6.545 660 91.384
Monto [$]
1.380.562 1.256.393 13.755.800 7.625.291 248.943 1.266.553 954.778 4.693.761 0 1.518.819 1.429.564 2.653.755 267.774 37.051.992
Tarifa [$/hr]
12.497 16.323 36.727 16.323 6.376 6.376 12.497 12.497 0 6.376 12.753 44.378 16.323 17.271
Para la asignacin del consumo en calderas de vapor, se considera el mximo tiempo ocupado en horneo por alguna de las lneas para el clculo de los litros totales, o sea 467 hrs. de la lnea Moldes. Si se considera la suma de tiempos de cada lnea, se estara sobreestimando el consumo al ser equipos requeridos por todas las lneas respectivas. Con esto se obtiene un consumo promedio por lnea de 24 lt/hr, por uso de calderas de vapor. Los litros tericos calculados se ocupan como base de prorrateo de la cantidad real facturada en el periodo, que corresponde a 91.384 lts., con lo que se logra una mejor aproximacin del consumo real de cada tem. Los litros tericos no coinciden y son mayores que los reales, ya que en la prctica los equipos no funcionan de forma continua, siendo que lo hacen intermitentemente, adems que la estimacin de consumos propuesta por el rea de Operaciones no es exacta. A partir de los litros reales asignados, se obtienen los montos de dinero por lnea. Luego se deriva una tarifa equivalente por lnea, que es la ltima columna de la Tabla 6.8. Finalmente en la asignacin a productos, se rescatan los tiempos de horneo de la Tabla 4.6, para obtener los montos asignables a cada producto con las tarifas de la Tabla 6.8. En ello, se debe hacer el supuesto que cada lnea tiene una tarifa fija de consumo de gas por hora, es decir, cada producto consume litros proporcionales a su tiempo de paso por la lnea. De esta forma, los productos que tienen las menores tasas de rendimiento y requieren de un mayor uso de la lnea para generar un kilogramo, reciben una mayor proporcin de costo. Si bien en la prctica esto no es necesariamente cierto, ya que los consumos de gas son variables, es una estimacin razonable al no disponer de tal informacin.
Captulo 6: Energa
151
La Tabla 6.9 muestra el costo por consumo de gas en cada uno de los productos. Para consideraciones de produccin variable, estas tarifas son las mismas, ya que todo el costo es considerado como variable.
Tabla 6.9: Consumo de gas por producto.
Cdigo
22.276 802.022 52.370 22.284 802.028 802.046 709.025 23.043 709.024 23.027 52.388 709.027 52.335 54.232 52.330 709.030 709.021 709.022 709.029 709.023 32.026 22.209 82.244 82.228 82.180 82.082 300.075 802.017 802.049 52.361 802.032 52.025 62.103 62.073 62.081 702.018 702.019 706.019 62.138 62.090 54.216 54.194 54.208 61.336 61.360 62.049 52.191 703.022 703.021 403.006 46.008 46.017 46.010 92.029 46.001 46.002 46.016 46.012 711.013 711.011 711.010 300.098 401.052 401.054 401.053 401.050
Producto
Amasado Amasado Chileno Precocido Amasado Chileno Precocido - Unidades Amasado Grande Amasado Home Bakery Amasado Mini Baguette Fibra Grande Precocida Baguette Fibra Precocida Baguette Grande Precocida Baguette Precocida Barra 12 cm Precocida Barra 18 cm Precocida Barra 23 cm Precocida Barra 27 cm Precocida Barra Fibra 12 cm Precocida Barra Fibra Mini Barra Home Bakery Barra Integral Home Bakery Barra Mini Barra sin Sal Home Bakery Bollo Integral Cachito Canasto Chocolate Canasto Crema Canasto Manzana Caracola Chaparrita Vienesa Queso Ciabatta Grande Precocida Ciabatta Le Fournil Ciabatta Media Precocida Ciabatta Media Precocida - Unidades Coliza Peruana Cong. Disco de Hoja 18 cm Cong. Disco de Hoja 22 cm Cong. Disco de Hoja 28 cm Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) Cong. Hallulla Envasada Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm Croissant Croissant Alargado Croissant Grande Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) Disco Masa 20cm Doblada Doblada CS Doblada Queso-Merqun Empanada de Queso (SI) Empanada Napolitana Horneada Empanada Napolitana Oferta Empanada Pino Clsica Horneada Empanada Pino Cocktail Empanada Pino Corriente Horneada Empanada Pino Especial Horneada Empanada Pino Oferta Empanada Pino Tradicional Horneada Empanada Queso Camarn Empanada Queso Champignon Empanada Queso Jamn Empanada Queso Grande Empanadita Napolitana Empanadita Pino Empanadita Queso Espinaca Empanadita Queso Jamn
Costo por gas [$/kg]

0 30 30 0 39 30 42 36 41 43 45 54 46 45 50 58 45 50 65 45 0 0 0 0 0 0 0 54 14 47 57 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 43 36 0 19 16 27 0 28 28 30 85 26 25 25 25 0 0 0 0 90 85 0 90
Cdigo
22.152 706.030 706.015 706.024 706.016 306.052 706.014 706.025 706.021 802.027 802.048 92.177 802.047 802.025 802.037 22.179 801.005 13.015 13.013 52.256 83.003 82.125 52.366 41.025 41.173 41.041 41.185 30.660 306.065 30.661 306.064 301.004 301.008 301.018 301.005 301.020 82.201 30.658 22.071 52.159 52.280 52.175 52.027 52.019 41.327 52.023 0306-068 30.655 22.063 404.016 404.015 404.014 404.013 40.411 40.410 401.024 401.027 401.025 401.026 30.101 301.009 82.260 82.279 82.309 802.036
Producto
Frica Hallulla Campestre Precocida Hallulla CS Hallulla CS Precocida Hallulla Especial CS Hallulla Horneada Envasada Hallulla Integral con Linaza Hallulla Integral Precocida Hallulla Precocida Hamburguesa Hamburguesa Kg Hojaldre Jamn Queso Hot-Dog Kg Hot-Dog Italiano Medio con Aceite de Oliva Lengua Marraqueta Home Bakery Marraqueta Minera Precocida Marraqueta Precocida Mendocino Mini Caa Chocolate Mini Caa Frambuesa Queso Mini Ciabatta Precocida Molde Pan Blanco Molde Pan Blanco Grande Molde Pan Integral Molde Pan Integral Grande Molde Rebanada Gruesa Blanco Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande Molde Rebanada Gruesa Integral Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar Muffin Arndanos Muffin Banana Nuez Muffin Brownie Muffin Chip Chocolate Muffin Manzana Canela Palmera Pan Blanco Bajo en Sodio Pan Bocado de Dama Pan de Ans Pan de Queso Pan Dulce Redondo Pan Hoja Largo Pan Hoja Redondo Pan Light Pan Mantequilla Pan Molde Multicereal Pan Perfecto Pan sin Sal Pascualina Individual Espinaca Pascualina Individual Pollo Pascualina Individual Queso Champin Pascualina Individual Queso Jamn Pascualina Mozarella Champin (Jumbo) Pascualina Mozarella Jamn (Jumbo) Pascualina Pollo Pascualina Queso Camarn Pascualina Queso Jamn Pascualina Queso Champin Queque Pierre Queque Promocin Top Chocolate Top Crema Top Frambuesa Queso Toscano Precocido
Costo por gas [$/kg]

0 74 0 25 0 22 0 30 25 113 113 0 63 83 61 0 23 36 23 0 0 0 51 30 24 23 28 30 24 23 28 68 64 75 73 58 0 36 0 0 0 0 0 0 33 0 34 40 0 149 155 87 135 34 53 63 66 35 42 29 80 0 0 0 45
152
153
Captulo 7: Modelacin a niveles de produccin variable
7.1
Introduccin
Como forma de conocer cual sera el resultado futuro de la empresa, este captulo describe los supuestos realizados en la obtencin de niveles de produccin y gastos equivalentes, ocupados en la modelacin de escenarios proyectados. Se consideran dos escenarios principales, uno con el nivel de eficiencia actual, Octubre de 2007, y otro a una mxima eficiencia de la produccin, mediante la utilizacin de tiempos muertos.
7.2
Niveles de produccin
La produccin es la variable independiente que genera todos los gastos incurridos en el periodo. Para poder estimar el resultado que se obtendra bajo distintos escenarios productivos, lo primero es definir los grupos de produccin que generarn los costos equivalentes. Estos se derivan a partir de la mxima capacidad productiva de la planta, que corresponde al nivel 100% de la produccin. A su vez, la mxima capacidad productiva se obtiene del nivel de utilizacin actual de cada una de las lneas. Existen dos formas de abordar el nivel de utilizacin, ya sea tericamente o por los turnos totales trabajados en el mes.
7.2.1
Nivel de utilizacin terico
A partir de la produccin de Octubre 2007 y los tiempos ocupados en ello, para cada una de las tres actividades bsicas de la Tabla 4.7, se extrae el mximo tiempo ocupado por lnea. Luego se obtiene la utilizacin terica de la lnea, definida como el tiempo mximo ocupado sobre el tiempo total disponible en el mes, considerando 31 das
154
mensuales a 3 turnos. Si bien actualmente se trabaja a 6 das por semana, no existe ninguna limitante significativa que impida la produccin continua. Los niveles de utilizacin obtenidos se encuentran en la Tabla 7.1, en la que se ha fundido las subdivisiones de las lneas Relax y Rondo, respectivamente, ya que estas comparten equipos y corresponde ser analizadas conjuntamente. Por ser la lnea Pascualinas esencialmente artesanal, no es posible derivar un nivel de utilizacin total. Su produccin podra aumentar tanto como tenga disponibilidad la lnea Rijkaart, que es en donde se fabrican los discos base necesarios para su produccin. Por ello, de tal lnea se toma el nivel de utilizacin a considerar en la lnea Pascualinas.
Tabla 7.1: Nivel de utilizacin tericos de las lneas.
Lnea
Ciabatta Knig Bollos Knig Marraquetas Moldes Pascualinas Queques Relax Rijkaart Rondo Trivi Werner Total
Produccin [Kg]
27.373 57.272 602.325 265.677 2.887 32.441 123.043 389.728 138.656 96.010 78.658 1.814.071
Tiempo mximo ocupado [hr]

161 165 407 453 42 224 502 598 350 131 193 3.226
Nivel de utilizacin
22% 22% 55% 61% 30% 67% 80% 47% 18% 26% 43%
De la Tabla 7.1 se obtiene que la planta se encuentra tericamente en un 43% de su utilizacin total, considerando una base de clculo de tipo temporal. Estos datos deben ser comparados con los que se obtienen segn los turnos trabajados en el mes, ya que los tiempos de la Tabla 7.1 se derivan de las tasas de rendimiento por producto, las cuales no necesariamente corresponden exactamente a la realidad que se dio en el mes.
7.2.2
Nivel de utilizacin por turnos trabajados
En la Tabla 7.2 se muestran los turnos mensuales trabajados en el ao 2007. Estos no son siempre de 8 horas, tenindose en algunos casos para las lneas Knig Marraquetas y Queques, turnos de 10 horas.
155
Tabla 7.2: Turnos trabajados por lnea ao 2007.

Lnea
Ciabatta Knig Bollos Knig Marraqueta Moldes Panagra Queques Relax Rijkaart Rondo Dobladas Rondo Empanadas Trivi Werner Total
Ene-07 Feb-07
0 54 0 52 11 24 40 68 23 30 0 30 332 18 47 0 72 10 23 42 60 24 21 0 30 347
Mar-07
22 32 1 81 18 27 68 87 28 27 0 41 432
Abr-07 May-07 Jun-07

17 22 1 69 15 23 61 72 27 23 0 22 352 25 32 1 81 20 30 55 81 28 28 1 30 412 14 15 1,5 78 10 28 59 78 23 24 1 24 356
Jul-07
18 21 2 78 16 24 65 78 26 25 1 29 383
Ago-07 Sep-07
25 23 25 69 0 33 80 80 29 24 23 23 434 23 23 32 69 0 23 69 69 29 25 23 23 408
Oct-07
21 26 39 81 0 27 52 79 21 18 24 26 414
Fuente: Jefe de produccin.
En la Tabla 7.3 se derivan los niveles de utilizacin, para cada una de las lneas a partir de los turnos de la Tabla 7.2, con una base de 31 das al mes. Posteriormente en la Figura 7.1, se dibuja el nivel de utilizacin total de la planta dado por los turnos trabajados. Este solo considera a las lneas que en su momento se encontraban funcionando y siempre excluyendo a la lnea Panagra.
Tabla 7.3: Nivel de utilizacin por lnea para el ao 2007 segn los turnos trabajados.
Lnea
Ciabatta Knig Bollos Knig Marraqueta Moldes Panagra Queques Relax Rijkaart Rondo Trivi Werner Total
Ene-07 Feb-07 Mar-07 Abr-07 May-07 Jun-07

0% 58% 0% 56% 12% 32% 43% 73% 57% 0% 32% 44% 19% 51% 0% 77% 11% 31% 45% 65% 48% 0% 32% 46% 24% 34% 1% 87% 19% 36% 73% 94% 59% 0% 44% 50% 18% 24% 1% 74% 16% 31% 66% 77% 54% 0% 24% 41% 27% 34% 1% 87% 22% 40% 59% 87% 60% 1% 32% 43% 15% 16% 2% 84% 11% 38% 63% 84% 51% 1% 26% 38%
Jul-07
19% 23% 2% 84% 17% 32% 70% 84% 55% 1% 31% 40%
Ago-07 Sep-07 Oct-07

27% 25% 27% 74% 0% 44% 86% 86% 57% 25% 25% 48% 25% 25% 34% 74% 0% 31% 74% 74% 58% 25% 25% 44% 23% 28% 42% 87% 0% 36% 56% 85% 42% 26% 28% 45%
156
Figura 7.1: Nivel de utilizacin total de la planta segn turnos trabajados.

70%
Niveldeutilizacindelaplanta
60%
50%
40%
30%
20% Ene06 Feb06 Mar06 Abr06 May06 Jun06 Jul06 Ago06 Sep06 Oct06 Nov06 Dic06 Ene07 Feb07 Mar07 Abr07 May07 Jun07 Jul07 Ago07 Sep07 Oct07
Nivel de utilizacin
Tendencia
En la Figura 7.1 es posible notar una disminucin del nivel de utilizacin global a mediados del 2007. Esto se debe principalmente por la entrada de las lneas Knig Marraquetas y Trivi, las cuales funcionaron muy por debajo de su mxima capacidad durante los primeros meses. De la Tabla 7.3, se obtiene que la planta se encuentra segn los turnos trabajados en un 45% de utilizacin para Octubre de 2007, valor muy similar al 43% que se obtiene segn las tasas de rendimientos, en que se ha considerado en ambos casos, una base de clculo de tipo temporal.
7.2.3
Nivel de eficiencia
En las secciones 7.2.1 y 7.2.2 se obtiene que el nivel de utilizacin terico de 43%, es inferior al 45% encontrado segn los turnos totales trabajados. Esto sugiere que la planta no trabaja a su mxima eficiencia, existiendo en algunos casos, tiempos muertos en los cuales se podra producir sin un costo adicional de mano de obra, ya que esta ya estara
157
cubierta. Si bien las lneas que se encuentran copadas es poco probable que se pueda hacer uso de la totalidad de su tiempo muerto, ya que debe destinarse a la mantencin, para el resto de las lneas debiera ser aprovechable en su mayor parte. La Tabla 7.4 muestra el nivel actual de eficiencia de las lneas y la comparacin de produccin si es que se hubiera operado eficientemente. Se ha dejado como tope el 100% de eficiencia, ya que algunas lneas lo superaban. Una explicacin a esto, es que se suelen producir traslados de personal de una lnea a otra dentro de la planta, sin que queden registrados. Esto causa que haya habido una produccin ms alta, que el mximo que se debiera haber tenido en el periodo segn los turnos. Tal es el caso de la lnea Knig Marraquetas, Relax y Rondo, las que aparecen con una mayor produccin que la terica.
Tabla 7.4: Eficiencia actual de las lneas y produccin equivalente del periodo a un nivel eficiente.
Lnea
Eficiencia actual
96% 79% 100% 70% 83% 100% 95% 100% 68% 93% 90%
Produccin [Kg] Real periodo Equivalente eficiente

27.373 57.272 602.325 265.677 2.887 32.441 123.043 389.728 138.656 96.010 78.658 1.814.071 28.536 72.333 602.325 379.698 3.053 39.078 123.043 409.148 138.656 140.362 84.673 2.020.904
En la Tabla 7.4 se aprecia la baja eficiencia de la lnea Trivi con un 68%, la que no ha logrado mejorar su productividad desde su instalacin a mediados del 2007.
7.2.3.1
Oportunidades de mejora
En el Anexo A.7.1: Fotografas de la planta, se muestran una serie de imgenes tomadas casualmente en algunas lneas de la planta. En ellas se aprecian lneas detenidas como por ejemplo la Moldes, siendo que debiera estar trabajando continuamente dado que est llegando al lmite de su nivel de utilizacin, segn los turnos trabajados. De hecho es actualmente una lnea copada, ya que no se tiene programado el trabajo durante los das
158
domingo, siendo que perfectamente podran ser aprovechados. Tambin, la lnea Werner present una falla en el momento de las visitas por una mala mantencin. Lo ms llamativo de ello, fue la lentitud de respuesta del rea de Operaciones para arreglar el problema, desperdiciando el tiempo y generando tiempos muertos. Estas simples impresiones de la planta, confirman los resultados numricos en que es posible mejorar la eficiencia de las operaciones, mediante simples medidas para reducir los tiempos sin uso.
7.2.4
Mxima capacidad productiva
A partir del nivel de utilizacin terico y por turnos trabajados, estimaciones del rea de Operaciones y una evaluacin de las nuevas lneas Knig Marraquetas y Trivi, se obtiene cual sera la mxima capacidad de produccin por lnea. Esto supone en gran medida, que el mix de productos de cada lnea se mantiene respecto al actual y no varia significativamente en el tiempo, ya que como es posible apreciar en la Tabla 4.5, las tasas de rendimiento por producto tienen gran diferencia de uno a otro, incluso estando en la misma lnea. La Tabla 7.5 muestra la mxima capacidad que se obtendra si la planta siguiera con la misma eficiencia actual, es decir, sin la utilizacin de los tiempos muertos. Estos se obtienen principalmente a partir de los niveles de utilizacin segn los turnos trabajados. La columna del 100% de utilizacin, considera 31 das mensuales trabajados en el mes a 3 turnos diarios. Para el caso de la columna de 85% de utilizacin, si en el mes actual se obtuvo un mayor nivel, se considera la cantidad producida como la vlida. La Tabla 7.6 muestra la mxima capacidad productiva al mximo nivel de eficiencia, con la utilizacin de los tiempos muertos, las que se obtienen mayoritariamente de los niveles de utilizacin tericos.
159
Tabla 7.5: Mxima capacidad productiva segn el nivel de eficiencia actual.

Lnea
Mxima capacidad [Kg] 100% utilizacin 85% utilizacin

121.223 204.858 1.102.091 305.037 3.594 89.393 182.421 458.794 294.494 372.039 281.355 3.415.298 103.039 174.129 936.778 305.037 3.055 75.984 155.058 389.975 250.320 316.233 239.151 2.948.759
Tabla 7.6: Mxima capacidad productiva al mximo nivel de eficiencia.

Lnea
Mxima capacidad [Kg] 100% utilizacin 85% utilizacin

126.373 258.731 1.102.091 435.950 3.594 107.681 182.421 485.250 294.494 1.983.523 302.867 5.282.974 107.417 219.921 936.778 370.557 3.055 91.529 155.058 412.462 250.320 1.685.995 257.437 4.490.528
7.2.5
Distintos niveles de produccin considerados
Los grupos de niveles de produccin correspondientes a la eficiencia actual y la mxima eficiencia, se derivan a partir de la mxima capacidad por lnea, Tablas 7.5 y 7.6. El nivel de utilizacin ocupado es el 85%, ya que las lneas requieren de tiempo para mantencin y en algunos casos, para cambios de formato de un producto a otro. Se consideran tres escenarios a evaluar. Estos son: 1. Escenario 7.1: Niveles de produccin escalonados segn nivel de eficiencia actual. 2. Escenario 7.2: Niveles de produccin escalonados segn el mximo nivel de eficiencia. 3. Escenario 7.3: Niveles de produccin progresivos segn nivel de eficiencia actual.
160
7.2.5.1
Escenario 7.1: Niveles de produccin escalonados segn nivel de eficiencia actual
Se le llama escalonado a los grupos que cambian en forma conjunta el nivel de produccin para todas las lneas. El nivel de produccin 100% corresponde a la mxima capacidad, en que para productos tercerizados se deriva de proyecciones del rea Comercial. Debe entenderse que niveles superiores corresponden a mejoras en la productividad, que van ms all de la forma en que tradicionalmente se han realizado los procesos. La Tabla 7.7 muestra la produccin a considerar en este escenario. Se debe notar que el total tambin incluye a los kilogramos de los productos tercerizados. De dicha tabla, se desprende que la empresa se encuentra en un nivel de produccin del 55%, incluyendo tambin a los productos tercerizados, con una base de clculo de la cantidad de masa.
Tabla 7.7: Niveles de produccin escalonados segn nivel de eficiencia actual [Kg].
Lnea
Ciabatta Knig Bollos Knig Marraquetas Moldes Pascualinas Queques Relax Baguette Relax Barra Rijkaart Rondo Doblada Rondo Empanada Tercerizado Trivi Werner Total
Real Oct- Mxima 07 Capacidad

27.373 57.272 602.325 265.677 2.887 32.441 23.137 99.905 389.728 87.916 50.741 29.095 96.010 78.658 1.843.166
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
120%
103.039 41.216 51.520 61.824 72.127 82.431 92.735 103.039 113.343 123.647 174.129 69.652 87.064 104.477 121.890 139.303 156.716 174.129 191.542 208.955 936.778 374.711 468.389 562.067 655.744 749.422 843.100 936.778 1.030.455 1.124.133 305.037 122.015 152.518 183.022 213.526 244.029 274.533 305.037 335.541 366.044 3.055 1.222 1.528 1.833 2.139 2.444 2.750 3.055 3.361 3.666 75.984 30.394 37.992 45.591 53.189 60.787 68.386 75.984 83.583 91.181 29.158 11.663 14.579 17.495 20.410 23.326 26.242 29.158 32.073 34.989 125.900 50.360 62.950 75.540 88.130 100.720 113.310 125.900 138.490 151.080 389.975 155.990 194.987 233.985 272.982 311.980 350.977 389.975 428.972 467.970 158.716 63.486 79.358 95.230 111.101 126.973 142.844 158.716 174.588 190.459 91.604 36.641 45.802 54.962 64.123 73.283 82.443 91.604 100.764 109.924 377.556 151.022 188.778 226.533 264.289 302.045 339.800 377.556 415.311 453.067 316.233 126.493 158.116 189.740 221.363 252.986 284.610 316.233 347.856 379.480 239.151 95.661 119.576 143.491 167.406 191.321 215.236 239.151 263.067 286.982 3.326.315 1.330.526 1.663.157 1.995.789 2.328.420 2.661.052 2.993.683 3.326.315 3.658.946 3.991.577
161
7.2.5.2
Escenario 7.2: Niveles de produccin escalonados segn mximo nivel de eficiencia
Tabla 7.8: Niveles de produccin escalonados segn mximo nivel de eficiencia [Kg].
Lnea
Mxima Capacidad
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
110%
120%
107.417 42.967 53.708 64.450 75.192 85.933 96.675 107.417 118.158 128.900 219.921 87.968 109.961 131.953 153.945 175.937 197.929 219.921 241.913 263.905 936.778 374.711 468.389 562.067 655.744 749.422 843.100 936.778 1.030.455 1.124.133 370.557 148.223 185.279 222.334 259.390 296.446 333.501 370.557 407.613 444.669 3.055 1.222 1.528 1.833 2.139 2.444 2.750 3.055 3.361 3.666 91.529 36.611 45.764 54.917 64.070 73.223 82.376 91.529 100.681 109.834 29.158 11.663 14.579 17.495 20.410 23.326 26.242 29.158 32.073 34.989 125.900 50.360 62.950 75.540 88.130 100.720 113.310 125.900 138.490 151.080 412.462 164.985 206.231 247.477 288.723 329.970 371.216 412.462 453.708 494.955 158.716 63.486 79.358 95.230 111.101 126.973 142.844 158.716 174.588 190.459 91.604 36.641 45.802 54.962 64.123 73.283 82.443 91.604 100.764 109.924 377.556 151.022 188.778 226.533 264.289 302.045 339.800 377.556 415.311 453.067 1.685.995 674.398 842.997 1.011.597 1.180.196 1.348.796 1.517.395 1.685.995 1.854.594 2.023.194 257.437 102.975 128.718 154.462 180.206 205.950 231.693 257.437 283.181 308.924 4.868.083 1.947.233 2.434.042 2.920.850 3.407.658 3.894.467 4.381.275 4.868.083 5.354.892 5.841.700
7.2.5.3
Escenario 7.3: Niveles de produccin progresivos segn nivel de eficiencia actual
Puesto que en la actual produccin no se tiene el mismo nivel de utilizacin en todas las lneas, como es el caso de los escenarios escalonados anteriores, se considera un escenario progresivo respecto a la produccin promedio actual. En este, la produccin por lnea va aumentando independientemente hasta llegar a la mxima capacidad, logrndose un escenario ms representativo de cmo sera un aumento de la produccin. Se ha considerado el promedio de los meses Septiembre, Octubre y Noviembre de 2007 como punto de partida. Puesto que los gastos requieren ser suavizados respecto a lo que pudiera haber ocurrido excepcionalmente en un solo mes, para la produccin se debe tomar la misma base. En la Tabla 7.9 se muestra las cantidades para este escenario. El encabezado de cada columna, significa la cantidad de veces que aumenta la produccin respecto a la del punto de partida.
162
Tabla 7.9: Niveles de produccin progresivos segn nivel de eficiencia actual [Kg].
Lnea
Promedio Mxima 3 meses Capacidad

21.328 72.217 558.632 259.613 2.863 34.203 18.368 94.578 382.009 78.930 89.403 28.857 111.602 77.685 1.830.287
1,25x
1,5x
1,75x
2,0x
3,0x
4,0x
5,0x
103.039 26.661 31.993 37.325 42.657 63.985 85.314 103.039 174.129 90.272 108.326 126.380 144.434 174.129 174.129 174.129 936.778 698.290 837.949 936.778 936.778 936.778 936.778 936.778 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055 75.984 42.753 51.304 59.855 68.406 75.984 75.984 75.984 29.158 22.959 27.551 29.158 29.158 29.158 29.158 29.158 125.900 118.222 125.900 125.900 125.900 125.900 125.900 125.900 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975 158.716 98.663 118.395 138.128 157.861 158.716 158.716 158.716 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604 377.556 36.072 43.286 50.500 57.714 86.572 115.429 144.286 316.233 139.502 167.403 195.303 223.203 316.233 316.233 316.233 239.151 97.106 116.527 135.948 155.369 233.054 239.151 239.151 3.326.315 2.160.170 2.418.304 2.624.945 2.731.150 2.990.179 3.046.462 3.093.045

Lnea
6,0x
7,0x
8,0x
9,0x
10,0x
11,0x
12,0x
13,0x
14,0x
103.039 103.039 103.039 103.039 103.039 103.039 103.039 103.039 103.039 174.129 174.129 174.129 174.129 174.129 174.129 174.129 174.129 174.129 936.778 936.778 936.778 936.778 936.778 936.778 936.778 936.778 936.778 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037 305.037 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055 3.055 75.984 75.984 75.984 75.984 75.984 75.984 75.984 75.984 75.984 29.158 29.158 29.158 29.158 29.158 29.158 29.158 29.158 29.158 125.900 125.900 125.900 125.900 125.900 125.900 125.900 125.900 125.900 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975 389.975 158.716 158.716 158.716 158.716 158.716 158.716 158.716 158.716 158.716 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604 91.604 173.143 202.001 230.858 259.715 288.572 317.429 346.287 375.144 377.556 316.233 316.233 316.233 316.233 316.233 316.233 316.233 316.233 316.233 239.151 239.151 239.151 239.151 239.151 239.151 239.151 239.151 239.151 3.121.902 3.150.759 3.179.617 3.208.474 3.237.331 3.266.188 3.295.045 3.323.903 3.326.315
7.3
Niveles de gastos equivalentes
Una vez definidos los niveles de produccin, se derivan los gastos equivalentes para cada una de las cuentas que componen los centros de costo, en cada uno de los escenarios. Los distintos costos no siempre aumentan proporcionalmente a la produccin, ya que por ejemplo, cuando se est produciendo cerca de la mxima capacidad, se estima que los gastos en informtica no debieran ser muy distintos a los actuales. De esta forma se logra una reduccin del costo medio total a medida que aumenta el volumen producido.
163
7.3.1
Metodologa de proyeccin de gastos
Para cada una de las cuentas de los centros de costo, se define cual es la variable independiente ms apropiada que genera su costo, que es la variable dependiente. Por ejemplo para las remuneraciones de mano de obra directa de una lnea, lo ser la produccin de esa lnea y no las ventas totales del mes, ya que la segunda no tiene una relacin tan directa con tal tipo de costo como es la primera. Luego se debe deducir cual es la proporcin de cambio de la variable dependiente respecto a la independiente, la cual puede variar entre 0% y 100%, considerando que no hay inversiones significativas de por medio. Para ello, la mejor referencia es utilizar la informacin histrica y deducir el comportamiento que ha tenido cada una de las cuentas, respecto a la variable que se defini como generadora del costo. Puesto que las distintas variables tienen por lo general un comportamiento oscilante y cambiante, se obtiene las regresiones lineales que representan tanto a la variable dependiente como a la independiente. Luego se calcula la proporcin de aumento de gastos respecto a la variable independiente, como la divisin de pendientes de cada regresin. Si por ejemplo ambas pendientes son iguales, significa que la proporcin de aumento de la variable dependiente respecto a la independiente es del 100%, o sea se mueven de la misma forma. La Figura 7.2 muestra un esquema de ejemplo del procedimiento ocupado. En este caso, al tener la regresin de la variable dependiente una menor pendiente que la de la independiente, la proporcin de variacin de gastos es inferior al 100%.
164
Figura 7.2: Esquema de la metodologa para obtener la proporcin de aumento de las cuentas de gastos basada en la informacin histrica.
Meses
Variable independiente Variable dependiente
Este mtodo se realiza en forma independiente para las cuentas de cada centro de costo. El periodo ocupado en las regresiones corresponde a los valores de las cuentas entre Junio y Noviembre de 2007. Si bien este procedimiento da buenos resultados en los casos que se tienen series de datos relativamente planas con poca variacin y consistentes en sus tendencias, en la prctica se tuvo que verificar uno a uno la coherencia de resultados para cada cuenta. Por ejemplo hay casos en que hubo una reduccin de personal junto con un aumento de la produccin de la lnea. Si se tomara los resultados de este mtodo se concluira que a medida que aumenta la produccin, los gastos en remuneraciones de mano de obra disminuyen, lo que es falso. Por ello, para todos los casos en que los resultados no parecan razonables o bien hay cuentas que se conoce como debera ser su comportamiento, que result ser la gran mayora de ellas, se impuso la proporcin que se estima debera ser la representativa de la realidad. Esta fue corregida y aprobada por el rea de Finanzas. En el Anexo A.7.2 se encuentran las proporciones y variables independientes elegidas, para cada cuenta por centro de costo. En los casos que la variable independiente corresponde a las ventas, estas se derivan a partir de la produccin del tipo de producto respectivo, por lo que indirectamente las cuentas afectadas dependen tambin de la produccin.
165
Una vez que se tiene la proporcin para cada cuenta, se obtienen los gastos equivalentes segn sea el nivel de produccin dado. Como gasto base se considera el promedio de los meses de Septiembre, Octubre y Noviembre, como forma de suavizar las cuentas que hubieran tenido un gasto excepcional en un solo mes. Los resultados de cada uno de los escenarios de la seccin 7.2.5 se encuentran en el Anexo A.7.2. Para el caso del Escenario 7.2, que opera al mximo nivel de eficiencia mediante la utilizacin del tiempo muerto, los gastos referentes al personal de la mano de obra directa de la produccin, son exactamente iguales que para el caso respectivo del Escenario 7.1. Esto se debe a que un aumento de la produccin no provoca un aumento de la mano de obra, ya que esta ya estara cubierta. Se debe aclarar que no siempre fue posible considerar el promedio de 3 meses o la regresin de los meses sealados, ya que existen datos que en algunas oportunidades deben ser excluidos del anlisis para poder obtener un resultado ms representativo. Por otro lado, los gastos resultantes de algunas cuentas de productos tercerizados y de distribucin, son referenciales y no son considerados directamente en el costeo, ya que estos estn dados por tarifas especiales, los cuales son analizados separadamente en los Captulos 8 y 9, respectivamente.
166
167
Captulo 8: Costeo de productos tercerizados
8.1
Introduccin
Este captulo detalla el costeo de productos tercerizados, que son aquellos adquiridos a distintos proveedores, para luego ser revendidos a pblico bajo la marca de BredenMaster. Ninguno de ellos es fabricado en la planta, sin embargo, se incurre en otros costos aparte de su precio de compra como son el control de calidad, planificacin, almacenamiento en cmaras de congelado y soporte general.
8.2
Productos tercerizados
El listado de los 27 productos tercerizados se encuentra en la Tabla 8.1. Estos estn clasificados en cuatro grupos segn sea el proveedor o el tipo de producto.
Tabla 8.1: Productos tercerizados.
Clasificacin
1. Proveedor argentino Lagomarsino
Cdigo
704.040 704.041 704.042 704.043 82.211 704.038 704.037 704.030 704.039 41.254 41.220 60.010 60.011 60.004 30.656 60.000 60.009 30.657 60.003 802.030 802.029 401.029 401.033 401.030 401.031 401.034 401.032
Producto tercerizado
Agustino Manjar Agustino Membrillo Berln Manjar Donut Manjar Chocolate Medialuna Argentina Moito Hoja Crema Membrillo Nido Hoja Crema Nido Hoja Membrillo Palomita Hoja Crema Membrillo Burger 8 Hot-Dog 6 am Pita Blanco am Pita Integral Pan Pita Blanco Chico 8 Pan Pita Blanco Lder Pan Pita Cocktail 20 Pan Pita Cocktail Integral Pan Pita Integral Lder Pan Pita Integral Chico 8 Pita Blanco Grande Pita Integral Grande Panini Barra Jamn Queso Panini Barra Pavo Queso Panini Barra Queso Salame Panini Ciabatta Jamn Queso Panini Ciabatta Pavo Queso Panini Ciabatta Salame Queso
2. Proveedor Interbake 3. Productos Pita
4. Productos Panini
168 8.3 Precios de compra
8.3.1
Productos argentinos
Los productos importados de Argentina se comercializan en moneda dlares, en que para el periodo considerado la tasa de cambio es 513,75 $/US$. En la Tabla 8.2 se encuentran los precios de compra, sensibilizado adems para distintos valores del tipo de cambio.
Tabla 8.2: Precios de compra productos argentinos.
Cd.
704.040 704.041 704.042 704.043 82.211 704.038 704.037 704.030 704.039
Producto
Agustino Manjar Agustino Membrillo Berln Manjar Donut Manjar Chocolate Medialuna Argentina Moito Hoja Crema Membrillo Nido Hoja Crema Nido Hoja Membrillo Palomita Hoja Crema Membrillo
Precio [US$/Kg]
2,82 2,82 2,19 2,64 2,51 2,67 2,67 2,67 2,67
Flete, seguro [US$/Kg]

0,26 0,26 0,26 0,26 0,25 0,26 0,26 0,26 0,26
Total [US$/Kg] 513,75

3,08 3,08 2,45 2,90 2,75 2,94 2,94 2,94 2,94 1.583 1.583 1.259 1.491 1.414 1.509 1.508 1.508 1.509
Costo de compra segn tasa de cambio [$/Kg] 430 440 450 460 470 480 490 500 510
1.325 1.325 1.054 1.248 1.183 1.263 1.262 1.262 1.263 1.355 1.355 1.078 1.277 1.211 1.292 1.292 1.292 1.292 1.386 1.386 1.103 1.306 1.238 1.321 1.321 1.321 1.321 1.417 1.417 1.127 1.335 1.266 1.351 1.350 1.350 1.351 1.448 1.448 1.152 1.364 1.293 1.380 1.380 1.380 1.380 1.479 1.479 1.176 1.393 1.321 1.410 1.409 1.409 1.410 1.509 1.509 1.201 1.423 1.348 1.439 1.438 1.438 1.439 1.540 1.540 1.225 1.452 1.376 1.468 1.468 1.468 1.468 1.571 1.571 1.250 1.481 1.403 1.498 1.497 1.497 1.498
520
1.602 1.602 1.274 1.510 1.431 1.527 1.527 1.527 1.527
8.3.2
Productos Burger y Hot-dog
El Burger y el Hot-dog son productos secos adquiridos de un proveedor chileno. La Tabla 8.3 muestra los precios de compra por unidades y su transformacin a kilogramos.
Tabla 8.3: Precios de compra productos Burger y Hot-Dog.
Cd. Producto Precio compra [$/Un] [$/Kg]
352 228 782 691
41.254 Burger 8 41.220 Hot-Dog 6
8.3.3
Productos Pita
Para los productos secos tipo Pita, la empresa opera en forma conjunta con el proveedor, quien se encarga de la elaboracin y BredenMaster de la comercializacin. El detalle de gastos cobrados se encuentra en la Tabla 8.4, los cuales se derivan de las
169
cantidades vendidas por BredenMaster. Solo se dispone del total, no estando desagregado por producto.
Tabla 8.4: Gastos cobrados por el proveedor de productos Pita.
Tipo de gasto
Agua potable Anticipo de sueldos Arriendo de galpn Caja chica Cintas de amarre Comisin por venta Electricidad Gas Gerente produccin Harina Honorarios contador Imposiciones Lavado planta Levadura Remuneraciones Total
Monto [$]
17.520 1.040.000 498.200 249.300 76.577 442.160 96.800 1.297.935 1.166.833 2.690.000 25.000 612.240 170.000 0 1.498.121 9.880.686
En Octubre 2007 no fue contabilizado el monto de comisin de la venta, siendo que debera haber sido incluido, razn por la que se agrega en la Tabla 8.4. Luego los gastos son traspasados a los productos en la Tabla 8.5, en que se carga a todos los productos por igual, al no existir mayor detalle por parte del proveedor. Las cantidades corresponden a las vendidas incluidas las devoluciones, ya que los gastos cobrados se derivan de las ventas.
Tabla 8.5: Precios de compra equivalente para productos Pita.
Cd. Producto Cantidad Materia Envase Mano obra Mano obra Gas Electri- Agua Soporte Total Total Total [$] indirecta [$/Kg] cidad [$/Kg] [$/Kg] [$/Kg] [$/Un] [$/Kg] directa [Kg] prima [$/Kg] [$/Kg] [$/Kg] [$/Kg]
4.623 5.189 503 42 178 188 48 462 96 110 11.438 235 235 235 235 235 235 235 235 235 235 235 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 290 290 290 290 290 290 290 290 290 290 290 102 102 102 102 102 102 102 102 102 102 102 113 113 113 113 113 113 113 113 113 113 113 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 84 84 84 84 84 84 84 84 84 84 84 864 864 864 864 864 864 864 864 864 864 864 221 235 221 221 268 259 235 235 50 54 3.993.756 4.482.568 434.118 36.269 153.985 161.975 41.355 398.983 82.823 94.855 9.880.686
60.010 60.011 60.004 30.656 60.000 60.009 30.657 60.003 802.030 802.029 Total
am Pita Blanco am Pita Integral Pan Pita Blanco Chico 8 Pan Pita Blanco Lder Pan Pita Cocktail 20 Pan Pita Cocktail Integral Pan Pita Integral Lder Pan Pita Integral Chico 8 Pita Blanco Grande Pita Integral Grande
170
8.3.4 Productos Panini
Los Panini son sndwiches congelados pre-armados con distintos ingredientes tales como queso, jamn, salame y pavo. En la Figura A.4.12 del Anexo se encuentra una fotografa. La Tabla 8.6 muestra los precios de compra por unidades y su transformacin a kilogramos.
Tabla 8.6: Precios de compra productos Panini.
Cd.
401.029 401.033 401.030 401.031 401.034 401.032
Producto
Panini Barra Jamn Queso Panini Barra Pavo Queso Panini Barra Queso Salame Panini Ciabatta Jamn Queso Panini Ciabatta Pavo Queso Panini Ciabatta Salame Queso
Precio compra [$/Un] [$/Kg]

320 364 301 319 390 330 1.778 1.821 1.773 1.774 2.053 1.941
8.4
Costo de productos tercerizados
Adems del precio de compra, es necesario aadir los costos indirectos que se debe incurrir en este tipo de productos, como lo son el control de calidad, planificacin, almacenamiento de cajas en cmaras de congelado y soporte general. La base de asignacin de cada actividad se encuentra en el Captulo 5. El costo final por producto incluido todos los costos se encuentra en la Tabla 8.7. Los productos que no aparecen, como algunos argentinos, es porque no fueron consumidos en el periodo y por lo tanto no reciben costos indirectos.
Tabla 8.7: Costo final de productos tercerizados.
Cd. Producto Cantidad [Kg]
5.956 6.142 14.394 4.623 5.189 503 42 178 188 462
Precio compra [$/Kg]

782 691 1.414 864 864 864 864 864 864 864
Aseg. PlanifiCmaras calidad cacin congelados [$/Kg] [$/Kg] [$/Kg]

1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0 0 13 0 0 0 0 0 0 0
Soporte [$/Kg]
64 64 64 64 64 64 64 64 64 64
Costo total [$/Kg]

848 756 1.492 929 929 929 929 929 929 929
Costo total [$/Un]

381 250 60 238 253 238 238 288 279 253
41.254 41.220 82.211 60.010 60.011 60.004 30.656 60.000 60.009 60.003
Burger 8 Hot-Dog 6 Medialuna Argentina am Pita Blanco am Pita Integral Pan Pita Blanco Chico 8 Pan Pita Blanco Lder Pan Pita Cocktail 20 Pan Pita Cocktail Integral Pan Pita Integral Chico 8
171

Cd. Producto Cantidad [Kg]
48 140 2 18 167 124 96 110
Precio compra [$/Kg]

864 1.778 1.821 1.774 2.053 1.941 864 864
Aseg. PlanifiCmaras calidad cacin congelados [$/Kg] [$/Kg] [$/Kg]

1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0 18 44 18 14 16 0 0
Soporte [$/Kg]
64 64 64 64 64 64 64 64
Costo total [$/Kg]

929 1.861 1.931 1.857 2.132 2.023 929 929
Costo total [$/Un]

253 335 386 334 405 344 54 58
30.657 401.029 401.033 401.031 401.034 401.032 802.030 802.029
Pan Pita Integral Lder Panini Barra Jamn Queso Panini Barra Pavo Queso Panini Ciabatta Jamn Queso Panini Ciabatta Pavo Queso Panini Ciabatta Salame Queso Pita Blanco Grande Pita Integral Grande
172
173
Captulo 9: Distribucin
9.1
Introduccin
La actividad de distribucin al cliente, representa una de las mayores diferencias entre el modelo precocido-congelado y el modelo de panadera tradicional. En este ltimo, el transporte es innecesario o muy reducido, al tener la venta en las cercanas del punto de produccin. Debido al bajo precio por volumen de este tipo de alimento, con un precio promedio de todos los productos de 129 [M$/m3], la distribucin es un tem relevante dentro del gasto total, representando el 6,0% y 2,2% para productos congelados y envasados respectivamente, incluyendo la depreciacin. Para la distribucin de productos congelados, que son los mayoritarios dentro de la empresa, existe la hiptesis intuitiva de que los clientes con menor venta tienen un mayor costo, debido a que se realizan viajes con un bajo volumen promedio por punto. En tales rutas, se ocupan los vehculos de menor tamao, ya que si se ocuparan los mayores, estos no saldran completamente llenos, al alcanzarse primero la restriccin del nmero de entregas mxima por da. Sin embargo, tambin es cierto que los mayores clientes en ventas, como lo son los supermercados, atendidos generalmente por los vehculos de mayor tamao, retienen un tiempo excesivo en sus locales a los camiones que realizan la entrega. Esto provoca que los vehculos no alcancen a recorrer tantos puntos en un da, como si sucede con aquellos que atienden a los clientes chicos. Entonces existe la incertidumbre de qu tipo de cliente es ms costoso, de tal forma de considerar su costo de atencin particular por distribucin, en la evaluacin de la rentabilidad final por cliente. En este captulo se comprobar que, dada las condiciones de modelacin del problema e informacin disponible, la primera hiptesis es la correcta, siendo los clientes ms chicos lo ms costosos.
174 9.2 Estadsticas generales de la distribucin
Para poder dimensionar la magnitud de volmenes transportados, se presenta un pequeo grupo de estadsticas que contiene la venta total del periodo, sin considerar las devoluciones, ya sea en dinero, metros cbicos y kilogramos. De ella se excluye al segmento Oficina, correspondiente a las ventas realizadas en la planta, principalmente a empleados. Para los productos envasados, tambin se excluyen las ventas realizadas como devoluciones recuperadas, que corresponden a productos devueltos que luego son rematados a bajo precio.
9.2.1
Volmenes por destino geogrfico
Tabla 9.1: Ventas por regin [M$].

Regin
Antofagasta Araucana Atacama Bo-Bo Coquimbo Libert. B.O'Higgins Los Lagos Maule Metropolitana Tarapac Valparaso Total General
Congelados
14.290 1% 8.110 1% 4.731 0% 23.006 2% 7.614 1% 28.327 3% 14.836 1% 25.154 2% 751.318 69% 5.323 0% 202.607 19% 1.085.315 100%
Envasados
81 0% 1.776 1% 677 0% 9.416 3% 2.199 1% 5.980 2% 2.946 1% 348 0% 252.477 79% 0 0% 42.032 13% 317.932 100%
Total
14.371 9.886 5.408 32.422 9.813 34.307 17.782 25.502 1.003.794 5.323 244.639 1.403.247 1% 1% 0% 2% 1% 2% 1% 2% 72% 0% 17% 100%
Tabla 9.2: Volumen por regin [m3].

Regin
Congelados
88 1% 24 0% 33 0% 111 2% 31 0% 95 1% 65 1% 154 2% 5.162 70% 23 0% 1.584 21% 7.369 100%
Envasados
1 0% 22 1% 9 0% 97 3% 30 1% 66 2% 35 1% 5 0% 2.745 79% 0 0% 462 13% 3.474 100%
Total
89 46 43 208 61 161 100 159 7.908 23 2.046 10.843 1% 0% 0% 2% 1% 1% 1% 1% 73% 0% 19% 100%
175
Tabla 9.3: Kilogramos vendidos por regin.
Regin Congelados
14.023 1% 5.145 0% 7.524 0% 22.124 1% 7.915 1% 19.262 1% 14.097 1% 41.039 3% 1.056.197 70% 5.713 0% 315.402 21% 1.508.441 100%
Envasados
78 0% 1.725 1% 627 0% 8.920 3% 2.219 1% 5.861 2% 2.685 1% 312 0% 243.377 79% 0 0% 41.961 14% 307.765 100%
Total
14.101 6.870 8.151 31.044 10.134 25.122 16.782 41.352 1.299.574 5.713 357.363 1.816.207 1% 0% 0% 2% 1% 1% 1% 2% 72% 0% 20% 100%
9.2.2
Volmenes por segmento
Tabla 9.4: Ventas por segmento [M$].

Segmento
Congelados
113.756 105.946 11.093 738.567 10.253 43.547 62.153 0 1.085.315 10% 10% 1% 68% 1% 4% 6% 0% 100%
Envasados
150 0 200 312.564 0 0 267 4.751 317.932 0% 0% 0% 98% 0% 0% 0% 1% 100%
Total
113.906 105.946 11.294 1.051.131 10.253 43.547 62.420 4.751 1.403.247 8% 8% 1% 75% 1% 3% 4% 0% 100%
Tabla 9.5: Volumen por segmento [m3].

Segmento
Congelados
543 466 88 5.535 86 288 363 0 7.369 7% 6% 1% 75% 1% 4% 5% 0% 100%
Envasados
2 0 3 3.413 0 0 2 54 3.474 0% 0% 0% 98% 0% 0% 0% 2% 100%
Total
545 466 90 8.948 86 288 365 54 10.843 5% 4% 1% 83% 1% 3% 3% 0% 100%
Tabla 9.6: Kilogramos vendidos por segmento.

