Anda di halaman 1dari 12

Transformasi PERTAMINA

Oleh David Christian Tarigan 0906561793

Diajukan Sebagai Makalah Akhir Mata Kuliah Pengembangan Organisasi

Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Indonesia 2012

A. Latar Belakang Masalah Pertamina adalah perusahaan minyak dan gas bumi yang dimliki pemerintah Indonesia. Lingkup usaha Pertamina terdiri atas sector bisnis energy di hulu dan di hilir. Sector bisnis energy hulu meliputi eksplorasi dan produksi minyak, gas dan panas bumi yang dilakukan di dalam negeri dan luar negeri. Kegiatan ini dilakukan melalui operasi sendiri oleh perusahaan dan juga melalui kemitraan dalam bentuk kerjasama secara JOB (Joint Operation Body), TAC (Technical Assistance Contract), dan JOC (Joint Operating Contract). Sector bisnis energy hilir meliputi kegiata pengolahan minyak mentah, pemasaran, dan niaga produk-produk hasil minyak dan petrokimia. Produkproduk yang dihasilkan Pertamina meliputi Bahan Bakar Minyak (BBM), non BBM, LPG, LNG, petrokimia dan pelumas. Berdasarkan Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1971 pertamina ditunjuk oleh pemerintah untuk menjadi perusahaan yang melaksanakan bisnis di bidang produksi dan pendistribusian BBM di dalam negeri, atau sebagai Public service Obligation. Namun demikian, pada tahun 2001 pemerintah mengeluarkan Undang-Undang Nomor 22 Tahun 2001 yang menjelaskan bahwa Pertamina tidak lagi menjadi satu-satunya perusahaan yang melaksanakan produksi dan pendistribusian BBM bersubsidi. Penyelenggaraan bisnis PSO ini akan diserahkan kepada mekanisme persaingan usaha yang wajar, sehat dan transparan dengan penetapan harga sesuai dengan yang berlaku di pasar. Pada masa ini Pertamina dihadapkan dengan keadaan dimana Pertamina harus berusaha menjadi institusi bisnis yang bersaing dengan perusahaan minyak lain dalam bisnis perminyakan. Memasuki tahun 2006, pemerintah Indonesia memberlakukan kebijakan baru tentang pola kompensasi pendistribusian BBM bersubsidi. Perubahan kebjakan tersebut adalah dari cost + fee menjadi berasarkan harga keekonomian plus margin. pertamina pun kembali

mendapatkan kepercayaan dari pemerintah untuk melaksanakan penditribusian BBM bersubsidi. Pola penugasan ini merupakan peluang sekaligus tantangan bagi Pertamina, dimana Pertamina baru saja memposisikan diri sebagai entitas bisnis murni dan tiba-tiba dituntut untuk mendapatkan laba sebesar-besarnya bagi kepentingan

pemegang saham, dalam hal ini negara. Harapan stakeholders atas kinerja Pertamina semakin meningkat. Keuntungan perusahaan dijadikan tolok ukur utama serta tuntutan pemerintah agar Pertamina memberikan deviden yang besar dengan system yang bersih dan transparan. Menanggapi kondisi tersebut Pertamina melaksanakan perubahan secara mendasar dengan mencanangkan program transformasi yang dimulai sejak 20 juli 2006. Transformasi yang dilakukan berkaitan dengan tema fundamental dan tema bisnis. B. Permasalahan Dengan diberlakukannya Undang-Undang Nomor 22 Tahun 2001 yang

