MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Menetapkan Rencana Upah Strategis

Makalah Pembanding

Kelas B
Benny Pamungkas Inggar Ajeng PR Dita Amalia Aditya Putra ( 105030400111000) ( 105030400111070 ) ( 105030400111000 ) ( 105030400111000 )

UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI MARET 2012

BAB I PEMBAHASAN

A. Faktor Dasar yang Mempengaruhi Tingkat Upah Banyak faktor yang mempengaruhi penentuan tingkat upah dan yang dapat dikemukakan sebagai berikut : 1. Penawaran dan permintaan tenaga kerja Meskipun hukum ekonomi tidaklah bisa ditetapkan secara mutlak dalam masalah tenaga kerja, tetapi tidak bisa diingkari bahwa penawaran dan permintaan tetap mempengaruhi. Untuk pekerjaan yang membutuhkan ketrampilan ( skill ) tinggi dan jumlah tenaga kerjanya, jabatan-jabatan penawaran yang melimpah, upah cenderung rendah. 2. Organisasi Buruh Ada tidaknya organisasi buruh, serta kuatnya organisasi buruh akan ikut mempengaruhi terbentuknya tingkat upah. Adanya serikat buruh yang kuat, akan menaikkan tingkat upah, demikian pula sebaliknya. 3. Kemampuan perusahaan untuk membayar Meskipun mungkin serikat buruh menuntut upah yang tinggi, tetapi akhirnya realisasi pemberian upah akan tergantung pula kemampuan membayar oleh perusahaan. 4. Produktivitas Upah sebenarnya merupakan imbalan atas prestasi karyawan, semakin tinggi prestasi karyawan semakin besar pula upah yang akan diterima. Prestasi ini

biasanya nyatakan sebagai produktivitas hanya yang menjadi masalah nampaknya belum ada kesepakatan dalam tujuan produktivitas. 5. Biaya Hidup Faktor lain yang perlu dipertimbangkan juga adanya biaya hidup. Di kota-kota besar, dimana biaya hidup tinggi, upah cenderung tinggi. Bagaimanapun nampaknya biaya hidup tinggi, bagaianapun nampaknya biaya hidup merupakan batas penerimaan upah dari para karyawan. 6. Pemerintah Pemerintah dengan peraturan-peraturannya akan mempengaruhi tinggi rendahnya upah. Peraturan tentang upah minimum merupakan batas bawah dari tingkat upah yang akan dibayar.

B. Menetapkan Tingkat Upah Dalam menentukan kompensasi diperlukan asas keadilan, dimana pemberian kompensasi harus berdasarka kontribusi dan prestasi yang dicapai oleh karyawan. Menurut Gary Dessler (2003, p307) ada lima tahap untuk menentukan nilai

kompensasi yang akan diberikan yaitu: 2.1 Survei Gaji Survei gaji adalah survey yang bertujuan untuk menentukan tingkat upa yang sesuai (Dessler, 2003, p307). Survei gaji yang baik dilakukuan dengan tingkat upah sesuai dengan spesifikasi pekerjaan dari masing-masing

menentukan

karyawan. Memang sulit membuat taraf gaji bila anda tidak mengetahui seberapa jumlah yang dibayar oleh orang lain. Maka survei gaji berperan besar dalam memberi harga berbagai pekerjaan. Hampir setiap pengusaha paling tidak melakukan satu kali survei gaji melalui telepon informal, surat kabar, atau melalui internet. Para pengusaha menggunakan survei ini dengan tiga cara.

Pengusaha menggunakan data survey untuk memberi harga pada pekerjaan-pekerjaan yang menjadi pokok ukur (benchmark jobs) dimana perusahaan mengklasifikasikan pekerjaan lainnya berdasarkan pada nilai relative mereka bagi perusahaan. (evaluasi pekerjaan yang diterangkan berikutnya membantu menentukan nilai relatif setiap pekerjaan)

Biasanya pengusaha memberi harga 20% atau lebih atas posisi mereka secara langsung dipasar (bukannya relative terhadap pekerjaan yang menjadi tolok ukur) berdasarka pada survei formal atau informal tentang berapa jumlah yang dibayarkan perusahaan yang di bandingkan terhadap pekerjaan yang dibandingkan. (sebuah perusahaan dot.com melakukan pekerjaan ini untuk pekerjaan seperti memprogram Web. Yang gajinya sering berfluktuasi)

Survey juga mengumpulkan data untuk tunjangan seperti asuransi, cuti sakit, dan liburan untuk, menyediakan dasar bagi keputusan mengenai tunjangan karyawan

Survei gaji bisa formal atau informal baik untuk memeriksa sejumlah kecil pekerjaan yang relatif mudah dan cepat diidentifikasi, seperti saat direktur SDM sebuah bank yang ingin mengonfirmasikan gaji untuk mengiklankan pekerjaan kasir yang baru dibuka. Teknik informal demikian juga baik untuk memeriksa ketidakcocokan, seperti saat direktur SDM ingin mengetahui apakah beberapa bank benar-benar membayarkan jenis rencana insentif pada teller. Barangkali 20% dari pengusaha besar menggunakan kuisioner formal mereka sendiri untuk

mengumpulkan informasi kompensasi dari pengusaha lainnya sebagian besar menanyakan tentang hal-hal seperti jumlah karyawan, kebijakan waktu lembur, gaji awal, dan liburan yang dibayar. Survei Gaji Komersial, dan Pemerintah banyak pengusaha ynag menggunakan survei yang dikeluarkan oleh perusahaan konsultasi, asosiasi profesional, atau

lembaga pemerintah, misalnya, Biro Statistik Pekerja (Bureau of Labor statistic/BLS) melakukan 3 survei tahunan: (1) survei upah wilayah (2) survei upah

industri, (3) survei profesional, administratif, teknis, dan klerikal (PATC) Sekitar 200 survei upah wilayah tahunan memberikan data untuk berbagai pekerjaan klerikal dan manual yang mencakup dari sekretaris hingga pesuruh dan pegawai kantor. Survei upah wilayah juga memberikan upah wilayah juga memberikan tentang data kerja mingguan, hari libur, dan liburan yang dibayar, asuransi kesehatan, dan rencana pensiun, juga tentang operasi giliran kerja dan perbedaan. Survei upah industri menyediakan data serupa, tetapi per industri. Survey tersebut menyediakan data pembayaran nasional untuk para pekerja dalam pekerjaan yang dipilih untuk industru seperti bangunan, truk, dan percetakan, survey PATC mengumpulkan data atas 80 pekerjaan termasuk akunting, pelayanan legal, manajemen personalia, teknik, kimia, pembelian, supervise klerikal, bagian gambar dan klerikal, mereka memberikan informasi tentang pendapatan dan juga bonus produksi, komisi, dan kenaikan biaya hidup.