Segmento
Congelados
93.492 92.135 19.758 1.152.351 18.144 55.917 76.645 0 1.508.441 6% 6% 1% 76% 1% 4% 5% 0% 100%
Envasados
153 0 182 302.401 0 0 171 4.859 307.765 0% 0% 0% 98% 0% 0% 0% 2% 100%
Total
93.645 92.135 19.940 1.454.752 18.144 55.917 76.815 4.859 1.816.207 5% 5% 1% 80% 1% 3% 4% 0% 100%
176 9.3 Operadores logsticos
En BredenMaster, la distribucin al cliente es realizada por medio de tres operadores logsticos, dependiendo del tipo de producto y ubicacin geogrfica del destino, teniendo en cada caso distintos sistemas de tarificacin. Una descripcin general de cada uno de ellos es la siguiente: 1. RotonService: Corresponde a la empresa que distribuye productos congelados en la zona central de pas, dentro del radio de 200km de la planta, abarcando las regiones Metropolitana, de Valparaso y del Libertador Bernardo OHiggins. Sus camiones atienden exclusivamente a BredenMaster. 2. Luniben Top-Fro: Es el operador que distribuye productos congelados a las regiones extremas del pas, fuera del radio de 200km. Ellos no retiran directamente los productos de la planta, sino que son llevados por RotonService al centro de distribucin de Luniben en Santiago, para que luego este efecte el reparto a regiones. BredenMaster no es su nico cliente. 3. Distribuidora Los Guindos: Es una empresa relacionada con BredenMaster, encargada de distribuir los productos secos o envasados a todo el pas. Su operacin se realiza mediante sistema de autoventa, con distribuidores y vendedores que cobran comisin segn la venta realizada y porcentaje de devoluciones, adems de un sueldo fijo para los que se encuentran con contrato. En teora solo transportan productos de BredenMaster, quedando a criterio de cada vendedor su funcionamiento. En las siguientes secciones se detallan los principales antecedentes y el costeo realizado en cada uno de los tres canales de distribucin descritos.
177
9.4
Productos congelados en la zona central: RotonService
9.4.1
Situacin general
En trminos generales, durante el periodo analizado se distribuyeron 7.369m3 de productos congelados, sin considerar las devoluciones, en un total de 687 salidas. Estas corresponden a 5.224 entregas a diferentes puntos, las que se distribuyen en primeras, segundas o ms vueltas y el reparto al centro de distribucin de Luniben Top-Fro. Una vuelta corresponde a una salida de un camin durante un da de trabajo. La Tabla 9.7 muestra el resumen de la situacin.
Tabla 9.7: Resumen de salidas, puntos visitados y volumen de productos congelados en la zona central.
Tipo de salida
Primeras vueltas Segundas vueltas Reparto a Luniben Total
N de salidas
567 83% 102 15% 18 3% 687 100%
N de puntos
5.037 169 18 5.224 96,4% 3,2% 0,3% 100%
Ptos. promedio por salida

9 2 1 8
Volumen [m]
6.223 84% 793 11% 353 5% 7.369 100%
Vol. promedio por pto. [m]

1,2 4,7 19,6 1,4
Puesto que cada segunda vuelta lleva un cobro extra por el operador, la empresa trata de evitar su utilizacin, debido en parte tambin, porque se alcanza a recorrer muy pocos puntos durante las ltimas horas de un da de trabajo. Sin embargo, si se analiza a este tipo de salidas desde un punto de vista marginal, comparndolas contra si es necesario contratar un nuevo vehculo para aumentar la capacidad, la intuicin al interior de la empresa podra estar equvoca y ser conveniente hacer uso de las segundas vueltas. Los resultados de este captulo dilucidarn tal interrogante. Adems de los tipos de salidas de la Tabla 9.7, durante el periodo se realizan una serie de salidas espordicas en repartos de emergencia no registradas. Estas se hacen en vehculos de alquiler como taxis, lo que da cuenta de una baja eficiencia en la planificacin, al ser estos repartos extremadamente caros para la valorizacin de los productos que transportan, y que eventualmente podran ser realizados en segundas vueltas.
178
9.4.2 Flota de camiones congelados
La flota se compone de 23 camiones fijos, pero es posible solicitar vehculos provisorios ante alguna sobre-demanda. Para el periodo analizado, Octubre 2007, se solicit un camin extra (N 224). Todos se encuentran equipados con sistema de congelado a -18C y se clasifican dentro de cuatros grupos segn el tamao, totalizando un volumen efectivo de 292m3. La Tabla 9.8 presenta el detalle y clasificacin de cada camin.
Tabla 9.8: Caractersticas de la flota de reparto de productos congelados en la zona central. 2
Clasificacin
Chico
N Camin
420 421 422 423 424 426 427 428 224 229 231 232 233 234 235 236 237 238 239 643 645 646 647 648
Patente
XA-8193 YP-6667 YP-7482 YP-6665 YP-6666 ZV-3227 PW-6645 WY-2331 KZ-8836 LH-3270 TE-3746 TE-3747 YP-6730 YP-6731 YP-7483 YP-7697 YP-7696 YP7694 YP-7695 TE-3745 YP-6729 YP-7484 WX-1600 WX-1599
Capacidad Tara [Kg] Carga [Kg]

2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 1.500 1.500 1.500 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 9.000 9.000 9.000 10.000 10.000 103.000 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 1.750 1.750 1.750 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 10.000 10.000 10.000 16.000 16.000 129.750
Volumen disponible [m]

6,3 6,4 6,4 6,4 7,3 5,4 5,5 5,5 13,7 13,7 13,7 13,7 14,9 13,7 14,1 13,6 16,6 15,0 16,4 27,3 27,5 27,8 33,2 33,2 343,6
Volumen efectivo (85%) [m]

5,3 5,4 5,5 5,4 6,2 4,6 4,7 4,6 11,7 11,7 11,7 11,7 12,7 11,7 12,0 11,6 14,1 12,8 14,0 23,2 23,4 23,6 28,2 28,2 292,1
Mediano
Grande
Grande doble-eje 2 Total
El volumen disponible corresponde al de la carrocera interna menos el volumen ocupado por el equipo de congelado. Puesto que en la prctica no es posible utilizar todo el volumen, debido a que se requiere espacio para desplazamiento o bien quedan espacios sin utilizar, se considera al volumen efectivo como el 85% del volumen total. Para todas las consideraciones posteriores, la capacidad mxima de cada camin est dada por el volumen efectivo. De la Tabla 9.8 se desprende que la densidad promedio de carga mxima de la flota es 444 kg/m3, sin embargo, la densidad promedio transportada por RotonService es
2
Se excluye al camin N 224 dentro de los totales, ya que corresponde al camin provisorio.
179
205 kg/m3. Esto evidencia un sobre-dimensionamiento de los camiones, los cuales debieran tener mayor capacidad relativa en volumen que de carga. Una alta capacidad de carga implica una mayor potencia del camin y por lo tanto un mayor consumo de combustible. Si es posible el cambio de flota, podra generar ahorros ya sea para la empresa o el operador, segn sea el acuerdo a que se llegue.
9.4.3
El operador realiza diversos cobros, que pueden clasificarse en cuatro grupos: 1. Costo fijo asociado al tipo de camin, independiente de la utilizacin de este. 2. Costo variable por kilmetro recorrido segn el tipo de camin. 3. Cobros puntuales, como por ejemplo peajes y servicios especiales. 4. Recargos por segundas vueltas. Los cobros de los dos primeros grupos estn dados por tarifas oficiales de costo fijo y variable segn el tipo de camin. En la Tabla 9.9 se encuentran estas tarifas.
Tabla 9.9: Tarifas oficiales RotonService.
Clasificacin camin
Chico Mediano Grande Grande doble-eje
Costo fijo [$/camin-mes]

1.372.107 1.818.555 2.265.004 2.640.000
Costo variable [$/km]

124 178 222 270
Respecto a la distancia recorrida, el operador informa solo los kilmetros totales circulados por cada tipo de camin y no el detalle individual. Con tal sistema, hay incentivos para que el operador indique ms distancia que la efectivamente recorrida, si no hay un control eficiente por parte de la empresa, con por ejemplo, la instalacin de odmetros en los vehculos. El kilometraje por tipo de camin se muestra en la Tabla 9.10.
180
Tabla 9.10: Kilmetros recorridos por tipo de camin.
Clasificacin camin
Chico Mediano Grande Grande doble-eje Total
Km recorridos
26.377 43.797 11.745 13.152 95.071
Multiplicando las tarifas de costo fijo por la flota, se obtiene un costo fijo terico de $41.237.418. Por su parte al multiplicar los kilmetros recorridos por la tarifa variable, se obtiene un costo variable terico de $17.240.612, totalizando ambos $58.478.030. La Tabla 9.11 muestra un resumen de los cobros totales por tarifa. El camin provisorio N 224 se excluye de los clculos de tarifa fija, pues en su lugar existe un cobro por camiones extra, el cual se detallada en la Tabla 9.12.
Tabla 9.11: Costos totales fijo y variable.
Clasificacin camin
Chico Mediano Grande Grande doble-eje Total
Costo fijo [$]

10.976.856 18.185.550 6.795.012 5.280.000 41.237.418
Costo variable [$]

3.271.803 7.815.137 2.608.682 3.544.990 17.240.612
Costo total [$]

14.248.659 26.000.687 9.403.694 8.824.990 58.478.030
El tercer y cuarto tem de la tarificacin corresponde a otros cobros efectuados por el operador. Estos se encuentran en la Tabla 9.12.
Tabla 9.12: Cobros adicionales efectuados por RotonService informados por el rea Logstica.
Tipo costo
Camiones extra Feriados Servicio extra reparto El Teniente Supervisor extra Turno extra Concepcin Viaticos Sub-total Fijo Peaje Autopista Central Peaje Costanera Norte Peaje Vespucio Norte Peaje Vespucio Sur Segundas vueltas Sub-total Variable Total
Tipo asignacin
Fijo
Monto mensual [$]

132.772 229.980 0 494.521 0 2.841.199 3.698.472 163.466 783.918 532.763 169.335 1.486.980 3.136.462 6.834.934
Variable
181
El criterio de clasificacin de la asignacin del tipo de costo, ha sido considerar a todos los costos que debieran ser puntuales del periodo como fijos, y los propios de la operacin como variables. Esta clasificacin solo tiene incidencia en la modelacin a niveles de produccin variable del Captulo 7, en que una mayor produccin se traduce en una mayor cantidad por distribuir. Al sumar el total de costos fijos y variables ms los costos por servicios extra, se debera tener un total de cobro terico del operador de $65.312.964, sin embargo, el cobro real realizado fue de $65.371.121, lo que es una diferencia de $58.157. Una explicacin de esta diferencia se encuentra en el cuarto tem de la tarificacin, las segundas vueltas. El operador realiza un cobro de $15.000 por cada salida extra en el da, sin considerar el costo de la distancia recorrida, entendindose como que es un pago de horas extra. Para el periodo considerado, las segundas vueltas fueron 102, con lo que se obtiene la cantidad de $1.530.000 y no los $1.486.980 informados por el rea Logstica, reducindose de esta forma el cobro sin explicacin a $15.137, lo que es prcticamente el costo de una segunda vuelta extra ms. Existe otro grupo de costos que debe aadirse a la distribucin de congelados, los cuales provienen de la asignacin de la Tabla 5.55 del centro de costo cdigo 90, Distribucin. Estos son los correspondientes por la operacin en el andn de salida de los camiones, tales como depreciacin de gras y artculos de ferretera, entre otros. El detalle de estos costos es mostrado en la Tabla 9.13.
Tabla 9.13: Costos asignados del centro de costo N 90 Distribucin.
Cuenta
Artculos de ferretera Celulares Combustible vehculos personal administrativo Correos Depreciacin Formularios Total
Monto [$]
113.046 157.818 27.405 191.749 1.638.313 139.767 2.268.098
De esta forma el costo total asignado a la distribucin de productos congelados en la zona central es $67.639.219, que es la cifra que aparece traspasada de la actividad Distribucin de congelados en la zona central, en la Tabla 5.113 del Captulo 5.
182
9.4.4 Nivel de utilizacin de la flota
La utilizacin de la flota puede ser analizada mediante dos perspectivas: temporal y espacial. La temporal se refiere a los das en que trabajaron los camiones del total del mes y es donde tiene incidencia el costo fijo. Puesto que el operador realiza un cobro mensual por camin, independiente de la utilizacin de este, lo ms ptimo es ocupar la flota la mayor cantidad das haciendo repartos. La espacial tiene relacin con qu tan llenos van los camiones en cada reparto, ya que por ejemplo destinar un camin completo a repartir una sola caja es muy poco eficiente, siendo lo ideal que en cada salida vayan llenos. En la Tabla 9.14 se detalla en nivel de utilizacin temporal de la flota, en que para el periodo considerado fue del 91%, considerando un total de 27 das en el mes incluyendo feriados, ya que los das domingo no se trabaja.
Tabla 9.14: Nivel de utilizacin temporal de la flota en el periodo.
N Camin
224 229 231 232 233 234 235 236 237 238 239 420 421 422 423 424 426 427 428 643 645 646 647 648 Total
Das trabajados
1 12 18 26 25 27 26 27 25 27 27 26 27 24 26 26 26 26 26 26 25 15 27 26
% Utilizacin
100% 44% 67% 96% 93% 100% 96% 100% 93% 100% 100% 96% 100% 89% 96% 96% 96% 96% 96% 96% 93% 56% 100% 96% 91%
Para el caso de la utilizacin espacial hay varias consideraciones respecto a la calidad de la informacin ocupada. De la base de datos es posible derivar la cantidad de salidas diarias por camin en primeras vueltas. Sin embargo, para los casos en que se realizaron segundas vueltas, no se tiene el registro de qu vehculo especficamente hizo el
183
reparto, solo de su tamao. Solo en algunos casos puede suponerse que se dej bien vinculada la segunda vuelta al nmero de camin correspondiente, al derivar el nivel de utilizacin y percatarse que supera ampliamente el 100%. Las segundas vueltas estn registradas con otros nmeros de camin que van desde el 21 al 117, camiones que en realidad no existen y solo tienen esa denominacin para su administracin. Corresponden en realidad a alguno de los que se encuentran en la Tabla 9.8, pero por sistema no se sabe exactamente cul es. El camin N 20 se refiere a los repartos realizados al centro de distribucin de Luniben Top-Fro, para su posterior salida a regiones. Igualmente que las primeras vueltas, en algunos casos de supera el 100% de utilizacin, con lo que puede suponerse que se realiz una tercera o ms vueltas. A continuacin se encuentra la Tabla 9.15 con las caractersticas de los nmeros de camin destinados a segundas vueltas y el de reparto a Luniben Top-Fro.
Tabla 9.15: Clasificacin camiones artificiales segundas vueltas y Luniben Top-Fro.
Uso Clasificacin N Camin
26 21 22 23 25 27 30 32 101 102 103 104 105 106 110 112 113 117 29 20

6,0 14,0 14,0 14,0 14,0 14,0 14,0 14,0 14,0 14,0 14,0 14,0 14,0 14,0 14,0 14,0 14,0 14,0 27,5 27,5

5,1 11,9 11,9 11,9 11,9 11,9 11,9 11,9 11,9 11,9 11,9 11,9 11,9 11,9 11,9 11,9 11,9 11,9 23,4 23,4
2da vuelta Chico Mediano
Luniben
Grande Grande
En las Tablas 9.16, 9.17 y 9.18 se encuentra el detalle de la utilizacin fsica de los camiones para las primeras y segundas vueltas y el total general, respectivamente. La empresa tiene un registro que del total de devoluciones o anulaciones de pedidos, en promedio el 19% se alcanza a cancelar va Televentas (call center) antes de ser transportado los productos. Esto equivale a 12m3 para el periodo, volumen que ha sido descontado segn sea la cancelacin respectiva, en el clculo de los niveles de utilizacin.
184
Tabla 9.16: Nivel de utilizacin fsica de la flota en las primeras vueltas.

Lun 01-10-2007 Mar 02-10-2007 Mi 03-10-2007 Jue 04-10-2007 05-10-2007 Sb 06-10-2007 Lun 08-10-2007 Mar 09-10-2007 Mi 10-10-2007 Jue 11-10-2007 12-10-2007 Sb 13-10-2007 Lun 15-10-2007 Mar 16-10-2007 Mi 17-10-2007 Jue 18-10-2007 19-10-2007 Sb 20-10-2007 Lun 22-10-2007 Mar 23-10-2007 Mi 24-10-2007 Jue 25-10-2007 26-10-2007 Sb 27-10-2007 Lun 29-10-2007 Mar 30-10-2007 Mi 31-10-2007 Tipo de salida N Camin
Vie
Vie
Vie
224 229 231 232 233 234 235 236 237
0% 29% 125% 80% 103% 102% 105% 86% 88% 36% 75% 108% 120% 77% 48% 96% 58% 45% 104% 118% 0% 69% 80% 45% 120% 79% 29% 85% 0% 118% 74% 69% 80% 75%
0% 0% 71% 61% 95% 99% 60% 0% 97% 96% 98% 98% 72% 97% 77% 75% 75% 57% 51% 23% 0% 63% 66% 57% 98% 82% 0% 68% 0% 51% 24% 63% 66% 64% 59%
0% 0% 92% 104% 56% 72% 88% 95% 114% 45% 109% 86% 85% 83% 83% 59% 104% 129% 63% 64% 116% 44% 59% 90% 0% 78% 63% 129% 85% 44% 116% 80% 82%
0% 0% 69% 74% 87% 72% 68% 78% 89% 95%
0% 0%
0% 0%
0% 0% 93% 76% 79% 75% 76% 94% 94% 92% 84% 132% 89% 84% 82% 69% 116%
0% 0% 24% 52% 76% 80% 55% 82% 85% 79% 86% 98% 65% 80% 64% 92% 60% 98% 27% 0% 0% 62% 93% 60% 98% 80% 0% 65% 0% 27% 9% 62% 93% 77% 56%
0% 0% 131% 85% 96% 113% 47% 92% 77% 51% 93% 110% 68% 73% 81% 69% 62% 73% 73% 72% 49% 62% 82% 0% 80% 72% 73% 72% 49% 81% 79%
0% 0% 87% 64% 62% 67% 77% 48% 91% 67% 93% 69% 99% 112% 67% 78% 82% 86% 49% 14% 0% 74% 67% 97% 0% 93% 67% 0% 49% 21% 74% 107% 68%
0% 0% 150% 96%
0% 115% 77% 0%
0% 0% 0% 0% 0% 61% 0% 87% 0% 81% 77% 0% 3% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 56% 59% 0% 0% 3% 0% 0% 87% 31% 0% 59% 39% 0% 50% 32%
0% 0% 63% 57% 54% 98% 65% 101% 87% 95% 97% 72% 82% 59% 85% 98% 75% 56% 0% 60% 78% 59% 86% 0% 74% 0% 75% 43% 60% 78% 69% 67%
0% 0% 97% 72% 105% 73% 96% 83% 69% 98% 92% 102% 92% 99% 103% 87% 101% 96% 96% 91% 69% 94% 0% 85% 87% 101% 95% 91% 96% 93% 90%
0% 0%
0% 45% 76% 89% 94% 91% 94%
0% 89%
0% 0%
0% 53% 0% 87% 63% 96% 62% 106% 60% 100% 84% 97% 99% 62% 63% 99% 48% 0% 0% 54% 13% 62% 90% 0% 75% 0% 48% 16% 13% 54% 34% 55%
0% 116% 0% 89% 60% 109% 76% 88% 113% 82% 92% 88% 87% 90% 82% 96% 86% 7% 53% 109% 93% 82% 93% 0% 84% 7% 86% 48% 93% 109% 101% 80%
0% 79% 0% 99% 66% 73% 99% 76% 80% 97% 80% 95% 8% 88% 71% 70% 96% 80% 75% 81% 0% 78% 45% 8% 96% 73% 0% 78% 0% 81% 52% 45% 78% 62% 68%
0% 80% 0% 97% 117%
Vie
0% 86% 0% 58% 89%
0% 80% 0% 100%
0% 73% 0% 71%
137% 137% 92% 0% 108% 29% 0% 0% 0% 54% 0% 43% 0% 32% 36% 0% 3% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 32% 0% 0% 3% 0% 0% 87% 31% 0% 27% 9% 0% 54% 34% 32%
137% 116% 150% 132% 108% 127% 120% 117% 106% 119% 105% 151% 191% 176% 127% 105% 120% 114% 118% 166% 121% 117% 127% 139% 86% 191% 100% 74% 150% 103% 108% 166% 115% 108% 139% 114% 101%
137% 78% 71% 101% 68% 96% 98% 83% 77% 90% 86% 93% 101% 82% 88% 74% 89% 83% 81% 86% 73% 36% 85% 86% 56% 115% 86% 5% 119% 81% 29% 96% 65% 68% 102% 85% 79%
106% 107%
125% 129% 111% 87% 95% 48% 94% 101% 71% 99% 83% 77% 97% 107% 100% 78% 110% 103% 99% 105% 93% 95% 89% 73% 85% 86% 59%
111% 109%
108% 121% 107% 114% 119% 104% 95% 114% 120% 74% 76% 92% 90% 98% 94% 95% 91% 98% 105% 82% 100% 75% 79% 83% 107% 14% 71% 75% 95% 0% 87% 14% 68% 71% 98% 86% 5% 95% 93% 76% 57% 78%
110% 115% 130% 127% 100% 120%
129% 132% 105% 107% 114% 107% 105% 117% 81% 105% 77% 90%
100% 107% 123%
128% 131% 103% 117% 132% 112% 123% 116% 94% 82% 32% 93% 97% 89% 92% 79% 80% 92% 108% 59% 0% 86% 79% 93% 0% 81% 0% 55% 86% 93% 79% 64% 45% 65% 69% 113% 86% 107% 91% 92% 107% 63% 77% 13% 74% 84% 63% 96% 0% 74% 13% 65% 74% 84% 79% 76% 43% 74% 104% 48% 99% 76% 98% 77% 111% 93% 117% 69% 32% 121% 108% 76% 96% 0% 87% 32% 77% 108% 121% 114% 91%
110% 103%
112% 109%
110% 106%
115% 101% 113% 118% 106% 88% 92% 91% 93% 87% 89% 69% 77% 87% 73% 56% 113% 69% 91% 0% 92% 56% 77% 103% 105% 119% 96% 103% 110% 90% 86% 96% 91%
102% 112%
108% 108% 108%
Primeras vueltas
238 239 420 421 422 423 424 426 427 428 643 645 646 647 648 Chico Mnimo Mximo Total Mnimo Mximo Total Mnimo Mximo Total Mnimo eje Mximo Total
106% 109%
106% 105% 104%
102% 105% 102% 107% 93% 36% 79% 99% 114% 113% 78% 97% 81% 103% 75% 99% 93% 118%
102% 103% 103% 101% 151% 104% 130% 88% 109% 68% 89% 92% 86% 50% 92% 38% 0% 74% 89% 50% 92% 0% 74% 0% 92% 43% 74% 89% 81% 70% 191% 114% 0% 105% 120% 48% 53% 102% 0% 92% 0% 92% 45% 92% 0% 74% 92% 0% 55% 79% 104% 59% 67% 111% 104% 0% 80% 74% 103% 67% 93% 104%
107% 100% 72% 63% 90% 78% 25% 80% 0% 44% 71% 63% 89% 0% 77% 0% 80% 35% 44% 71% 57% 65%
113% 100%
109% 114% 107% 104% 104%
119% 107%
101% 176%
111% 101% 127%
101% 101%
107% 101%
119% 108%
105% 114%
105% 108% 101% 112% 121% 102% 0% 91% 119% 71% 92% 0% 90% 0% 72% 91% 116% 114% 99% 59% 86% 0% 93% 108% 115% 99% 30% 32% 119% 69% 94% 0% 84% 30% 77% 32% 76% 82%
166% 103% 105% 121% 29% 24% 36% 89% 0% 98% 29% 116% 83% 75% 96% 0% 92% 103%
121% 100%
104% 121% 117% 98% 86% 100% 0% 90% 104% 114% 98%
105% 130%
104% 107%
103% 115% 100%
103% 127% 100%
112% 139%
123% 119% 125%
109% 119% 107% 105% 132%
110% 176% 114% 118%
107% 103% 151% 191% 130% 127% 113% 114%
119% 114% 108% 113% 117%
Mediano
125% 107% 114% 125% 129% 115% 130% 111% 131%
150% 132%
112% 109% 123% 121% 120% 114% 110% 116% 108% 128% 131% 113% 123% 137%
Totales
Grande
112% 121% 102%
166% 121% 100% 113% 24% 63% 91% 83% 99% 99%
121% 111% 107%
104% 121% 107% 105% 130%
Doble-
119% 114% 119% 105% 106% 89% 100%
112% 139% 103% 115% 100%
123% 119% 125% 108% 112% 91% 99%
113% 127% 100% 108% 113% 91% 101%
Sub-total 79%
Promedio
Mximo
Mnimo
185
Tabla 9.17: Nivel de utilizacin fsica de la flota en las segundas vueltas y en el reparto a Luniben.
Tipo de salida Lun 01-10-07 Mar 02-10-07 Mi 03-10-07 Jue 04-10-07 05-10-07 Sb 06-10-07 Lun 08-10-07 Mar 09-10-07 Mi 10-10-07 Jue 11-10-07 12-10-07 Sb 13-10-07 Lun 15-10-07 Mar 16-10-07 Mi 17-10-07 Jue 18-10-07 19-10-07 Sb 20-10-07 Lun 22-10-07 Mar 23-10-07 Mi 24-10-07 Jue 25-10-07 26-10-07 Sb 27-10-07 Lun 29-10-07 Mar 30-10-07 Mi 31-10-07 N Camin
Vie
Vie
Vie
21 22 23 25 26 27 29 30 32 101 102 103 104 105 106 110 112 113 117 Chico Mnimo Mximo Total Mnimo Mximo Total Mnimo Mximo Total
41% 35% 16% 9% 27% 29% 16% 16% 16% 9% 41% 28% 27% 27% 27%
79%
77% 77% 77% 77% 77% -
98%
61% 69% 94% 44% 17% 94% 94% 94% 17% 69% 48% 52% 138%
120% 79% 102% 41% 41% 43% 33% 10% 102% 102% 102% 10% 120% 54% 41% 41% 41% 54% -
31% 31% 31% 31% 31% 72%
102% 102% 102% 102% 102% 28%
17% 86% 86% 86% 86% 17% 17% 17% 38% -
41% 41% 41% 41% 41% 103%
81% 51% 59% 31% 80% 23% -
75% 58% 134% 59% 86% 32% 119% 91% 81% -
20% 20% 20% 20% 20% 153%
22% 39% 90% 36% 90% 90% 90% 22% 39% 30% 36% 36% 36% 38% -
103%
61% 116% 56% 105% 53% 64% 75% 127% 31% 93% -
80% 86% 65% 17% 100% -
63% 68% 68% 68% 68% 63% 63% 63% 64% 80%
95% 36% 36% 95% 66% 66% 130%
58% 21% 21% 58% 39% 39% -
93%
Vie
82% 41% 40% 41% 58% 58% 40% 40% 40% 41% 82% 56% 55% 43%
145% 110% 161% 66% 71% 75% 83% 26% 161% 161% 161% 26% 145% 84% 71% 71% 71% 85% -
68%
58%
84% 104% 116% 95% 53% 127% 53% 21% 76% 55% 118% 54% 59% 47% 90% 116% 116% 116% 21% 127% 78% 53% 53% 53% 76% 76%
61% 17% 21% 58% 16% 9% 27% 17% 17% 21% 10% 55% 93% 54% 59% 47% 90% 16% 16% 16% 9% 17% 17% 27% 27% 27% 20% 28%
61% 145% 110% 58% 161% 134% 71% 127% 100% 127% 91% 113% 58% 118% 54% 81% 47% 90% 161% 161% 161% 102% 145% 102% 71% 71% 71% 102% 153%
61% 76% 64% 58% 89% 65% 50% 65% 56% 68% 47% 113% 56% 105% 54% 70% 47% 90% 89% 89% 89% 31% 78% 55% 50% 50% 50% 56% 84%
117% 105%
110% 110%
104% 110%
Segundas vueltas
113% 113%
110% 110% 110% 110% 110% 110% 23% 64% 59% 59% 59% 65% 48% 32% 87% 59% 59% 59% 83% 117% 134%
104% 110% 104% 110% 104% 110% 31% 81% 53% 53% 53% 77% 83% 17% 70% 73% 127% 100%
Totales
Grande
Mediano
Sub-total 27% Luniben 20 55%
Promedio
Mximo
Mnimo
186
Tabla 9.18: Nivel de utilizacin fsica de la flota: resumen global.

Lun 01-10-2007 Mar 02-10-2007 Mi 03-10-2007 Jue 04-10-2007 05-10-2007 Sb 06-10-2007 Lun 08-10-2007 Mar 09-10-2007 Mi 10-10-2007 Jue 11-10-2007 12-10-2007 Sb 13-10-2007 Lun 15-10-2007 Mar 16-10-2007 Mi 17-10-2007 Jue 18-10-2007 19-10-2007 Sb 20-10-2007 Lun 22-10-2007 Mar 23-10-2007 Mi 24-10-2007 Jue 25-10-2007 26-10-2007 Sb 27-10-2007 Lun 29-10-2007 Mar 30-10-2007 Mi 31-10-2007 Tipo Camin
Vie
Vie
Vie
Chico Mediano Grande Doble-eje Total General
72% 69% 61% 75% 68%
82% 68% 38% 64% 60%
90% 77% 85% 80% 82%
89% 77% 51% 57% 67%
92% 78% 88% 105% 87%
88% 79% 97% 106% 88%
94% 79% 76% 76% 79%
80% 68% 14% 77% 56%
83% 74% 72% 81% 76%
91% 67% 42% 107% 70%
91% 86% 81% 63% 82%
97% 89% 100% 99% 94%
0% 31% 39% 50% 32%
86% 69% 71% 69% 72%
94% 76% 80% 93% 82%
92% 74% 58% 81% 73%
94% 87% 72% 108% 86%
83% 92% 93% 112% 94%
92% 85% 71% 98% 84%
90% 73% 44% 34% 61%
93% 77% 48% 101% 77%
73% 78% 62% 62% 70%
85% 80% 69% 108% 82%
Vie
106% 88% 103% 113% 97%
93% 81% 58% 93% 78%
96% 74% 63% 79% 74%
98% 82% 72% 114% 85%
0% 31% 14% 34% 32%
106% 92% 103% 114% 97%
86% 78% 67% 85% 77%
Promedio
Mximo
Mnimo
187
En cada una de las tres tablas anteriores, el promedio corresponde al ponderado segn la capacidad de los vehculos. De los promedios totales se obtiene que el nivel de utilizacin fsico de las primeras vueltas es 79%, de las segundas 56%, del camin de reparto a Luniben Top-Fro 84% y como promedio global un 77%. Con la implementacin de mejoras en la eficacia de la planificacin de las rutas, das y horarios de entrega y dems variables que conforman la planificacin logstica, estos valores se debieran aproximar al 100%, siempre manteniendo una holgura de capacidad ante sobre-demandas. Hay que dejar en claro que existen variables relevantes que no han sido incorporadas en el modelo, debido a que no se guarda registro de ellas, como son por ejemplo los tiempos de entrega por punto y las distancias exactas de viaje. En la primera, hay clientes que reciben inmediatamente la mercadera y otros, como son en algunas oportunidades los grandes supermercados, que provocan demoras de varias horas en la entrega. Sobre las distancias recorridas, se ha utilizado la regin en la que se encuentra el punto como distancia de referencia. Sera muy til para la planificacin, disponer de un software que entregue rutas econmicas y ayude en la planificacin completa de la logstica, la cual en estos momentos se realiza casi manualmente. Sobre las distancias ocupadas se refiere la siguiente seccin.
9.4.5
Distancias recorridas
Para poder relacionar la tarifa del costo variable, lo ideal sera disponer de la distancia asignable a cada punto. Puesto que la mejor informacin disponible al respecto, son los kilmetros recorridos segn tipo de camin mostrados en la Tabla 9.10, se debe llegar a transformar esta informacin, en distancias por ubicacin geogrfica. De esta forma se podra asignar un mayor costo a los puntos ms distantes, independiente del tipo de camin utilizado. Por ello se hace un supuesto de los kilmetros recorridos por camin en cada salida, en que basndose en estudios de la empresa e informacin del rea Logstica, se ha asignado kilmetros por salida segn la regin de destino, como proporcin de distancias. La Tabla 9.19 muestra tales supuestos.
188
Tabla 9.19: Kilmetros recorridos estimados por salida.
Regin
Metropolitana Valparaso Libert. B.O'Higgins
Km estimados por salida

100 320 350
En los casos que un camin recorre ms de una regin por salida, se considera la de mayor kilometraje. Para las segundas vueltas, se considera la mitad de los kilmetros, ya que recorren menos puntos que en las primeras vueltas, 2 contra 9 en promedio en la Tabla 9.7. Pero tampoco significa que esos 2 puntos queden cerca de la planta, por lo que se debe suponer que la mitad es una buena aproximacin. Para el caso de repartos al centro de distribucin de Luniben Top-Fro, se consideran 20km. En la Tabla 9.20 se muestran las distancias obtenidas en esta primera aproximacin de supuestos, las que sirven de base de prorrateo para las finalmente asignadas.
Tabla 9.20: Kilmetros calculados en una primera aproximacin y los reales recorridos.
Tipo de Camin
Chico
Clasificacin
Kilmetros
27.790 26.377 11.780 11.745 42.890 43.797 11.300 13.152 93.760 95.071
% Error
5% 0% -2% -14% -1,4%
Primera aproximacin Reales Grande Primera aproximacin Reales Mediano Primera aproximacin Reales Doble-eje Primera aproximacin Reales Total km primera aproximacin Total km reales
En total se obtiene una diferencia de 1.311km representando un 1,4% de error. Se intent el uso de tcnicas de minimizacin con el apoyo de software para reducir esta cifra, variando los parmetros considerados, pero no fue posible obtener ninguna solucin razonable, al ser un problema con infinitas soluciones. O bien el computador no es capaz de resolver el problema en un tiempo razonable o sino al relajar el problema, la solucin queda normalmente en las cotas impuestas. Al no obtenerse ninguna solucin satisfactoria por esta va, se decide mantener las proporciones iniciales y ser ocupadas como base de prorrateo para los kilmetros finales a asignar. Esta operacin se realiz en forma separada para cada
189
uno de los tipos de camin, de manera que el total de kilmetros por tipo de camin coincida con los mostrados en la Tabla 9.10. Finalmente se obtienen los kilmetros asignados a cada regin segn el tipo de camin. Estos se muestran en la Tabla 9.21.
Tabla 9.21: Kilmetros recorridos por tipo de camin y regin.
Tipo Camin
Chico Mediano Grande Doble-eje Total
Regin Metropolitana
17.702 21.831 5.364 3.026 47.923
Total Libert. B.O'Higgins

1.993 4.002 0 815 6.810 26.377 43.797 11.745 13.152 95.071
Valparaso
6.682 17.964 6.381 9.311 40.338
9.4.6
Puntos visitados y salidas de segunda vuelta
No siempre la restriccin que limita el transporte es el espacio fsico, sino que tambin puede serlo la cantidad de visitas o entregas por da, ya que en cada una se requiere que el camin permanezca cierta cantidad de tiempo. Esta variable es utilizada posteriormente en la evaluacin de distintos escenarios, as como la asignacin del costo fijo. En la Tabla 9.22 se detalla la cantidad de puntos visitados por camin en cada uno de los das del periodo, ampliando la informacin de la Tabla 9.7. En la Tabla 9.23 se encuentra el detalle de salidas diarias en segundas vueltas, las que totalizaron 102 en el periodo. Una salida de un camin agrupa a varias entregas a distintos puntos o locales. Estas se utilizan en la asignacin del cobro adicional de $15.000 por salida que realiza el operador.
190
Tabla 9.22: Puntos visitados por camin y por da.

Lun 01-10-2007 Mar 02-10-2007 Mi 03-10-2007 Jue 04-10-2007 05-10-2007 Sb 06-10-2007 Lun 08-10-2007 Mar 09-10-2007 Mi 10-10-2007 Jue 11-10-2007 12-10-2007 Sb 13-10-2007 Lun 15-10-2007 Mar 16-10-2007 Mi 17-10-2007 Jue 18-10-2007 19-10-2007 Sb 20-10-2007 Lun 22-10-2007 Mar 23-10-2007 Mi 24-10-2007 Jue 25-10-2007 26-10-2007 Sb 27-10-2007 Lun 29-10-2007 Mar 30-10-2007 Mi 31-10-2007
1 0 2 1 0 3 2 1 2 2 3 1 2 2 2 2 2 1 1 0 2 8 0 4 10 8 8 7 12 4 11 8 11 10 14 12 11 17 5 3 5 2 2 4 208
N Camin
Vie
Vie
Vie
20 21 22 23 25 26 27 29 30 32 101 102 103 104 105 106 110 112 113 117 224 229 231 232 233 234 235 236 237 238 239 420 421 422 423 424 426 427 428 643 645 646 647 648 Total Da
1 0 1 8 0 1 1 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 13 5 9 11 6 14 5 7 5 9 14 2 1 20 13 19 9 4 10 0 4 4 201
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 4 11 17 9 4 0 9 4 9 18 17 8 17 18 16 10 7 7 0 4 5 205
0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 14 7 13 4 10 6 4 8 12 8 17 15 11 15 16 15 7 5 4 4 4 12 213
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 10 13 8 9 11 3 12 3 15 15 5 12 18 16 18 13 7 5 0 7 5 221
1 0 2 2 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 14 4 16 2 12 5 10 14 5 11 16 11 12 11 17 19 10 3 7 0 4 4 215
0 0 2 2 0 3 2 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12 5 9 7 10 6 6 3 4 11 13 16 7 15 12 16 10 7 5 4 3 4 198
1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 13 7 10 3 7 11 3 12 6 9 15 4 14 11 12 14 4 5 5 1 3 3 174
1 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11 7 12 15 12 13 7 6 4 15 15 10 16 20 17 13 10 3 0 0 4 4 220
0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 14 4 11 7 7 6 10 7 15 10 14 10 15 14 13 15 9 12 3 9 3 4 214
1 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11 3 11 11 11 7 4 9 4 14 16 9 4 17 15 18 9 3 8 0 4 7 198
1 0 2 1 0 2 2 2 3 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 8 9 9 8 16 10 8 3 10 14 10 15 14 11 20 13 2 9 2 4 4 230
0 0 2 2 1 1 2 2 2 3 2 2 0 0 0 0 1 0 0 0 0 8 14 2 0 15 12 9 10 7 4 7 11 11 18 12 10 13 9 5 4 4 3 3 211
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 2 0 4 5 0 1 0 0 0 0 0 0 0 5 2 4 0 25
1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 1 8 12 8 13 6 7 4 5 8 6 16 10 15 12 9 6 5 0 4 5 170
0 0 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 11 15 9 20 5 4 10 8 9 18 11 8 13 19 20 10 6 6 7 10 4 242
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 3 5 8 7 10 12 14 5 10 13 8 12 12 15 18 7 9 5 0 4 9 196
1 1 2 5 0 4 2 2 2 1 2 2 0 0 1 0 0 0 0 0 0 19 9 11 15 5 7 13 18 5 7 16 11 0 16 18 11 4 9 5 8 0 5 4 241
0 0 1 1 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 9 4 9 8 6 7 3 7 4 9 16 0 14 7 5 12 7 4 3 3 3 5 158
1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12 3 9 8 11 8 7 3 5 9 18 12 4 18 14 17 7 3 4 1 6 3 185
1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 11 14 8 8 7 4 15 5 7 14 8 6 17 11 11 14 7 0 0 5 9 194
0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0 15 11 4 14 6 4 8 6 9 21 9 5 18 13 14 12 9 4 6 4 5 205
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 15 7 10 9 10 7 11 5 7 12 6 11 14 16 12 12 6 5 0 9 2 191
1 0 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 11 0 8 15 8 14 10 6 10 4 9 13 20 11 17 13 10 5 4 4 3 7 4 213
Vie
0 0 2 2 0 1 1 2 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11 0 5 6 9 8 8 3 3 7 10 10 6 9 12 14 10 7 3 3 4 4 4 167
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 5 8 6 5 11 2 2 5 8 12 3 6 15 11 13 2 5 4 0 4 7 145
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 13 15 6 8 13 7 10 4 4 11 5 7 17 13 10 9 7 3 1 5 5 184
18 1 31 28 1 23 15 13 10 15 10 7 2 3 3 2 3 1 1 0 2 105 218 175 271 220 246 238 167 215 154 248 367 224 272 384 351 376 228 140 131 53 123 129 5.224
Total
191
Tabla 9.23: Detalle de salidas en segundas vueltas.

Lun 01-10-2007 Mar 02-10-2007 Mi 03-10-2007 Jue 04-10-2007 05-10-2007 Sb 06-10-2007 Lun 08-10-2007 Mar 09-10-2007 Mi 10-10-2007 Jue 11-10-2007 12-10-2007 Sb 13-10-2007 Lun 15-10-2007 Mar 16-10-2007 Mi 17-10-2007 Jue 18-10-2007 19-10-2007 Sb 20-10-2007 Lun 22-10-2007 Mar 23-10-2007 Mi 24-10-2007 Jue 25-10-2007 26-10-2007 Sb 27-10-2007 Lun 29-10-2007 Mar 30-10-2007 Mi 31-10-2007
0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 16
N Camin
Vie
Vie
Vie
21 22 23 25 26 27 29 30 32 101 102 103 104 105 106 110 112 113 117 Total
0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5
0 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 8
0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8
0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 11
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
0 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 11
0 1 1 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6
0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Vie
0 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 6
0 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 8
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 19 13 1 14 10 8 5 10 6 5 1 2 2 1 2 1 1 0 102
Total
192
9.4.7 Metodologa del costeo
Esta seccin describe la metodologa ocupada en la obtencin del costo de distribucin de cada sucursal y cliente de productos congelados en la zona central. Esta se divide en cinco partes, cuatro correspondientes a los grupos descritos en la seccin 9.4.3 del sistema de tarificacin, y un quinto para la asignacin de los costos provenientes del centro de costos Distribucin. El costo total correspondiente a la distribucin de productos congelados en la zona central ser la suma de estos cinco tems, segn corresponda en cada caso. En la distribucin, la principal variable limitante es el espacio fsico de los camiones. No es lo mismo transportar 1kg de marraquetas que 1kg de dobladas, en que la marraqueta embalada ocupa mayor cantidad de volumen, al ser casi 5 veces menos densa que la doblada, y por lo tanto su distribucin es casi 5 veces ms cara al ocupar ms espacio del camin. Los clientes por su parte, solicitan los productos por unidades o kilogramos que son las unidades de venta reconocidas y no en metros cbicos que es la unidad ocupada para cuantificar el costo de transporte. De esta forma, los costos que no tienen una base de asignacin clara como lo son el fijo y el variable dados por tarifas, son asignados segn el volumen correspondiente en cada caso.
9.4.7.1
Costo fijo
Para la asignacin del costo fijo se rescatan las tarifas asignadas para este tem de la Tabla 9.9, segn el tipo de camin, en que en la Tabla 9.11 aparecen los totales. Este costo es asignado solo a los camiones reales, es decir, los camiones artificiales que representan las segundas vueltas no son cargados, ya que este tipo de salidas lleva un cobro especial por su uso, el cual se detalla posteriormente. Por otro lado, no es posible realizar una vinculacin de los datos de las segundas vueltas con el resto de la informacin, al haber sido registradas con nmeros de camin artificiales.
193
Puesto que este costo no va a variar en el periodo con el nivel de utilizacin que tenga cada vehculo, lo ptimo es que cada uno est siempre funcionando y no tenga tiempos ociosos. Por ello el primer paso es realizar la transformacin de costo mensual a costo diario equivalente, segn los das trabajados, logrando traspasar de esta manera la eficiencia de utilizacin de cada vehculo al costeo. Por ejemplo, si un camin es ocupado todos los das del mes, va a tener un menor costo diario que aquel que solo trabaje unos pocos. Se debe destacar que lo importante en esta seccin, es determinar el costo de distribucin dado el nivel de eficiencia actual. Este captulo incluye tambin modelaciones a un mximo nivel de utilizacin, escenarios en los que se obtiene un costo por cliente tal, que representa efectivamente el esfuerzo de atender a ese cliente, y que no absorba un mayor costo debido a las ineficiencias de la distribucin de la empresa. Al tener el costo fijo diario por camin, es necesario traspasarlo a los clientes y ello depender del nmero de puntos recorridos en el da. Se considerar que el esfuerzo de entrega es igual en todos los puntos, ya que no se cuenta con mayor informacin acerca de los tiempos de viaje ni de espera en cada local. El nico dato que se podra ocupar para diferenciar la intensidad de esfuerzo entre distintos puntos es el volumen, pero en la prctica tiene ms incidencia el lapso que el vehculo se encuentra retenido y el tiempo de viaje, variables que no se encuentran registradas. Puesto que puede ser cuestionable que, si por ejemplo un camin que visita a solo dos puntos, pero a uno de ellos le reparte el 90% del volumen y al otro el 10% restante, que a ambos se les cargue la misma cantidad de costo fijo. Se podra pensar que la base de asignacin debera ser en tal caso el volumen repartido, pero si fuera as, los clientes chicos quedaran subvencionados por los mayores. El camin hace un esfuerzo similar en llegar a ambos puntos, y tiene ms incidencia el tiempo de espera que el volumen final entregado. Por ello la base de asignacin son los puntos visitados, pero ante la duda de qu pasara para algunos clientes si se ocupara una distribucin promedio, tambin se ha incluido tal escenario en la evaluacin de la rentabilidad final, la que se encuentra en el Captulo 10: Resultados. Prosiguiendo con la asignacin, a este nivel ya se tiene asignado el costo por punto visitado. Puesto que se cuenta con una base de datos con cada registro de producto
194
transportado, se procede a dividir el costo diario por local, por el volumen correspondiente transportado, derivando as una tarifa equivalente. Con esto se logra obtener el costo asignable a cada producto, traspasndose las diferencias de densidad que hay de un producto a otro en el costo asignado. La frmula que sintetiza la operacin anterior es la (9.1), en que el costo fijo (CF) asignado al producto i, del local j, en el da k, distribuido por el camin del tipo m es el siguiente:
Costo fijo camin m ( Das trabajados ) k ( Locales visitados el da k ) j Volumen del producto i, distribuido al local j, CF ( i, j , k , m ) = Volumen distribuido al en el da k local j, el da k i
(9.1)
Al implementar est operacin se logra un cuadre perfecto entre el monto a asignar y el finalmente asignado, con un 0,0% de diferencia.
9.4.7.2
Costo variable
Al igual que el caso del costo fijo, las tarifas a ocupar se rescatan de la Tabla 9.9, las cuales estn en funcin de los kilmetros recorridos. A partir de las Tablas 9.19 y 9.22, las cuales contienen los kilmetros estimados por salida y el nmero de puntos visitados por salida respectivamente, y las consideraciones de la seccin 9.4.5 de las distancias recorridas, se obtienen los kilmetros asignados a cada punto para cada da del periodo. Con esto y las tarifas de cada camin se obtiene una primera aproximacin del costo variable que ser finalmente asignado. Los valores obtenidos se encuentran en la Tabla 9.24.
195
Tabla 9.24: Monto asignado por costo variable a cada tipo de camin.
Tipo de Camin
Chico
Clasificacin
Costo variable [$]

3.265.916 3.271.803 2.604.253 2.608.682 7.806.026 7.815.137 3.544.990 3.544.990 17.221.185 17.240.612
% Error
-0,18% -0,17% -0,12% 0,00% -0,11%
Primera aproximacin Final asignado Grande Primera aproximacin Final asignado Mediano Primera aproximacin Final asignado Doble-eje Primera aproximacin Final asignado Total primera aproximacin Total final asignado
Esta primera aproximacin tiene un 0,11% de diferencia respecto al monto total a asignar de $17.240.612. En este punto surge la interrogante de si el proceso de clculo del costeo se realiz correctamente, ya que lo esperable es que como resultado de esta formulacin, el porcentaje de error fuera cero, al igual como sucedi con el costo fijo. Pero si se recuerda las consideraciones hasta aqu realizadas, se notar que para poder asignar costo variable a las segundas vueltas es necesario asignarle kilmetros recorridos. Es en este punto donde se produce el correcto error de arrastre, ya que los camiones de segunda vuelta al ser falsos no se les debera asignar kilmetros, pues toda la distancia recorrida debe asignarse a los camiones reales, que solo corresponden a los de la primera vuelta. Pero si no se hiciera de esta forma, las segundas vueltas quedaran sin costo variable, lo que sera aun ms incorrecto, por lo que se elige la metodologa que es ms representativa. Por otro lado, prueba que los clculos intermedios estn correctos, es que los camiones del tipo Doble-eje tienen un 0,00% de error. Esto es debido precisamente a que los camiones de este tipo no realizan segundas vueltas, lo que fue la clave para encontrar la razn de esta diferencia. Posteriormente los montos calculados en la primera aproximacin, se ocupan como base de prorrateo del costo final a asignar, para cada tipo de camin, de tal forma que los montos finales correspondan a los obtenidos en la Tabla 9.11.
196
9.4.7.3 Segundas vueltas
Para cada salida de segunda vuelta, el operador realiza un cobro extra de $15.000, que con 102 salidas totalizan $1.530.000, adems del costo variable por la distancia recorrida. En la Tabla 9.23 aparece el detalle de las salidas por da y por camin. Para cada una de las salidas se procede a dividir los $15.000 por el volumen total transportado en la salida, obtenindose as una tarifa por metro cbico en cada caso. Luego para asignar el costo a cada cliente y sucursal, se multiplica su volumen respectivo por esta tarifa, obtenindose el costo en dinero.
9.4.7.4
Cobros especficos
Los cobros especficos corresponden a peajes y cargos por servicios especiales. Estos se encuentran detallados en la Tabla 9.12, de donde se obtiene $3.565.700 de costo fijo sin considerar el cobro de camiones extra, y $1.649.482 de costo variable considerando solo los peajes, ya que las segundas vueltas fueron asignadas previamente. A esto hay que agregarle el cobro sin explicacin de $15.137 descrito en la seccin 9.4.3, totalizando entre los tres $5.230.319. Para las modelaciones a distintos niveles de utilizacin de la flota que incluye posteriormente este captulo, el cobro sin explicacin se considera como fijo. En la asignacin del costo se procede a dividir el monto por el total del volumen transportado, 7.369,1 m3, de donde se obtiene una tarifa de 710 $/m3. Esta al igual que en el caso de las segundas vueltas, pero esta vez considerando todos los repartos, se multiplica por el volumen respectivo de cada cliente y sucursal, obtenindose el costo en dinero. En el caso de los $132.172 correspondientes al cobro del camin extra N 224, es asignado exclusivamente a los repartos del nico da en que oper este camin. Se procede a evaluar la frmula (9.1) de la seccin 9.4.7.1, incluyendo este monto en el trmino correspondiente al costo fijo por da trabajado.
197
9.4.7.5
Costos del centro de costo Distribucin
Los costos asignados corresponden a los detallados en la Tabla 9.13, que totalizan $2.268.098. Luego al igual que en la seccin anterior de cobros especficos, se procede a calcular la tarifa correspondiente, obtenindose un valor de 308 $/m3. Luego esta se multiplica por el volumen respectivo de cada cliente y sucursal, obtenindose el costo en dinero asignado.
Una vez asignados los cinco grupos de costos, se obtiene el total para cada producto en cada sucursal, los que totalizan casi 30.000 registros en el periodo. Para los casos que se tienen devoluciones del cliente, en que se logra recuperar aproximadamente el 80% de los productos congelados devueltos, a estas no se les asigna costo de distribucin. Este no es relevante, pues ya fue cargado anteriormente cuando se transport el producto al cliente, adems en la vuelta a la planta, el camin regresa normalmente vaco. Tampoco se les carga a los clientes del segmento Oficina, ya que corresponde a empleados de la empresa o retiros directos de la planta. Luego el costo total de RotonService debe sumarse al que se obtendr del operador Luniben Top-Fro, en el caso que el cliente se encuentre en regiones y sea de productos congelados, para poder obtener as el costo final de distribucin.
9.4.8
Validez de la asignacin
En este punto hay que preguntarse si realmente la asignacin de los costos realizada, en especial la del costo fijo, representa el esfuerzo de atencin al cliente. Desde cierto punto de vista la respuesta es s, ya que de esta forma se logra interiorizar un mayor costo de rutas ms ineficientes y clientes ms demandantes. Por ejemplo, si existen dos clientes que piden el mismo volumen mensual, pero para uno de ellos se requiere realizar el doble de entregas, ya que este tiene una menor capacidad de almacenaje que el otro, es lgico pensar que debe ser cargado con un mayor costo. Pero vindolo desde otro punto de
198
vista, qu pasa con un cliente que pide un bajo volumen en una ruta que solo lleva pedidos grandes al resto de los clientes? En este caso el cliente chico va a ser cargado de la misma forma que los clientes grandes, pero tiene la culpa el cliente chico de haberle sido asignada tal ruta? Qu hubiera pasado si al mismo cliente chico se le asignara otra ruta en que van clientes similares a l? Lo mismo sucede con los camiones, los cuales tienen distinto costo, pero los clientes no son los responsables, en gran parte de los casos, del tipo de camin que los atiende. Por un lado se logra cargar las rutas ineficientes con mayor costo, pero puede que tambin se est sobrecargando a clientes que no debieran llevarlo. Es por esto que en la obtencin de rentabilidades por cliente del Captulo 10, se ocupa tanto el costo de distribucin obtenido mediante esta metodologa y el costo promedio de distribucin del operador. De esta forma, se puede realizar una comparacin de ambos casos, por si es que se entra en la disyuntiva de si algn cliente est sobre o subcosteado.
9.4.9
Modelaciones a distintos niveles de utilizacin de la flota y de la capacidad productiva de la planta
Como forma de cuantificar cual sera el costo de distribucin en una operacin a mxima eficiencia, se modelan por un lado distintos escenarios segn sea el nivel de utilizacin de la flota, y por otro, el efecto que tiene el aumento de la produccin de la planta en la distribucin. Un aumento de la produccin se traduce directamente en un mayor volumen a distribuir. Un costo estndar de distribucin, debe considerar una flota que opera cerca de su mxima capacidad, de tal forma de no traspasar un mayor costo a los clientes por una utilizacin ineficiente, la cual debe asumirla la empresa y no el cliente.
199
9.4.9.1
Niveles variables de utilizacin de la flota
Se consideran como variables a ocupar: los das trabajados por camin, la utilizacin del espacio fsico de estos y el nmero de puntos recorridos por da. Estas variables tienen incidencia directa en el costo fijo segn tarifa, primer tem de la seccin 9.4.3 del sistema de tarificacin, en que una mayor utilizacin tanto temporal como fsica de la flota, se traduce en una reduccin del costo medio de transporte. Para los das trabajados se considera como mxima disponibilidad, 27 das mensuales, ya que los das domingo muchos clientes no reciben pedidos, siendo esta una condicin externa a la empresa. En el caso de los camiones extra, se considera solo los das de la solicitud. Para las distancias recorridas por salida, que es el segundo tem del sistema de tarificacin relacionado al costo variable, se estima que se mantienen en promedio por salida. Respecto a la utilizacin del espacio fsico, esta puede ser interpretada de dos maneras. Por un lado, puede ser modelada como una variacin del volumen de pedido de los actuales clientes. En este caso se considera que en la mxima capacidad, los camiones van completamente llenos en todas las salidas, utilizndose los volmenes efectivos de la Tabla 9.8. Para distintos niveles de utilizacin de la flota, los pedidos de un camin varan proporcionalmente en sus volmenes, con un mximo hasta completar el espacio faltante, para cada una de las salidas de primeras vueltas. Si en alguna salida del periodo existe un registro de una mayor utilizacin, como lo son aquellas que superan el 100% de la Tabla 9.16, se utiliza tal valor como la mxima capacidad. Este tipo de modelacin es analizada posteriormente en los Escenarios 9.1 y 9.2, en la seccin 9.4.9.3. Por otro lado, la utilizacin del espacio tambin puede ser modelada como un aumento del nmero de puntos recorridos, para los camiones que originalmente no salen completamente llenos. En la mxima capacidad, los camiones se completan al aadirse nuevos puntos a distribuir, con un lmite del mximo nmero de puntos registrado por camin. El volumen considerado para los nuevos puntos, corresponde al promedio que lleva cada camin en cada salida respectiva. Por lo tanto, un aumento del nmero de puntos recorridos por da, se traduce en una disminucin del costo fijo medio por local, al
200
distribuirse este entre los distintos locales recorridos, frmula (9.1). Este tipo de modelacin es analizada posteriormente en el Escenario 9.3. Ambos tipos de modelaciones debieran entregar resultados globales similares para distintos niveles de utilizacin. Sin embargo, dada la modelacin realizada, para el caso en que se aaden nuevos puntos, la tarifa resultante va a ser inferior que en el caso en que se aumenta el volumen. Esto se debe a que solo se costean los actuales clientes y no los nuevos que se agregan, siendo estos ltimos ms costosos que los actuales. Puesto que el actual nivel de utilizacin fsico de la flota es del 79% para las primeras vueltas, que puede ser considerado como alto, el costo fijo medio de los puntos actuales ser inferior que en los nuevos. De ah que las tarifas globales sean menores que para la modelacin en que se aumenta el volumen, por lo que del Escenario 9.3, solo deben ser considerados los resultados referentes a las tarifas particulares por cliente, pero no el total global que sera inferior al real. Tambin para el caso en que se varan los puntos recorridos, no se considera el posible aumento de las distancias recorridas, siendo solo un escenario en que se asla el efecto que tendra en el costo fijo de los actuales clientes. Por esto, se puede considerar a la tarifa global del Escenario 9.3, como una cota inferior respecto a la modelacin en que se aumentan los volmenes transportados. Para las segundas vueltas, se considera en todos los casos el volumen original transportado y la misma cantidad de puntos recorridos, en que los camiones no van a su mxima capacidad. Esto se debe a la restriccin de tiempo existente, ya que como las segundas vueltas se realizan en la tarde, en que hay unas pocas horas para completar el recorrido, no se tiene la seguridad de que un camin alcance a completar una ruta si sale completamente lleno. Con esta consideracin, la tarifa a obtener por el costo de los cobros extra de segundas vueltas, representa la cota superior del costo para este tipo de salidas, pudiendo ser esta inferior si es que se aumenta el volumen transportado.
201
9.4.9.2
Niveles variables de produccin
Distintos niveles de produccin tienen incidencia en el tercer y cuarto tem del sistema de tarificacin, referentes a otros cobros del operador. Estos aparecen detallados en la Tabla 9.12. Los costos que se consideran como fijos, exceptuado el cobro por camiones extra, disminuyen inversamente proporcional al aumento de la produccin de la planta, en que si se produce un mayor volumen, tambin se transporta un mayor volumen. En este caso tambin entra el cobro sin explicacin de la seccin 9.4.3. Los que se consideran como variables, que son los peajes y los cobros por segundas vueltas, aumentan proporcionalmente segn sea el aumento del volumen transportado o producido. Para el caso de los costos que se heredan del centro de costo Distribucin, estos aumentan segn sea el comportamiento de las cuentas que los componen, las cuales se describen en el Captulo 7: Modelacin a niveles de produccin variable. La mxima capacidad productiva considerada corresponde a 31 das mensuales al 85% de eficiencia. Este tipo de modelacin es analizada posteriormente en el Escenario 9.4.
9.4.9.3
Escenarios modelados
Tal como se ha introducido en la seccin anterior, se consideran cuatro escenarios para analizar, con distintos niveles de utilizacin de la flota y de la produccin. Estos son distintos e independientes a los descritos en el Captulo 7. Los escenarios modelados son los siguientes: 1. Escenario 9.1: Distintos niveles de utilizacin de la flota, para la capacidad productiva y de eficiencia actual (Octubre de 2007), con variacin en el volumen pedido por cliente. 2. Escenario 9.2: Distintos niveles de utilizacin de la flota, para la mxima capacidad de produccin y de eficiencia de la planta, con variacin en el volumen pedido por cliente.
202
3. Escenario 9.3: Distintos niveles de utilizacin de la flota, para la capacidad productiva y de eficiencia actual, con variacin en el nmero de puntos recorridos por salida. 4. Escenario 9.4: Distintos niveles de produccin, para el nivel actual de utilizacin de la flota y de eficiencia productiva.
9.4.10
Resultados de la distribucin de congelados en la zona central
Esta seccin presenta los resultados obtenidos para la distribucin mediante el operador RontonService, tanto para la situacin actual como para los distintos escenarios listados en la seccin anterior.
9.4.10.1
Resultados de la situacin actual
Corresponde a los resultados reales del periodo, Octubre de 2007, sin ninguna modificacin de los niveles de utilizacin de la flota, ni de la capacidad productiva. El nivel de utilizacin temporal de la flota corresponde al 91% y el fsico en primeras vueltas del 79%. Se obtiene una tarifa total promedio de transporte de 9.179 $/m3. Debido a su extensin, en el Anexo A.9.1 se encuentran los resultados totales, junto con los del Escenario 9.1, abiertos por cliente, sucursal, segmento, tipo de cliente, regin, producto y tipo de camin, entre otros. En esta seccin solo se muestran los resultados ms relevantes. Las Tablas 9.25, 9.26 y 9.27 contienen las tarifas promedio abiertas por tipo de camin, segmento y regin, respectivamente. Posteriormente se procede a su anlisis, ya que en esta seccin solo se muestran los resultados.
203
Tabla 9.25: Tarifas de distribucin derivadas por tipo de camin y volumen transportado, RotonService.
Tipo de Camin
Tarifa [$/m]
14.968 9.180 6.681 7.794 9.179
Volumen [m]
1.036 3.349 1.682 1.302 7.369
Tabla 9.26: Tarifas de distribucin derivadas por segmento, RotonService.

