P. 1
Teknik Pengambilan Keputusan

Teknik Pengambilan Keputusan

|Views: 153|Likes:
Dipublikasikan oleh Rano Rahman
materi teknik pengambilan keputusan
materi teknik pengambilan keputusan

More info:

Published by: Rano Rahman on Jun 16, 2012
Hak Cipta:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/16/2012

pdf

text

original

Oleh : Rano Rahman Diambil dari Berbagai Sumber

PERKENALAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

EKSEKUSI

 Nama  Tempat, tgl, Lhr  Alamat

: Rano Rahman : Ciamis, 29 Juli 1982 : Jl. Jogjakarta Perum Betang Griya Permai

 Pengalaman

organisasi  BEM Universitas Palangka Raya; Presma Tahun 2006  HMI Cabang Palangka Raya; Ketua Umum Tahun 2007

 Kontak :

 HP: 081250731661 / 081528277742  Twitter: @Ranorahman

 Facebook : www.facebook.com/ranokalteng
 pin:268BDFDD
3

Keputusan Terprogram, bersifat berulang dan rutin, sedemikian sehingga suatu prosedur pasti telah dibuat untuk menanganinya.  Keputusan Tak Terprogram, bersifat baru, tidak terstruktur dan jarang konsekuen. Tidak ada metode yang pasti untuk menangani masalah ini.

Keputusan Terstruktur
     

Berulang-ulang Rutin Mudah dipahami memiliki pemecahan yang standar berdasarkan analisa kuantitatif Dibuat menurut kebiasaan, aturan, prosedur; tertulis maupun tidak Sering diotomatisasi

 Contoh : pemberian cuti MHS,pengambilan TA,denda

peminjaman buku,yudisium,PHK,penutupan rekening,pemutusan sambungan telp,denda bagi pengunjung hotel

Keputusan Semi Terstruktur  Peraturan yang tidak lengkap  Sebagian structured dan sebagian unstructured  Contoh : pemberian kredit,personalia,pemberian dana rehabilitasi sekolah,pemeliharaan jalan

Keputusan Tidak Terstruktur
   

Tidak berulang dan rutin Tidak ada model untuk memecahakan masalah ini Butuh intuisi Problem yang masih kabur dan cukup kompleks yang tidak ada solusi langsung bisa dipakai  Mengenai masalah khusus, khas, tidak biasa  Kebijakan yang ada belum menjawab  Mis. Pengembangan jenis usaha baru,keputusan merger,perluasan pabrik,pemilihan jurusan setelah lulus SMU

Pola dasar berpikir dlm konteks organisasi: 1. Penilaian situasi (Situational Approach) : untuk menghadapi pertanyaan “apa yg terjadi?” 2. Analisis persoalan (Problem Analysis) : dari pola pikir sebab-akibat 3. Analisis keputusan (Decision Analysis) : didasarkan pada pola berpikir mengambil pilihan 4. Analisis persoalan potensial (Potential Problem Analysis) : didasarkan pada perhatian kita mengenai peristiwa masa depan, mengenai peristiwa yg mungkin terjadi & yg dapat terjadi

berarti memilih alternatif, yg jelas harus alternatif yg terbaik (the best alternative)  terletak dlm perumusan berbagai alternatif tindakan sesuai dg yg sedang dlm perhatian & dlm pemilihan alternatif yg tepat, setelah suatu evaluasi/penilaian mengenai efektifitasnya dlm mencapai tujuan yg dikehendaki pengambil keputusan

Lingkungan situasi keputusan:
1.

lingkungan eksternal: - sosial - budaya - ekonomi - politik - alam - pembatasan-pembatasan
lingkungan internal; - Kualitas rendah - Kurangnya Informasi - pelayanan Kepada Anggota / mahasiswa Kurang - Model kepemimpinan - Perilaku Organisasi
11

2.

Mengidentifikasi apa yg harus dikerjakan, mengembangkan kriteria khusus untuk mencapai tujuan, mengevaluasi alternatif yg tersedia yg berhubungan dg kriteria & mengidentifikasi risiko yg melekat pd keputusan tsb

12

 Dapat di gunakan :

 Matrik Analisis SWOT  Matrik Internal eksternal

- Strategi SO
 Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu

- Strategi ST

dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

 Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki 

- Strategi WO - Strategi WT

perusahaan untuk mengatasi ancaman.

 Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang

ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

 Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan

berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

Menurut Rangkuti, F. (1997), diagram tersebut dapat mengidentifikasi 9 sel strategi, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu :
 - Growth Strategy yang merupakan pertumbuhan itu sendiri

(sel 1, 2, dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).
mengubah arah strategi yang telah ditetapkan.

 - Stability Startegy adalah strategi yang diterapkan tanpa

 - Retrenchment Strategy (sel 3, 6, dan 9) adalah usaha

memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan.

Membuat skala prioritas
 Setelah di lakukan analisa baru kemudian diambil

keputusan dengan membuat skala prioritas.