2.2 Evaluasi pekerjaan Evaluasi pekerjaan adalah perbandingan sistematis yang dilakukan untuk menentukan nilai dari suatu pekerjaan (Dessler, 2003, p310). Evaluasi pekerjaan perlu dilakukan untuk menilai kinerja dari seorang karyawan dalam melakukan tugas- tugasnya dalam suatu organisasi. Semakin baik hasil pekerjaan yang karyawan tersebut lakukan, maka akan semakin besar pula apresiasi yang akan diberikan oleh suatu organisasi terhadap dirinya. Prinsip dasarnya adalah : pekerjaan yang memerlukan kualifikasi yang lebih besar, lebih banyak tanggung jawab, dan kewajiban pekerjaan yang lebih rumit harus dibayar lebih tinggi dari pada yang persyaratannya lebih rendah. Prosedur dasarnya adalah membandingkan pekerjaan dalam hubungan satu dengan yang lain misalnya, dalam upaya yang dibutuhkan tanggung jawab dan keterampilan yang diminta umpamanya anda mengetahui bagaimana anda memberi harga suatu pekerjaan yang dijadikan sebagai tolok ukur kunci (berdasarkan survei gaji anda), dan kemudian menggunakan evaluasi pekerjaan untuk menentukan nilai relatif dari semua pekerjaan lainnya diperusahaan relatif terhadap pekerjaan kunci tersebut. Maka anda akan mampu memberi harga

semua pekerjaan diperusahaan anda secara setara.

2.1 Faktor yang Dapat Dikompensasikan Anda dapat menggunakan dua pendekatan dasar untuk membandingkan beberapa pekerjaan. Pertama, anda dapat melakukan pendekatan intuitif. Anda dapat memutuskan bahwa satu pekerjaan adalah lebih penting dari pada yang lainnya dan tidak menggali lebih dalam mengenai penyebabnya. Sebagai alternatifnya anda dapat membandingkan pekerjaan tersebut dengan

memperhatikan beberapa faktor dasar tertentu yang sama-sama dimiliki oleh pekerjaan itu. Pakar manajemen kompensasi menyebutnya faktor-faktor yang dapat dikompensasikan (faktor kompensasi). Terdapat beberapa faktor yang menetapkan bagaimana pekerjaan dibandingkan satu sama lain, dan yang

menetapkan pembayaran untuk setiap pekerjaan. Beberapa pengusaha mengembangkan faktor-faktor kompensasinya sendiri. Namun, kebanyakan dari perusahaan tersebut menggunakan faktor-faktor yang dipopulerkan oleh paket sistem evaluasi pekerjaan, atau oleh peraturan federal. Sebagai contoh, UU pembayaran yang sama memperhatikan empat faktor kompensasi keterampilan, upaya, tanggung jawab, dan kondisi-kondisi kerja. Metode yang dipopulerkan oleh perusahaan konsultan Hay memberi perhatian kepada tiga faktor, yaitu: pengetahuan tentang cara (Know-how), pemecahan masalah, dan akuntabilitas pada tahun 2004, Wal-Mart melembagakan sebuah struktur penggajian yang berbasis pada kebutuhan-kebutuhan tentang

pengetahuan kemampuan pemecahan masalah dan akuntabilitas. Identifikasi faktor-faktor kompensasi memainkan sebuah peran utama dalam evaluasi pekerjaan. Biasanya anda membandingkan setiap pekerjaan dengan semua pekerjaan yang dapat dibandingkan menggunakan faktor-faktor yang sama. Namun faktor-faktor yang dapat dibandingkan yang anda gunakan bergantung pada pekerjaan dan metode evalusi pekerjaan. Sebagai contoh, anda dapat memilih menyertakan pembuatan keputusan untuk pekerjaan seorang manajer, walaupun mungkin hal ini tidak tepat bagi pekerjaan bagian

kebersihan. Menyiapkan Evaluasi Evaluasi pekerjaan sebagain besar merupakan proses penilaian, yang menurut kerja sama yang dekat antar penyelia, pakar SDM, dan perwakilan karyawan dan serikat pekerja. Langkah utamanya meliputi mengenali akan kebutuhan program, mendapatkan kerja sama, dan kemudian memilih sebuah komite evaluasi. Komite itu nantinya melakukan evaluasi sebenarnya. Mengenali kebutuhan akan evaluasi pekerjaan tidaklah sulit. Sebagai contoh, ketidakpuasan yang tercermin dalam pergantian karyawan yang tinggi, penghentian pekerjaan, atau perdebatan yang mungkin dari taraf upah yang berbeda dari pekerjaan yang sama. Para manjer dapat menyatakan ketidaknyamanan secara informal dengan memberikan taraf pembayaran untuk pekerjaan, yang secara akurat menyatakan bahwa penugasan yang lebih sistematis akan lebih sesuai. Berikutnya (karena karyawan mungkin takut jika sebuah evaluasi sistematis dari pekerjaan benar-benar dapat mengurangi taraf-taraf pembayaran mereka) membuat karyawan bekerja sama dalam evaluasi menjadi langkah penting yang kedua anda dapat mengatakan kepada karyawan bahwa sebagai hasil dari program evaluasi pekerjaan taraf pembayaran yang akan datang tidak lagi dilakukan hanya berdasarkan keinginan pihak manajemen, bahwa evaluasi pekerjaan akan memberikan mekanisme untuk mempertimbangkan keluhan mereka, dan bahwa tidak ada taraf upah karyawan saat ini yang akan terkena dampak negative dari evaluasi pekerjaan ini. Berikutnya, pilihlah sebuah komite evaluasi pekerjaan ada dua alasan untuk melakukannya. Pertama, komite harus menyertakan beberapa orang yang telah mengenal pekerjaan tersebut, yang masing-masing memiliki perspektif berbeda mengenai sifat pekerjaan itu. Kedua, jika komite terdiri dari sebagian karyawan, pendekatan komite dapat membantu memastikan penerimaan yang lebih besar atas hasil evaluasi pekerjaan itu. Komposisi komite adalah hal yang penting. Kelompok itu biasanya terdiri dari 5

anggota yang sebagian besar adalah karyawan. Manajemen memillikim hak untuk menjabat dalam komite ini, tetapi karyaawan dapat mencurigai hal ini. Meskipun demikian, seorang pakar SDM biasanya dapat dibenarkan dalam komite ini dengan dasar pertimbangan bahwa orang tersebut lebih memiliki pandangan yang tidak memihak daripada manajer ini, dan dapat memberikan bantuan pandangan dari seorang ahli. Pilihan lainnya dalah membuat pakar SDM ini berfungsi melayani dalam kapasitas yang tidak memiliki hak suara. Walaupun dalam banyak kasus. Posisi serikat adalah menerima evaluasi pekerjaan sebagai teknik keputusan awal saja dan menjaga hak untuk memohon keputusan penentuan harga pekerjaan sebenarnya melalui keluhan atau sarana negoisasi. Setelah ditunjuk, setiap anggota komite harus menerima sebuah pedoman yang menjelaskan sebuah proses avaluasi pekerjaan, dan instruksi khusus yang menjelaskan bagaimana melakukan sebuah evaluasi pekerjaan komite evaluasi melakukan tiga buah fungsi utama. Pertama biasanya mereka mengidentifikasikan 20 hingga 15 pekerjaan yang menjadi tolok ukur (benchmark). Ini akan menjadi pekerjaan pertama yang akan dievaluasi sdan yang berfungsi sebagai jangkar atau tolok ukur dimana kepentingan atau nilai relatif dari semua pekerjaan lainnnya dapat dibandingkan. Berikutnya komite dapat memilih faktor-faktor kompensas (walaupun departemen SDM biasanya akan memilih ini sebagai bagian dari proses menentukan teknik evaluasi pekerjaan khusus yang akan digunakan perusahaan) akhirnya, komite melakukan fungsi utamanya mengevaluasi nilai dari setiap pekerjaan. Untuk hal ini, mungkin komite akan menggunakan salah satu dari metode berikut: pembuatan peringkat, pengklasifikasian pekerajaan, metode poin, atau perbandinngan faktor.