Segmento
Food Service Gasolinera Mayorista Supermercado A Supermercado B Tienda Conveniencia Tradicional Total General
Tarifa [$/m]
18.261 12.274 13.697 7.124 10.220 11.242 19.954 9.179
Tabla 9.27: Tarifas de distribucin derivadas por regin, RotonService.

Regin
Libert. B.O'Higgins Metropolitana Valparaso Total General
Tarifa [$/m]
20.678 8.797 9.861 9.179
Las Figuras 9.1 y 9.2 muestran la frecuencia del costo de distribucin por cliente y sucursal respectivamente. Estas figuras al igual que todas las del captulo que contienen frecuencias, aparecen cortadas en su cola derecha para una mejor visualizacin, mostrndose solo el primer tramo relevante. Si es que se desea consultar la informacin completa, esta aparece detallada en el Anexo A.9.
204
Figura 9.1: Frecuencia del costo de distribucin por cliente, en intervalos de 2.000.
25
20
Ndeclientes
15
10
0 2.000 10.000 18.000 26.000 34.000 42.000 50.000 58.000 66.000 74.000 82.000 90.000 98.000 106.000 114.000 122.000 122.000 130.000
Costodistribucincongelados[$/m3]
Figura 9.2: Frecuencia del costo de distribucin por sucursal, en intervalos de 2.000.
50 45 40
Ndesucursales
35 30 25 20 15 10 5 0 2.000 10.000 18.000 26.000 34.000 42.000 50.000 58.000 66.000 74.000 82.000 90.000 98.000 106.000 114.000
Las Figuras 9.3 y 9.4 muestran el costo de distribucin por cliente y sucursal en funcin de la participacin de la venta total del periodo.
205
Figura 9.3: Costo de distribucin segn participacin total de la venta, por cliente.
1.000.000
100.000
10.000
R2 = 0,31
1.000 0,001% 0,010% 0,100% 1,000% 10,000% 100,000%
Participacindelaventatotaldelmes
Figura 9.4: Costo de distribucin segn participacin total de la venta, por sucursal.
10.000.000
1.000.000
100.000
10.000
R2 = 0,53
1.000 0,0001% 0,0010% 0,0100% 0,1000% 1,0000% 10,0000%
La Figura 9.5 muestra el costo de distribucin promedio por producto, solo para aquellos que representan el 75% mayor del volumen transportado. La tendencia indica que
Costodistribucincongelados[$/m ]
206
mientras menos denso es el producto, mayor es su costo de distribucin por kilogramo. Esto es cierto, ya que una menor densidad significa que se debe transportar mayor cantidad de volumen y por ende su costo de distribucin debe ser mayor, lo que indica coherencia en el modelo.
Figura 9.5: Costo de distribucin promedio de productos por kilogramo. Solo 75% mayor del volumen transportado.
120
R = 0,92
2
Costodistribucincongelados[$/kg]
100 80
60
40 20
0 0 50 100 150 200 250 300

3
350
400
450
500
550
Densidad[kg/m ]
Producto Tendencia (potencial)
La Figura A.9.1 de la seccin A.9.2 del Anexo, muestra la totalidad de los productos, segn su importancia en el volumen total transportado en el periodo. Si en la Figura 9.5 se mostrarn todos los productos, la tendencia aparecera distorsionada, al tomar a cada producto por igual, sin considerar los volmenes. Por ello, al considerar solo los principales, la distorsin se reduce, marcando la tendencia de que a menor densidad, mayor es el costo de distribucin.
9.4.10.2
Anlisis de los resultados de la situacin actual
De las Figuras 9.3 y 9.4, se desprende que mientras ms chico es el cliente, entendido como su participacin en la venta total, ms cara es su distribucin. Esto se
207
manifiesta en la Tabla 9.26, en que el segmento Supermercados A, que representa a los clientes ms grandes, tiene el menor costo. Con tales resultados, se verifica la idea intuitiva de la empresa, de que los clientes ms chicos son los ms costosos de distribuir. Tales clientes, son atendidos mayoritariamente por los camiones de menor tamao, siendo que de la Tabla 9.25, se obtiene que los camiones Chicos son los ms costosos. Hay que tener presente que, tal como se ha explicado en la seccin 9.4.4, este modelo no incluye los tiempos de espera de los camiones al momento de la entrega, variables de las que no se tiene registro. Por esto, puede que en la prctica los supermercados representen un mayor costo de distribucin, que el aqu presentado. Tambin es necesario tener presente los comentarios de la seccin 9.4.8, sobre la validez de la asignacin, ya que la asignacin realizada podra introducir ciertas distorsiones para casos particulares. Por ello, para concluir sobre cada cliente, se debe examinar las condiciones bajo las cuales se realizan sus repartos y apoyarse en este modelo. Continuando con el anlisis, para el caso de la Tabla 9.27 abierta por destino geogrfico, la regin del Libertador B. OHiggins, se dispara respecto a sus contrapartes de la zona central, debido a que tiene un volumen transportado muy bajo, representando solo el 1% del periodo y con pocos clientes atendidos. Esto se traduce en que tenga relativamente un mayor costo fijo cargado por volumen, lo que resulta en una tarifa final ms alta. Si bien se esperara que a mayor lejana, ms costoso es el transporte, hay que tener en cuenta las dems condiciones del reparto, que hacen que no se cumpla perfectamente esta afirmacin. La Tabla 9.25 es la ms importante desde el punto de vista de proposicin de mejoras inmediatas de ahorro de costos. En ella aparecen las tarifas por tipo de camin, en que los Chicos tienen el mayor valor y los Grandes el menor. Se debe destacar que el sistema de costeo utilizado, no distorsiona las tarifas de un tipo de camin a otro, ya que se costean casi enteramente en forma independiente, segn las tarifas oficiales dadas por el operador. Dadas las diferencias de tarifas, surge la interrogante si es posible reemplazar los camiones ms caros por camiones equivalentes menos costosos, dada la disponibilidad de vehculos del operador. Para el caso de los del tipo Doble-eje, no es viable tener una gran
208
flota de este tipo, ya que por su tamao presentan restricciones de desplazamiento por lugares complicados, como por ejemplo en la ciudad de Valparaso. Por ello se descarta a este tipo de camin para ser ocupado masivamente en la flota, pese a tener una baja tarifa. Por lo que de la Tabla 9.25, el mejor candidato es el del tipo Grande. Pero antes de simplemente concluir en base a dicha tabla, es necesario recordar que la distribucin no solo est sujeta a la restriccin de espacio fsico, sino que tambin del nmero mximo de entregas por salida. Por ello en la Tabla 9.28 se encuentra el promedio y nmero mximo de visitas por camin de las primeras vueltas, sin incluir el reparto a Luniben Top-Fro. En ella el nmero mximo de puntos recorridos empricamente es 21.
Tabla 9.28: Cantidad promedio y mxima de puntos visitados por tipo de camin en primeras vueltas.
Tipo de Camin
Promedio puntos
11,8 8,3 4,9 4,8 8,9
Mximos puntos
21 20 12 12 21
Si bien el mximo de puntos recorridos es 21, se estima que este podra incluso superar los 30, dependiendo de la agilidad con que los clientes reciben la mercadera. Adems la gran mayora de los camiones est de vuelta en la planta alrededor de las 16:00 hrs., lo que indica que an tendran tiempo para efectuar ms repartos, por lo que el mximo emprico de 21 puntos podra ser eventualmente mayor. A continuacin se utilizan proporciones para analizar la equivalencia de un tipo de camin a otro. Si bien el problema es mucho ms complejo que utilizar simples proporciones, ya que depende de la configuracin de las rutas, tiempos de espera, etc., tal profundidad de estudio, queda fuera del alcance de este trabajo. Por ello se espera que los resultados aqu presentados, ayuden a tener una mayor claridad general sobre la distribucin. Para los casos de nivel de utilizacin actual y de mxima capacidad de los camiones, se deriva la cantidad de puntos equivalentes que tendra que recorrer un camin ms grande, si deseara reemplazar el volumen equivalente de los camiones de menor tamao. La operacin se realiza tanto para los casos en que se considera como base el
209
promedio, como del mximo de puntos recorridos, ambos en la Tabla 9.28. Los resultados de este ejercicio se muestran en las Tablas 9.29 a 9.32.
Tabla 9.29: Puntos recorridos equivalentes segn nivel utilizacin actual tomando como base el promedio de puntos recorridos actualmente.
Tipo de Camin a reemplazar
Chico Mediano Grande Doble-eje
Chico
-
Camin reemplazante Mediano Grande

26 40 13 -
Doble-eje
63 20 8 -
Tabla 9.30: Puntos recorridos equivalentes segn la mxima capacidad de los camiones tomando como base el promedio de puntos recorridos actualmente.
Chico
-

28 53 16 -
Doble-eje
64 19 6 -
Tabla 9.31: Puntos recorridos equivalentes segn nivel utilizacin actual tomando como base el mximo de puntos recorridos actualmente.
Chico
-

46 71 31 -
Doble-eje
112 48 19 -
Tabla 9.32: Puntos recorridos equivalentes segn la mxima capacidad de los camiones tomando como base el mximo de puntos recorridos actualmente.
Chico
-

49 94 38 -
Doble-eje
113 46 14 -
De una operacin promedio, o sea las Tablas 9.29 y 9.30, se tiene la siguiente situacin. El camin Doble-eje sera capaz de reemplazar al Grande y al Mediano, al tener un nmero de puntos equivalente menor al mximo estimado, pero por consideraciones de movilidad se descarta este tipo de camin. El camin Grande sera capaz de reemplazar al Mediano (13 puntos, Tabla 9.29 y 16 puntos Tabla 9.30), pero no al Chico. Debido a que el
210
Grande presenta la menor tarifa de distribucin, es recomendable bajo la consideracin de una operacin promedio, el reemplazo progresivo de la capacidad de camiones Medianos por los Grandes. Por su parte, el camin Mediano estara llegando al lmite de poder reemplazar a los Chicos, ya que se tiene 26 puntos en la Tabla 9.29 y 28 en la Tabla 9.30. Pese a que en una operacin promedio mensual, convendra reemplazar los Medianos por los Grandes, es necesario analizar lo que sucedera en la situacin extremo, al considerar el mximo de puntos recorridos por tipo de camin, Tablas 9.31 y 9.32. De estas, el Grande tal vez podra ajustadamente llegar a reemplazar al Mediano en la situacin actual (31 puntos), pero no en una mxima capacidad de los camiones (38 puntos). Si bien en el caso extremo se sobrepasara la restriccin de visitas, en promedio funcionara bien el reemplazo de Medianos por Grandes. Dada la diferencia de tarifas entre ambos tipos de la Tabla 9.25, se mantiene la recomendacin de efectuar progresivamente el reemplazo, e ir controlando como se desarrolla la situacin en el tiempo. Con esto se hubiera logrado un ahorro directo del 27% para todos los repartos que se realizaron en el periodo con camiones Medianos, que traducido en dinero equivaldra a $8.368.343. El cambio a camiones de mayor tamao, tambin trae beneficios ocultos, ya que se ahorra tiempo y distancia recorrida. Los camiones Grandes tendran que regresar menor cantidad de veces a la planta que los Medianos para completar el mismo volumen, siendo que la planta se encuentra en los lmites de la ciudad, en las cercanas del aeropuerto. Tambin, una flota ms pequea genera ahorros menores de administracin y espacio. Respecto al alto costo de uso de los camiones Chicos, una solucin es implementar una restriccin de pedido mnimo, obligando al cliente a aumentar su almacenaje y disminuir la frecuencia de atencin. Se debe ser muy cuidadoso en este tipo de medidas, ya que el objetivo es transformar y aumentar el volumen solicitado por los clientes, sin provocar un retiro masivo de estos. Respecto al uso de segundas vueltas, estas deben ser vistas desde un punto de vista marginal, o sea deben ser comparadas con las primeras y decidir si conviene o no efectuarlas. Hasta el momento, solo se est utilizando este tipo de salidas ante una sobredemanda, con una baja utilizacin de la capacidad fsica, de solo el 56% (Tabla 9.17), no tenindose contemplado su uso para repartos normales. En cuanto a los costos, cada
211
segunda vuelta demanda un cobro extra de $15.000, ms el costo por distancia recorrida. El costo variable por volumen, va a ser prcticamente el mismo que en las primeras vueltas, siendo algo mayor, ya que se recorren pocos puntos y como la planta est en el lmite de la ciudad, la distancia de viaje a esta es proporcionalmente mayor que en las primeras vueltas. Por esto, el anlisis debe hacerse solo comparando el costo fijo por tarifa del operador en primeras vueltas, con el costo equivalente en segunda vuelta debido al cobro extra. En la Tabla 9.33, se muestra la tarifa por metro cbico de las primeras vueltas, si solo se considera el costo fijo del operador. En la Tabla 9.34 se encuentra la tarifa equivalente por el cobro extra de las segundas vueltas.
Tabla 9.33: Tarifas de distribucin por tipo de camin, solo considerando el costo fijo en las primeras vueltas.
Tipo de Camin
Tarifa [$/m]
11.284 6.754 5.501 4.054 6.648
Tabla 9.34: Tarifas de distribucin equivalente, solo considerando el cobro extra de las segundas vueltas.
Tipo de Camin
Chico Mediano Grande Total General
Tarifa [$/m]
3.298 1.886 1.287 1.929
De la comparacin de las tarifas de las Tablas 9.33 y 9.34, se desprende inmediatamente que es conveniente el uso de segundas vueltas. O sea, si se est llegando al lmite de capacidad de la flota, en vez de solicitar nuevos camiones al operador, se debe potenciar el uso de segundas vueltas, tanto en cantidad como en el nivel de utilizacin, al ser ms baratas que contratar un camin adicional. Esta es otra oportunidad para reducir los costos globales. La nica restriccin para este tipo de salidas sera el tiempo, ya que los camiones tendran pocas horas para completar su recorrido. Para ello, se podra llegar a acuerdos con los clientes y poder efectuar repartos en la ltima parte del da, de tal forma que salgan camiones lo ms llenos posible en las segundas vueltas.
212
9.4.10.3
Escenario 9.1: Distintos niveles de utilizacin de la flota, para la capacidad productiva y de eficiencia actual
Corresponde al escenario base de modelacin de utilizacin de la flota. En cada nivel, se considera que el porcentaje de utilizacin temporal como espacial es el mismo, de tal forma de analizar como varan las tarifas, segn sea el uso que se les da a los camiones. La utilizacin fsica de los camiones, es considerada en este escenario como la variacin en el volumen de los pedidos. Debido a su extensin, en el Anexo A.9.1 se encuentran los resultados totales, junto con los de la situacin actual descrita en la seccin anterior. Estos se encuentran abiertos por cliente, sucursal, segmento, tipo de cliente, regin, producto y tipo de camin, entre otros. En esta seccin se muestran solo los resultados ms relevantes. En los casos que se supera el 100% de utilizacin, esta debe ser entendida como una mejora que va ms all de la forma tradicional de operar, ya que se superan los lmites fsicos de capacidad. En cuanto a los das trabajados, en el 120% se llega a utilizar los 31 das del mes. Las Tablas 9.35 y 9.36 contienen las tarifas promedio abiertas por segmento y regin, respectivamente. Posteriormente se procede a su anlisis, ya que en esta seccin solo se muestran los resultados.
Tabla 9.35: Tarifas de distribucin derivadas por segmento, segn el nivel de utilizacin de la flota [$/m3].
Segmento
40%
72.062 45.657 35.223 20.635 25.122 40.531 75.524 29.719
50%
46.765 29.846 23.772 14.274 17.948 26.784 49.009 20.012
60%
35.170 22.599 18.523 11.357 14.660 20.484 36.857 15.562
70%
26.486 17.172 14.592 9.172 12.197 15.765 27.755 12.228
80%
20.981 13.731 12.100 7.786 10.636 12.774 21.985 10.115
90%
17.828 11.760 10.673 6.991 9.742 11.060 18.680 8.903
100%
15.053 10.026 9.417 6.293 8.955 9.552 15.772 7.838
110%
13.035 8.765 8.503 5.784 8.383 8.456 13.657 7.062
120%
12.010 8.124 8.039 5.525 8.092 7.899 12.582 6.668
213
Tabla 9.36: Tarifas de distribucin derivadas por regin, segn el nivel de utilizacin de la flota [$/m3].
Regin
Oct-07
20.678 8.797 9.861 9.179
40%
54.708 29.667 28.404 29.719
50%
38.042 19.768 19.808 20.012
60%
30.404 15.228 15.868 15.562
70%
24.683 11.828 12.917 12.228
80%
21.056 9.672 11.046 10.115
90%
18.979 8.437 9.975 8.903
100%
17.151 7.349 9.032 7.838
110%
15.821 6.559 8.346 7.062
120%
15.146 6.156 7.998 6.668
La Figura 9.6 muestra las tarifas de distribucin ordenadas por valor ascendente segn cliente, para cada uno de los niveles de utilizacin de la flota. Esta figura solo tiene como objeto comparar las distintas tarifas que se obtienen de un nivel a otro, junto con el resultado obtenido para Octubre 2007.
Figura 9.6: Tarifas de distribucin derivadas por cliente, ordenadas por valor ascendente [$/m3].
1.000.000
100.000
10.000
40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% Oct-07
1.000 0 50 100 150 200 250 300 350 400
Posicindelcliente
Las Figuras 9.7 y 9.8 muestran respectivamente, el costo de distribucin por cliente y sucursal, en funcin de la participacin de la venta total del periodo.
214
Figura 9.7: Costo de distribucin segn participacin total de la venta por cliente, para dos niveles de utilizacin de la flota.
1.000.000
100.000
R2 = 0,34
10.000
R2 = 0,33
1.000 0,001% 0,010% 0,100% 1,000% 10,000% 100,000%
40% 120% Tendencia 40% Tendencia 120%
Figura 9.8: Costo de distribucin segn participacin total de la venta por sucursal, para dos niveles de utilizacin de la flota.
10.000.000
1.000.000
100.000
R2 = 0,55
10.000
R2 = 0,52
1.000 0,0001% 0,0010% 0,0100% 0,1000% 1,0000% 10,0000%
40% 120% Tendencia 40% Tendencia 120%
215
La Tabla 9.37 contiene las tarifas obtenidas por tipo de camin, para distintos niveles de utilizacin de la flota. La Figura 9.9 grafica los resultados de dicha tabla, en que la curva del camin Mediano coincide con la del total general.
Tabla 9.37: Tarifas de distribucin derivadas por tipo de camin, segn el nivel de utilizacin de la flota [$/m3].
Tipo de Camin
40%
58.170 29.314 17.708 23.628 29.719
50%
38.189 19.821 12.111 16.241 20.012
60%
29.032 15.466 9.546 12.855 15.562
70%
22.173 12.204 7.625 10.319 12.228
80%
17.825 10.136 6.407 8.712 10.115
90%
15.335 8.949 5.710 7.791 8.903
100%
13.143 7.906 5.096 6.981 7.838
110%
11.549 7.146 4.649 6.391 7.062
120%
10.739 6.760 4.422 6.092 6.668
Figura 9.9: Costo de distribucin por tipo de camin, para distintos niveles de utilizacin de la flota.
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%
Niveldeutilizacindelaflota
9.4.10.4
Anlisis de los resultados del Escenario 9.1
Para un 100% de utilizacin mediante una operacin en similares condiciones a las actuales, se obtiene una tarifa promedio de 7.838 $/m3. Si bien el 100% puede ser considerado inalcanzable, debido a las holguras que hay que tener por las variabilidades de
216
este tipo de operacin, la actual tarifa de 9.179 $/m3 no est lejos de lo que se podra llegar a tener con un aceptable buen nivel de utilizacin. Dado el actual nivel de utilizacin, las acciones para reducir la tarifa en forma significativa, deben apuntar ms fuertemente a otras medidas que no sean exclusivamente mejorar el nivel actual. Algunas posibilidades son el cambio de flota, una mayor utilizacin de segundas vueltas y el uso de pedidos mnimos, medidas propuestas en el anlisis de resultados de la situacin actual, seccin 9.4.10.2. Adems del pedido mnimo, otra solucin tentativa para el alto costo de los camiones Chicos, es reemplazarlos por camiones de mayor tamao, aunque estos no salgan completamente llenos en sus salidas. Tal anlisis se realiza en est seccin, en que se tienen las tarifas al 100% de utilizacin. La gran diferencia de tarifas entre los distintos tipos de camiones, podra dar holgura para realizar este cambio. Al igual que en la seccin anterior de los resultados actuales, a continuacin se utilizan proporciones para obtener equivalencias entre las distintas variables. Si bien la problemtica de la distribucin es ms profunda, quedando fuera del alcance de este estudio, se espera que tales resultados entreguen una mejor visin de la situacin. Considerando un promedio del volumen de los pedidos en cada tipo de camin, para la mxima capacidad fsica del camin, cuando recorre la mayor cantidad de puntos emprica, se obtiene cul sera el volumen equivalente a transportar para dos lmites de restriccin mxima de visitas, de 21 y 30 puntos. El objetivo de esto, es determinar el mximo volumen posible que puede transportar un camin ms grande, si desea reemplazar a uno ms chico. Por ejemplo, si los camiones Chicos recorren empricamente un mximo de 21 puntos, y se desea reemplazar tales camiones por unos del doble de tamao, estos no van a ser capaces de recorrer 42 puntos en una salida. Por ello, se determina cul sera el mximo volumen a transportar, dada la restriccin de mxima visitas por salida. Los resultados de este ejercicio se muestran en la Tabla 9.38.
217
Tabla 9.38: Volumen proporcional equivalente a transportar si la restriccin fuera solo el nmero de entregas.
Tipo de Camin
Mx. cant. de ptos. rec. actualmente

21 20 12 12
Capacidad [m]
5,2 12,3 23,4 28,2
Volumen proporcional por transportar [m] Restriccin 21 ptos. Restriccin 30 ptos.

5,2 12,9 41,0 49,4 7,5 18,5 58,5 70,5
Con las tarifas a un 100% de utilizacin de la Tabla 9.37 y los volmenes proporcionales por transportar de la Tabla 9.38, se derivan las tarifas equivalentes, para los casos en que la capacidad de los camiones puede absorber los volmenes dados. Estas se encuentran en las Tablas 9.39 y 9.40.
Tabla 9.39: Tarifas equivalentes de reemplazo considerando un mximo de 21 puntos por salida [$/m3].
Chico
-
Camin mayor reemplazante Mediano Grande Doble-eje

18.622 22.831 37.698 9.231 15.242 No cubre cap. -
Tabla 9.40: Tarifas equivalentes de reemplazo considerando un mximo de 30 puntos por salida [$/m3].
Chico
-
Camin mayor reemplazante Mediano Grande Doble-eje

13.036 15.982 26.389 6.462 10.669 No cubre cap. -
Las Tablas 9.39 y 9.40, muestran las tarifas equivalentes promedio que se tendran al reemplazar camiones de menor tamao por camiones mayores que no son ocupados completamente. El camin Doble-eje, no es capaz de cubrir los volmenes de la Tabla 9.38. El camin Mediano es el nico que podra llegar a reemplazar al Chico, pero las nuevas tarifas no justifican la decisin. Solo para el caso que se recorrieran 30 puntos por salida se logra una tarifa inferior, con un valor de 13.036 $/m3 (Tabla 9.40), a la tarifa de un 100% de utilizacin de camin Chico de 13.143 $/m3 (Tabla 9.37). Como es difcil asegurar que se puedan recorrer 30 puntos, as como que se cumplan todas las condiciones de este ejercicio, no es conveniente realizar el reemplazo por una diferencia de tarifas tan baja.
218
Si se realizar este mismo ejercicio, pero con los puntos promedio recorridos por tipo de camin en vez de los mximos, los volmenes de la Tabla 9.38 seran menores. Esto resultara en unas tarifas equivalentes mayores, al salir los camiones ms vacos, por lo que se confirma que no es conveniente realizar este tipo de cambio.
9.4.10.5
Escenario 9.2: Distintos niveles de utilizacin de la flota, para la mxima capacidad de produccin y de eficiencia de la planta
Este escenario modela distintos niveles de utilizacin de la flota, para la mxima capacidad de produccin y de eficiencia de la planta, siendo esta la nica diferencia con el Escenario 9.1. El objetivo es comparar los resultados con dicho escenario, y apreciar la leve disminucin de tarifas que se logra. Se obtiene una tarifa total promedio de transporte de 7.327 $/m3 para el 100% de utilizacin, inferior a la de 7.838 $/m3 con una eficiencia productiva actual. Un aumento de la capacidad productiva, provoca un aumento de los volmenes transportados. Para la distribucin, esto solo tiene incidencia en los costos heredados del centro de costo Distribucin, para un nivel de mxima productividad, provocando una disminucin del costo medio. Los costos no aumentan con la misma rapidez con lo que lo hace el aumento de volumen. Esto se traduce en una disminucin de la tarifa global respecto a la obtenida en el Escenario 9.1. Debido a su extensin, en el Anexo A.9.3 se encuentran los resultados totales. Estos se encuentran abiertos por cliente, sucursal, segmento, tipo de cliente, regin, producto y tipo de camin, entre otros. En esta seccin solo se muestran los resultados ms relevantes. Las Tablas 9.41, 9.42 y 9.43 contienen las tarifas promedio abiertas por tipo de camin, segmento y regin, respectivamente. La Figura 9.10 grafica los resultados de la Tabla 9.41, referente a las tarifas por tipo de camin. Posteriormente se procede a su anlisis, ya que en esta seccin solo se muestran los resultados.
219
Tabla 9.41: Tarifas de distribucin derivadas por tipo de camin, segn el nivel de utilizacin de la flota [$/m3].
Tipo de Camin
40%
57.659 28.803 17.198 23.118 29.209
50%
37.679 19.310 11.601 15.731 19.502
60%
28.521 14.955 9.036 12.345 15.051
70%
21.662 11.694 7.114 9.809 11.718
80%
17.314 9.625 5.897 8.201 9.604
90%
14.824 8.439 5.199 7.280 8.393
100%
12.633 7.395 4.585 6.470 7.327
110%
11.039 6.636 4.139 5.881 6.552
120%
10.229 6.249 3.912 5.582 6.157
Figura 9.10: Costo de distribucin por tipo de camin, para distintos niveles de utilizacin de la flota.
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%
Tabla 9.42: Tarifas de distribucin derivadas por segmento, segn el nivel de utilizacin de la flota [$/m3].
Segmento
40%
71.551 45.146 34.712 20.124 24.612 40.020 75.013 29.209
50%
46.254 29.335 23.261 13.764 17.438 26.274 48.499 19.502
60%
34.659 22.089 18.013 10.846 14.149 19.973 36.346 15.051
70%
25.975 16.661 14.082 8.661 11.687 15.254 27.244 11.718
80%
20.470 13.221 11.590 7.276 10.126 12.263 21.475 9.604
90%
17.317 11.250 10.162 6.481 9.231 10.550 18.170 8.393
100%
14.542 9.516 8.906 5.782 8.444 9.042 15.261 7.327
110%
12.524 8.254 7.993 5.273 7.872 7.945 13.146 6.552
120%
11.499 7.614 7.529 5.014 7.581 7.388 12.072 6.157
220
Tabla 9.43: Tarifas de distribucin derivadas por regin, segn el nivel de utilizacin de la flota [$/m3].
Regin
40%
54.197 29.157 27.893 29.209
50%
37.531 19.257 19.297 19.502
60%
29.893 14.718 15.357 15.051
70%
24.172 11.318 12.406 11.718
80%
20.545 9.162 10.536 9.604
90%
18.468 7.926 9.464 8.393
100%
16.640 6.839 8.522 7.327
110%
15.311 6.048 7.836 6.552
120%
14.635 5.645 7.487 6.157
9.4.10.6
El principal objetivo de este escenario, es averiguar el efecto que tendra en la tarifa global, un aumento de la eficiencia productiva. La Figura 9.11 muestra una comparacin entre las tarifas total promedio de los Escenarios 9.1 y 9.2.
Figura 9.11: Comparacin tarifa de distribucin global Escenarios 9.1 y 9.2.
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%
Escenario 9.1: Produccin y eficiencia actual Escenario 9.2: Mxima produccin y eficiencia
De la Figura 9.11 se desprende que se produce una leve disminucin de la tarifa total, cuando la planta produce a la mxima eficiencia. En este caso el costo medio de los costos heredados por la operacin en los ndenes disminuye. Si bien al 100% de utilizacin la reduccin es de solo el 7%, queda claro que bajo una operacin proyectada equivalente a la actual, la empresa lograra una reduccin en sus costos medios.
221
9.4.10.7
Escenario 9.3: Distintos niveles de utilizacin de la flota, para la capacidad productiva y de eficiencia actual, con variacin en el nmero de entregas
Este escenario modela distintos niveles de utilizacin de la flota, para la capacidad de produccin y de eficiencia actual de la planta. A diferencia del Escenario 9.1, se considera como variable detonante de la utilizacin del espacio fsico de los camiones, al nmero de entregas en vez del volumen del pedido, segn lo descrito en la seccin 9.4.9.1. En tal seccin, se explica que en este escenario se realiza el costeo para los clientes actuales, no incluyendo a los nuevos que se aadiran para aumentar la utilizacin de los camiones. Por ello, los resultados globales tales como la tarifa por camin, se encuentran subvalorados, y no deben ser considerados como vlidos en cuanto a un promedio total. El objetivo de este escenario es obtener tarifas particulares, tales como la de los clientes y sucursales, y compararlas con las obtenidas en el Escenario 9.1, el cual no incluye la restriccin del nmero mximo de visitas por salida. Debido a su extensin, en el Anexo A.9.4 se encuentran los resultados totales. Estos se encuentran abiertos por cliente, sucursal, segmento, tipo de cliente, regin, producto y tipo de camin, entre otros.
9.4.10.8
De los resultados por cliente y sucursal que se encuentran en el Anexo A.9.3, se aprecia la gran similitud con los obtenidos en el Escenario 9.1. Ambos resultados son muy parecidos, siendo levemente inferiores en algunos casos, los del Escenario 9.3. Por lo tanto, se verifica que los resultados son aceptablemente representativos al nivel de clientes y sucursales, al obtenerse tarifas similares por distintas vas. La Figura 9.12 muestra una comparacin de tarifas globales calculadas en los Escenarios 9.1 y 9.3. En ella se aprecia la disminucin de tarifas globales de este escenario, debido a la exclusin en el costeo de los clientes extra que se aaden para la modelacin.
222
Figura 9.12: Comparacin tarifa de distribucin global Escenarios 9.1 y 9.3, siendo solo vlida la del Escenario 9.1.
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%
Escenario 9.1 Escenario 9.3
9.4.10.9
Escenario 9.4: Distintos niveles de produccin, para el nivel actual de utilizacin de la flota y de eficiencia productiva
Este escenario analiza el efecto que tiene en la distribucin, distintos niveles de productividad de la planta con una eficiencia actual, para un mismo nivel de utilizacin de la flota. De forma similar a este escenario, tambin es posible obtener tarifas de distribucin para un mximo nivel de eficiencia de la planta, resultados que son omitidos en este informe, por su gran parecido al presente Escenario 9.4. En el Captulo 7 se obtienen los gastos equivalentes para distintos niveles de produccin, de donde se rescatan los gastos correspondientes del centro de costo Distribucin. Estos aumentan ms lentamente que lo que lo hace el volumen a distribuir, de all que el costo medio disminuya segn aumente la produccin. En el Anexo A.9.5 se encuentran los resultados totales. En esta seccin solo se muestran los resultados ms relevantes. La Tabla 9.44 contiene las tarifas promedio por tipo de camin segn el nivel de produccin, no de utilizacin de la flota como en
223
escenarios anteriores. La Figura 9.13 grafica los resultados de dicha tabla. Posteriormente se procede a su anlisis, ya que en esta seccin solo se muestran los resultados.
Tabla 9.44: Tarifas de distribucin derivadas por tipo de camin, segn nivel de produccin [$/m3].
Tipo de Camin
40%
14.874 9.086 6.587 7.700 9.085
50%
14.735 8.947 6.448 7.561 8.946
60%
14.642 8.854 6.354 7.468 8.853
70%
14.576 8.789 6.289 7.403 8.787
80%
14.527 8.739 6.239 7.353 8.738
90%
14.488 8.700 6.201 7.314 8.699
100%
14.457 8.670 6.170 7.283 8.668
110%
14.432 8.644 6.145 7.258 8.643
120%
14.411 8.623 6.124 7.237 8.622
Figura 9.13: Costo de distribucin por tipo de camin, para distintos niveles de produccin.
16.000
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%
Niveldeproduccin
La Figura 9.14 muestra las tarifas de distribucin ordenadas por valor ascendente segn cliente, para cada uno de los niveles de produccin. Al compararla con la Figura 9.6 que realiza el anlisis segn distintos niveles de utilizacin de la flota, se puede apreciar que en este escenario las tarifas casi no sufren variacin, ya que el efecto proveniente del centro de costo es mnimo.
224
Tesis de Matas Dimitrov Figura 9.14: Tarifas derivadas por cliente ordenadas por valor ascendente [$/m3].
1.000.000
100.000
10.000
40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% Oct-07
1.000 0 50 100 150 200 250 300 350 400
Posicindelcliente
9.4.10.10
En este ltimo escenario se ha querido analizar el efecto de los costos provenientes de la planta en las tarifas de distribucin. De las Figuras 9.13 y 9.14 se comprueba que la incidencia de los costos heredados es despreciable, siendo lo ms importante en la determinacin de las tarifas de distribucin, su operacin misma.
225
9.5
Productos congelados en regiones: Luniben Top-Fro
9.5.1
Introduccin
Luniben Top-Fro es el operador encargado de transportar los productos congelados a regiones, fuera del radio de 200km, o sea a todas las regiones que no son la Metropolitana, Valparaso y del Libertador Bernardo OHiggins. Previamente se deben llevar los productos a su centro de distribucin en Santiago, operacin que la realiza RotonService, operador detallado bajo la seccin 9.4.
9.5.2
El operador cobra por kilogramo transportado segn la ciudad de destino. Puesto que todos los productos de BredenMaster tienen baja densidad en relacin a la variedad de productos que transporta Luniben, este ltimo re-negoci las condiciones del acuerdo. Se estableci que todas las cajas se consideraran como si pesaran 15kg, excepto las tipo Kraft que pesaran 25kg. Las tarifas de transporte por ciudad se encuentran en la Tabla 9.45.
Tabla 9.45: Tarifas de transporte cobradas por Luniben Top-Fro segn ciudad de destino [$/kg].
Ciudad
Antofagasta Arica Cabrero Calama Cautn Chilln Concepcin Copiap Coquimbo Coronel Curic Iquique La Serena La Unin Linares Los Angeles Los Vilos
Tarifa [$/Kg]
117 195 90 160 98 90 90 117 102 89 89 176 102 108 89 93 104
Ciudad
Osorno Ovalle Paillaco Palo Colorado Parral Penco Puerto Montt Puerto Varas Rancagua San Fernando San Pedro de la Paz Talca Talcahuano Temuco Valdivia Victoria
Tarifa [$/Kg]
108 106 98 102 89 90 118 118 82 88 90 89 90 98 98 98
226
Las caractersticas de cada tipo de caja pueden obtenerse de la Tabla 4.4. El tipo de caja por cada producto as como la cantidad de unidades, puede obtenerse de la Tabla 4.1.
9.5.3
Metodologa del costeo
En este caso a diferencia de RotonService, el costo se obtiene directamente al multiplicar la tarifa de la Tabla 9.45, segn sea la ciudad correspondiente, por los kilogramos equivalentes segn sea el tipo de caja. Como referencia, el total de cajas transportadas por ciudad puede obtenerse del Anexo A.9.6. Con esto se obtiene un total de $23.063.135, sin embargo, el total cobrado por el operador en el mes de Octubre 2007 fue $20.725.935, que es el costo heredado de la actividad Distribucin de congelados en regiones. Al investigar la causa de la diferencia, se halla que en tal mes se realizaron descuentos debido a cobros indebidos realizados en el pasado por el operador. Por ello, para el costeo se utiliza el monto que se obtiene tericamente con el calculo de las tarifas, por ser ms representativo de los verdaderos cobros del operador.
9.5.4
Resultados de la distribucin de congelados en regiones
Puesto que con Luniben Top-Fro los cobros son directos, independiente de la eficiencia de la operacin, ya que los camiones no son alquilados como lo es con RotonService, no se calculan tarifas equivalentes ni escenarios a distintos niveles de utilizacin. Como referencia, se incluye una serie de tablas con las tarifas globales de distribucin para los productos congelados, incluyendo los cobros de RotonService y Luniben Top-Fro. Tales resultados se encuentran en la siguiente seccin.
227
9.5.5
Resultados totales de la distribucin de productos congelados
En el Anexo A.9.7 se encuentran los resultados totales de la situacin actual, Octubre 2007, abiertos por cliente, sucursal, segmento, tipo de cliente, regin y producto. Debido a que no existen niveles de utilizacin para las tarifas de Luniben Top-Fro, si se desea derivar tarifas globales para los distintos niveles de utilizacin de RotonService, se puede calcular la diferencia de tarifas con los resultados de dicho operador. Debido a su extensin, en esta seccin solo se muestran los resultados que resumen las tarifas globales de distribucin de productos congelados. En las Tablas 9.46 y 9.47 se muestran las tarifas por segmento y regin, respectivamente. La tarifa para la regin Metropolitana difiere de los resultados de la situacin actual en la seccin 9.4.10.1, debido a que en esa seccin, la regin Metropolitana tambin considera los traslados al centro de distribucin de Luniben Top-Fro, en cambio aqu tales traslados se aslan segn sea el destino. La Figura 9.15 grafica las tarifas globales por regin.
Tabla 9.46: Tarifas de distribucin totales productos congelados derivadas por segmento [$/m3].
Segmento
Tarifa
20.065 24.581 14.356 9.902 10.220 14.113 20.207 12.310
Tabla 9.47: Tarifas de distribucin totales productos congelados derivadas por regin [$/m3].
Regin
Tarifa
52.868 47.478 52.517 42.866 46.992 20.678 49.544 37.147 9.403 85.513 9.861 12.310
228
Tesis de Matas Dimitrov Figura 9.15: Tarifas de distribucin totales productos congelados derivadas por regin [$/m3].
90.000 80.000 70.000 60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 0
I. Ta ra pa II. c A nt of ag as ta III .A ta ca m IV a . C oq ui m bo V. V al pa ra M so et VI ro .L po ib lit er an t. a B. O' Hi gg in s VI I. M au le VI II. B o B XI o .A ra uc an a X. Lo sL ag os
Regin
De la Figura 9.15 se aprecia claramente los altos costos de transporte para las regiones extremas del pas. Por ello, es altamente recomendable reducir el rango de cobertura a solo la zona central del pas, ya que en las zonas extremas difcilmente se puede traspasar tal costo al cliente, debiendo asumirlo la empresa.
229
9.6
Productos envasados: Distribuidora Los Guindos
9.6.1
Introduccin
Distribuidora Los Guindos es la empresa encargada del reparto y comercializacin de productos envasados producidos por BredenMaster. Pese a estar ligada a BredenMaster, siendo una empresa relacionada, su estructura de operacin es independiente a la de productos congelados. La comercializacin es realizada por medio de distribuidores independientes, por ello no existe un registro tan detallado de las operaciones, como lo es con el caso de los productos congelados con RotonService. Para los productos envasados, no existe una tarifa cobrada como tal por transporte, sino que el cobro de los distintos actores involucrados en el reparto, puede ser interpretado como un costo de distribucin.
9.6.2
Costos a asignar
Los costos que se asignan en esta seccin, se desprenden de los asignados a las actividades Distribucin de envasados en regiones y en la zona central, Atencin clientes de envasado 3, 4 y 5, en la seccin 5.5 los que se replican en la Tabla 9.48.
Tabla 9.48: Costos a asignar provenientes de actividades.
Tipo de costo
Comisiones de distribuidores de provincias Comisiones de distribuidores reg. Metropolitana y Valparaso Gasto de distribucin a regiones Gastos del personal del centro de costos Gastos generales del centro de costos Remuneraciones personal del centro de costos Total
Interpretacin del costo

Costo distribucin Costo distribucin Costo distribucin Costo del personal de atencin al cliente Costo distribucin Costo del personal de atencin al cliente
Monto [$]
1.415.813 21.191.669 9.644.000 1.447.609 1.042.365 25.760.688 60.502.144
En la Tabla 9.48, solo algunos de los costos por asignar pueden ser interpretados como un costo de distribucin. El resto, pese a corresponder a costos generales de atencin al cliente y no de distribucin, se asignan en este captulo debido a que su base de asignacin est muy ligada a la de la distribucin.
230
9.6.3 Flota de camiones de envasados
La flota se compone de 24 camiones simples, es decir, sin sistema de congelado como lo es con el operador RotonService, ya que en este caso los productos se transportan a temperatura ambiente. La capacidad de transporte totaliza un volumen efectivo de 329m3. La Tabla 9.49 muestra el detalle y distribuidor asociado a cada camin.
Tabla 9.49: Caractersticas de la flota de reparto de productos envasados.
Patente
CH-2744 DB-1395 ED-1517 KS-6537 MZ-9918 MZ-9919 MZ-9920 MZ-9921 MZ-9922 MZ-9923 MZ-9924 MZ-9925 MZ-9926 MZ-9927 MZ-9928 MZ-9929 PK-1332 TD-2228 WA-4857 WH-7811 WS-4571 XJ-6312 XJ-6315 XJ-6322 Total
Capacidad Carga [Kg]

1.600 1.600 3.000 2.800 4.800 4.800 4.800 4.800 4.800 4.800 4.800 4.800 4.800 4.800 4.800 4.800 2.800 1.600 2.500 5.000 2.500 2.500 2.500 2.500 88.500

5,3 7,6 5,3 18,2 18,5 18,5 18,5 18,5 18,5 18,5 18,5 18,5 18,5 18,5 18,5 18,5 26,6 5,6 11,6 39,2 10,9 11,6 11,6 11,6 387

4,5 6,5 4,5 15,5 15,7 15,7 15,7 15,7 15,7 15,7 15,7 15,7 15,7 15,7 15,7 15,7 22,6 4,8 9,8 33,4 9,2 9,8 9,8 9,8 329
Distribuidor
Jaime Andrade Edson Villanueva Jos Valdivia Julio Olivares Michel Coindreau Fabin Feijoo Miguel Monje Hctor Cotapos Roberto Ayala Juan C. Ibez Carlos Palacios Richard Garca Christian Parra Luis Hidalgo 2da ruta Carlos Palacios 2da ruta Luis Hidalgo Armando Aguirre Jaime Andrade Luis Venegas Alexis Gonzlez John Opazo Jaime Garca Alejandro Ziga Oscar Pacheco -
9.6.4
Estructura de la organizacin y sistema de comisiones
Para poder realizar las asignaciones de los montos de la Tabla 9.48, es necesario describir a la organizacin de atencin al cliente de productos envasados, en donde existe una clara base de asignacin para los costos. Esta corresponde principalmente a un sistema de comisiones sobre la venta realizada. Los principales actores que componen la organizacin son distribuidores, vendedores de piso y vendedores generales o independientes.
231
9.6.4.1
Distribuidores
Son los encargados de transportar los productos entre los distintos locales. No estn contratados por la empresa, sino que reciben comisin por la venta efectiva realizada. La escala de comisiones est en funcin del porcentaje de devoluciones del mes, respecto de la venta total, en que a una mayor devolucin de productos, menor es su comisin sobre la venta. La Tabla 9.50 muestra la escala de comisiones utilizada en el periodo, para los distribuidores de la regin Metropolitana y de Valparaso. La Tabla 9.51 muestra la escala de comisiones de los distribuidores de provincia, es decir, de todos los locales que estn fuera de las regiones de la zona central.
Tabla 9.50: Escala de comisiones sobre la venta efectiva de los distribuidores de envasados en la regin Metropolitana y de Valparaso.
Rango de devoluciones Inferior Superior
0,00% 8,10% 9,10% 10,10% 11,10% 12,51% 8,09% 9,09% 10,09% 11,09% 12,50% 100,00%
Comisin [%]
15,00% 14,00% 13,00% 12,00% 11,00% 10,00%
Tabla 9.51: Escala de comisiones sobre la venta efectiva de los distribuidores de envasados en provincias.
0,00% 8,00% 9,00% 10,50% 11,50% 12,50% 13,50% 14,50% 15,50% 16,50% 7,99% 8,99% 10,49% 11,49% 12,49% 13,49% 14,49% 15,49% 16,49% 100,00%
Comisin [%]
15,00% 14,00% 13,00% 12,50% 12,00% 11,50% 11,00% 10,50% 10,25% 10,00%
Para la asignacin de la comisin de los distribuidores, de montos de $1.415.813 y $21.191.669 de la Tabla 9.48, en una primera instancia se obtiene la comisin terica que debera haber recibido cada uno, segn sus ventas y devoluciones. A esta se le suma una comisin entregada por los vendedores de piso a su cargo, los cuales se describen en la siguiente seccin. Puesto que en muchos casos la tabla de comisiones no se respeta perfectamente, llegando a acuerdos por casos particulares, as como muchos movimientos
232
no quedan bien registrados en la base de datos, se obtiene un total terico que difiere en un 14% del monto real. Por ello, se ocupa tal asignacin como base de prorrateo de los montos reales del periodo. El resumen de este procedimiento se encuentra en la Tabla 9.52, que contiene las ventas, devoluciones y comisiones para cada uno de los distribuidores, tanto de la zona central como de provincias. Posteriormente, del monto asignado a cada distribuidor se obtiene una tarifa equivalente, como forma de traspasar los costos a los clientes como un costo de atencin, segn sea el distribuidor que los atiende. Tal tarifa se basa en el volumen vendido sin considerar las devoluciones.
233
Tabla 9.52: Ventas, devoluciones y comisiones por distribuidor.

