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LNT - LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO NAS EMPRESAS

09 de maro de 2005, s 08h49min

As empresas, com a proximidade de inicio de ano, j esto programando os treinamentos de seus colaboradores, e isso costuma ser feito por meio de uma ferramenta conhecida pela sigla LNT Levantamento das Necessidades de Treinamento. Esse levantamento vem ganhando cada vez mais espao dentro das empresas medida que crescente a procura em treinar e desenvolver talentos humanos. Os Gerentes e as Equipes de Recursos Humanos devem ficar atentos aos tipos de treinamentos adequados, aos setores onde so necessrios, aos que necessitam deles e aos mtodos que proporcionaro melhorias nos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. Isso sem contar que as empresas levam em considerao a proporo treinamento x custos. Mas como fazer esse levantamento de maneira correta? Normalmente, o LNT realizado no final do ano, onde so levantadas as necessidades do ano. Para que ele seja realmente eficiente, antes deve ser feita uma anlise do programa de treinamento do ano anterior, avaliando o retorno dos treinamentos oferecidos com relao aos resultados esperados. A melhor forma de garantir a eficcia desta ferramenta , antes de aplic-la, realizar uma avaliao de desempenho e competncias dos funcionrios, sendo importante a participao de todos os envolvidos para que se comprometam com os resultados. importante a realizao desse levantamento para que se obtenha um diagnstico das reais necessidades da empresa em relao ao treinamento para que ela possa investir corretamente, evitando gastos desnecessrios. o momento certo para se avaliar a integrao da equipe e a competncia dos funcionrios para assumirem a oportunidade de uma nova funo. No se deve esquecer que o trabalho de divulgao interna dos programas e atividades de treinamento um elemento bsico para a sustentao dos programas de treinamento. A cada programa realizado, saudvel a existncia de uma forma de avaliao quantitativa que tornem tangveis os resultados alcanados para divulgao na organizao.

LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTOS


25/11/2003 RH Desenvolvimento
Por Luiz Henrique Bezerra para o RH.com.br Luiz Henrique Bezerra

Em 03 de fevereiro de 1997, nomeado pelo Ministro da Agricultura e do Abastecimento para ocupar o cargo de Chefe de Setor de Documentao e Legislao, cdigo DAS 101-1 da Consultoria Jurdica, sendo exonerado a pedido em 02 de fevereiro de 1998. Em 09 de fevereiro de 1998 admitido no Servio Social da Indstria - SESI - Departamento Nacional, para ocupar o cargo de Assistente de Apoio da Contabilidade, permanecendo at 15 de setembro de 1998, quando pediu desligamento do quadro da instituio. Em 15 de setembro de 1998 ingressa na empresa Rossetti Pneus, com participao de 50% no capital social, ocupando o cargo de Scio-Gerente. Em 15 de abril de 1999 adquire mais 50% do capital social, unificando a empresa e assumindo a funo de Diretor. Em 30 de setembro de 2001 opta pela baixa de sua razo social e arrendamento da marca fantasia. Em 01 de novembro de 2001 admitido no Servio Nacional de Aprendizagem Industrial SENAI - Departamento Nacional, para ocupar o cargo de Analista de Suporte II da Unidade de Apoio de Administrao de Recursos Humanos. Em 01 de outubro de 2003 e selecionado para integrar a rea de Recursos Humanos Integrado do Sistema CNI, compreendendo as entidades SESI/DN, SENAI/DN e IEL/NC. + textos de Luiz Henrique Bezerra O mundo vive uma Era Informatizada, com vertiginosas mudanas e um acelerado fluxo de informaes. Nesse cenrio, a unidade de Recusos Humanos das organizaes desafiada a exercer um papel cada vez mais dinmico, uma vez que, por mais informatizada que venha a ser a organizao, as pessoas que so responsveis pelo produto final; as mquinas, smbolo mximo da tecnologia, at as mais modernas, necessitam de pessoas para oper-las. Homens motivados e devidamente capacitados.

Assim, a rea funcional da Gesto de Pessoas assume importncia estratgica, j que a acepo organizacional de capacitao envolve a educao do homem para o trabalho, mas tambm implica incit-lo a uma dinmica de contnuo aprendizado, fazendo com que permanea atualizado, competitivo e, principalmente, pronto para encarar novos desafios num mercado mais competitivo, em termos de transformaes estruturais. Contudo, o grande desafio investir corretamente em treinamento e desenvolvimento ao invs de promover programas que pouco agregam para viabilizar os objetivos da organizao. A teoria e a prtica da Administrao apontam para vrios caminhos e passos a serem seguidos. O aperfeioamento do Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT), foco desse ensaio, um deles. Trata-se de um passo fundamental para quem quer efetivamente dar respostas s necessidades de incremento de operatividade dos subsistemas administrativos, estreitamente dependentes da qualidade dos programas deTreinamento e Desenvolvimento Humano (T&D). Condies essenciais para a reformulao do LNT Planejar, um dos princpios fundamentais da administrao, deveria nortear a prtica do LNT. A grande questo : como utilizar essa ferramenta obtendo o mximo de proveito em prol do resultado? A experincia demonstra que, em muitas organizaes, visvel a realizao de treinamentos que no se justificam, que esto sendo realizados apenas para cumprir metas de desenvolvimento de pessoas ou simplesmente ao oramento j previsto. O que era para se transformar em um investimento para a organizao, acaba por se tornar apenas em benefcio pessoal ao funcionrio treinando. Todo esse dispndio poderia ser evitado com uma correta utilizao da ferramenta LNT. Ao contrrio do que se pensa, a responsabilidade pelo treinamento no uma atribuio exclusiva da unidade de Recursos Humanos, "identificar necessidades e detectar problemas so responsabilidades gerenciais" (Baumgartner apud, Boog, 2001, p. 4). Do ponto de vista operacional, prope-se que o LNT continue sendo um processo participativo, mas orientado de forma a se maximizar a utilizao dos recursos destinados rea de T&D, possibilitando o cumprimento de sua misso institucional de preparar a fora de trabalho para o alcance dos objetivos organizacionais. Nesse sentido, uma alterao no contedo dos formulrios imprescindvel. Trata-se da insero dos campos objetivo, forma de verificao e prazo para verificao, por meio dos quais a unidade de RH poder constatar ou mensurar a aplicabilidade e a efetiva aquisio de novos conhecimentos. O campo objetivo possui papel fundamental no formulrio. comum as unidades de RH das empresas receberem todo tipo de solicitao de treinamento, muitas vezes pedidos de treinamentos esdrxulos. A finalidade do campo objetivo coibir disparidades e garantir que os programas de T&D contribuam efetivamente para o alcance de metas estabelecidas pela organizao ou por suas reas funcionais. O treinando, junto sua gerncia no momento do preenchimento do formulrio, deve ter a responsabilidade de indicar o objetivo a ser alcanado com o treinamento, justificando sua convergncia com os objetivos da organizao. "A responsabilidade pelo desenvolvimento profissional est dividida em partes proporcionais entre empresa e colaboradores" (Gramigna, 2002, p. 61). O objetivo precisa ser realista, exeqvel, descrito de forma sucinta, devendo tambm indicar o ponto de contato, "a convergncia" com o processo de planejamento organizacional. Objetivos confusos ou fantasiosos, por exemplo, levaro a treinamentos falhos, que no traro benefcios organizao, mas apenas, quando muito, ao prprio treinando. primeira vista, a descrio do campo objetivo parece ser simples, porm vai muito alm disso. Em muitos treinamentos, essa descrio pode tornar-se difcil de acordo com o tipo de treinamento, o que demandar um trabalho de tempo e pacincia a ser realizado entre subordinados e chefia, que passam nesse momento a ter maior comprometimento junto organizao. O campo forma de verificao igualmente ter enorme importncia no tocante ao acompanhamento do cumprimento de objetivos, facilitando o processo de avaliao de impacto do treinamento, ou

