Anda di halaman 1dari 35

Makalah Internal Audit

Principles of Management and Dealing with People


Disusun oleh: Nur Wahyuni Christian P Siti Zahara Nursinta Dewi Qallifa Febri 0806465270 0806351086 0806352044 0806392123 0806465314

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS INDONESIA DEPOK, 2011

Statement of Authorship

Kami yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan bahwa makalah terlampir adalah murni hasil pekerjaan saya sendiri. Tidak ada pekerjaan orang lain yang kami gunakan tanpa menyebutkan sumbernya. Materi ini tidak/ belum pernah disajikan atau digunakan sebagai bahan untuk makalah/ tugas pada mata ajaran lain kecuali kami menyatakan dengan jelas bahwa kami menggunakannya. Kami memahami bahwa tugas yang kami kumpulkan ini dapat diperbanyak dan atau dikomunikasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme.

Mata Ajaran Judul Makalah Tanggal Dosen

: Internal Audit : Principles of Management and Dealing with People : 19 Juni 2011 : Robert Tobing

Nama NPM Tanda Tangan

: Nur Wahyuni : 0806465270 :

Nama NPM

: Siti Zahara : 0806352044

Tanda Tangan :

Nama NPM Tanda Tangan

: Qallifa Febri : 0806465314 :

Nama NPM

: Nursinta Dewi : 0806392123

Tanda Tangan :

Nama NPM Tanda Tangan

: Christian P : 0806351086 :

Chapter 25 Principles of Management

Abstraksi Internal auditor membutuhkan pemahaman yang lebih mendalam akan prinsipprinsip management dibandingkan financial auditor agar dapat mencegah dan memberikan peringatan akan adanya ancaman kepada organisasi Dengan menguasai prinsip management ini seorang internal auditor akan dapat melaksanakan pemeriksaan yang lebih efektif.

Theories Classical Teori classical diawali pada abad ke 18 oleh beberapa tokoh diantaranya Robert Owen yang menyatakan bahwa produktivitas akan meningkat seiring dengan kondisi kerja dan pengembangan kemampuan managerial. Charles Babbage menyatakan bahwa efisiensi akan tercapai dengan adanya pemisahan tugas di tiap divisi tenaga kerja. Max Weber menyatakan bahwa hierarki dari organisasi yang mencerminkan pendelegasian wewenang, otoritas, dan spesialisasi tugas adalah dasar dari manajemen yang sukses. Lalu Henry Fayol mengembangkan fungsi management yaitu planning, organizing, directing, and controlling dengan 14 prinsip (Fayols 14 principles). Behavioral Teori ini dikembangkan oleh Elton Mayo dan FJ Roethlisberger di tahun 19301940-an dimana mereka menyatakan bahwa kesuksesan sebuah organisasi sangat bergantung pada partisipasi pekerja dan atasannya dalam proses pengambilan keputusan. Partisipasi ini akan menghasilkan keputusan yang lebih baik, keterlibatan karyawan, dan berkembangnya komunikasi dalam organisasi. Quantitative Diperkenalkan pertama kali oleh Frederick Taylor dimana teori ini menggunakan logika matematika untuk menghitung variable-variable serta

hubungannya didalam organisasi. Teori ini akan menghasilkan model yang akan dapat

digunakan untuk menganalisa serta memberikan solusi yang optimum. Beberapa diantaranya adalah probability theory, regression analysis, linear programming, dsb. Management by Objectives MBO diperkenalkan oleh Peter Drucker pada tahun 1950-1970-an yang mengintegrasikan antara tujuan organisasi dan tujuan individual. Tujuan organisasi adalah untuk mencapai profit dan growth sementara tujuan individu adalah untuk mengembangkan dirinya dalam organisasi sekaligus memberikan kontribusi kepada organisasi tersebut. Penerapan MBO yang sukses akan menghasilkan kerjasama yang lebih baik, terjalinnya komunikasi antar departemen, dan pemahaman yang lebih baik akan tujuan perusahaan. Integrated Teori ini berawal dari tidak adanya konsep dan teknik management yang dapat menyelesaikan semua masalah dalam organisasi. Management adalah proses yang kompleks serta melibatkan banyak factor seperti teknologi, manusia, serta lingkungan sehingga dalam aplikasinya, management harus memperhitungkan semua factor tersebut dalam pengambilan keputusan.

Models of Management Autocratic Model ini digunakan secara universal sekitar 80 tahun yang lalu dan saat ini masih digunakan oleh institusi militer dimana otoritas murni bersumber atas jabatan dan power seseorang dalam organisasi tersebut. Custodial Model ini menyatakan bahwa orang-orang yang genbira adalah orang-orang yang produktif. Model ini menekankan pada pemberian reward kepada karyawan atas pekerjaannya. Namun, menjaga agar karyawan tetap bergembira juga dapat menyebabkan dirinya tidak produktif karena mereka akan lebih santai dalam bekerja. Supportive Karyawan dinilai atas performancenya dalam melakukan pekerjaan yang mana tujuannya adalah untuk mengakselerasi partisipasi dan keterlibatan karyawan dalam organisasi. Model ini sangat bergantung pada pemimpin yang memiliki perilaku positif dan karyawan yang memang ingin bekerja dan bertumbuh dalam organisasi.

Collegial Model ini menekankan pada rasa memiliki dan kebersamaan dalam organisasi diantara anggotanya. Manager harus berorientasi pada teamwork dibandingkan hubungan superior-inferior sehingga tiap anggota dalam organisasi dapat berkontribusi maksimal untuk mencapai tujuan bersama.

The Fuctions of Management Hal-hal yang harus dipertimbangkan oleh seorang manajer dalam melaksanakan tugasnya didalam organisasi, antara lain : 1. Perkembangan penggunaan teknologi dan internet 2. Management of People akan semakin dibutuhkan dalam organisasi 3. Manajer harus mengelola perubahan 4. Teamwork adalah hal yang penting dalam organisasi 5. Keberagaman harus dikelola dalam organisasi 6. Manajer harus dapat mengubah kultur organisasi yang buruk Walaupun pada kenyataannya struktur manajemen dalam sebuah organisasi sangat berbeda dengan organisasi lainnya namun ada beberapa aspek universal yang digunakan oleh seluruh organisasi, yaitu : 1. Mission 2. Strategi 3. Principles 4. Policies 5. Procedures 6. Rules and Standards

Prosedur Internal auditor harus memastikan bahwa prosedur yang dijalankan bersifat valid dan dapat digunakan untuk membuat analisis yang berguna bagi manajemen. Dalam mengembangkan dan mengawasi prosedur, auditor internal harus memastikan bahwa prosedur mengandung hal-hal berikut: Menunjukkan dengan jelas tanggung jawab setiap pihak dan mengandung unsur akuntabilitas

Didukung berbagai sumber daya yang memadai agar dapat mencapai tujuan Diperlukan adanya monitoring untuk setiap prosedur dalam pekerjaan Formulir penunjang prosedur harus didesain agar dapat digunakan oleh semua orang

Anggaran Dalam hal anggaran, auditor internal lebih memperhatikan pengembangan dan perubahan anggaran, pencatatan biaya aktual,serta penggunaan laporan oleh manajemen. Audit atas anggaran sangat penting untuk mendukung keberhasilan organisasi, dan review dari auditor internal dapat membantu meyakinkan manajemen bahwa praktik kinerja berjalan efektif dan efisien. Kriteria-kriteria yang perlu diperhatikan dalam proses pelaporan audit dan anggaran antara lain: Departemen anggaran harus diotorisasi untuk mendapat informasi dari departemen operasi Instruksi dan pernyataan terkait persiapan anggaran harus konsisten dan mudah dipahami Proses pengembangan anggaran harus terjadwal untuk menunjukkan setiap langkah kerjanya Departemen anggaran harus memberikan format dan pernyataan yang sama untuk informasi dari berbagai departemen guna menunjang proses konsolidasi Provisi untuk melakukan review atas anggaran harus dibuat untuk level atas organisasi Informasi yang dikirimkan kepada departemen anggaran harus didukung dengan baik dan lain-lain

Pembuatan Keputusan Auditor internal membantu melakukan identifikasi berbagai permasalahan dan risiko. Audit rutin dapat membantu proses pembuatan keputusan dengan menunjukkan permasalahan apa saja yang perlu diperhatikan oleh manajemen. Internal auditor juga dapat menawaarkan solusi tanpa menentukan mana yang harus dipilih oleh manajemen, serta memastikan bahwa seluruh kemungkinan alternatif telah dipertimbangkan.

