Anda di halaman 1dari 20

KAJIAN MANAJEMEN PERUBAHAN (CHANGE MANAGEMENT) PADA STUDI KASUS PT.

POS INDONESIA

Disusun Oleh: Hendra A. Putra 2011611027

PROGRAM PASCASARJANA PROGRAM STUDI S2 MANAJEMEN SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI PERBANAS SURABAYA 2012

BAB I PENDAHULUAN

Dari studi kasus PT. POS Indonesia, yang berjudul: Strategi Transformasi Untuk Memacu Pertumbuhan, kita dapat menarik sebuah benang merah bahwa sejak pertengahan 2012 telah terjadi suatu pergeseran besar dari sebuah BUMN yang telah mengakar di Indonesia. Tuntutan lingkungan dan modernitas menerpa perusahaan sehingga manajemen menyadari bahwa keputusan transformasi bukan lagi sebuah pilihan namun sebuah keharusan. Lingkungan yang telah berubah dengan adanya kemajuan teknologi sehingga merevolusi media komunikasi berbasis internet yang tadinya hanya sebagai komplementer menjadi substitusi sepenuhnya terhadap produk PT Pos Indonesia yang memiliki kelebihan yang tidak mampu disediakan oleh produk pos reguler. Lebih jauh perusahaan tidak lagi hanya dituntut untuk survive, namun juga harus menjadi salah satu BUMN yang eksis dan mampu memberikan kontribusi keuntungan bagi negara. Tuntutan menjadi semakin lebih fantastis dengan adanya isu-isu good corporate governance (GCG) dan corporate social responsibilities (CSR), yang notabene mengharuskan perusahaan memiliki nilai-nilai lebih dari sekedar BUMN yang produktif dan menguntungkan tapi juga bernilai tambah bagi masyarakat dan lingkungan. Itulah mengapa saat ini, tidak hanya PT. Pos, tapi juga BUMN yang lain mulai menggalakkan kegiatan-kegiatan CSR dan transparansi dalam proses bisnisnya. PT. Pos dalam posisinya saat ini tidak mungkin tidak dan tidak bisa tidak untuk melakukan langkah drastis untuk merubah perusahan dari tidak efisien menjadi efisien, dari merugi menjadi menguntungkan dan dari non-produktif menjadi

bertumbuh serta produktif. Bagaimana PT. Pos menghadapi perubahan yang terjadi dan langkah apa yang mereka ambil dalam manajemen perubahan akan kita coba kupas satu persatu dalam analisa ini. Untuk mengetahuinya lebih lanjut maka tentu akan kita mulai dari bagaimanakah hakikat perubahan itu dan bagaimana cara kita untuk menhadapi dan menanganinya.

I. MANAJEMEN PERUBAHAN

I.1. Hakikat Perubahan dan Manajemen-nya


Jika kita kaitkan dengan konsep globalisasi, maka ekonomi global akan berdampak terhadap 3 P, yaitu Pelanggan, Persaingan, dan Perubahan. Dampak yang paling utama dapat identifikasikan sebagai posisi pelanggan yang lebih menjadi penentu, jumlah pesaing menjadi semakin banyak, dan perubahan berkecenderungan menjadi konstan. Tidak setiap orang menyukai dan menyenangi adanya perubahan yang terjadi, namun meski begitu perubahan itu adalah sesuatu yang absolut dan tidak dapat dihindarkan. Perubahan merupakan sesuatu yang, mau-tidak mau harus dihadapi, karena pada hakikatnya perubahan memang seperti itu. Maka dari itu diperlukan suatu manajemen perubahan agar proses dan dampak dari perubahan tersebut mampu dikendalikan dan diarahkan pada satu titik positif.