mendukung kebijakan liberalisasi pasar domestic dan menjadikan Indonesia sebagai pasar yang lebih terbuka bagi perusahaan-perusahaan pesaing global. Kondisi ini menyebabkan Pertamina merubah status di industry migas dalam negeri menjadi perusahaan pemain dalam negeri yang harus berkompetisi dengan perusahaan minyak lainnya. Perubahan status ini membuat Pertamina harus bekerja lebih baik dan kompetitif, oleh karena itu Pertamina melakukan transformasi atau perubahan dalam beberapa hal. Permasalahan yang kami ambil disini adalah : 1. Perubahan apa sajakah yang dilakukan oleh Pertamina untuk dapat bersaing dengan perusahaan minyak lain dan adakah resistensi yang ditimbulkan dari pihak eksternal maupun internal dari perubahan yang dilakukan? 2. Dengan banyaknya saingan yang muncul, usaha apa saja yang dilakukan oleh Pertamina agar mampu bertahan dan bersaing dengan perusahaan-perusahaan minyak yang lain? Karena disamping itu juga Pertamina dituntut untuk mendapatkan laba sebesar-besarnya oleh para pemegang saham. C. Analisis Melakukan perubahan pada suatu organisasi tentunya bukanlah perkara yang mudah, diperlukan kesiapan dan sejumlah strategi atau langkah langkah yang benar agar tujuan yang diharapkan dari dilakukannya perubahan dapat tercapai. Kotter dalam

The heart of change menjabarkan 8 strategi atau langkah langkah dalam melakukan perubahan. Berikut ini adalah Eight-stage Process ala Kotter tersebut: 1. Establishing sense of urgency (Membangun situasi perlunya perubahan) Suatu perubahan akan terjadi jika seluruh anggota organisasi atau perusahaan menginginkannya. Mengembangkan rasa urgensi pada semua karyawan sangat diperlukan guna menciptakan perubahan ditubuh perusahaan. Stimulasi motivasi dari pemimpin merupakan langkah awal pengembangan rasa urgensi ini. Stimulasi tersebut secara sederhana dapat dimulai dengan dialog yang intens dan komunikatif antara pemimpin dengan bawahan terkait masalah-masalah yang timbul dalam perusahaan. PERTAMINA adalah perusahaan yang dimiliki negara dan bangsa Indonesia. Oleh karenanya banyak stakeholder yang berharap perusahaan PERTAMINA dalam menjalankan operasionalnya diselenggarakan secara bersih, bebas dari unsur KKN, mampu bersaing serta mampu melayani dan memberikan kontribusi nyata kepada masyarakat . Harapan besar ini memicu kesadaran pada diri perusahaan PERTAMINA untuk melakukan suatu perubahan. Perubahan yang terjadi pada perusahaan PERTAMINA juga didorong dari situasi eksternal yaitu dengan adanya Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 22 tahun 2001 pada tanggal 23 November 2001 tentang Minyak dan gas Bumi dan PP No. 35 Tahun 2004 yang mengisyaratkan adanya pemisahan usaha migas hulu dan hilir pada organisasi PERTAMINA. Perubahan PERTAMINA menuju badan hukum perseroan berdasarkan dorongan eksternal dari Undang-Undang dan Peraturan Pemerintah tersebut, menimbulkan suatu kepentingan dan kesadaran bahwa PERTAMINA harus melakukan perubahan pula dalam bidang kualitas jasa. Bentuk persero (PT) mengisyaratkan bahwa PERTAMINA harus memiliki daya saing dengan kompetitor lainnya, dan daya saing tersebut dapat dicapai melalui perubahan perbaikan dalam sistem pelayanan jasa yang berorientasi kepuasan pelanggan. Dan sebagai perusahaan yang berbentuk persero dituntut untuk mampu mengelola keuangan perusahaan dengan baik atau pure business entity. Untuk menunjang hal ini, PERTAMINA juga telah melakukan perubahan dalam bentuk struktural, yaitu