Auditor internal juga berperan untuk mengawasi manajemen dalam pengambilan langkah serta memberikan umpan balik atas hasil dari tindakan yang diambil.

Pengorganisasian : Perspektif Manajemen Berbagai Pendekatan dalam Organisasi 1. Pendekatan Klasik Pendekatan ini biasa disebut pendekatan tradisional dan diterapkan pada organisai otokratik, dimana orang dipilih atas suatu pekerjaan. Pendekatan ini menekankan konsep wewenang, tanggung jawab, hirarki yang ketat, dan span of control yang sesuai. 2. Pendekatan Behavioral Pendekatan ini berkaitan dengan batasan, kekuatan, dan kepentingan dari setiap orang yang ada. Pendekatan ini kurang terstruktur dibandingkan pendekatan klasik karena bersifat dinamis dan mempertimbangkan perasaan dari bawahan 3. Kontingensi Pendekatan ini juga disebut pendekatan modern, karena di dalam struktur organisasi telah dipertimbangkan adanya pengaruh lingkungan, teknologi, tenaga kerja yang tersedia, serta jenis dari perusahaan. Diagram Organisasi Diagram memberikan gambaran perusahaan. Namun, diagram membutuhkan revisi jika perusahaan bersifat dinamis, serta bisa memberikan implikasi yang kurang akurat karena bersifat kaku dan tidak bisa menggambarkan adanya perubahan dan hubungan kompleks. Meskipun demikian, diagram dapat menunjukkan rantai komando (hirarki, akuntabilitas, dan tanggung jawab eksekutif organisasi) dan menunjukkan fungsi dasar setiap posisi dalam organisasi. Kekurangan diagram bisa dikurangi dengan update dan review secara periodic. Tanggung Jawab Tanggung jawab merupakan kewajiban untuk melakukan sesuatu yang

dilaksanakan oleh atasan hingga bawahan, dimana pimpinan eksekutif bertanggung jawab untuk setiap tugas dalam organisasi. Tanggung jawab didasarkan pada tugas, dan

tugas didasarkan pada tujuan. Semakin jelas pemahaman atas tujuan, semakin baik tanggung jawab dilaksanakan. Wewenang Wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu dan memimpin, yang diturunkan dari tanggung jawab. Ada dua bentuk wewenang, yaitu wewenang formal (tradisional) dan kekuasaan atas pemberian. Wewenang formal berasal dari hak untuk memberikan perintah dan biasa terjadi ketika pekerjaan sedikit tersedia. Wewenang atas pemberian berdasarkan atas kepemimpinan, dimana pemimpin telah meyakinkan para pegawai bahwa perintah yang diberikan adalah demi kebaikan mereka sendiri. Sumber-sumber wewenang antara lain : - Keunggulan posisi (kekuasaan sah ada di tangan bos/pemimpin) - Pengetahuan dan pengalaman yang dimiliki oleh pemimpin - Persahabatan - Kemampuan untuk mengontrol imbalan jasa - Paksaan - Kharisma yang dimiliki oleh pemimpin Akuntabilitas Akuntabilitas merupakan kewajiban bagi pegawai dan manajer untuk memberikan jaminan atas apa yang telah mereka lakukan, dimana hal ini didasarkan atas tanggung jawab. Jika tanggung jawab jelas dan wewenang telah sesuai, maka orang akan ditanya kemampuan mereka dalam melaksanakan tanggung jawab. Delegasi Delegasi meliputi menetapkan tanggung jawab, mengesahkan wewenang, dan menuntut akuntabilitas. Para atasan ragu-ragu untuk mendelegasikan dan

mempercayakan suatu tugas kepada orang lain karena takut pekerjaan mereka akan diambil. Hal-hal berikut penting untuk dipahami oleh atasan yang ragu-ragu: - Orang harus tahu apa yang diharapkan dari mereka - Setiap delegasi harus tahu siapa delegatornya, rantai komando harus jelas - Sekali tugas didelegasikan, delegasi harus menerimanya dan tidak boleh menghindar - Wewenang untuk bertindak harus setara dengan tanggung jawab - Hanya hal-hal di luar kekuasaan delegasi yang harus disampaikan kepada atasan

Span of Control Span of Control artinya adalah berapa bawahan yang sanggup dikendalikan secara efektif dan efisien oleh atasan. Keefektifan span of control tergantung pada kemampuan manajer, kemampuan dan pelatihan dari bawahan, kesamaan tugas yang dilakukan, kerumitan tugas, keterbatasan teknologi yang dikuasai, motivasi dan perilaku bawahan, serta tugas non-manajerial atasan. Staf dan Jajaran Lini ada ketika seorang individu atau kelompok bertanggung jawab atas sebuah tujuan dan membuat keputusan atas tujuan tersebut. Staf ada ketika seorang individu atau kelompok terpisah dari rantai komando untuk memberikan pelayanan dan dukungan khusus. Staf juga memberikan dukungan bagi pembuat keputusan. Staf dan lini harus bisa bekerja sama, walaupun selalu ada konflik di dalam hubungan kerja kedua kelompok ini. Untuk mengatasi konflik ini, manajemen dapat melakukan : - Menempatkan orang-orang yang sesuai - Meminta adanya interaksi yang lebih dekat - Menyediakan seminar pelatihan - Menekankan kerja sama yang lebih dekat - Memastikan dan membatasi wewenang setiap fungsi - Menegosiasikan konflik serius dengan adanya manajer level atas sebagai mediator Wewenang Fungsional (Controller) Di antara staf dan lini terdapat wewenang fungsional yang memiliki hak dan kewajiban untuk menetapkan proses, metode, atau kebijakan bagi lini atau kelompok lain. Controller memiliki pendidikan khusus, pelatihan, dan keahlian tertentu yang diperlukan terkait tugasnya. Departementalisasi Departementalisasi membagi organisasi menjadi kelompok-kelompok berbeda untuk melaksanakan tugas, dimana pembagian ini bisa didasarkan atas fungsi, wilayah, produk, pelanggan, atau proyek. organisasi matrix merupakan gabungan dari semua jenis kelompok. Organisasi bisa berbentuk mendatar atau ke atas. Organisasi dengan struktur ke atas memiliki ranta komando panjang dan span of control sempit, proses