I.2. Masalah dalam perubahan


Begitu besar dan banyak masalah yang berpotensi terjadi ketika perubahan akan dilakukan. Masalah atau isu-isu yang yang paling kerap timbul di permukaan dan menonjol diantara yang lain adalah penolakan atas perubahan itu sendiri. Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan (resistance to change). Namun perlu diperhatikan bahwa

penolakan yang terjadi atas sebuah perubahan tidak selalu negatif karena justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan atau dengan kata lain menjadi mekanisme pengendalian (kontrol). Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam bentuk yang standar. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera, misalnya mengajukan protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenisnya; atau bisa juga tersirat (implisit), dan lambat laun, misalnya loyalitas pada organisasi berkurang, motivasi kerja menurun, kesalahan kerja meningkat, tingkat absensi meningkat, dan lain sebagainya. I.2.1. Mengapa perubahan ditolak Perubahan seperti pedang bermata dua. Di satu sisi perubahan diperlukan dan dapat menjadi kekuatan dalam perkembangan

organisasi, namun jika perubahan disikapi dengan negatif dan kontraproduktif maka, perubahan akan menyebakan kemunduran dalam organisasi. Sumber penolakan atas perubahan umumnya dapat dikategorikan menjadi dua, yakni penolakan yang dilakukan oleh orang per orang atau per individual dan yang dilakukan oleh kelompok atau organisasional.1 Kedua penolakan tersebut dapat kita gambarkan sebagai berikut I.2.1.1. Resistensi Individual Karena persoalan kepribadian, persepsi, dan kebutuhan, maka individu punya potensi sebagai sumber penolakan atas perubahan. I.2.1.1.1.
1

Kebiasaan

Stephen P. Robbins, Organizational Behavior, Concepts, Controversies, and Application, 1991

Kebiasaan merupakan pola tingkah laku yang ditampilkan secara berulang-ulang sepanjang hidup manusia.

Umumnya hal ini dilakukan karena faktor psikologis dan efek dari lingkungan yang paling dekat, salah satunya adalah timbulnya perasaan nyaman, menyenangkan, teratur dan tidak banyak variasinya. Bangun tidur, bekerja lalu pulang, istirahat, nonton TV, dan tidur semuanya dilakukan pada jam yang relatif sama. Begitu terus dilakukan sehingga membentuk satu pola kehidupan tertentu yang dilakukan dari hari ke hari. Jika perubahan berpengaruh besar terhadap pola kehidupan tadi terjadi terhadap pola yang sudah terbentuk hingga alam bawah sadar seseorang, maka secara natural akan muncul mekanisme pertahanan diri, yaitu berbentuk penolakan. I.2.1.1.2. Rasa Aman Jika kondisi sekarang seseorang berada pada suatu area nyaman (zona aman) sudah memberikan perasaan keterlindungan dan tenang dan juga memiliki kebutuhan akan rasa aman yang relatif tinggi, maka potensi penolakan perubahan pun makin besar. Mengubah cara kerja padat karya ke padat modal memunculkan rasa tidak aman bagi seseorang. I.2.1.1.3. Faktor Ekonomi Faktor lain sebagai sumber penolakan atas perubahan adalah soal perubahan pendapatan terutama penurunan

karena pemenuhan kebutuhan dasar

adalah faktor

dominan dalam menentukan sikap. Sebagai contoh banyak pegawai yang menolak konsep 5 hari kerja karena rasa takut akan kehilangan upah lembur. I.2.1.1.4. Takut Akan Sesuatu yang tidak Diketahui Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi

hasilnya. Oleh karena itu muncul ketidak pastian dan keraguraguan. Kalau kondisi sekarang sudah pasti dan kondisi nanti setelah perubahan belum pasti, maka orang akan cenderung memilih kondisi sekarang dan menolak perubahan. I.2.1.1.5. Persepsi Persepsi cara pandang individu terhadap dunia

sekitarnya. Cara pandang ini mempengaruhi sikap. Pada awalnya program keluarga berencana banyak ditolak oleh masyarakat, karena banyak yang memandang program ini bertentangan dengan ajaran agama, sehingga

menimbulkan sikap negatif.

Gambar 1.1 Faktor-faktor Penyebab Penolakan terhadap Perubahan

Kebiasaan

Rasa Aman

Faktor Ekonomi

Resistensi Individual

Ketidakpastian

Persepsi

I.2.1.2.