pembentukan sub holding salah satu anak perusahaan PERTAMINA, PERTAMINA EP untuk seluruh kegiatan hulu yang mempunyai tugas mencari ladang minyak baru, mengembangkan dan kemudian memproduksikan. 2. Creating the guiding coalition (Membangun koalisi kerja untuk perubahan) Langkah selanjutnya adalah menciptakan koalisi pedoman bagi perubahan organisasi. Kepemimpinan yang kuat membutuhkan dukungan yang kolektif dari para bawahan. Dukungan tersebut dapat diciptakan dengan koalisi. Anggota koalisi atau perubahan ini terdiri dari orang-orang berpengaruh dalam perusahaan berdasarkan jabatan, status, keahlian, bahkan kepentingan politik. Koalisi ini nantinya akan menggerakkan dan menanamkan nilai-nilai perubahan (sense of urgency) kepada karyawan lain. Dalam menghadapi perubahan pada PERTAMINA, PERTAMINA tentunya tidak dapat berkerja sendiri tapi memerlukan usaha kerjasama dari berbagai pihak, baik dari stakeholders, shareholders, dan serikat pekerja PERTAMINA. Dari tingkat stakeholder, Presiden Megawati telah menyetujui dan mendorong perubahan perusahaan

PERTAMINA menuju Perseroan Terbatas. Dari dalam diri PERTAMINA sendiri, nantinya PERTAMINA akan membentuk stratergic holding company. Holding ini akan menyatukan kegiatan bisnis di sektor Hulu (oleh PT PERTAMINA EP), Hilir dan Gas. Tiga unsur utama tersebut dan ditambah anak-anak perusahaan yang menumbuhkan usaha PERTAMINA, merupakan repositioning yang membentuk korporasi PERTAMINA yang solid. 3. Developing a vision and strategy (membangun dan mengembangkan visi dan strategi) Ketika seorang pemimpin mulai berpikir tentang perubahan, maka yang pertama kali muncul adalah ide-ide dan solusi-solusi seputar perubahan. Hubungkan ide-ide tersebut guna menciptakan visi perubahan yang diinginkan. Visi yang jelas akan mempermudah pemahaman karyawan pada konsep perubahan yang diinginkan oleh pemimpin. Setelah visi perubahan tercipta, langkah berikutnya adalah mengkreasi

strategi perubahan yang dipilih. Jika visi perubahan mampu terinternalisasi dengan baik pada karyawan, maka strategi pun akan lebih mudah dijalankan. Pertamina kian bersemangat untuk meningkatkan kinerjanya, serta memperkuat komitmen untuk berkontribusi bagi Indonesia dan berkiprah hingga ke manca negara. Sejalan dengan semangat tersebut PERTAMINA melakukan berbagai perubahan. Untuk memanage perubahan, PT PERTAMINA telah membuat visi menjadi perusahaan yang berkelas dunia, dan untuk mewujudnya telah ditetapkan beberapa langkah strategis yang akan diambilnya yang semuanya terangkup dalam agenda transformasi PERTAMINA, terdiri atas: 1. Perubahan Paradigma manajemen dan Sumberdaya manusia. ( Tata nilai : 6C) Meaning Perusahaan dikelola secara profesional, menghindari benturan

Tata Nilai Clean (Bersih)

kepentingan, tidak menoleransi suap, menjunjung tinggi kepercayaan dan integritas. Competitive SDM Pertamina harus mampu berkompetisi dalam skala regional maupun internasional, mendorong pertumbuhan melalui investasi, membangun budaya sadar biaya dan menghargai kinerja. confident (perc aya diri). Diharapkan pekerja dapat berperan dalam pembangunan ekonomi nasional, menjadi pelopor reformasi BUMN dan membangun kebanggaan bangsa. costumer focused capable (berke mampuan) Berorientasi pada kepentingan pelanggan, dan berkomitmen memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan Yang artinya dikelola pemimpin dan pekerja yang profesional dan memiliki talenta dan penguasaan teknis yang tinggi, berkomitmen dalam membangun kemampuan riset dan pengembangan.

commercial (ko menciptakan nilai tambah yang berorientasi komersial, mengambil mersial) keputusan berdasarkan prinsip-prinsip bisnis yang sehat.