seja, do resultado do treinamento no trabalho dirio. Tal avaliao dever ser realizada pela unidade de RH. Convm ressaltar, neste ponto, que, assim como no campo objetivo, a forma de verificao deve ser descrita de forma clara, sucinta e, sobretudo, exeqvel. Sabido de todos o fato de que no se pode avaliar o desconhecido. com base nesse trusmo que se tem como necessria a insero do campo forma de verificao no formulrio de LNT. Nenhuma unidade de Recursos Humanos capaz de conhecer todas as reas de atuao da empresa. Por isso, entende-se ser responsabilidade de cada rea fornecer subsdios unidade de RH para que ela esteja apta a proceder devida avaliao. O contedo desse campo especificar a forma pela qual a unidade de Recursos Humanos poder constatar o cumprimento do objetivo, em outras palavras, a concretizao daquilo que se planejou alcanar e seus efeitos. Por exemplo, quando se solicita um curso de informtica em Access (banco de dados) no LNT, esse curso ter um objetivo: aqui, no caso, ser a elaborao de um banco de dados de fornecedores para a rea administrativa - ou seja, um objetivo claro, sucinto, exeqvel e de interesse da organizao, que dever ser acompanhado de uma forma de verificao, isto , a prpria elaborao de um banco de dados de fornecedores em Access, em consonncia com o objetivo. Esse banco de dados ser objeto de avaliao pela unidade de RH, com vistas a se verificar o cumprimento do objetivo. O prazo de verificao tambm deve constar desse formulrio. Assim, a unidade de Recursos Humanos ter balizas de tempo para avaliar o treinamento e constatar sua eficcia. Aproveitando o exemplo do pargrafo anterior, pode-se estipular o prazo de seis meses aps o trmino do curso para verificao do objetivo, esse seria o tempo hbil que o treinando teria para pr em prtica os ensinamentos e habilidades adquiridas ao longo do treinamento, levando a efeito, assim, seu objetivo, no caso, a elaborao do banco de dados, que aps seis meses estaria pronto para utilizao. Momento propcio, inclusive, para se aplicar a avaliao de impacto. De posse desses indicadores, a unidade de Recursos Humanos estar apta a avaliar globalmente o treinamento, munida de subsdios para classific-lo como eficaz ou no, constatando se novos conhecimentos foram adquiridos, se o treinamento foi ao encontro dos interesses da organizao e, principalmente, se o treinamento no foi s mais um capital mal-empregado a beneficiar exclusivamente o prprio treinando. O grande segredo de uma boa elaborao de LNT est em especificar com preciso e clareza o contedo dos campos objetivo e forma de verificao. Se estes dois campos estiverem fortemente ligados e expostos de forma clara e realista, ser muito difcil a aprovao de treinamentos que no vo ao encontro dos reais interesses das organizaes. A chefia imediata deve apontar e levantar junto aos seus subordinados (treinandos em potencial) as necessidades concretas de treinamento. Necessidades essas que devem ter como indicadores: queda do faturamento, insatisfao dos clientes, m qualidade dos produtos ou servios, baixa produo e ou produtividade, erros sistmicos e no-cumprimento de prazos. Pela observao desses indicadores que se perceber a real necessidade de treinamento. Tal capacidade de discernimento intrnseca organizao e a percepo desses indicadores deve-se dar em nvel gerencial. "A necessidade de desenvolvimento se apresenta, na medida em que a eficincia no alcana os padres implcita ou explicitamente estabelecidos" (Ritins, 1985, p. 59). Esse compromisso, de indicar treinamentos que vo ao encontro dos interesses da organizao, deve ser assumido pelo corpo gerencial e disseminado pela unidade de Recursos Humanos. Com tal compromisso claro e em mente, pode-se dar incio ao processo de Levantamento das Necessidades de Treinamento. Essencial, ao longo de todo o processo de Levantamento de Necessidades de Treinamento, que todas as etapas sejam rigorosamente seguidas - de forma clara, objetiva e congruente - e sempre orientadas pela unidade de Recursos Humanos. a lisura de todo o processo que garantir a excelncia.

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Autores: Eliana Marinho Eutalia Conceio Ricardo Santos Rita Dorea Sueli Souza

1 INTRODUO Este artigo vem aborda a importncia da rea de treinamento e desenvolvimento na Bravo Caminhes. O recursos humanos consiste de vrias atividades integradas, como descrio e anlise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleo, orientao e motivao das pessoas, avaliao do desempenho, remunerao, treinamento e desenvolvimento (T&D), relaes sindicais, segurana, sade e bem-estar etc. Nesse processo, cada gestor seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor desempenha as quatro funes administrativas que constituem o modo administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e controlar funes porque ele no realiza seu trabalho sozinho, mas atravs das pessoas que formam sua equipe. Toda empresa parte integrante do seu ambiente, enquanto os nveis mais baixos da empresa (nvel operacional) esto relacionados com os seus aspectos internos, a tarefa dos nveis mais elevados (nvel estratgico) estudar e mapear as oportunidades e ameaas que o ambiente impe empresa tarefa da rea de RH e sua equipe de T&D. Sendo assim, a rea de recursos humanos precisa ter seu planejamento e suas polticas bem definidas e claras, para que a rea de treinamento e desenvolvimento da organizao possa atuar, de forma eficaz e eficiente. Porque seu trabalho se inicia logo apos, o processo de recrutamento e seleo at o momento de desligamento do indivduo da empresa. A partir de uma boa administrao, descrio e analise de cargos, salrios e remunerao, do tipo e da qualidade da avaliao de desempenho realizada e os princpios ticos estabelecidos pela organizao dependeram o sucesso da rea de T&D. "Determinar quais so as necessidades de formao pressupe algo mais do que o executivo de treinamento se sentar atrs da sua mesa, pondo-se a pensar e escrever" (Willian Mc Gebee e Paul W. Thayer, apud, "Boog 2006 p.21)" 2 VISO GERAL SOBRE A GESTO DE PESSOAS A gesto de pessoas e os processos e variveis para uso do treinamento e desenvolvimento segundo os tericos, quando as organizaes so bem sucedidas, elas tendem a crescer, ou no mnimo, a sobreviver. Com a globalizao e o desenvolvimento tecnolgico, torna-se visvel que a sobrevivncia das organizaes depende das habilidades e competncias do seu capital humano, pois so as pessoas que pensam, agem e definem dentro das empresas. Sendo assim, as pessoas passam a significar o diferencial prprio que mantm e promovem o sucesso organizacional; elas constituem a competncia bsica da organizao que a sua principal vantagem competitiva num mundo globalizado. Ento, identifica-se que as pessoas atravs de suas competncias, atitudes e desempenho, so elementos fundamentais para a eficcia organizacional. 2.1 TICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