Distribuidor
Carlos Palacios Carlos Palacios 2da ruta Christian Parra Fabin Feijoo Hctor Cotapos J. Andrade: Chillan J. Andrade: Concepcin Jos Ortega: Rancagua Juan C. Ibez Luis Hidalgo Luis Hidalgo 2da ruta Luis Venegas Michel Coindreau Miguel Monje Richard Garca Roberto Ayala Total
Zona
Central Central Central Central Central Provincia Provincia Provincia Central Central Central Central Central Central Central Central
Venta [$]
12.991.023 9.588.319 12.952.771 13.458.851 7.366.181 4.614.756 4.842.154 6.531.534 7.581.078 22.356.946 6.869.009 9.000.886 10.927.960 7.410.540 11.394.570 7.553.621 155.440.199
Devolucin [$]
-2.167.378 -2.489.294 -1.510.218 -2.524.206 -1.480.424 -646.283 -755.255 -1.149.259 -1.042.905 -2.784.638 -2.192.445 -1.319.042 -1.288.841 -708.367 -957.246 -592.740 -23.608.541
Venta efectiva [$]

10.823.645 7.099.025 11.442.553 10.934.645 5.885.757 3.968.473 4.086.899 5.382.275 6.538.173 19.572.308 4.676.564 7.681.844 9.639.119 6.702.173 10.437.324 6.960.881 131.831.658
Devolucin Comisin Comisin Comisin de Comisin [%] [%] [$] pisos [$] total te. [$]
16,68% 25,96% 11,66% 18,75% 20,10% 14,00% 15,60% 17,60% 13,76% 12,46% 31,92% 14,65% 11,79% 9,56% 8,40% 7,85% 15,19% 10,00% 10,00% 11,00% 10,00% 10,00% 11,00% 10,25% 10,00% 10,00% 11,00% 10,00% 10,00% 11,00% 13,00% 14,00% 15,00% 1.299.102 958.832 1.424.805 1.345.885 736.618 507.623 496.321 653.153 758.108 2.459.264 686.901 900.089 1.202.076 963.370 1.595.240 1.133.043 17.120.430 2.199.402 0 218.658 393.924 1.032.907 0 0 0 906.758 2.196.773 0 0 390.459 867.721 0 414.485 8.621.087 3.498.504 958.832 1.643.463 1.739.809 1.769.525 507.623 496.321 653.153 1.664.865 4.656.037 686.901 900.089 1.592.535 1.831.091 1.595.240 1.547.528 25.741.516
Com. zona central [$]

3.078.303 843.668 1.446.069 1.530.843 1.556.990 0 0 0 1.464.900 4.096.806 604.398 791.980 1.401.258 1.611.161 1.403.638 1.361.656 21.191.669
Comisin prov. [$]

0 0 0 0 0 433.710 424.053 558.050 0 0 0 0 0 0 0 0 1.415.813
Total asig. [$]

3.078.303 843.668 1.446.069 1.530.843 1.556.990 433.710 424.053 558.050 1.464.900 4.096.806 604.398 791.980 1.401.258 1.611.161 1.403.638 1.361.656 22.607.482
Tarifa eq. [$/m]

22.225 7.947 10.056 10.074 20.507 8.944 8.698 7.819 18.008 15.912 7.732 8.571 12.241 21.376 11.179 16.676 13.366
Nota: No aparecen todos los distribuidores de la Tabla 9.49, ya que la base de datos no tiene registro ni vnculo de ellos con las ventas realizadas.
234
9.6.4.2 Vendedores de piso
Corresponde al personal que trabaja normalmente en los supermercados ofreciendo productos. Reciben una comisin por la venta efectiva realizada, descontadas las devoluciones, que vara entre un 3% y 4%. Adems, entregan una comisin al distribuidor que tienen asociado. A diferencia de los distribuidores, se encuentran bajo contrato, por lo que reciben sueldo fijo. Los distribuidores descritos en la seccin anterior, reciben cierta comisin por parte de los vendedores de piso. En la Tabla 9.53 se encuentra la comisin que los vincula, en que tambin se encuentra la segunda ruta de dos distribuidores que le entregan otra comisin al distribuidor jefe.
Tabla 9.53: Distribuidores asociados a vendedores de piso y comisin que los vincula.
RUT vendedor piso y2
das
rutas
Distribuidor N1
Distribuidor N2
Comisin al distribuidor [%]

10% 10% 10% 13% 10% 10% 8% 8% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 13% 10% 10% 10% 9% 6%
13.847.255-8 15.620.170-7 15.326.643-3 C. Palacios 2da ruta 15.435.945-1 14.128.068-6 13.092.255-4 7.168.712-0 13.701.450-5 15.459.100-1 13.888.948-3 8.666.242-6 15.437.893-6 12.684.707-6 13.486.340-4 15.790.883-9 15.543.009-5 13.938.466-0 L. Hidalgo 2da ruta 13.244.642-3 14.163.264-7 7.777.158-1 14.437.593-9 18.364.077-1
Carlos Palacios Carlos Palacios Carlos Palacios Carlos Palacios Christian Parra Fabin Feijoo Hctor Cotapos Hctor Cotapos Hctor Cotapos Hctor Cotapos Juan C. Ibez Juan C. Ibez Luis Hidalgo Luis Hidalgo Luis Hidalgo Luis Hidalgo Luis Hidalgo Luis Hidalgo Luis Hidalgo Michel Coindreau Luis Hidalgo Michel Coindreau Luis Hidalgo Michel Coindreau Miguel Monje Roberto Ayala -
Para los casos en que vendedores de piso tienen asociado ms de un distribuidor, la comisin se reparte entre los dos distribuidores segn la venta realizada. Respecto a las comisiones recibidas por los vendedores de piso, as como su remuneracin, en la Tabla 9.54 se encuentra el total de trabajadores del C.C. Ventas de Envasados con tales montos. Puesto que en la base de datos, no se encuentran bien
235
vinculados todos los movimientos de ventas y devoluciones con los vendedores, la comisin de cada uno se obtiene de informes de Recursos Humanos. Como sub-total terico de comisiones y remuneraciones del personal del centro de costos, se obtiene $23.680.155, el cual es inferior a los $25.760.688 a asignar en la Tabla 9.48. Esto se debe a que se ha suprimido una indemnizacin del costeo, ya que sino distorsionara la asignacin, por lo que el sub-total terico es utilizado como base de prorrateo del total real a asignar. El monto de $1.447.609 de la Tabla 9.48, correspondiente a gastos generales del personal del centro de costo, se reparte por igual entre los distintos trabajadores. Esta cantidad, junto con los $25.760.688 de remuneraciones totalizan $27.208.297, monto que es traspasado a los clientes segn sea la atencin que requiere de cada trabajador, ya sea por el local o zona atendida. El detalle de esta asignacin se encuentra en la Tabla 9.54. Posteriormente, una vez que se tienen los montos asignados a cada local, se realiza la asignacin al nivel de productos por los kilogramos vendidos, sin considerar las devoluciones.
236
Tabla 9.54: Personal del centro de costos Ventas de Envasados y las asignaciones a clientes como un costo de atencin.
RUT trabajador
2.819.415-3 4.685.416-0 6.619.462-0 7.086.151-8 7.168.712-0 7.525.591-8 7.552.556-7 7.777.158-1 8.551.980-8 8.666.242-6 8.898.144-8 9.268.982-4 9.719.809-8 9.741.988-4 9.783.069-K 9.831.682-5 10.340.348-0 10.567.141-5 10.648.110-5 10.873.769-7 11.474.852-8 12.059.921-6 12.314.348-5 12.671.319-3 12.684.707-6 12.799.496-K 12.847.882-5 13.092.255-4 13.227.493-2 13.244.642-3 13.486.340-4 13.516.223-K 13.701.450-5 13.847.255-8 13.888.948-3 13.936.745-6 13.938.466-0 13.993.701-5 14.053.510-9 14.128.068-6 14.163.264-7 14.302.088-6 14.387.526-1 14.437.593-9 14.664.108-3 15.081.341-7 15.326.643-3 15.347.919-4 15.386.004-1 15.403.491-9 15.435.945-1 15.437.893-6 15.459.100-1 15.466.712-1 15.543.009-5 15.620.170-7
Cargo
Sueldo base
575.479 18.068 483.600 82.311 109.872 144.000 144.000 102.060 155.931 107.396 0 375.526 88.475 85.345 174.848 1.214.750 82.311 82.311 103.579 144.000 110.400 86.149 144.000 67.200 102.060 144.000 144.000 71.442 67.200 40.824 109.872 111.335 82.337 105.362 102.060 132.613 102.060 105.362 0 103.579 91.854 144.000 144.000 111.335 916.160 102.060 103.579 155.420 144.000 144.000 109.872 102.060 102.060 108.409 107.396 102.060
Comisin
Otras asignaciones
162.036 29.302 166.037 114.915 133.159 72.166 91.616 104.478 119.506 153.793 3.720 118.813 124.322 127.711 107.655 451.483 130.600 118.204 136.417 90.431 55.040 404.104 90.431 34.182 131.515 90.431 91.616 80.630 34.182 84.392 145.210 157.908 122.374 131.353 155.325 139.148 118.722 129.039 6.965 131.606 85.318 172.622 90.431 168.312 249.527 127.199 135.601 121.737 90.431 91.616 126.145 108.465 115.912 182.764 132.105 123.216
Sub-total rem. terica

737.515 70.620 649.637 401.231 371.237 216.166 235.616 271.034 275.437 386.371 3.720 494.339 625.905 706.864 282.503 1.666.233 775.844 479.785 449.073 234.431 165.440 1.013.145 234.431 101.382 331.968 234.431 235.616 152.072 101.382 201.028 659.052 484.677 347.473 328.092 377.337 382.923 272.081 316.268 6.965 334.152 203.283 316.622 234.431 733.150 1.165.687 308.381 429.554 277.157 234.431 235.616 303.872 283.326 260.049 361.809 346.057 291.329
Sub-total rem.
802.313 76.825 706.714 436.483 403.854 235.158 256.317 294.847 299.637 420.317 4.047 537.772 680.897 768.969 307.324 1.812.628 844.009 521.939 488.528 255.028 179.976 1.102.160 255.028 110.289 361.135 255.028 256.317 165.433 110.289 218.690 716.956 527.261 378.002 356.918 410.490 416.567 295.986 344.055 7.577 363.511 221.143 344.440 255.028 797.564 1.268.104 335.475 467.295 301.508 255.028 256.317 330.570 308.219 282.897 393.597 376.461 316.925
Asig. por persona

22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619
Total asignado
824.932 99.444 729.333 459.102 426.473 257.777 278.936 317.466 322.256 442.936 26.666 560.390 703.516 791.588 329.943 1.835.247 866.628 544.558 511.147 277.647 202.594 1.124.779 277.647 132.908 383.754 277.647 278.936 188.052 132.908 241.309 739.575 549.880 400.621 379.537 433.109 439.185 318.605 366.674 30.196 386.129 243.762 367.059 277.647 820.183 1.290.723 358.094 489.913 324.127 277.647 278.936 353.189 330.838 305.516 416.216 399.080 339.544
Regin
Valparaso Valparaso Valparaso Valparaso Metropolitana Valparaso Valparaso Metropolitana Metropolitana Los Lagos Valparaso Coquimbo -
Ciudad
Asignacin a clientes Comuna RUT N Suc. N Suc. Cliente 1 1.1 1.2

84.671.700-5 96.829.710-4 84.671.700-5 96.829.710-4 84.671.700-5 96.829.710-4 84.671.700-5 84.671.700-5 78.627.210-6 96.829.710-4 96.829.710-4 84.671.700-5 96.829.710-4 84.671.700-5 96.829.710-4 96.829.710-4 84.671.700-5 96.829.710-4 96.829.710-4 84.671.700-5 96.829.710-4 96.829.710-4 96.829.710-4 84.671.700-5 84.671.700-5 84.671.700-5 84.671.700-5 84.671.700-5 96.829.710-4 96.829.710-4 96.829.710-4 84.671.700-5 84.671.700-5 194 83 217 32 42 57 219 192 5 95 66 324 85 191 73 72 190 88 62 11 32 77 85 190 188 189 191 197 1 73 16 260 218 48 56 49 140 179 76 56 41 179 200 2 97 196 329
RUT Cliente 2
78.627.210-6 78.627.210-6 78.627.210-6 78.627.210-6 -
N Suc. 2.1
7 16 16 7 -
Supervisor de Ventas Piso Jumbo La Reina Supervisor de Ventas (Quinta Regin) Vendedor de Ruta (Quinta Regin) Piso Lder Santa Amalia y Cordillera Reponedor Jumbo Chillan Reponedor Via del Mar Piso Lder Gran Avda. Reponedor Jumbo Los Andes Piso Lder Los Cobres Ex-Reponedor Jumbo Copiap Vendedor de Ruta (Quinta Regin) Vendedor de Ruta (Quinta Regin) Vendedor de Ruta (Reg. Metropolitana) Reponedor Jumbo Rancagua Jefe de Ventas Vendedor de Ruta (Quinta Regin) Vendedor de Ruta (Quinta Regin) Piso Provincia Lder Via, Arauco Reponedor de Piso Via del Mar Reponedor de Piso Peaflor Vendedor de Ruta (Reg. Metropolitana) Reponedor San Francisco Melipilla Piso Reemplazo Piso Lder La Reina Reponedor Lder Talagante Reponedor de Piso Via del Mar Piso Jumbo y San Francisco Pte. Alto Reponedor Via del Mar Piso Lder Oeste y Tottus Oeste Vendedor Maestro (Reg. Metropolitana) Piso Jumbo Kennedy Piso Lder Puente Alto Piso Lder Gral. Velsquez y Las Rejas Piso Jumbo Bilbao Piso Lder Los Dominicos Piso Lder Pza. Vesp., Dep., Tottus Flor. Piso Provincia Jumbo Valparaso Ex-Piso Lder Gran Avda. Piso Tottus, Lder Huechuraba e Indep. Piso Lder Oeste y Tottus Oeste Piso Provincia Pto. Montt y Pto. Varas Vendedor de Ruta (Quinta Regin) Piso Jumbo Bilbao Trade Marketing Manager Piso Provincia Jumbo Via del Mar Piso Jumbo Maip Piso Provincia La Serena y Coquimbo Piso Jumbo Kennedy Reponedor de Piso Talagante Piso Jumbo El Llano Piso Lder Suecia y Pedro de Valdivia Piso Lder y Tottus Pte. Alto Piso Lder La Dehesa y Pte. Nuevo Piso Jumbo Pealoln Piso Jumbo Pajaritos
0 23.250 0 204.005 128.206 0 0 64.496 0 125.182 0 0 413.108 493.808 0 0 562.933 279.270 209.077 0 0 522.892 0 0 98.393 0 0 0 0 75.812 403.970 215.434 142.762 91.377 119.952 111.162 51.299 81.867 0 98.967 26.111 0 0 453.503 0 79.122 190.374 0 0 0 67.855 72.801 42.077 70.636 106.556 66.053
Via del Mar Via del Mar Via del Mar Peaflor Via del Mar Via del Mar Talagante -
237

RUT trabajador
15.790.883-9 15.978.886-5 16.314.919-2 16.383.665-3 16.715.674-6 16.722.071-1 16.969.006-5 18.364.077-1 Total
Cargo
Sueldo base
107.396 175.359 124.500 105.362 134.400 0 72.000 102.060 9.715.059
Comisin
Otras asignaciones
153.977 146.950 105.167 152.442 86.732 4.470 36.623 197.749 7.896.048
Sub-total rem. terica

294.587 322.309 273.990 354.102 221.132 4.470 108.623 502.712 23.680.155
Sub-total rem.
320.469 350.627 298.063 385.213 240.561 4.863 118.167 546.880 25.760.688
Asig. por persona

22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 1.447.609
Total asignado
Regin
Ciudad
Via del Mar -
Asignacin a clientes Comuna RUT N Suc. N Suc. Cliente 1 1.1 1.2

84.671.700-5 84.671.700-5 84.671.700-5 84.671.700-5 198 195 221 193 45 -
RUT Cliente 2
-
N Suc. 2.1
-
Piso Reemplazo Chofer Regin Metropolitana Piso Provincia Jumbo Temuco Piso Jumbo La Dehesa Piso Reemplazo Ex-Reponedor Jumbo Puerto Montt Reponedor Via del Mar Piso Jumbo La Florida
33.214 0 44.323 96.298 0 0 0 202.903 6.069.048
343.088 373.246 Metropolitana 320.682 407.832 263.180 27.482 140.785 569.499 27.208.297
238
9.6.4.3 Vendedores independientes
Corresponde a vendedores generales que distribuyen productos a su grupo particular de clientes. Al igual que los vendedores de piso, reciben comisin sobre la venta efectiva descontadas las devoluciones y un sueldo fijo. En la Tabla 9.55 puede encontrarse la escala de comisiones que los rige.
Tabla 9.55: Escala de comisiones de vendedores independientes de productos envasados.
0,00% 8,00% 9,00% 10,50% 11,50% 12,50% 13,50% 14,50% 15,50% 16,50% 7,99% 8,99% 10,49% 11,49% 12,49% 13,49% 14,49% 15,49% 16,49% 100,00%
Comisin [%]
7,00% 6,00% 5,00% 4,50% 4,00% 3,50% 3,00% 2,50% 2,25% 2,00%
De forma similar a los vendedores de piso, en la Tabla 9.54 se encuentra la comisin asignada a cada vendedor, la remuneracin y la asignacin final a clientes.
Existen casos especiales de vendedores, que reciben una comisin que no se rige por las tablas anteriores, ya que estas son fijas, no dependientes de las devoluciones. Estos trabajadores se encuentran en la Tabla 9.56.
Tabla 9.56: Casos especiales de comisiones fijas sobre la venta.
RUT trabajador
8.666.242-6 9.268.982-4 10.648.110-5 13.516.223-K 14.437.593-9
Comisin fija [%]

3,0% 0,0% 4,0% 4,0% 4,5%
239
Se debe comentar que todo el sistema de comisiones previamente detallado, es normalmente cambiante, con diversos acuerdos particulares segn sean las metas a alcanzar para el determinado mes. Tal sistema de incentivos no es absolutamente adecuado y requiere de un estudio mayor, que est fuera del alcance de este trabajo. Como total entre todos los actores de la organizacin, se obtiene un 13% de devoluciones, lo que es un porcentaje bastante alto, situacin que se repite con porcentajes similares para otros meses. Los productos devueltos terminan finalmente siendo rematados a un bajo precio como devoluciones recuperadas, lo que implica una gran prdida. Por otro lado, al estar el sistema de comisiones en funcin de la venta, los distintos actores retienen parte de los beneficios, de si por ejemplo BredenMaster realiza un alza de precios. Las comisiones debieran estar en funcin de las unidades y no de su valorizacin, estableciendo a la vez un precio mnimo de venta.
9.6.5
Asignacin de costos restantes a las comisiones y remuneraciones
De la Tabla 9.48, ya se han asignado todos los costos referentes a comisiones y remuneraciones. Los costos generales del centro de costos, de un monto de $1.042.365, se asignan a todos los clientes de productos envasados, segn el volumen vendido sin considerar las devoluciones. El costo de distribucin a regiones de $9.644.000, se descompone en la Tabla 9.57.
Tabla 9.57: Descomposicin del gasto de distribucin a regiones.
Asignacin
Distribuidor J. Andrade Distribuidor Richard Garca Gasto camiones Ruta ciudad Los Andes Ruta ciudad Valparaso Ruta ciudad Via del Mar Ruta regin Bo-Bo Total
Monto [$]
50.000 200.000 3.510.000 378.000 100.000 2.046.000 3.360.000 9.644.000
Los montos de la Tabla 9.57 se asignan a clientes y sucursales, segn sea la zona geogrfica o ruta de distribucin de regiones correspondiente, mediante el volumen
240
vendido, sin considerar las devoluciones. El gasto en camiones se asigna a todos los clientes de regiones, por la misma base de asignacin. Se debe destacar que la estructura de atencin al cliente de productos envasados es excesivamente costosa, siendo que la principal lnea involucrada, la de Moldes, se encuentra en el lmite de su mxima capacidad. Tal situacin se ver reflejada en las bajas rentabilidades que se obtienen posteriormente en el Captulo 10.
9.6.6
Resultados de la distribucin de envasados
Esta seccin contiene las tarifas equivalentes de los costos que podran ser considerados como de distribucin. Si bien, tales tarifas no son absolutamente comparables con las de productos congelados, debido a la estructura completamente diferente que las compone, es una buena referencia a tener en cuenta. En la Tabla 9.58 se encuentra las tarifas equivalentes para el periodo Octubre 2007, abiertas por segmento. En ella se obtiene un promedio general de 9.568 $/m3, inferior a total general de 12.310 $/m3 para los productos congelados. Los resultados totales abiertos por cliente, sucursal, tipo de cliente, regin y producto, entre otros, se encuentran en el Anexo A.9.8, que debido a su extensin no se replican en esta seccin.
Tabla 9.58: Tarifas de distribucin equivalentes para productos envasados segn segmento [$/m3].
Segmento
Food Service Mayorista Supermercado A Tradicional Sin Canal Asignado Total General
Tarifa [$/m]
10.360 10.782 9.542 13.453 11.000 9.568
Debido a la poca informacin registrada en la distribucin de envasados, as como lo compleja de su estructura y de la independencia que tienen los distribuidores con BredenMaster, no se derivan escenarios de utilizacin, como lo es en el caso del operador RotonService. Se requiere recabar mayor cantidad de datos para conocer como es la
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operacin de los distribuidores, estudio que por su nivel de detalle, queda fuera del alcance de este trabajo. Este no solo implicara un anlisis de la flota, sino que tambin de la estructura de incentivos de los distintos actores de la organizacin. Por ello, para distintos niveles de produccin, se considera que los costos medios de atencin al cliente de productos envasados, permanecen constantes o bien como se indican en el Captulo 7.
242
243
10.1
Introduccin
Este captulo entrega los resultados que se obtienen del sistema de costeo, tanto para la situacin actual, como para los escenarios con distintos niveles de utilizacin que se describen en el Captulo 7, para una eficiencia actual y para el mximo nivel de eficiencia. Se presentan en una primera instancia, el costo de los productos considerando solo sus costos directos e indirectos, representados estos ltimos por las actividades relativas a la produccin. Posteriormente, se encuentran las rentabilidades que se obtienen para distintos niveles del costo, abiertas por producto, cliente y otras variantes derivadas de ellas.
10.2
Implementacin del modelo de rentabilidades
El sistema de costeo y de rentabilidades presentado en este trabajo, exigi superar una serie de dificultades en su implementacin, aparte de la indispensable programacin. La informacin de ventas por cliente se encuentra, para el caso de los productos congelados, en una base de datos de 30.000 registros, y para el caso de los productos envasados, en otra base de datos de cerca de 40.000 registros, datos de un solo periodo. Debido a lo numerosa y detallada de las asignaciones realizadas, la obtencin de rentabilidades fue extremadamente lenta, incluso para los computadores ms rpidos del momento. Un procesador Intel Core TM 2 Quad de 4 ncleos con 4GB de memoria RAM, equipo que puede ser considerado de ltima generacin para el ao 2008, demora 3 horas de tiempo de CPU en ejecutar el modelo para el caso de los productos congelados, y de 12 horas para el caso de los productos envasados. Para un procesador clsico tipo Intel Pentium 4, el tiempo es el doble. Estas 15 horas son solo para la ejecucin de un nivel de produccin dentro de un escenario, y no considera la necesaria intervencin del usuario. Si se multiplica por las aproximadamente 40 ejecuciones, correspondientes a todos los niveles
244
de los escenarios presentados, se obtiene que el modelo requiri de al menos 600 horas o 25 das completos de procesamiento. Esto no incluye las ocasiones en que se presentaron fallas ni el tiempo requerido para su desarrollo, lo que da cuenta de la lentitud en la obtencin de datos para este trabajo.
10.3
Resultados a nivel de producto
Esta seccin entrega el costeo de los productos fabricados en el periodo, considerando solo aquellas actividades relacionadas con la produccin y no con la atencin del cliente, costos que se incluyen en secciones posteriores.
10.3.1
Costo de los productos en la situacin actual
La Tabla 10.1 muestra el costo por producto, subdividido en los distintos tems que lo componen. El primer y segundo tem corresponden a los costos directos de materia prima y envase, respectivamente. El tercer tem llamado costos de mano de obra bsica, considera todos aquellos costos relacionados con las actividades ms bsicas de la produccin. Ellas son la elaboracin y envasado de cada lnea, cortado y marcado, fermentado, lavado de implementos reutilizables y traslado de productos en proceso. El cuarto tem llamado costos de mano de obra especializada o de apoyo, considera los costos de las actividades de la produccin: almacenar cajas, controlar la calidad, dosificacin, mantenimiento, planificar la produccin, recepcin de materias primas y supervisar la produccin. Luego vienen los tems del costo de la energa y por ltimo, se encuentra el tem soporte, que se deriva de la actividad de apoyo Soporte de la planta.
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Tabla 10.1: Costo de los productos en la situacin actual, Octubre de 2007.

Cdigo
704.040 704.041 22.276 802.022 52.370 22.284 802.028 802.046 709.025 23.043 709.024 23.027 52.388 709.027 52.335 54.232 52.330 709.030 709.021 709.022 709.029 709.023 704.042 32.026 41.254 22.209 82.244 82.228 82.180 82.082 300.075 802.017 802.049 52.361 802.032 52.025 62.103 62.073 62.081 702.018 702.019 706.019 62.138 62.090 54.216 54.194 54.208 61.336 61.360 62.049 52.191 703.022 703.021 704.043 403.006 46.008 46.017 46.010 92.029 46.001 46.002 46.016 46.012 711.013 711.011 300.098 711.010 401.052 401.054 401.053 401.050 22.152 706.030 706.015 706.024 706.016 306.052 706.014 706.025 706.021 802.027 802.048 92.177 802.025 41.220 802.047 802.037 22.179 801.005
Producto
Agustino Manjar Agustino Membrillo Amasado Amasado Chileno Precocido Amasado Chileno Precocido - Unidades Amasado Grande Amasado Home Bakery Amasado Mini Baguette Fibra Grande Precocida Baguette Fibra Precocida Baguette Grande Precocida Baguette Precocida Barra 12 cm Precocida Barra 18 cm Precocida Barra 23 cm Precocida Barra 27 cm Precocida Barra Fibra 12 cm Precocida Barra Fibra Mini Barra Home Bakery Barra Integral Home Bakery Barra Mini Barra sin Sal Home Bakery Berln Manjar Bollo Integral Burger 8 Cachito Canasto Chocolate Canasto Crema Canasto Manzana Caracola Chaparrita Vienesa Queso Ciabatta Grande Precocida Ciabatta Le Fournil Ciabatta Media Precocida Ciabatta Media Precocida - Unidades Coliza Peruana Cong. Disco de Hoja 18 cm Cong. Disco de Hoja 22 cm Cong. Disco de Hoja 28 cm Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) Cong. Hallulla Envasada Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm Croissant Croissant Alargado Croissant Grande Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) Disco Masa 20cm Doblada Doblada CS Doblada Queso-Merqun Donut Manjar Chocolate Empanada de Queso (SI) Empanada Napolitana Horneada Empanada Napolitana Oferta Empanada Pino Clsica Horneada Empanada Pino Cocktail Empanada Pino Corriente Horneada Empanada Pino Especial Horneada Empanada Pino Oferta Empanada Pino Tradicional Horneada Empanada Queso Camarn Empanada Queso Champignon Empanada Queso Grande Empanada Queso Jamn Empanadita Napolitana Empanadita Pino Empanadita Queso Espinaca Empanadita Queso Jamn Frica Hallulla Campestre Precocida Hallulla CS Hallulla CS Precocida Hallulla Especial CS Hallulla Horneada Envasada Hallulla Integral con Linaza Hallulla Integral Precocida Hallulla Precocida Hamburguesa Hamburguesa Kg Hojaldre Jamn Queso Hot-Dog Hot-Dog 6 Hot-Dog Kg Italiano Medio con Aceite de Oliva Lengua Marraqueta Home Bakery
Mat. P. Envase [$/Kg] [$/Kg]

238 259 281 238 287 266 294 267 270 261 222 222 255 264 233 233 267 337 222 280 223 232 617 557 547 567 982 286 29 248 286 261 340 352 340 366 366 249 307 302 361 361 361 366 366 373 261 293 307 1.234 1.029 1.071 559 717 655 698 1.849 909 2.052 1.149 1.035 1.623 820 765 972 980 243 93 244 262 256 315 275 216 254 326 271 1.074 398 324 354 243 221 50 46 49 49 60 49 45 48 38 39 40 50 39 45 45 45 45 11 35 11 41 11 41 11 35 41 69 69 34 91 83 21 11 103 11 29 29 29 31 32 55 7 52 59 13 1 1 1 1 1 11 40 38 30 27 31 255 230 1 26 26 26 11 11 46 45 11 8 52 58 53 59 60 59 69 69 66 59 59 120 120 59 129
M.O. bs. [$/Kg]

60 75 72 44 83 115 86 75 79 87 71 86 78 74 80 103 73 83 103 73 45 57 33 30 36 34 32 157 140 133 161 29 62 35 40 45 38 36 40 32 58 79 51 76 64 48 44 39 62 31 230 230 250 716 217 223 223 203 49 43 29 50 822 723 409 691 35 72 16 55 22 40 21 55 53 244 245 38 161 129 165 32 18
M.O. esp. [$/Kg]

66 112 80 56 123 119 187 166 170 165 149 219 191 171 175 266 254 285 235 274 75 105 104 101 88 88 68 148 236 123 147 55 116 67 84 111 73 90 144 73 101 213 90 478 213 99 136 119 714 81 133 475 154 547 123 139 794 116 155 131 62 116 724 853 766 691 40 234 28 148 50 179 52 150 136 304 190 88 504 376 183 89 131
Gas Elect. Agua Sub-Total Soporte Total Total [$/Kg] [$/Kg] [$/Kg] [$/Kg] [$/Kg] [$/Kg] [$/Un]
0 30 30 0 39 30 42 36 41 43 45 54 46 45 50 58 45 50 65 45 0 0 0 0 0 0 0 54 14 47 57 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 43 36 0 19 16 27 0 28 28 30 85 26 25 25 25 0 0 0 0 90 85 0 90 0 73 0 25 0 22 0 30 25 113 113 0 83 63 61 0 23 23 37 10 22 23 38 38 42 105 37 41 41 32 34 31 21 35 80 108 74 63 37 33 12 36 16 19 16 36 35 148 151 28 27 2 2 2 2 41 25 22 32 24 23 32 50 28 32 21 46 26 27 31 25 25 29 24 44 52 37 31 25 38 36 31 47 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 50 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 56 60 54 53 58 91 28 26 26 30 27 32 33 30 30 45 28 33 38 28 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1.583 1.583 433 584 565 403 600 674 696 626 648 648 575 684 674 652 629 764 789 910 724 832 1.259 406 782 448 809 741 735 745 1.138 733 479 632 743 381 567 483 494 555 504 413 562 471 595 734 571 1.250 936 561 524 526 1.184 1.491 1.422 1.507 1.893 1.087 2.232 1.109 1.174 2.983 1.324 2.332 1.396 1.200 1.866 2.583 2.581 2.267 2.562 368 542 312 570 356 617 377 523 546 1.205 1.042 1.263 1.266 691 998 824 387 520 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 65 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 65 64 64 64 64 1.646 1.646 497 647 628 467 664 738 760 689 712 711 639 747 738 716 693 828 853 974 787 895 1.323 470 847 512 873 805 799 809 1.202 797 543 696 807 444 631 547 558 619 568 476 626 534 659 798 635 1.314 999 624 588 590 1.248 1.555 1.485 1.570 1.957 1.150 2.295 1.173 1.238 3.047 1.388 2.396 1.459 1.263 1.929 2.647 2.644 2.331 2.626 431 606 376 633 419 681 441 587 610 1.269 1.105 1.327 1.329 756 1.062 887 450 584 66 66 497 647 72 467 764 738 228 179 199 164 639 747 74 75 693 828 682 779 787 716 79 470 381 512 63 58 58 89 230 120 543 696 81 444 73 104 145 309 511 476 313 561 33 84 51 657 899 75 588 590 131 101 193 305 380 207 112 211 241 594 326 407 241 164 328 172 172 151 171 431 606 376 633 419 681 441 587 610 127 1.105 206 86 249 1.062 887 450 584
246
Cdigo
13.015 13.013 82.211 52.256 83.003 82.125 52.366 41.025 41.173 41.041 41.185 30.660 306.065 30.661 306.064 704.038 301.004 301.008 301.018 301.005 301.020 704.037 704.030 60.010 60.011 41.295 41.203 41.289 30.100 82.201 704.039 30.658 22.071 52.159 52.280 52.175 52.027 52.019 41.327 52.023 0306-068 30.655 60.004 30.656 60.000 60.009 60.003 30.657 22.063 401.029 401.033 401.030 401.031 401.034 401.032 404.016 404.015 404.014 404.013 40.411 40.410 401.024 401.027 401.026 401.025 802.030 802.029 30.101 301.009 82.260 82.279 82.309 802.036
Producto
Marraqueta Minera Precocida Marraqueta Precocida Medialuna Argentina Mendocino Mini Caa Chocolate Mini Caa Frambuesa Queso Mini Ciabatta Precocida Molde Pan Blanco Molde Pan Blanco Grande Molde Pan Integral Molde Pan Integral Grande Molde Rebanada Gruesa Blanco Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande Molde Rebanada Gruesa Integral Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar Moito Hoja Crema Membrillo Muffin Arndanos Muffin Banana Nuez Muffin Brownie Muffin Chip Chocolate Muffin Manzana Canela Nido Hoja Crema Nido Hoja Membrillo am Pita Blanco am Pita Integral Pack Blanco Pack Oferta Light Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra Pack Queque Pierre Palmera Palomita Hoja Crema Membrillo Pan Blanco Bajo en Sodio Pan Bocado de Dama Pan de Ans Pan de Queso Pan Dulce Redondo Pan Hoja Largo Pan Hoja Redondo Pan Light Pan Mantequilla Pan Molde Multicereal Pan Perfecto Pan Pita Blanco Chico 8 Pan Pita Blanco Lder Pan Pita Cocktail 20 Pan Pita Cocktail Integral Pan Pita Integral Chico 8 Pan Pita Integral Lder Pan sin Sal Panini Barra Jamn Queso Panini Barra Pavo Queso Panini Barra Queso Salame Panini Ciabatta Jamn Queso Panini Ciabatta Pavo Queso Panini Ciabatta Salame Queso Pascualina Individual Espinaca Pascualina Individual Pollo Pascualina Individual Queso Champin Pascualina Individual Queso Jamn Pascualina Mozarella Champin (Jumbo) Pascualina Mozarella Jamn (Jumbo) Pascualina Pollo Pascualina Queso Camarn Pascualina Queso Champin Pascualina Queso Jamn Pita Blanco Grande Pita Integral Grande Queque Pierre Queque Promocin Top Chocolate Top Crema Top Frambuesa Queso Toscano Precocido
Mat. P. Envase [$/Kg] [$/Kg]

220 230 283 568 790 238 282 299 292 363 279 299 292 363 983 995 860 889 983 235 235 282 292 288 569 368 320 263 336 375 299 455 455 271 230 787 575 235 235 235 235 235 235 241 834 1.021 1.276 1.703 1.640 2.238 862 1.889 1.334 1.289 235 235 569 569 662 602 910 363 44 44 44 44 198 198 174 174 174 174 28 28 45 45 25 25 25 59 72 11 31 31 27 31 31 68 13 48 61 28 28 28 28 28 28 11 28 28 75 58 66 45 22 187 187 187 187 187 31 33 33 59 75 52 58 52 41 27 32 27 59 46
M.O. bs. [$/Kg]

24 16 23 46 42 145 60 45 44 48 77 63 58 59 220 189 247 209 144 290 290 60 44 51 108 37 65 48 49 44 63 30 31 56 23 64 64 290 290 290 290 290 290 22 110 111 68 100 25 39 42 47 30 24 290 290 108 255 41 36 39 122
M.O. esp. [$/Kg]

71 38 50 141 135 142 95 77 77 87 225 130 191 126 362 357 804 363 695 102 102 95 77 85 136 75 237 100 58 86 98 69 61 184 76 461 125 102 102 102 102 102 102 90 1.014 954 1.048 1.302 536 421 2.076 740 1.538 1.669 102 102 136 409 108 99 97 160
Gas Elect. Agua Sub-Total Soporte Total Total [$/Kg] [$/Kg] [$/Kg] [$/Kg] [$/Kg] [$/Kg] [$/Un]
36 23 0 0 0 51 30 24 23 28 30 24 23 28 68 64 75 73 58 113 113 30 23 26 29 0 36 0 0 0 0 0 0 33 0 34 40 113 113 113 113 113 113 0 163 171 97 146 36 58 65 71 44 36 113 113 29 79 0 0 0 45 214 191 154 202 82 124 79 117 71 58 8 8 59 147 33 26 28 27 23 35 47 48 63 22 22 19 18 24 21 8 8 8 8 8 8 16 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 8 8 23 16 19 59 27 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 131 115 142 133 100 2 2 2 2 2 2 2 17 25 30 29 23 16 16 15 27 20 19 18 2 2 2 2 2 27 18 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 440 373 1.414 405 816 1.032 667 567 516 513 595 681 566 617 622 1.509 1.954 1.911 2.317 1.857 2.169 1.508 1.508 779 779 567 513 537 948 531 1.509 755 459 522 587 553 610 602 634 363 1.420 889 779 779 779 779 779 779 383 1.778 1.821 1.773 1.774 2.053 1.941 2.381 2.494 2.690 3.500 2.520 3.081 3.301 3.040 3.193 3.251 779 779 948 1.506 871 790 1.100 778 64 64 78 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 149 149 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 149 149 149 149 149 149 64 83 109 64 83 79 81 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 149 149 64 64 64 64 64 64 504 436 1.492 468 879 1.096 731 631 580 577 659 744 629 681 686 1.572 2.017 1.974 2.381 1.920 2.233 1.572 1.572 929 929 631 577 600 1.012 595 1.572 819 523 586 650 616 674 665 697 426 1.484 952 929 929 929 929 929 929 446 1.861 1.930 1.837 1.857 2.132 2.022 2.444 2.558 2.753 3.563 2.584 3.144 3.365 3.104 3.256 3.315 929 929 1.012 1.570 935 853 1.164 842 504 436 60 468 48 60 731 221 406 259 461 260 441 306 480 71 143 140 169 136 159 71 71 238 253 442 519 480 698 57 71 368 523 586 650 616 674 665 314 426 816 571 238 238 288 279 253 253 446 335 386 312 334 405 344 416 435 468 606 1.808 2.201 1.683 1.552 1.628 1.657 54 58 233 361 67 61 84 842
En los productos tercerizados no aparece el desglose de costos, ya que no son producidos en la planta. Solo para los del tipo Pita aparece el detalle, sin embargo, se debe notar que esos son los costos dados por el proveedor, y no corresponden a los de la planta de BredenMaster. Tambin, bajo el tem soporte, se ha aadido para los productos
247
tercerizados activos en el periodo de anlisis, los costos indirectos de las actividades de: almacenar cajas, controlar la calidad y planificar la produccin, ya que son costos asociados indispensables en que debe incurrir la empresa.
10.3.1.1
Anlisis de los resultados
Debido a que BredenMaster fabrica gran cantidad de productos, 135 para el periodo considerado, y comercializa otros 27 tercerizados, requiere de muchos recursos para apoyar tan alta variedad. Se requiere de un gran equipo para planificar y llevar a cabo la produccin de batchs, inspeccionar la calidad, recibir, trasladar y almacenar insumos, planificar y preparar los pedidos, mantener y actualizar un vasto sistema computacional, etc. Adems, en la produccin misma, se debe estar constantemente cambiando el formato y adecuando las mquinas segn sea el producto, lo que genera tiempo muerto y repetidas mermas, aparte de tener que contar con grandes inventarios de insumos y de productos terminados, y todo lo que implica sus costos de mantencin. Todas estas labores son muy costosas y se deben en gran medida a la excesiva cantidad de productos existentes. La Tabla 10.2 muestra los costos por producto de solo las actividades relacionadas con la produccin, o sea la suma de los costos asociados a la mano de obra bsica y especializada de la Tabla 10.1, junto con la produccin de cada producto. Luego lo ms importante y concluyente, viene de lo que se obtiene al graficar tales datos posteriormente en la Figura 10.1, en donde se aprecia que el sistema de costeo por actividades, ha reflejado correctamente los altos costos de fabricar lotes pequeos.
Tabla 10.2: Costo de las actividades de produccin y produccin por producto.
Cdigo
22.276 802.022 52.370 22.284 802.028 802.046 709.025 23.043 709.024 23.027 52.388
Producto
Amasado Amasado Chileno Precocido Amasado Chileno Precocido - Unidades Amasado Grande Amasado Home Bakery Amasado Mini Baguette Fibra Grande Precocida Baguette Fibra Precocida Baguette Grande Precocida Baguette Precocida Barra 12 cm Precocida
Produccin [kg]
5.030 1.710 5.987 5.835 1.595 4.508 2.130 3.806 2.940 14.261 65.726
Costo actividades produccin [$/kg]

126 187 152 100 205 234 273 242 250 252 220
248
Cdigo
709.027 52.335 54.232 52.330 709.030 709.021 709.022 709.029 709.023 32.026 22.209 82.244 82.228 82.180 82.082 300.075 802.017 802.049 52.361 802.032 52.025 62.103 62.073 62.081 702.018 702.019 706.019 62.138 62.090 54.216 54.194 54.208 61.336 61.360 62.049 52.191 703.022 703.021 403.006 46.008 46.017 46.010 92.029 46.001 46.002 46.016 46.012 711.013 711.011 711.010 300.098 401.052 401.054 401.053 401.050 22.152 706.030 706.015 706.024 706.016 306.052 706.014 706.025 706.021 802.027 802.048 92.177 802.047 802.025
Producto
Barra 18 cm Precocida Barra 23 cm Precocida Barra 27 cm Precocida Barra Fibra 12 cm Precocida Barra Fibra Mini Barra Home Bakery Barra Integral Home Bakery Barra Mini Barra sin Sal Home Bakery Bollo Integral Cachito Canasto Chocolate Canasto Crema Canasto Manzana Caracola Chaparrita Vienesa Queso Ciabatta Grande Precocida Ciabatta Le Fournil Ciabatta Media Precocida Ciabatta Media Precocida - Unidades Coliza Peruana Cong. Disco de Hoja 18 cm Cong. Disco de Hoja 22 cm Cong. Disco de Hoja 28 cm Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) Cong. Hallulla Envasada Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm Croissant Croissant Alargado Croissant Grande Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) Disco Masa 20cm Doblada Doblada CS Doblada Queso-Merqun Empanada de Queso (SI) Empanada Napolitana Horneada Empanada Napolitana Oferta Empanada Pino Clsica Horneada Empanada Pino Cocktail Empanada Pino Corriente Horneada Empanada Pino Especial Horneada Empanada Pino Oferta Empanada Pino Tradicional Horneada Empanada Queso Camarn Empanada Queso Champignon Empanada Queso Jamn Empanada Queso Grande Empanadita Napolitana Empanadita Pino Empanadita Queso Espinaca Empanadita Queso Jamn Frica Hallulla Campestre Precocida Hallulla CS Hallulla CS Precocida Hallulla Especial CS Hallulla Horneada Envasada Hallulla Integral con Linaza Hallulla Integral Precocida Hallulla Precocida Hamburguesa Hamburguesa Kg Hojaldre Jamn Queso Hot-Dog Kg Hot-Dog
Produccin [kg]
1.704 2.010 8.931 14.182 1.632 818 882 3.672 349 2.405 8.405 2.191 2.177 3.726 3.353 5.959 3.936 480 10.159 5.222 22.805 6.790 6.654 3.901 2.165 8.708 3.792 852 4.032 15.383 1.182 17.024 626 4.182 3.848 34.124 53.612 180 2.967 7.946 334 5.613 735 17.384 7.876 286 9.623 1.114 1.354 2.619 10.240 238 234 167 306 15.210 4.880 158.420 29.690 7.120 2.104 6.315 9.300 52.140 846 6.480 4.177 2.920 1.028

305 269 245 255 369 326 368 338 347 120 162 136 132 124 122 99 305 376 256 308 84 179 102 124 156 111 126 184 105 159 292 141 554 277 147 180 158 775 113 364 705 404 1.263 340 362 1.017 319 205 174 167 91 1.546 1.575 1.174 1.383 76 306 43 203 71 218 73 205 189 548 435 126 504 665
249
Cdigo
802.037 22.179 801.005 13.015 13.013 52.256 83.003 82.125 52.366 41.025 41.173 41.041 41.185 30.660 306.065 30.661 306.064 301.004 301.008 301.018 301.005 301.020 82.201 30.658 22.071 52.159 52.280 52.175 52.027 52.019 41.327 52.023 0306-068 30.655 22.063 404.016 404.015 404.014 404.013 40.411 40.410 401.024 401.027 401.025 401.026 30.101 301.009 82.260 82.279 82.309 802.036
Producto
Italiano Medio con Aceite de Oliva Lengua Marraqueta Home Bakery Marraqueta Minera Precocida Marraqueta Precocida Mendocino Mini Caa Chocolate Mini Caa Frambuesa Queso Mini Ciabatta Precocida Molde Pan Blanco Molde Pan Blanco Grande Molde Pan Integral Molde Pan Integral Grande Molde Rebanada Gruesa Blanco Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande Molde Rebanada Gruesa Integral Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar Muffin Arndanos Muffin Banana Nuez Muffin Brownie Muffin Chip Chocolate Muffin Manzana Canela Palmera Pan Blanco Bajo en Sodio Pan Bocado de Dama Pan de Ans Pan de Queso Pan Dulce Redondo Pan Hoja Largo Pan Hoja Redondo Pan Light Pan Mantequilla Pan Molde Multicereal Pan Perfecto Pan sin Sal Pascualina Individual Espinaca Pascualina Individual Pollo Pascualina Individual Queso Champin Pascualina Individual Queso Jamn Pascualina Mozarella Champin (Jumbo) Pascualina Mozarella Jamn (Jumbo) Pascualina Pollo Pascualina Queso Camarn Pascualina Queso Jamn Pascualina Queso Champin Queque Pierre Queque Promocin Top Chocolate Top Crema Top Frambuesa Queso Toscano Precocido
Produccin [kg]
1.136 74.710 1.809 8.739 591.777 13.546 1.513 1.930 4.977 76.626 49.470 52.998 42.020 1.371 7.333 1.699 7.051 2.152 1.474 169 2.225 177 7.887 4.089 3.975 4.676 1.422 1.568 7.842 15.462 5.758 2.910 371 16.891 1.625 340 435 244 199 367 685 93 309 102 114 24.703 1.540 2.201 2.830 3.821 1.463