Resistensi Organisasional Organisasi, pada hakekatnya memang konservatif. Secara

aktif mereka menolak perubahan. Misalnya saja, organisasi pendidikan yang mengenal-kan doktrin keterbukaan dalam menghadapi tantangan ternyata merupakan lembaga yang paling sulit berubah. Sistem pendidikan yang sekarang berjalan di sekolah-sekolah hampir dipastikan relatif sama dengan apa yang terjadi dua puluh lima tahun yang lalu, atau bahkan lebih. Begitu pula sebagian besar organisasi bisnis. Jika di analisa lebih lanjut, umumnya terdapat enam sumber penolakan atas perubahan. I.2.1.2.1. Inersia Struktural Artinya penolakan yang terstrukur. Organisasi, lengkap dengan tujuan, struktur, aturan main, uraian tugas, disiplin, dan lain sebagainya menghasilkan sebuah stabilitas. Jika perubahan dilakukan, maka besar kemungkinan stabilitas terganggu. I.2.1.2.2. Fokus Perubahan Berdampak Luas Perubahan dalam organisasi tidak mungkin terjadi hanya difokuskan pada satu bagian saja karena organisasi merupakan suatu sistem. Jika satu bagian dubah maka bagian lain pun terpengaruh olehnya. Jika manajemen mengubah proses kerja dengan teknologi baru tanpa mengubah struktur organisasinya, maka perubahan sulit berjalan lancar. I.2.1.2.3. Inersia Kelompok Kerja

Walau ketika individu mau mengubah perilakunya, norma kelompok punya potensi untuk menghalanginya. Sebagai anggota serikat pekerja, walau sebagai pribadi kita setuju atas suatu perubahan, namun jika perubahan itu tidak sesuai dengan norma serikat kerja, maka dukungan individual menjadi lemah. I.2.1.2.4. Ancaman Terhadap Ke-ahlian Perubahan dalam pola organisasional bisa mengancam keakhlian kelompok kerja tertentu. Misalnya, penggunaan komputer untuk merancang suatu desain, mengancam kedudukan para juru gambar. I.2.1.2.5. Ancaman Terhadap Hubungan Kekuasaan Yang Telah Mapan. Dalam penerapan pengenalan yang sebuah bersifat sistem

pengambilan

keputusan

partisipatif,

seringkali bisa dipandang sebagai ancaman terhadap kewenangan para penyelia dan manajer pada tingkat menengah. I.2.1.2.6. Ancaman Terhadap Alokasi Sumberdaya

Sejumlah

kelompok

dalam

suatu

organisasi

yang

mengendalikan sumber daya dengan jumlah relatif besar seringkali melihat bahwa perubahan organisasi sebagai sebuah ancaman. Seringkali muncul anggapan bahwa perubahan akan mengurangi jumlah anggaran yang ditetapkan ataupun pegawai dan yang digunakan dalam pekerjaannya kelompok kerjanya.

Gambar 1.2

Inersia Struktural

Dampak Luas Perubahan

Inersia Kelompok

Resistensi Organisasional

Ancaman Keahlian

Ancaman Kekuasaan

Ancaman Alokasi Sumberdaya

I.3. Beberapa Cara dalam Mengatasi Penolakan Atas Perubahan Coch dan French Jr. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan2 1. Pendidikan dan Komunikasi, yakni dengan memberikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak. Mengkomunikasikan rencana

perubahan dalam berbagai macam bentuk yang paling sesuai, paling mudah diterima termasuk kemungkinan disampaikan dalam sebuah ceramah, diskusi, laporan, presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya secara
2