2.2 Metode Evaluasi Pekerjaan 2.2.1 Pembuatan Peringkat Metode Pembuatan Peringkat yang paling sederhana dengan

membuat peringkat dari sebuah pekerjaan relatif terhadap semua pekerjaan lainnya, yang biasanya didasarkan pada suatu faktor menyeluruh seperti dibawah ini adalah beberapa langkah dalam metode pembuatan peringkat. Mendapatkan informasi pekerjaan. Analisis pekerjaan merupakan langkah pertama diskripsi pekerjaan bagi setiap pekerjaan harus disiapkan dan biasanya dasar untuk membuat peringkat pekerjaan (terkadang spesifikasi pekerjaan juga harus disiapkan, tetapi metode peringkat pekerjaan biasanya membuat peringkat menurut seluruh pekerjaan, bukannya sejumlah faktor kompensasi. Oleh karenanya, spesifikasi pekerjaan misalnya yang menyebutkan tuntutan pekerjaan dalam hal penyelesaiaan masalah, pembuatan keputusan, dan keterampilan, tidak terlalu penting dalam metode ini, seperti bagi metode evaluasi pekerjaan yang lainnya. Memilih pekerjaan seringkali tidaklah praktis untuk membuat peringkat tunggal bagi semua pekerjaan dalam sebuah organisasi perusahaan. Prosedur yang biasa dilakukan adalah dengan membuat peringkat pekerjaan per departemen atau dalam kelompok pekerjaan (seperti pekerja pabrik atau pekerja klerikal). Hal ini menghilangkan kebutuhan untuk membandingkan langsung, misalnya, pekerjaan pabrik atau pekerjaan klerikal. Memilih faktor-faktor yang yang dapat diperbandingkan. Dalam metode pembuatan peringkat, biasa digunakan dalam satu faktor (seperti kesulitan pekerjaan) dan membuat peringkat pekerjaan berdasarkan pada keseluruhan pekerjaan. Pengabaian jumlah faktor yang anda pilih, disarankan untuk menjelasakan definisi dari faktor-faktor terhadap evaluator sehingga mereka mengevaluasi pekerjaan-pekerjaan itu secara konsisten. Membuat Peringkat Pekerjaan. Sebagai contoh berikan setiap penilai peringkat, seperangkat kartu indeks, yang setiap kartu tersebut mengandung sebuah penjelasan tentang sebuah pekerjaan kemudian

mereka membuat kartu peringkat dari kartu ini dari yang terendah hingga yang tertinggi.beberapa manjer menggunakan metode peringkat pergantian untuk mebuat prosedur tersebut lebih akurat. Disini anda dapat mengambil kartu, dengan menentukan lebih dulu yang tertinggi dan yang terendah, kemudian tertinggi dan terendah berikutnya, dan seterusnya hingga anda telah membuat peringkat semua kartu tersebut. Pekerjaan dalam fasilitas kesehatan kecil ini diberikan peringkat dari mantri ningga manajer kantor. Skala pembayaran terkait ada disebelah kanan. Setelah pemberian peringkat, hal ini memungkinkan menggolongkan pekerjaan tambahan antara pekerjaan yang telah berperingkat dan memberikan taraf yang tepat. Mengombinasikan peringkat. Biasanya, beberapa penilai peringkat membuat peringkat pekerjan secara independen. Kemudian komite peringkat (atau pengusaha ) dapat hanya membuat rata-rata peringkat tersebut. Ini merupakan metode evaluasi yang paling sederhana, dan yang paling mudah dijelaskan dan biasanya membutuhkan waktu yang lebih sedikit dari pada metode lainnya. Beberapa kekurangannya lebih diturunkan darimana cara pemberian peringkat ini digunakan daripada dari metode itu sendiri. Sebagai contoh, terdapat kecenderungan untuk terlalu tergantung pada perkiraan serupa dengan itu, peringkat tidak memberikan ukuran untuk mengukur dari nilai suatu pekerjaan relatif terhadap pekerjaan lainnya, sebagai contoh, pekerjaan yang ke empat mungkin lima kali lebih berharga dari pada pekerjaan nomor lima, tetapi dengan sistem peringkat yang anda ketahui hanyalah bahwa suatu pekerjaan mempunyai tingkat yang tinggi dari pada yang lainnya. Peringkat biasanya yang lebih tepat untuk organisasi yang kecil yang tidak memiliki waktu atau pengeluaran utnuk mengembangkan sebuah sistem yang lebih rumit.

2.2.2 Metode Evaluasi Pekerjaan : Klasifikasi Pekerjaan Klasifikasi pekerjaan (atau penyusunan kelas pekerjaan ) adalah sebuah metode sederhana, dan banyak digunakan dimana para pemberi peringkat menggolongkan setiap pekerjaan ke dalam kelompokkekompok, dimana seluruh pekerjaan di dalam setiap kelompok secara kasar memiliki nilai yang sama dalam sudut pandang keperluan penggajiannya. Kelompok-kelompok tersebut disebut kelas-kelas apabila mereka berisi pekerjaan yang serupa, atau tingkatan jika mereka berisi pekerjaan yang serupa kesulitannya, tetapi berbeda pekerjaannya. Jadi, dalam sistem tingkatan pembayaran pemerintah federal, sekretaris pers dan kepala pemadam kebakaran keduanya dapat diberikan tingkatan GS-100 (GS singkatan dari General Schedule/daftar umum). Disisi lain, dalam sistem kelas pekerjaan ini, negara bagian florida bisa menngolongkan semua sekretaris II dalam satun kelas, semua insinyur pemeliharaan dalam kelas lainnya, dan seterusnya. Ada beberapa cara untuk menggolongkan pekerjaan. Salah sarunya membuat gambaran kelas atau tingkatan (serupa dalam gambaran pekewrjaan) dan memasukkan pekerjaan ke dalam kelas atau tingkatan berdasarkan pada bagaimana baiknya mereka cocok dengan gambaran tersebut. Lainnya adalah membuat sekumpulan aturan untuk setiap kelas (misalnya, berapa penilaian independen, keterampilan, upaya fisik, dan lainnya, yang diminta kelas pekerjaan tersebut). Kemudian golongkan pekerjaan itu menurut aturan lain ini. Mungkin prosedur yang paling umum adalah memilih faktor-faktor kompensasi dan kemudian mengembangkan gambaran kelas atau tingkatan untuk setiap kelas dalam hal jumlah atau level faktor kompensasi dari pekerjaan tersebut. Sistem klasifikasi federaldi Amerika Serikat, misalnya menggunakan faktor-faktor berikut : (1) kesulitan dan ragam pekerjaan (2) pengawasan yang diterima dan dilaksanakan

