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Teoria de las restricciones Conceptos Basicos

Una restriccin es considerada cualquier cosa que limita que la empresa logre su objetivo, es decir, que impida que gane ms dinero. Cuando se habla de mejoramiento continuo se hace referencia al mejoramiento de los procesos, a la forma de solucionar los problemas, al anlisis de los costos, al manejo del talento humano, a la programacin efectiva de la produccin, a la identificacin correcta de cul es la restriccin de la empresa y cmo eso est afectando la satisfaccin del cliente y el crecimiento econmico de la empresa. Podemos ver las restricciones como obstculos molestos para nuestra empresa. Eso es lo habitual. Tambin podemos verlas como puntos de apalancamiento para que nuestro negocio crezca. La teora de restricciones es una filosofa administrativa que se compone de un conjunto de mtodos sustentados en el sentido comn y orientados hacia la mejora continua. TOC se divide en tres partes (herramientas): 1. Procesos de pensamiento, para responder lgica y sistemticamente a las tres preguntas de los procesos de mejora continua, qu cambiar (mejorar), hacia dnde cambiar (mejorar), cmo causar el cambio (la mejora). 2 Instrumentos administrativos utilizados para la mejora de las habilidades gerenciales, como la comunicacin en la empresa, manejo de conflictos, resistencia al cambio, etc. Soluciones (inyecciones) innovadoras creadas a partir de la aplicacin de los procesos de pensamiento en la operacin, las finanzas, gerencia de proyectos, distribucin, mercadeo, ventas y la estrategia.

TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si nuestra organizacin tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos, ha estado determinados por la o las restricciones que actan sobre la organizacin. Si no hubiese existido alguna restriccin, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos. Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener ms de la meta de la organizacin.

Caracteristicas
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones; Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero; Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones que le impiden a una organizacin alcanzar el desempeo ms alto en relacin a su Meta son, en general, criterios de decisin errneos; La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemtica.

Existen diferentes tipos de restricciones en una compaa que pueden limitar su progreso y obtencin de utilidades, las ms comunes son:

Restricciones de manufactura: Se refieren a obstculos en la capacidad de produccin que impiden mantener el ritmo de la demanda.

Restricciones de mercados: Cuando el impedimento est impuesto por la demanda de sus productos o servicios. Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de produccin.. Restricciones logsticas: Problemas en los mtodos de trabajo que impiden el adecuado flujo del producto desde las fuentes de materia prima hasta los clientes finales. Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas, procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.

CMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTNUA? TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de mejora:

1) Identificar las restricciones.- Este Paso es, en nuestra opinin, el ms difcil ya que normalmente llamamos "restriccin" a los sntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad,

sin importar cun complejo o complicado sea. 2) Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.- Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a explotarlas. Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos mtodos para obtener de ellas el mximo provecho. Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes: La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms hbiles, se debera hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debera evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se debera evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales, se lo debera dotar de un programa ptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc. La restriccin est en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes. No hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin que la demanda del mercado. La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que las necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc. 3) SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.- Este paso consisteen obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con xito la subordinacin. La SUBORDINACIN es quizs el paso ms difcil de asimilar para quienes hemos sido educados en el Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea sencilla IDENTIFICAR las restricciones, intuitivamente sabemos que existen. EXPLOTARLAS significa obtener lo mximo posible de ellas, lo que tampoco se opone a nuestra forma de pensar tradicional. Pero ... SUBORDINAR todo lo dems al ritmo que marcan las restricciones? Obligar a la mayora de los recursos a trabajar menos de lo que podran? Eso s que es exactamente opuesto a nuestro pensamiento tradicional. 4) ELEVAR las restricciones de la empresa.- Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el significado de ELEVAR. Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son: La compra de una nueva mquina similar a la restriccin. La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas

La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restriccin La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en crecimiento.

En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido an el mximo provecho del mismo segn como estaba definido originalmente. 5) Volver al Paso 1.- En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta sigue siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso. PROCESO DE MEJORA CONTINUA TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos de Pensamiento, que permiten responder de una manera lgica y sistemtica a tres preguntas clave: Qu cambiar? A qu cambiar? Cmo provocar el cambio?

Importancia TOC a desarrollado algunas aplicaciones en diversas reas de la gestin de empresas como: . Finanzas: Contabilidad de Throughput En Operaciones: Tambor-Amortiguador-Cuerda que permite focalizar la produccin en el recurso escaso. La Cadena de Abastecimiento: Ha desarrollado un novedoso sistema de medicin. En Proyectos: La Cadena Critica que permite reducir sustancialmente el tiempo de ejecucin de un proyecto En marketing: Se ha desarrollado una metodologa que ayuda a encontrar la forma de incrementar el valor percibido por el cliente. Para resumir, podemos decir que TOC constituye una filosofa gestin de mejoramiento continuo. TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya que ellas determinan el resultado de la organizacin.

TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles de empresas como General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, Harris Corporation, Lucent-Bell, etc, que ya han mostrado los xitos obtenidos utilizando TOC. En el Per, tambin hay algunas empresas que ya han demostrado los resultados positivos de esta filosofa.