As organizaes por fazer parte de um ambiente globalizado, onde seu principal ativo o capital humano precisa, antes de tudo estabelecer seu cdigo de tica e responsabilidade social. muito importante para formao de Recursos Humanos o estudo da tica. A falta de tica na sociedade gera grandes obstculos para que as relaes pessoais e profissionais fluam de maneira aceitvel. Atravs dela que os princpios morais governam as aes e decises de um indivduo ou de um grupo. Dessa forma ela analisa e critica os fundamentos e princpios que justificam determinados sistemas de valores morais. Nas organizaes a tica assume um significado tpico. assim que Karkotli e Arago (2004, p.30) demonstram ao informar que "a maioria dos conceitos de tica empresarial diz respeito a regras, padres e princpios morais sobre o que certo ou errado em situaes especficas das relaes que ocorrem no ambiente empresarial." Cabe, aqui, fazer uma diferenciao entre moral e tica. Desse modo, Barros (2009) afirma: Moral um conjunto de normas que norteiam as aes do ser humano, como costumes, conduta, valores, e que podem mudar de acordo com a regio devido s influncias culturais e histricas. Moral e tica no devem ser confundidas: Moral normativa e tica busca a justificativa de aes do indivduo em diversas situaes. Exemplo: colocar um bem da empresa dentro da meia algo imoral: roubo. O autor conhece as conseqncias, pois tem noo dos valores. Mas eticamente no se detm, pois seu "freio" moral est deturpado por novos valores que supe, sejam os corretos, apesar de individualistas e obscenos. Com o objetivo de agregar valores atravs da tica, muitas organizaes procuram, hoje, criar seu cdigo de tica, e a Bravo uma delas. Se a empresa, como espao social, produz e reproduzem esses valores, ela se torna importante em qualquer processo de mudana de perspectiva das pessoas, tanto das que nela convivem e participam quanto daquelas com as quais essas pessoas se relacionam. Assim, quanto mais empresas tenham preocupaes ticas mais a sociedade na quais essas empresas estejam inseridas tendero a melhorar no sentido de constituir um espao agradvel onde s pessoas vivam realizadas, seguras e felizes. Segundo Macedo, Rodrigues, Johann e Cunha (2007) as organizaes no podem ser prejudicadas pelas decises tomadas por seus empregados. Nas organizaes, a tica da convico esta presente em todos os momentos porque se exige obedincia absoluta legislao, s normas e regras escritas ou mesmo aos costumes consagrados pela prtica, esse esforo organizacional para fazer cumprir as regras, haja o que houver, induz os funcionrios busca da eficincia. Por isso a necessidade de delimitar os campos e as formas de atuao de seus colaboradores e parceiros, as organizaes vm procurando elaborar cdigo de conduta. Uma vez elaborado um cdigo de conduta tica e de responsabilidade social, torna-se necessrio fiscalizar o seu cumprimento, para evitar que caia em desuso. A empresa moderna encontra-se, assim, inserida na comunidade em que atua. Antes lhe bastava ter to-somente como objetivos o aumento da produtividade e a maximizao dos lucros. Atualmente sua realidade engloba, alm de interesses de proprietrios, dirigentes e trabalhadores, aes que correspondam s responsabilidades de que est investida, dentre as quais: a qualidade intrnseca de seus produtos e as conseqncias de sua utilizao; o padro dos servios prestados; proteo e preservao do meio ambiente, bem como os efeitos diretos de sua atividade sobre o bem-estar da comunidade (KARKOTLI E ARAGO, 2004). "Responsabilidade Social a palavra mais utilizada, nos ltimos anos, pelas organizaes que, buscam (atravs dela) conquistas no ambiente organizacional" (Terezilde, RH Bravo, 2010). Por isso, atualmente, as empresas procuram movimentar os funcionrios com a finalidade de participarem de atividades voluntrias. Por outro lado, as organizaes que esto envolvidas com as

aes de responsabilidade social tm apresentado uma viso tica apurada, tornando-se cada vez mais freqente suas preocupaes em relao s atitudes em geral no campo dos seus pblicos. Para o INSTITUTO ETHOS (1999) que lida com a mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negcios de forma socialmente responsvel, a Responsabilidade Social definida como: [...] a forma de gesto que se define pela relao tica e transparente da empresa com todos os pblicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais que impulsionem o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as geraes futuras, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais (pesquisa eletrnica 2010, site na referencia). O conceito de Responsabilidade social, quando aplicada rea de RH (pblico interno) possui objetivos especficos, voltados para os funcionrios que so a constituio bsica de toda e qualquer organizao. Esse conceito pode ser compreendido atravs da afirmao de Bispo na citao abaixo: A preocupao das empresas com os colaboradores um fato concreto na realidade corporativa e isso pode ser percebido atravs de aes e programas que refletem diretamente em reas como treinamento e desenvolvimento, remunerao, carreira, qualidade de vida no trabalho, entre outras (Bispo, 2006, pesquisa eletrnica, site indicado na referencia). Mais que uma questo legal, as organizaes buscam melhorar seus processos internos a fim de ampliar as chances de sobreviver, dentro do atual modelo econmico, quando se faz necessrio rever posturas e adotar prticas mais ticas para conduzir seus negcios, alm de gerir de maneira eficiente porque j no se trata de nobreza de atitude nem de idealismo. Aliado a essa realidade, o pblico interno o melhor divulgador da situao, real, de qualquer organizao. A internalizao, da responsabilidade social, por parte das organizaes ocorre na esfera de suas estratgias e ocorre do planejamento para a ao. Por esse motivo desenvolvem a gesto socialmente responsvel que tem por princpio o uso de padres ticos de relacionamento com os seus pblicos (Stakeholders). Questes ticas e de responsabilidade social forma um composto de modo que uma no pode ser arquitetada sem a existncia da outra porque existe uma relao de interconexo entre elas. Partindo desse entendimento Katkotli e Arago (2004) afirmam que: Condutas ticas e prticas de responsabilidade social, quando considerados dentro da organizao, podem representar: adoo de elevados padres de condutas pessoais para com acionistas, executivos e colaboradores; remunerao justa, valorizao de talentos e do esforo individual dos profissionais; participao nos resultados; incentivo ao desenvolvimento pessoal; qualidade de vida; comunicao transparente, honestidade, cooperao, utilizao adequada dos recursos necessrios produo, entre outros. Tais condutas, que devem permear toda a organizao, o tempo todo, da alta administrao s menores unidades produtivas, acaba por se projetar para fora da organizao. Iniciativas que contemple o corpo de funcionrios, tais como planejamento de atividades culturais ou recreativas, adequao das instalaes e equipamentos, educao continuada, qualidade e transparncia na comunicao interna, apoio psicolgico, oportunidade de desenvolvimento pessoal e de carreira (oferecidos pela organizao), cobertura de sade para funcionrio e seus familiares, dentre outros, ajuda no aumento da satisfao e do desempenho dos funcionrios que, sentiro motivao para crescer no desenvolvimento das suas atividades laborais. Contudo, a disponibilidade de recursos humanos e financeiros determinante para o envolvimento, efetivo, das lideranas nesse aspecto. "Relata que cdigos de tica so conjuntos de normas de conduta que oferecem diretrizes para decises entre o certo e o errado, e que essas prticas tornaram-se comuns a partir dos anos oitenta do sculo passado" (MAXIMINIANO, 2000 p.445). "