(3) penilaian yng antar pribadi (4) keaslian yang dibutuhkan (5) dan dan tujuan hugbungan kerja antar pribadi (6) tnggung jawab (7) pengalaman dan (8) pengetahuan yang dibutuhkan. Berdasarkan pada faktor-faktor kompensasi ini. Kemudia komite evaluasi meninjau semua gambaran pekerjaan dan menggolongkan setiap pekerjaan ke dalam tingkatannya yang sesuai. Sistem pemerintah federal misalnya, menggolongkan posisi mekanik otomotif, tukang las, ahli listrik, dan ahli mesin ke dalam tingkatan GS-10. Metode klasifikasi memiliki beberapa keuntungan. Satu keuntungan yang utama adalah bahwa sebagian besar pengusaha memang menggolongkan pekerjaan, apapun metode pekerjaan yang mereka gunakan, mereka melakukan ini untuk menghindari bekerja dan memberi harga sejumlah pekerjaan yang tidak dapat dikelola. Tentu saja klasifikasi pekerjaan secara otomatis mengelompokkan semua pekerjaan ke dalam kelas-kelas. Kerugiannya adalah sulitnya menemukan gambaran kelas atau tingkatan, dan penilaian yang cukup besar untuk menerapkannya, namun, banyak pengusaha (termasuk pemerintah AS) berhasil menggunakan metode ini.

2.2.3 Metode Evaluasi Pekerjaan : Metode Poin Metode poin adalah sebuah teknik yang lebih kuantitif. Metode ini melibatkan identifikasi dari (1) beberapa faktor kompensasi, yang masing-masing memiliki beberapa tingkatan (2) tingkatan dimana masing-masing faktor tadi terdapat dalam pekerjaan yang dinilai. Asumsikan bahwa terdapat lima tingkatan tanggung jawab yang dapat dikandung oleh sebuah pekerjaan. Asumsikan juga bahwa anda memberikan sejumlah poin kepada setiap tingkatan dari setiap faktor. Saat komite evaluasi menentukan tingkatan dimana setiap faktor kompensasi (

seperti tanggung jawab) itu ada dalam pekerjaan tersebut. Mereka dapat menghitung total nilai poin untuk pekerjaan tadi dengan menambahkan poin yang sesuai bagi setiap faktor. Hasilnya adalah peringkat poin kuatitatif untuk setiap pekerjaan. Metode poin kelihatannya merupakan metode avaluasi pekerjaan yang paling banyak digunakan, lampiran untuk bab ini (ditemukan dalam situs Web buku ini) mencakup semua secara rinci.

2.2.4 Metode Evaluasi Pekerjaan : Perbandingan Faktor Sebenarnya, metode pembandingan faktor adalah sebuah perbaikan dari metode ranking. Dengan metode ranking, secara umum anda melihat pada setiap pekerjaan sebagai sebuah entitas dan membuat peringkat pekerjaan-pekerjaan tersebut berdasarkan pada beberapa buah faktor seperti tingkat kesulitan pekerjaan. Dengan metode perbandingan faktor, anda membuat peringkat pekerjaan beberapa kali? Satu kali untuk setiap faktor kompensasi. Sebagai contoh, pertama anda dapat membuat peringkat pekerjaan dalam hal faktor kompensasi yaitu keterampilan setelah itu, berikan peringkat menurut persyaratan mental mereka, dan seterusnya. Kemudian kombinasikan peringkat untuk tiap pekerjaan ke dalam sebuah peringkat numerik keseluruhan untuk pekerjaan itu. Hal ini juga metode yang sering digunakan, juga ditemukan lebih rinci dalam lampiran bab ini. 2.2.5 Evaluasi Pekerjaan Terkomputerisasi Menggunakan metode-metode evaluasi pekerjaan secara kuantitatif seperti nilai atau rencana-rencana perbandingan faktor bisa memakan waktu rencana-rencana perbandingan faktor bisa memakan waktu mengakumulasikan informasi tentang berapa banyak dari masingmasing faktor kompensasi yang dimiliki oleh suatu pekerjaan biasanya melibatkan proses yang membosankan dimana komite evakuasi akan berdebat tenbtang tingkat dari setiap faktor kompensasi dari pekerjaan

tersebut. Kemudian mereka menuliskan penilaian konsensus mereka dan secara manual menghitung nilai poin setiap pekerjaan. CAJE computer aided job evaluation atau avaluasi pekerjaan dengan bantuan komputer dapat merampingkan proses ini. Menurut seorang pakar CAJE dapat menyederhanakan analisis pekerjaan membatu agar deskripsi pekerjaan tetap mengikuti zaman, menaikkan objektifitas evaluasi, mengurangi waktu yang dihabiskan dalam pertemuan komite, dan memudahkan beban pemeliharaan sistem. CAJE meliputi masukan data elektronik, pemerikasaan terkomputerisasi atas respon kuisioner faktor kompenssasi, dan autput otomatisdari evaluasi pekerjaan, dan berbagai laporan kompensasi. Sebagian besar sistem ini memiliki dua komponen utama. Pertama, terdapat sebuah kuisioner terstruktur, yang berisi hal-hal seperti masukan total jumlah karyawan yang melapor secara fungsional terhadap posisi ini kedua sistem CAJE menggunakan model statistik hal ini mengizinkan pada program komputer untuk memberi harga

pekerjaankurang lebih secara otomatis. Berdasarkan pada informasi atas hal-hal seperti jumlah karyawan yang melapor untuk posisi tersebut, menberi pekerjaan tolok ukur, pembayaran saat ini.

2.3 Membagi kelas sesuai pekerjaan Membagi kelas dimaksudkan untuk menentukan tingkat kesulitan pekerj aan yang mana nantinya akan membutuhkan skill dan keterampilan ekstra dari karyawan tersebut sesuai dengan klasifikasi pekerjaan mereka. Sekali evaluasi pekerjaan digunakan untuk menentukan nilai relatif sebuah pekerjaan, komite dapat beralih pada tugas pemberian taraf upah pada setiap pekerjaan, namun biasanya mereka ingin terlebih dahulu mengelompokkan ke dalam pekerjaan ke dalam tingkatan pembayaran. Hal itu, tentu saja, dapat dilakukan hanya dengan menyusun taraf pembayaran kepada setiap pekerjaan.