2. Transformasi kegiatan usaha di sektor hulu sebagai penghasil pendapatan utama perusahaan. Pengembangan sektor hulu dilakukan dengan peningkatan cadangan serta produksi minyak, gas, dan panas bumi yang aklan berdampak pada peningkatan pendapatan perusahaan. Hal ini cukup berhasil, terlihat dari pendapatan PERTAMINA pada tahun 2010 Pertamina berhasil membukukan pendapatan sebesar Rp438 triliun, meningkat 17,9% dari pendapatan 2009 sebesar Rp371,52 triliun.Hal ini membawa kenaikan laba bersih perusahaan menjadi Rp16,77 triliun dibandingkan 2009 sebesar Rp16,2 triliun (berdasarkan annual report PT PERTAMINA tahun 2010). 3. Transformasi kegiatan usaha di sektor hilir sebagai ujung tombak perusahaan dalam interaksi dengan konsumen. Pengembangan di sektor hilir diarahkan pada peningkatan volume produksi kilang, pengelolaan secondary process unit, produksi petrokimia yang dapat meningkatkan margin kilang serta pengembangan jaringan pendistribusian. Dalm hal ini pendistribusian sangat penting dalam upaya memenuhi kebutuhan konsumen dan mendekatkan dengan konsumen supaya PERTAMINA dapat mengetahui kelemahan pelayanannya dan dapat memperbaiki ke arah yang lebih baik. 4. Transformasi restrukturisasi korporat: Keuangan, SDM, Hukum, IT dan administrasi umum, termasuk penanganan asset. PERTAMINA lebih selektifn dalam memilih karyawan yang dapat menduduki pos-pos yang penting. Hal ini bertujuan agar semua tugas-tugas tiap divisi dapat terlaksana dengan baik. Untuk mendukung adanya transformasi yang telah dilakukan oleh PERTAMINA dan untuk lebih mengakselerasi perubahan yang terus berjalan, Pertamina mencetuskan slogan baru Semangat Terbarukan, sebagai komitmen untuk melangkah lebih cepat menuju National Oil Company berkelas dunia. Semangat terbarukan Pertamina tercermin dari pengembangan usaha yang agresif, serta investasi di sektor hulu maupun hilir sebagai strategi untuk memacu pertumbuhan dan meningkatkan keuntungan perusahaan.

4. Communicating the change vision (mengkomunikasikan visi perubahan) Langkah berikutnya adalah mengkomunikasikan visi yang telah dipilih sebelumnya kepada seluruh karyawan. Proses menginternalisasikan visi perubahan ini dijalankan secara simultan oleh tim atau koalisi perubahan. Pemimpin pun harus

mengimplementasikan visi perubahan ini pada perilakunya terlebih dahulu. Komunikasi mengenai visi perbuahan dilakukan setiap waktu dengan karyawan, tidak hanya melulu ketika rapat formal semata. Visi perubahan dapat pula dikomunikasikan melalui kegiatan-kegiatan santai, seperti outbond training dan sebagainya. Salah satu perubahan yang dilakukan PERTAMINA dalam melakukan perubahan yaitu, perubahan dari segi struktur PT PERTAMINA, dibentuklah suatu anak cabang PERTAMINA, yaitu PERTAMINA EP. Tujuan dibentuk anak cabang ini ialah untuk menyelenggarakan usaha di bidang migas dan panas bumi, baik di dalam maupun di luar negeri serta kegiatan usaha lain yang terkait dan meunjang aktivitas usaha di bidang migas dan panas bumi untuk memperoleh keuntungan berdasarkan prinsipprnsip pengelolaan perusahaan secara efektif dan efisien. Untuk kepentingan visi ini, PERTAMINA telah mengkomunisasikan atau mensosialisakan visi nya pada pertemuan yang diadakan tanggal 7 Februari 2006. Tema utama pada pertemuan tersebut ialah mensosialisasikan perubahan organiasi EP di Prabumulih. Pertemuan ini dihadiri dari berbagai pemangku jabatan PT PERTAMINA serta melibatkan peran serta para karyawan PERTAMINA. 5. Empowering employess for broad-based action (memberdayakan karyawan) Apa yang terjadi jika ada karyawan yang resisten terhadap perubahan? Hal yang diperlukan adalah penguatan internalisasi visi dan strategi perubahan kepada karyawan. Dibutuhkan skill untuk mengenali karakteristik dari masing-masing karyawan, sehingga pola pendekatan yang diambil pun tepat. Seorang agen perubahan juga harus tetap sensitif pada setiap hambatan yang ditemui ketika mengimplementasikan strategi perubahan pada perusahaan. Terus minimalisasi hambatan tersebut bersama koalisi perubahan.