komunikasi lebih lama. Organisasi mendatar memiliki banyak pengelompokan dan melapor kepada satu atasan. Desentralisasi Desentralisasi membagi organisasi yang kompleks menjadi bisnis-bisnis sederhana, dimana manajemen setiap unit menjalankan bisnisnya sendiri dan menentukan tanggung jawab kinerja dan akuntabilitas. Komite-Komite Komite merupakan sekelompok orang yang diarahkan untuk bekerja sama pada suatu aspek manajemen dan dibentuk pada semua level. Di level teratas, kelompok ini terdiri dari Dewan Direksi dan Komite-Komite, pada level yang lebih rendah, terdapat komite informal (ad hoc) yang akan dibubarkan ketika suatu tugas dari kelompok ini sudah selesai. Pembuatan keputusan oleh komite bersifat lamban dan mahal, serta terkadang keputusan hasil consensus bukan merupakan keputusan yang terbaik. Namun, komite juga terdiri dari orang-orang dengan berbagai pengalaman dan pelatihan yang berbeda. Kelompok-Kelompok Informal Kelompok ini terdiri dari hubungan tidak terstruktur di antara para anggotanya. Kelompok ini tidak resmi dan tidak bisa diabaikan. Kelompok ini bisa menimbulkan masalah karena cenderung tidak mau menerima perubahan, mengalihkan tujuan seseorang dari kepentingan organisasi menjadi kepentingan kelompok, serta dalam jangka panjang dapat mempengaruhi produktivitas. Meskipun demikian, kelompok informal juga memenuhi kebutuhan sosial dan rasa kebersamaan. Kelompok ini berperan antara lain : - Meningkatkan kesadaran pegawai atas lingkungan kerja - Membantu menyebarkan informasi bagi manajemen - Membantu mendorong kinerja individu yang malas - Meningkatkan kreativitas Staffing Staffing meliputi perencanaan personil, rekruitmen, pemilihan, dan

mengembangkan kompetensi pegawai. Perencanaan program membutuhkan adanya deskripsi pekerjaan yang menjelaskan kewajiban, wewenang, dan tanggung jawab setiap posisi dan spesifikasi yang menjelaskan kualifikasi yang diperlukan untuk

melaksanakan suatu pekerjaan. Dalam mencari pegawai baru, ada hal-hal yang harus diperhatikan perekrut, yaitu: - Kebijakan kompensasi organisasi harus dinyatakan dengan spesifik - Praktik perekrutan harus memperhatikan biaya - Perencanaan sumber daya harus memperhatikan penampilan, perilaku,

pengetahuan, kemampuan, kepribadian, dan pengalaman Pengorganisasian : Perspektif Auditor Internal Meskipun tidak bertanggung jawab dalam mendesain organisasi, tetapi pengetahuan dan kemampuan auditor internal diperlukan dalam menentukan pertanyaan seperti : - Apa saja tujuan dari operasi yang telah dirancang? - Bagaimana tujuan organisasi bisa tercapai? - Kontrol apa yang sebaiknya ada untuk memastikan tujuan bisa tercapai? - Bagaimana diagram perusahaan bisa menjadi kunci tercapainya tujuan organisasi? Tanggung Jawab, Wewenang, dan Akuntabilitas Auditor internal diharapkan dapat menentukan apa tanggung jawab para manajer, apa yang menjadi wewenang mereka, dan bagaimana mereka bisa mencapai hasil yang diinginkan. Auditor internal harus memastikan bahwa setiap tindakan dan keputusan yang diambil dalam organisasi dibuat berdasarkan pemahaman atas proses dan control. Sehingga, auditor internal memiliki kepentingan atas tanggung jawab dan wewenang yang didelegasikan dalam organisasi yang direview. Auditor internal harus melihat apakah tanggung jawab, wewenang, dan akuntabilitas dijalankan dengan baik. Delegasi Delegasi memerlukan kontrol dan umpan balik untuk mengetahui apakah tugas dijalankan dengan baik. Auditor internal menjadi sumber informasi untuk penyelesaian tugas. Dalam analisis, auditor internal harus mencari jawaban atas pertanyaanpertanyaan berikut : - Apakah para delegasi memenuhi kualifikasi untuk menjalankan tugas mereka? - Apakah para delegasi memahami tanggung jawab mereka? - Apakah kinerja sudah memenuhi standar yang ditentukan oleh delegator?

- Ketika pendelegasian dibuat, bentuk kontrol apa yang dibuat unutk menyediakan umpan balik kepada delegator? - Apakah berbagai kontrol yang ada telah bekerja sesuai harapan? Staf dan Lini Auditor internal bertanggung jawab mengidentifikasi berbagai risiko dan kelemahan, serta berkomitmen membantu manajer lini mengatasi masalah tanpa mendikte tindakan apa yang harus diambil dan memastikan bahwa bantuan yang diberikan dibuat berdasarkan pemahaman bahwa keputusan akhir ada di tangan manajer lini. Auditor internal terkadang juga mengaudit staf dan membantu manajemen senior untuk menentukan apakah pelayanan staf tertentu harus dilakukan personil dengan memperhatikan hal-hal berikut : - Perbandingan biaya - Perhatian penuh dari staf - Pelayanan apa yang diperlukan - Kemampuan in-house management menyediakan pelayanan yang diperlukan - Mengukur keefektifan pelayanan Wewenang Fungsional Auditor internal berperan menentukan apakah wewenang fungsional berjalan efektif. Hal ini sangat penting karena terkadang manajer lini menganggap wewenang fungsional mengganggu wewenang mereka sehingga menolak untuk menjawab pertanyaan dari pihak yang menjalankan wewenang fungsional. Namun manajer lini tentu akan harus menjawab jika yang bertanya adalah auditor internal. Sehingga, auditor internal berperan menjembatani jarak yang ada dan menjadi katalisator langkah perbaikan. Departementalisasi Auditor internal sebaiknya tidak langsung menerima struktur organisasi yang ada. Auditor internal juga harus mempertanyakan departementalisasi dengan pertanyaan seperti : - Aktivitas apa saja yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi?

- Bagaimana departemen?

kelompok-kelompok

diseimbangkan

untuk

mencapai

tujuan

- Apakah departementalisasi menyediakan crosscheck atas aktivitas penting untuk menghindari kesalahan dan ketidaksesuaian? - Bagaimana pengelompokan aktivitas departemen menunjang tercapainya tujuan organisasi? - Apa saja aktivitas kunci dari organisasi, dan apakah aktivitas tersebut telah ditujukan kepada individu/unit tertentu? - Bagaimana derbagai departemen atau unit terintegrasi? - Departemen/unit mana yang bekerja tanpa pengawasan? Desentralisasi Walaupun setiap unit memiliki wewennag, tetapi unit ini harus dapat dipertanggungjawabkan dan dipandu seorang pemimpin serta harus patuh pada semua kebijakan dan aturan yang ada. Karena adanya keterbatasan review dari eksekutif, maka auditor internal sangat berperan untuk mereview bahwa tujuan umum akan tercapai, setiap usaha terkoordinasi, dan setiap keputusan akan dibuat dengan baik dan bertanggung jawab Komite-Komite Komite sebaiknya tidak berada di atas review audit. Auditor internal membantu untuk mengetahui apakah komite sudah memenuhi standar-standar dasar seperti : - Pernyataan komite harus tertulis dan menjelaskan wewenang komite - Anggota komite harus memiliki peran yang jelas, tugas mereka harus jelas - Komite harus mampu menampung berbagai sudut pandang - Anggota komite harus memiliki wewenang yang sama - Agenda harus disiapkan untuk setiap rapat dan disampaikan kepada anggota - Pimpinan komite harus menjalankan tugas yang diberikan - Komite harus dibubarkan ketika misinya sudah tercapai Kelompok-Kelompok Informal Auditor internal harus peka terhadap kelompok informal yang menyaingi kelompok formal karena mereka memiliki budaya, pemimpin, dan bentuk komunikasi sendiri. Auditor internal bisa menghambat adanya berita buruk dari kelompok informal dengan

menunjukkan empati dan pemahaman. Sehingga, auditor internal bisa memahami kenapa kelompok ini menyimpang dari prosedur, serta membantu mengidentifikasi masalah yang tidak penting dalam review tetapi membutuhkan tindakan perbaikan. Staffing Dalam pasar tenaga kerja yang semakin ketat, auditor internal harus peduli dengan praktik mempekerjakan pegawai baru pada berbagai level yang berbeda. Auditor internal harus mengetahui apakah pengecekan latar belakang telah dibuat dan melihat apakah sistem pengecekan itu sudah ada. Auditor internal juga harus peduli agar tidak terjadi overstaffing. Ada standar-standar yang perlu diperhatikan, yaitu : - Dasar pelengkap dari sebuah unit harus didukung dengan baik - Setiap orang harus berada pada posisi yang tepat - Setiap pekerjaan harus menantang pegawai