Tetapi untuk pengusaha yang lebih besar rencana demikian akan sulit dilakukan, karena mungkin terdapat taraf pembayaran berbeda untuk ratusan atau bahkan ribuan pekerjaan. Dan bahkan untuk organisasi yang lebih kecil, terdapat kecenderungan untuk berusaha sebanyak mungkin menyederhanakan struktur upah gaji, oleh karena itu komite barang kali akan mengelompokkan pekerjaanpekerjaan yang serupa (misalnya dalam hal peringkat jumlah poin) ke dalam beberapa tingkatan upah. Jadi, mereka tidak harus menghadapi ratusan taraf pembayaran, tetapi mungkin hanya 10 hingga 12 tingkat., Sebuah tingkatan pembayaran terdiri dari beberapa pekerjaan yang kesulitan atau kepentingannya atau sama seperti yang dinyatakan oleh evaluasi pekerjaan. Jika komite menggunakan metode poin, maka tingkat pembayaran terdiri dari beberapa pekerjaan yang jatuh ke dalam dua ataun tiga peringkat. Metode klasifikasi secara otomatis menggolongkan pekerjaan kedalam kelas atau tingkatan. (dengan metode perbandingan faktor, tingkatan terdiri dari kisaran taraf pembayaran tertentuseperrti yang dijelaskan dalam lampiran bab ini, yang dtemukan dalam situs Web buku ini). Sudah umum bila terdapat 10 hingga 16 tingkatan per kelompok pekerjaan (cluster/kelompok adalah sebuah pengelompokan logis, seperti pekerjaan pabrik, pekerjaan klerikal, dan seterusnya). Namun, seperti yang akan kami jelaskan secara ringkas, terdapat sebuah kecenderungan untuk mengurangi jumlah tingkatan pekerjaan dalam setiap kelompok sehingga setiap tingkatan akan meliputi lebih banyak pekerjaan. 2.4 Membayar setiap kelas pekerjaan sesuai upah Organisasi akan melakukan pembayaran upah kepada setiap karyawan atas pekerjaan yang telah mereka hasilkan sesuai dengan kelas atau divisi yang telah ditentukan sebelumnya. Biasanya perusahaan akan menggunakan kurva upah untuk membantu mengalokasikan tingkat upah ke setiap tingkatan pembayaran (atau kepada setiap pekerjaan). Kurva upah memperlihatkan taraf pembayaran bagi pekerjaan, relatif terhadap poin atau peringkat yang diberikan kepada masing-masing pekerjaan

oleh tingkatan evaluasi pekerjaan. Taraf pembayaran pada kurva upah biasanya merupakan upah yang sekarang dibayarkan oleh pengusaha. Namun, jika ada alasan untuk menyakini bahwa taraf pembayaran saat ini berada diluar taraf pasar untuk pekerjaan ini. Pilihlah pekerjaan yang menjadi tolok ukur di dalam setiap tingkatan pembayaran dan berikan harga melalui sebuah survei kompensasi. Taraf pembayaran baru yang berbasis pasar ini nantinya menggantikan taraf saat ini pada kurva upah. Kemudian golongkanlah pekerjaan anda yang lain (dan taraf pembayaran mereka ) disekitar pekerjaan tolok ukur tersebut.

2.5 Menyempurnakan pembayaran upah Menyempurnakan pembayaran upah dimaksudkan untuk membayar u pah sesuai dengan kontribusi yang telah diberikan oleh perusahaan. Misalnya: masa kerja, tingkat pendidikan, dan tingkat kesulitan pekerjaan. Perbaikan melibatkan pengembangan kisaran pembayaran dan memperbaiki taraf yang diluar garis. Mengembangkan kisaran Pembayaran. Sebagian besar pengusaha tidak membayar satu taraf untuk semua pekerjaan dalam tingkatan pembayaran tertentu. Sebagai contohnya, GE Medical tidak akan ingin membayar seluruh pekerja klerk akuntingnya, dari tingkatan pemula hingga yang penuh pengalaman, dan taraf pembayaran yang sama. Namun, mereka mengembangkan kisaran pembayaran vertikal (atau taraf) untuk masingmasing tingkat upah tingkat upah horizontal. Kisaran pembayaran ini mungkin terlihat seperti kotak vertikal di dalam setiap tingkatan yang memperlihatkan taraf pembayaran minimum, maksimum, dan titik tengah untuk tingkat tertentu. Terdapat beberapa alasan untuk menggunakan kisaran pembayaran untuk setiap tingkatan pembayaran. Pertama, kisaran pembayaran memungkinkan pengusaha untuk lebih fleksibel dalampasar tenaga kerja, misalnya, hal ini memudahkan untuk menarik karyaawan berpengalaman yang digaji tinggi ketingkat atas kisaran pembayaran jika gaji awal untuk tahapan terendah mungkin terlalu

rendah untuk menarik minat mereka kisaran pembayaran juga memungkinkan perusahaan membedakan kinerja karyawan dalam tingkatan yang sama atau antar karyawan dengan senioritas berbeda. Kebanyakan pengusaha membuat struktur kisaran pembayaran yang agak tumpah tindih, sehingga seorang karyawan yang memiliki lebih banyak pengalaman atau senioritas bisa mendapatkan upah yang lebih besar daripada posisi awal dalam tingkat pembayaran tahap berikutnya. Garis atau upah biasanya menjadi pembanding setiap kisaran pembayaran. Sehingga kemudian perusahaan dapat secara semabarang memutuskan taraf maksimum dan minimum untuk setiap tingkatan, seperti 15 % diatas dan dibawah garis upah. Sebagai alternatif, beberapa pengusaha mengizinkan kisaran pembayaran untuk setiap tingkatan untuk menjadi luas untuk kisaran yang lebih tinggi, yang mencerminkan tuntutan yang lebih besar dan keragaman kinerja yang menjadi sifat dari pekerjaan yang lebih rumit. Memperbaiki Taraf-Taraf Pembayaran yang berada di Luar Garis. Taraf upah untuk sebuah pekerjaan tertentu bisa berada jauh diluar garis upah atau jauh diluar kisaran taraf untuk tingkatannya, seperti yang diperlihatkan dalam gambar . ini berarti bahwa pembayaran rata-rata untuk pekerjaan itu saat ini terlalu tinggi atau terlalu rendah, relatif terhadap pekerjaan lain dalam perusahaan. Anda harus menaikkan upah karyawan yang terlalu rendah hingga batas minimum kisaran pembayaran mereka.

C. MEMBERI HARGA PEKERJAAN MANAJERIA DAN PROFESIONAL Membangun rencana-rencana kompensasi bagi manajer dan profesional dalam banyak hal juga serupa dengan membangun rencana-rencana untuk karyawan lainnya. Sasaran utamanya adalah sama untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang baik. Dan kepada pekerjaan-pekerjaan tersebut dapat diterapkan pada pekerjaan manajerial dan profesional sama dengan pada pekerjan produksi dan klerikal.

Namun, terdapat perbedaan besar. Salah satunya, evaluasi pekerjaan hanya memberikan sebagian jawaban terhadap bagaimana menggaji manajer dan profesional. Pekerjaan ini cinderung lebih menekankan pengukuran faktor seperti saham dari usulan pembayarn dewan. Pemerintah juga mengubah peraturan pajak federal pada awal tahun 1990-an untuk membuat pembayaran CEO di atas $ 1juta setahun tanpa dikurangi sebagai pengeluaran bisnis perusahaan jika pembayaran itu tidak berhubungan dengan kinerja. Pada pemegang saham semakin tidak setuju dengan kenaikan gaji para eksekutif yang dinilai tidak perlu, khususnya saat perusahaan sedang tidak sukses sebagai contoh para pemegang saham dalam perusahaan farmasi GlaxoSmithKline memilih menolak rekomendasi dari dewan direksi untuk membeyar pimpinan eksekutifnya $35 juta bila dia diberhentikan dari pekerjaannya dan menolak utnuk mengukuhkan rencana pensiun bagi dia dan istrinya. Hal mendasar adalah, dewan mengurangi kepentingan relatif gaji pokok dan meningkatkan penekanan pada pembayaran berdasarkan pada kinerja masalah utama disini adalah mengidentifikasi standar kinerja yang proposional lalu menetukan bagimana menghubungkan dengan gaji. Jenis pengukuranb jangka pendek nilai pemegang saham termasuk tingkat pengembalian di atas pokok yang telah ditetapkan dan apa ynag dikenal dengan nama nilai tambah ekonomi. Pembayaran berdasarkan kinerja dapat memfokuskan perhatian seorang manajer. Saat produksi truk berat turun drastis baru-baru ini, CEO Joseph Magliochetti melihat penjualan dana Cor, pembuat suku cadang mobil miliknya jatuh sebesar 6% dan keuntungannya turun sebesar $850.000. tetapi, dewan direksi menghilangkan bonus dan hadiah sahamnya, yang tahun sebelumnya diterimanya sebesar $1,8 juta. Dewan mengatakan bahwa ia telah gagal mencapai sasaran keuangan yang telah ditetapkan sebagai tugasnya. 3.1 Evaluasi Pekerjaan Manajerial. Diluar pertanyaan tentang rasionalitas pembayaran eksekutif, evaluasi pekerjaan