Menentukan langkah prioritas

1.Non scoring technique (kualifikasi) 2.Scoring technique

(kuantifikasi)

Brainstorming and scoring

21

A tool used by teams for creative exploration of options in an environment free of criticism.

22

a. Buatlah daftar faktor eksternal (kesempatan/ancaman) dan faktor internal (kekuatan/kelemahan) di sebelah kiri dari kolom matrik QSPM. b. Berilah bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal. c. Analisis matrik yang sesuai dari langkah kedua dengan mengidentifikasikan strategi alternatif yang harus diimplementasikan. d. Berikan skor alternatif (SA) dengan rentang skor sebagai berikut :
1 = tidak memiliki daya tarik 2 = daya tariknya rendah 3 = daya tariknya sedang 4 = daya tariknya tinggi - = tidak memiliki dampak terhadap strategi alternatif

e. Kalikan bobot dengan SA pada masing-masing faktor eksternal / internal pada setiap strategi. f. Jumlahkan seluruh skor SA

Masalah

Prev Comm. Prevalence % Concern

Seriousness

Manageability

Jml

Malaria ISPA DBD TBC AIDS

0.5 2 0.1 1 0.05

24

Eksekusi

….Permasalahan yang sering di hadapi saat ini adalah “Execution Gap” yaitu kesenjangan antara hasil rancangan pencapaian target dan bagaimana mencapainya……

1.

Eksekusi adalah sebuah disiplin dan bagian yang tidak terpisahkan dengan strategi.
Sebuah strategi akan sia-sia belaka jika disusun tanpa mempertimbangkan kemampuan organisasi untuk meng-eksekusi-nya

2.

Eksekusi adalah pekerjaan utama dari seorang pemimpin.
Hanya Leader yang dapat membuat terjadinya eksekusi -- melalui keterlibatannya yang mendalam secara personal dalam substansi strategi, dan bahkan dalam detil proses eksekusinya.

3.

Eksekusi harus dilekatkan dalam sistem reward dan dalam norma perilaku budaya organisasi yang dipraktekan oleh setiap orang.

Source : Larry Bossidy and Ram Charan, Execution : The Discipline of Getting Things Done, Crown Business Publication

Yaitu 1. Orang tidak tahu Tujuan / Goals yang ingin

dicapai
2. Orang tidak tahu apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan / goals 3. Orang tidak melakukan penghitungan hasil / Score

4.

Akuntabilitas untuk progress pencapaian tujuan
/ goals tidak jelas.

Source : The 4 disciplines of execution by Franklin Covey

Perencanaan kerja lengkap dengan milestone waktunya. Penetapan kegiatan-kegiatan dan deliverables yang mencakup resources, deadline dan akuntabilitas pelaksananya.

Plan work and timelines

Field Leadership
Penetapan Sasaran dan Tujuan untuk inisiatif Improvement dan fokus ke yang utama Kesepakatan pengaturan kerja.

Clear on Initiative Charter

Regular review with performance visualization

Membangun Visual Score Board sebagai pengelolaan Manajemen untuk mengukur hasil kerja. (Tracking/Monitor, Review and Action) Melakukan Tinjauan regular Pengambilan keputusan untuk next action plan

Melakukan tindakan koreksi atau adjusment sesuai hasil “Check”,

ACT
Pemeriksaan hasil pekerjaan, - Menggunakan visual board untuk memudahkan monitoring hasil dan mengetahui bila ada deviasi - Melakukan meeting / rapat rutin untuk evaluasi hasil kerja

PLAN DO

Perencanaan pekerjaan, misalnya - Budgeting - Planning - Rencana kerja harian, mingguan, bulanan Pelaksanaan pekerjaan, - Menggunakan visual board untuk mendorong eksekusi di lapangan. - Rutin melakukan kunjungan ke lapangan.

CHECK

Persiapan
1. Tetapkan dan sepakati aturan PERFORMANCE DISCUSSION (Tujuan meeting, Agenda, Waktu, Peserta, Pimpinan Meeting, Materi Meeting, Hasil / Output Meeting) 2. Ingatkan peserta untuk penyelesaian hasil meeting sebelumnya. 3. Tindak lanjuti hasil meeting sebelumnya 4. Identifikasi kemungkinan permasalahan & kumpulkan fakta dan data (jika diperlukan) 5. Siapkan diri untuk kontribusi

Pelaksanaan
1. Konsisten dengan agenda 2. Tinjau hasil eksekusi hasil meeting sebelumnya 3. Tinjau hasil kerja kemarin (periode sebelumnya) dengan menggunakan VISUAL MANAGEMENT 4. Diskusikasikan atas tidak tercapainya target kerja yang disepakati. 5. Diskusikan dan selesaikan permasalahan dengan menggunakan 5 WHY ANALYSIS. 6. Selalu berorientasi kedepan untuk Solusi dan Eksekusinya 7. Ambil keputusan 8. Sepakati & tuliskan hasilnya (Apa yang akan dilakukan, Siapa yang melakukan, Kapan selesai dilakukan)

Tindak Lanjut
1. Kerjakan tindakan yang telah disepakati sesuai tujuan dan waktu yang ditetapkan. 2. Atasan / Superior memberkan dukungan dan bimbingan untuk memudahkan penyelesaian eksekusinya 3. Recap hasil eksekusinya dan laporkan di meeting berikutnya sebagai progress kerja.