Leading Perspektif Manajemen Memimpin/Leading merupakan sebuah fungsi untuk memberi inspirasi dan motivasi kepada karyawan untuk berusaha keras mencapai sasaran organisasi. Pengarahan yang berhasil biasanya tergantung kepada kemampuan manajer dalam memberi motivasi terhadap karyawannya tersebut. Sehingga, kepemimpinan yang efektif didasarkan kepada apakah bawahan bersedia menerima pemimpin mereka dan mematuhinya. Oleh karena itu, manajer harus memahami hubungan antara individu dan organisasi secara keseluruhan. Dinamika Individu Menurut Abraham Maslow ( Motivation and Personality ), terdapat sebuah hirarki kebutuhan yang dapat membantu menjelaskan perilaku individu. Berdasarkan teori ini, kebutuhan dasar harus dipenuhi terlebih dahulu sebelum kebutuhan yang lebih besar dapat dipenuhi.

Dinamika kelompok Perusahaan terdiri dari kelompok (departemen) sesuai dengan fungsinya. Setiap departemen tersebut memiliki karakteristik berbeda dan memiliki pemimpin mereka sendiri yang menentukan standar serta hal apa saja yang diekspektasikan akan dipatuhi oleh anggotanya. Konflik bisa saja terjadi antara kelompok dikarenakan aturan berbeda yang diekspektasikan untuk dipatuhi.

Leading meliputi kegiatan-kegiatan dibawah ini : Leadership Kepemimpinan dibutuhkan dalam mengambil keputusan. Meskipun tidak terdapat spesifik definisi mengenai kepemimpinan, secara garis besar pemimpin yang berhasil biasanya seorang yang menunjukkan

intelejensia, kedewasaan, dan memiliki status yang baik dalam perusahaan.

Empat tipe pengambilan keputusan 1. Autocratic : Bersifat mutlak dalam kekuasaan yang artinya bawahan harus mematuhi apa yang manajer perintahkan kepada mereka. 2. Consultative : Dengan komunikasi yang baik, manajer

mendengarkan bawahannya, namun keputusan tersendiri 3. Participative

pada akhirnya membuat

: Manajer melibatkan input dari bawahan dalam

proses pengambilan keputusan

4. Free-reign : Manajer mengadopsi laissez-faire yakni adanya kebebasan bagi bawahan untuk melakukan apa yang mereka pilih

Dalam pengambilan keputusan, dikenal juga sebuah teori yang dikemukakan oleh Fiedler (1960) yakni terdapat beberapa faktor situasi yang mempengaruhi pengambilan keputusan yaitu The position, the Task, dan The Leader . Intinya, keputusan yang diambil dalam perusahaan bersifat tergantung pada situasi internal dan eksternal saat keputusan tersebut diambil.

Motivation Istilah motivasi dapat diartikan sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu lain untuk melakukan kegiatankegiatan tertentu guna mencapai tujuan organisasi. Kemampuan manajer untuk memotivasi karyawannya akan sangat menentukan efektifitas manajer. Manajer harus dapat memotivasi para bawahannya agar pelaksanaan kegiatan dan kepuasan kerja mereka meningkat.

Teori-teori menyangkut motivasi: 1. Teori X dan Y yang dikemukakan oleh Douglas Mc Gregor dimana sesungguhnya di kehidupan nyata terdapat dua tipe pekerja.Teori Xmenyatakan manajer percaya jika semua pekerja adalah malas dan harus dikomando terus menerus . Sementara dalam teori Y manajer percaya jika pekerja benar-benar ingin menghasilkan sesuatu. Berdasarkan dua tipe tersebut, maka sebagai manajer harus memiliki pendekatan berbeda dalam memotivasi karyawan. 2. Teori Rensis Likert yang menyatakan partisipasi merupakan kunci dari motivasi. Partisipasi dapat melalui job enlargement. 3. Teori Frederick Herzberg menyatakan jika tidak adanya faktor Dissatisfier atau faktor yang membuat ketidakpuasan (gaji, hubungan interpersonal, pengawasan, aturan organisasi, lingkungan pekerjaan,

status, dan keamanan dalam bekerja) tidaklah cukup . Harus ada faktor Satisfier ( pengakuan, pencapaian, dan potensi untuk berkembang) sebagai faktor pemuas yang kemudian memotivasi karyawan. 4. Teori expectancy theory oleh Victor Vroom menyatakan hal yang penting dalam proses motivasi yaitu agar seseorang dapat termotivasi untuk melakukan sesuatu, individu harus memiliki ekspektasi yang logis akan sesuatu yang akan mereka terima jika mereka melakukan pekerjaan tersebut.

Communication Komunikasi dilakukan agar terdapat saling pengertian antara manajer dan bawahan. Komunikasi melibatkan pemberi informasi dan penerima informasi yang didalamnya diharapkan pesan yang akan disampaikan oleh pemberi informasi dapat diterima dengan baik oleh penerima informasi. Karenanya, proses komunikasi tidak akan berhasil jika di tidak disertai interaksi dan saling memahami. Proses komunikasi dapat dilakukan secara formal maupun informal. Hal terpenting dalam proses komunikasi ialah feedback. Tanpa adanya feedback, pemberi informasi tidak dapat memiliki keyakinan jika pesan telah diterima dengan baik dengan pemahaman yang dimaksudkan oleh pemberi pesan. Inti masalah yang seringkali menghambat proses komunikasi yaitu adanya salah persepsi antara pemberi pesan dan penerima pesan. Salah persepsi dapat disebabkan oleh pengalaman, pengetahuan, dan tingkat intelejensia. Sebagai manajer, tidak hanya diperlukan pengetahuan tentang proses komunikasi dan danpaknya terhadap organisasi, lebih jauh manajer harus berkomitmen untuk selalu mengembangkan pengetahuan mereka dalam proses komunikasi misalnya kemampuan mendengarkan informasi dari orang lain tidak hanya sebagai pemberi informasi.