Segundo Ponchirolli (2007) tal cdigo deve ser regulamentado como o cdigo dos profissionais e que no deve fazer referncia para com a viso, misso ou ideais da empresa, embora se apiem nela. Assim, toda infrao deve ter uma punio correspondente. Entretanto, a elaborao do cdigo deve seguir critrios. O cdigo de tica deve ser fruto do consenso entre as pessoas envolvidas. Jamais ser elaborado por um iluminado e depois obrigar o cumprimento do mesmo. Quando o cdigo fruto de consenso entre as pessoas envolvidas, a vivncia e as posturas ticas sero realidades visveis na empresa, geralmente o cdigo resulta do clima tico de cada organizao (Ponchirolli, 2007, p.40). Para realizar sua parte como uma organizao socialmente responsvel, a Bravo mantm um projeto de integrao social com atividades esportivas e culturais para seus colaboradores como: oficinas de dana, canto e teatro, entre outras. Este projeto foi desenvolvido para aprimorar o relacionamento interpessoal dos colaboradores e para distrao dos mesmos. um projeto sem fins lucrativos, que visa mobilizar, desenvolver e capacitar pessoas para um enriquecimento pessoal. Este projeto em parceria com os correios destina-se ajudar creches e famlias mais carentes, aproximando a empresa da comunidade onde esta inserida, colaborando com o desenvolvimento social. 2.2 RECRUTANDO E SELECIONANDO PESSOAS Recruta e selecionar pessoas uma tarefa que requer antes de tudo planejamento e estratgias claras e bem definidas, para que no acham falhas, pois neste processo que as organizaes retm os talentos existentes no mercado, por isso o recrutador deve ter competncias, tcnicas e habilidade, para buscar o candidato certo para vaga certa. O conceito de recrutamento de pessoal, o termo recrutamento tem sua origem na rea militar, o recrutamento militar a convocao, obrigatria de todo cidado que atinge determinada idade. Na vida empresarial, o recrutamento tambm uma convocao, um convite, mas sem o comparecimento obrigatrio do candidato. Mais do que isto, o recrutamento um sistema de informao da empresa que constituem o mercado de trabalho e, destinado aos candidatos que povoam o mercado de mo-de-obra, para divulgar ofertas de emprego. Para Pontes (2004, p.85) a maioria dos autores considera recrutamento o meio de encontrar e atrair candidatos para as posies abertas nas organizaes. Pontes menciona que segundo Toledo e Milione, recrutamento a etapa inicial do processo de busca e atrao de mo-de-obra para a organizao, procurando prover o nmero adequado de candidatos para as posies em aberto, ele tambm diz que para Werther e Davis, o processo de encontrar e atrair candidatos capazes para solicitao de emprego, e conforme Chiavenato um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. Diz, ainda, Chiavenato que, para ser eficaz, a finalidade e importncia do recrutamento trazer candidatos para a empresa. Para tanto, o recrutamento deve saber quais as vagas em aberto na empresa, deve localizar onde esto os possveis candidatos, deve verificar como inform-los das oportunidades de trabalho que a empresa oferece e deve interess-los a comparecer a empresa para uma entrevista inicial. Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao por meio do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de RH as oportunidades de emprego que pretende chegar (Chiavenato, 2006, p.59) Segundo Chiavenato (1994) as fases do recrutamento so anlise das requisies de empregados,quando um rgo qualquer da empresa precisa preencher uma determinada vaga, o chefe desse rgo emite um documento denominado (Requisio de Empregado) e o encaminha ao

rgo de recrutamento e seleo. A anlise das fontes de recrutamento e seleo, esta fase analisa onde poder localizar os candidatos adequados ao preenchimento daquela vaga. Trata-se de analisar as provveis fontes de recrutamento, isto , onde recrutar os candidatos. A outra fase a escolha das tcnicas de recrutamento, localizadas as fontes de recrutamento, a fase seguinte a escolha das tcnicas para informar os provveis candidatos sobre a vaga existente na empresa. Escolha do contedo do recrutamento, o contedo do recrutamento, aquilo que ser transmitido aos provveis candidatos por meio das tcnicas de recrutamento, a fim de atra-los e interess-los pela vaga existente. Trata-se do que ser comunicado aos candidatos a respeito da vaga existente e dos aspectos relacionados com a mesma. Como as exigncias do cargo (em termos de escolaridade e experincia anterior do candidato), local de trabalho, remunerao, benefcios oferecidos etc. Fontes de Recrutamento, as fontes de recrutamento representam onde se pressupe estarem localizados os candidatos vaga que a empresa pretende oferecer. Em outros termos, as fontes de recrutamento so aqueles segmentos do mercado de mo-de-obra que podem abastecer a empresa dos candidatos necessrios a determinada vaga. As fontes internas so o preenchimento das vagas da empresa por meio da promoo ou transferncia. A externa o preenchimento das vagas da empresa por candidatos que so recrutados no mercado de mo-de-obra. Segundo Benedito (2004), existe duas fontes de recrutamento: a interna e a externa. Por meio da interna, os candidatos so recrutados na prpria empresa e, mediante a externa, os candidatos so recrutados no mercado se trabalho. Quando utiliza a fonte externa, podemos escolher entre diversas opes. Interno na prpria empresa, externo pode ser apresentao espontnea atravs de funcionrios, intercmbio com outras companhias, classificados em jornais etc. De acordo com Chiavenato (1994), as tcnicas de recrutamento so os meios pelos quais a empresa informa ao mercado de mo-obra de que dispe de vagas a serem preenchidas. As principais tcnicas de recrutamento so as seguintes: Cartazes na portaria da empresa, apresentao de candidatos pelos funcionrios da empresa, arquivos de candidatos, visita a escolas, anncios em jornais, agncias de recrutamento. Segundo Chiavenato (2006) o subsistema de proviso de recursos humanos refere-se ao recrutamento e seleo de pessoal. Como um sistema aberto, a organizao interage com um mercado de recursos humanos e sofre profundas influncias do mercado de trabalho. Os mecanismos de oferta e procura desses mercados traz conseqncias para os candidatos e para as organizaes que neles atuam. Alm do mais, como sistema abertos, as organizaes caracterizamse pela rotatividade de pessoal cuja causa pode ser interna ou externa, mas que sempre impem custos primrios e secundrios organizao. Tambm o absentesmo constitui outro fator de incerteza e de imprevisibilidade para as organizaes. Nesse cenrio, o recrutamento avulta como um sistema que visa atrair candidatos nas fontes de recrutamento identificadas e localizadas no mercado de trabalho de recursos humanos. O processo de recrutamento comea com a emisso de requisio de empregados: o rgo requisitante (linha) quem toma a deciso de recrutar candidatos. O rgo de recrutamento (staff) quem escolhe os meios: o recrutamento interno, externo, no sentido de obter as maiores vantagens no processamento e os melhores candidatos. O recrutamento externo pode utilizar uma ou mais das seguintes tcnicas: arquivos de candidatos, indicao de candidatos pelos empregados, cartazes na portaria, contatos com sindicatos, associaes de classe, escolas e universidades, cooperativas de recrutamento, viagens de recrutamento, anncios em jornais e revistas, agncias de recrutamento etc. Segundo Chiavenato (2006) a seleo de recursos humanos pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar a

eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. Assim, a seleo visa solucionar dois problemas bsicos: A adequao da pessoa ao cargo e vice-versa; e eficincia e satisfao da pessoa no cargo. Chiavenato (2004), a seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que apresentam caractersticas desejadas pela organizao. H um velho ditado popular que afirma que a seleo constitui a escolha exata da pessoa certa para o lugar certo. Seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo. um processo pelo qual uma organizao escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a posio disponvel, considerando as atuais condies de mercado. a obteno e uso da informao e respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles dever receber a oferta de emprego. De acordo com Pontes (2004, p.129) a maioria dos autores, seleo o processo de escolha de candidatos entre aqueles recrutados. Segundo Werner e Davis, "O processo de seleo uma srie de passos especficos, para decidir que recrutados devem ser contratado". Chiavenato a considera "A escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal" Nas etapas da seleo de pessoal so constitudas de etapas com a finalidade de levar contratao de candidatos recrutados inicia-se triagem e a entrevista e anlise de currculo. Testes de conhecimentos, desempenho e psicolgicos. Entrevistas de seleo, entrevista tcnica, exame mdico, referncias do candidato. J Chiavenato (2004), diz que as entrevistas de seleo constituem a tcnica de seleo mais utilizada. Na verdade, a entrevista tem inmeras aplicaes nas organizaes. Elas podem ser utilizao na triagem inicial dos candidatos ao recrutamento, como entrevista pessoal inicial na seleo, entre visita tcnica para avaliar conhecimentos tcnicos e especializados. A entrevista de seleo um processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes est interessada em conhecer melhor a outra. Segundo Robbins (2005) as polticas e prticas de recursos humanos de uma organizao representam foras importantes para a modelagem das atitudes e dos comportamentos dos funcionrios. O objetivo da seleo eficaz adequar s caractersticas individuais (capacidade, experincia etc.) aos requisitos do trabalho. Quando a administrao fracassa na adequao correta, tanto o desempenho como a satisfao do funcionrio prejudicada. As prticas de recrutamento e seleo de uma organizao determinam quem ser contratado. Se forem elaboradas adequadamente, podem identificar candidatos competentes e ajud-los apropriadamente s suas atribuies e organizao. A utilizao dos aparatos de seleo adequados aumenta a probabilidade de que a pessoa certa seja escolhida para preencher a vaga existe, assim como ocorre na Bravo, seja no recrutamento e na seleo interna ou externa. Para que isso ocorra de forma eficiente e eficaz, toda organizao precisa ter um plano de cargos e salrios bem definido e claro para no haver falhas, prejuzos a empresa. 2.3 PLANOS DE CARGOS, SALRIOS E REMUNERAO Muitas organizaes surgem com, alguns aspectos poucos ajustados a nova realidade, sem se quer saber manter uma atividade na qual depende o seu desenvolvimento e sua sobrevivncia. Atravs da Administrao de Cargos e Salrios pr-estabelelecidos a importncia de cada cargo, a variao salarial, e o planejamento de carreira de seus colaboradores.

Existem alguns pr-requisitos para a funcionalidade desta etapa ser eficaz e se manter a mdio ou longo prazo. Primeiramente realizada a anlise dos cargos, pesquisa salarial, estrutura salarial, poltica salarial, poltica de remunerao, plano de carreiras, PPL, se fizer parte das polticas da empresa. Conceito: - Conjuntos de mecanismos utilizados para estabelecer o valor relativo de cada cargo com vistas a construir uma hierarquia entre eles. o estudo do comportamento salarial, praticado no setor empresarial. "Os mtodos e prticas tradicionais de Administrao de cargos e salrios no levaram em conta a empatia em relao s expectativas, interesse se necessidades dos empregados. Dando mais ateno e importncia avaliao de cargos e pesquisas de mercado, administrao das polticas de RH e de salrios focou a remunerao mais convenincia para empresa do que dos funcionrios." RESENDE Inicialmente segundo, informaes colhidas em estudo, a administrao de cargos e salrios devese iniciar com a participao de gerentes apresentando projetos para insero do programa na empresa, e aps a aprovao da presidncia ou gerncia iniciam-se as reunies com os responsveis pela motivao e produtividade de RH, assim podendo definir quais traos a serem seguidos para a obteno e xito na execuo desta tarefa. Estruturar ou reestruturar um organograma de uma empresa, determinando nveis hierrquicos sem conjunto com a administrao de RH, tornando-a uma ferramenta essencial na concluso da tarefa, para saber definir e agregar as habilidades, os conhecimentos e as formas de execuo das diversas funes que deveram desempenhar dentro da organizao. Os cargos sero criados ou moldados de acordo com as atividades a serem desenvolvidas dentro de qualquer empresa. Os objetivos de cada cargo devero ser esclarecidos de forma que isso venha facilitar sua adequao e promova um bom desempenho por parte de seus colaboradores, promovendo assim a satisfao individual, que ir ser refletida no coletivo, convergindo com os objetivos da organizao. "As empresas precisam desesperadamente de gente de primeira para sobreviver e prosperar. Mas onde encontrar essa gente? Bem vindo guerra do talento, que dever selar o sucesso, ou o fiasco das corporaes mundo a fora". BLECHER O objetivo para a elaborao desse plano de cargos e salrios adequar os colaboradores. Para que todas as implementaes associadas ao objetivo de negcio funcionem se faz necessrio estabelecer um equilbrio interno, ou seja, dentro da organizao. uma das tarefas que dever ser realizada por esse gestor, para no gerar desconforto entre colegas de trabalho num mesmo setor, em relao diferena salarial, remanejamentos e promoes. Referente ao equilbrio externo pode ser adquirido atravs adequao salarial da organizao de acordo com o mercado, atravs de pesquisas salariais, assim, mantendo seus profissionais, retendo talento. Assim como ocorre na organizao em estudo a Bravo Caminhes, suas polticas de cargo, salrios e remunerao so bem definas e clara. 2.4 AVALIANDO O DESEMPENHO E GESTO DE CARREIRA Definir resultados ou desempenho esperado de cada empregado significa especificar as atribuies, metas, projetos, atividades, tarefas que compem o seu campo de responsabilidade profissional. Mas preciso definir tambm padres de desempenho, isto , quando esperado, qual o nvel de qualidade desejada e quais os prazos para apresentar resultados. O no estabelecimento desses indicadores tornar difcil medir ou avaliar a produtividade, dificultar distinguir os empregados mais produtivos dos menos produtivos, impedir a ao correta sobre os desvios de desempenho e descaracterizar a avaliao de resultados, que ser substituda pela avaliao de pessoas, a partir de critrios subjetivos e duvidosos.