Medidores de desempeo Uno de los problemas ms grandes que pueden tener las organizaciones, es el que trabajen como una suma de elementos separados. Una empresa debe ser como un organismo vivo, y un organismo vivo es mucho ms que la suma de los diferentes rganos; un organismo implica una sinergia en su conformacin, es mucho ms que la suma de sus elementos. Si se trabaja en una empresa como una suma de elementos independientes y se aplican medidores de desempeo locales, cada elemento de la organizacin (llmese rea, divisin, etc) tratar de ser el mejor, pero para si mismo. Y un organismo vivo no trabaja as. No es natural. Nosotros no tenemos clulas que traten de ser mejores que otras para s mismas, si no que todas nuestras clulas, todos los rganos de los que estamos hechos, trabajan como un todo, y lo ms importante es lo siguiente: para cada una de nuestras clulas, para cada uno de nuestros rganos, lo ms importante es el bienestar global del individuo, su medida de desempeo est en funcin del bienestar del individuo. De manera anloga, todas las reas de la empresa deben tener como Meta principal la Meta de la empresa... ... as es que lo ms importante para el departamento de calidad no debe ser obtener cero defectuosos, sino hacer que la empresa gane ms dinero ahora y en el futuro, lo ms importante para el departamento de Ingeniera de Mtodos, no debe ser obtener mejoras en el proceso, sino que todas y cada una de sus actividades deben tener como prioridad hacer que la empresa gane ms dinero ahora y en el futuro, y as, para cada persona, mquina, dlar, etc. Lo anterior como se puede apreciar, da para cada una las partes de la empresa una Meta en comn, una sinergia. "La suma de los ptimos locales no es el ptimo global" como dira el Dr. Goldratt, y lo que nos debe interesar a cada uno, es el Optimo Global. Cmo sabemos si estamos en el camino correcto? Usando indicadores globales. Los que propone TOC intuitivos y son sencillos de entender, y sobre todo, realmente indican el impacto de las decisiones sobre La Meta de la empresa; ellos son: Throughput Inventarios Gastos de Operacin Throughput: Es la velocidad a la cual se genera dinero a travs de las ventas Inventarios : Es todo aquello que se le inyecta al sistema para producir Throughput. El concepto de inventarios en el mundo del TOC se amplia, para involucrar no slo lo fsico sino tambin lo intangible, por ejemplo, el conocimiento de un experto. Gastos de Operacin: Es el dinero que el sistema gasta en el proceso. Estos tres parmetros se relacionan con los clsicos indicadores financieros, de la manera siguiente: Beneficio Neto (BN) = T-GO Rendimiento de la Inversin (RDI) = (T-GO)/ I Es ms sencillo para cualquier integrante de cualquier rea de la organizacin enfocar sus decisiones basndose en estos tres indicadores globales para verificar si las mismas tienen un impacto positivo en la meta de la empresa. De los tres indicadores, TOC otorga la mayor importancia al Throughput, a diferencia de la gestin clsica basada en los costos, que coloca en primer lugar a los Gastos de Operacin. Tanto la Teora de Resticciones como la Contabilidad de Costos, consideran a las empresas como cadenas (eventos en secuencia), pero mientras que la Contabilidad de Costos trata a toda costa de disminuir el peso de la cadena a base de reducir gastos en todos sus eslabones,

la Teora de Restricciones, fincada en el mundo del Throughput, trata de aumentarle su resistencia, concentrndose casi exclusivamente en el eslabn ms dbil, que es el nico que determina la resistencia total de la cadena.

Herramientas.
TOC dispone de cinco herramientas para abordar las Restricciones de Poltica: rboles de Realidad Actual Tcnica que se utiliza para detectar los problemas medulares. Estos problemas medulares son pocos (representan las restricciones de poltica) y son responsables por los efectos indeseables que observamos en nuestras organizaciones. Evaporacin de Nubes Tcnica para la generacin de soluciones simples y efectivas a conflictos, sin apelar al compromiso. rboles de Realidad Futura Tcnica para evaluar la solucin, encontrar ramas negativas y la forma de neutralizarlas. rboles de Prerrequisitos Tcnica para identificar y relacionar los obstculos que se encontrarn al implementar la solucin, ya que cada solucin crea una nueva realidad. rboles de transicin Tcnica final, en la que se materializa la tctica que permitir que la solucin obtenida pueda implementarse con xito. Aqu se cuantifican las necesidades econmicas y los beneficios esperados. Define el Plan de Accin. CONCLUSIONES A manera de conclusin se pude decir TOC es una metodologa sistmica de gestin y de mejora de una empresa, que la considera como un sistema que hace sincronizar su flujo a la par de la capacidad del mismo La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones, que son en general criterios de decisin errneos. Para implementar un modelo de mejora con TOC, se necesita el apoyo de los gerentes trabajando en equipo con todo su personal, si ellos no se involucran y cambian su pensamiento y el de sus empleados, la estrategia y la meta difcilmente ser alcanzada. La nica manera de mejorar realmente el funcionamiento de una empresa segn los conceptos de TOC, es identificar y eliminar restricciones. El principal logro de la TOC es que ayuda a transformar la cultura de ganar- perder. En toda empresa se ensea que si uno gana alguien ms tiene que perder y que, debido a eso, lo mejor es un arreglo a medias, un compromiso que a nadie le gusta. TOC permite transitar de este pensamiento a otra de ganar- ganar, proporcionando las herramientas para que la gente reconozca que ganar-ganar es posible. Cambio de Paradigma De hecho, es un cambio dejar de ver nuestras organizaciones como sistemas de variables independientes y llegar a percibirlas como sistemas de variables dependientes. Se trata del mayor cambio que pudiera imaginar un cientfico. E. Goldratt

Bibliografa.
Goldratt, Eliyahu M., La Carrera. Dettmer, William H., Teora de las restricciones de Goldratt. ASQC Quality Press Goldratt, Eliyahu M., La Meta.

http://cdiserver.mbasil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio%20Empresarial/6%20n57%20 may.04/empresa_teoriarestric.htm
Stein, Robert E., Re-engineering the Manufacturing System: Applying the Theory of Constraints. Marcel-Decker