Leading Perspektif internal auditor Leading merupakan kegiatan yang berorientasi pada orang perorangan bukan berorientasi pada transaksi.Namun,internal auditor tetap dapat memberikan saran atau masukan yang membantu. Pengauditan fungsi leading dapat dilakukan di berbagai area dalam

organisasi.Biasanya berfokus pada tujuan yang dicapai pada area tersebut. Auditor internal dapat menggunakan standar sebagai berikut dalam proses evaluasi : Pekerjaan yang harus dilakukan harus dijelaskan dengan jelas dan lengkap Kriteria yang seragam harus diimplementasikan dalam pengklasifikasian pekerjaan Menerima kompensasi pekerjaan yang seharusnya Aturan tingkatan penggajian dan kompensasi harus dievaluasi secara berkala Setiap pimpinan departemen harus mengkonsultasikan kebutuhan masa kini dan masa depan Orang yang melakukan pekerjaan-pekerjaan pengganti terlatih yang selalu bisa menggantikan Leadership and Motivation Standar yang digunakan dalam mengevaluasi kepemimpinan dalam keputusan dan motivasi Manajer yang baik menunjukkan kepercayaan pada orang lain yang mereka pekerjakan , dan mempertimbangkan ide yang berasal dari mereka Bawahan dapat secara bebas berbicara kepada atasan mereka mengenai pekerjaan yang mereka lakukan Manajer menanyakan partisipasi karyawan Sesegera mungkin melakukan tindakan korektif bila diperlukan Karyawan berkomitmen untuk mencapai tujuan organisasi Bawahan memiliki keleluasaan untuk melaporkan masalah yang mereka hadapi Semua orang dalam organisasi telah diberitahukan dengan jelas tentang tujuan yang harus mereka capai Manajer mempelajari dan mengerti tentang masalah, kesulitan, atau rasa frustasi yang dihadapi bawahan Karyawan dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan pengambilan yang penting harus memiliki

Communication Dalam hal ini internal auditor bertanggung jawab untuk memastikan seberapa jauh efisien dan efektif proses komunikasi / alur komunikasi yang ada di organisasi serta memberikan wawasan baru terhadap manajemen mengenai masalah signifikan yang terjadi dan solusinya. Controlling Perspektif Manajemen Controlling atau pengawasan, sering juga disebut pengendalian adalah salah satu fungsi manajemen yang berupa mengadakan penilaian, bila perlu mengadakan koreksi sehingga apa yang dilakukan bawahan dapat diarahkan ke jalan yang benar dengan maksud dengan tujuan yang telah digariskan semula. Kegiatan pengawasan dapat berupa kuantitatif ataupun kualitatif. Elemen-elemen dalam kegiatan pengawasan Pengaturan standar kinerja Merupakan proses translasi dari tujuan menjadi output spesifik yang dapat diukur. Misalnya : jumlah output yang dihasilkan, kualitas kinerja, biaya, pengaturan waktu, modal, pendapatan, Standar kinerja harus berhubungan dengan dengan tujuan utama organisasi. Pengukuran kinerja Analisis kinerja dibandingkan dengan standar yang telah ditetapkan Melakukan aktivitas koreksi Melakukan follow-up

Sistem pengawasan harus dijalankan pada struktur formal organisasi. Selain itu harus mudah dimengerti oleh semua karyawan dan bersifat antisipasi terhadap kesalahan masa depan daripada memikirkan bagaimana cara memperbaiki kesalahan di masa depan yang kemungkinan akan terjadi. Controlling Perspektif Internal Auditor Dalam hal ini, internal auditor bertugas memastikan seberapa baik manajer menerapkan fungsi pengawasan dalam manajemen dalam menangani aktifitas operasi.

Beberapa standar dalam mengevaluasi fungsi pengawasan 1. Setting standards and developing systems of control Ketentuan baru harus dibuat dan disebarluaskan jika dirasa ketentuan lama sudah tidak efektif. Sistem kontrol yang ada harus memicu dalam pemberian umpan balik secara tepat waktu yang dapat menjadi peringatan bagi manajer akan kesulitan yang mungkin datang. Sistem kontrol harus dapat mengidentifikasi dimana lokasi masalah berasal dan penyebab varians yang terjadi 2. Surveillance over the operation Dilakukan review secara berkala untuk memastikan jika komunikasi tetap berjalan dengan tujuan sebagaimana dimaksudkan dalam kegiatan operasi 3. Training personnel Tujuan, standar, kebijakan, dan prosedur untuk mengukur kinerja harus dikomunikasikan kepada semua karyawan 4. Dealing with deviation Harus ada suatu metode yang dibangun untuk mengantisipasi jika pekerjaan yang ada tidak memenuhi standar yang telah ditetapkan 5. Establishing master controls Dalam membangun sistem umpan balik dalam perusahaan, manager harus memfokuskan diri pada permasalahan yang penting pada semua kegiatan rutin bawahan. Selain itu, manajer seharusnya tidak hanya menyediakan laporan untuk kegiatan operasi tapi juga laporan mengenai koreksi yang telah dilakukan 6. Compliance - Ketentuan harus dibuat untuk hasil aktual yang akan dievaluasi berkenaan dengan harapan atau tujuan yang direncanakan, terutama untuk tujuan jangka panjang - Ketentuan harus dibuat dengan pendelegasian tugas dan tanggung jawab yang jelas serta umpan balik yang cepat untuk setiap perbedaan dari yang seharusnya dicapai - Untuk memastikan kesesuaian dengan persyaratan yang ditetapkan, ketentuan harus dibuat dengan pemeriksaan secara periodik selain pemantauan pekerjaan seperti biasa

7. Maintaining control over processes and operations - Ketentuan harus dibuat untuk dapat menjadi perhatian manajemen untuk memberikan pengawasan pada area tertentu -Ketika keluhan dan rekomendasi yang diterima dari pelanggan, harus dibuat ketentuanuntuk mencatat, mengevaluasi, dan menindak lanjuti -Laporan progres pekerjaan harus disiapkan secara periodik untuk menentukan apakah pekerjaan yang dilakukan telah berjalan sesuai rencana

Control specialists Internal auditor bertanggung jawab sebagai spesialis sistem pengawasan. Di saat yang sama, internal auditor juga harus berusaha untuk memastikan jika manajer dan karyawan terus meningkatkan pengetahuan mereka mengenai fungsi pengawasan dan manfaatnya bagi organisasi Sistem pengawasan internal perusahaan bertujuan untuk menjaga kekayaan organisasi, mengecek ketelitian dan kebenaran data akuntansi, mendorong efisiensi kerja dan mendorong dipatuhinya kebijakan manajemen melalui rencana organisasi dan metode maupun teknik yang serasi. Internal auditor harus dapat memberikan rekomendasi perbaikan kepada pimpinan perusahaan sehingga tercipta suatu pengawasan intern yang baik yang akan menunjang tercapaikanya tujuan perusahaan

Chapter 23 Dealing with people


Dalam menjalani fungsinya, seringkali internal auditor mengalami beberapa permasalahan berikut yang mengakibatkan konflik kepentingan yang berkaitan dengan fungsi mereka tersebut: Di satu sisi, mereka diharuskan untuk mengamankan perusahaan dari para auditee, namun disisi lain mereka melakukan peringatan adanya kemungkinan fraud. Disatu sisi, untuk meningkatkan performa manajer operasi, tapi disisi lain mereka diharuskan untuk mencatat adanya deficiency yang tercatat pada manajer atasan. Disatu sisi mereka mejalankan fungsi mereka mengawasi CEO di perusahaan, tapi di sisi lain merkea melaporkan kinerja perusahaan dimana CEO bertanggung jawab penuh atas hal tersebut.