PT PERTAMINA telah melakukan koordinasi yang terintegrasi antara Direktorat hulu, Direktorat Pengolahan, Direktorat Pemasaran dan Niaga, serta Direktorat Keuangan. Tujuannya adalah bagaimana setiap direktorat dapat menularkan atau penguatan internalisasi visi dan strategi perubahan kepada karyawan pertamina, sehingga karyawan dapat diberdayakan untuk memperlancar proses perubahan. 6. Generating short-term wins (menciptakan keberhasilan jangka pendek) Tidak ada yang dapat lebih memotivasi individu selain kesuksesan. Kesuksesan merupakan kemenangan dalam menjalankan strategi perubahan. Agen perubahan perlu membuat suatu short-term wins pada awal proses perubahan. Buat target jangka pendek agar karyawan dapat segera menikmati kesuksesan tercapainya visi perubahan. Pencapaian target ini harus bertahap, mirip anak tangga, sehingga karyawan akan terus termotivasi untuk mencapai kesuksesan dalam jangka panjang. Pemempin pun perlu menghargai akan adanya kegagalan pada target jangka pendek, sehingga karyawan mampu bereaksi pada feedback positif tersebut dan memperbaiki kinerja pada target berikutnya. Sejak PERTAMINA berubah status badan hukumnya menjadi Perseroan, telah menciptakan kesuksesan dalam jangka waktu dekat. Hal ini dapat memperkokoh dan mendukung perubahan yang terjadi menuju ke status pemerimaan dan keseimbangan. Hasil-hasil atau perbaikan berkesinambungan yang telah dicapai PERTAMINA diantaranya: Sejak Gelombang pertama dari 27 Breakthrough Projects (proyek-proyek

terobosan) dalam 100 hari menghasilkan pendapatan tambahan kurang lebih USD 15 juta Identifikasi potensi penurunan biaya sebesar Rp 2 trilyun dalam supply chain 5 SPBU telah mencapai standard Pertamina Way, sesuai dengan sertifikasi BVI Veritas Indonesia), dengan target dapat mengimplementasikan

melalui peningkatan efisiensi distribusi BBM

(Biro

Pertamina Way di 100 SPBU di DKI dan sekitarnya pada bulan Maret 2007.

Roll out jaminan kualitas dan kuantitas di SPBU. Program tersebut telah

diimplementasikan di 5 SPBU percontohan dan nilai yang dihasilkan jika program tersebut selesai akan mencapai Rp. 800 milyar Kerjasama dengan berbagai perusahaan minyak dan gas dunia; diantaranya