masih penting menilai harga pekerjaan eksekutif dan manajerial pada sebagian besar perusahaan besar. Pendekatan dasarnya adalah dengan menggolongkan semua posisi eksekutif dan manajerial ke dalam serangkaian tingkatan, - dimana terlampir serangkaian kisaran gaji. Dengan pekerjaan bukan manajerial, satu alternatif adalah dengan membuat peringkat posisi eksekutif dan manajemen dalam hubungannya satu sama lain, mengelompokkan yang memikili nilai sama. Namun perusahaan juga menggunakan klasifikasi pekerjaaan dan metode evaluasi poin, dengan faktor kompemsasi seperti cakupan posisi, kerumitan, kesulitan dan tuntutan kreatif. Analisa pekerjaan survei gaji, dan perbaikan level gaji disekitar kurva upah juga memainkan peran utama. 3.2 Memberikan Kompensasi Karyawan Profesional Memberikan kompensasi kepada karyawan profesional yang tidak diawasi seperti para insinyur dan para ilmuwan merupakan suatu permasalahan yang unik. Pekerjaan analisis seperti ini menekankan kreatifitas dan pemecahan masalah faktor kompensasi tidak dapat dibandingkan atau diukur dengan mudah. Lagipula, bagaimana anda mengukur kinerja? Dampak ekonomis profesional pada perusahaan seringkali hanya berhubungan tidak langsung dengan upaya aktual mereka. Sebagai contoh, keberhasilan penemuan seorang insinyur bergantung pada banyak faktor, seperti seberapa baiknya perusahaan memasarkan. Pengusaha dapat menggunakan evaluasi pekerjaan untuk pekerjaan profesional. Faktor kompensasi disini cinderung untuk berfokus pada pemecahan masalah, kreatifitas, cakupan pekerjaan dan pengetahuan serta keahlian teknis. Perusahaan menggunakan metode poin dan metode perbandingan faktor, walaupun klasifikasi pekerjaan mungkin yang paling populer. (disini, anda menggolongkan pekerjaan kedalam tingkatan berdasarkan pada deskripsi tingkatan). Namun pada praktiknya perusahaan jarang menggunakan metode evaluasi pekerjaan tradisional untuk pekerjaan profesional , karena sangat sulit untuk mengukur faktor yang membuat adanya perbedaan dalam pekerjaan profesional. Sebagian besar pengusaha menggunakan pendekatan pemberian harga pasar mereka

memberikan harga perusahaan profesional dipasaran sebaik yang mereka bisa, untuk membuat nilai untuk pekerjaan tolok ukur. Kemudian mereka menggolongkan pekerjaan tolok ukur dan pekerjaan profesional mereka menjadi sebuah struktur gaji. Setiap disiplin profesional (seperti teknik atau R&D) biasanya memiliki 4 hingga 6 level tingkatan yang masing-masing memiliki kisaran gaji yang luas ini membentu para pengusaha untuk tetap kompetitif saat memberikan p[enawaran kepada para profesional yang keterampilan dan kemapuannya sangat berfariasi, yang secara harfiah memiliki peluang-peluang pekerjaan yang bersifat global

D. Kecenderungan Kompensasi Lainnya Gerakan menuju penggajian berbasis kompetensi adalah salah satu tren penting kompensasi. Bagian ini akan melihat tiga tren lainnya: broadbanding, kompetensi srtatejik dan nilai yang dapat di perbandingkan.

4.1 Broadbanding Sebagian besar perusahaan berakhir pada rencana-rencana penggajian yang dilelompokkan ke dalam sejumlah kelas atau tingkatan, yang masing-masing memiliki rentang tingkat penggajian yang vertikalnya sendiri. Sebagai contoh, rencana penggajian pemerintah AS terdiri dari 18 tingkatan utama (GS- 1 hingga GS-18), yang masing-masing memiliki kisaran tarafnya sendiri. Untuk para karyawan yang pekerjaannnya berada dalam salah satu kelompok ini, kisaran gaji untuk tingkatan tersebut menentukan gaji minimum dan maksimumnya. Yang menjadi pertanyaannya adalah seberapa luas seharusnya tingkatan gaji itu dalam hal jumlah poin evaluasi pekerjaan yang mereka sertakan? sebagai contoh, apakah pemerintah Amerika Serikat ingin mengurangi 18 tingkatan penggajiaannya kepada 6 atau tujuh broadband yang lebih lebar. Terdapat kekurangan bila memiliki tingkatan yang sempit. Misalnya, jika anda ingin seseorang yang dengan pekerjaan tingkat 2 untuk mengisi sementara sebuah pekerjaan tingkat 1, akan sulit menugaskan pekerjaan tingkat itu tanpa mengurangi gajinya. Hal serupa, jika anda

ingin mempelajari pekerjaan yang ternyata berada ditingkat 3, karyawan bisa keberatan dengan penempatan tersebut tanpa kenaiakn gaji sesuai dengan gaji tingkat 3. rencana-rencana penggajian tradisional memberikan ketidak-fleksibelan. Itulah sebabnya beberapa karyawan melakukan boardbanding pada recana penggajian mereka. Broadbanding berarti mengombinasikan tingkatan dan kisaran gaji menjadi hanya dalam beberapa level atau area yang luas. Dalam kasus ini 6 tingkatan penggajian sebelumnya digabungkan menjadi 2 broadband.

Sebuah perusahaan bisa menciptakan broadband bagi semua pekerjaan, atau bagi kelompok khusus seperti para manajer atau profesional. Kisaran taraf bagi broadband menjadi relatif luas, karena berkisar dari penggajian minimum dari tingkatan terendah yang digabungkan perusahaan ke dalam broadband hingga penggajian maksimum dari tingkatan tertinggi yang digabungkan. Oleh karena itu, untuk pekerjaan yang berada dalam broadband ini lebih mudah tanpa menghawatirkan tentang karyawan yang bergerak keluar kisaran taraf yang relatif sempit yang terkait dengan tingkatan penggajian tunggal karenanya broadband menghasilkan fleksibilitas.