Dalam penelitiannya, Churchill dan Cooper menyebutkan bahwa sebagian besar auditee menganggap bahwa bagian internal audit sebagai polisi yang fungsinya adalah untuk menindak segala bentuk kesalahan, dibandingkan dengan guru atau attorney. Secara umum, tanggapan auditee terhadap peran auditor adalah netral, namun begitu anggapan negative mengenai fungsi audit internal lebih besar jika dibandingkan tanggapan positif yang ada dalam penelitian tersebut. (lampirin tabelnya) Pada tahun 1971, Mints juga melakukan penelitan terkait dengan fungsi internal auditor dalam perusahaan. Dalam penelitian tersebut pertanyaan yang disebutkan adalah apa yang dirasakan auditee terkait dengan internal auditor yang diambil dari 76 responden. Kesimpulan dari penelitian tersebut ternyata internal auditor lebih memuaskan para manager dibandingkan dengan kepuasan para subordinat terhadap fungsi adanya internal auditor.(lampirin tabelnya) Padahal, dari penelitian yang dilakukan oleh Clancy, Collins, dan Rael pada tahun 1980 dapat disimpulkan bahwa tujuan dari audit internal yang paling penting menurut pandangan para manajer senior adalah untuk memprteksi manajemen perusahaan,

sebagai satu sumber daya untuk membantu komite audit, dan sebagai tangan investigative dari manajer senior untuk mengawasi kinerja perusahaan. Sedangkan dari sudut pandang para anggota komite audit mengenai kepentingan relative internal audit dalam aktivitas di departemen perusahaan adalah untuk memperbaiki internal control, mencegah atau mengurangi ketidak wajaran dalam perusahaan, dan memonitor kinerja dari prosedur control internal yang ada dalam perusahaan.

Staff/Line Conflicts Secara umum, dalam perusahaan ada dua tipe, yaitu tipe staff, dan tipe line, keduanya memiliki karakter yang berbeda, bahkan bertolak belakang. Orang-orang yang memiliki tipe staff, biasanya lebih muda, pada umumnya mereka memiliki edukasi formal yang lebih baik, lebih individual. Mereka biasanya menjadi seorang spesialid di bidang mereka, yang mungkin berpikir bahwa satu-satunya jawaban adalah jawaban mereka. Dan orang-orang tipe staff ini berpikir bahwa mereka harus menunjukkan dan membuktikan kinerja mereka pada manajemen yang lebih tinggi. Sedangkan orangorang yang memiliki tipe line adalah orang-orang yang cenderung takut pada perubahan, karena perubahan bisa jadi akan mengubah kenyamanan dan rutinitas mereka sebelumnya. Dalam hal ini, internal auditor adalah staff, sedangkan perusahaan atau auditee adalah line.

Control Kata kendali atau control mempunyai konotasi negative bagi para auditee, internal auditor adalah bagian dari sistem kendali perusahaan. Dalam pandangan auditee, sistem kendali, dimana internal audit berada di dalamnya, memegang peranan antagonis. Hal ini, oleh Mintz dijelaskan oleh penelitiannya, bahwa ada beberapa hal yang menyebabkan adanya anggapan peran antagonis tersebut: Adanya ketakutan terhadap kritik melalui penemuan-penemuan audit Ketakutan akan perubahan hari ke hari dalam kebiasaan kerja mereka akibat adanya rekomendasi audit Adanya pernekanan dari atasan akibat adanya laporan deficiencies

Praktek pelaporan hasil audit yang tidak sensitive, yang hanya fokus pada deficiencies, mengakibatkan adanya persepsi bahwa internal auditor meraih keuntungan dari penemuan-penemuan deficiencies.

Ketidak pahaman internal auditor terhadap permasalahan auditee, ketidak hadiran empati terhadap permasalahan auditee, adanya konsentrasi berlebihan terhadap error yang tidak signifikan.

Power Dalam setiap organsisasi, biasanya kekuasaan itu ditakuti. Mereka takut pada kekuasaan otokratis. Internal auditor adalah satu bagian yang memiliki kekuasaan, namun kemampuan merka untuk berkesepakatan dengan orang-orang sekitarnya tergantung pada jenis kekuasaan yang mereka jalani. Untuk alasan tersebut, auditor harus memperhatikan kekuasaan apa saja yang tersedia untuk mereka: 1. Positional 2. Exoertise 3. Charismatic 4. Influential 5. Coercive 6. Applied pressure 7. Raw force

The Need and importance of Good Relations Pemaparan bebearapa penelitian sebelumnya yang menganalogikan fungsi internal audit lebih mengacu pada seorang polisi yang menindak kesalahan-kesalahan jika dibandingkan dengan guru yang menasihati untuk kebaikan para muridnya mengindikasikan bahwa adanya hubungan yang kurang baik secara personal antara auditor dan auditee. Permasalahan personal ini mungkin tidak akan mengganggu auditor untuk mencapai tujuannya. Namun, hal ini akan menghambat tugas mereka yang lain dalam memahami operasi perusahaan ketika mereka melakukan fungsi mereka dalam mejalani audit operasional, kemungkinan besar pemahaman mereka mengenai operasional peusahaan tidak sebaik pemaahaman mereka saat melakukan audit keuangan. Proses operasi yang ditemui akan tidak familiar, complex, dan asing bagi

para auditor sehingga ketika internal auditor merekomendasikan sesuatu terhadap kinerja operasional perusahaan, kemungkinan tidak diterimanya rekomendasi tersebut menjadi lebih besar dbandingkan rekomendasi atas audit keuangan. Hubungan yang baik antara auditor dengan auditee, akan mengembangkan pemahaman mereka mengenai operasional perusahaan.

The effects of auditor/ client relation Penting bagi auditor untuk meningkatkan tingkat penerimaan klien terhadap mereka, karena fungsi adanya internal audit adalah untuk membantu perusahaan dalam mencapai tujuannya. Sebuah penelitian menunjukkan bahwa hubungan relasi yang kurang baik antara auditor dengan kliennya akan mengakibatkan tidak tercapainya tujuan-tujuan audit. Sedangkan hubungan relasi yang baik akan mendukung tercapainya tujuan audit tersebut. Ketika satu auditor menggunakan sikap yang dingin dan terkesan tidak bersahabat, proses audit memang dapat dijalankan dengan sempurna. Namun, delaan bulan setelah itu, bagian operasi perusahaan tidak mengimplementasikan rekomendasi audit yang telah diberikan auditor sebelumnya pada mereka. Berkebalikan dari itu, ketika audit dilakukan dengan metode pendekatan yang koperatif, bagian operasi perusahaan akan dengan antusias melakukan rekomendasi audit, bahkan meminta rekomendasi audit segera untuk melakukan perbaikan.

Suggestion for improving relations Seorang auditor harus dapat menjelaskan dan menginformasikan secara jelas mengenai alasan dari perosedur yang dibutuhkan. Mereka harus memastikan dan membantu para menajer untuk dapat mengontrol diri mereka sendiri. Bantuan ini meliputi menginformasikan klien mereka jika mereka berada diluar garis, namun para auditor juga membantu mereka untuk kembali pada paga garis yang seharusnya, serta memotivasi mereka agar mau melakukan hal tersebut. Posisi internal auditor berada di tengah-tengah, dalam arti, mereka menemukan diri mereka antara dikontrol oleh manajer senior, dan di sisi lain, mereka adalah bagian yang mengontrol perusahaan.