telah membawa berbagai hasil, misalnya pembangunan lube oil plant di Dumai dengan SK Corp, joint-bidding di sektor hulu dengan Statoil, kerjasama di bidang aviasi dengan Shell. 7. Consolidating gains and producing more change (melakukan konsolidasi dan melanjutkan perubahan) Kotter berpendapat bahwa bayak proyek-proyek perubahan yang gagal karena kemenangan dinyatakan terlalu dini. Kesuksesan target jangka pendek hanyalah awal dari pencapaian visi perubahan dalam jangka panjang. Setiap keberhasilan memberikan kesempatan pada agen perubahan untuk membangun apa yang benar dan mengidentifikasi sektor-sektor apa saja yang masih bisa ditingkatkan. Evaluasi setiap pencapaian target jangka pendek untuk meningkatkan kualitas pencapaian target berikutnya. Memasuki awal tahun 2011 kemarin, pendapatan PERTAMINA pada tahun 2010 berhasil membukukan pendapatan sebesar Rp438 triliun, meningkat 17,9% dari pendapatan 2009 sebesar Rp371,52 triliun.Hal ini membawa kenaikan laba bersih perusahaan menjadi Rp16,77 triliun dibandingkan 2009 sebesar Rp16,2 triliun. Hal ini merupakan hasil yang uar biasa. Karena didalamnya menjalankan kegiatan atau aktivitasnya, PERTAMINA mempunyai hambatan yaitu adanya ketertinggalan di sektor hulu, namun Direktorat Hulu telah mengikat berbagai kerjasama yang dimaksudkan untuk meningkatkan produksi, sekaligus melakukan transfer teknologi dari perusahaanperusahaan minyak kelas dunia. Sejak tahun 2007 PERTAMINA juga telah melakukan sejumlah Kesepakatan Kerja Sama (MoU) yang telah ditandatangani dengan berbagai perusahaan minyak terkemuka berhasil direalisasikan kerja samanya, termasuk di antaranya adalah dengan StatoilHydro, Shell, Petronas, dan Petrovietnam.

8. Anchoring new approaches in the culture (menanamkan pendekatan baru kedalam budaya kerja) Terakhir, agen perubahan harus membuat visi perubahan melekat dan menjadi bagian inti dari organisasi. Internalisasikan visi perubahan ini menjadi budaya organisasi yang baru. Visi perubahan yang telah menjadi budaya organisasi akan tercermin dari perilaku atau kinerja karyawan sehari-hari. Para pemimpin perusahaan pun harus tetap menjaga buadaya organisasi ini berjalan dengan semestinya. Lakukan upaya berkelanjutan untuk memastikan bahwa perubahan ini terlihat dalam setiap aspek organisasi, sehingga tercipta budaya organisasi yang solid. Program transformasi di Direktorat Pemasaran dan Niaga saat ini mencapai hasil yang paling menggembirakan. Masyarakat sudah menyaksikan banyak perubahan yang terlihat di SPBU-SPBU Pertamina.Apabila kita lihat saat ini terjadi perubahan pada SPBU- SPBU PERTAMINA. Dahulu kita melihat SPBU PERTAMINA dengan rata-rata pendapat bahwa SPBU tersebut kurang bersih dan kurang terawat. Tetapi saat ini hampir seluruh SPBU PERTAMINA telah mengalami renovasi menjadi lebih rapih, tertata dan bersih. Selain itu PERTAMINA juga telah mengkampanyekan program Pasti Pas melalui media massa yang bisa kita lihat di iklan televisi. Saat ini tak kurang dari 217 SPBU telah memperoleh sertifikat Pasti Pas, sedangkan 496 SPBU lainnya sedang dalam proses menjalani program sertifikasi. Keseluruhan program transformasi ini ditujukan untuk meningkatkan kepuasaan pelanggan sehingga menjadi daya tarik dari PERTAMINA dalam menghadapi persaingan global. D. Kesimpulan

Daftar Pustaka Kotter, J. (1996). Leading Change. Boston: Harvard Bussiness School Press http://www.pertamina.com/index.php/detail/view/annual-report/8297/annual-report-2010 (diunduh pada 20 Desember 2011 pukul 19.30) http://www.pertamina.com/_source/annual_report2006/ (diunduh pada 20 Desember 2011 pukul 21.10) http://swa.co.id/2010/12/karyawan-pertamina-harus-memiliki-nilai-6c/ (diunduh pada 22 Desember 2011 pukul 21.00) http://spbu.pertamina.com/off/spbu.aspx (diunduh pada 22 Desember 2011 pukul 21.10)