Perusahaan melakukan broadband karena beberapa alasan, yang paling penting adalah untuk mendukung inisiatif stratejik. Keuntungan dasar broadbanding adalah bahwa hal ini menghasilakan fleksibilitas yang lebih besar ke dalam kompensasi karyawan. Hal ini masuk akal khususnya saat perusahaan mendatarkan jenjang mereka dan mengelolanya ke dalam beberapa kelompok yang mengatur sendiri. Kategori gaji baru yang luas dapat meliputi menyelia dan bawahan dan memudahkan karyawan yang hanya sedikit bergeser naik atau turun sepanjang skala gaji, tanpa memasukkannya ke dalam kisaran gaji yang baru. Sebagai contoh, karyawn yang harus menghabiskan waktu dalam pekerjaan yang levelnya lebih rendah untuk mengembangkan keterampilan tertentu dapat menerima penggajian yang lebih tinggi dari biasanya untuk pekerjaan tersebut, sebuah keadaan yang dianggap tidak mungkin dengan sistem penggajian trasdisional. Seorang ahli

menyatakan bahwa rencana evaluasi kuantitatif tradisional sebenarnya memberi penghargaan ketidakmampuan beradaptasi. Ia menyatakan bahwa pekerjaan yang didefinisikan secara sempit dengan faktor kompensasi seperti tahu bagaimana adalah tidak mungkin mendorong para pemegang jabatan untuk menjadi fleksibel. Malahan, kecenderungannya mungkin membuat sikap para pekerja seperti itu bukan pekerjaanku dan berkonsentrasi pada tugas mereka saja.

Namun, broadbanding dapat menimbulkan ganggunan, khususnya bagi karyawan baru. Sebagai contoh, Home Depot telah menggunakan broadbanding sekitar 10 tahun, dan saat karyawan ingin mempelajari sesuatu yang baru, ujar seorangbkepala sistem informasiperusahaan. Hal ini akan memotivasi saat anda telah terbiasadengannya. Namun, hal ini dapat membuat seorang karyawan baru merasa sedikit terhanyut : seringkali timbul rasa permanen dalam satu tanggung jawab tertentu yang melekat pad jabatan pekerjaan tertentu. Rasa permanen tersebut tidaklah sejelas saat karyawan dapat dan diharapkan untuk sering berpindah darai satu proyek ke proyek lainnya dan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya.

Sebuah survei terbaru pada tahun 783 pengusaha menemukan bahwa 15% pengusaha menggunakan broadbanding, 60% hingga 70% perusashaan AS masih menggunakan poin dan rencana perbandingan faktor. Alasan utamanya adalah karena evaluasi pekerjaan tersebut relatif mudah dan telah mereka kenal baik penggajian berdasarkan keterampilan ataupun broadbanding tidak ada yang menghilangkan kebutuhan untuk mengevaluasi nilai dari satu pekerjaan relatif terhadap pekerjaan lainnya. Broadbanding melibatkan beberapa langkah. Pertama, anda harus memutuskan jumlah band dan berapa banyak poin yang mereka sertakan, dan memberikan sebuah kisaran gaji yang luas dan bertumpah tindih cukup besar. Sebuah kategori dapat terdiri dari sejumlah pekerjaan, yang masing-masing memiliki taraf upah pasar sendiri. Yang lebih sering, kategori terdiri beberapa level, keterampilan. Para pekerja harus meningkatkan keterampilan dan pengetahuan mereka untuk

mendapatkan kenaikan gaji.

4.2 Kompensasi Stratejik Seperti yang diketahui hampir semua orang saat ini, IBM adalah sebuah contoh klasik dari sebuah perbaikan organisatoris. Mereka mendominasi industri melalui awal 1980-an. Tetapi pada tahun 1990-an, mereka gagal menggunakan teknologi baru dan kehilangan hubungan dengan para pelanggannya. Dewan direksinya memperkerjakan Louis Gerster. Strategi utamanya adalah mengubah IBM dari raksasa yang lemah menjadi pemenang yang efisien. Mencapai hal ini berarti melakukan lebih banyak perampingan dan melakukan reorganisasi perusahaan, Gerster harus mengubah budaya IBM nilai bersama, sikap dan prilaku yang membimbing perilaku karyawan. Ia berusaha menekankan kemenangan, pelaksanaan, pelaksanan, ketepatan, kecepatan, dan sifat tegas. Dia tahu bahwa dia harus menggunakan rencana kompensasi untuk mendukung pencapaian rencana stratejik IBM. Rencana pembayaran kompensasi yang ada di IBM melakukan hal sebaliknya. Semua orang dalam raksasa ini berada pada sebuah pekerjaan yang nilai relatifnya di dasarkan pada evaluasi pekerjaan yang berbasis faktor poin yang berumur beberapa dekade. Apakah sebagian implikasinya? salah satunya, memelihara sistem poin bagi lebih dari 10.000 karyawan membutuhkan karyawan masih dan tidak praktis menjadi evakuasi faktor poin berbasis manual. Struktur ini juga melatih keasyikan dengan kesetaraan internal bukannya taraf pembayaran pasar yang kompetitif. Gerstner mengetahui bahwa ia harus mengubah rencana pembayaran untuk memicu budaya baru yang berusaha di ciptakannya. Untuk mengubah situasi ini. Tim Gerstner membuat 4 perubahan utama dalam rencana kompensasi IBM : Aturan Pasar. Perusahaan berubah dari sistem gaji tunggal sebelumnya (untuk karyawan yang bukan penjualan) menjaadi strukutr gaji berbeda dan anggaran tunjangan untuk kelompok pekerjaan berbeda. Hal ini membuat IBM mampu menerapkan kompensasi berbeda (misalnya, bagi akuntan, insinyur, pemrogram dan

sebagainya). Hal ini membuat IBM mampu untuk berkonsentrasi membayar karyawan dalam kelompok pekerjaan berbeda dengan cara yang lebih berorientaasi pasar. Pendekatan baru ini mengirimkan tanda budaya yang kuat bahwa perusahaan yang dipicu pasar harus memerhatikan pasar secara ketat dan bertindak sesuai dengan itu. Lebih sedikit pekerjaan, dievaluasi secara berbeda, dalam broadband. Kedua, IBM mengesampingkan sistem evaluasi pekerjaan faktor poin dan tingkatan gaji tradisional mereka. Sistem yang baru tidak memiliki poin sama sekali. Sistem lama berisi 10 faktor berbeda yang dapat dikompensasikan sistem yang baru menggolongkan pekerjaan yang hanya berdasarkan pada 3 kategori (keterampilan, persyaratan kepemimpinan, dan cakupan/dampak). Di AS jumlah jabatan pekerjaan terpisah turun dari lebih 5.000 menjadi lebih sedikit dari 1.200 dan 24 tingkaytan gaji turun menjadi 10 broadband. Ini

menyampaikan sebuahmodel pengorganisasian yang baru : IBM menjadi organisasi yang lebih landai sehingga dapat memberikan barang dan jasa ke pasar dengan lebih cepat. Para manajer mengelola. Rencana kompensasi sebelumnya mendasarkan kenaikan pada sebuah perbandingan rumit yang menghubungkan nilai penilaian kinerja dengan penilaian gaji yang di ukur dalam super sepuluh persen. Sistem baru ini dirampingkan para manajer mendapatkan sebuah anggaran dan beberapa latihan, yang intinya adalah : memberikan pembayaran yang anda berikan kepada para bintang versus pembuat kinerja yang dapat diterima atau para bintang tidak akan tinggal terlalu lama. Pendekatan baru memungkinkan manajer memeringkat para karyawan beradasarkan banyak faktor (seperti keterampilan kritis, dan hasil). Para manajer memutusklan faktor apa yang digunakan dan berapa bobot yang mereka berikan. Resiko besar bagi pemegang saham. Saat IBM mengalami kesulitan pada awal 1990-an, kompensasi tunai setiap karyawan non-eksekutif (diuar fisi penjualan terdiri dari gaji pokok (ditambah lembur, premio shift, dan beberapa penyesuain lain). Pembayaran berdasarkan kinerja saat itu merupakan satu konsep yang asing.