Feedback from the client Internal auditor dapat mengetahui seberapa besar mereka dihormati

kedudukannya oleh para klien dalam perusahaan. Oleh karena itu, feedback dari klien dapat membantu mereka untuk mengetahui hal tersebut. Adapun laporan timbal balik dari klien juga dapat memunculkan beberapa keuntungan, antara lain: 1. Maksud untuk penilaian dari kinerja internal audit 2. Maksud untuk membuat audit berikunya lebih baik dengan mengetahui area pelayanan audit yang dapat diperbaiki. 3. Sebuah cara untuk membangun hubungan yang harmonis dengan klien dengan menciptakan partisipasi yang lebih dalam. 4. Maksud untuk mengurangi konflik yang terjadi dari sindrom kita dan mereka dimana klien berusaha untuk memerangi mata-mata manajemen. 5. Sebuah cara untuk mengetahui lebih lanjut permasalahan yang dihadapi oleh klien yang berkaitan dengan kinerja auditor dalam mengevaluasi kinerja bagianbagian lain dalam perusahaan. Consultative attitudes Internal auditor tidak hanya diharuskan untuk mengevaluasi sebagai bentuk kendali perusahaan terhadap bagian operasional. Namun, dalam hal ini, internal auditor memiliki dua peran yang membutuhkan perhatian yang tinggi. Ketika internal auditor memberikan rekomendasi sebagai satu cara untuk membantu perusahaan mencapai goals-nya. Klien dapat memilih salah satu rekomendasi yang diberikan oleh internal auditor, dengan pendalaman yang lebih lanjut. Tipe hubungan konsultatif ini dapat menbantuk klien untuk dapat menjalankan operasional menuju peningkatan yanh diharapkan.

Conflicting demand relating to fraud Pencegahan dan deteksi terjadinya fraud dalam satu perusahaan adalah penting. Ketika erjadi pernemuan fraud dalam perusahaan oieh auditor ekdternal, internal auditor juga mempunyai kewajiban untuk bertanggung jawab untuk hal tersebut.

Untuk keberadaan atau penemuan fraud tesebut, internal auditor ikut bertanggung jawab sebagaimana para manajer bertanggung jawab atas perusahaan mereka.

Considering the audit impact Internal auditor harus merencanakan pendekatan mereka saat melakukan tugastugas mereka dengan hati-hati. Mereka mengetahi efek perilaku dalam tiga tahapan audit: the anticipation of the audit, the conduct of the audit, and the reports of the audit. Dalam tahap antisipasi audit, berbagai tahap positif dilakukan oleh internal auditor. Mereka dapat menjaga dengan membatasi beberapa akitivitas seperti pengelolaan kas, dan keamanan yang dapat dinegosiasi atau ketika mereka mendekteksi adanya fraud. Mereka dapat menjelaskan mengenai informasi penting, mengenai proses audit dan bagaimana untuk mempersiapkannya, juga, mereka mempersiapkan hasil positi dari audit dan keuntungan yang dapat diperoleh klien. Selama audit dimulai, auditor hendaknya bertanya dengan menggunakan tipe pertanyaan pada umumnya (people-type) dibandingkan dengan tipe pertanyaan control (control type).

Management view Dalam melakukan audit, internal auditor harus menggunakan pendekatan manajerial. Mereka harus fokus pada permasalahan yang dapat berdampak siginifikan terhadap perusahaan. Tujuan mereka melakukan audit adalah bukan semata-mata untuk mencari-cari kelemahan bagian ooperasional perusahaan, namun untuk memperbaiki kelemahan tersebut. Inernal auditor harus mencamkan dalam pikiran mereka, bahwa bagian opeasional biasanya memiliki ide-ide brilian untuk menghadapi apa yang sedang terjadi. Hubungan yang baik ditunjukkan oleh internal auditor dengan pikiran terbuka terhadap ide-ide mereka, member masukan, sehingga terbentuklah ide sebagai satu usaha tim bersama auditor dan klien.

Investigative audit Tidak semua jenis audit dapat dilakukan dengan menggunakan metode partisipatif. Beberapa kasus memerlukan sikap kritis lebih dari auditor, namun begitu, aspek-aspek perilaku harus dipertimbangkan: Pastikan bahwa iklim dan lingkup investigasi dipahami oleh siapapun yang diaudit, jika itu memungkinkan Pastikan bahwa penilaian atau investigasi didukung oleh tingkat manajemen yang lebih tinggi dan dukungan ini dapat dikomunikasikan dengan baik Sebelum pekerjaan dimulai, bertemu dengan manajer yang bertanggung jawab atas fungsi bagian yang akan diaudit untuk mendiskusikan ruang lingkup area yang diaudit, waktu yang tdibutuhkan, dan pekerjaan yang harus dilakukan Pastikan bahwa manajer operasi dapat mengtahui informasi mengenai perkembangan terbaru Pada akhir audit, laporan audit diiinzinkan oleh manajer yang bersangkutan.

Meeting hostile opposition Bagaimanapun juga, internal auditor akan menemukan tanggapan negative dari setiap pelasanaan tugas-tugas mereka. Auditor mungkin saja menemukan penjelasan yang logis untuk menghadirkan pendangan mereka, tapi itu tidak menutup kemungkinan adanya tanggapan negative dari klien, kemungkinan adanya konfrontasi selalu ada dalam setiap kesempatan. Oposisi klien biasanya direfleksikan dalam beberapa cara: Manajer tidak menghadiri konferensi yang telah dijadwalkan, dan malah mengirimkan indivisu yang jabatannya lebih rendah sebagai perwakilan Menejer klien mempertanyakan semua aktivitas audit, menjadikannya seolaholah semua itu tidak diperlukan dan tidak sesuai. Auditor dituntut harus menjelaskan semua aktivitasnya dengan baik oleh klien demi menjawab pertanyaan-peretanyaan mereka Adanya interfensi dari klien, semua area tes audit harus mendapatkan persetujuan dari klien manajer sebagai dasar untuk mengeliminasi interferensi

Klien menolak untuk melakukan diskusi interim, mengatakan pada auditor bahwa mereka berada pada jalan mereka, dan mereka lebih baik.

Klien menajer menyebutkan bahwa temuan-temuan audit sebagai satu hal yang tidak siginifikan.

Menolak untuk menghadiri exit conference, namun mengirmkan perwakilan yang tidak signifikan yang tidak berkomentar apapun, hanya mendengar.

Untuk hal-hal tersebut, beberapa solusi berikut ini dapat di lakukan: Menggunakan waktu yang tepat Jangan pernah mengambil posisi yang menjebak Tidak terlalu bergantung pada logika jangan biarkan menjadi tersudut menghindari serangan dan merangkul dengan persuasi menemukan titik temu kesepakatan undang klien untuk menguraikan posisi mereka lakukan usaha aktif untuk memposisikan diri sendiri di tempat tersebut membantu mereka untuk menjadi benar

Listening kata audit sebenarnya adalah turunan dari bahasa latin yang artinya untuk mendengar. Mendengar, adalah hal penting untuk internal auditor sebagai kemampuan untuk memverifikasi, membandingkan, dan mengevaluasi. Namun begitu, kemampuan ini bisa disalahgunakan dalam mendengar secara agresif dan atentif. Internal auditor harus mengetahui hambatan-hambatan untuk menjadi pendengar yang baik. Dr Nichols melakukan penelitian yang mengidentifikasi 10 kebiasaan mendengar yang buruk, beberapa diantaranya adalah: mengkritisasi penyampaian pembicara

terlalu terstimulasi, menyampaikan respon yang berlebihan mendengarkan hanya untuk fakta-fakta tertentu mencoba mencatat semua hal yang dibicarakan membiarkan kata-kata yang sarat emosi membuang perbedaan antara pembicaraan dengan kecepatan berpikir. Yang dapat ditangani dengan: 1. antisipasi topic pembicaraan berikutnya 2. mengidentifikasi bukti 3. rekapitulasi hal yang didengar secara periodik