348 121 149 96 54 72 187 178 287 154 122 122 135 302 193 249 185 582 546 1.051 572 839 113 302 148 107 131 162 99 92 241 100 525 189 113 1.124 1.065 1.116 1.402 561 460 2.118 787 1.693 1.567 245 664 149 135 135 283
250
Figura 10.1: Anlisis de dispersin por producto y los costos de las actividades de produccin.
2.500
R = 0,55
2
Costodelasactividadesdeproduccin[$/kg]
2.000
1.500
1.000
500
0 10 100 1.000 10.000 100.000 1.000.000
Produccin[kg]
Producto Tendencia (potencial)
De la Figura 10.1 se aprecia claramente la tendencia que indica que mientras ms baja es la produccin, mayores son los costos de apoyo que requiere de la planta. Por ello, una medida inmediata para mejorar la rentabilidad, es reducir la cantidad de productos, ya que con ello se reducirn los costos indirectos de la produccin. Otra medida para mejorar la situacin, es cambiar el repertorio de los productos a ofrecer. Tal medida, no implica simplemente aumentar la oferta de los productos ms rentables, ya que el objetivo es maximizar los ingresos, no la rentabilidad. Si se tratase el caso de los productos tercerizados, ah se debera buscar ofrecer los productos ms rentables, pero para los que se producen internamente, el objetivo es maximizar el ingreso. Considerando el precio promedio de venta de los productos, el margen a ltima lnea, y la tasa de rendimiento que causa el cuello de botella de la Tabla 4.5, se obtiene una tasa de ingreso por hora de produccin. Tales resultados se encuentran en la Tabla 10.3, los cuales estn ordenados descendentemente, segn sea la tasa de ingreso por hora en cada una de las lneas. Notar que el orden no coincide necesariamente, con el que tendran los mrgenes ordenados descendentemente, debido al efecto de la tasa de rendimiento.
251
Tabla 10.3: Tasa de ingresos por producto.
Lnea
Ciabatta
Cdigo
802.032 802.017 802.036 802.037 52.361 52.366 52.159 32.026 52.175 22.152 52.280 22.284 22.276 802.022 52.370 802.028 802.046 802.027 802.048 801.005 13.013 13.015 41.203 41.025 30.655 41.327 41.041 306.065 41.173 30.660 41.295 41.185 30.661 306.064 41.289 30.658 40.411 40.410 401.026 401.027 404.016 404.014 404.015 404.013 401.024 401.025 301.008 301.005 301.004 301.018 301.020 30.100 30.101 709.024 23.027 709.025 23.043 52.335 54.232 709.027 709.021 709.029 52.388 52.330 709.030 709.022 709.023
Producto
Ciabatta Media Precocida - Unidades Ciabatta Grande Precocida Toscano Precocido Italiano Medio con Aceite de Oliva Ciabatta Media Precocida Mini Ciabatta Precocida Pan de Ans Bollo Integral Pan Dulce Redondo Frica Pan de Queso Amasado Grande Amasado Amasado Chileno Precocido Amasado Chileno Precocido - Unidades Amasado Home Bakery Amasado Mini Hamburguesa Hamburguesa Kg Marraqueta Home Bakery Marraqueta Precocida Marraqueta Minera Precocida Pack Oferta Light Molde Pan Blanco Pan Perfecto Pan Light Molde Pan Integral Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande Molde Pan Blanco Grande Molde Rebanada Gruesa Blanco Pack Blanco Molde Pan Integral Grande Molde Rebanada Gruesa Integral Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra Pan Blanco Bajo en Sodio Pascualina Mozarella Champin (Jumbo) Pascualina Mozarella Jamn (Jumbo) Pascualina Queso Champin Pascualina Queso Camarn Pascualina Individual Espinaca Pascualina Individual Queso Champin Pascualina Individual Pollo Pascualina Individual Queso Jamn Pascualina Pollo Pascualina Queso Jamn Muffin Banana Nuez Muffin Chip Chocolate Muffin Arndanos Muffin Brownie Muffin Manzana Canela Pack Queque Pierre Queque Pierre Baguette Grande Precocida Baguette Precocida Baguette Fibra Grande Precocida Baguette Fibra Precocida Barra 23 cm Precocida Barra 27 cm Precocida Barra 18 cm Precocida Barra Home Bakery Barra Mini Barra 12 cm Precocida Barra Fibra 12 cm Precocida Barra Fibra Mini Barra Integral Home Bakery Barra sin Sal Home Bakery
Precio [$/kg]
1.122 1.279 1.081 973 771 893 815 631 812 551 769 567 577 679 767 686 739 963 545 789 510 377 729 728 962 774 752 425 710 374 739 801 364 405 729 706 4.394 4.671 4.502 4.412 3.395 3.607 3.290 3.585 2.549 3.072 2.872 2.879 2.882 2.893 2.862 1.050 548 736 801 697 701 1.010 1.035 744 1.006 777 685 664 786 991 979
Margen [%]
14% 8% 5% -7% -11% -15% 15% 15% 13% 9% 2% 0% -5% -17% -13% -25% -37% -62% -125% -7% -9% -63% -3% -9% -10% -11% -9% -34% -11% -47% -13% -14% -49% -44% -19% -36% 31% 23% 16% 19% 14% 8% 8% -18% -46% -22% 11% 12% 7% 3% 0% -21% -104% -18% -21% -32% -32% -6% -9% -25% -16% -31% -25% -33% -40% -33% -30%
Ingreso [$/kg]
159 108 58 -66 -85 -132 119 96 109 50 14 2 -29 -114 -101 -175 -271 -595 -682 -51 -46 -237 -21 -64 -99 -87 -64 -143 -75 -175 -95 -113 -177 -180 -139 -254 1.374 1.067 739 829 463 272 255 -638 -1.166 -678 317 351 209 82 10 -223 -567 -135 -171 -220 -224 -64 -88 -186 -156 -239 -174 -220 -317 -328 -295
Produccin [kg/hr]
162 160 193 137 184 176 415 444 329 603 465 400 332 335 386 350 250 145 145 1.150 1.493 902 696 545 409 489 696 325 668 288 545 587 374 377 545 451 171 110 141 92 40 62 41 43 101 178 99 86 91 82 110 164 164 286 255 234 281 244 252 198 255 167 255 223 170 223 255
Ingreso [$/hr]
25.734 17.236 11.167 -9.057 -15.662 -23.084 49.487 42.458 36.028 30.321 6.309 820 -9.465 -38.243 -38.837 -61.171 -67.826 -86.244 -98.856 -59.104 -69.310 -213.881 -14.624 -34.901 -40.480 -42.285 -44.579 -46.478 -49.992 -50.448 -51.552 -65.995 -66.041 -67.759 -75.937 -114.620 234.285 116.902 104.027 76.232 18.433 16.888 10.425 -27.225 -117.337 -120.784 31.488 30.295 18.949 6.721 1.128 -36.695 -93.241 -38.513 -43.668 -51.499 -62.783 -15.526 -22.203 -36.891 -39.749 -39.936 -44.342 -49.095 -53.813 -73.327 -75.179
Knig Bollos
Knig Marraquetas Moldes
Pascualinas
Queques
Relax Baguette
Relax Barra
252
Lnea
Rijkaart
Cdigo
300.098 82.279 82.260 92.177 403.006 82.228 82.244 82.309 62.081 62.073 711.011 300.075 62.138 61.360 62.090 82.180 82.082 62.103 82.201 83.003 711.013 61.336 54.216 82.125 711.010 706.014 54.208 52.019 62.049 52.023 706.016 22.063 61.360 52.027 706.015 52.025 52.256 54.194 22.209 22.071 306.052 703.022 52.191 703.021 46.010 46.002 46.008 46.012 46.001 401.053 401.050 401.052 401.054 92.029 706.025 706.024 706.021 22.179 802.025 802.047
Producto
Empanada Queso Grande Top Crema Top Chocolate Hojaldre Jamn Queso Empanada de Queso (SI) Canasto Crema Canasto Chocolate Top Frambuesa Queso Cong. Disco de Hoja 28 cm Cong. Disco de Hoja 22 cm Empanada Queso Champignon Chaparrita Vienesa Queso Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm Canasto Manzana Caracola Cong. Disco de Hoja 18 cm Palmera Mini Caa Chocolate Empanada Queso Camarn Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) Croissant Mini Caa Frambuesa Queso Empanada Queso Jamn Hallulla Integral con Linaza Croissant Grande Pan Hoja Redondo Disco Masa 20cm Pan Mantequilla Hallulla Especial CS Pan sin Sal Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) Pan Hoja Largo Hallulla CS Coliza Peruana Mendocino Croissant Alargado Cachito Pan Bocado de Dama Hallulla Horneada Envasada Doblada CS Doblada Doblada Queso-Merqun Empanada Pino Clsica Horneada Empanada Pino Especial Horneada Empanada Napolitana Horneada Empanada Pino Tradicional Horneada Empanada Pino Corriente Horneada Empanadita Queso Espinaca Empanadita Queso Jamn Empanadita Napolitana Empanadita Pino Empanada Pino Cocktail Hallulla Integral Precocida Hallulla CS Precocida Hallulla Precocida Lengua Hot-Dog Hot-Dog Kg
Precio [$/kg]
2.578 2.243 2.207 2.371 2.416 1.641 1.667 2.181 1.363 1.222 2.308 1.889 1.458 2.121 1.177 1.661 1.554 1.536 1.254 1.957 3.082 1.995 1.168 1.934 2.469 617 1.028 924 918 591 565 602 2.068 901 474 596 625 1.063 607 585 498 578 600 831 1.516 1.762 2.062 1.791 1.560 3.075 3.002 2.853 3.266 1.325 573 451 530 561 1.286 545
Margen [%]
35% 47% 40% 33% 27% 33% 31% 29% 46% 41% 27% 24% 39% 27% 37% 34% 28% 46% 33% 28% 13% 18% 31% 14% 12% 17% 24% 15% 22% 16% 15% 12% 6% 10% 9% 13% 8% 14% 3% -4% -49% -15% -36% -394% 16% 12% 8% 8% 9% 5% -5% -11% -13% -111% -16% -54% -45% 7% -26% -121%
Ingreso [$/kg]
902 1.058 885 773 656 547 511 639 627 503 632 457 574 574 432 562 436 710 412 555 410 363 358 270 296 107 243 139 201 92 84 74 126 89 41 79 47 145 20 -24 -246 -88 -215 -3.272 244 207 168 146 136 149 -146 -307 -431 -1.470 -90 -242 -240 40 -338 -659
Produccin [kg/hr]
645 520 442 497 576 600 595 474 442 544 430 576 448 443 569 425 533 305 495 318 358 380 333 423 359 908 370 594 386 807 851 831 443 605 1.230 638 824 214 325 396 750 389 342 235 416 425 449 517 492 130 130 96 150 150 739 689 765 423 166 199
Ingreso [$/hr]
581.510 549.996 390.880 384.338 378.234 328.444 304.401 303.238 276.973 273.287 271.690 263.031 256.874 254.624 245.648 238.800 232.278 216.252 203.959 176.448 147.102 137.789 119.107 114.397 106.011 97.297 89.991 82.488 77.552 74.222 71.869 61.819 56.067 53.633 50.602 50.194 39.030 31.146 6.461 -9.514 -184.608 -34.048 -73.479 -769.678 101.602 88.062 75.537 75.362 66.995 19.417 -19.016 -29.593 -64.649 -220.561 -66.753 -166.384 -183.824 16.857 -56.187 -131.178
Rondo Doblada Rondo Empanada
Trivi
Werner
En la Tabla 10.3, se encuentran ordenados por lnea los productos que debiera privilegiar producir la empresa, sobretodo para aquellas lneas que se encuentran cerca de su mxima capacidad. Aquellos productos que tienen la mayor tasa de ingresos por hora de
253
produccin, debiera aumentarse su oferta, ya que as se lograra maximizar los ingresos de la lnea. A esta medida operacional tambin hay que tener en cuenta otras consideraciones de ndole comercial, por ejemplo algunos clientes pueden preferir un set variado de productos, por lo que se deben ir paulatinamente eliminando los productos con menor tasa de ingreso.
10.3.2
Costo de los productos: Escenario 7.1
En esta seccin se encuentran los costos que se obtienen para el Escenario 7.1, con distintos niveles de produccin escalonados, para un nivel de eficiencia actual. En el Anexo A.10.1 se encuentran los costos desglosados al estilo de la Tabla 10.1, ya que en esta seccin solo se muestra el costo total por producto. En la Tabla 10.4 se encuentran los costos del Escenario 7.1.
Tabla 10.4: Costo de los productos en el Escenario 7.1, segn distintos niveles de produccin [$/kg].
Cdigo
704.040 704.041 22.276 802.022 52.370 22.284 802.028 802.046 709.025 23.043 709.024 23.027 52.388 709.027 52.335 54.232 52.330 709.030 709.021 709.022 709.029 709.023 704.042 32.026 41.254 22.209 82.244 82.228 82.180 82.082 300.075 802.017 802.049 52.361
Producto
Agustino Manjar Agustino Membrillo Amasado Amasado Chileno Precocido Amasado Chileno Precocido - Unidades Amasado Grande Amasado Home Bakery Amasado Mini Baguette Fibra Grande Precocida Baguette Fibra Precocida Baguette Grande Precocida Baguette Precocida Barra 12 cm Precocida Barra 18 cm Precocida Barra 23 cm Precocida Barra 27 cm Precocida Barra Fibra 12 cm Precocida Barra Fibra Mini Barra Home Bakery Barra Integral Home Bakery Barra Mini Barra sin Sal Home Bakery Berln Manjar Bollo Integral Burger 8 Cachito Canasto Chocolate Canasto Crema Canasto Manzana Caracola Chaparrita Vienesa Queso Ciabatta Grande Precocida Ciabatta Le Fournil Ciabatta Media Precocida
40%
1.665 1.665 517 675 643 489 689 751 856 772 798 795 718 852 830 800 782 949 961 1.097 902 1.018 1.342 501 865 581 934 864 859 864 1.252 875 670 764
50%
1.650 1.650 491 635 611 464 647 713 794 718 742 739 664 783 768 742 722 868 889 1.016 826 938 1.326 471 850 543 898 828 824 831 1.222 831 611 725
60%
1.640 1.640 473 609 590 448 619 687 754 681 704 703 629 737 726 705 682 815 841 962 777 885 1.316 451 839 519 874 805 801 810 1.203 801 572 699
70%
1.632 1.632 461 590 575 436 600 669 725 655 678 676 603 704 697 678 654 777 807 924 741 848 1.309 437 832 501 856 788 785 794 1.189 779 544 680
80%
1.627 1.627 452 576 563 427 585 656 703 636 658 657 584 680 675 657 633 749 781 895 715 820 1.303 426 826 488 843 775 773 782 1.178 763 523 666
90%
1.622 1.622 444 565 554 420 573 645 686 621 642 642 570 661 658 642 617 727 761 873 694 798 1.299 418 822 477 833 765 763 773 1.170 751 506 655
100%
1.619 1.619 438 556 547 415 564 637 673 609 630 630 558 646 644 629 604 709 746 856 678 780 1.295 411 819 469 825 757 756 766 1.163 741 493 647
110%
1.616 1.616 434 549 542 410 557 630 662 599 620 620 548 633 633 619 593 695 733 841 664 766 1.292 406 816 462 818 751 749 760 1.158 733 483 640
120%
1.614 1.614 430 543 537 407 550 624 652 591 612 611 540 623 624 611 584 683 722 829 653 754 1.290 402 813 457 813 745 744 755 1.154 726 474 634
254
Cdigo
802.032 52.025 62.103 62.073 62.081 702.018 702.019 706.019 62.138 62.090 54.216 54.194 54.208 61.336 61.360 62.049 52.191 703.022 703.021 704.043 403.006 46.008 46.017 46.010 92.029 46.001 46.002 46.016 46.012 711.013 711.011 711.010 300.098 401.052 401.054 401.053 401.050 22.152 706.030 706.015 706.024 706.016 306.052 706.014 706.025 706.021 802.027 802.048 92.177 41.220 802.047 802.025 802.037 22.179 801.005 13.015 13.013 82.211 52.256 83.003 82.125 52.366 41.025 41.173 41.041 41.185 30.660 306.065 30.661 306.064
Producto
Ciabatta Media Precocida - Unidades Coliza Peruana Cong. Disco de Hoja 18 cm Cong. Disco de Hoja 22 cm Cong. Disco de Hoja 28 cm Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) Cong. Hallulla Envasada Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm Croissant Croissant Alargado Croissant Grande Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) Disco Masa 20cm Doblada Doblada CS Doblada Queso-Merqun Donut Manjar Chocolate Empanada de Queso (SI) Empanada Napolitana Horneada Empanada Napolitana Oferta Empanada Pino Clsica Horneada Empanada Pino Cocktail Empanada Pino Corriente Horneada Empanada Pino Especial Horneada Empanada Pino Oferta Empanada Pino Tradicional Horneada Empanada Queso Camarn Empanada Queso Champignon Empanada Queso Grande Empanada Queso Jamn Empanadita Napolitana Empanadita Pino Empanadita Queso Espinaca Empanadita Queso Jamn Frica Hallulla Campestre Precocida Hallulla CS Hallulla CS Precocida Hallulla Especial CS Hallulla Horneada Envasada Hallulla Integral con Linaza Hallulla Integral Precocida Hallulla Precocida Hamburguesa Hamburguesa Kg Hojaldre Jamn Queso Hot-Dog Hot-Dog 6 Hot-Dog Kg Italiano Medio con Aceite de Oliva Lengua Marraqueta Home Bakery Marraqueta Minera Precocida Marraqueta Precocida Medialuna Argentina Mendocino Mini Caa Chocolate Mini Caa Frambuesa Queso Mini Ciabatta Precocida Molde Pan Blanco Molde Pan Blanco Grande Molde Pan Integral Molde Pan Integral Grande Molde Rebanada Gruesa Blanco Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande Molde Rebanada Gruesa Integral Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar
40%
883 488 707 598 617 688 621 535 708 586 728 909 697 1.529 1.131 690 628 627 1.527 1.574 1.540 1.523 2.054 1.101 2.150 1.127 1.194 3.251 1.350 2.486 1.538 2.002 1.309 2.550 2.640 2.428 2.573 450 574 408 623 461 788 483 579 601 1.289 1.088 1.385 774 1.054 1.330 983 463 651 560 476 1.509 508 955 1.171 804 720 655 651 742 901 735 814 791
50%
839 462 667 569 584 649 590 501 661 555 691 849 663 1.416 1.066 653 589 591 1.349 1.559 1.508 1.480 1.928 1.053 2.023 1.086 1.151 3.063 1.310 2.436 1.494 1.962 1.281 2.376 2.433 2.254 2.407 429 514 387 583 435 732 457 537 562 1.207 1.030 1.351 758 990 1.244 931 439 605 521 447 1.493 483 911 1.128 761 674 615 611 698 820 681 744 737
60%
809 444 640 549 561 623 570 478 630 535 666 810 640 1.340 1.023 629 564 568 1.231 1.548 1.486 1.451 1.845 1.021 1.939 1.059 1.121 2.937 1.283 2.402 1.464 1.935 1.263 2.260 2.295 2.138 2.297 414 475 373 556 418 694 439 509 536 1.153 991 1.329 748 947 1.186 896 422 575 496 429 1.483 467 883 1.099 733 643 588 585 669 767 645 697 701
70%
788 431 621 534 545 605 555 462 607 521 649 781 624 1.286 992 612 545 551 1.147 1.541 1.471 1.430 1.785 998 1.879 1.040 1.100 2.847 1.264 2.378 1.443 1.916 1.250 2.177 2.197 2.055 2.218 404 448 362 537 405 667 426 489 518 1.115 963 1.313 741 916 1.146 872 411 553 477 415 1.475 455 862 1.078 712 622 569 566 649 729 620 664 676
80%
772 422 606 523 533 591 544 450 591 510 636 760 612 1.245 969 599 532 538 1.083 1.536 1.459 1.415 1.741 981 1.834 1.025 1.084 2.780 1.249 2.361 1.427 1.901 1.240 2.116 2.124 1.993 2.159 397 427 355 522 396 647 417 474 505 1.086 943 1.301 735 893 1.115 853 402 537 464 405 1.470 446 847 1.063 697 605 555 552 633 700 600 639 657
90%
760 415 595 515 524 580 536 440 578 501 625 743 602 1.214 951 589 521 528 1.034 1.531 1.450 1.403 1.706 968 1.799 1.014 1.072 2.727 1.238 2.347 1.414 1.890 1.232 2.067 2.067 1.944 2.114 391 411 349 511 389 631 409 463 494 1.064 927 1.292 731 875 1.091 839 395 525 453 397 1.465 439 835 1.051 685 593 544 541 621 678 586 620 642
100%
750 409 586 508 516 571 529 433 567 495 617 730 594 1.189 937 581 513 520 995 1.528 1.443 1.393 1.678 957 1.772 1.005 1.062 2.685 1.229 2.336 1.404 1.881 1.226 2.029 2.021 1.906 2.077 386 398 344 502 383 618 403 454 486 1.046 914 1.285 727 861 1.073 827 390 515 445 391 1.462 433 825 1.041 675 583 535 532 612 661 574 605 630
110%
742 404 579 503 510 564 523 426 559 489 610 719 588 1.168 925 574 506 514 963 1.525 1.437 1.385 1.655 948 1.749 998 1.054 2.651 1.222 2.326 1.396 1.874 1.221 1.997 1.984 1.874 2.047 382 388 340 495 378 608 399 446 479 1.032 904 1.278 724 850 1.057 818 386 506 438 386 1.459 428 817 1.034 668 574 528 525 604 646 564 592 620
120%
735 400 573 498 505 558 519 421 552 484 605 710 583 1.151 916 568 500 508 936 1.523 1.432 1.378 1.636 941 1.730 991 1.048 2.622 1.215 2.319 1.389 1.868 1.217 1.971 1.952 1.847 2.022 379 379 337 489 374 600 395 440 473 1.020 895 1.273 722 840 1.044 810 382 500 432 382 1.456 425 811 1.027 661 567 522 519 598 634 556 582 612
255
Cdigo
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Producto
Moito Hoja Crema Membrillo Muffin Arndanos Muffin Banana Nuez Muffin Brownie Muffin Chip Chocolate Muffin Manzana Canela Nido Hoja Crema Nido Hoja Membrillo am Pita Blanco am Pita Integral Pack Blanco Pack Oferta Light Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra Pack Queque Pierre Palmera Palomita Hoja Crema Membrillo Pan Blanco Bajo en Sodio Pan Bocado de Dama Pan de Ans Pan de Queso Pan Dulce Redondo Pan Hoja Largo Pan Hoja Redondo Pan Light Pan Mantequilla Pan Molde Multicereal Pan Perfecto Pan Pita Blanco Chico 8 Pan Pita Blanco Lder Pan Pita Cocktail 20 Pan Pita Cocktail Integral Pan Pita Integral Chico 8 Pan Pita Integral Lder Pan sin Sal Panini Barra Jamn Queso Panini Barra Pavo Queso Panini Barra Queso Salame Panini Ciabatta Jamn Queso Panini Ciabatta Pavo Queso Panini Ciabatta Salame Queso Pascualina Individual Espinaca Pascualina Individual Pollo Pascualina Individual Queso Champin Pascualina Individual Queso Jamn Pascualina Mozarella Champin (Jumbo) Pascualina Mozarella Jamn (Jumbo) Pascualina Pollo Pascualina Queso Camarn Pascualina Queso Champin Pascualina Queso Jamn Pita Blanco Grande Pita Integral Grande Queque Pierre Queque Promocin Top Chocolate Top Crema Top Frambuesa Queso Toscano Precocido
40%
1.592 2.170 2.127 2.726 2.081 2.550 1.591 1.591 947 947 720 651 681 1.083 647 1.592 948 590 606 681 647 722 711 810 477 1.737 1.057 947 947 947 947 947 947 504 1.877 1.920 1.856 1.871 2.149 2.039 4.311 4.406 4.063 5.421 3.156 3.851 4.861 4.065 4.368 4.334 947 947 1.083 1.749 1.004 914 1.225 922
50%
1.576 2.093 2.050 2.540 2.003 2.382 1.576 1.576 931 931 674 611 639 1.043 617 1.576 878 553 582 651 614 693 684 749 446 1.600 1.003 931 931 931 931 931 931 469 1.862 1.907 1.840 1.855 2.133 2.023 4.046 4.156 3.804 5.095 3.010 3.732 4.336 3.865 3.950 3.947 931 931 1.043 1.659 965 879 1.190 875
60%
1.566 2.041 1.998 2.416 1.951 2.271 1.565 1.565 921 921 643 585 610 1.016 597 1.566 831 528 565 631 592 674 666 708 425 1.509 967 921 921 921 921 921 921 446 1.851 1.894 1.830 1.844 2.122 2.012 3.869 3.990 3.632 4.879 2.913 3.653 3.986 3.732 3.672 3.687 921 921 1.016 1.599 939 855 1.166 844
70%
1.558 2.004 1.961 2.327 1.914 2.191 1.558 1.558 914 914 622 566 590 997 582 1.558 797 510 553 616 577 660 652 679 410 1.443 942 914 914 914 914 914 914 429 1.843 1.888 1.823 1.837 2.115 2.005 3.743 3.872 3.509 4.724 2.844 3.596 3.736 3.637 3.473 3.503 914 914 997 1.555 920 838 1.149 822
80%
1.553 1.977 1.933 2.261 1.886 2.131 1.552 1.552 908 908 605 552 575 982 572 1.553 772 497 545 606 565 649 643 658 399 1.394 923 908 908 908 908 908 908 416 1.838 1.880 1.817 1.831 2.109 1.999 3.649 3.783 3.417 4.608 2.792 3.554 3.549 3.566 3.324 3.365 908 908 982 1.523 906 825 1.137 806
90%
1.548 1.955 1.912 2.209 1.864 2.085 1.548 1.548 904 904 593 541 563 971 563 1.548 753 487 538 597 556 641 635 641 390 1.356 908 904 904 904 904 904 904 406 1.833 1.878 1.813 1.827 2.105 1.995 3.575 3.715 3.346 4.518 2.752 3.521 3.403 3.511 3.208 3.258 904 904 971 1.498 895 815 1.127 793
100%
1.545 1.938 1.895 2.168 1.847 2.047 1.545 1.545 900 900 583 532 554 962 556 1.545 737 479 532 591 549 635 629 627 383 1.326 896 900 900 900 900 900 900 399 1.830 1.872 1.809 1.824 2.101 1.991 3.517 3.659 3.289 4.445 2.719 3.494 3.287 3.466 3.115 3.172 900 900 962 1.478 887 808 1.119 782
110%
1.542 1.924 1.880 2.134 1.833 2.017 1.542 1.542 897 897 574 525 546 955 551 1.542 725 472 528 585 543 629 624 617 378 1.301 887 897 897 897 897 897 897 392 1.827 1.871 1.806 1.821 2.099 1.988 3.469 3.614 3.242 4.387 2.693 3.473 3.191 3.430 3.039 3.101 897 897 955 1.462 880 801 1.113 774
120%
1.540 1.913 1.869 2.106 1.821 1.992 1.539 1.539 895 895 567 519 540 949 546 1.540 714 466 524 581 538 625 620 607 373 1.280 879 895 895 895 895 895 895 387 1.825 1.867 1.804 1.818 2.096 1.986 3.429 3.577 3.203 4.338 2.671 3.455 3.112 3.400 2.976 3.043 895 895 949 1.448 874 796 1.107 767
De la Tabla 10.4, se aprecia la disminucin del costo por producto a medida que aumenta el nivel de produccin de la planta, debido a la reduccin del costo medio.
256
En el Anexo A.10.2, se encuentra una comparacin de los costos con y sin depreciacin, para el nivel de produccin del 100%. Sin ningn tipo de depreciacin, los costos se reducen en promedio un 5% para los productos fabricados en la planta.
10.3.3
En esta seccin se muestran los costos que se obtienen para el Escenario 7.2, con distintos niveles de produccin escalonados, para el mximo nivel de eficiencia. En el Anexo A.10.3 se encuentran los costos desglosados al estilo de la Tabla 10.1, ya que en esta seccin solo se muestra el costo total por producto. En la Tabla 10.5 se encuentran los costos del Escenario 7.2.
Cdigo
704.040 704.041 22.276 802.022 52.370 22.284 802.028 802.046 709.025 23.043 709.024 23.027 52.388 709.027 52.335 54.232 52.330 709.030 709.021 709.022 709.029 709.023 704.042 32.026 41.254 22.209 82.244 82.228 82.180 82.082 300.075 802.017 802.049 52.361 802.032 52.025 62.103 62.073 62.081
Producto
Agustino Manjar Agustino Membrillo Amasado Amasado Chileno Precocido Amasado Chileno Precocido - Unidades Amasado Grande Amasado Home Bakery Amasado Mini Baguette Fibra Grande Precocida Baguette Fibra Precocida Baguette Grande Precocida Baguette Precocida Barra 12 cm Precocida Barra 18 cm Precocida Barra 23 cm Precocida Barra 27 cm Precocida Barra Fibra 12 cm Precocida Barra Fibra Mini Barra Home Bakery Barra Integral Home Bakery Barra Mini Barra sin Sal Home Bakery Berln Manjar Bollo Integral Burger 8 Cachito Canasto Chocolate Canasto Crema Canasto Manzana Caracola Chaparrita Vienesa Queso Ciabatta Grande Precocida Ciabatta Le Fournil Ciabatta Media Precocida Ciabatta Media Precocida - Unidades Coliza Peruana Cong. Disco de Hoja 18 cm Cong. Disco de Hoja 22 cm Cong. Disco de Hoja 28 cm
40%
1.642 1.642 468 609 587 445 620 679 809 729 756 755 679 802 783 757 739 889 904 1.033 851 953 1.318 451 842 535 889 820 816 823 1.214 818 592 714 827 453 658 560 575
50%
1.631 1.631 449 581 564 427 590 651 758 684 709 708 634 744 731 709 689 822 845 966 787 887 1.307 429 831 506 861 793 789 798 1.192 784 548 684 793 433 627 537 549
60%
1.624 1.624 437 562 549 416 570 633 724 654 677 677 603 705 696 677 655 777 805 922 744 844 1.300 415 824 486 843 775 772 782 1.177 761 519 664 770 420 606 522 532
70%
1.619 1.619 428 548 538 407 556 620 700 632 655 655 582 677 671 654 631 745 777 891 714 813 1.295 405 818 473 830 762 759 770 1.166 745 498 650 754 411 591 511 520
80%
1.615 1.615 422 538 530 401 545 610 681 616 639 638 566 657 653 637 613 721 756 867 691 790 1.291 397 815 462 820 752 750 761 1.158 733 482 639 742 404 580 503 511
90%
1.612 1.612 417 530 523 396 536 602 667 604 626 626 554 641 639 624 599 702 740 849 674 772 1.288 391 812 454 813 745 743 754 1.152 723 470 631 732 398 571 497 504
100%
1.609 1.609 412 524 518 393 530 596 656 594 615 615 544 628 627 614 588 687 727 834 660 758 1.286 387 809 448 806 739 737 749 1.147 715 460 624 725 394 564 491 498
110%
1.608 1.608 409 518 514 389 524 591 647 586 607 607 536 618 618 605 579 675 716 822 648 746 1.284 383 807 443 801 734 732 744 1.143 709 452 619 719 390 558 487 493
120%
1.606 1.606 406 514 511 387 520 587 639 579 600 600 529 609 610 598 572 665 707 812 639 736 1.282 380 806 438 797 730 728 741 1.140 704 446 614 714 387 553 484 489
257
Cdigo
702.018 702.019 706.019 62.138 62.090 54.216 54.194 54.208 61.336 61.360 62.049 52.191 703.022 703.021 704.043 403.006 46.008 46.017 46.010 92.029 46.001 46.002 46.016 46.012 711.013 711.011 711.010 300.098 401.052 401.054 401.053 401.050 22.152 706.030 706.015 706.024 706.016 306.052 706.014 706.025 706.021 802.027 802.048 92.177 41.220 802.047 802.025 802.037 22.179 801.005 13.015 13.013 82.211 52.256 83.003 82.125 52.366 41.025 41.173 41.041 41.185 30.660 306.065 30.661 306.064 704.038 301.004 301.008 301.018 301.005
Producto
Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) Cong. Hallulla Envasada Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm Croissant Croissant Alargado Croissant Grande Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) Disco Masa 20cm Doblada Doblada CS Doblada Queso-Merqun Donut Manjar Chocolate Empanada de Queso (SI) Empanada Napolitana Horneada Empanada Napolitana Oferta Empanada Pino Clsica Horneada Empanada Pino Cocktail Empanada Pino Corriente Horneada Empanada Pino Especial Horneada Empanada Pino Oferta Empanada Pino Tradicional Horneada Empanada Queso Camarn Empanada Queso Champignon Empanada Queso Grande Empanada Queso Jamn Empanadita Napolitana Empanadita Pino Empanadita Queso Espinaca Empanadita Queso Jamn Frica Hallulla Campestre Precocida Hallulla CS Hallulla CS Precocida Hallulla Especial CS Hallulla Horneada Envasada Hallulla Integral con Linaza Hallulla Integral Precocida Hallulla Precocida Hamburguesa Hamburguesa Kg Hojaldre Jamn Queso Hot-Dog Hot-Dog 6 Hot-Dog Kg Italiano Medio con Aceite de Oliva Lengua Marraqueta Home Bakery Marraqueta Minera Precocida Marraqueta Precocida Medialuna Argentina Mendocino Mini Caa Chocolate Mini Caa Frambuesa Queso Mini Ciabatta Precocida Molde Pan Blanco Molde Pan Blanco Grande Molde Pan Integral Molde Pan Integral Grande Molde Rebanada Gruesa Blanco Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande Molde Rebanada Gruesa Integral Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar Moito Hoja Crema Membrillo Muffin Arndanos Muffin Banana Nuez Muffin Brownie Muffin Chip Chocolate
40%
639 581 492 651 547 682 839 654 1.423 1.072 644 592 592 1.343 1.551 1.499 1.488 1.929 1.063 2.063 1.094 1.158 3.057 1.317 2.425 1.484 1.952 1.273 2.417 2.463 2.248 2.444 412 341 378 466 426 731 448 420 452 1.146 970 1.343 750 986 1.240 918 430 605 526 447 1.486 475 902 1.119 750 657 600 596 683 798 663 725 720 1.568 2.027 1.991 2.456 1.938
50%
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60%
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70%
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80%
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90%
557 517 420 552 483 602 710 581 1.174 927 566 505 513 961 1.521 1.431 1.388 1.657 952 1.768 1.001 1.057 2.654 1.224 2.319 1.389 1.866 1.215 2.019 1.999 1.875 2.067 370 283 335 417 373 607 393 369 405 981 852 1.272 720 845 1.052 807 380 506 438 385 1.456 423 811 1.027 659 559 516 513 592 627 549 577 606 1.538 1.868 1.831 2.069 1.777
100%
550 512 414 544 478 596 700 575 1.154 915 560 499 507 930 1.518 1.425 1.380 1.635 943 1.744 993 1.049 2.622 1.217 2.310 1.381 1.859 1.210 1.987 1.962 1.845 2.037 367 278 332 413 368 597 389 365 401 968 843 1.266 718 833 1.037 798 376 498 431 380 1.453 419 804 1.020 651 552 509 506 585 614 540 565 597 1.536 1.855 1.818 2.038 1.764
110%
545 507 409 537 473 590 692 570 1.138 906 555 493 502 905 1.516 1.421 1.374 1.617 936 1.725 987 1.042 2.595 1.211 2.303 1.375 1.854 1.207 1.961 1.931 1.820 2.013 364 275 329 410 365 589 385 362 398 958 835 1.262 716 824 1.025 791 373 492 425 376 1.451 415 798 1.014 645 545 504 501 579 603 532 556 590 1.534 1.845 1.808 2.012 1.754
120%
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258
Cdigo
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Producto
Muffin Manzana Canela Nido Hoja Crema Nido Hoja Membrillo am Pita Blanco am Pita Integral Pack Blanco Pack Oferta Light Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra Pack Queque Pierre Palmera Palomita Hoja Crema Membrillo Pan Blanco Bajo en Sodio Pan Bocado de Dama Pan de Ans Pan de Queso Pan Dulce Redondo Pan Hoja Largo Pan Hoja Redondo Pan Light Pan Mantequilla Pan Molde Multicereal Pan Perfecto Pan Pita Blanco Chico 8 Pan Pita Blanco Lder Pan Pita Cocktail 20 Pan Pita Cocktail Integral Pan Pita Integral Chico 8 Pan Pita Integral Lder Pan sin Sal Panini Barra Jamn Queso Panini Barra Pavo Queso Panini Barra Queso Salame Panini Ciabatta Jamn Queso Panini Ciabatta Pavo Queso Panini Ciabatta Salame Queso Pascualina Individual Espinaca Pascualina Individual Pollo Pascualina Individual Queso Champin Pascualina Individual Queso Jamn Pascualina Mozarella Champin (Jumbo) Pascualina Mozarella Jamn (Jumbo) Pascualina Pollo Pascualina Queso Camarn Pascualina Queso Champin Pascualina Queso Jamn Pita Blanco Grande Pita Integral Grande Queque Pierre Queque Promocin Top Chocolate Top Crema Top Frambuesa Queso Toscano Precocido
40%
2.321 1.567 1.567 923 923 657 596 623 1.006 609 1.568 860 543 562 632 590 685 675 732 437 1.573 986 923 923 923 923 923 923 459 1.855 1.897 1.832 1.848 2.126 2.016 4.090 4.208 3.817 5.127 3.003 3.736 4.306 3.869 3.916 3.920 923 923 1.006 1.582 955 870 1.181 864
50%
2.195 1.557 1.557 912 912 621 566 590 977 586 1.557 806 515 544 610 567 663 655 686 413 1.468 944 912 912 912 912 912 912 433 1.844 1.890 1.821 1.837 2.115 2.005 3.875 4.005 3.613 4.868 2.890 3.642 3.904 3.712 3.597 3.623 912 912 977 1.514 926 843 1.154 828
60%
2.112 1.549 1.549 905 905 598 546 569 958 570 1.550 771 496 533 595 551 648 641 655 398 1.399 917 905 905 905 905 905 905 416 1.836 1.879 1.814 1.830 2.108 1.998 3.732 3.870 3.478 4.696 2.815 3.579 3.634 3.608 3.385 3.424 905 905 958 1.470 906 825 1.136 805
70%
2.052 1.544 1.544 900 900 582 532 553 944 559 1.545 745 482 524 585 540 637 631 633 387 1.349 898 900 900 900 900 900 900 403 1.831 1.876 1.809 1.825 2.102 1.993 3.630 3.773 3.381 4.572 2.761 3.534 3.443 3.533 3.233 3.283 900 900 944 1.438 892 812 1.123 788
80%
2.007 1.541 1.541 896 896 569 521 542 933 551 1.541 727 472 518 577 531 630 624 617 379 1.312 883 896 896 896 896 896 896 394 1.827 1.870 1.805 1.821 2.099 1.989 3.554 3.701 3.308 4.480 2.721 3.501 3.299 3.477 3.119 3.178 896 896 933 1.414 881 802 1.114 776
90%
1.972 1.538 1.538 893 893 559 513 533 925 545 1.538 712 464 513 571 525 624 618 605 372 1.283 872 893 893 893 893 893 893 387 1.824 1.869 1.802 1.817 2.095 1.986 3.495 3.645 3.252 4.408 2.690 3.474 3.187 3.434 3.031 3.095 893 893 925 1.395 873 795 1.106 766
100%
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110%
1.922 1.533 1.533 889 889 545 501 520 913 535 1.534 691 453 506 563 515 615 609 586 363 1.241 856 889 889 889 889 889 889 376 1.820 1.864 1.798 1.813 2.091 1.981 3.409 3.563 3.170 4.304 2.644 3.436 3.024 3.370 2.901 2.975 889 889 913 1.368 861 784 1.095 752
120%
1.903 1.532 1.532 887 887 540 496 515 909 532 1.532 683 448 504 559 512 611 606 579 359 1.225 850 887 887 887 887 887 887 372 1.818 1.861 1.796 1.811 2.089 1.980 3.376 3.533 3.139 4.265 2.627 3.422 2.963 3.347 2.853 2.930 887 887 909 1.358 856 780 1.091 746
Al comparar los costos de la Tabla 10.5, de una mxima eficiencia de la produccin mediante la utilizacin de los tiempos muertos, con los de la Tabla 10.4 a un nivel de eficiencia actual, se observa una disminucin del costo para los productos fabricados en la planta en el primer caso. Ello se debe principalmente por la reduccin relativa de la mano de obra directa.
259
10.3.4
En esta seccin se muestran los costos que se obtienen para el Escenario 7.3, con distintos niveles de produccin progresivos, en un nivel de eficiencia actual. En el Anexo A.10.4 se encuentran los costos desglosados al estilo de la Tabla 10.1, ya que en esta seccin solo se muestra el costo total por producto. En la Tabla 10.6 se encuentran los costos del Escenario 7.3.
Cdigo
704.040 704.041 22.276 802.022 52.370 22.284 802.028 802.046 709.025 23.043 709.024 23.027 52.388 709.027 52.335 54.232 52.330 709.030 709.021 709.022 709.029 709.023 704.042 32.026 41.254 22.209 82.244 82.228 82.180 82.082 300.075 802.017 802.049 52.361 802.032 52.025 62.103 62.073 62.081 702.018 702.019 706.019 62.138 62.090 54.216 54.194 54.208 61.336 61.360 62.049
Producto
Agustino Manjar Agustino Membrillo Amasado Amasado Chileno Precocido Amasado Chileno Precocido - Unidades Amasado Grande Amasado Home Bakery Amasado Mini Baguette Fibra Grande Precocida Baguette Fibra Precocida Baguette Grande Precocida Baguette Precocida Barra 12 cm Precocida Barra 18 cm Precocida Barra 23 cm Precocida Barra 27 cm Precocida Barra Fibra 12 cm Precocida Barra Fibra Mini Barra Home Bakery Barra Integral Home Bakery Barra Mini Barra sin Sal Home Bakery Berln Manjar Bollo Integral Burger 8 Cachito Canasto Chocolate Canasto Crema Canasto Manzana Caracola Chaparrita Vienesa Queso Ciabatta Grande Precocida Ciabatta Le Fournil Ciabatta Media Precocida Ciabatta Media Precocida - Unidades Coliza Peruana Cong. Disco de Hoja 18 cm Cong. Disco de Hoja 22 cm Cong. Disco de Hoja 28 cm Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) Cong. Hallulla Envasada Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm Croissant Croissant Alargado Croissant Grande Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) Disco Masa 20cm
Prom. 3 1,25x meses

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Producto
Doblada Doblada CS Doblada Queso-Merqun Donut Manjar Chocolate Empanada de Queso (SI) Empanada Napolitana Horneada Empanada Napolitana Oferta Empanada Pino Clsica Horneada Empanada Pino Cocktail Empanada Pino Corriente Horneada Empanada Pino Especial Horneada Empanada Pino Oferta Empanada Pino Tradicional Horneada Empanada Queso Camarn Empanada Queso Champignon Empanada Queso Grande Empanada Queso Jamn Empanadita Napolitana Empanadita Pino Empanadita Queso Espinaca Empanadita Queso Jamn Frica Hallulla Campestre Precocida Hallulla CS Hallulla CS Precocida Hallulla Especial CS Hallulla Horneada Envasada Hallulla Integral con Linaza Hallulla Integral Precocida Hallulla Precocida Hamburguesa Hamburguesa Kg Hojaldre Jamn Queso Hot-Dog Hot-Dog 6 Hot-Dog Kg Italiano Medio con Aceite de Oliva Lengua Marraqueta Home Bakery Marraqueta Minera Precocida Marraqueta Precocida Medialuna Argentina Mendocino Mini Caa Chocolate Mini Caa Frambuesa Queso Mini Ciabatta Precocida Molde Pan Blanco Molde Pan Blanco Grande Molde Pan Integral Molde Pan Integral Grande Molde Rebanada Gruesa Blanco Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande Molde Rebanada Gruesa Integral Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar Moito Hoja Crema Membrillo Muffin Arndanos Muffin Banana Nuez Muffin Brownie Muffin Chip Chocolate Muffin Manzana Canela Nido Hoja Crema Nido Hoja Membrillo am Pita Blanco am Pita Integral Pack Blanco Pack Oferta Light Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra Pack Queque Pierre Palmera
Prom. 3 1,25x meses

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Producto
Palomita Hoja Crema Membrillo Pan Blanco Bajo en Sodio Pan Bocado de Dama Pan de Ans Pan de Queso Pan Dulce Redondo Pan Hoja Largo Pan Hoja Redondo Pan Light Pan Mantequilla Pan Molde Multicereal Pan Perfecto Pan Pita Blanco Chico 8 Pan Pita Blanco Lder Pan Pita Cocktail 20 Pan Pita Cocktail Integral Pan Pita Integral Chico 8 Pan Pita Integral Lder Pan sin Sal Panini Barra Jamn Queso Panini Barra Pavo Queso Panini Barra Queso Salame Panini Ciabatta Jamn Queso Panini Ciabatta Pavo Queso Panini Ciabatta Salame Queso Pascualina Individual Espinaca Pascualina Individual Pollo Pascualina Individual Queso Champin Pascualina Individual Queso Jamn Pascualina Mozarella Champin (Jumbo) Pascualina Mozarella Jamn (Jumbo) Pascualina Pollo Pascualina Queso Camarn Pascualina Queso Champin Pascualina Queso Jamn Pita Blanco Grande Pita Integral Grande Queque Pierre Queque Promocin Top Chocolate Top Crema Top Frambuesa Queso Toscano Precocido
Prom. 3 1,25x meses

