Chapter 8 Destabilizing the status quo

8.1 Speeding up the unfreezing process

Banyak contoh perusahaan menunjukkan bahwa meskipun seorang pemimpin yang karismatik telah dengan jelas menyampaikan visi yang sangat kuat untuk masa yang akan datang, perubahan seringkali tidak terjadi. Bagi suatu perusahaan, untuk berubah, hal pertama yang perlu dilakukan adalah mentidakstabilkan (destabilized) atau melelehkan/mencairkan (unfrozen). Hal inilah yang membuat penggeseran orang-orang untuk keluar dari zona nyaman menjadi bagian penting dari elemen-elemen proses perubahan. Untuk mempercepat proses unfreezing ini, kita perlu untuk memunculkan kegelisahan yang lebih besar. Maksudnya adalah menciptakan persepsi general bahwa cara yang ada pada saat ini tidak lagi bekerja/tidak lagi dapat digunakan. Kita perlu untuk mentidakstabilkan orang-orang dalam rangka memisahkan mereka dari kenyamanan yang lama, akan tetapi secara bersamaan kita juga perlu secara cepat menciptakan kondisi kenyamanan dari segi psikologis, suatu lingkungan belajar, di mana mereka dapat bereksperimen dengan cara-cara yang baru dan dibantu, dilatih, didorong, dan dihargai pada setiap langkah dalam prosesnya. Contoh: Centraal Beheer, sebuah perusahaan asuransi umum yang ada di Apeldoorn, Nederlan. Pada pertengahan hingga akhir tahun 1980an merupakan masa sulit dan Divisi Asuransi Grup mereka mengalami kesulitan ekonomi yang parah. Mereka menciptakan kegelisahan yang lebih besar daripada resiko dari melakukan sesuatu yang berbeda. Mereka membuat sebuah investasi besar dengan jujur dan komunikasi yang terbuka dengan para staff mengenai realita bisnis yang ada dan alasan mengapa perlu berubah.

8.2 Immovable objects and irresistible forces: the dynamics of change

Jika terdapat cukup ketidakpuasan dengan status quo yang ada, maka obyek yang tidak dapat digerakkan tersebut tidak akan dialihkan dan apa yang akan terjadi di dalamnya adalah perubahan itu sendiri. Terkadang kita perlu untuk mendobrak kelambanan dari stagnasi terhadap titik di mana karyawan menyadari bahwa modus operandi yang ada pada saat ini tidak dapat dilanjutkan. Seperti yang disampaikan oleh Isaac Azimov, dalam kisah Foundation miliknya yang terkenal, jatuhnya kerajaan Galactic karena kekuatan dari kelambanan yang tidak dapat bertahan: Kecenderungan psychohistoric dari planet yang penuh dengan orang-orang yang memiliki kelambanan yang besar. Untuk merubahnya, mereka perlu ditemukan dengan sesuatu yang memiliki kelambanan yang serupa. Apakah banyak orang harus terkait, atau jika jumlah orang relatif sedikit, waktu yang sangat besar untuk perubahan harus disediakan. Kita menghendaki secara aktif dapat mendorong orang-orang untuk mengkritisi keadaan dari permasalahan yang ada dan menemukan ketidakpuasan mereka sendiri terhadap status quo yang ada. Hal tersebut merupakan langkah pertama dalam dinamika perubahan. Gorbachev menitikberatkan hal ini, seperti yang dikatakannya sebagai berikut:

tentu saja penataan kembali (restructuring) sebagian besar telah distimulasi oleh ketidakpuasan, seperti banyak hal yang telah dijalankan di negeri kita ini dalam beberapa tahun terakhir ini. Kemarahan yang tidak dapat dikendalikan dan ketidakpuasan merupakan motivator dari perubahan; tidak ada perubahan yang mungkin terjadi secara signifikan tanpa kedua hal tersebut.

8.3 Harbingers of doom

Fright new faces new questions
Figure 8.1 Pola perubahan organisasi

Pola perubahan organisasi hampir selalu seperti yang digambarkan pada figure 8.1, yang mana terkait dengan kesimpulan dari penelitian Larry Greiner bahwa prasyarat untuk perubahan yang efektif adalah kombinasi dari tekanan eksternal, contohnya dari pasar atau pemegang saham, dan tekanan internal yang terbentuk, contohnya survey sikap yang menyatakan secara luas ketidakpuasan

atau oleh karena pengankatan orang baru pada posisi puncak. Hal tersebut merupakan ketakutan (fright), yang dikombinasikan dengan wajah baru (new face) pada atasan, yang mengizinkan pertanyaan yang tidak dapat dipertanyakan untuk dapat dipertanyakan. Meskipun wajah-wajah baru di atas merupakan tipikal dari periode destabilization dari perubahan, hal ini juga memungkinkan bahwa semacam pertanda kehancuran internal dapat dibangun dalam organisasi dengan mengembangkan kebiasaan mengkritik secara terus menerus dan kritik terhadap diri sendiri sebagai obat penawar untuk berpuas diri.