Kerangka 5-why Anaysis

Karaketeristik 5 Why yang baik
 Mulai dengan permasalahan
Why? Why? Why?

Why? Why? Why?

Why?
Problem Why?

Why?

yang telah di identifikasi secara spesifik (Apa masalahya, Dimana, Kapan, Seberapa besar dampaknya)
 Gali terus hingga ke akar

Why?
Why?

masalah dengan menanyakan secara berulang-ulang “Mengapa” masalah tersebut bisa terjadi / muncul.
Akar Masalah Sebab Solusi

Permasalahan Akibat

 Setiap penyebab harus ada

Permasalahan selesai

bukti pendukungnya dengan melihat ke lapangan, check dokumen, daya dan fakta

Gambaran Masalah

Menangkap situasi

Definisi masalah

Mengapa? Mengapa? Investigasi Penyebab Mengapa? Mengapa? Mengapa?

Penyebab langsung Penyebab Penyebab Penyebab Root cause Solusi Follow up / Terpecahkan

Investigasi sebab akibat

Investigasi akar masalah

Source: Toyota Production System

Akar masalah didefinisikan sebagai penyebab, yang bila dikendalikan atau dihilangkan, akan membuat masalah itu terpecahkan secara permanen

1.Menggunakan dasar Fakta - Datangi dan lihat fakta sebenarnya (fakta, foto, dll) - Kumpulkan data-data yang relevant (mencakup data-data history) - Buat diagram alir dan identifikasi permasalahannya 2.Analisa menyeluruh - Pastikan seluruh kemungkinan penyebab masuk didalam analisa - Hubungan sebab akibat menyeluruh dan lengkap dan tidak fokus ke satu atau beberapa cabang saja 3.Pantang menyerah dan terus bertanya “Mengapa” sampai tidak bisa terjawab lagi 4.Libatkan seluruh pihak yang relevant dan mempunyai pengetahuan yang baik atas permasalahan yang dibahas. 5. Tips saat melakukan diskusi analisa masalah - Hindari mencari tempat atau seseorang untuk di salahkan - Tetap berdasarkan fakta dan bukan pendapat atau opini - Fokus pada solusi dan eksekusi bukan menyalahkan - Hargai pendapat orang lain dan sadari keterbatasan kita

Why ?
Karena  Why ?

Masalah: Fuse motor pompa putus Maka 
Fuse overload motor putus Oleh karena itu

Fuse overload motor putus

Karena  Why ?
Motor pompa overload / beban lebih

Maka 

Pompa overload / beban lebih

Oleh karena itu

Karena 
Shaft impeler pompa macet / stuck
Oleh karena itu

Maka 
Shaft pompa macet / stuck

Why ?

Karena 
Why ?
Banyak kotoran atau benda asing yang tersangkut

Maka 
Banyak kotoran yang masuk dan nyangkut di impeler Oleh karena itu

Karena 
Why ?
Intake pompa tidak ada filter

Maka 

Filter tidak dipasang di intake pompa
Oleh karena itu

Karena 
Filter tidak dipasang saat awal karena ukuranya tidak tepat

(Akar Masalah)

Masalah

5 Why / 5 Mengapa Fluctuation of speed during normal operations due to governor malfunction (4 times 50 hours) Governor failed due to normal wear (3 times – 45 hours)

Akar Masalah Limited PM for basic mechanical, electrical and instrumentation

Solusi ...................

Action (3W1H) ...................

No PM for governor oil replacement
Governor oil is contaminated with water (1 time 5 hours) Condensation of water after cooling due to non-operation for prolonged period Scope of work between instrumentation and maintenance is not clear Main lube oil pump cannot deliver required 570kpa pressure Actual pressure of main oil lube pump not known and operators Operations suspect some interlock will trip the pump

Steam turbine trip (3 times = 60 hours)

Pump trip 8 times leading to 150 hours of AGRU downtime Rubber coupling spacer / coupling hub of auxiliary fails pump (3 times = 40 hours)

Tachometer display failure requiring steam turbine to be shutdown (1 time 10 hours)

Tachometer damaged during repair by mechanical and was not properly installed

Auxiliary pump runs continuously (not designed for this)

Operations does unwilling to operate without auxiliary pump running in parallel

Solenoid for dump valve on auxiliary pump fails during start-up (1 time 20 hours) Seal flush line leak after mechanical seal installation (1 time = 15 hours)

Solenoid (diaphragm) not designed for contact with hot lube-oil Over tightening of pipe thread during installation

Non-OEM parts used

Welded flange design requires additional alignment with connecting flange

©

You're Reading a Free Preview

Mengunduh
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->