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Producto
Agustino Manjar Agustino Membrillo Amasado Amasado Chileno Precocido Amasado Chileno Precocido - Unidades Amasado Grande Amasado Home Bakery Amasado Mini Baguette Fibra Grande Precocida Baguette Fibra Precocida Baguette Grande Precocida Baguette Precocida Barra 12 cm Precocida Barra 18 cm Precocida Barra 23 cm Precocida Barra 27 cm Precocida Barra Fibra 12 cm Precocida Barra Fibra Mini Barra Home Bakery
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Producto
Barra Integral Home Bakery Barra Mini Barra sin Sal Home Bakery Berln Manjar Bollo Integral Burger 8 Cachito Canasto Chocolate Canasto Crema Canasto Manzana Caracola Chaparrita Vienesa Queso Ciabatta Grande Precocida Ciabatta Le Fournil Ciabatta Media Precocida Ciabatta Media Precocida - Unidades Coliza Peruana Cong. Disco de Hoja 18 cm Cong. Disco de Hoja 22 cm Cong. Disco de Hoja 28 cm Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) Cong. Hallulla Envasada Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm Croissant Croissant Alargado Croissant Grande Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) Disco Masa 20cm Doblada Doblada CS Doblada Queso-Merqun Donut Manjar Chocolate Empanada de Queso (SI) Empanada Napolitana Horneada Empanada Napolitana Oferta Empanada Pino Clsica Horneada Empanada Pino Cocktail Empanada Pino Corriente Horneada Empanada Pino Especial Horneada Empanada Pino Oferta Empanada Pino Tradicional Horneada Empanada Queso Camarn Empanada Queso Champignon Empanada Queso Grande Empanada Queso Jamn Empanadita Napolitana Empanadita Pino Empanadita Queso Espinaca Empanadita Queso Jamn Frica Hallulla Campestre Precocida Hallulla CS Hallulla CS Precocida Hallulla Especial CS Hallulla Horneada Envasada Hallulla Integral con Linaza Hallulla Integral Precocida Hallulla Precocida Hamburguesa Hamburguesa Kg Hojaldre Jamn Queso Hot-Dog Hot-Dog 6 Hot-Dog Kg Italiano Medio con Aceite de Oliva Lengua Marraqueta Home Bakery Marraqueta Minera Precocida
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Producto
Marraqueta Precocida Medialuna Argentina Mendocino Mini Caa Chocolate Mini Caa Frambuesa Queso Mini Ciabatta Precocida Molde Pan Blanco Molde Pan Blanco Grande Molde Pan Integral Molde Pan Integral Grande Molde Rebanada Gruesa Blanco Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande Molde Rebanada Gruesa Integral Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar Moito Hoja Crema Membrillo Muffin Arndanos Muffin Banana Nuez Muffin Brownie Muffin Chip Chocolate Muffin Manzana Canela Nido Hoja Crema Nido Hoja Membrillo am Pita Blanco am Pita Integral Pack Blanco Pack Oferta Light Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra Pack Queque Pierre Palmera Palomita Hoja Crema Membrillo Pan Blanco Bajo en Sodio Pan Bocado de Dama Pan de Ans Pan de Queso Pan Dulce Redondo Pan Hoja Largo Pan Hoja Redondo Pan Light Pan Mantequilla Pan Molde Multicereal Pan Perfecto Pan Pita Blanco Chico 8 Pan Pita Blanco Lder Pan Pita Cocktail 20 Pan Pita Cocktail Integral Pan Pita Integral Chico 8 Pan Pita Integral Lder Pan sin Sal Panini Barra Jamn Queso Panini Barra Pavo Queso Panini Barra Queso Salame Panini Ciabatta Jamn Queso Panini Ciabatta Pavo Queso Panini Ciabatta Salame Queso Pascualina Individual Espinaca Pascualina Individual Pollo Pascualina Individual Queso Champin Pascualina Individual Queso Jamn Pascualina Mozarella Champin (Jumbo) Pascualina Mozarella Jamn (Jumbo) Pascualina Pollo Pascualina Queso Camarn Pascualina Queso Champin Pascualina Queso Jamn Pita Blanco Grande Pita Integral Grande Queque Pierre Queque Promocin Top Chocolate Top Crema
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393 1.463 434 826 1.043 677 584 536 533 613 662 575 606 631 1.546 1.940 1.897 2.169 1.849 2.049 1.546 1.546 902 902 584 533 555 963 558 1.546 739 480 534 592 550 636 630 629 385 1.326 897 902 902 902 902 902 902 400 1.832 1.875 1.810 1.825 2.103 1.993 3.518 3.661 3.289 4.446 2.720 3.495 3.284 3.467 3.114 3.171 902 902 963 1.479 888 809
11,0x
392 1.463 434 826 1.042 676 583 536 533 613 661 574 605 631 1.546 1.940 1.896 2.169 1.848 2.048 1.545 1.545 901 901 583 533 555 963 557 1.546 738 479 533 591 550 636 630 628 384 1.326 897 901 901 901 901 901 901 400 1.831 1.873 1.810 1.825 2.102 1.992 3.518 3.660 3.289 4.446 2.720 3.495 3.285 3.467 3.114 3.171 901 901 963 1.479 888 809
12,0x
392 1.462 433 826 1.042 676 583 535 532 612 661 574 605 630 1.545 1.939 1.895 2.168 1.848 2.048 1.545 1.545 901 901 583 532 554 962 557 1.545 738 479 533 591 549 635 629 628 384 1.326 897 901 901 901 901 901 901 399 1.830 1.874 1.810 1.824 2.102 1.992 3.517 3.660 3.289 4.446 2.720 3.495 3.286 3.466 3.115 3.172 901 901 962 1.479 887 808
13,0x
391 1.462 433 825 1.041 675 583 535 532 612 661 574 605 630 1.545 1.938 1.895 2.168 1.847 2.047 1.545 1.545 900 900 583 532 554 962 556 1.545 737 479 532 591 549 635 629 628 383 1.326 896 900 900 900 900 900 900 399 1.830 1.873 1.809 1.823 2.101 1.991 3.517 3.660 3.289 4.445 2.719 3.494 3.287 3.466 3.115 3.172 900 900 962 1.478 887 808
14,0x
391 1.462 433 825 1.041 675 583 535 532 612 661 574 605 630 1.545 1.938 1.895 2.168 1.847 2.047 1.545 1.545 900 900 583 532 554 962 556 1.545 737 479 532 591 549 635 629 627 383 1.326 896 900 900 900 900 900 900 399 1.830 1.872 1.809 1.824 2.101 1.991 3.517 3.659 3.289 4.445 2.719 3.494 3.287 3.466 3.115 3.172 900 900 962 1.478 887 808
264
Cdigo Producto 6,0x
1.123 786
7,0x
1.122 785
8,0x
1.122 785
9,0x
1.121 784
10,0x
1.121 784
11,0x
1.120 783
12,0x
1.120 783
13,0x
1.119 782
14,0x
1.119 782
82.309 Top Frambuesa Queso 802.036 Toscano Precocido
10.4
Rentabilidades a nivel de productos y clientes
Esta seccin entrega las rentabilidades sobre la venta, abiertas por producto y cliente, en que se consideran todos los costos directos e indirectos del sistema de costeo, siendo representados estos ltimos por las distintas actividades de la Tabla 5.99.
10.4.1
Presentacin de resultados y definiciones
Las rentabilidades se obtienen de los productos vendidos, considerando solo aquellos que fueron fabricados en el periodo y que por lo tanto fueron costeados. Los productos fabricados en el periodo, equivalen al 96% del total de las ventas para los productos congelados, el 100% para los envasados, con un 97% global. Los resultados de rentabilidades se muestran en una serie de tablas, las cuales se dividen en dos partes: resultados del costo y del margen, ambos calculados como porcentaje sobre la venta. Las definiciones de los trminos ocupados, ordenados en relacin a la cadena de valor, son las siguientes: Costo Operacional: Corresponde al costo de los productos sin incluir el soporte, como porcentaje sobre las ventas. En otras palabras, es el costo unitario de fabricacin sobre su precio, en que el costo unitario corresponde al trmino de Sub-Total de la dcima columna de la Tabla 10.1. Costo de Soporte: Es el costo de la actividad soporte de la planta, como porcentaje sobre las ventas. El costo de soporte de la planta corresponde a la undcima columna de la Tabla 10.1.
265
Costo del Cliente: Corresponde al costo de todas las actividades de atencin al cliente y de cobros directos, exceptuando el rappel, la distribucin y la inversin en equipos de clientes Punto Caliente, como porcentaje sobre las ventas.
Costo de Distribucin: Es el costo total de distribucin correspondiente, como porcentaje sobre las ventas. La distribucin es representada por las cuatro actividades de distribucin de la Tabla 5.99.
Costo de Rappel: Corresponde al costo directo de los cobros por rappel que realizan algunos clientes, como porcentaje sobre las ventas.
Depreciacin de Puntos Calientes: Corresponde al costo como porcentaje sobre las ventas, de la depreciacin de los equipos de los clientes Punto Caliente y su reparacin, esta ltima derivada de la actividad Atencin clientes Punto Caliente. Solo se aplica para los clientes de productos congelados.
Margen Operacional: Corresponde a las ventas en dinero menos el Costo Operacional, como porcentaje sobre las ventas.
Margen de Planta: Corresponde al Margen Operacional menos el Costo de Soporte, como porcentaje sobre las ventas.
Margen del Cliente: Corresponde al Margen de Planta menos el Costo del Cliente, como porcentaje sobre las ventas.
Margen del Cliente con Distribucin: Corresponde al Margen del Cliente menos el Costo de Distribucin, como porcentaje sobre las ventas.
Margen del Cliente con Distribucin y Rappel: Corresponde al Margen del Cliente con Distribucin menos el Costo de Rappel, como porcentaje sobre las ventas.
Margen del Cliente con Distribucin, Rappel y Punto Caliente: Corresponde al margen final de ltima lnea, definido como el Margen del Cliente con Distribucin y Rappel menos el costo de la Depreciacin de Puntos Calientes, como porcentaje sobre las ventas.
Aporte Marginal: Corresponde al margen que se obtiene luego de descontar las actividades indispensables para poner el producto en las manos del cliente. Se lo
266
define como el Margen Operacional menos el Costo de Distribucin, de Rappel y de la Depreciacin de equipos de clientes Punto Caliente. Si este margen llega a ser negativo, la empresa pierde dinero por cada unidad vendida, situacin que exige una inmediata rentabilizacin. Se debe tener en cuenta en este anlisis, que para cada caso particular se debe verificar si existe algn otro costo que tambin deba ser agregado, como por ejemplo una fuerza de venta exclusiva. Por ello, este trmino sirve para descartar ms que para aprobar.
10.4.2
Resultados de la situacin actual
En las Tablas 10.7 y 10.8, se encuentran los costos y rentabilidades obtenidas para el periodo actual, abiertas por lnea y segmento, respectivamente. Debido a su extensin, en el Anexo A.10.5 se encuentran las rentabilidades abiertas por producto, cliente, segmento, lnea y una combinacin de lnea y segmento llamada rentabilidad cruzada. Las aperturas por clientes, segmentos y lneas, se encuentran detalladas segn si son de productos congelados o envasados, y por destino geogrfico, en que los altos costos de distribucin a las zonas extremas del pas marcan la diferencia. La rentabilidad cruzada se encuentra detallada segn sea el tipo de producto.
Tabla 10.7: Rentabilidades globales por lnea de productos en la situacin actual, Octubre de 2007.
Mgn. Cliente y Distribucin Mgn. Cliente, Dist. y Rappel Mgn. Final Cliente, Dist., Rappel y P.C.
0% -9% -9% -15% 7% -12% -24% -24% 22% -24% 8% 11% -44% 2% -4%
Depreciacin P. Calientes
Cto. Soporte
Mgn. Cliente
Distribucin
Cto. Operacional
Mgn. Operacional
Mgn. Planta
Cto. Cliente
Venta (M$)
Lnea
22.333 72% 41.528 81% 294.823 73% 228.359 63% 8.134 78% 41.790 79% 14.677 84% 68.748 83% 298.536 56% 52.099 90% 98.237 73% 55.009 57% 60.859 109% 44.876 73% 1.330.007 70%
7% 10% 13% 8% 2% 5% 8% 9% 7% 11% 4% 6% 13% 11% 9%
7% 6% 6% 22% 5% 13% 5% 8% 4% 13% 5% 13% 11% 3% 9%
11% 8% 12% 12% 3% 8% 21% 20% 5% 6% 5% 8% 5% 5% 9%
3% 4% 5% 10% 6% 8% 5% 4% 5% 4% 5% 6% 4% 5% 6%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 2% 0% 0%
28% 19% 27% 37% 22% 21% 16% 17% 44% 10% 27% 43% -9% 27% 30%
22% 9% 14% 30% 20% 17% 7% 8% 36% 0% 24% 37% -22% 15% 21%
14% 4% 8% 7% 16% 4% 2% 0% 32% -13% 19% 25% -33% 12% 12%
3% -4% -4% -5% 13% -4% -18% -20% 27% -19% 13% 17% -38% 8% 2%
0% -9% -9% -15% 7% -12% -24% -24% 22% -23% 8% 11% -42% 2% -3%
Aporte Marginal
14% 7% 9% 15% 14% 6% -10% -7% 34% 0% 17% 29% -20% 16% 14%
Rappel
267
Tabla 10.8: Rentabilidades globales por segmento en la situacin actual, Octubre de 2007.
7% -1% -58% 16% -3% -15% -21% -3% -11% -77% -4%
Cto. Soporte
Mgn. Cliente
Distribucin
Cto. Operacional
Mgn. Operacional
Mgn. Planta
Cto. Cliente
Venta (M$)
Segmento
Food Service Gasolinera Mayorista Oficina Supermercado A Supermercado B Tienda Conveniencia Tradicional Sin Canal Asignado Devoluciones recuperadas Total
110.746 67% 104.497 65% 11.136 88% 5.801 62% 969.470 70% 9.818 83% 42.728 74% 61.169 73% 4.619 66% 10.024 139% 1.330.007 70%
5% 6% 12% 5% 10% 12% 8% 8% 7% 14% 9%
9% 14% 41% 16% 8% 9% 24% 9% 24% 23% 9%
9% 11% 11% 1% 9% 9% 9% 12% 13% 0% 9%
2% 5% 0% 0% 7% 0% 3% 0% 0% 0% 6%
0% 0% 6% 0% 0% 3% 3% 2% 0% 0% 0%
33% 35% 12% 38% 30% 17% 26% 27% 34% -39% 30%
27% 30% 1% 33% 20% 6% 18% 19% 27% -54% 21%
19% 15% -40% 17% 13% -3% -6% 10% 2% -77% 12%
9% 4% -52% 16% 4% -12% -15% -2% -11% -77% 2%
7% -1% -52% 16% -3% -12% -18% -2% -11% -77% -3%
10.4.2.1
Esta seccin pretende entregar un breve anlisis de control de gestin que debe llevar mensualmente toda empresa. Debido a la gran cantidad de datos obtenidos, un anlisis profundo a nivel de clientes y productos especficos, escapa a los alcances de este trabajo, por lo que solo se realiza una pauta global de las principales cifras. Un anlisis de los resultados de las rentabilidades, consiste en identificar en donde subyace la razn de las altas y bajas rentabilidades. De la Tabla 10.7, se obtiene una rentabilidad de ltima lnea del -4%, en otras palabras la empresa se encuentra perdiendo dinero. De las tablas del Anexo A.10.5, se desprende que los productos congelados tienen una rentabilidad del -1% y los envasados del -14%. Pese a ser bajos en volumen los productos envasados respecto a los congelados, los primeros requieren de una inmediata rentabilizacin. Mediante un enfoque de producto, las lneas Moldes y Queques presentan los mayores problemas, con un -15% y -23%, respectivamente. La accin ms sencilla a corto plazo es un alza de precio, pero tambin pueden tomarse otras medidas a nivel operacional. De la Tabla 7.4 se obtiene que la eficiencia para las lneas Moldes y Queques son del 70% y 83% respectivamente, lo que deja un pequeo margen para aumentar la productividad con la reduccin de los costos medios. Por otro lado, de la Tabla 7.3 se obtiene que el nivel de utilizacin de las lneas Moldes y Queques son del 87% y 36% respectivamente, lo que brinda una oportunidad para la lnea Queques, con la reduccin de los costos medios de la lnea, si es que se aumenta la
Aporte Marginal
22% 20% -5% 37% 14% 6% 12% 14% 21% -39% 14%
Rappel
268
produccin. En la lnea Moldes por no ser posible un aumento significativo de la utilizacin, se debe aumentar el precio. Todas estas conclusiones a corto plazo deben ser corroboradas posteriormente bajo los resultados del Escenario 7.1, en que se determinar para cada lnea si es que llegan a ser rentables con un aumento de la utilizacin, o si se requiere definitivamente de un alza de precio. Si se analiza a los productos envasados con un enfoque de cliente y no de producto, las bajas rentabilidades se dan en gran parte de todos los segmentos y clientes, por lo que desde ese punto de vista, las acciones deben apuntar globalmente a un alza de precios o una reduccin de costos. Como medidas especficas, en el periodo se registraron un 13% de devoluciones sobre la venta total. Estas en la prctica son productos perdidos, ya que de las devoluciones que se lograron recuperar, se obtiene una rentabilidad del -77%, por el bajo precio en que deben ser liquidados los productos. Esto claramente indica que es necesario tomar medidas para reducir las devoluciones, como por ejemplo cambiar el sistema de incentivos de las comisiones de la fuerza de venta. Un anlisis de aporte marginal, entrega una rentabilidad del 15% para los productos envasados, lo que indicara que se deben mantener, sin embargo, tal resultado podra ser engaoso. Puesto que la fuerza de venta de tales productos es exclusiva para ellos, debe ser incluida en el anlisis de aporte marginal. Si se realiza esto, se obtiene un aporte marginal del 6%, lo que es muy bajo, estando casi al lmite de ser rechazados tales productos. Se destaca que el costo de atencin al cliente excluyendo la distribucin y el rappel, es del 21% para productos envasados, muy alto comparado con el 6% para productos congelados. Respecto a la distribucin, tanto en los productos envasados como congelados, la venta en regiones es muy poco rentable, pues su costo de transporte es en ambos casos un 25% sobre de la venta. Para los productos congelados, las peores rentabilidades se encuentran en las lneas: Relax Baguette, Relax Barra y Rondo Doblada, con un -24% en los tres casos, y un -44% en la lnea Trivi. Para esta ltima, los malos resultados se deben en parte a la baja eficiencia de la lnea, del 68% segn la Tabla 7.4, as como de una baja utilizacin, 26% de la Tabla 7.3. Esto se debe a que la lnea entr en funcionamiento pocos meses antes de la
269
realizacin de este estudio, no habiendo alcanzado un estado de rgimen. Para la lnea Relax, la baja rentabilidad yace tanto en los altos costos operacionales como de transporte. Los costos operacionales podran disminuir con una mayor utilizacin de la lnea, la cual se encuentra en el 56%. El costo de transporte es insoslayable, por lo que lo ms adecuado para cubrirlo es un alza de precio, si es que el aumento de la utilizacin no es suficiente, disyuntiva que se dilucidar en la siguiente seccin bajo el Escenario 7.1, cuando se analicen los resultados a un 100% de utilizacin operativa. En la lnea Rondo Doblada, la baja rentabilidad se debe a un alto costo operacional, del 90% sobre la venta, debido en parte a la baja utilizacin de la lnea global Rondo, con un 42%. En este caso, la siguiente seccin tambin esclarecer si el aumento de utilizacin es suficiente o no para hacer la lnea rentable, ya que puede que tambin se requiera de un alza de precio. Los productos congelados de la lnea Rijkaart junto con los tercerizados, en especial los dulces, destacan por sus altas rentabilidades, por sobre el 20%. De la Tabla 7.3, se obtiene un nivel de utilizacin del 85% para la lnea Rijkaart, estando muy cerca de su mxima capacidad, lo que lamentablemente imposibilita aumentar su produccin. Por ello, resulta muy adecuado la instalacin de una nueva lnea de masas dulces. Respecto a un anlisis por cliente de los productos congelados, las rentabilidades son muy cambiantes de un segmento a otro. Debido al nivel de detalle requerido en la bsqueda de clientes con altas y bajas rentabilidades, un anlisis de este tipo queda fuera del alcance de este estudio. En forma similar al anlisis por producto realizado en la seccin 10.3.1.1, es posible realizar un anlisis del costo de atencin al cliente, representado por el trmino Costo del Cliente. Del Captulo 9, se sabe que los clientes ms chicos en trminos de venta, son los que tienen un mayor costo de distribucin. Por lo tanto, para saber si sucede lo mismo con el Costo del Cliente, se grafica dicho trmino con la venta, para cada uno de los clientes del periodo, en la Figura 10.2.
270
Figura 10.2: Costo del cliente y venta para cada uno de los clientes.
1000%
R = 0,23
2
Costodeatencinalclientesobrelaventa
100%
10%
1% 1 10 100 1.000 10.000 100.000 1.000.000
Venta[M$]
Cliente Tendencia
Como era de esperar, de la Figura 10.2 se obtiene que los clientes con menor venta, tienen un mayor costo relativo que los de mayor venta. Esto se debe a que los clientes ms chicos realizan pedidos ms pequeos, exigiendo un mayor esfuerzo administrativo de la empresa en su atencin, como por ejemplo en la facturacin y recepcin de pedidos por Televentas.
10.4.3
Rentabilidades del Escenario 7.1
En esta seccin se muestran los resultados para el Escenario 7.1, con distintos niveles de produccin escalonados, para un nivel de eficiencia actual. En la distribucin de productos congelados en la zona central, se desprende del Captulo 9, que el actual nivel de utilizacin de la flota corresponde al 88%, que difiere del actual nivel de produccin del 55%. Por ello, se ha considerado que dichos niveles son correspondientes, junto con el nivel 100% de la produccin y el nivel 100% de la
271
distribucin en el Escenario 9.1. Estos dos ejes de correspondencia, sirven para obtener los niveles de utilizacin de la flota considerados para cada nivel de la produccin. En el caso de la distribucin de envasados, las tarifas se mantienen, ya que los costos dependen de un sistema de comisiones. En las Tablas 10.9 a 10.12, se encuentran las rentabilidades de ltima lnea obtenidas, para un repertorio de productos y cartera de clientes como la del periodo actual, abiertas por segmento y cliente segn sea el tipo de producto, para distintos niveles de produccin.
Tabla 10.9: Rentabilidades globales por segmento para clientes de congelados en el Escenario 7.1.
Segmento
Food Service Gasolinera Mayorista Oficina Supermercado A Supermercado B Tienda Conveniencia Tradicional Total congelados
40%
3% 0% -44% 10% -6% -21% -16% -9% -6%
50%
8% 5% -36% 16% -1% -13% -10% -3% 0%
60%
12% 8% -30% 20% 3% -8% -6% 1% 4%
70%
14% 10% -26% 23% 6% -5% -3% 5% 6%
80%
16% 11% -22% 26% 8% -2% 0% 7% 8%
90%
18% 13% -20% 27% 10% 0% 1% 9% 10%
100%
19% 14% -17% 29% 11% 2% 3% 11% 11%
110%
21% 15% -15% 30% 12% 4% 4% 13% 13%
120%
22% 16% -13% 31% 13% 5% 5% 14% 14%
Tabla 10.10: Rentabilidades globales por segmento para clientes de envasados en el Escenario 7.1.
Segmento
Food Service Mayorista Oficina Supermercado A Tradicional Sin Canal Asignado Devoluciones recuperadas Total envasados
40%
-63% -22% -41% -36% -5% -36% -119% -39%
50%
-46% -12% -28% -25% 4% -25% -101% -28%
60%
-34% -6% -20% -18% 10% -17% -89% -21%
70%
-26% -2% -13% -13% 15% -12% -80% -15%
80%
-20% 2% -9% -9% 18% -8% -74% -11%
90%
-16% 4% -5% -6% 20% -5% -69% -8%
100%
-12% 7% -2% -4% 22% -2% -65% -6%
110%
-9% 8% 0% -2% 24% 0% -61% -4%
120%
-6% 10% 2% 0% 25% 2% -58% -2%
Tabla 10.11: Rentabilidades globales por lnea de productos congelados en el Escenario 7.1.
Lnea
Ciabatta Knig Bollos Knig Marraquetas Pascualinas Queques Relax Baguette Relax Barra Rijkaart Rondo Doblada Rondo Empanada Tercerizado Trivi Werner Total congelados
40%
-9% -12% -17% -30% 3% -37% -36% 17% -27% 11% 21% -40% 0% -6%
50%
-3% -7% -10% -22% 7% -28% -27% 21% -20% 14% 23% -31% 5% 0%
60%
1% -3% -6% -16% 10% -22% -21% 23% -15% 17% 24% -25% 8% 4%
70%
4% 0% -3% -12% 12% -18% -16% 25% -11% 18% 24% -21% 11% 6%
80%
6% 2% 0% -9% 14% -14% -13% 27% -8% 19% 25% -17% 13% 8%
90%
8% 4% 2% -7% 15% -12% -10% 28% -6% 20% 26% -15% 15% 10%
100%
9% 6% 3% -5% 16% -10% -8% 29% -4% 21% 26% -13% 16% 11%
110%
11% 7% 5% -4% 17% -8% -6% 30% -3% 22% 27% -11% 17% 13%
120%
12% 8% 6% -2% 18% -6% -4% 30% -2% 23% 27% -9% 18% 14%
272
Tabla 10.12: Rentabilidades globales por lnea de productos envasados en el Escenario 7.1.
Lnea
Moldes Queques Rijkaart Tercerizado Total envasados
40%
-42% -43% 12% -21% -39%
50%
-30% -34% 18% -14% -28%
60%
-23% -28% 22% -9% -21%
70%
-17% -24% 25% -5% -15%
80%
-13% -21% 28% -3% -11%
90%
-9% -19% 29% -1% -8%
100%
-7% -17% 31% 1% -6%
110%
-5% -16% 32% 2% -4%
120%
-3% -14% 33% 3% -2%
Debido a su extensin, en el Anexo A.10.6 se encuentra el detalle de rentabilidades para cada nivel, abiertas por segmento y lnea, segn sea el tipo de producto. En el Anexo A.10.7 se encuentra el detalle de rentabilidades para el nivel de produccin del 100%, abiertas por producto, cliente y en rentabilidad cruzada, tanto para los productos congelados como envasados. En el Anexo A.10.8, se encuentran las rentabilidades para el nivel 100% que se obtendran si es que no se considerara ningn tipo de depreciacin, en que los resultados mejoran en promedio 5 puntos. Tales resultados se encuentran abiertos por segmento y lnea. En el Anexo A.10.9, se encuentran los resultados por cliente de productos congelados, si es que se considera una distribucin promedio en la zona central, permitiendo as comparar los resultados con la modelacin realizada en el Captulo 9. En la Tabla 10.13 se encuentra un resumen con las rentabilidades de ltima lnea por tipo de producto, considerando el repertorio de productos y cartera de clientes actual. En la Figura 10.3 se grafican dichos datos. Posteriormente en la Tabla 10.14, se encuentra un resumen con las rentabilidades globales que obtendra la empresa, considerando un repertorio de productos basado en la capacidad mxima de produccin de la planta. Este ltimo caso, es ms representativo de los resultados que obtendra la empresa en el largo plazo, al considerar las proporciones de volmenes de produccin que posee la planta. En la Figura 10.4 se grafican tales datos.
Tabla 10.13: Resumen de rentabilidades globales de ltima lnea por tipo de producto en el Escenario 7.1.
Tipo producto
Congelados Envasados Total
40%
-6% -39% -13%
50%
0% -28% -6%
60%
4% -21% -1%
70%
6% -15% 2%
80%
8% -11% 4%
90%
10% -8% 6%
100%
11% -6% 8%
110%
13% -4% 9%
120%
14% -2% 10%
273
Figura 10.3: Rentabilidades globales de ltima lnea por tipo de producto en el Escenario 7.1.
20%
10%
Rentabilidadsobrelaventa
0% 30% 10% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%
20%
30%
40%
Niveldeproduccin
Productos congelados Productos envasados Total empresa
Tabla 10.14: Resumen de rentabilidades globales de ltima lnea por tipo de producto en el Escenario 7.1, con un repertorio de productos basado en la capacidad mxima de produccin de la planta.
Tipo producto
40%
-4% -32% -10%
50%
1% -23% -4%
60%
4% -17% 0%
70%
7% -12% 3%
80%
9% -9% 5%
90%
11% -6% 7%
100%
12% -4% 9%
110%
13% -2% 10%
120%
14% -1% 11%
Los resultados de la Tabla 10.14 son levemente superiores a los de la Tabla 10.13, debido principalmente a que se considera una mayor proporcin de productos tercerizados, los que gozan de las mayores rentabilidades.
274
Figura 10.4: Rentabilidades globales de ltima lnea por tipo de producto en el Escenario 7.1, con un repertorio de productos basado en la capacidad mxima de produccin de la planta.
20%
10%
0% 30% 10% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%
20%
30%
40%
Niveldeproduccin
10.4.3.1
De la Tabla 10.14, se obtiene que la empresa puede llegar a obtener un 9% de rentabilidad sobre la venta, cuando se opere a la mxima capacidad de utilizacin. Tambin se concluye que los productos envasados no llegan nunca a ser rentables, mediante una operacin en similares condiciones a las actuales. Sin embargo, no deben ser eliminados en su conjunto, ya que tienen un aporte marginal, incluyendo los costos propios de la fuerza de venta, del 8%. La lnea Pascualinas no demuestra ser rentable en este escenario que considera un suavizamiento de los gastos y la produccin, ya que en los resultados de la situacin actual, la lnea s era levemente rentable. Del anlisis de los resultados de la situacin actual mostrados en la seccin 10.4.2.1, exista la duda si algunas lneas llegaban a ser rentables con un aumento de la produccin o si era necesario tambin un aumento de precio. De la Tabla 10.11 y la Tabla 10.12, las lneas: Moldes, Pascualinas, Queques, Relax Baguette, Relax Barra, Rondo
275
Doblada y Trivi, obtienen una rentabilidad negativa al 100% de utilizacin. Por ello, en tales lneas es indispensable un alza de precio, ya que el aumento de utilizacin no ser suficiente para rentabilizarlas. En el clculo se ha considerado la ponderacin correspondiente entre los productos congelados y envasados de las lneas: Queques, Rijkaart y Tercerizado. El caso de la lnea Trivi es especial, ya que por ser una lnea nueva que estaba operando a muy baja eficiencia, su rentabilidad podra mejorar cuando entre en estado de rgimen, situacin que se analizar en la siguiente seccin bajo el Escenario 7.2.
10.4.4
En esta seccin se muestran los resultados para el Escenario 7.2, con distintos niveles de produccin escalonados, para la mxima eficiencia de la produccin, mediante la utilizacin de los tiempos muertos. En forma equivalente a los resultados del Escenario 7.1, para la distribucin se ocupan las tarifas del Escenario 9.2, el cual tiene una leve disminucin de costos respecto al Escenario 9.1. En las Tablas 10.15 a 10.18, se encuentran las rentabilidades de ltima lnea obtenidas, para un repertorio de productos y cartera de clientes como la del periodo actual, abiertas por segmento y cliente segn sea el tipo de producto, para distintos niveles de produccin.
Segmento
40%
9% 6% -30% 19% 1% -6% -5% 1% 2%
50%
13% 9% -24% 24% 6% -1% -1% 5% 6%
60%
15% 12% -20% 27% 8% 3% 2% 9% 9%
70%
18% 13% -17% 29% 11% 5% 4% 11% 11%
80%
19% 15% -14% 31% 12% 7% 6% 13% 13%
90%
21% 16% -12% 32% 13% 8% 7% 15% 14%
100%
22% 17% -10% 33% 15% 10% 8% 16% 15%
110%
23% 17% -8% 34% 15% 11% 9% 17% 16%
120%
24% 18% -7% 34% 16% 12% 10% 18% 17%
276
Segmento
40%
-44% -11% -27% -24% 5% -23% -98% -27%
50%
-31% -4% -17% -16% 12% -14% -84% -18%
60%
-22% 1% -10% -10% 17% -8% -74% -12%
70%
-16% 5% -5% -6% 20% -4% -67% -8%
80%
-11% 7% -1% -3% 23% -1% -62% -5%
90%
-7% 9% 2% -1% 25% 1% -58% -3%
100%
-4% 11% 4% 1% 26% 3% -55% -1%
110%
-2% 12% 6% 3% 27% 5% -53% 1%
120%
0% 13% 7% 4% 29% 6% -50% 2%
Lnea
40%
-1% -2% -10% -22% 10% -29% -28% 22% -19% 14% 23% -8% 7% 2%
50%
3% 2% -4% -15% 13% -22% -21% 25% -13% 17% 24% -4% 11% 6%
60%
6% 5% -1% -11% 15% -17% -15% 27% -9% 19% 25% -1% 13% 9%
70%
8% 7% 2% -8% 17% -13% -12% 28% -7% 20% 26% 1% 15% 11%
80%
10% 8% 4% -6% 18% -11% -9% 29% -4% 21% 26% 3% 17% 13%
90%
12% 10% 5% -4% 19% -8% -6% 30% -3% 22% 27% 4% 18% 14%
100%
13% 11% 7% -2% 20% -7% -4% 31% -1% 23% 27% 5% 19% 15%
110%
14% 12% 8% -1% 21% -5% -3% 32% 0% 23% 27% 6% 20% 16%
120%
15% 13% 9% 0% 22% -4% -1% 32% 1% 24% 28% 7% 20% 17%
Lnea
40%
-29% -31% 18% -13% -27%
50%
-20% -25% 23% -8% -18%
60%
-14% -20% 26% -4% -12%
70%
-9% -17% 29% -1% -8%
80%
-6% -15% 30% 1% -5%
90%
-3% -13% 32% 3% -3%
100%
-1% -12% 33% 4% -1%
110%
0% -10% 34% 5% 1%
120%
2% -9% 34% 6% 2%
Debido a su extensin, en el Anexo A.10.10 se encuentra el detalle de rentabilidades para el nivel de produccin de 100%, abiertas por segmento, cliente, lnea y en rentabilidad cruzada, segn sea el tipo de producto. En la Tabla 10.19 se encuentra un resumen con las rentabilidades de ltima lnea por tipo de producto, considerando el repertorio de productos y cartera de clientes actual. Posteriormente en la Tabla 10.20, se encuentra un resumen con las rentabilidades globales que obtendra la empresa, considerando un repertorio de productos basado en la capacidad mxima de produccin de la planta.
277
Tipo producto
40%
2% -27% -4%
50%
6% -18% 1%
60%
9% -12% 5%
70%
11% -8% 7%
80%
13% -5% 9%
90%
14% -3% 11%
100%
15% -1% 12%
110%
16% 1% 13%
120%
17% 2% 14%
Tipo producto
40%
4% -22% -1%
50%
7% -14% 3%
60%
10% -9% 6%
70%
12% -6% 8%
80%
13% -3% 10%
90%
15% -1% 11%
100%
16% 0% 13%
110%
16% 2% 14%
120%
17% 3% 14%
10.4.4.1
De la Tabla 10.20, se obtiene que la empresa puede llegar a obtener un 13% de rentabilidad sobre la venta, cuando se opere a la mxima capacidad de utilizacin y de eficiencia de la planta. Se debe recordar que tal mejora, solo considera la utilizacin de los tiempos muertos, as como una mayor utilizacin de la flota de distribucin de congelados. Por ello, si se aplica cualquier otra medida de las presentadas a lo largo de este estudio, los resultados debieran ser aun mejores. En la Figura 10.5 se presenta una comparacin de los resultados globales obtenidos en los Escenarios 7.1 y 7.2, en que se aprecia las mayores rentabilidades del Escenario 7.2.
278
Figura 10.5: Comparacin de rentabilidades globales de la empresa en ltima lnea, Escenarios 7.1 y 7.2.
20% 15%
10% 5% 0% 30% 5% 10% 15% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%
Niveldeproduccin
Escenario 7.1 Escenario 7.2
Del anlisis de los resultados a un nivel de eficiencia actual mostrados en la seccin 10.4.3.1, exista la duda si la lnea Trivi llegaba a ser rentable con un aumento de la eficiencia, a un 100% de utilizacin, o si es definitivamente necesario un alza de precio. De la Tabla 10.17 y la Tabla 10.18 se deriva que las lneas: Moldes, Pascualinas, Queques, Relax Baguette, Relax Barra y Rondo Doblada, obtienen una rentabilidad negativa al 100% de utilizacin. Por ello, en tales lneas es indispensable un alza de precio, ya que el aumento de utilizacin y la eficiencia no ser suficiente para rentabilizarlas. La lnea Trivi por su parte, logra rentabilizarse con un aumento de la eficiencia, por lo que no es estrictamente necesario un alza de precio. Los esfuerzos en tal lnea deben apuntar a una mejora de las operaciones.
10.4.5
En esta seccin se presentan los resultados para el Escenario 7.3, con distintos niveles de produccin progresivos, para el nivel de eficiencia actual de la produccin. En
279
este escenario, la produccin por lnea aumenta independientemente hasta llegar a la mxima capacidad, partiendo desde una situacin actual como un promedio representativo de 3 meses. Por ello, la evolucin de la rentabilidad queda mejor representada de cmo se dara en la realidad de la empresa, a medida que aumenta la produccin. Sin embargo, hay que notar que este escenario no es completamente comparable con los resultados de la situacin actual mostrados con anterioridad en este captulo, ya que la base de clculo es distinta. En las Tablas 10.21 a 10.24, se encuentran las rentabilidades de ltima lnea obtenidas, para un repertorio de productos y cartera de clientes como la del periodo actual, abiertas por segmento y cliente segn sea el tipo de producto, para distintos niveles de produccin progresivos. En la Tabla 10.25 se encuentra un resumen de tales resultados. Posteriormente en la Tabla 10.26, se encuentra un resumen con las rentabilidades considerando un repertorio de productos basado en la capacidad mxima de produccin de la planta, en vez del repertorio representativo actual que se considera en la Tabla 10.25. En la Figura 10.6 se grafican los resultados de la Tabla 10.26. En la prctica, la empresa evolucionar desde los datos de la Tabla 10.25 hacia los de la Tabla 10.26, a medida que aumenta la produccin.
280
Segmento
1,0
11% 6% -36% 19% 1% -14% -9% -2% 1%
1,25
13% 8% -30% 22% 4% -9% -5% 2% 5%
1,5
15% 10% -27% 24% 6% -6% -3% 4% 7%
1,75
16% 11% -24% 25% 8% -4% -2% 6% 8%
2,0
17% 11% -23% 26% 8% -3% -1% 7% 9%
3,0
18% 13% -20% 27% 10% 0% 1% 9% 10%
4,0
18% 13% -19% 28% 10% 0% 2% 9% 10%
5,0
18% 13% -19% 28% 10% 1% 2% 10% 11%
6,0
19% 13% -19% 28% 10% 1% 2% 10% 11%
7,0
19% 13% -19% 28% 10% 1% 2% 10% 11%
8,0
19% 13% -18% 28% 10% 1% 2% 10% 11%
9,0
19% 13% -18% 28% 10% 1% 2% 10% 11%
10,0
19% 14% -18% 29% 11% 1% 3% 10% 11%
11,0
19% 14% -18% 29% 11% 2% 3% 11% 11%
12,0
19% 14% -17% 29% 11% 2% 3% 11% 11%
13,0
19% 14% -17% 29% 11% 2% 3% 11% 11%
14,0
19% 14% -17% 29% 11% 2% 3% 11% 11%
Segmento
1,0
-27% -3% -13% -13% 14% -13% -80% -15%
1,25
-19% 2% -7% -8% 18% -7% -72% -11%
1,5
-17% 3% -6% -7% 19% -6% -70% -9%
1,75
-16% 4% -5% -6% 20% -5% -69% -9%
2,0
-15% 5% -4% -6% 21% -4% -68% -8%
3,0
-13% 6% -3% -5% 21% -3% -66% -7%
4,0
-13% 6% -3% -5% 22% -3% -66% -7%
5,0
-13% 6% -3% -4% 22% -3% -65% -7%
6,0
-13% 6% -2% -4% 22% -3% -65% -6%
7,0
-12% 6% -2% -4% 22% -3% -65% -6%
8,0
-12% 6% -2% -4% 22% -2% -65% -6%
9,0
-12% 6% -2% -4% 22% -2% -65% -6%
10,0
-12% 6% -2% -4% 22% -2% -65% -6%
11,0
-12% 6% -2% -4% 22% -2% -65% -6%
12,0
-12% 6% -2% -4% 22% -2% -65% -6%
13,0
-12% 7% -2% -4% 22% -2% -65% -6%
14,0
-12% 7% -2% -4% 22% -2% -65% -6%
Lnea
1,0
-6% -6% -8% -13% 8% -23% -21% 23% -18% 17% 23% -37% 4% 1%
1,25
-2% -2% -4% -10% 11% -18% -15% 25% -13% 18% 24% -29% 8% 5%
1,5
1% 0% -2% -9% 12% -15% -13% 26% -11% 19% 24% -25% 10% 7%
1,75
3% 1% 0% -8% 13% -14% -12% 26% -9% 20% 25% -21% 11% 8%
2,0
4% 2% 0% -7% 14% -13% -11% 27% -8% 20% 25% -19% 12% 9%
3,0
7% 4% 2% -6% 15% -11% -10% 28% -6% 21% 25% -14% 14% 10%
4,0
8% 4% 2% -6% 16% -11% -9% 28% -6% 21% 26% -14% 15% 10%
5,0
8% 5% 2% -5% 16% -11% -9% 28% -5% 21% 26% -14% 15% 11%
6,0
8% 5% 2% -5% 16% -10% -9% 28% -5% 21% 26% -14% 15% 11%
7,0
9% 5% 3% -5% 16% -10% -9% 28% -5% 21% 26% -14% 15% 11%
8,0
9% 5% 3% -5% 16% -10% -8% 28% -5% 21% 26% -13% 15% 11%
9,0
9% 5% 3% -5% 16% -10% -8% 28% -5% 21% 26% -13% 15% 11%
10,0
9% 5% 3% -5% 16% -10% -8% 28% -5% 21% 26% -13% 15% 11%
11,0
9% 5% 3% -5% 16% -10% -8% 29% -5% 21% 26% -13% 16% 11%
12,0
9% 5% 3% -5% 16% -10% -8% 29% -4% 21% 26% -13% 16% 11%
13,0
9% 6% 3% -5% 16% -10% -8% 29% -4% 21% 26% -13% 16% 11%
14,0
9% 6% 3% -5% 16% -10% -8% 29% -4% 21% 26% -13% 16% 11%
281
Lnea
1,0
-17% -27% 25% -6% -15%
1,25
-12% -23% 28% -3% -11%
1,5
-10% -21% 28% -2% -9%
1,75
-9% -20% 29% -1% -9%
2,0
-9% -19% 29% -1% -8%
3,0
-8% -18% 30% 0% -7%
4,0
-8% -18% 30% 0% -7%
5,0
-7% -18% 30% 0% -7%
6,0
-7% -17% 30% 0% -6%
7,0
-7% -17% 30% 1% -6%
8,0
-7% -17% 30% 1% -6%
9,0
-7% -17% 30% 1% -6%
10,0
-7% -17% 31% 1% -6%
11,0
-7% -17% 31% 1% -6%
12,0
-7% -17% 31% 1% -6%
13,0
-7% -17% 31% 1% -6%
14,0
-7% -17% 31% 1% -6%
Tipo producto
1,0
1% -15% -2%
1,25
5% -11% 1%
1,5
7% -9% 3%
1,75
8% -9% 4%
2,0
9% -8% 5%
3,0
10% -7% 7%
4,0
10% -7% 7%
5,0
11% -7% 7%
6,0
11% -6% 7%
7,0
11% -6% 7%
8,0
11% -6% 7%
9,0
11% -6% 7%
10,0
11% -6% 8%
11,0
11% -6% 8%
12,0
11% -6% 8%
13,0
11% -6% 8%
14,0
11% -6% 8%
Tipo producto
1,0
3% -15% 0%
1,25
5% -11% 2%
1,5
6% -10% 3%
1,75
7% -9% 4%
2,0
7% -8% 4%
3,0
8% -7% 6%
4,0
9% -7% 6%
5,0
9% -6% 7%
6,0
10% -6% 7%
7,0
10% -6% 7%
8,0
10% -5% 7%
9,0
11% -5% 8%
10,0
11% -5% 8%
11,0
11% -5% 8%
12,0
12% -4% 8%
13,0
12% -4% 9%
14,0
12% -4% 9%
282
Figura 10.6: Rentabilidades globales de ltima lnea por tipo de producto en el Escenario 7.3, con un repertorio de productos basado en la capacidad mxima de produccin de la planta.
15% 10%
5% 0% 1 5% 10% 15% 20% 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Niveldeproduccinrespectoalasituacinactual(promedio3meses)
283

temp
En este estudio se comprueba que BredenMaster puede llegar a ser rentable con un aumento de la produccin y las ventas, incluso mediante un funcionamiento en las mismas condiciones en que se realizan las operaciones actuales. A un 100% de utilizacin de la capacidad productiva y de la distribucin, se obtiene una rentabilidad sobre la venta final del 9%, cifra que si bien puede ser considerada baja, no difiere mucho del promedio que tiene la industria. Si es que se considera un escenario de mayor eficiencia, en que se logra utilizar los tiempos muertos de la produccin, la rentabilidad asciende al 13%. Los mayores problemas de rentabilidad los presentan los productos envasados, los cuales nunca llegan a ser rentables, ni siquiera en el escenario de mayor eficiencia. Para tal situacin se hace indispensable un alza de precio o bien una reduccin de costos, sobretodo en la fuerza de venta. Por su parte, los productos congelados de la lnea de dulces son los que tienen la mayor rentabilidad, de casi el 30% para el 100% de utilizacin de la planta, lo que confirma la decisin de ampliar la oferta de este tipo de productos mediante la instalacin de una nueva lnea productiva. Entre las principales medidas mencionadas a lo largo del estudio para reducir los costos, se propone la eliminacin de aquellos productos de menor produccin, los cuales generan una mayor proporcin de gastos indirectos que aquellos que se producen en gran cantidad. Lo mismo sucede para los clientes de menor venta, los cuales tienen un mayor costo relativo de atencin y de distribucin. En cuanto a la distribucin de productos congelados, las principales medidas propuestas son: el cambio de flota a una con una mayor utilizacin de camiones del tipo Grandes en desmedro de los Medianos, un mayor uso de las salidas en segundas vueltas, imposicin de pedidos mnimos de reparto y la utilizacin de un software que ayude en la planificacin de las rutas. Si es posible, se debe realizar un recambio completo de la flota a vehculos ms eficientes y mejor adaptados para el tipo de productos que transportan, pues los actuales se encuentran sobre-dimensionados en potencia. Para los productos envasados, se debe establecer un sistema de comisiones que castigue ms
284
fuertemente las devoluciones, as como que dependa de las unidades transportadas y no de la venta, con un precio mnimo claramente establecido. Debido a los altos costos de transporte a regiones para todos los tipos de productos, se debe limitar el rango de cobertura a solo la zona central. Como estrategia comercial a seguir, se debe elevar el precio de los productos de las lneas: Moldes, Pascualinas, Queques, Relax Baguette, Relax Barra y Rondo Doblada, pues siempre obtienen una rentabilidad negativa. Tales lneas nunca llegan a ser rentables, ni con un aumento de la capacidad de utilizacin, ni con mejoras en la eficiencia, por ello el aumento de precio es imperativo. La lnea Trivi solo llega a ser rentable mediante un aumento conjunto de la capacidad de utilizacin y mejoras en la eficiencia, con la utilizacin del tiempo muerto. Todas las dems lneas obtienen una rentabilidad positiva, a un 100% de utilizacin la capacidad productiva y de la distribucin, por lo que no es absolutamente necesario efectuar un alza de precio para sus productos. En general, se debe mejorar todo el sistema administrativo de control de gastos y rentabilidades. Para ello, lo primero es establecer una slida base de informacin y orden en los procedimientos, que tal como se ha sealado en innumerables ocasiones a lo largo de este estudio, la empresa no cuenta con una administracin ordenada que permita realizar evaluaciones con facilidad. Respecto a la direccin de la empresa, se observa una marcada participacin de los dueos en la toma de decisiones, siendo una administracin ms bien del tipo familiar que una del tipo profesional, que es lo ptimo a tener para conseguir buenos resultados. Situacin similar suceda a comienzos de la dcada del 2000 con una de las cuatro tiendas por departamento ms grandes del pas, Almacenes Pars. En esta, la familia controladora trasfera en demasa sus necesidades propias hacia la empresa, que es el cuidar el patrimonio familiar. Esto conllev a una escasa profesionalizacin de la gestin, bajos incentivos para el desarrollo de la innovacin, carencia de castigos para el desempeo inadecuado y el alejamiento de las buenas prcticas en el diseo de la estructura organizacional. Finalmente, la ineficiente administracin deriv en que la empresa obtuviera un resultado muy inferior que su principal competidor, Falabella, siendo ambas tiendas muy comparables en su evolucin previa, Lefort y Wigodski (2008).
285
Como solucin a los actuales principales problemas de BredenMaster, que son la baja rentabilidad y la concentracin de las ventas, tal como se ha visto a lo largo de este estudio, para el primer caso se lograra mejorar la rentabilidad con un simple aumento de la produccin y las ventas. Esto quiere decir, que los resultados aqu obtenidos son los mnimos exigibles que la empresa podra llegar a tener, pues no incluyen todas las mejoras propuestas en este estudio, las que si se logran concretar, derivaran en una mucho mayor rentabilidad que el 13% que se obtendra mediante el mayor uso de las actuales lneas. La futura inauguracin de una nueva lnea de dulces, ayudara a mejorar an ms la rentabilidad global de la empresa, al ser la categora de productos que goza de las mayores rentabilidades. Tal lnea no ha sido incluida en este estudio, por lo que se espera que cuando entre en funcionamiento, los resultados de la empresa mejoren ostensiblemente. En cuanto a la reduccin de la dependencia de unos pocos clientes, el siguiente captulo abordar la evaluacin del Proyecto Punto Caliente, el cual es una oportunidad de crecimiento no tradicional para la empresa. Este podra ayudar a reducir la concentracin de las ventas, al apuntar a clientes de bajo tamao en comparacin a los grandes supermercados, que representan actualmente la mayor parte de las ventas de la empresa.
286
287
Parte III: Proyecto Punto Caliente

temp
288
289
Captulo 12: Evaluacin Proyecto Punto Caliente
12.1
Introduccin
El proyecto Punto Caliente, llamado tambin Puntos de Horneo, nace de la necesidad de diversificacin de las fuentes de ingreso, tomando en cuenta que durante el ao 2007, un solo cliente de supermercados represent en promedio, el 60% de las ventas. Esta elevada concentracin genera una alta dependencia y bajo poder de negociacin, que en la prctica se traduce en tener obligadamente los precios de venta ms bajos para los mayores clientes, ante la imposibilidad de subirlos. Adems de reducir la dependencia, tambin interesa la bsqueda de alternativas que generen una mayor rentabilidad, dado los persistentes malos resultados de la empresa. Por ello, el proyecto Punto Caliente surge como un candidato para mejorar los dos principales problemas de BredenMaster: la alta dependencia y la baja rentabilidad. En la Figura 12.1, se encuentra el porcentaje de ventas de los mayores clientes de productos congelados. En ella se aprecia la alta concentracin, pues menos del 10% de los clientes, aportan ms del 90% de las ventas totales.
Figura 12.1: Aporte en ventas de los mayores clientes de productos congelados en Octubre de 2007.
100%
Porcentajedeventasacumuladas
95% 90% 85% 80% 75% 70% 65% 60% 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11% 12% 13% 14%
Muy alta concentracin. Total clientes: 494
Porcentajeacumuladodelosmayoresclientesdeproductos congelados
290
Debido a la capacidad ociosa de las lneas de productos congelados, el proyecto apunta a aumentar el volumen de venta de este tipo de productos.
12.2
Estrategia competitiva
Retomando el Modelo Delta del Captulo 3, se puede afirmar que la empresa actualmente ha estado tratando de enfocarse en un posicionamiento de Mejor Producto, con una estrategia de diferenciacin, pero que no ha resultado ser completamente efectiva. Se realizan esfuerzos por competir con productos de alta calidad, elaborados con los mejores insumos, y a la vez brindar un mejor servicio y atencin. Si bien un mejor servicio ha resultado atrayente, las caractersticas de alta calidad de los productos no son necesariamente valoradas por el cliente final. Los productos pueden ser considerados como commodities en algunos casos, como por ejemplo las hallullas y las marraquetas, que son muy similares con las de la competencia. Por ello, una estrategia ms efectiva en ese caso sera la de liderazgo en costos, la cual inslitamente no posee BredenMaster al ser un productor industrial, de ah que actualmente la empresa no logre encontrar el xito. Para el proyecto Punto Caliente, el posicionamiento de la empresa se mueve desde el vrtice de Mejor Producto en el Modelo Delta, hasta el vrtice de Solucin Integral al Cliente, con una estrategia de redefinicin de la experiencia del cliente. En este caso se busca entregar un mucho mejor y ms completo servicio al cliente, mediante una solucin completa a las necesidades de venta de pan y masas similares. La siguiente seccin detalla en qu consiste especficamente el proyecto, en que se logra una mayor cercana y vnculo con el cliente.
12.3
Descripcin y objetivos del proyecto
El proyecto consiste en la colocacin masiva de puntos de horneo en locales de terceros, creando pequeas panaderas en zonas de alta concurrencia. El tipo de producto a
291
ofrecer son congelados, y para ello el cliente debe poseer al menos un horno y una conservadora de fro. Puesto que es muy difcil que el cliente sea capaz de invertir en tales equipos, estos son puestos y administrados por BredenMaster, comprometiendo al cliente en una operacin conjunta. De ah nace el fortalecimiento del vnculo entre ambas partes, ya que BredenMaster brinda una solucin completa con la instalacin de una minipanadera, con mostradores y utensilios asociados. Esto evita adems, que el cliente tenga que preocuparse de contratar mano de obra, comprar y almacenar insumos, destinar espacio a las operaciones, etc., siendo la solucin de BredenMaster mucho ms sencilla. Se destaca que tal convenio aumenta la lealtad de los clientes, creando una barrera de entrada difcil de igualar para la competencia. Sin embargo, no est exenta de riesgos, ya que la eleccin de los clientes debe ser muy cuidadosa por la alta inversin a realizar. Los equipos no deben perderse ni daarse, siendo este uno de los peligros a considerar. Tambin, la ubicacin de los locales debe ser en zonas de alta afluencia de pblico o de atencin exclusiva a los residentes del lugar, de tal forma de asegurar una cierta venta mnima exigible al cliente, de manera de rentabilizar la inversin. Como tercer objetivo, adems de reducir la concentracin de las ventas y de aumentar la rentabilidad, se pretende que el consumidor final reconozca y asocie la marca de BredenMaster a los productos que vende. Actualmente los productos congelados se venden a mayoristas que los distribuyen bajo su propia marca, no siendo BredenMaster conocido por el mercado. Solo los productos envasados llegan directamente al consumidor final, pero se venden bajo la marca Pan Pierre. Se espera que en el futuro, el cliente final exija la marca BredenMaster por su prestigio de calidad.
12.4
Evaluacin como un proyecto piloto
Para fines del ao 2007 existen algunos Puntos Calientes funcionando, lo que brinda la oportunidad de medir su desempeo como un proyecto piloto, la cual es ms concluyente a que si se realizara una evaluacin econmica terica.
292
La evaluacin de pequeos prototipos es la mejor forma de pronosticar como ser el resultado de un proyecto completo, ya que solo difieren en la escala. Por ello, primero se realiza una evaluacin cuantitativa, extrayendo los resultados y metodologa empleada en el Captulo 10, para luego realizar una descripcin cualitativa de los Puntos Calientes activos a fines del ao 2007.
12.4.1
Puntos Calientes a fines del ao 2007
En la Tabla 12.1 se muestra el listado de los 69 de Puntos Calientes declarados por el rea Comercial existentes a fines del ao 2007.
Tabla 12.1: Nmina de Puntos Calientes a Diciembre de 2007.
N Punto Caliente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
Seudnimo
Aigner - Pastelera All Meat Los Andes All Meat San Bernardo All Meat Valparaso Big Market El Trbol Bingo Chicureo Bosque de la Pirmide Camy Carnicera Escudero City Market City Wash Club Hpico Comercial Agrolujuma Comercial Castro Pudahuel Comercial Castro San Joaqun Country Market Distribuidora Los ngeles Don Vicho D-todo EAL Emp. Gast. Agrcola Emporio Nostro ERBI centralizado ERBI Curacav ERBI Gral. Bonilla ERBI La Travesa ERBI Puente Alto ERBI San Diego ERBI San Pablo ERBI San Pablo 2 Food Market Go Market Chicureo Illop Illop Rioja Mercat Los Viedos del Consistorial Minimarket Los Faldeos Minimarket Los Reyes Minimarket Santiago New Stop Ocean Pacific's Express OK Market Alameda OK Market Chicureo OK Market Coln OK Market El Bosque OK Market Isabel La Catlica OK Market La Dehesa OK Market La Florida OK Market La Reina OK Market Quiln OK Market Quinchamal
Cliente
Thomas Aigner Schirmacher Comercializadora De Carnes Eirl Comercializadora De Carnes Eirl Comercializadora De Carnes Eirl Mirta Zapata Morales Supermercados Bingo Ltda. Juan Ramn Gutirrez Olcese Carlos Fabin Hidalgo Castillo Gastn Escudero Jara Ltda. Paine-Imagen Ltda. Lavacentro Ciudad Empresarial Ltda. Claudio Andrs Lavn Mourgues Comercial Agrolujuma Ltda. Comercial Castro Ltda. Comercial Castro Ltda. Comercializadora Virgen Del Pilar Ltda. Distribuidora Poblete Y Ahumada Ltda. Marcia Alejandra Salazar Gonzlez Luis Gonzlez Alvarado Sociedad Comercial Eal Ltda. Empresa Gast. Agrcola Org. Chile Ltda. Soc. Comercializadora Las Azaleas Ltda Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. Dinacar Ltda. Adm. De Casinos Y Cafetera Ltda. Ilop S.A. Ilop S.A. Com. Y Dist. Los Viedos Del Consistorial Katherine Moya Moya Claudia Guedez Urrutia Jorge Seplveda Correa Comercial Muerdago Compaa Limitada Life Gourmet Ltda. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A.
RUT
8.322.449-5 52.004.962-2 52.004.962-2 52.004.962-2 5.745.746-5 76.623.260-4 11.492.824-0 16.597.505-7 79.948.040-9 76.777.630-6 77.875.580-7 9.574.953-4 77.856.140-9 77.038.620-9 77.038.620-9 76.774.190-1 76.813.940-7 14.313.381-8 8.108.012-7 79.765.210-5 76.840.610-3 76.788.640-3 76.596.620-5 76.596.620-5 76.596.620-5 76.596.620-5 76.596.620-5 76.596.620-5 76.596.620-5 76.596.620-5 79.518.100-8 77.972.800-5 80.478.200-1 80.478.200-1 76.043.320-9 13.939.944-7 10.077.982-K 8.951.089-9 76.839.090-8 76.913.200-7 53.003.850-5 53.003.850-5 53.003.850-5 53.003.850-5 53.003.850-5 53.003.850-5 53.003.850-5 53.003.850-5 53.003.850-5 53.003.850-5
Sucursal
Thomas Aigner Schirmacher Sucursal Los Andes Sucursal San Bernardo Comercializadora De Carnes Eirl-Valparaso Mirta Zapata Morales Supermercados Bingo Ltda. Juan Ramn Gutirrez Olcese Carlos Fabin Hidalgo Castillo Escudero La Florida Paine-Imagen Ltda. Lavacentro Ciudad Empresarial Ltda. Claudio Andrs Lavn Mourgues Comercial Agrolujuma Ltda. Comercial Castro Ltda. Sucursal Llico Comercializadora Virgen Del Pilar Ltda. Distribuidora Poblete Y Ahumada Ltda. Marcia Alejandra Salazar Gonzlez Luis Gonzlez Alvarado Sociedad Comercial Eal Ltda. Empresa Gast. Agrcola Org. Chile Ltda. Soc. Comercializadora Las Azaleas Ltda Centralizado Erbi Erbi-Curacav Federico Errzuriz Erbi - La Travesa Dinacar Ltda.-Mxico Adm. De Casinos Y Cafetera Ltda. Depaso Alameda Depaso Vitacura*La Rioja* Com. Y Dist. Los Viedos Del Consistorial Katherine Moya Moya Claudia Guedez Urrutia Jorge Seplveda Correa Comercial Muerdago Compaa Limitada Life Gourmet Ltda. Ok Market Alameda Ok Market Chicureo Ok Market Colon Ok Market El Bosque Ok Market Isabel La Catlica Ok Market La Dehesa Ok Market La Florida Ok Market La Reina Ok Market Macul Ok Market Quinchamal
Cd. Sucursal
1 2 3 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 5 2 4 1 1 1 2 3 1 1 1 1 1 1 14 10 7 9 12 5 1 4 13 15
293

N Punto Caliente
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69
Seudnimo
OK Market Reaca OK Market San Pascual OK Market Valdivia OK Market Valparaso OK Market Via del Mar Pollos Asados Punto Dulce Redmarket Macul San Marcos Algarrobo Sevenmarket Alto Macul Sup. Covarrubias Limache Sup. Covarrubias Olmu Sup. Petersen San Alfonso del Mar Super 3 - La Caserita Supermercado Costasol Supermercado Las Violetas Supermercados PyR Tu-Feria Vegamercado
Cliente
Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Salcobrand S.A. Vctor Manuel Hurtado Gutirrez Punto Dulce Ltda. Luisa Rodrguez Guzmn Establecimientos San Marcos S.A. Comercial Sevenmarket Ltda. Sup. Covarrubias Y Cia. Ltda. Sup. Covarrubias Y Cia. Ltda. Supermercado Petersen S.A. Distribuidora La Caserita Ltda. Comercial Portuaria S.A. Jos Fierro Reguera Ricardo Vilches Hermosinos Szasz Y Klingerberg Ltda. A & V Mercado De Conveniencia S.A.
RUT
53.003.850-5 53.003.850-5 53.003.850-5 53.003.850-5 53.003.850-5 6.675.664-5 76.561.900-9 3.687.149-0 96.952.630-1 76.707.120-5 77.354.930-3 77.354.930-3 99.503.090-K 96.509.850-K 96.984.920-8 8.809.248-1 5.912.605-9 76.553.420-8 99.543.870-4
Sucursal
Ok Market Reaca Ok Market San Pascual Ok Market Valdivia Ok Market Las Heras Ok Market Libertad Vctor Manuel Hurtado Gutirrez Punto Dulce Ltda. Luisa Rodrguez Guzmn Establecimientos San Marcos S.A. Comercial Sevenmarket Ltda. Sup. Covarrubias Y Cia. Ltda/Limache Sucursal Olmu Supermercado Petersen S.A. Condominio Las Brisas Supermercado Las Violetas Ricardo Vilches Hermosinos Szasz Y Klingerberg Ltda. Sucursal Camilo Henrquez
Cd. Sucursal
3 6 11 8 2 1 1 1 1 1 1 3 1 2 3 1 1 2
De la Tabla 12.1, los campos que aparecen sin informacin en las sucursales, es debido a que no estn registrados en el sistema computacional.
12.4.2
Equipos utilizados
La gran diferencia de un Punto Caliente respecto al resto de los clientes, es la inversin inicial en equipos por parte de BredenMaster. En la Tabla 12.2 se encuentran los distintos equipos registrados en la contabilidad de la empresa, la cual es provista por el rea de Finanzas. Debido a la poca rigurosidad en su registro, la valorizacin corresponde a una cifra representativa de todos los equipos que aparecen con el mismo nombre. En algunos casos, se tiene tantos montos registrados como cantidad de equipos. Lo mismo sucede para la vida til, en que se tiene muchos plazos distintos para un mismo equipo. Tambin hay casos en que se han registrado varios equipos juntos como un solo tem, lo que dificulta una posterior individualizacin. Este desorden administrativo de la empresa, dificulta posteriores anlisis como el de este estudio, as como tambin es esperable que la depreciacin mensual del Estado de Resultados no sea representativa de la realidad.
294
Tabla 12.2: Equipos registrados en la contabilidad y su valorizacin.