L. Coch dan J.R.P.French, Jr. Overcoming Resistance to Change, 1948

efektif dengan disesuaikan kepada kondisi latar belakang dan keadaan pihak-pihak yang terlibat. 2. Partisipasi dengan sepenuhnya melibatkan semua pihak dalam proses pengambilan keputusan sehinggga posisi pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator sedangkan anggota organisasi yang mengambil keputusan 3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas, lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-pelatihan. Memang memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan. 4. Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. Misalnya dengan serikat pekerja. Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan mereka 5. Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang sesungguhnya. Misalnya memelintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik, tidak mengutarakan hal yang negatif, sebarkan rumor, dan lain sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil keputusan. 6. Paksaan. Taktik terakhir adalah paksaan. Berikan ancaman dan jatuhkan hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan.
I.4. Pendekatan dalam Manajemen Perubahan Organisasi

Pendekatan klasik yang dikemukaan oleh Kurt Lewin mencakup tiga langkah. Pertama : UNFREEZING the status quo, lalu MOVEMENT to the

new state, dan ketiga REFREEZING the new change to make it pemanent 3. Selama proses perubahan terjadi terdapat kekuatan-kekuatan yang

mendukung dan yang menolak . Melalui strategi yang dikemukakan oleh Kurt Lewin, kekuatan pendukung akan semakin banyak dan kekuatan penolak akan semakin sedikit. Jika pendekatan tersebut digambarkan dalam sebuah grafik, maka model dari pendekatan dapat dilihat sebagai berikut.

Gambar 1.3 Model Pendekatan Manajemen Perubahan dalam Organisasi Restraining Forces Desire State

REFREEZING

MOVEMENT

Status Quo UNFREEZING Driving Forces

Time

Kurt Lewin, Field Theory in Social Science, 1951

Unfreezing : Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok penentang dan pendukung perubahan. Status quo dicairkan, biasanya kondisi yang sekarang berlangsung (status quo) diguncang sehingga orang merasa kurang nyaman. Movement : Secara bertahap (step by step) tapi pasti, perubahan dilakukan. Jumlah penentang perubahan berkurang dan jumlah pendukung bertambah. Untuk mencapainya, hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan. Refreezing : Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai, stabilkan melalui aturan-aturan baru, sistem kompensasi baru, dan cara pengelolaan organisasi yang baru lainnya. Jika berhasil maka jumlah penentang akan sangat berkurang, sedangkan jumlah pendukung makin bertambah.

BAB II PEMBAHASAN

II. BAGAIMANA PT POS INDONESIA MENGHADAPI PERUBAHAN II.1. Identifikasi Kelemahan Utama dalam Perusahaan Dari data yang diperoleh dalam penelitian sebelumnya yang menjadi dasar kajian ini, diketahui bahwa PT. Pos mengalami krisis tenaga kerja dimana tenaga dengan rentang usia 22 30 tahun hanya mengambil porsi sebesar 4 % dari keseluruhan. Tentunya ini memprihatinkan dimana muncul potensi masalah manakala perusahaan mencapai tahapan dimana tenaga yang pensiun tidak seimbang dengan tenaga pengantinya. Masalah tidak berhenti di situ, karena mayoritas pegawai telah berada di comfort stage, maka ketika terjadi perubahan, gejolak resistensi akan lebih besar ketimbang yang diperkirakan. Sehingga jika dirinci lebih dalam, berikut ini kelemahan perusahaan yang menimbulkan potensi negatif bagi

perkembangan perusahaan a. Proporsi yang tidak seimbang antara pegawai muda dengan rentang usia di bawah 30 tahun dan pegawai yang berusia di atas 40 tahun. Hal ini disebabkan oleh karena tidak adanya perekrutan selama tahun 1995 hingga tahun 2008. Dampak dari kondisi ini adalah lost generation, dimana tidak terjadi transfer of knowledge dari pegawai senior kepada junior, b. Kurangnya etos kerja dan produktifitas karyawan yang diakibatkan karena pegawai senior yang telah mengenal prosedur kerja dan tata kelola di perusahaan memiliki proporsi yang lebih besar, sehingga menyulitkan perusahaan dalam bertindak cepat untuk merespon 14