Pada tahun 1997 , sebagian besar IBM diseluruh dunia mendapatkan 10% atau lebih kompensasi tunai mereka telah dihubungkan dengan kinerja. Dalam sistem baru, hanya ada 3 peringkat penilaian kinerja. Karyawan peringkat atas menerima dua setengah kali peringkat penilaian kinerja. Karyawan peringkat atas menerima 2 setengah kali penghargaan dari seorang karyawan peringkat terendah. (penghargaan di kalibrasikan sebagai presentase pendapatan yang dapat di pensiunkan). Perubahan di IBM ini mengilustrasikan bagaimana sebuah perusahaan

menggunakan rencana kompensasinya untuk mendukung sasaran strateji. Rencana pembayaran yang baru membuat perhatian terfokus kembali pada nilai kemenangan pelaksanaan dan kecepatan, dan menjadi lebih baik, lebih cepat serta lebih kompetitif. Fitur Kartu Nilai SDM menunjukkan bagaimana Hotel Paris mengaplikasikan prinsip seperti ini dalam menciptakan rencana kompensasi strategi milik mereka.

4.3 Nilai yang Dapat Diperbandingkan Nilai yang diperbandingkan (comperable wortth) mengacu pada persyaratan untuk membayar pria dan wanita dengan upah yang sama bagi pekerjaan yang nilainya dapat dibandingkan (bukannya hanya sekedar sama) bagi pengusaha. Dalam makna yang lebih luas, nilai yang dapat dibandingkan berarti menbandingkan pekerjaan yang cukup tidak serupa, seperti perawat dengan mekanik truk pemadam kebakaran atas sekretasis dengan teknisi. Masalahnya adalah wanita seringkali mempunyai pekerjaan yang sama dengan pria atau hanya dapat membandingkan dengan pria itu dengan bayaran yang sama seperti pria? Inilah masalah dasar dalam nilai yang dapat diperbandingkan. Selama bertahun-tahun, sama merupakan srandar di Amerika Serikat walaupun dapat diperbandingkan telah dan memang digunakan di Kanada dan banyak negara Eropa. Sebagai hasil dari keputusan pengadilan, beberapa pakar kini yakin bahwa nilai yang dapat diperbandingkan dapat menjadi lebih penting di Amerika Serika. Masalah ini tidak hilang begitu saja. Sebagai contoh, perwakilan Eleanor Holmes Norton (D-DC) mendukung undang-undang pembayaran adil yang baru

dimana pengusaha harus menyediakan pembayaran yang sama bagi pekerjaan yang berbeda, tapi dapat diperbandingkan. Country of Washington vcs. Gunther (1981) merupakan sebuah kasus yang sangat penting bagi nilai yang dapat dibandingkan. Kasus ini melibatkan para penjaga penjara di Whasington Country, Oregon, yang mengajukan tuntutan diskriminasi jenis kelamin. Kota (country) tersebut telah mengevaluasi pekerjaan pria yang dapat dibandingkan, tetapi tidak sama yang memiliki isi pekerjaan 5% lebih banyak berdasarkan pada sebuah sistem evaluasi poin) daripada pekerjaan wanita, tetapi pria dibayar 35% dibayar lebih banyak.setelah mundur maju melalui banyak pengadilan hingga Mahkamah Agung AS, Washington Country ahirnya setuju

untuk membayar 5.000 karyawan dalam pekerjaan yang didominasi wanita dengan jumlah hampir $500 juta kenaikan gaji selama tujuh tahun untuk memenuhi tuntutan tesebut. Nilai yang dapat dperbandingkan memiliki impllikasi bagi evaluasi pekerjaan. Hampir semua kasus nilai yang dapat diperbandingkan yang sampai ke pengadilan melibatkan pemanfaatan metode poin evaluasi pekerjaan. (disini, anda akan mengingat kembali bahwa setiap pekerjaan dievaluasi berkenaan dengan beberapa faktor seperti upaya, keahlian, tanggung jawab, dan penunjukan penugasan berdasarkan tingkat setiap faktor yang ada dalam pekerjaan). Oleh karena itu rencana poin memfasilitasi peringkat perbandingan dalam berbagai pekerjaan yang berbeda. Jadi, dapatkah perusahaan tetap menggunakan jenis rencana poin? Mungkin pendekatan yang paling bijaksana bagi pengusaha adalah menilai harga pekerjaan mereka yang melihat kita sesuai (dengan atau tanpa rencana poin pekerjaan), tapi untuk memastikan bahwa perempuan memiliki kesetaraan akses untuk semua pekerjaan. Dengan kata lain, menghilangkan diskriminasi upah dengan

mengeliminasi segregasi jenis kelamin dalam pekerjaan. Meskipun dengan semua ini, kenyataannya adalah bahwa wanita di Amerika Serikat masih hanya mendapatkan sekitar 77% dibanding pria. Wanita generasi X yang berusia antara 25 sampai 34 tahun berpenghasilan sekitar 82% dari yang dihasilkan

laki-laki dalam kelompok yang sama tahun 2000, meningkat dari 70% di tahun 1979. para wanita tersebut juga meningkatkan keberadaan mereka dalam jajaran eksekutif, administratif, dan manajerial dari sekitar 9% tahun 1983 menjadi 16 tahun 2000. Apa yang dipertimbangkan dalam hasil yang aneh ini? Seorang pakar menyatakan empat faktor: gaji awal wanita secara tradisional lebih rendah karena pengusaha secara tradisional memandang mereka memiliki lebih sedikit kelebihan, kenaikan gaji yang lebih besar dalam pekerjaan kerah putih. Pria cinderung untuk lebih sering mengubah pekerjaan, yang membuat mereka mampu dipromosikan ke pekerjaan yang levelnya lebih tinggi di atas wanita yang lebih senior, dan dalam pekerjaan kerah biru, wanita cinderung ditempatkan dalam depertemen yang memiliki pekerjaan yang bayarannya lebih rendah. Pengusaha dapat dan harus membuat prosedur untuk menghindari praktik yang tidak adil seperti ini. Untuk sebagian perusahaan, mengintegrasiakan program kompensasi dengan HRIS adalah tren yang terkini dan yang paling butuh tindak lanjut segera. Fitur produktifitas melalui HRIS menunjukkan bagaimana perusahaan melakukan hal ini.

DAFTAR PUSTAKA

Herawati, Popon. 2011. MSDM Strategik