Equipo
Bandejas aluminio Bandejas aluminio Mundopan Bandejas enlozadas Bandejas lisas Bandejas Mundopan Bandejas perforadas Mundopan Bases horno Miniconv Cmara congelados Carros acero inoxidable Croquevielle Conservadora 3 tapas Caravell Conservadora 3 tapas duras mod. 535 Caravelle (Allen) Conservadora 3 tapas duras mod. 635 Caravelle (Allen) Conservadora 500 lts. Conservadora C-580 Mimet Conservadora Caravelle Conservadora CF-350 Conservadora CF-580 Conservadora CF-580 G/S 220/50 Conservadora CF-580A Mimet Conservadora de fro Blem 9880801 Conservadora Food Service Conservadora galopar Conservadora Mimet Conservadora tapas duras Conservadoras 350 lts Conservadoras 500 lts Conservadoras Mimet Contenedores Equipamiento local Eiffel Macul Equipo local Chicureo Equipo local Valdivia Equipos local Barros Errzuriz Exhibidor Mimet Exhibidores de sobremesa Exhibidores Mimet Expositor Jumbo Expositores verticales Framec Horno convector a gas Maigas Horno convector Imahe Horno elctrico industrial Smeg Horno Maigas cmara 58x65 Horno Maigas Vit. Sup. Horno Miniconv Mundopan Horno Mod. Vipao Horno Salva Austral Hornos con bandeja Mundopan Hornos con base Miniconv Hornos con bases Mundopan Hornos elctricos ind. 18 cmaras fermentacin Due Effe Hornos Miniconv con base Hornos Miniconv con carro Hornos OTT con 10 bases Hornos Vipao Hornos Vipao elctricos Mundopan con cmara Isla de fro Lder Vitacura Isla fro Food Services Isla fro panormica Local Alameda Croquevielle Local Eiffel I. La Catlica Mesones de trabajo Croquevielle Mdulos locales Mdulos OK Market Mdulos Rex Muebles clientes Muebles locales Muebles marketing Plancha elctrica Plancha Panagra Imahe Planchas doble contacto
Cantidad
180 1.550 18 40 708 100 1 1 8 1 10 9 1 1 1 4 5 3 3 1 1 1 35 2 2 10 81 10 1 1 1 1 2 5 61 1 2 1 1 1 2 1 20 1 1 15 20 20 32 40 26 20 8 8 1 1 3 1 1 1 1 2 7 1 1 13 1 1 4
Valorizacin a Oct-07 [$]

5.116 7.694 6.353 9.707 9.015 13.290 1.567.104 1.849.968 249.618 379.212 440.600 448.048 622.148 613.726 441.900 291.451 426.488 160.456 370.456 2.121.716 285.930 352.730 395.171 290.603 271.219 476.116 426.840 80.000 4.160.307 4.101.759 4.408.265 16.372.297 212.400 61.216 86.946 3.596.214 819.000 1.874.588 348.436 1.066.065 275.839 1.791.867 444.622 5.028.816 5.077.589 1.202.280 466.456 522.597 1.068.861 459.915 709.936 890.105 3.230.245 3.069.265 2.570.132 1.418.722 2.833.416 5.621.901 1.234.037 7.268.461 9.022.408 3.718.721 989.452 21.165.672 5.446.000 2.032.173 159.131 170.982 170.016
Vida til [meses]

36 36 36 36 36 36 36 36 60 36 84 84 144 144 36 132 132 132 36 132 36 36 36 132 132 132 36 36 36 36 36 36 36 60 36 36 36 60 36 132 60 36 36 72 60 60 36 60 180 60 60 36 120 72 60 36 60 60 36 36 60 36 36 36 36 60 36 36 36
Depreciacin terica [$]

142 214 176 270 250 369 43.531 51.388 4.160 10.534 5.245 5.334 4.320 4.262 12.275 2.208 3.231 1.216 10.290 16.074 7.943 9.798 10.977 2.202 2.055 3.607 11.857 2.222 115.564 113.938 122.452 454.786 5.900 1.020 2.415 99.895 22.750 31.243 9.679 8.076 4.597 49.774 12.351 69.845 84.626 20.038 12.957 8.710 5.938 7.665 11.832 24.725 26.919 42.629 42.836 39.409 47.224 93.698 34.279 201.902 150.373 103.298 27.485 587.935 151.278 33.870 4.420 4.750 4.723
295

Equipo
Planchas elctricas Planchas Imahe Vitrina vertical Food Services Vitrina vertical Mimet Vitrinas exhibidoras Vitrinas melamina Vitrinas Mimet Vitrinas Mimet rectas 2 Conservadoras, 1 CF-580 y 1 CF-350 3 Conservadoras, 1 CF-580 y 2 CF-350
Cantidad
20 17 1 8 1 30 16 42 1 2
Valorizacin a Oct-07 [$]

166.474 169.050 355.039 574.608 3.873.000 47.644 269.224 252.434 725.366 1.009.497
Vida til [meses]

36 36 36 36 36 36 36 36 132 132

4.624 4.696 9.862 15.961 107.583 1.323 7.478 7.012 5.495 7.648
Por otro lado, en la Tabla 12.3 se encuentran los equipos que el rea Comercial tiene registrados como instalados en los distintos clientes. La valorizacin corresponde a la propia que posee dicha rea, la cual difiere de la del rea de Finanzas. A dicho listado hay que agregarle implementos y equipos particulares como cmaras de fro, letreros y mesones, los cuales poseen distinta valoracin y son detallados posteriormente segn los posea cada local.
Tabla 12.3: Equipos declarados en poder de clientes por el rea Comercial y su valorizacin.
Equipo
Bandejas carro 40x80 Bandejas carro 58x68 Bandejas horno 30x40 Bandejas horno 35x35 Bandejas horno 40x60 Bandejas horno 40x80 Bandejas horno 58x68 Campana Carro bandejero 40x80 Carro bandejero 58x68 Clavijero E80 Clavijero Mini Conservadora fro CV 100 Conservadora fro CV 350 Conservadora fro CV 580 Conservadora fro VV 15 BT Horno Elctrico Alfa 135X Horno Elctrico E-80 Horno Elctrico L200 Horno Elctrico Miniconv Horno Elctrico Vipao Horno Lea Mampara Mantenedor de calor Bakbar Mantenedor de calor Van PF Mantenedor de calor Van PT Mantenedor de calor W8BD Mesn Mdulo madera C Au B Mdulo madera R A 3n Mdulo madera R As B Mdulo madera R Au E Mdulo madera R Vol As Mdulo mvil MM011
Cantidad Valorizacin a Vida til Oct-07 [$] [meses]

36 2 4 128 274 112 32 2 5 4 26 23 1 28 40 2 13 28 2 32 12 1 1 8 74 3 23 2 3 42 30 78 15 1 9.000 10.500 2.680 4.600 7.626 9.000 10.500 50.000 140.000 140.000 97.887 23.700 214.649 285.670 374.387 605.544 587.848 989.000 2.800.000 444.622 3.102.075 1.372.290 450.000 950.000 247.000 317.000 86.000 58.600 295.000 298.000 292.000 250.000 266.000 465.000 36 36 36 36 36 36 36 36 60 60 36 36 60 60 60 60 60 60 60 36 60 36 36 36 36 36 36 36 60 60 60 60 60 36

250 292 74 128 212 250 292 1.389 2.333 2.333 2.719 658 3.577 4.761 6.240 10.092 9.797 16.483 46.667 12.351 51.701 38.119 12.500 26.389 6.861 8.806 2.389 1.628 4.917 4.967 4.867 4.167 4.433 12.917
296
Equipo
Mdulo mvil MM013 Mdulo mvil MM014 Mueble M.F.P Mueble M.H.M Plancha GHD 815 Plancha Miln
Cantidad Valorizacin a Vida til Oct-07 [$] [meses]

1 5 4 2 3 2 858.500 985.000 150.000 150.000 166.000 166.000 36 36 36 36 36 36

23.847 27.361 4.167 4.167 4.611 4.611
Debido a una administracin desordenada y desacoplamiento entre las reas Comercial y de Finanzas, ambos listados de equipos difieren en cantidades, tipos y valorizaciones. Estos debieran ser iguales o al menos que el listado del rea Comercial se encuentre registrado en su totalidad dentro de la contabilidad, ya que puede que no todos los equipos estn en manos de clientes. Hay algunos equipos que seala poseer el rea Comercial, que al no estar en la contabilidad, no se est cargando su depreciacin en el Estado de Resultados mensual, si llegase a corresponder. Debido a que el rea Comercial es la nica que conoce aproximadamente qu equipos estn asignados a cada cliente, se utiliza la Tabla 12.3 en la obtencin de la inversin por local y no la del rea de Finanzas. Se dice aproximado, ya que la empresa no tiene un registro completo de los equipos que estn en manos externas. Como es de esperar, si no se actualiza tal informacin, los resultados sern equipos perdidos o daados sin que nadie se entere. En el Anexo A.12.1 se encuentra el detalle de la inversin de equipos por cada local de Punto Caliente. En la Tabla 12.4 se encuentra un resumen con los totales.
Tabla 12.4: Resumen de inversin de equipos por local Punto Caliente.
N Punto Caliente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Local
Aigner - Pastelera All Meat Los Andes All Meat San Bernardo All Meat Valparaso Big Market El Trbol Bingo Chicureo Bosque de la Pirmide Camy Carnicera Escudero City Market City Wash Club Hpico Comercial Agrolujuma Comercial Castro Pudahuel Comercial Castro San Joaqun Country Market Distribuidora Los ngeles Don Vicho
Inversin total [$]

1.198.722 2.359.147 1.124.387 3.620.647 2.732.883 2.704.204 2.004.392 2.711.147 1.494.000 2.074.409 1.888.518 4.487.817 19.303.200 621.387 3.559.147 2.916.204 2.805.470
N Punto Caliente
19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
Local
D-todo EAL Emp. Gast. Agrcola Emporio Nostro ERBI centralizado ERBI Curacav ERBI Gral. Bonilla ERBI La Travesa ERBI Puente Alto ERBI San Diego ERBI San Pablo ERBI San Pablo 2 Food Market Go Market Chicureo Illop Illop Rioja Mercat Los Viedos del Consistorial Minimarket Los Faldeos
Inversin total [$]

2.019.362 5.217.219 3.945.109 1.694.109 285.670 1.508.109 2.303.630 2.495.518 1.840.732 1.269.392 1.658.109 983.722 1.065.260 3.752.147 1.495.147 4.098.882 3.245.118
297

N Punto Caliente
37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53
Local
Minimarket Los Reyes Minimarket Santiago New Stop Ocean Pacific's Express OK Market Alameda OK Market Chicureo OK Market Coln OK Market El Bosque OK Market Isabel La Catlica OK Market La Dehesa OK Market La Florida OK Market La Reina OK Market Quiln OK Market Quinchamal OK Market Reaca OK Market San Pascual OK Market Valdivia
Inversin total [$]

2.574.188 2.521.518 3.264.888 5.398.000 2.528.147 2.455.147 3.414.147 2.773.147 2.256.147 4.066.147 3.920.147 5.293.651 3.138.647 3.228.147 4.865.075 4.782.147 5.088.575
N Punto Caliente
54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 Total
Local
OK Market Valparaso OK Market Via del Mar Pollos Asados Punto Dulce Redmarket Macul San Marcos Algarrobo Sevenmarket Alto Macul Sup. Covarrubias Limache Sup. Covarrubias Olmu Sup. Petersen San Alfonso del Mar Super 3 - La Caserita Supermercado Costasol Supermercado Las Violetas Supermercados PyR Tu-Feria Vegamercado
Inversin total [$]

2.408.147 3.683.147 998.692 4.668.921 1.708.109 11.690.853 5.470.583 5.083.075 8.050.150 4.607.990 4.514.566 2.265.444 6.101.078 10.428.585 3.501.132 8.370.537 241.601.790
En la Tabla 12.4, para los locales N 5 y N 33, el rea Comercial no tiene registro de los equipos que poseen. En el Anexo A.12.2 se encuentra el detalle de depreciacin mensual asignada por local. En la Tabla 12.5 se encuentra un resumen con los totales.
Tabla 12.5: Resumen de depreciacin mensual de equipos por local Punto Caliente.
N Punto Caliente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Local
Aigner - Pastelera All Meat Los Andes All Meat San Bernardo All Meat Valparaso Big Market El Trbol Bingo Chicureo Bosque de la Pirmide Camy Carnicera Escudero City Market City Wash Club Hpico Comercial Agrolujuma Comercial Castro Pudahuel Comercial Castro San Joaqun Country Market Distribuidora Los ngeles Don Vicho D-todo EAL Emp. Gast. Agrcola Emporio Nostro ERBI centralizado ERBI Curacav ERBI Gral. Bonilla ERBI La Travesa ERBI Puente Alto ERBI San Diego ERBI San Pablo ERBI San Pablo 2 Food Market
Deprec. total [$]

33.298 55.154 18.740 83.224 53.701 50.705 52.503 47.121 30.389 53.463 36.131 103.632 330.676 13.101 89.410 53.283 50.458 49.745 125.073 61.168 37.343 4.761 34.954 48.332 58.222 38.831 29.309 39.121 24.548 18.602
N Punto Caliente
32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62
Local
Go Market Chicureo Illop Illop Rioja Mercat Los Viedos del Consistorial Minimarket Los Faldeos Minimarket Los Reyes Minimarket Santiago New Stop Ocean Pacific's Express OK Market Alameda OK Market Chicureo OK Market Coln OK Market El Bosque OK Market Isabel La Catlica OK Market La Dehesa OK Market La Florida OK Market La Reina OK Market Quiln OK Market Quinchamal OK Market Reaca OK Market San Pascual OK Market Valdivia OK Market Valparaso OK Market Via del Mar Pollos Asados Punto Dulce Redmarket Macul San Marcos Algarrobo Sevenmarket Alto Macul Sup. Covarrubias Limache Sup. Covarrubias Olmu
Deprec. total [$]

86.015 30.543 87.572 68.298 45.648 54.925 73.642 14.600 46.815 48.343 75.115 57.099 42.282 96.593 97.760 111.390 68.290 68.682 92.796 100.393 102.354 50.949 76.265 21.790 88.961 36.621 202.320 114.876 106.729 142.014
298
N Punto Caliente
63 64 65 66
Local
Sup. Petersen San Alfonso del Mar Super 3 - La Caserita Supermercado Costasol Supermercado Las Violetas
Deprec. total [$]

95.333 102.876 54.062 117.097
N Punto Caliente
67 68 69 Total
Local
Supermercados PyR Tu-Feria Vegamercado
Deprec. total [$]

182.454 84.226 148.998 4.819.721
12.4.3
Anlisis de ventas versus inversin
Un primer anlisis, es verificar si la cantidad invertida en cada local es adecuada para el nivel de ventas que presentan. Las ventas consideran el descuento de devoluciones y corresponden al promedio del ltimo trimestre del 2007, cuando es ello posible, de tal forma de ser representativa de un nivel en rgimen. La Tabla 12.6 muestra las ventas mensuales del segundo semestre del 2007, el nivel considerado como en rgimen y los meses equivalentes de ventas para igualar la inversin.
Tabla 12.6: Ventas mensuales y meses en ventas para igualar la inversin por local Punto Caliente.
Cd. Pto. Caliente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43
Local Jul-07
Aigner - Pastelera All Meat Los Andes All Meat San Bernardo All Meat Valparaso Big Market El Trbol Bingo Chicureo Bosque de la Pirmide Camy Carnicera Escudero City Market City Wash Club Hpico Comercial Agrolujuma Comercial Castro Pudahuel Comercial Castro San Joaqun Country Market Distribuidora Los ngeles Don Vicho D-todo EAL Emp. Gast. Agrcola Emporio Nostro ERBI centralizado Food Market Go Market Chicureo Illop Illop Rioja Mercat Los Viedos del Consistorial Minimarket Los Faldeos Minimarket Los Reyes Minimarket Santiago New Stop Ocean Pacific's Express OK Market Alameda OK Market Chicureo OK Market Coln 144.650 0 0 0 0 1.623.017 0 0 1.438.362 0 0 0 0 0 0 388.526 0 0 0 1.291.960 2.526.522 169.068 623.956 1.021.546 1.366.563 1.655.734 1.227.276 3.672.527 0 0 0 0 1.616.029 3.043.391 3.798.366 2.993.455
Ago-07
83.800 0 0 0 0 1.918.210 0 0 1.772.052 0 0 0 0 545.029 0 389.316 0 0 0 825.841 3.201.621 400.602 762.273 1.199.377 1.794.811 2.086.449 1.612.366 4.530.552 0 0 0 0 415.805 3.888.528 4.272.601 3.679.846
Ventas mensuales [$] Sep-07 Oct-07 Nov-07

81.600 301.315 0 0 404.221 2.159.990 0 0 1.445.349 0 0 0 0 4.510.368 369.312 393.135 0 0 0 1.117.806 4.250.316 487.267 4.259.310 1.442.139 1.489.203 1.790.047 1.101.775 4.162.578 0 0 0 0 1.108.293 2.162.714 3.939.390 2.446.323 230.040 380.164 0 0 879.349 1.969.270 0 0 1.376.224 0 435.830 0 0 5.641.964 124.512 577.760 0 0 0 1.574.070 3.068.353 634.005 3.463.041 1.072.023 1.698.935 1.560.671 1.016.038 4.111.848 0 0 0 0 308.832 2.252.533 3.780.694 2.208.073 290.240 319.476 0 320.784 722.984 1.730.477 0 242.213 1.357.459 0 380.014 247.356 195.958 4.433.118 0 424.390 0 0 32.375 977.210 2.412.146 619.924 3.505.348 953.516 1.519.731 1.367.041 991.540 3.695.006 494.333 0 315.011 762.195 218.286 2.130.689 3.225.285 1.994.425
Dic-07
390.246 232.807 0 642.099 877.886 2.198.453 553.334 70.500 1.272.430 461.296 338.570 338.040 165.024 3.745.453 0 692.150 0 536.034 402.723 849.821 3.881.935 539.380 5.728.990 817.669 1.433.868 1.193.855 884.639 4.728.417 392.539 611.772 423.529 625.150 224.147 2.308.303 2.985.231 1.849.832
Vtas. en rgimen
303.509 310.816 0 642.099 826.740 1.966.067 553.334 156.357 1.335.371 461.296 384.805 338.040 180.491 4.606.845 246.912 564.767 0 536.034 402.723 1.133.700 3.120.811 597.770 4.232.460 947.736 1.550.845 1.373.856 964.072 4.178.424 443.436 611.772 423.529 693.673 224.147 2.230.508 3.330.403 2.017.443
Meses vta. eq. a inv.

3,9 7,6 5,6 1,4 4,9 12,8 2,0 3,2 5,4 5,6 24,9 4,2 2,5 6,3 5,2 5,0 4,6 1,3 2,8 3,9 1,1 2,4 1,6 1,0 7,3 4,2 6,0 4,7 24,1 1,1 0,7 1,7
299

Cd. Pto. Caliente
44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 Total
Local Jul-07
OK Market El Bosque OK Market Isabel La Catlica OK Market La Dehesa OK Market La Florida OK Market La Reina OK Market Quiln OK Market Quinchamal OK Market Reaca OK Market San Pascual OK Market Valdivia OK Market Valparaso OK Market Via del Mar Pollos Asados Punto Dulce Redmarket Macul San Marcos Algarrobo Sevenmarket Alto Macul Sup. Covarrubias Limache Sup. Covarrubias Olmu Sup. Petersen San Alfonso Super 3 - La Caserita Supermercado Costasol Supermercado Las Violetas Supermercados PyR Tu-Feria Vegamercado
Ago-07
Ventas mensuales [$] Sep-07 Oct-07 Nov-07
Dic-07
Vtas. en rgimen
Meses vta. eq. a inv.

0,9 1,1 1,7 2,7 1,1 1,9 2,1 3,8 1,4 2,1 2,7 1,3 1,1 1,5 1,8 1,9 3,3 1,1 14,8 11,7 3,9 2,9 6,4 2,4
3.249.933 4.241.561 3.523.560 3.501.304 2.551.700 3.166.641 3.073.215 2.207.765 3.061.153 2.148.808 2.267.908 1.976.259 1.811.485 2.018.550 2.210.590 3.579.560 1.955.932 2.828.986 2.245.444 2.035.397 2.369.942 2.742.773 2.916.238 2.114.165 1.625.374 1.361.930 1.291.933 1.426.412 4.344.702 6.187.551 4.596.244 5.159.889 4.549.081 4.657.315 4.788.761 2.944.090 3.078.652 1.840.066 1.679.408 1.756.353 1.555.631 1.663.797 0 0 237.253 1.344.674 1.763.306 1.498.412 1.535.464 2.098.585 2.099.656 2.282.905 1.347.943 1.185.597 1.356.611 1.296.717 4.685.260 5.968.794 4.822.660 3.781.507 3.456.272 3.120.601 3.452.793 2.296.306 2.679.508 1.655.934 2.511.508 1.873.526 2.743.579 2.376.204 1.676.450 1.872.640 1.516.110 913.593 724.759 1.009.112 882.488 3.710.296 4.059.336 3.273.418 3.227.825 2.243.459 2.739.257 2.736.847 0 0 0 0 0 880.462 880.462 0 867.316 2.360.631 3.029.662 2.997.833 3.162.314 3.063.270 637.355 948.590 830.798 983.492 959.221 860.826 934.513 0 0 0 0 0 414.730 414.730 1.910.272 2.399.091 2.841.380 2.953.128 2.952.488 2.886.242 2.930.619 1.682.942 2.313.526 3.450.636 1.484.640 1.438.470 1.753.815 1.558.975 0 0 3.848.186 6.978.978 7.708.667 8.012.210 7.566.618 0 0 0 0 0 311.226 311.226 0 0 0 0 0 193.028 193.028 1.110.184 1.353.257 1.577.068 1.267.659 1.706.358 1.736.241 1.570.086 0 0 0 0 2.405.219 3.626.361 3.626.361 0 0 0 0 302.132 544.297 544.297 0 0 0 0 0 0 0 66.108.451 81.005.508 84.298.204 85.251.701 82.036.597 93.763.852 93.106.164
En la Tabla 12.6, no aparecen individualmente los locales del cliente ERBI ya que administrativamente se le carga toda la venta a su centralizado. Por ello el anlisis de este cliente se realiza globalmente y no por cada una de sus sucursales. En el caso de Salcobrand, las devoluciones se han prorrateado entre todas sus sucursales segn la venta, ya que esta ha sido cargada originalmente solo a una. En los puntos que aparecen sin meses equivalentes de venta para igualar la inversin, se debe a que no tienen registrada su inversin o no poseen ventas de al menos un mes completo. Respecto al cliente Super 3 La Caserita, que pese a ser muy importante segn el rea Comercial y existir desde al menos mediados del 2007, no existe registro de sus ventas en el sistema computacional. Tal sucursal de Punto Caliente no est registrada, no guardndose informacin sobre ella. Corroborado el problema con la Seccin de Informtica, este caso evidencia una falla del sistema administrativo, ya que no es posible que haya sucursales de las cuales no se registren sus transacciones. Como promedio general, se obtiene que se requiere de 2,4 meses en ventas para igualar la inversin total de todos los equipos de Puntos Calientes. La Figura 12.2 grafica los meses equivalentes en venta de inversin y la Figura 12.3 su frecuencia. De ellas se ha
300
omitido a las sucursales del cliente ERBI, ya que no se cuenta con informacin desagregada.
Figura 12.2: Meses en venta equivalentes a la inversin por clientes acumulados.
26 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Mesesdeventaeninversinenequipos
Porcentajeacumuladodelocales
Figura 12.3: Frecuencia de meses en venta equivalentes a la inversin.

12 10
Cantidaddelocales
8 6 4 2 0 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 6,5 7 7,5 8 8,5 9 9,5 10 10,5 11 11,5 12oms
Mesesdeventaeninversinenequipos
301
En la Figura 12.2, se aprecia que el ltimo 40% de los locales se demora ms de 4 meses en ventas solo en igualar la inversin. Este es un plazo muy alto, ya que hay que considerar que los ingresos percibidos son solo una parte de las ventas, si es que estos llegan a existir. Sobre las rentabilidades obtenidas para cada local que se encontraba activo en Octubre de 2007 trata la siguiente seccin.
12.4.4
Resultados de la situacin actual en clientes Punto Caliente
De los resultados de rentabilidades del sistema de costeo, obtenidos en el Captulo 10, se extraen los resultados para los clientes Punto Caliente. Solo se consideran aquellos que se encontraban activos en el periodo de anlisis, Octubre de 2007 y que tienen establecida su inversin. En esta seccin solo se muestran los resultados a nivel de cliente, ya que los resultados por producto y lnea se encuentran en el Anexo A.12.3. En la Tabla 12.7 se encuentran los costos y mrgenes por local Punto Caliente en funcin de la venta. Para el cliente ERBI corresponde al resultado total de todas sus sucursales. En la Tabla 12.8 se realiza una comparacin de los locales Punto Caliente con el resto de los locales.
Tabla 12.7: Costos y mrgenes por local Punto Caliente periodo actual.
-15% -37% -7% -11% 9% -20% 2% -21% 10% -14% -27% -42% -21% -21% 3% -9% -18% -23% -23% -20% -7% -7%
Cto. Soporte
Mgn. Cliente
Distribucin
Cto. Operacional
Mgn. Operacional
Mgn. Planta
Cto. Cliente
Venta (M$)
Local
Aigner - Pastelera All Meat Los Andes Bingo Chicureo Carnicera Escudero City Wash Comercial Castro Pudahuel Comercial Castro San Joaqun Country Market EAL Emp. Gast. Agrcola Emporio Nostro ERBI centralizado Food Market Go Market Chicureo Illop Rioja Mercat Los Viedos del Consistorial Ocean Pacific's Express OK Market Alameda OK Market Chicureo OK Market Coln OK Market El Bosque OK Market Isabel La Catlica 109 380 1.903 1.376 281 5.521 125 578 1.562 2.991 634 3.512 1.072 1.699 977 4.112 290 2.575 4.103 2.490 3.783 2.570
72% 84% 80% 78% 62% 86% 66% 74% 65% 85% 81% 94% 81% 89% 68% 78% 63% 77% 76% 72% 71% 69%
3% 11% 9% 10% 4% 11% 4% 9% 5% 10% 11% 13% 12% 10% 6% 11% 6% 9% 9% 8% 7% 7%
10% 12% 8% 10% 5% 9% 6% 10% 5% 9% 13% 10% 12% 9% 9% 9% 6% 26% 26% 25% 20% 20%
14% 16% 8% 10% 6% 7% 12% 12% 6% 7% 16% 14% 14% 8% 11% 8% 7% 6% 7% 10% 4% 8%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 3% 3% 3% 3% 3%
15% 15% 3% 3% 13% 6% 11% 15% 8% 3% 6% 11% 2% 5% 3% 2% 36% 2% 1% 3% 2% 2%
28% 16% 20% 22% 38% 14% 34% 26% 35% 15% 19% 6% 19% 11% 32% 22% 37% 23% 24% 28% 29% 31%
25% 6% 11% 12% 34% 2% 30% 16% 29% 4% 9% -8% 7% 1% 25% 10% 31% 14% 15% 20% 22% 24%
15% -6% 4% 2% 29% -7% 24% 7% 24% -4% -4% -18% -5% -8% 17% 1% 24% -12% -11% -4% 2% 5%
0% -22% -4% -8% 23% -14% 13% -5% 18% -11% -21% -31% -19% -16% 6% -7% 17% -18% -19% -14% -3% -3%
0% -22% -4% -8% 23% -14% 13% -5% 18% -11% -21% -31% -19% -16% 6% -7% 17% -21% -21% -17% -5% -6%
Aporte Marginal
-2% -15% 10% 9% 19% 0% 12% -2% 20% 4% -3% -19% 3% -2% 18% 11% -5% 12% 13% 13% 20% 19%
Rappel
302
Mgn. Cliente y Distribucin
Mgn. Cliente, Dist. y Rappel
Mgn. Final Cliente, Dist., Rappel y P.C.

-23% -26% -20% -32% -21% -18% -12% -50% -39% -16% 0% -25% -7% -9% -17% -5% -18%
Cto. Soporte
Mgn. Cliente
Distribucin
Cto. Operacional
Mgn. Operacional
Mgn. Planta
Cto. Cliente
Venta (M$)
Local
OK Market La Dehesa OK Market La Florida OK Market La Reina OK Market Quiln OK Market Quinchamal OK Market Reaca OK Market San Pascual OK Market Valdivia OK Market Valparaso OK Market Via del Mar Punto Dulce Redmarket Macul Sevenmarket Alto Macul Sup. Covarrubias Limache Sup. Covarrubias Olmu Supermercado Las Violetas Total Punto Caliente 3.151 1.948 5.422 1.930 1.615 1.670 4.064 2.753 1.216 3.438 3.000 983 2.980 1.485 6.827 1.224 86.347
73% 76% 74% 76% 70% 70% 72% 77% 80% 73% 74% 82% 78% 68% 87% 69% 77%
9% 9% 9% 9% 8% 7% 8% 9% 9% 8% 9% 8% 9% 11% 12% 6% 9%
27% 25% 25% 27% 24% 21% 22% 27% 27% 22% 8% 10% 8% 9% 9% 8% 16%
8% 8% 7% 14% 13% 11% 5% 31% 15% 9% 6% 20% 8% 13% 7% 13% 9%
3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1%
3% 5% 2% 3% 4% 6% 2% 4% 4% 2% 3% 4% 4% 7% 2% 9% 4%
27% 24% 26% 24% 30% 30% 28% 23% 20% 27% 26% 18% 22% 32% 13% 31% 23%
18% 15% 17% 15% 22% 23% 20% 14% 10% 19% 17% 10% 13% 20% 1% 25% 13%
-9% -10% -8% -12% -1% 2% -1% -13% -17% -3% 9% 0% 5% 12% -8% 18% -3%
-17% -19% -15% -26% -14% -10% -7% -43% -32% -11% 3% -21% -3% -2% -15% 5% -12%
-20% -21% -18% -29% -17% -12% -9% -46% -35% -14% 3% -21% -3% -2% -15% 5% -14%
Tabla 12.8: Comparacin locales Punto Caliente con el resto de los clientes que no son Punto Caliente.
-18% 1% -1%
Cto. Soporte
Mgn. Cliente
Distribucin
Cto. Operacional
Mgn. Operacional
Mgn. Planta
Cto. Cliente
Venta (M$)
Tipo de cliente
Solo Punto Caliente Resto de clientes Total congelados 86.347 957.497 1.043.844
77% 72% 72%
9% 9% 9%
16% 5% 6%
9% 8% 9%
1% 5% 5%
4% 0% 0%
23% 28% 28%
13% 19% 19%
-3% 14% 13%
-12% 6% 4%
-14% 1% -1%
12.4.4.1
De la Tabla 12.7, se obtiene que los locales tipo Punto Caliente alcanzan una rentabilidad final de -18%, lo que es muy malo, ya que la empresa pierde dinero con este tipo de locales. Al comparar los resultados con el resto de clientes de productos congelados, se obtiene que estos obtienen una rentabilidad final de 1%, que pese a ser muy baja, es muchsimo mejor que el -18% de los locales Punto Caliente. Las principales diferencias entre ambos segmentos radican en los productos y el costo de atencin al cliente: El repertorio de productos de los clientes Punto Caliente es ms costoso, con un 77% de costo sobre la venta, en comparacin al 72% del resto de los clientes.
Aporte Marginal
8% 15% 14%
Rappel
Aporte Marginal
13% 8% 15% 4% 10% 11% 18% -14% -3% 14% 17% -6% 10% 11% 4% 9% 8%
Rappel
303
El costo de atencin al cliente es mayor para los Punto Caliente, con un 16% contra 5%, sin embargo, estos valores se ven influenciados por los cobros especiales del periodo de algunos clientes, que si se suprimieran la comparacin sera 8% contra 3%, siendo de todas formas ms costosos los clientes Punto Caliente. Este mayor costo, se debe a un mayor esfuerzo de atencin al ser clientes chicos.
En cuanto a la distribucin, los costos son levemente mayores para los Punto Caliente, ya que realizan en promedio pedidos de bajo volumen, por lo que su costo de atencin es mayor.
Con un Rappel reducido, los Punto Caliente se ven beneficiados comparativamente al resto de los clientes, sin embargo, el costo de la inversin equipara ambos segmentos. En resumen, los resultados para este proyecto no son auspiciosos en la situacin
actual. Por ello, la siguiente seccin trata de los resultados que se obtendran con un 100% de utilizacin de la planta y de la distribucin a una eficiencia actual (Escenario 7.1).
12.4.5
Resultados del Escenario 7.1 en clientes Punto Caliente
Rescatando los resultados del Escenario 7.1 con la eficiencia actual, para el nivel 100% de la produccin y de la distribucin, se obtienen las rentabilidades para los clientes Punto Caliente. La Tabla 12.9 muestra los costos y mrgenes por local Punto Caliente, en que para el cliente ERBI, corresponde al resultado total de todas sus sucursales. En el Anexo A.12.4 se encuentran los resultados abiertos por producto. En la Tabla 12.10 se realiza una comparacin de los locales Punto Caliente con el resto de los locales.
304
Tabla 12.9: Costos y mrgenes por local Punto Caliente en el nivel 100% de utilizacin de las operaciones.
-1% -19% 9% 4% 13% -3% 11% -8% 18% 4% -8% -18% -2% -2% 14% 8% -12% 4% 3% 4% 10% 13% 1% -1% 6% -2% 2% 3% 9% -24% -9% 7% 12% -5% 8% 2% 1% 9% 2%
Cto. Soporte
Mgn. Cliente
Distribucin
Cto. Operacional
Mgn. Operacional
Mgn. Planta
Cto. Cliente
Local
Aigner - Pastelera All Meat Los Andes Bingo Chicureo Carnicera Escudero City Wash Comercial Castro Pudahuel Comercial Castro San Joaqun Country Market EAL Emp. Gast. Agrcola Emporio Nostro ERBI centralizado Food Market Go Market Chicureo Illop Rioja Mercat Los Viedos del Consistorial Ocean Pacific's Express OK Market Alameda OK Market Chicureo OK Market Coln OK Market El Bosque OK Market Isabel La Catlica OK Market La Dehesa OK Market La Florida OK Market La Reina OK Market Quiln OK Market Quinchamal OK Market Reaca OK Market San Pascual OK Market Valdivia OK Market Valparaso OK Market Via del Mar Punto Dulce Redmarket Macul Sevenmarket Alto Macul Sup. Covarrubias Limache Sup. Covarrubias Olmu Supermercado Las Violetas Total Puntos Calientes
65% 75% 70% 71% 61% 77% 60% 67% 61% 74% 73% 84% 73% 76% 63% 71% 60% 69% 70% 66% 69% 64% 68% 70% 69% 69% 66% 65% 68% 70% 71% 66% 68% 75% 70% 65% 76% 63% 70%
2% 6% 5% 6% 2% 6% 2% 5% 3% 6% 6% 8% 7% 6% 4% 6% 4% 5% 5% 5% 4% 4% 5% 5% 5% 5% 4% 4% 4% 5% 5% 4% 5% 5% 5% 6% 7% 3% 5%
7% 9% 6% 7% 4% 7% 4% 7% 4% 7% 10% 8% 9% 7% 6% 7% 5% 11% 11% 11% 9% 9% 12% 11% 11% 12% 10% 9% 9% 11% 12% 9% 6% 8% 6% 7% 7% 6% 8%
10% 14% 7% 9% 5% 6% 11% 11% 6% 6% 12% 7% 11% 7% 9% 6% 4% 6% 7% 9% 4% 7% 8% 8% 5% 9% 10% 10% 4% 31% 13% 8% 5% 13% 7% 11% 6% 9% 8%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1%
17% 16% 3% 4% 14% 7% 12% 17% 9% 4% 7% 12% 2% 6% 3% 2% 40% 2% 1% 3% 2% 2% 3% 6% 2% 4% 5% 6% 3% 4% 5% 2% 3% 4% 4% 8% 2% 11% 4%
35% 25% 30% 29% 39% 23% 40% 33% 39% 26% 27% 16% 27% 24% 37% 29% 40% 31% 30% 34% 31% 36% 32% 30% 31% 31% 34% 35% 32% 30% 29% 34% 32% 25% 30% 35% 24% 37% 30%
33% 19% 25% 24% 37% 16% 38% 27% 36% 20% 21% 8% 20% 18% 33% 23% 37% 26% 25% 30% 27% 32% 27% 26% 26% 26% 30% 31% 28% 25% 24% 29% 27% 20% 25% 28% 17% 33% 24%
26% 11% 19% 16% 33% 9% 34% 20% 33% 14% 11% 0% 11% 11% 26% 16% 32% 15% 14% 19% 18% 24% 15% 15% 16% 14% 19% 22% 18% 14% 12% 20% 21% 13% 19% 22% 10% 28% 16%
16% -3% 12% 7% 28% 4% 23% 9% 27% 7% -1% -6% 0% 4% 18% 10% 28% 9% 7% 10% 14% 17% 8% 7% 11% 5% 9% 12% 14% -17% -1% 13% 16% -1% 12% 10% 4% 19% 8%
16% -3% 12% 7% 28% 4% 23% 9% 27% 7% -1% -6% 0% 4% 18% 10% 28% 7% 5% 7% 12% 15% 5% 4% 8% 2% 6% 9% 11% -19% -4% 10% 16% -1% 12% 10% 4% 19% 7%
Tabla 12.10: Comparacin locales Punto Caliente con el resto de los clientes. Escenario 7.1.
2% 12% 11%
Cto. Soporte
Mgn. Cliente
Distribucin
Cto. Operacional
Mgn. Operacional
Mgn. Planta
Cto. Cliente
Tipo de cliente
Solo Punto Caliente Resto de clientes Total congelados
70% 67% 67%
5% 5% 5%
8% 3% 3%
8% 8% 8%
1% 5% 5%
4% 0% 0%
30% 33% 33%
24% 28% 27%
16% 25% 24%
8% 17% 16%
7% 12% 12%
En este caso, los resultados son bastante mejores que en la situacin actual, debido principalmente a la reduccin de costos de atencin al cliente por cobros especiales. En la Tabla 12.11 se encuentra la evolucin de rentabilidades de ltima lnea para distintos niveles de produccin. Posteriormente en la Figura 12.4 se grafican tales resultados.
Aporte Marginal
16% 20% 20%
Rappel
Aporte Marginal
8% -5% 20% 17% 19% 10% 18% 5% 25% 16% 8% -2% 14% 11% 24% 21% -3% 21% 19% 19% 22% 25% 18% 15% 21% 15% 16% 16% 22% -7% 8% 21% 24% 8% 20% 15% 15% 17% 16%
Rappel
305
Tabla 12.11: Rentabilidades de ltima lnea para distintos niveles de produccin. Escenario 7.1.
Tipo de cliente
40%
-18% -5% -6%
50%
-12% 1% 0%
60%
-7% 5% 4%
70%
-4% 7% 6%
80%
-1% 9% 8%
90%
1% 11% 10%
100%
2% 12% 11%
110%
4% 13% 13%
120%
5% 14% 14%
Figura 12.4: Rentabilidades de ltima lnea para distintos niveles de produccin. Escenario 7.1.
20% 15%
10% 5% 0% 30% 5% 10% 15% 20% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%
Niveldeproduccin
Resto de clientes Puntos Calientes Total clientes de congelados
12.4.5.1
Anlisis de los resultados del Escenario 7.1 en clientes Punto Caliente
En la Figura 12.4 se aprecia los inferiores resultados de los clientes Punto Caliente para todos los niveles de produccin. De hecho, solo llegan a ser rentables poco antes de llegar al nivel de utilizacin 100%, lo que indica que si se replica este proyecto piloto a gran escala, en las mismas condiciones actuales, los resultados promedio no sern beneficiosos para la empresa. Dada las bajas rentabilidades, no parece ser recomendable extender el proyecto Punto Caliente masivamente en su actual planteamiento, pues tendr un resultado promedio inferior que el del resto de los clientes.
306
Sin embargo, si se analiza por separado a los mejores locales y se replican tales caractersticas, el proyecto podra lograr buenos resultados. Si en la Tabla 12.10 se separa a los locales Punto Caliente en cuatro segmentos, ordenados de mejor a peor rentabilidad final, y se compara al mejor de ellos con el resto de los clientes de productos congelados, los resultados finales entre ambos son muy similares. La Tabla 12.12 muestra los locales que componen cada uno de estos segmentos y la Tabla 12.13 los costos y rentabilidades sobre la venta que se obtienen.
Tabla 12.12: Locales por segmento de clientes Punto Caliente.
Segmento 1
EAL Bingo Chicureo City Wash Comercial Castro San Joaqun Illop Rioja Mercat OK Market El Bosque OK Market Isabel La Catlica OK Market San Pascual Punto Dulce
Segmento 2
Carnicera Escudero Emp. Gast. Agrcola Los Viedos del Consistorial OK Market Alameda OK Market Chicureo OK Market Coln OK Market La Reina OK Market Via del Mar Sevenmarket Alto Macul Supermercado Las Violetas
Segmento 3
Aigner - Pastelera Food Market Go Market Chicureo OK Market La Dehesa OK Market La Florida OK Market Quiln OK Market Quinchamal OK Market Reaca Sup. Covarrubias Limache Sup. Covarrubias Olmu
Segmento 4
All Meat Los Andes Comercial Castro Pudahuel Country Market Emporio Nostro ERBI centralizado Ocean Pacific's Express OK Market Valdivia OK Market Valparaso Redmarket Macul
Tabla 12.13: Comparacin locales Punto Caliente separados en cuatro segmentos con el resto de los clientes.
11% 6% 1% -11% 12% 11%
Cto. Soporte
Mgn. Cliente
Distribucin
Cto. Operacional
Mgn. Operacional
Mgn. Planta
Cto. Cliente
Segmento
Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento 4 Resto de clientes Total congelados
67% 69% 71% 76% 67% 67%
4% 5% 6% 6% 5% 5%
7% 9% 9% 8% 3% 3%
5% 7% 8% 12% 8% 8%
2% 2% 1% 1% 5% 5%
3% 3% 4% 8% 0% 0%
33% 31% 29% 24% 33% 33%
29% 26% 23% 18% 28% 27%
22% 17% 14% 9% 25% 24%
16% 10% 6% -2% 17% 16%
15% 9% 5% -3% 12% 12%
De la Tabla 12.13 se obtiene que el segmento de locales Punto Caliente con mejores resultados, el Segmento 1, obtiene casi la misma rentabilidad final que el resto de los clientes, 11% contra 12%. Las mayores diferencias entre el primer y ltimo segmento de locales Punto Caliente, radican en un mayor costo del repertorio de productos, de la distribucin y de la depreciacin de los equipos para el Segmento 4. El costo de los productos es inherente al tipo seleccionado, en cambio la distribucin se debe a las caractersticas propias del local, al estar algunos de ellos fuera de Santiago y al requerir por
Aporte Marginal
14% 18% 20% 14% 20% 20%
Rappel
307
ejemplo, una mayor frecuencia de entrega. Un mayor costo de depreciacin de equipos, se debe a que las ventas de los locales no son suficientes para el nivel de inversin efectuado. Se debe comentar que el menor costo de distribucin encontrado para los mejores segmentos de clientes Punto Caliente, podra no ser replicable a gran escala, ya que tales clientes son atendidos mayoritariamente por los camiones de menor tamao, que son los ms costosos dentro de la flota. Por ello, el anlisis final debe considerar un mayor costo de distribucin que el encontrado para los actuales clientes en este estudio. Debido a que el repertorio de productos de clientes Punto Caliente incluye a las hallullas en una importante proporcin, las cuales son producidas por la lnea Trivi, se obtiene un alto costo de los productos que podra estar influenciado por las ineficiencias actuales de dicha lnea. Por ello, es posible que a una mxima eficiencia de la produccin, la brecha entre los locales Punto Caliente y el resto de los clientes mostrada en la Figura 12.4 sea menor. La siguiente seccin verifica tal hiptesis.
12.4.6
Resultados del Escenario 7.2 en clientes Punto Caliente
Rescatando los resultados del Escenario 7.2 para la mxima eficiencia de la produccin, mediante la utilizacin de los tiempos muertos, se obtienen las rentabilidades para los clientes Punto Caliente. En la Tabla 12.14 se realiza una comparacin de los locales Punto Caliente con el resto de los locales, para el nivel 100% de la produccin y de la distribucin. En la Tabla 12.15 se encuentra un resumen con la evolucin de rentabilidades de ltima lnea para distintos niveles de produccin. Posteriormente en la Figura 12.5 se grafican tales resultados.
Tabla 12.14: Comparacin locales Punto Caliente con el resto de los clientes. Escenario 7.2.
9% 16% 15%
Cto. Soporte
Mgn. Cliente
Distribucin
Cto. Operacional
Mgn. Operacional
Mgn. Planta
Cto. Cliente
Tipo de cliente
67% 66% 66%
4% 4% 4%
8% 3% 3%
7% 7% 7%
1% 5% 5%
4% 0% 0%
33% 34% 34%
30% 30% 30%
22% 28% 27%
14% 21% 20%
13% 16% 15%
Aporte Marginal
20% 22% 22%
Rappel
308
Tabla 12.15: Rentabilidades de ltima lnea para distintos niveles de produccin. Escenario 7.2.
Tipo de cliente
40%
-6% 3% 2%
50%
-1% 7% 6%
60%
2% 10% 9%
70%
4% 12% 11%
80%
6% 13% 13%
90%
7% 15% 14%
100%
9% 16% 15%
110%
10% 17% 16%
120%
11% 17% 17%
Figura 12.5: Rentabilidades de ltima lnea para distintos niveles de produccin. Escenario 7.2.
20%
15%
10%
5%
0% 30% 5% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%
10%
Niveldeproduccin
Resto de clientes Puntos Calientes Total clientes de congelados
12.4.6.1
Anlisis de los resultados del Escenario 7.2 en clientes Punto Caliente
De la Tabla 12.14 se obtiene que los clientes Punto Caliente obtienen casi el mismo costo de los productos que el resto de los clientes, lo que comprueba la hiptesis que a la mxima eficiencia de la produccin, no existen mayores diferencias entre ambos segmentos en cuanto al repertorio de productos. Posteriormente en la Figura 12.5 se observa una disminucin de la brecha entre ambos segmentos en relacin a la Figura 12.4. Sin embargo, el mayor costo de atencin al cliente para el segmento Punto Caliente se sigue manifestando, debido a que son clientes ms pequeos que requieren de una mayor atencin relativa.
309
12.4.7
Descripcin cualitativa de clientes
Como complemento al anlisis numrico, esta seccin describe cualitativamente los distintos locales de clientes Punto Caliente, como medio de descubrir qu caractersticas ms all de los nmeros, hacen que un local sea exitoso o no. Se espera que las conclusiones aqu mostradas sirvan como una primera gua a tomar en cuenta, si es que se desea incorporar a nuevos puntos. Durante los meses de Febrero y Marzo del 2007, el tesista recorri personalmente 54 locales ubicados en ms de 20 comunas de las regiones Metropolitana y de Valparaso, que equivalen al 78% del total declarado por el rea Comercial en el momento. Los 15 locales restantes o bien se encontraban demasiado aislados como para justificar el viaje, o sino eran inubicables, segn la direccin e indicaciones de la empresa. La descripcin cualitativa pretende entregar una visin complementaria a los resultados numricos, sobre factores que pueden influir en el xito o fracaso de un tipo de inversin como la analizada. Zonas con alta afluencia de pblico o locales con atencin preferencial de los residentes del lugar, presuponen puntos de altas ventas. Este tipo de factores es imposible medirlos desde la planta, ya que se debe recorrer en terreno cada uno de los locales para poder inferir razones de su xito o fracaso.
12.4.7.1
Sistema de puntuacin
Como forma de cuantificar las principales caractersticas que influiran en el xito de un punto, se cre un sistema de puntuacin con las variables que se consideraron ms relevantes a medir. Este fue aplicado a cada local sin conocer el resultado numrico, de tal forma de no verse influenciado por ello. Si bien para todos los clientes se trat de ocupar el mismo criterio, de manera de hacerlos comparables, no hay que olvidar que es un proceso subjetivo. El sistema de puntuacin otorga un puntaje mximo de 2 puntos a cada una de las variables. Todas ellas estn puestas con sentido positivo, o sea a mayor puntaje, mejores
310
debieran ser las condiciones para que un punto sea exitoso. Las variables escogidas son las siguientes, las que se pueden agrupar en cinco: 1. Referentes a la cantidad de pblico exterior: trnsito vehicular, trnsito peatonal y densidad poblacional. 2. Referentes a local: visibilidad exterior, tamao e infraestructura, limpieza y calidad del local, estacionamientos, nivel de atencin y variedad de productos. 3. Referentes a los productos de BredenMaster: variedad y volumen, y olor a recin horneado. 4. Nivel de competencia. 5. Enfoque de atencin de barrio. La ltima variable de enfoque de barrio, agrupa una serie de condiciones que convierten a un punto en exitoso, al atender casi exclusivamente a un sector residencial con poco comercio en los alrededores. Este tipo de locales puede ser exitoso incluso con baja circulacin de pblico, ya que su sustento se debe a la preferencia de los residentes. En la Tabla 12.16 se encuentra el sistema de puntuacin para cada uno de los locales visitados. El local N 63 pese a ser visitado, no se encontraba vendiendo productos de BredenMaster, por ello no recibe puntuacin.
Tabla 12.16: Sistema de calificacin cualitativa por sucursal de Punto Caliente.
Limpieza y calidad del local Enfoque de atencin de barrio
1 0 0 0 0 1 1 1 2 1 1 1 0 2 2 2 2 1 2 0
Transito vehicular
Estacionamientos
Nivel de competencia bajo
Transito peatonal
Nivel de atencin
Variedad y vol. productos BM
Tamao e infraestructura
Olor a recin horneado
Variedad de productos
Densidad poblacional
Visibilidad exterior
Cd. P.C. Local

1 3 4 5 7 8 9 10 11 13 14 15 17 19 21 22 24 25 26 27 Aigner - Pastelera All Meat San Bernardo All Meat Valparaso Big Market El Trbol Bosque de la Pirmide Camy Carnicera Escudero City Market City Wash Comercial Agrolujuma Comercial Castro Pudahuel Comercial Castro San Joaqun Distribuidora Los ngeles D-todo Emp. Gast. Agrcola Emporio Nostro ERBI Curacav ERBI Gral. Bonilla ERBI La Travesa ERBI Puente Alto
2 2 1 1 0 1 2 2 2 2 2 2 2 2 0 1 1 0 1 2
1 2 2 0 0 1 1 2 1 1 2 1 2 1 1 0 1 0 0 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1
0 1 1 0 1 0 2 1 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2
1 2 2 0 2 0 2 1 1 1 2 2 2 0 1 1 2 2 2 2
1 2 0 0 2 0 2 0 1 1 2 2 2 0 1 1 2 1 2 2
0 0 0 2 2 0 0 1 2 0 0 2 0 0 1 0 2 0 1 2
0 2 0 0 1 0 2 1 2 0 2 2 2 0 2 0 2 1 1 2
2 1 0 2 2 0 0 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2
0 0 0 0 2 2 1 1 0 0 2 1 0 1 1 1
0 0 0 0 2 1 0 1 0 0 2 1 2 0 0 1
0 0 0 0 2 1 1 1 2 1 1 1 0 0 0 2 0 2 1 0
7 14 8 4 13 5 20 14 17 10 19 18 15 8 16 13 19 13 15 18
Total
311

Limpieza y calidad del local Enfoque de atencin de barrio
1 1 1 2 0 2 2 2 2 0 1 0 1 0 1 1 1 2 1 2 1 1 0 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2
Transito vehicular
Estacionamientos
Nivel de competencia bajo
Transito peatonal
Nivel de atencin
Variedad y vol. productos BM
Tamao e infraestructura
Olor a recin horneado
Variedad de productos
Densidad poblacional
Visibilidad exterior
Cd. P.C. Local