Para Lucena (1992) o acompanhamento de desempenho constitui o ponto critico do processo de avaliao de desempenho. Define o compe operacional no qual as aes se processam e os problemas ocorrem, possibilitando ao supervisor; -Saber se o empregado est trabalhando na direo dos resultados esperados. -Aferir a qualidade, o cumprimento de prazos, volume de produo e custos. -Analisar o preparo e a competncia do empregado para desempenhar suas funes, assim como identificar suas necessidades de desenvolvimento. -Dar feedback ao empregado sobre seu desempenho. -Antecipar-se nas aes necessrias para evitar que o desempenho seja desviado dos resultados esperados. Como se pode observar o acompanhamento sistemtico do desempenho garante que a empresa est utilizando adequadamente seus recursos e conduzindo eficazmente o desempenho do seu pessoal para resultados positivos. De acordo com Matos, um grupo no subsiste sem a crena em valores superiores, sem uma filosofia na qual se destaque a supremacia do homem com sua dignidade, consubstanciado em polticas que o valorizem. Segundo Pontes, numa avaliao de desempenho o gerente que administrar tem que; planejar, organizar, liderar e controlar. Grande parte do controle a garantia do desempenho eficiente dos indivduos que fazem parte da sua unidade, que feito atravs da avaliao de desempenho. A avaliao de desempenho visa acompanhar o trabalho e objetivos propostos aos indivduos, e dar feedback a essas pessoas com vistas a torn-las motivadas e produtivas. A avaliao de desempenho, portanto deve analisar o comportamento do empregado e no da pessoa. como ele desempenha o cargo. A avaliao de desempenho tambm diferente da avaliao de cargos. A avaliao de cargos visa hierarquizao dos cargos na empresas, enquanto a avaliao de desempenho visa verificar o comportamento do ocupante do cargo frente s responsabilidades impostas pelo cargo, um modelo metodolgico do processo de avaliao de desempenho. Atualmente, um dos mtodos mais difundidos entre as empresas, de acordo com a literatura, o Balanced Scorecard aplicado a Recursos Humanos. Ele consiste em um mtodo de monitoramento das atividades da empresas, por meio de indicadores quantitativos. Esse mtodo foi proposto inicialmente por Kaplan e Norton (1996), e posteriormente adaptado rea de RH por Becker, Huselid e Ulrich (2001). Sua premissa de que a contabilidade tradicional muito limitada e focada exclusivamente no desempenho financeiro. Para Fidelis (2008) o processo de avaliao de desempenho permite s empresas no s analisar de que forma os trabalhadores assimilam o processo de trabalho, colocando em prtica as suas potencialidades na direo dos objetivos da empresa, como tambm poder medir o grau de eficincia das estratgias administrativas planejadas para alcanar determinado objetivo no mercado consumidor e concorrente. Alm disso, importante que as empresas utilizem esse instrumento gerencial para projetar as necessidades de aperfeioamento tcnico nas operaes, terico para a elaborao de propostas de melhoria e comportamental para melhorar a postura dos trabalhadores frente ao ambiente de trabalho. "Avaliao de desempenho (AD) um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em perodo e rea especficos (conhecimentos, metas, habilidades) (Marras, 2002, p.173 apud Fidelis, 2008 p.87)"

Para Pontes (1991) Trata-se de um sistema integrante da concepo da administrao por Objetivo e que busca motivar, integrar, desenvolver os empregados e promover um melhor relacionamento chefe/subordinado, com vistas a tornar o ambiente de trabalho agradvel e produtivo. A motivao decorre do fato das pessoas, durante o processo, ser ouvidas, reconhecidas, acatadas e de poderem ser auto-realizadas. A participao no trabalho e o entendimento dos objetivos da empresa, por sua vez, so fatores importantes na integrao do homem na organizao. O processo de avaliao por objetivos se inicia entre chefe- subordinado para, de comum acordo, ser estabelecidos os objetivos. necessria reunio de planejamento, para fixao dos objetivos para certo perodo de tempo, que, normalmente, de um ano. Como os objetivos foram discutidos, acordados e plenamente entendidos, dever haver, por parte do funcionrio, empenho maior para atingir esses objetivos no prazo prefixado. Uma vez acordado o objetivo, subordinado e chefia planeja junto um programa para a consecuo desses objetivos. Durante essa faze, deve ser escolhido o estilo de liderana do chefe para ajudar o subordinado a atingir cada um dos objetivos acordados. J na viso de Lucena (1992) Definir e mensurar o grau de contribuio de cada empregado na consecuo dos objetivos da empresa. Subdiar as aes de treinamento e desenvolvimento tendo em vista a capacitao profissional dos empregados. Facilitar o planejamento de aes para corrigir desempenhos (readaptaes, remanejamentos, transferncias, aspectos comportamentais etc.) Subsidiar os processos de promoo, progresso salarial e carreira profissional que utilizaro os resultados da Avaliao de Desempenho de acordo com normas estabelecidas para este fim. Possibilitar ao empregado a identificao e busca dos meios necessrios ao auto desenvolvimento, atravs de sua participao e conhecimento dos resultados da avaliao. J Frana (2008), tem como meta diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionrios, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho. A avaliao quando feita positivamente tem muitos benefcios e muitos beneficirios. A vantagem preponderante de ter uma poltica de avaliao de desempenho dentro empresa permitir que o prprio desempenho (tanto individual quanto coletivo) melhore, beneficiando a todos. Essa a principal razo da avaliao; o retorno sobre a qualidade melhora o desempenho. Trata-se do ponto central no gerenciamento moderno. Como podemos ver, os objetivos so os mesmos de maneira diferente, cada autor buscar o objetivo por meios distinto, mas com o foco em resultados. Segundo Cleyton, psiclogo e analista de T&D da Bravo, com as mudanas que a organizao esta passando, fez com que sua avaliao de desempenho passasse da tradicional com foco s em resultados, para avaliao por competncias buscando mapear as qualificaes e identificar as necessidades de treinamento de cada colaborador. O plano de carreira, antes s funcionava de forma vertical, agora alem de vertical tambm horizontal aumentando as possibilidades de promoes e sucesses dos empregados. 2.5 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RH Por tanto para que a organizao consiga concretizar seus objetivos e alcanar os resultados desejados, faz se necessrio que sua rea de treinamento e desenvolvimento (T & D), esteja em prefeita sintonia com as demais reas. Portanto o T & D quem ira prepara os colaboradores inseridos na organizao desde sua admisso, durante toda sua vida profissional dentro da mesma, estimulando a motivao, capacitando para novos cargos, funes e responsabilidades, promovendo seu desenvolvimento e crescimento profissional e conseqentemente o da organizao. Treinamento, segundo Frana (2009), d-se em virtude das constantes modificaes macro ambientais, competio por nichos e segmentos de mercado e maior competio interna por