perubahan pasar. c. Hilangnya status ke PNS an pegawai namun tidak dibarengi dengan tetap mengakarnya budaya hierarkis serta birokrasi perusahaan, dimana sejak tahun 1995 PT Pos telah berubah jadi perusahaan Perseroan Terbatas. Hal ini menjadi penghalang dalam perubahan pola pikir menjadi openminded, entrepreneurial, dan independent, seperti layaknya sebuah entitas bisnis. d. Sulitnya memberhentikan karyawan yang kurang produktif dengan alasan kompetensi nya yang masih dipakai oleh perusahaan. e. Pengaruh negatif dari adanya pendidikan awal pada saat penerimaan pegawai (dikenal sebagai Pendidikan Tinggi Pos) yang bersifat sangat monokultur dimana pendidikan ini diwarisi dari zaman Belanda sehingga berdampak pada mayoritas SDMnya tidak siap ketika terjadi perubahan keadaan. f. Penyediaan gaji yang kompetitif sehingga mempersulit PT Pos dalam mempekerjakan orang yang professional. g. Kurangnya keterampilan komputer karena latar belakang pendidikan mayoritas pegawainya. h. i. j. Budaya kerja yang tidak kompetitif Pelatihan pada pada pegawai PT Pos belum mencukupi. Tunjangan pensiun yang jumlahnya lebih kecil bila dibandingkan dengan pensiunan PNS. k. Rendahnya utilisasi aset jaringan dan fisik l. Rendahnya capital expenditure m. Kurang maksimalnya pemanfaatan aset n. Belum jelasnya model pengembangan bisnis perusahaan 15

II.2. Identifikasi Kekuatan Perusahaan Pembenahan perusahaan telah dilakukan dengan berbagai cara, antara lain dengan melakukan restrukturisasi jaringan, penggantian peralatan dan kendaraan yang tidak produktif, dan membuka jaringan online di kantor pos yang berada di pedesaan. Pembenahan ini dilakukan dengan mencermati kondisi-kondisi internal perusahaan terutama kompetensi inti perusahaan yakni: a. Surat dan Paket b. Logistik c. Jasa Keuangan d. Produk Non Inti Keunggulan PT Pos ini pada dasarnya terletak pada empat value proposition yang dimiliki perusahaan. Pertama, PT Pos memiliki saluran distribusi yang tersebar dengan baik termasuk jaringan kantor pos yang telah ada di seluruh kecamatan di Indonesia, membentuk rantai yang terhubung dan dilengkapi dengan sistem kode pos yang mampu mengidentifikasi secara akurat setiap alamat. Kedua, semua jaringan yang dimiliki oleh PT Pos telah terkoneksi secara virtual & memiliki akses ke jaringan internet. Ketiga, selain secara virtual PT Pos juga mengetahui cara

menghubungkan semua titik tersebut secara fisik dengan didukung pengetahuan moda transportasi darat, laut, dan udara dengan jarak tempuh yang dibutuhkan untuk mengirimkan kiriman. Keempat, SDM yang sangat mengenal pasar setempat dan umumnya hafal alamat masyarakat setempat yang merupakan basic knowledge, 16

yang sudah di ter-sistemisasi. Aspek terakhir inilah yang sejkarang harus menjadi prioritas dalam pengembangan mengingat tingkat urgensinya yang tinggi. II.3. Optimalisasi Sumber Daya Manusia dalam Manajemen Perubahan Aspek penting lainnya yang harus menjadi concern perusahaan adalah aspek internal, terutama kualifikasi SDMnya. Sebaik apapun strategi bisnis yang dirancang, tak akan berhasil tanpa didukung oleh SDM kompeten dan handal. Tantangan PT Pos dalam hal ini adalah menjawab pertanyaan sebagai berikut: bagaimana mengembangkan kompetensi karyawan yang saat ini hanya 10% dari keseluruhan karyawan PT Pos yang memiliki ijazah diploma atau sarjana agar dapat memberikan kontribusi positif bagi pencapaian tujuan transformasi perusahaan dalam menyongsong era liberalisasi perposan dan kemajuan teknologi informasi yang kian pesat. Hal yang paling urgent adalah perbaikan dan percepatan proses rekrutment karyawan baru yang memiliki kompetensi, etos kerja dan produktifitas tinggi. Pengetahuan akan teknologi informasi, pengembangan mental yang kompetitif dan juga berorientasi secara open minded juga perlu mendapat perhatian lebih dari manajemen. Selain itu diperlukan juga perubahan kebijakan renumerasi atau pemberian imbalan hasil kerja dan tunjangan-tunjangan sebagai salah satu bentuk perhatian manajemen kepada tenaga kerja.