28 29 30 31 34 35 36 37 38 39 40 41 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 54 55 56 57 58 59 60 63 64 66 68 69 ERBI San Diego ERBI San Pablo ERBI San Pablo 2 Food Market Illop Rioja Mercat Los Viedos del Consistorial Minimarket Los Faldeos Minimarket Los Reyes Minimarket Santiago New Stop Ocean Pacific's Express OK Market Alameda OK Market Coln OK Market El Bosque OK Market Isabel La Catlica OK Market La Dehesa OK Market La Florida OK Market La Reina OK Market Quiln OK Market Quinchamal OK Market Reaca OK Market San Pascual OK Market Valparaso OK Market Via del Mar Pollos Asados Punto Dulce Redmarket Macul San Marcos Algarrobo Sevenmarket Alto Macul Sup. Petersen San Alfonso del Mar Super 3 - La Caserita Supermercado Las Violetas Tu-Feria Vegamercado
2 1 2 2 2 1 0 1 0 2 1 2 2 2 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 0 2 1 2 0 2 0 2 2
1 1 1 1 2 0 1 1 0 1 0 2 1 2 1 1 1 0 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 1 2 1 1 2
1 1 1 1 2 0 1 1 1 2 1 1 2 2 2 0 1 1 2 1 1 2 2 1 1 2 1 1 0 2 2 0 1
2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 0 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 1 1 2
2 2 2 2 2 2 0 1 1 0 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 1 0 2 2 1 1 0 2
2 2 2 1 2 2 1 2 2 1 0 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2 1 2 1 2
0 1 1 2 1 2 1 1 1 0 1 0 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 0 2 0 0 1 1 2 0 1 1 2
1 2 2 1 2 2 2 2 2 1 0 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 0 1 0 2
2 2 2 2 2 2 1 2 2 0 0 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 0 2 2 2 2 0 2
0 1 2 1 1 2 2 1 1 0 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 2 2 0 2 1 2 2 2 1 0 0
0 0 1 1 0 2 2 1 1 0 0 1 1 1 0 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 0 2 2 0 1 0 0
1 0 1 2 2 2 2 2 2 0 1 0 1 2 2 2 1 2 0 1 1 1 0 2 2 0 1 1 2 0 2 2 1
15 16 20 20 20 21 16 19 17 8 6 16 21 23 22 15 21 22 21 22 23 24 18 24 15 19 12 23 21 16 17 9 20
En la Tabla 12.16, cada variable debe ser vista en forma independiente, pues para cada local la importancia relativa de ellas es distinta, no siendo completamente comparables los totales entre cada local. Por ejemplo, supongamos el minimarket de una bencinera, en que se est comparando las variables tamao e infraestructura con limpieza y calidad del local. Ambas parecen apuntar al mismo objetivo, que es la calidad del local, por lo que su importancia relativa es la misma. Sin embargo, si se cambia el ejemplo a una carnicera, la situacin es distinta y si tiene sentido haber incorporado ambas variables. La carnicera puede tener una excelente infraestructura, pero debido a las recurrentes moscas circulando por el lugar, que se posan sobre el pan, pueden derivar en que sea un mal punto de venta. Este es un ejemplo en que solo una de las variables, puede provocar que el local sea un fracaso, pese a obtener un buen puntaje en el resto de las mediciones. La apreciacin cualitativa entrega una tendencia de qu tan exitoso debiera ser un local, pero visto desde un punto de vista global. No se puede asegurar que un local con alto
Total
312
puntaje tenga alta rentabilidad, ya que esta se puede deber, por ejemplo, a un repertorio de productos altamente costoso. Por ello y pese a no ser completamente comparables los puntajes totales de cada local, se realiza un anlisis con la relacin existente entre los puntajes obtenidos con las ventas, rentabilidades e ingresos, para los locales que se puede extraer resultados numricos, segn sea el caso. Con esto se pretende concluir si existe una relacin entre el anlisis numrico y el cualitativo. La Figura 12.6 muestra la relacin entre el puntaje total de la Tabla 12.16 y las ventas de cada punto. Estas ltimas corresponden a las del mes de Octubre de 2007, en que en los casos de locales que no se encontraban activos a tal fecha, se consider un promedio de ventas en rgimen de meses posteriores. La Figura 12.7 muestra la relacin entre el puntaje total y la rentabilidad final para el nivel 100% de utilizacin operativa, con una eficiencia actual, para cada local activo a la fecha. Finalmente, la Figura 12.8 muestra la relacin entre el puntaje total y el ingreso terico percibido por local, calculado como las ventas por la rentabilidad. El tipo de lnea de tendencia impuesta en cada figura, ha sido aquella que lograba el mejor ajuste.
Figura 12.6: Comparacin del sistema de puntuacin con las ventas mensuales del periodo actual por local.
30
R2 = 0,39
25 20
Puntajetotal
15 10 5 0 0 1 2 3 4 5 6
Ventasmensualesporlocal(MM$)
Local Tendencia (log)
313
Figura 12.7: Comparacin del sistema de puntuacin con las rentabilidades finales por local.
30
R2 = 0,28
25 20
Puntajetotal
15 10 5 0 15% 10% 5% 0% 5% 10% 15% 20%
Rentabilidadfinalalnivel100%deutilizacin
Local Tendencia
Figura 12.8: Comparacin del sistema de puntuacin con los ingresos tericos percibidos por local.
30
R2 = 0,24
25 20
Puntajetotal
15 10 5 0 300 200 100 0 100 200 300 400 500
Ingresosmensualesporlocal(M$)
Local Tendencia
En las tres figuras anteriores, se aprecia la clara tendencia de que a mayor puntaje total obtenido, mayores son las ventas, rentabilidades e ingresos, lo que es esperable, ya que el sistema de puntuacin pretende medir qu tan exitoso debiera ser un local. No se puede
314
concluir que con cierto puntaje se obtiene tal rentabilidad o nivel de ventas, pero existe una norma emprica clara. En las tres Figuras 12.6 a 12.8, todos los locales que reciben menos de 15 puntos, que es aproximadamente la media del rango del puntaje, tienen bajas ventas y rentabilidades, y por ello bajos ingresos. Los que reciben ms de 15 puntos pueden tener tanto altas como bajas ventas y rentabilidades, amplitud de rango que se debe a una serie factores que no es capaz de capturar el sistema de puntuacin, como por ejemplo el caso de la carnicera descrito con anterioridad. Por lo anterior, un sistema de puntuacin simple como el aqu presentado, sirve actualmente solo para descartar locales. Con el apoyo del personal de ventas y del rea Comercial, la empresa puede perfeccionar este sistema, de tal forma que se convierta en una herramienta til que ayude en la eleccin de nuevos clientes. El mayor aprendizaje y experiencia obtenida por cada uno de los actores involucrados directamente en el negocio, que sin duda es mayor al adquirido por el tesista en solo unos pocos meses, puede llevar a una mejor eleccin de variables y ponderaciones, de tal forma que la dispersin respecto a la tendencia en las Figuras 12.6 a 12.8 sea mnima. Se espera que la empresa utilice una herramienta de puntuacin, incorporando su know-how respecto del negocio, ya que se comprueba que puede ser predictiva de los resultados futuros si es que est bien construida. La informacin cualitativa extrada de las visitas, junto con los resultados numricos, comprueban que el xito o fracaso de un local, no est dado por una ubicacin general en ciertas comunas o barrios, como se podra pensar. Existen casos en que el resultado de un punto difiere completamente de otro, estando separados solo a unas pocas cuadras. Por ejemplo, un punto ubicado en las calles de trnsito peatonal en las cercanas de entradas al Metro, puede ser altamente exitoso, en cambio otro ubicado en los alrededores pero que no se encuentra aledao al flujo peatonal, puede ser un fracaso. El atractivo del local tambin es muy importante, ya que si posee una amplia variedad de productos puede recibir mayores visitas. Ninguna de estas condiciones es absoluta, ya que el xito o fracaso depende de una combinacin de factores. Si bien un sistema de puntuacin genrico, entrega una primera tendencia de cul podra ser el resultado global de un local, es imposible que recoja impresiones como las del
315
ejemplo anterior. Por ello, la siguiente seccin realiza una breve descripcin de los locales visitados, entregando las posibles razones que provocan el xito o fracaso de cada local.
12.4.7.2
Descripcin complementaria por local y comparacin con los resultados numricos
Est seccin entrega una descripcin adicional al sistema de puntuacin genrico, sobre situaciones o detalles que muy difcilmente se podran inferir de una calificacin numrica. Adems se realizan comparaciones con los resultados obtenidos. Las siguientes subsecciones detallan los locales visitados, ya sea individualmente o en conjunto si es que es un cliente comn. En ellas se encuentra una vinculacin al Anexo A.12.5, que contiene fotografas de los locales y su entorno, las cuales fueron tomadas entre los meses de Febrero y Marzo de 2007. En muchas ocasiones, las imgenes describen de mejor manera la situacin de cada punto.
1.
Punto Caliente N 1: Aigner Pastelera
Se ubica en la comuna de Las Condes, en una zona de trnsito peatonal medio. El da de la visita se encontraba cerrado, no ofreciendo una atencin continua como debiera ser. El local es una casa en que el primer piso ha sido transformado para ser ocupado como una pastelera artesanal. Desde afuera no parece que vendan alimentos, ya que se confunde con las casas del sector, no siendo un local llamativo para el pblico. Por otro lado, en las cercanas se encuentran otros locales de venta de pan, que ofrecen una fuerte competencia al tener una mejor infraestructura y presentacin general. Como referencia, en el Anexo A.12.5.1 se encuentran imgenes del local. No da una buena impresin que llegue a ser un punto de venta exitoso. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 4 meses en ventas de productos BredenMaster solo
316
para igualar la inversin. En cuanto a la rentabilidad, la cual se realizar siempre respecto al nivel 100% de utilizacin, de la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del -1%, con un aporte marginal del 8%. La baja venta y rentabilidad comprueba la impresin de ser un local poco llamativo para el pblico.
2.
Punto Caliente N 3: All Meat San Bernardo
Es una carnicera ubicada en la comuna de San Bernardo. Se encuentra en una calle de alto trnsito vehicular y peatonal, lo que hace suponer que tiene una afluencia constante de pblico. Dado el rubro de carnicera, el local tiende a atraer bastantes moscas al no existir una puerta de entrada que las contenga, las que terminan posndose sobre la estantera de pan. Por ello, este tipo de locales no resulta ptimo para la venta de pan, adems de daar la marca de BredenMaster, al ser vinculada con productos sucios. En el Anexo A.12.5.2 se encuentran imgenes del local. Por ser un punto nuevo para la fecha de elaboracin de este estudio, no es posible corroborar la deficiente impresin del local en forma numrica.
3.
Punto Caliente N 4: All Meat Valparaso
Es una carnicera ubicada en la ciudad de Valparaso. Se encuentra en una zona de bastante comercio ambulante, lo que presupone una afluencia constante de pblico. Al igual que el punto anterior, este local tambin manifiesta el problema de las moscas, al no existir puerta de acceso. Los panes se encuentran sin proteccin, tal como lo muestran las imgenes del Anexo A.12.5.3. En general, todo el sector es de un bajo nivel de pulcritud, con mucho comercio de alimentos sin mayor preocupacin por que se conserven en buen estado. Por ello, si los residentes del lugar estn acostumbrados a tal estndar, el problema de la limpieza podra no afectar a las ventas.
317
En cuanto a resultados numricos, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 6 meses en venta para igualar la inversin, lo que es un plazo muy alto. Dado que el local inici sus operaciones en Noviembre de 2007, no se cuenta con mayores resultados numricos y puede que no se haya llegado a un nivel de ventas en rgimen, pudiendo mejorar a futuro. Por ello se debe monitorear a este local por mayor cantidad de meses para concluir.
4.
Punto Caliente N 5: Big Market El Trbol
Es un pequeo local ubicado en la comuna de Las Condes, en una zona de bajo trnsito peatonal. Junto a l hay otros locales entre los que se encuentran dos que tambin venden pan. En el Anexo A.12.5.4 se encuentran algunas imgenes. El local tiene muy poca variedad y cantidad de productos en general, al igual que de productos BredenMaster, lo que lo hace un punto poco atractivo. El interior del local no es adecuado ni limpio, de hecho al lado del canasto que contiene las marraquetas se encuentra un lavatorio. Los locales que le hacen competencia lo superan ampliamente en calidad y variedad, por lo que este no es un buen lugar para instalar un Punto Caliente. Da la impresin que tiene muy pocas ventas y se dirige a la quiebra, por lo que es muy riesgoso colocar equipos en un local como este. Si se desea instalar un Punto Caliente en este sector, es ms seguro hacerlo en los locales de la competencia. Lamentablemente, este punto no se encontraba activo en el momento de la realizacin de este estudio, ni tampoco la empresa tiene registrada su inversin, por lo que no se puede concluir numricamente. De todas formas, la impresin cualitativa es muy poco satisfactoria.
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5. Punto Caliente N 7: Bosque de la Pirmide
Es un minimarket ubicado en la ciudad empresarial de la comuna de Huechuraba, junto al condominio Bosque de La Pirmide. La zona tiene muy poco trnsito peatonal, pero el local puede tener la preferencia de los residentes del condominio y de otros edificios en los alrededores para realizar las compras diarias. De todas formas el local aparenta no recibir suficiente cantidad de pblico. Hay buena variedad y cantidad de productos en general, pero en cuando al pan la oferta en bastante reducida. En entrevista con el locatario, este seala que solo se hornea en pequeas cantidades ya que no se tiene estimado vender una mayor cantidad. Hay varios mostradores de BredenMaster que pasan continuamente vacos, por lo que la inversin est sobredimensionada para los volmenes de venta. En el Anexo A.12.5.5 se encuentran imgenes del local. Respecto a los resultados numricos, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 5 meses en venta para igualar la inversin, lo que es un plazo muy alto. Sin embargo, podra tener una mayor venta a futuro, ya que es un punto nuevo que inici sus operaciones en Diciembre de 2007. Se debe monitorear a este local por mayor cantidad de meses para concluir sobre su permanencia.
6.
Punto Caliente N 8: Camy
Es un pequeo local ubicado en la comuna de Puente Alto, en un barrio residencial de casas. El sector tiene un trnsito vehicular y peatonal medio, sin embargo, el local parece tan poco llamativo que solo debe atender a los residentes cercanos. El da de la visita se encontraba cerrado, no ofreciendo un nivel de atencin continuo. El local en s, es de una infraestructura bastaste precaria, siendo una especie de garaje acondicionado para la venta de bazar. Por esto el riesgo de instalacin de equipos es alto, ya que estos representan buena parte de la valorizacin total. En el Anexo A.12.5.6 se encuentran imgenes exteriores del local.
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De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 13 meses en venta para igualar la inversin, lo que es un plazo extremadamente alto. Pese a que inici sus operaciones en Noviembre de 2007 y podra tener un aumento de las ventas a futuro, la brecha a cubrir es demasiado alta, por lo que se cree que este punto debe ser eliminado. La principal razn de las bajas ventas, se debe aparentemente a la precaria y poco atrayente infraestructura.
7.
Punto Caliente N 9: Carnicera Escudero
Es una carnicera ubicada en la comuna de La Florida, que tambin se dedica a la venta de fiambres. Se encuentra en una zona de alto trnsito vehicular, lo que presupone un flujo constante de pblico al nivel del da de la visita. La infraestructura es muy adecuada, y a diferencia de otras carniceras visitadas, no presenta el problema de las moscas. Hay suficiente variedad y cantidad de productos BredenMaster. Globalmente aparenta ser un buen lugar para haber instalado un Punto Caliente, ya que es un punto atrayente de pblico. En el Anexo A.12.5.7 se encuentran imgenes del local. En cuanto a los resultados numricos, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 2,0 meses en venta para igualar la inversin, lo que es un plazo aceptable y bajo el promedio global de 2,4 meses. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del 4%, con un aporte marginal del 17%. Con tales resultados, es recomendable mantener y replicar Puntos Calientes en locales que sean focos de atraccin como este.
8.
Punto Caliente N 10: City Market
Se ubica en el sector poniente de la comuna de Providencia, en una zona de densidad media. La circulacin peatonal es alta al estar cerca de una entrada de estacin de Metro, lo que presenta una buena oportunidad para vender pan. Si bien tambin tiene alto
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trnsito vehicular, no parece ser que esa sea la fuente de pblico, sino que los trabajadores que circulan. Es un local chico, que inicia sus operaciones con BredenMaster en Diciembre de 2007. Tiene una implementacin interna muy bsica, con estantes rudimentarios. La variedad y cantidad de productos generales es muy baja, con un enfoque de alimentos tipo snack de bajo precio, como galletas y papas fritas. Esto indica que debe ser un local que no lleva mucho tiempo funcionando. Respecto a los productos de BredenMaster, estos tienen un lugar preferencial y presentan buen volumen. En el Anexo A.12.5.8 se encuentran imgenes del local. Dado el bajo nivel de infraestructura interna y cantidad de los productos, los equipos de BredenMaster deben representar una buena parte de la valorizacin total. Esto indica que hay riesgo de prdida de equipos, al ser muy significativo su valor respecto al total del local. Respecto a las ventas, la Tabla 12.6 indica que requiere de 3 meses en venta para igualar la inversin. Debido a que en el periodo en que se realiz este estudio el local no estaba activo, no se cuenta con rentabilidades. Pese a ello, el punto da una muy buena impresin por la alta afluencia de pblico de paso que realiza sus compras de pan.
9.
Punto Caliente N 11: City Wash
Es una pequea cafetera de un centro de lavado de autos, ubicada en la ciudad empresarial de la comuna de Huechuraba. La zona es mayoritariamente comercial, con alto trnsito vehicular. El pblico que atiende es de paso, al no existir mayor comercio por el sector. El local es bastante chico, siendo una tienda de conveniencia para la gente que requiere de alguna compra en particular. En el Anexo A.12.5.9 se encuentran algunas imgenes. El local no da la impresin que tenga altas ventas en los productos que ofrece, y ello se manifiesta especficamente, en que requiere de 5 meses en venta de productos BredenMaster para igualar la inversin. Sin embargo, el local cuenta con una alta
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rentabilidad, del 13% de la Tabla 12.9, que se debe principalmente a que ofrece productos de bajo costo y no por las caractersticas especiales del local, ya que sino las ventas debieran ser mayores dado el nivel de inversin.
10.
Punto Caliente N 13: Comercial Agrolujuma
Se ubica en la comuna de Macul, en las cercanas de la rotonda Quiln. El barrio es mayoritariamente residencial con poco comercio. Por ello cualquier minimarket en la zona puede ser preferido por los residentes para realizar sus compras diarias. El da de la visita el punto se encontraba cerrado, no ofreciendo una atencin continua. Es un pequeo bazar en el primer piso de una casa, que ofrece los productos bsicos para el hogar, por lo que puede ser catalogado como una tienda de conveniencia. No aparenta desde afuera tener mucha variedad de productos. En el Anexo A.12.5.10 se encuentran algunas imgenes. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 25 meses en venta para igualar la inversin, lo que es demasiado alto, sin embargo, su situacin podra mejorar al ser un punto que inici operaciones en Noviembre de 2007. De todas formas, se cree que los malos resultados se deben a lo poco atractivo del local, pese a que perfectamente podra funcionar como un buen punto de atencin de barrio si ofreciera un mejor servicio.
11.
Punto Caliente N 14: Comercial Castro Pudahuel
Es un supermercado ubicado en la comuna de Pudahuel. La zona tiene alto trnsito vehicular y peatonal, pero sobretodo por ser un local de gran tamao que ofrece todo tipo de productos, se asegura una gran cantidad de pblico. En el Anexo A.12.5.11 se encuentra una fotografa de su exterior. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 4 meses en venta para igualar la inversin. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del -3%, con un aporte
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marginal del 10%, bajos resultados provocados principalmente por un repertorio de productos alto en costo. Debido a que la rentabilidad final es baja, se debe aumentar el precio o reducir los costos. El local da la impresin de ser un muy buen punto por ser un foco de atraccin, con buenas oportunidades para percibir altos ingresos dado sus altas ventas, pero es necesario rentabilizarlas.
12.
Punto Caliente N 15: Comercial Castro San Joaqun
Es un supermercado ubicado en la comuna de San Joaqun, con similares caractersticas a las del punto anterior de la misma cadena. La zona presenta menor trnsito peatonal, al estar ubicado fuera de las calles principales del sector. De todas formas, por ser un supermercado grande que ofrece todo tipo de productos, existe una gran oportunidad para la venta de pan, al ser un importante foco de atraccin. Por ello la decisin de instalar un Punto Caliente en este local parece ser adecuada. En el Anexo A.12.5.12 se encuentran imgenes de su entorno. Dado que este punto es nuevo, no est registrada completamente la inversin y por ello no es posible concluir de los resultados numricos.
13.
Punto Caliente N 17: Distribuidora Los ngeles
Es una fiambrera ubicada en la comuna de San Bernardo, en una zona mayoritariamente comercial. Existe alto trnsito vehicular y peatonal, pero tambin hay otros bazares por el sector que venden pan y que pueden representar competencia. El local es muy adecuado, con una buena infraestructura y visibilidad. Da la impresin de ser un buen punto, aunque no es posible corroborarlo con los resultados numricos al ser un local nuevo. En el Anexo A.12.5.13 se encuentran imgenes del local.
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14.
Punto Caliente N 19: D-todo
Se ubica en la comuna de Providencia, en una zona de alto trnsito vehicular y de alta densidad poblacional, pero con pocos peatones. Es un pequeo local de entre una serie de locales similares. En el momento de la visita se encontraba cerrado, no ofreciendo un nivel de atencin como debiera. En el Anexo A.12.5.14 se encuentran algunas imgenes. Tiene una fuerte competencia, varios locales en los alrededores venden masas y bollera ms fina que la de BredenMaster, con lo que tiene una fuerte competencia. En general se aprecia poco movimiento comercial en el sector, lo que presupone que no es un buen lugar para instalar un Punto Caliente. Los resultados numricos confirman tal impresin, aunque es posible que dado que inici operaciones en Noviembre de 2007, que todava no se alcanzara un nivel de venta en rgimen. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 5 meses en ventas solo para igualar la inversin, lo que es un plazo alto. Dado que no se cuenta con suficiente informacin para concluir, se debe controlar a este local y eliminarlo si no logra al menos un aporte marginal positivo.
15.
Punto Caliente N 21: Empresa Gastronmica Agrcola
Es un pequeo local ubicado en la comuna de Quilicura junto a varios locales de similares caractersticas. Se trata de un sector mayoritariamente residencial, sin tiendas grandes, por lo que este punto tiene enfoque de atencin de barrio, en que la gente del lugar lo prefiere por su cercana. Respecto a la competencia, existen otros locales que tambin venden masas, pero de menor calidad que las de BredenMaster. En general, se ofrecen variados productos de fiambrera, por lo que es un lugar atractivo del sector para ser visitado. En el Anexo A.12.5.15 se encuentran algunas imgenes. La buena impresin se confirma con los nmeros. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 1 mes de ventas solo para igualar la inversin. De la Tabla 12.9 se obtiene una
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rentabilidad final del 4%, con un aporte marginal del 16%. Dado estos resultados se debe mantener el punto y replicarlo, buscando otros locales que presenten un enfoque de atencin de barrio y que puedan tener altas ventas respecto a la inversin a realizar.
16.
Punto Caliente N 22: Emporio Nostro
Es una casa antigua que ha sido acondicionada para ser ocupada como bazar. Se encuentra en la comuna de Recoleta, a pocas cuadras del barrio Patronato. Pese a ello, no existe mucho trnsito peatonal, ya que la zona es amplia y mayoritariamente residencial. En cuanto a la variedad general de productos, esta no es suficiente y parte de ello se debe a que como es una casa reacondicionada, no presenta las mejores caractersticas para establecer un comercio de este tipo. No da la impresin que sea un punto de atraccin. En el Anexo A.12.5.16 se encuentran imgenes del local. No todos los mostradores de BredenMaster son ocupados. Esta es una situacin que se repite en varios puntos, lo que podra deberse a un sobre-dimensionamiento de la inversin, dados los volmenes de venta inferiores de la realidad. De la Tabla 12.6, se obtiene que requiere de 3 meses en ventas solo para igualar la inversin. De la Tabla 12.9, se obtiene una rentabilidad final del -8%, con un aporte marginal del 8%. Si bien el nivel de ventas no se encuentra alejado respecto de la cantidad invertida, lo que indica que no es un mal punto, el problema radica en la baja rentabilidad, por lo que es necesario aumentar el precio o reducir costos.
17.
Puntos Calientes N 24 30: Cadena ERBI
A continuacin se describe en conjunto a todos los locales atendidos por BredenMaster de la cadena ERBI, por su gran parecido unos de otros. Corresponde a supermercados de mediano tamao con enfoque de bajos precios. Se ubican en comunas como Santiago, Puente Alto, Pudahuel y Curacav.
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Por su tamao ofrecen gran variedad de productos, atrayendo constantemente pblico que tambin puede comprar pan. Respecto a los productos BredenMaster, en todos los locales se aprecia una oferta limitada, hornendose lo justo para satisfacer la demanda del momento. El trnsito vehicular y peatonal de todos los locales es alto, excepto el del ERBI General Bonilla (N 25), que se emplaza junto a una poblacin. Este local se encuentra en un sector muy abandonado y con varios sitios eriazos en los alrededores. No da la impresin que tenga altas ventas, sin embargo, al ser la nica tienda de alimentos del sector, podra concentrar las compras de los residentes. Por su parte, el local ERBI San Pablo (N 29) se ubica junto a gran cantidad de tiendas y bazares de diversa ndole, teniendo una fuerte competencia. En especial, destaca una panadera San Camilo ubicada en la vereda del frente, la que se especializa en la venta de masas, y sin duda ofrece mayor variedad y cantidad que el local de ERBI. Dado este nivel de competencia resulta cuestionable la instalacin de un punto en tal lugar. En los Anexos A.12.5.17 a A.12.5.22 se encuentran fotografas de los locales ERBI Curacav, ERBI General Bonilla, ERBI La Travesa, ERBI San Diego, ERBI San Pablo y ERBI San Pablo 2, respectivamente. Debido a que la cadena ERBI concentra sus ventas en su centralizado, no es posible realizar un anlisis numrico particular por local. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 4 meses en ventas promedio solo para igualar la inversin de toda la cadena, plazo que se esperara que fuera menor dado el tamao de los locales. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del -18%, con un aporte marginal del -2%, bajas rentabilidades debidas principalmente por el alto costo de los productos, con un 84% de costo sobre la venta. Si bien el nivel de ventas no est alejado respecto de la cantidad invertida, el problema radica en la baja rentabilidad, siendo necesario aumentar precios o reducir costos. Este tipo de locales debieran ser excelentes Puntos Clientes, que por su gran tamao son un foco constante de atraccin de pblico. El problema se encuentra en los bajos precios, no en las bajas ventas.
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18. Punto Caliente N 31: Food Market
Corresponde a un minimarket con fiambrera, ubicado en la comuna de Puente Alto, junto a otros locales de diversa ndole. La zona es mayoritariamente residencial, con alto trnsito vehicular. El local es de buena calidad y ofrece gran variedad de productos, lo que lo hace muy atractivo. Puesto que no existe competencia por los alrededores, este local tiene enfoque de atencin de barrio, en que los clientes lo prefieren por su cercana. En cuanto a los productos BredenMaster, el volumen de pan es suficiente, pero no se aprecia la marca por ningn lado. En el Anexo A.12.5.23 se encuentran imgenes del local y sus alrededores. De la Tabla 12.6, se obtiene que requiere de 1 mes en venta solo para igualar la inversin, lo que es aceptable. Sin embargo, este plazo podra ser mayor, ya que la empresa no tiene la seguridad en este caso, que la inversin registrada sea la efectivamente realizada. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del -2%, con un aporte marginal del 14%. Dado estos resultados, se debe rentabilizar al local, ya que con la suposicin de que la inversin sea la declarada por la empresa, el nivel de ventas es adecuado para la inversin realizada. El xito en ventas de este punto, se debera a las caractersticas de atencin preferencial de los residentes del lugar.
19.
Punto Caliente N 34: Illop Rioja Mercat
Es un local de gran nivel ubicado en la comuna de Vitacura, en las proximidades del futuro Mall Costanera Center. La zona es mayoritariamente comercial, con grandes edificios de oficinas. Existe gran trnsito vehicular y peatonal, lo que presupone un alto nivel de clientes. La variedad de productos es adecuada, y puesto que opera junto a una librera, se convierte en un local atractivo para ser visitado. Da la impresin de ser un buen punto. En el Anexo A.12.5.24 se encuentran algunas imgenes.
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De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 1,6 meses en ventas solo para igualar la inversin, lo que es un buen plazo. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del 14%, con un aporte marginal del 24%, resultados en parte influenciados por un repertorio de productos de bajo costo sobre la venta. Dado estos resultados, se deben replicar Puntos Calientes en locales de alta calidad como este, ubicados en zonas de alta afluencia de pblico.
20.
Punto Caliente N 35: Los Viedos del Consistorial
Se ubica en el sector alto de la comuna de Pealoln en una zona de baja densidad poblacional. Es un minimarket de gran nivel que ofrece amplia variedad de productos, lo que hace suponer que tiene gran cantidad de visitas. El volumen de productos BredenMaster es adecuado, al igual que su presentacin. En el Anexo A.12.5.25 se encuentran imgenes del sector. En cuanto la competencia, solo se ubica a algunas cuadras un supermercado, pero que no debiera ser una amenaza, dada la excelente infraestructura y variedad de productos del local. Este punto presenta condiciones de atencin de barrio, en que la gente del lugar debiera preferirlo para hacer sus compras diarias por su cercana. De la Tabla 12.6 se obtiene que solo requiere de 1 mes en venta para igualar la inversin, siendo uno de los mejores puntos con menor plazo. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del 8%, con un aporte marginal del 21%. Dado los resultados este punto debe mantenerse y ser replicado, buscando otros que puedan tener enfoque de atencin de barrio.
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21. Punto Caliente N 36: Minimarket Los Faldeos
Es un pequeo local ubicado en el sector alto de la comuna de Puente Alto. El sector es mayoritariamente residencial, con muy poco comercio. Por ubicarse en un extremo de la comuna, cerca de cerros despoblados, es muy poco visitado. El local en s es una casa acondicionada, con poca variedad y cantidad de productos, siendo un punto poco atractivo. En el Anexo A.12.5.26 se encuentran imgenes del local. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 7 meses en venta para igualar la inversin, lo que es un plazo muy alto. Dado que inici sus operaciones en Noviembre de 2007, es posible que tenga un aumento de ventas a futuro, aunque se cree poco probable. Por ello debe ser monitoreado y si no logra una mejora, se debera eliminar, siendo la principal razn de su fracaso su ubicacin apartada.
22.
Punto Caliente N 37: Minimarket Los Reyes
Se encuentra en el poniente de la comuna de Pealoln, en la esquina de las calles principales de una zona mayoritariamente residencial. El local es amplio pero no cuenta con una infraestructura de gran nivel. Ofrece amplia gama de productos y no tiene mayor competencia por los alrededores. Pese a tener una buena ubicacin y variedad de productos, pereciera no tener elevadas ventas. El lugar est algo desarreglado y la atencin podra ser mejor. Los mostradores de BredenMaster se encuentran casi vacos, siendo una aparente sobredimensionada inversin. En el Anexo A.12.5.27 se encuentran algunas imgenes. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 4 meses en venta para igualar la inversin, lo que es un plazo alto. No obstante, dado que inici sus operaciones en Diciembre de 2007, es muy posible que no haya alcanzado un nivel de ventas en rgimen. Por ello debe realizarse un seguimiento de mayor tiempo y concluir sobre su rentabilidad.
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23.
Punto Caliente N 38: Minimarket Santiago
Se ubica en la comuna de Santiago en un barrio de baja circulacin. El lugar es principalmente residencial con poco comercio en los alrededores. La variedad de productos generales es adecuada, con enfoque en snacks y compras de paso. Los mostradores de BredenMaster se encuentran en un lugar preferencial con buena visibilidad, sin embargo, el da de la visita haba poca cantidad de pan y de empanadas. No tiene competencia de venta de pan, pero s del resto de productos generales. En el Anexo A.12.5.28 se encuentran algunas imgenes. La impresin global del punto es buena, pero hay poco trnsito peatonal que se deriva en bajas ventas. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 6 meses en venta solo para igualar la inversin, lo que es un tiempo muy elevado. Puesto que inici operaciones con BredenMaster en Noviembre de 2007, es posible que no haya llegado a un nivel de rgimen. Si no logra mejorar a futuro, una de las principales razones de su fracaso sera la baja circulacin de pblico.
24.
Punto Caliente N 39: New Stop
Se ubica en la comuna de Las Condes en la calle Apoquindo, entre las estaciones de Metro Alcntara y Los Militares. Es un local en la base de un edificio, en que el da de la visita se encontraba cerrado, no ofreciendo un nivel de atencin continuo. Pese a que la calidad de construccin es adecuada, su infraestructura interna y decoracin general es de bajo nivel. Est casi vaco y no es atractivo, sobretodo con el nivel de competencia que tiene en los alrededores. No da la impresin que tenga altas ventas. En el Anexo A.12.5.29 se encuentran imgenes del local. Si bien se encuentra en una zona muy transitada por vehculos, se esperara un mayor nivel de peatones. Esto se debe a que el local est entre dos estaciones de Metro cercanas, por lo que la gente no tiene que circular por tal zona. Los residentes del lugar, de
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altos ingresos en promedio, debieran preferir otros locales cercanos de mejor calidad y variedad. Por lo anterior, el local no tiene llegada a ningn segmento en especfico, lo que se manifiesta en bajas ventas. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 5 meses en venta solo para igualar la inversin, lo que es un plazo elevado. No obstante, dado que inici sus operaciones en Noviembre de 2007, es posible que no haya alcanzado un nivel de ventas en rgimen. Por ello debe controlarse por mayor tiempo y concluir sobre su rentabilidad, aunque se cree que no tendr mayor mejora, debido a que no cuenta con una infraestructura y variedad de productos al nivel de la zona en que se encuentra.
25.
Punto Caliente N 40: Ocean Pacific's Express
Es un pequeo local ubicado en la comuna de Santiago, que opera junto a un restaurante del mismo cliente. El barrio es algo antiguo, con tiendas pequeas de diversa ndole, pero que no reciben mucho pblico. Si bien el restaurante parece ser exitoso, su local se encuentra prcticamente vaco sin productos que ofrecer. Es solo un pasillo ocupado casi enteramente por los mostradores de BredenMaster, los cuales al momento de la visita se encontraban vacos. Dada la escasez de productos, no es un punto llamativo, lo que presupone que no es un buen lugar para instalar un Punto Caliente. En el Anexo A.12.5.30 se encuentran imgenes del local y del sector. En cuanto a los resultados numricos, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 24 meses en venta solo para igualar la inversin, lo que es un plazo demasiado alto. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del -12%, con un aporte marginal del -3%. Con estos resultados claramente debe eliminarse este punto, pues tiene un aporte marginal negativo. Las razones de su fracaso, son las bajas ventas derivadas por encontrarse en una zona de baja circulacin de pblico, adems de ser un local que no aparenta la venta de pan.
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Puntos Calientes N 41 55: Cadena OK Market
A continuacin se describe en conjunto a todos los locales atendidos por BredenMaster de la cadena OK Market, la que opera en conjunto con las farmacias Salcobrand. Corresponde a minimarkets de excelente calidad y atencin, los que se encuentran dispersos en todo Santiago y en comunas del litoral. Todos los locales ofrecen gran variedad de productos, lo que los hace puntos muy atractivos para ser visitados. Los mostradores de BredenMaster se encuentran bien ubicados dentro de los locales, con buenos niveles de volumen y de variedad. Si bien en algunos casos hay competencia cerca del lugar, esta parece no afectar el alto nivel de ventas. En los Anexos A.12.5.31 a A.12.5.43 se encuentran fotografas de los locales OK Market Alameda, OK Market Coln, OK Market El Bosque, OK Market Isabel La Catlica, OK Market La Dehesa, OK Market La Florida, OK Market La Reina, OK Market Quiln, OK Market Quinchamal, OK Market Reaca, OK Market San Pascual, OK Market Valparaso y OK Market Via del Mar, respectivamente. De la Tabla 12.6, se deriva que en promedio para todos los locales, requieren de 1,8 meses en venta para igualar la inversin, lo que es un plazo adecuado. De la Tabla 12.9 se deriva una rentabilidad final promedio del 3%, con un aporte marginal del 18%. Dado estos resultados, los convenios con cadenas de supermercados o minimarkets de buen nivel como los OK Market, deben ser replicados, pues son focos de atraccin de pblico.
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Punto Caliente N 56: Pollos Asados
Es un pequeo local ubicado en la comuna de Quilicura, en una zona mayoritariamente residencial. Dado que no existe mayor competencia en el sector, el local tiene enfoque de atencin de barrio y es preferido por los residentes por su cercana. El local es una pequea pieza que vende comida preparada y adicionalmente pan. Aunque el local es precario y artesanal, al igual que todo el sector en que se encuentra,
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parece tener gran movimiento comercial por la cantidad de clientela existente. En el Anexo A.12.5.44 se encuentran algunas imgenes. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 1 mes en venta solo para igualar la inversin, lo que es un plazo adecuado. Puesto que inici sus operaciones en Diciembre de 2007, es posible que no haya alcanzado un nivel de ventas en rgimen y estas sean aun mayores a futuro. La clave del xito de este tipo de locales, se encuentra en que son puntos de atencin de barrio, que capturan la preferencia de los residentes del lugar, pese a no contar con un alto nivel de infraestructura.
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Punto Caliente N 57: Punto Dulce
Se ubica en la comuna de Providencia en una zona de alta densidad poblacional, con alto trnsito vehicular y peatonal. Es un pequeo minimarket de venta de distintos abarrotes, que por su variedad de productos se convierte en un local llamativo. A los costados se encuentra una serie de locales comerciales de similar tamao, convirtiendo a la cuadra en un foco de atraccin. Es un sector comercial-residencial. En cuanto a los productos BredenMaster, estos estn bien presentados con buenos volmenes. Tiene una fuerte competencia, pues en la vereda del frente se encuentra una panadera Castao que se especializa en venta de masas. Pese a ello, se puede calificar a este punto como muy bueno, pues recibe gran cantidad de clientes. En el Anexo A.12.5.45 se encuentran imgenes del local. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 1,5 meses en venta para igualar la inversin, lo que es un plazo aceptable. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del 12%, con un aporte marginal del 24%. Dado estos resultados, este punto debe mantenerse y ser replicado. Su clave de xito es el constante flujo de pblico que recibe dada su buena ubicacin.
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29.
Punto Caliente N 58: Redmarket Macul
Corresponde a un pequeo local ubicado en la esquina de una zona mayoritariamente residencial. El sector tiene poca circulacin de pblico, debido en parte a que se encuentra a varias cuadras las calles principales. En el Anexo A.12.5.46 se encuentran algunas imgenes del local. En cuanto a los productos BredenMaster, no existe un mostrador, solo la congeladora y el horno, ya que el local es muy pequeo. Desde fuera no da la impresin que exista venta de pan, ya que solo parece un bazar pequeo. Los equipos de BredenMaster representan un porcentaje importante de los activos del lugar. Ello sumado a la baja infraestructura, hace suponer que puede existir un riesgo de prdida de equipos. Pese a no dar en terreno una buena impresin, puede ser un punto de paso y de enfoque de barrio, en que los residentes lo prefieran por su cercana. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 1,8 meses en venta solo para igualar la inversin. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del -5%, con un aporte marginal del 8%. Pese a tener una baja rentabilidad, las ventas son adecuadas para el nivel de inversin, pues es un punto de atencin de barrio. Se debe rentabilizar las ventas con un aumento de precios o reduccin de costos.
30.
Punto Caliente N 59: San Marcos Algarrobo
Es el mayor supermercado del centro de la comuna de Algarrobo, que se ubica frente a la terminal de buses. Puesto que est a la entrada del litoral de la zona, tiene un flujo constante de pblico, aunque mucho ms marcado en la estacin estival. Ofrece gran variedad de productos, y aunque tiene competencia por los alrededores, es un punto de atraccin indiscutido por su mayor tamao. En el Anexo A.12.5.47 se encuentran imgenes del local y el sector.
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Por ser un punto nuevo, no registra ventas de al menos un mes completo para la fecha de este estudio. De todas formas el hecho de ser un local grande asegura un cierto nivel de ventas y debiera ser un buen punto, lo que es necesario comprobar en los meses siguientes de la realizacin de este estudio.
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Punto Caliente N 60: Sevenmarket Alto Macul
Es un minimarket emplazado junto a otros locales que prestan diversos servicios. Por encontrarse en los faldeos cordilleranos de la comuna de La Florida, existe una baja densidad poblacional. Sin embargo, al ser prcticamente el nico local que satisface las necesidades de condominios que se encuentran alrededor, tiene enfoque de atencin de barrio. Los clientes prefieren a este local para hacer sus compras diarias, dada su cercana. En cuanto al local, se ofrecen variados productos. Los productos BredenMaster se encuentran bien presentados y existe gran variedad. En el Anexo A.12.5.48 se encuentran algunas imgenes. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 1,9 meses en venta solo para igualar la inversin, lo que es un plazo adecuado. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del 8%, con un aporte marginal del 20%. Con estos resultados se debe mantener al punto y replicarlo en otros que puedan tener enfoque de atencin de barrio.
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Punto Caliente N 63: Supermercado Petersen San Alfonso del Mar
Se encuentra en la comuna de Algarrobo en la V regin, en el camino hacia Mirasol. En las cercanas existe gran cantidad de edificios de condominios, y puesto que es el nico supermercado del sector, tiene asegurado un flujo contante de clientes, aunque ms marcado en la estacin estival. En el Anexo A.12.5.49 se encuentran algunas imgenes. Pese a que el rea Comercial lo tiene declarado como Punto Caliente y existen equipos asignados y en poder del cliente, en el local no estn funcionando. En entrevistas
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con los locatarios sobre la razn de por qu no se vende pan BredenMaster, ellos explican que la empresa nunca dej bien instalados los equipos. De hecho estos se encontraban a la intemperie en un patio trasero, desde a lo menos dos meses antes del da de la visita. Esta es una gran falla administrativa del rea Comercial, ya que no puede ser posible que queden equipos con un cliente sin funcionar. A esto hay que sumar que es posible que los equipos queden daados, ya que nadie se preocup de ellos. Como es de esperar, los resultados financieros son muy negativos. Con la poca venta registrada, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 15 meses en venta solo para igualar la inversin. Este debiera ser un muy buen punto, ya que por su tamao y flujo de pblico, se asegura un buen nivel de ventas, por lo que la decisin de instalar un Punto Caliente en este local es adecuada, pero obviamente debe quedar funcionando.
33.
Punto Caliente N 64: Super 3 La Caserita
Se ubica en la comuna de Recoleta en un sector netamente comercial, cerca de ferias de frutas y verduras, y todo tipo de productos. El trnsito peatonal es muy alto durante todos los das del ao, con lo que se asegura un flujo constante de visitas. El local es bastante amplio, con enfoque de fiambrera. Los mostradores de BredenMaster se encuentran bien presentados y con suficiente variedad de productos. En el Anexo A.12.5.50 se encuentran algunas imgenes. En cuanto a los resultados numricos, pese a que el rea Comercial declara que es un punto muy exitoso, no se encuentran registradas sus ventas ni su sucursal en el sistema computacional. En su momento se inform a la seccin de Informtica de la empresa, pero no hubo una solucin del problema. Por ello no es posible realizar un anlisis financiero de este punto. De todas formas, la impresin de este punto es buena y seguramente debe contar con altas ventas.
336
34. Punto Caliente N 66: Supermercado Las Violetas
Se ubica en la comuna de Providencia, a varias adentro de las calles principales del sector. La zona es mayoritariamente residencial, de alta densidad con gran cantidad de edificios. Pese a ello, no existe un marcado flujo peatonal, aunque el local podra ser preferido por los residentes del lugar. Los productos de BredenMaster se encuentran bien presentados, en gran cantidad pero con poca variedad. La congeladora, que debiera tener exclusividad, est siendo ocupada para productos de otras marcas, lo que da cuenta del poco control por parte de BredenMaster. En el Anexo A.12.5.51 se encuentran algunas imgenes. En cuanto a los resultados financieros, el local est teniendo una alta rentabilidad, aunque las ventas no sean suficientes. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 4 meses en venta solo para igualar la inversin, lo que es un plazo alto. De la Tabla 12.9, se obtiene una rentabilidad final del 9%, con un aporte marginal del 17%, resultados que son ayudados por un repertorio de productos bajo en costo.
35.
Punto Caliente N 68: Tu-feria
Es una verdulera y frutera ubicada en la comuna de Pealoln. La zona es residencial con poco comercio, pero amplia y de fcil desplazamiento vehicular. La variedad de productos BredenMaster es baja y de poca cantidad. No aparentan una buena condicin para ser adquiridos. Dado el enfoque del local, no da la impresin desde fuera que se venda pan, por lo que no parece un buen lugar para instalar un Punto Caliente. En el Anexo A.12.5.52 se encuentran algunas imgenes. En cuanto a los resultados financieros, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 6 meses en venta solo para igualar la inversin, lo que es un tiempo muy elevado y que confirma la mala impresin. Debido a que es un punto nuevo, podra existir un aumento de ventas a futuro, aunque se cree poco probable. Por ello se debe controlar al punto por
337
algunos meses y si no logra obtener al menos un aporte marginal positivo, debe ser eliminado.
36.
Punto Caliente N 69: Vegamercado
Es un gran supermercado de la comuna de Punte Alto, ubicado en una zona comercial con muy buen acceso. Por su tamao ofrece todo tipo de productos en gran cantidad. Respecto a los productos BredenMaster, se trata de un punto nuevo por lo que al momento de la visita an no se inauguraba la panadera. Por recibir gran cantidad de visitas, deja muy buena impresin de que puede llegar a ser un punto con altas ventas. En el Anexo A.12.5.53 se encuentran imgenes del local.
12.5
Conclusiones proyecto Punto Caliente
La evaluacin cuantitativa de este proyecto, no arroja resultados promedio alentadores, sin embargo, estos podran mejorar mediante una mejor seleccin de clientes y administracin. Considerando el actual funcionamiento promedio del negocio, este no prueba ser mejor que la venta al resto de la actual cartera de clientes de productos congelados. Sin embargo, el primer cuarto de locales ms rentables, obtiene prcticamente los mismos resultados que el promedio del resto de clientes. La rentabilidad actual del proyecto es del -18%, y en un escenario al 100% de utilizacin de la capacidad productiva y de la distribucin con una eficiencia actual, es del 2%, muy por debajo del 12% que se obtendra en iguales condiciones para el resto de clientes de productos congelados. En un escenario al 100% de utilizacin y a una mxima eficiencia de la produccin, se obtiene una rentabilidad final del 9%, por debajo del 16% que se obtendra para el resto de los clientes de productos congelados.
338
La principal razn del poco xito del total de los actuales clientes, se debe a que como el proyecto apunta a un segmento de bajo tamao, los costos de atencin son mayores que en los clientes grandes, obtenindose finalmente una menor rentabilidad. Por ello, se debe ir en la bsqueda de clientes de mayor tamao, que tengan un menor costo relativo de atencin, pero sin llegar al extremo de tamao como con el cliente Cencosud. El costo de inversin en equipos de clientes Punto Caliente, resulta ser equivalente a los cobros por rappel de los supermercados, sin embargo, la administracin de los equipos es mucho ms costosa que la simple cancelacin de una factura para los supermercados. El repertorio de productos ofrecidos en los clientes Punto Caliente es ms costoso que el del resto de los clientes mientras no se mejore la eficiencia de las lneas, ya que a una mxima eficiencia de la produccin, no existe mayor diferencia entre ambos segmentos. Pese a que en promedio el proyecto no es aceptable, existen algunos locales que obtienen altas rentabilidades, los que si se logran replicar masivamente podran derivar en un excelente proyecto. De esta forma se podra mejorar o mantener la rentabilidad, logrando a la vez disminuir la dependencia de unos pocos clientes. La estructura de costos de los mejores locales de Punto Caliente es muy similar a la del resto de los clientes. Comparativamente, existe un leve menor costo de distribucin al ser sta ms efectiva en la frecuencia de entregas, virtud que sin embargo, podra no ser replicable a gran escala. Por su parte un mayor costo de atencin al cliente, equipara los aparentes beneficios de la distribucin. Los locales Punto Caliente que obtienen peores resultados, se destacan por tener un repertorio de productos, distribucin y depreciacin de equipos muy costosa. De ellas, la distribucin y la depreciacin se relacionan con el cliente, las que se derivan principalmente por un nivel de ventas bajo en relacin a la cantidad invertida, as como una distribucin ineficiente. Con tales resultados en la evaluacin cuantitativa, la evaluacin cualitativa surge como fuente de respuestas adicionales, sobre las posibles razones de por qu un punto es exitoso o no.
339
Las principales razones de xito encontradas son las siguientes: Focos de atraccin de pblico: Todos los locales que logran atraer un alto nivel de clientes, cualquiera sea la razn de ello, tienen altas ventas. Tiendas grandes como supermercados o minimarkets de gran nivel, que ofrecen una amplia variedad de productos, son por lo general siempre exitosas en ventas. Puntos de atencin de barrio: Locales que tienen el monopolio comercial de una zona residencial o que poseen una ubicacin preferencial en el sector, logran capturar la preferencia del pblico de la zona, incluso si es que son locales con una precaria infraestructura. Las principales razones de fracaso son las siguientes: Puntos que no estn al nivel del sector en que se emplazan: Existen algunos locales, que si bien tienen una infraestructura y variedad aceptable de productos, pudiendo ser excelentes puntos en otras zonas, no logran tener altas ventas debido a la fuerte competencia que tienen en los alrededores, incluso si existe gran cantidad de pblico circulante. En barrios en que los residentes tienen altos ingresos o que es una zona netamente comercial, la infraestructura y calidad del local tienen que ser de un nivel ms que superior, de tal forma que logre llamar la atencin de los clientes por sobre la competencia de los alrededores. Locales que no aparentan la venta de pan: Existen algunos locales que desde su exterior no aparentan la venta de productos de masas, ni tampoco la publicitan, no logrando por lo tanto altas ventas. Esta situacin se acenta mientras ms distinto sea el rubro del local respecto a lo que se esperara para la venta de este tipo de alimentos, y mientras menor sea su clientela. En estos casos BredenMaster puede ayudar al local con una mayor publicidad, as como un mejor entrenamiento para los locatarios en la preparacin de los productos. En general, para que un punto logre altas ventas, su enfoque de oferta global de productos debe estar alineado con los productos que ofrece BredenMaster.
340
Debe notarse que la evaluacin cualitativa apunta ms a un nivel de ventas que de rentabilidades, ya que estas ltimas dependen de una serie de factores, tales como el repertorio de productos, que no son inherentes al tipo de cliente escogido. En las visitas a los locales, se ha encontrado un generalizado sobredimensionamiento de la inversin en equipos. En muchos casos no se utilizan todos los hornos ni todas las gndolas colocadas, ya que los volmenes de venta son menores a los proyectados por el rea Comercial. Esto exige que deba ser revisada la dimensin de la inversin por local. La perfeccin de un sistema de puntuacin para la seleccin de clientes, como el presentado en este estudio, ayudara a filtrar a los clientes que ingresan, de tal forma que solo lo hagan aquellos que pueden entregar altas ventas y rentabilidades. Si bien el proyecto cumple con el objetivo de reducir la concentracin de ventas que actualmente est en unos pocos clientes, no lo est haciendo en cuanto a aumentar la rentabilidad, a lo sumo la mantendra si es que se replican los mejores locales. Solo con mejoras sustantivas en el procedimiento de eleccin de clientes y mejor administracin por parte de la empresa, haran posible aprobar masivamente un proyecto de estas caractersticas.
Finalmente, se espera que en el futuro BredenMaster logre crecer como empresa, tanto en los aspectos tcnicos como en los pequeos detalles, que hacen que una organizacin sea el orgullo de sus trabajadores y que provoca la admiracin del resto.
341
Bibliografa
temp
Atkinson, A. A.; Kaplan R. S. y Young S. M. (2004). Management accounting. (4ta ed.). Upper Saddle River, N.J.: Pearson Prentice Hall. Del Sol, P. (1999). Evaluacin de decisiones estratgicas: tratamiento integrado de los conceptos contemporneos de estrategia competitiva y de las tcnicas tradicionales de evaluacin de proyectos. Santiago, Chile: McGraw-Hill Interamericana. Hax, A. y Wilde, D. (2003). El proyecto Delta: Estrategias para hacer ms rentables las empresas en el mundo de hoy. (1ra ed.). Bogot: Grupo Editorial Norma. Horngren, C. T., et al. (2006). Contabilidad administrativa. (13ra ed.). Mxico: Pearson Educacin. Kaplan, R. S. y Anderson, S. R. (2004). Time-driven activity-based costing. Harvard Business Review, Noviembre 2004, 131-138. Lefort, F. y Wigodski, T. (2008). Una Mirada al gobierno corporativo en Chile: Casos emblemticos. (1ra ed.). Santiago, Chile: Universidad Catlica de Chile. Majluf, N. y Lima, M. (2008, 23 de Marzo). La clase ejecutiva. El Modelo Delta: la estrategia basada en el cliente. El Mercurio, pp. B15.
342

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DE CHILE ESCUELA DE INGENIERA

INTERNADO EN LA EMPRESA BREDENMASTER CHILE S.A.: ESTUDIO DE RENTABILIDAD Y COSTOS

MATAS STEFAN DIMITROV ALBARRN

Proyecto para optar al grado de Magster en Ingeniera, especialidad Industrial y Sistemas

Profesor Supervisor: NICOLS MAJLUF SAPAG

Santiago de Chile, Septiembre de 2008

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DE CHILE ESCUELA DE INGENIERA

INTERNADO EN LA EMPRESA BREDENMASTER CHILE S.A.: ESTUDIO DE RENTABILIDAD Y COSTOS

MATAS STEFAN DIMITROV ALBARRN

Proyecto para optar al grado de Magster en Ingeniera, especialidad Industrial y Sistemas

Santiago de Chile, Septiembre de 2008

(Pgina intencionalmente dejada en blanco)

Captulo 1: Descripcin del proyecto 1.1 1.2 1.3 1.4

Captulo 2: Descripcin de BredenMaster 2.1 2.2

Descripcin general de la empresa ........................................................................... 7 Clientes ..................................................................................................................... 8

vi Captulo 3: Marco terico 3.1 3.2 9

Introduccin.............................................................................................................. 9 Sistemas de costeo.................................................................................................... 9

Tipos de actividades que generan los costos........................................................11 Sistema de costeo tradicional...............................................................................13

Sistema de costeo por actividades (ABC)............................................................19

Modelo Delta .......................................................................................................... 23

Solucin integral al cliente ..................................................................................26

Consolidacin del sistema....................................................................................28

Parte II: Rentabilidad y costos

Captulo 4: Productos y procesos 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Captulo 5: Asignacin de Costos 5.1 5.2 5.3

vii 5.4 Etapa 1: clasificacin de cuentas y asignacin a actividades ................................. 53

Etapa 2: Asignacin de actividades a productos y clientes .................................. 112

Reasignaciones caso especial de Pascualinas....................................................... 137 139

Captulo 6: Energa 6.1 6.2

Introduccin.......................................................................................................... 139 Agua Potable ........................................................................................................ 140

x 6.3 Electricidad........................................................................................................... 141

Asignacin del costo ..........................................................................................144

Gas licuado ........................................................................................................... 148 153

Captulo 7: Modelacin a niveles de produccin variable 7.1 7.2

Introduccin.......................................................................................................... 153 Niveles de produccin .......................................................................................... 153

Mxima capacidad productiva ...........................................................................158 Distintos niveles de produccin considerados ...................................................159

Niveles de gastos equivalentes ............................................................................. 162

Captulo 8: Costeo de productos tercerizados 8.1 8.2 8.3

Costo de productos tercerizados........................................................................... 170 173

Captulo 9: Distribucin 9.1 9.2 9.3 9.4

Introduccin.......................................................................................................... 173 Estadsticas generales de la distribucin .............................................................. 174

Resultados de la distribucin de congelados en la zona central.........................202

9.4.10.8 9.4.10.9 9.4.10.10

Productos congelados en regiones: Luniben Top-Fro......................................... 225

Productos envasados: Distribuidora Los Guindos................................................ 229

Captulo 10: Resultados

10.4 Rentabilidades a nivel de productos y clientes..................................................... 264

Captulo 11: Conclusiones del costeo

Parte III: Proyecto Punto Caliente

12.5 Conclusiones proyecto Punto Caliente................................................................. 337 Bibliografa 341

A.4 Anexos del Captulo 4 .......................................................................................... 345

A.4.2 A.5.1 A.5.2 A.7.1

Gastos equivalentes segn nivel de produccin.................................................377

A.9 Anexos del Captulo 9 .......................................................................................... 411

A.10 Anexos del Captulo 10 ........................................................................................ 509

Comparacin costo productos con y sin depreciacin .......................................528

Costo de los productos: Escenario 7.2 ...............................................................531

Costo de los productos: Escenario 7.3 ...............................................................549

Rentabilidades de la situacin actual .................................................................583

Rentabilidades del Escenario 7.1 .......................................................................616

Detalle de rentabilidades del Escenario 7.1 en un nivel 100% de la produccin .........................................................................................................634

A.12 Anexos del Captulo 12 ........................................................................................ 681

Fotografas de los locales Punto Caliente y su entorno .....................................700