ascenso na carreira, um consenso nas organizaes a importncia do treinamento em todos os nveis empresariais. Pessoas preparadas produzem melhor e se sentem mais autoconfiantes. Por outro lado, aqueles no possuem um preparo adequado ao cargo esto mais propensos tomada de deciso incorreta e freqentemente culpam terceiros por sua falha. "O homem no a soma do que ele tem, mas a totalidade do que ainda no tem, do que poderia ter". (Jean-Paul Sartre, apud Boog, 2006, p.6) Para Robbins (2005) os funcionrios componentes no permanecem componentes para sempre. As habilidades se deterioram e podem se tornar obsoletos. por isso que as organizaes gastam tanto todo ano em treinamento formal. O treinamento pode incluir tudo, desde o ensino bsico de leitura at cursos avanados de liderana empresarial. "O treinamento um tipo de educao especializada que, aplicada no mbito organizacional, busca dar competncias profissionais aos indivduos" (Chiavenato 2004, apud Fidelis, 2008 p.7). J Fidelis (2008) o treinamento de pessoas proporciona o crescimento profissional e pessoal, tendo em vista o futuro do trabalhador e da empresa. Treinar pessoas diferente de condicionar atravs de estmulos de recompensas. Treinar conscientizar e desenvolver a capacidade das pessoas por meio da aquisio de novas linhas de raciocnio ou terico, novas maneiras de comportamentos que venham proporcionar a continuidade no processo de empregabilidade. Os empregados tm como principal responsabilidade o aprendizado continuo e a aquisio da competncia necessria aprendendo na pratica, uns com os outros, ou por meio de instruo formal. A principal funo dos gerentes o desenvolvimento dos seus empregados. Os gerentes proporcionam um ambiente que reflete os valores e processos de uma organizao de aprendizado. (Terra, 2001 p.150-1-Xerox do Brasil, documento interno da empresa, apud Fidelis, 2008 p.14) Para Moscovici (2008) o treinamento visa ajudar o individuo a crescer e modificar-se para melhorar seu desempenho. As mudanas comportamentais resultam de diferentes condies situacionais de aprendizagem. De acordo com Boog (2006) O sistema de treinamento e desenvolvimento de pessoas iniciado pela anlise e explicao de variveis como: mudanas, objetivos, misso viso, valores e metas organizacionais. Para isso o envolvimento da alta cpula, chefia e funcionrios estratgia fundamental para atingir o sucesso. Trata-se de um ato intencional de fornecer meios que possibilitem a alavancagem de competncias organizacionais e humanas. Para tanto, preciso investigar e entender quais so os problemas, dificuldades, foras restritivas para o desenvolvimento da organizao. O treinamento uma instituio fundamental na gesto empresarial. Esse papel generalizadamente reconhecido deve-se correlao entre competncia e otimizao de resultados, j observada nos primrdios do "sistema de fbrica", e que coloca a competncia profissional como elemento-chave da eficcia empresarial. Para atender a essa nova demanda, o treinamento comeou a ser sistematizado (BOOG, 1999, p.17). Para Housel (2008) organizaes, que se concentram em educar e treinar o seu pessoal nos aspectos tcnicos de suas funes e na participao eficaz de grupos aumenta as oportunidades para que tenham alto desempenho. Os programas de treinamento mais eficazes ocorrem quando bem planejados, observando sempre os pontos fortes e fracos dos indivduos, contando sempre com a avaliao de desempenho como uma das ferramentas essncias, para que o programa de treinamento seja completo e eficaz. Os efeitos dos programas de treinamento so de curto, mdio e longo prazo, atravs deles que as organizaes promovem o desenvolvimento de seus colaboradores e o seu prprio.

Segundo Fidelis (2008) o desenvolvimento organizacional conseqncia das inmeras transformaes que o mundo globalizado impe s empresas que querem ser competitivas no mercado. A misso, viso e os objetivos organizacionais se forem integrados com os objetivos dos trabalhadores, provoca uma diminuio da velocidade das mudanas. Um programa de desenvolvimento organizacional facilita entender as causas e os efeitos do processo de mudanas. A gesto dos relacionamentos internos e externos a justa medida inicial para que as empresas consigam se adequar s exigncias do mercado e dos clientes, pois a necessidade de organizar os trabalhos associado aos relacionamentos humanistas ajuda a empresa a entender que importante que a sua cultura organizacional seja flexvel s mudanas. Para planejar um treinamento devem-se fazer alguns questionamentos tipo como, o porqu, a quem, como e quando treinar. Conhecer o pblico-alvo das aes educacionais um elemento fundamental. No se pode pensar em executar um programa de treinamento e desenvolvimento sem levar em conta as peculiaridades dos participantes e as necessidades dos mesmos. A elaborao do contedo e mtodo de treinamento realizada por pessoal especializado para organizar a melhor condio de ensino. um compromisso tico realizar a adequao das atividades de T&D s caractersticas dos treinando e da organizao, aproveitando ao mximo o conhecimento existente na empresa e os obtidos pela prtica. Quanto mais prximo da realidade do trabalho for o treinamento, mais aprendizado se mostrar durante a execuo de suas tarefas. Portanto no devemos esquecer que para se aplicar todas essas teorias, e de fato implantar um programa de treinamento ou at mesmo executar um treinamento, deve conhecer a organizao em todas as suas variveis, como veremos a seguir sua caracterizao e a forma como as necessidades de treinamento foram e podem ser levantadas. Para Rafael, gestor operacional da Bravo, treinamento e desenvolvimento na empresa passou a ser algo to importante, que foi criado dentro do RH, h mais ou menos 1 ano, uma equipe apenas para dedicar-se ao desenvolvimento dos funcionrios. 3 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO A LM transportes interestaduais servios e comrcio Ltda, atuam no ramo transporte rodovirio de carga, locao de automveis, servio de transporte de passageiros e outras atividades de servios prestados, com 700 funcionrios. Esta situada na Rua da Alfazema 761- Edifcio Iguatemi Bisinnes & Flat Salas 7 andar salas 43 e 44 Trreos dividem em Comercializao, Financeiro, TI, Presidncia, Patrimonial, Comercial conta com uma estrutura de primeira qualidade. A unidade, objeto de estudo a Bravo Caminhes, fundada em 1994, uma das empresas que compem o Grupo LM, lder no seu segmento no estado da Bahia e destaca-se entre as maiores redes de concessionrias de caminhes e nibus Volkswagen no cenrio nacional, e esta situada na rodovia BR 324, km 8,5 n. 1890, Piraj, enfrente ao Makro supermercado, ramo de atividade vendas de caminhes e nibus novos e usados da marca Volkswagen, servios de assistncia tcnica, vendas de peas originais, e oficina de reparos. Conta com 289 funcionrios, distribudos entre os nveis estratgicos, ttico e operacional. A caracterstica estrutural da Bravo composta por: Recepo, Recursos Humanos, Desenvolvimento de Pessoas, Departamento de Pessoal, T I Tecnologia da Informao, Financeiro/Contabilidade, Segurana do trabalho, Diretoria geral, Setor Operacional, Refeitrio e Estacionamento. O organograma a seguir da figura 1 nos d uma breve idia da estrutura organizacional do Grupo LM. Organograma do Grupo LM Figura 1: Fonte: Grupo LM (2010)