8.4 Surfacing dissatisfaction

Semua revolusi diunggulkan dalam ketidakpuasan aktif. Sama halnya dengan, perubahan evolusioner dalam organisasi menuntut agar kita mengidentifikasi kekurangan dan mengembangkan alternatif-alternatif, agar kita terus mencari cara yang lebih baik dalam melakukan berbagai hal. Seperti contoh yang dilakukan oleh sebuhan Sofware house di Manchaster, pada pertengahan tahun 1980an mereka menggelar workshop dalam managing change untuk sebagian dari bisnisnya. Peserta workshop dibagi menjadi dua kelompok. Kelompok pertama terdiri dari lulusan baru yang masih sangat muda dan para PhD yang dikelompokkan dalam spesialisasi ahli dalam pengetahuan. Kelompok kedua merupakan kelompok dari manager yang telah berumur dan berada pada level pertengahan yang tumbuh bersamaan dengan organisasi. Grup pertama sangat antusias dalam membawa keterbukaan permasalahan yang dialami organisasi; dan mereka juga menemukan ketidakpuasan yang sangat besar dengan proses yang ada saat ini dan memiliki komitmen tinggi untuk menemukan solusi yang lebih baik. Sedangkan pada grup kedua, reaksinya sangat salah, mereka tidak ingin menunjukkan pakaian kotor mereka di depan umum, atau dengan kata lain mereka tidak ingin adanya keterbukaan. Sangat mudah untuk melihat grup mana yang menciptakan momentum untuk berubah dan grup mana yang menahan kemajuan. Jika orang-orang menolak untuk melihat bahwa terdapat sesuatu yang sepenuhnya salah dengan kebiasaan mereka di masa yang lalu atau pada saat ini, maka mereka akan sepenuhnya

tertutup dari segala kemungkinan perubahan dan bahkan pandangan yang paling baik pun tidak dapat membuat mereka bergerak. Seperti yang seringkali disampaikan oleh John Harvey Jones, penggerak dari perubahan adalah ketidakpuasan dengan yang ada saat ini. Gorbachev sangat yakin bahwa tidak ada perubahan yang radikal yang mungkin terjadi tanpa menumbuhkan kebiasaan mengkritik dan mengkritik diri sendiri serta tanpa menciptakan forum untuk menyampaikan keluhan. Anita Roddick menjelaskan bagaimana inovasi pada The Body Shop mengandalkan mendobrak kebiasaan, melakukan sesuatu dengan berbeda. Ia mengatakan: Kita akan menyediakan arena untuk debat dan diskusi sebuah kesempatan bagi orang-orang untuk membuat suara mereka didengar. Kita akan menjadi kendaraan untuk tantangan dan perubahan.

8.5 Recognizing a common enemy

Bagian dari proses mentidakstabilkan berada pada mengenali bahwa terdapat suatu ancaman baru bagi organisasi yang membutuhkan sebuah respon yang baru. Secara umum, bagaimanapun juga, akan lebih baik jika musuh tidak berada di dalam organisasi. Musuh di dalam organisasi biasanya bukan merupakan stimulus untuk perubahan yang produktif. Bagaimanapun juga, pengakuan bersama mengenai ancaman eksternal memiliki pengaruh yang mengagumkan dalam mengumpulkan pasukan di sekitar perubahan dan menciptakan beberapa tujuan dan pergerakan. Salah satu contohnya adalah posisi organisasi yang terus menerus dalam kesadaran kompetisi, seperti yang dilakukan Pepsi Cola melawan Coca Cola sebuah motivasi untuk perubahan secara bertahap yang sedang berlangsung.

8.6 Engineering a Crisis

Mendobrak kebiasaan merupakan bagian penting dari inovasi. Maksudnya di sini adalah melakukan sesuatu yang berlawanan dari orang lain, membawa pemikiran seseorang keluar dari kebiasaan (thinking outside the box) sehingga dari suatu posisi yang baru seseorang dapat dengan bebas menemukan cara baru dalam melihat sesuatu. Para entrepreneur seringkali menghubungkan kesuksesan mereka pada fakta bahwa mereka melihat sekitar pada apa yang dilakukan orang lain dan kemudian mereka melakukan kebalikannya.

Terkadang ketidakpuasan yang ada dengan bagaimana sesuatu dilakukan dalam organisasi tetap tidak cukup untuk mengatasi kelambanan dan menciptakan momentum untuk berubah. Meskipun tidak ada suatu bisnis yang sukses yang menginginkan berada dalam kebiasaan bereaksi terhadap krisis daripada perubahan proaktif yang bertahap, mengenali atau bahkan membentuk persepsi mengenai krisis kadang kala dapat menjadi satu-satunya cara untuk memperoleh perubahan yang radikal dalam sikap ke arah kebutuhan akan perubahan itu sendiri. Kadang kala kita memerlukan krisis, atau setidaknya suatu perspektif baru dalam bentuk sebuah peran baru atau situasi baru atau tempat baru untuk melepaskan kita dengan paksa dari kondisi yang nyaman menuju sebuah hidup yang mudah dan mendorong kita maju dalam perjalanan di mana masa depan tidak diketahui dan masa lalu tidak lagi dapat diakses. Dengan cara yang sama, menggeser diri kita sendiri keluar dari zona nyaman menuju pekerjaan baru, negara baru, tim baru dapat menggeser perspektif kita dan membentuk peluang untuk berubah.