17

BAB III KESIMPULAN DAN SARAN

Dari studi kasus PT. Pos Indonesia, kita ketahui bersama bahwa ditinjau dari kajian Manajemen Perubahan, perusahaan yang telah berdiri sejak 1746 tersebut mengalami keterjebakan dimana ditinjau dari sebuah entitas bisnis, perusahaan tidak lagi dikatakan sebuah perusahaan yang murni melakukan sebuah aktifitas usaha. Banyak hal yang diidentifikasi sebagai akar masalah dan penyebab mengapa hingga saat ini PT. Pos masih dianggap sebagai perusahaan negara yang terperangkap dalam masa lalu di masa kini. Kemajuan jaman dan perkembangan teknologi semakin menegaskan ketertinggalan perusahaan dalam era persaingan yang makin tajam. Namun, satu hal yang dapat diidentifikasi sumber masalah yang utama dan memperoleh perhatian lebih dari manajemennya adalah sumber daya manusia. Dengan posisi perusahaan saat ini yang menyebabkan munculnya sebuah resistensi baik secara individual maupun organisasional, manajemen harus pandai-pandai mengatur strategi dalam menghadapi masalah ketenagakerjaan tersebut. Langkahlangkah yang dapat dipertimbangkan adalah dengan cara ekstrim yakni rekrutmen dalam skala besar dengan mempertimbangkan kualifikasi dan minimal spesifikasi tertentu mengingat kondisi perusahaan saat ini komposisi usia pegawainya telah mencapai titik kritis. Dikhawatirkan apabila terlambat mengambil sikap, perusahaan justru mengalami kegagalan sistemik dimana pada saat pegawai yang memasuki usia pensiun (dalam proporsi yang besar), tidak terdapat pengganti atau jalur suksesi yang jelas. Namun pendekatan-pendekatan persuasif, partisipatif dan pemberian

dukungan tetap harus dipertimbangkan agar tidak terjadi gejolak lebih besar. 18

Pendekatan open minded dan berorientasi pada perubahan mutlak diperlukan disamping juga tetap memperhatikan adanya pemenuhan kebutuhan dasar dari tenaga kerja. Dengan langkah-langkah yagng diambil manajemen PT. Pos Indonesia, tentunya diharapkan perusahaan dapat keluar dari krisis dan mampu menembus persaingan dalam era persaingan pasar bebas seperti saat ini.

19

DAFTAR PUSTAKA Alan Brache, 2002, Seri Manajemen Sumber Daya Manusia Kinerja / Performance (Ed), Tujuh Asumsi Yang Menghambat Perbaikan Kinerja, hal 55 61, Jakarta, PT. Elex Media Komputindo-Kelompok Gramedia. Armstrong, M, 1998, Performance Management, Clays,Ltd,St.Ives ple, England. Bacal R, 2001, Performance Management, Edisi Bahasa Indonesia, Sun, Jakarta. Gujarati, D, (1995), Basic Economics (3rd edition ed), New York: Mc Graw-Hill, Inc. Hadari Nawawi, 2003, Manajemen Strategik Organisasi Non Profit Bidang Pemerintahan, Gajah Mada University Press, Yogyakarta. Kurt Lewin, 1951, Field Theory in Social Science, L. Coch dan J.R.P.French, Jr. 1948, Overcoming Resistance to Change, Stephen P. Robbins, 1991, Organizational Behavior, Concepts, Controversies, and Application, New York: Mc Graw-Hill, Inc.

20