Penggunaan Pertanyaan Pertanyaan Wawancara yang Efektif Untuk mengumpulkan informasi, baik eksternal maupun internal audit

menggunakan metode tradisional dalam mengajukan pertanyaan-pertanyaannya, contoh metode tersebut adalah penggunaan kuesioner. Ada tiga penulis yang telah

mengidentifikasi kelebihan penggunaan pertanyaan-pertanyaan dalamkuesioner, yaitu: 1. Memfokuskan perhatian pada isu-isu tindakan dengan segera 2. Meminimalisi konflik 3. Memfasilitasi negosiasi 4. Meminimalisir reaksi yang emosional 5. Membantu untuk meyakinkan questionee atas rekomendasidari internal auditor Berikut syarat-syarat agar komunikasi efektif: Selalu bertanya secara spesifik Memerhatikan apa yang tidak dikatakan (tersirat), jangan menggunakan pertanyaan-pertanyaan yang bersifat open-ended. waspada terhadap asumsi-asumsi yang tidak beralasan memerhatikan arti dari tiap kata yang dikatakan kunci dan memotivasi melakukan

meminimalisir konflik: jangan menggunakan gaya bertanya yang agresif, seperti nada suara, sikap, critical approach, sarcasm dll. Mempertimbangkan kompromi Berusaha untuk menyelesaikan masalah, mencari akar penyebabnya o Berdasarkan fakta-fakta o Melibatkan perasaan dan persepsi o Melibatkan kepribadian o Melibatkan values Meyakinkan dan bernegosiasi: Menggunakan pertanyaan yang mengarahkan klien pada kesimpulan yang auditor coba jelaskan. Bertindak sebagai salesperson dengan membentuk kepercayaan dan melalui pertanyaan-pertanyaan yang mengarahkan klien secara independen pada posisi yang auditor coba jelaskan Menentukan, melalui pertanyaan-pertanyaan, alasan-alasan klien tidak sampai pada kesimpulan auditor, kemudian lagi, melalui pertanyaan-pertanyaan, berusaha untuk mnyelesaikan situasi yang auditor yakin dapat dikoreksi

Communication Auditor internal mendengarkan untuk mengumpulkan informasi, sehingga komunikasi yang baik mutlak diperlukan. Pertemuan dengan klien untuk

mengumpulkan informasi atau untuk memberitahukan temuan audit dapat berjalan lancara ataupun tidak tergantung dari bagaimana auditor internal mempersiapkannya. Pertama, auditor internal harus mengetahui apa yang akan dibicarakan dan menyiapkan subjek tersebut dengan lengkap. mereviewnya, dan berlatih. Selain itu, jadwal pertemuan dengan klien juga menjadi hal yang penting. Hindari pertemuan sebelum atau sesudah sesaat liburan. Selain itu pertemuan masa lalu di antara keduanya dapat mempengaruhi presentasi yang sekarang. Pesan-pesan yang auditor ingin tanamkan dapat dibagi menjadi lima kategori, yaitu: Mereka harus menyiapkan agenda,

1. Set 2. Sequence 3. Support 4. Emphasis 5. Polish

Other aspects Feedback tanpa feedback yang cukup dapat menyebabkan auditor dan klien ragu apakah tujuan-tujuan pada pertemuan telah tercapai. Presentation oral presentation harus dilakukan secara professional, menarik dan meyakinkan. Pada waktu melakukan presentasi auditor harus fokus pada isi, organisasi, dan penyampaian. Isinya tentu saja harus benar dan bebas dari kesalahan. Dalam organisasi presentasi, latar belakang informasi harus dimasukkan untuk menunjukkan tujuan dari presentasi. Lalu untuk penyampaian harus menggunakan cara berbicara yang meyakinkan agar para audience benar-benar mendengarkannya.

Participative auditing Dalam menjalankan auditnya, Mints menyarankan agar auditor membentuk hubungan yang baik, yang bermanfaat dengan kliennya. Auditor internal harus selalu mengarahkan arah dari audit sejak opini auditnya pada analilis akhir adalah miliknya. Arahnya sangat penting untuk meyakinkan kepercayaan dan objektivitas. Ketika standar-standar sedang dibuat, auditor-auditor bertemu dengan personel klien untuk bekerja sama. Klien harus berkontribusi pengetahuan teknisnya, sedangkan auditor harus berkontribusi pengetahuan administrasi dan manajemen.

Special Problems in Audit Relationship Auditor internal dihadapkan pada banyak tugas dan tanggung jawab. Mereka memiliki tugas pada manajemen senior dimana aktivitas-aktivitasnya dinilai dan yang sekaligus yang membayarnya. Selain itu, auditor internal juga memiliki tugas pada komite audit untuk memberitahukan adanya kelemahan serius yang terdeteksi saat audit dilakukan.

Auditor diharapkan dapat menjadi problem solving partner pada manajer operasi dan membantu manajer dalam memperbaiki operasinya. Selain itu, auditor juga memiliki tugas sebagai watchdog dari suatu perusahaan sinyal/ pertanda adanya inefisiensi manajemen, tindakan/hal-hal yang tidak seharusnya dilakukan perusahaan, dan bahkan kecurangan. Mereka disarankan untuk bekerja bersama pada participative teamwork dengan manajer operasi.

The partner vs. The Watchdog Banyak manajer senior menganggap peran internal auditor sebagai lebih dari deteksi kesalahan yang dilakukan. Mereka ingin auditor internal menajdi bagian dalam tim pemecah masalah, bekerja bahu membahu dengan manajer operasi untuk mengatasi kelemahan dan kekurangan dalam suatu perusahaan. Tetapi manajer senior juga ingin auditor internal memiliki peran sebagai protective role. Auditor internal harus menjamin bahwa sistem terkontrol dan terproteksi secara tepat. The Standards mengharuskan auditor internal menjadi sinyal adanya kemungkinan kesalahan yang disengaja, error, omission, inefisiensi, waste, ketidakefektifan, dan conflict of interest. The charter harus menyediakan auditor internal free access kepada semua orang, pencatatan, sistem dan fasilitas. Tujuannya di sini adalah untuk mengumpulkan informasi. Selain itu, dalam menjalankan auditnya, auditor internal membutuhkan bantuan dari manajer operasi dan subordinatnya untuk mengenalkannya dengan objectives, procedures, controls, dan standar-standar yang telah di-set.

Operating managers and their Superiors Tidak peduli seberapa menyenangkannya hubungan auditor internal dengan manajer dan seberapa menyenangkannya manajer secara personal, ketika ada significant defficiency harus diangkat, tidak boleh disembunyikan. Kebanyakan manajer operasi menerima sikap ini dengan senang hati. Fakta adanya kekurangan akan

dikomunikasikan dengan superiornya agar tidak fatal dan bisa segera diselesaikan. Namun hal ini bisa menjadi fakta yang menyedihkan ketika manajernya tidak merespon dengan baik temuan dari auditor internal ini.

Dalam Charter, Standards for the Professional Practice of Internal Auditing disebutkan bahwa auditor internal berkewajiban untuk membuka kekurangan yang tersembunyi dalam suatu perusahaan. Mereka harus berurusan dengan manajer operasi secara terbuka dan fair, mereka harus menguraikan kekurangan dan kelemahan dan juga harus membantu manajer mengoreksinya sehingga superior tidak menyalahkan subordinatnya atas hasil temuan audit.

Daftar Pustaka
Lawrence B. Sawyer & Glen E. Sumners., 2003, Sawyers Internal Audit 5th edition. The Institute of Internal Auditors.