A Bravo tem se destacado e crescido no mercado pela sua viso empreendedora. A organizao com sua poltica empresarial permanecem sempre focadas em resultado positivo em longo prazo, em vista ao porte inicial. A coerncia entre viso, misso e objetivos indispensvel para esta organizao. A misso da Bravo ser uma organizao slida e reconhecida entre as maiores locadoras e concessionria Volkswagen de caminhes e nibus, e liderar o segmento de vendas de carros pesados na Bahia e no Brasil. Viso da Bravo, ser uma empresa participativa e competitiva busca resultado. Diante das incertezas mundiais, a concorrncia esta, mas acirrada, para a sobrevivncia estamos adotando um rigoroso padro de excelncia e exigindo resultados cada vez mais positivos, possibilitando sua expanso para outros Estados. Os novos paradigmas gerncias requerem funes descentralizadas, participativas, interdependentes e integradas. O desenvolvimento organizacional depende da melhoria continua dos processos de gesto, apoio e de base, pois a eficincia dos processos depende dos referencias e recursos utilizados. O ser humano hoje totalmente determinante, pois sua capacitao e motivao que torna possvel o aumento da eficincia dos processos e produtividade de qualquer organizao. 4 PROCEDIMENTOS PARA O LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE T&D. Para desenvolvimento deste artigo com nvel acadmico, foram realizadas pesquisas de campo (entrevistas, aplicao de questionrio e observaes), estudos bibliogrficos de autores que abordam tema de diversas reas e consultas em sites relacionados. A escolha do setor estudado ocorreu devido preocupao, de um dos membros da equipe, Rita Dorea, a qual trabalha na organizao, e percebeu a necessidade de se realiza um estudo das necessidades de treinamento do pessoal da portaria, sugerindo tal estudo para equipe a qual aceitou o desafio. Perfil da gesto do RH, gestora, Terezilde Sampaio, graduao em psicologia, MBA em gesto de pessoas e esta na organizao h 3 (trs) anos. Suas expectativas em relao empresa: crescendo a cada dia, pois o mercado bom e o pas que anda sobre quatro rodas, no para. As oportunidades so boas, com expectativas de novas filiais. As ameaas sempre existem, com a chegada dessa crise que abalou a todos est sendo um pouco difcil, mas continuamos firmes. A estrutura boa, mas motivao precisa ser mais trabalhada, tudo como os diretores determinam. Polticas de RH existentes na organizao como forma de motivar e reter talentos: plano de cargos e salrios, plano de carreira, programas de treinamento e desenvolvimento, programas de incentivo a qualidade de vida e lazer, e cursos. A Bravo esta passando por um processo de grandes mudanas, como por exemplo, esta deixando de ser uma organizao familiar para se torna uma empresa profissional. Ento como se pode notar essas mudanas ser do executivo para o operacional, e ocorrendo gradativamente. 5 DIAGNSTICO Levantamento das necessidades de treinamento e analise, da portaria, o qual conta com oito funcionrios todos do sexo masculino, trabalhando no seguinte esquema de horas 12 x 36. A mostra pesquisada foi de 62,5% dos colaboradores do setor. O estudo tem o intuito de alcanar os seguintes resultados:

* Estabelecer os fatores que podem influenciar no comportamento individual e organizacional, os quais devero fazer parte do programa de treinamento de uma organizao. * Estabelecer elementos pertinentes anlise organizacional, anlise da tarefa e anlise individual. * Estabelecer o perfil profissional adequado no processo de seleo de pessoal, em atendimento s exigncias das organizaes; * Disseminar a cultura de gesto do conhecimento, possibilitando o processo da troca de informao e aprendizagem organizacional. * Aplicar e avaliar o modelo proposto (diagnstico do levantamento das necessidades de treinamento). "O treinamento um tipo de educao especializada que, aplicada no mbito organizacional, busca dar competncias profissionais aos indivduos" (apud, Chiavenato - 2004). Dados levantados atravs de questionrio, entrevista e observao dos colaboradores do setor em anlise: Todos tm ensino mdio completo (antigo 2 grau)Tem entre 2 e 6 anos de empresaAfirmam no ter recebido, nem feito nenhum tipo de treinamento ou curso para ocupao do cargoAfirmam malmente ter recebido orientao do que deveria ser feito.Tem bom relacionamento com a chefia, mais dizem no receberem a devida ateno dele.Sente-se desvalorizados e menos importantes para empresa De acordo com levantamento realizado atravs do questionrio aplica os resultados foram incoerentes, com o que nos diz os tericos que "motivao e satisfao" um esta ligado ao outro, conforme grfico abaixo: Motivao e satisfao do pessoal da portaria Figura 2: Fonte: Questionrio aplicado aos funcionrios da portaria da Bravo (05/2010) O nvel de satisfao e motivao, no condiz com a realidade, por este motivo foram realizadas entrevistas com os mesmos, afim de verificao da veracidade dos dados, e foi constatado, o que dizem os tericos, que em uma avaliao os colaboradores tendem a omitir informaes por medo, ou falta de conhecimento esclarecimento da importncia do levantamento. Portanto o grfico seguinte, baseado na entrevista e observaes, afirmou a teoria de que motivao e satisfao esto relacionadas diretamente no desempenho dos colaboradores. Motivao e satisfao do pessoal da portaria Figura 3 Fonte: Entrevista e observaes realizadas com funcionrios da portaria da Bravo (04; 05/2010) Outro dado interessante apontado neste levantamento foi o fato de pergunta se algum deles havia participado de treinamento ou curso preparatrio para executar as atividades do cargo, tanto no questionrio como na entrevista, todos os colaboradores alegaram nunca ter feito nenhum tipo de curso ou treinamento, relacionado ao cargo ocupado, como podemos ver no grfico seguinte. Figura 4 Fonte: Questionrio e entrevista realizada com porteiros da Bravo (2010) No entanto, os funcionrios apesar de desmotivados e sem nenhum, preparo, procuram no apresentar baixo desempenho no desenvolvimento de suas atividades. Para eles, o aspecto

profissional fundamental, mesmo achando que a organizao no os valorize ou lhes d devida importncia, no se deixam abater por isso e pela falta de motivao. No entanto isso os leva a sair da organizao, ou buscar vaga em outros departamentos (seleo interna), elevando o ndice de rotatividade do setor. Por isso que devemos lembrar o quo importante buscar uma forma de deixar os profissionais motivados e capacitados para exercer a funo, afim no s de reter talentos mais tambm reduzir os nveis de rotatividade e absentesmo. Na questo do desenvolvimento atual da empresa, to preocupada em seguir a nova tendncia, de gesto em desenvolvimento de pessoas, disponibilizando cursos e treinamentos para desenvolver seu capital intelectual, criou a rea de T & D dentro da organizao. Bem verdade, que esto, mas preocupados em capacitar as pessoas que do retorno monetrio a empresa, deixando de lado as pessoas que trabalham na linha de frente. Afinal, esses colaboradores tambm precisam de treinamento. Um dos pontos a ser visto pelo RH da instituio, dando a todos o direito a capacitao e desenvolvimento, atravs de cursos preparatrios e ou reciclagem na rea especifica. A maioria das organizaes os programas de treinamento no constituem fator de desenvolvimento de recursos humanos, pois somente visam adaptar o colaborador s necessidades e s prticas da organizao e desconsiderando, geralmente, os valores, as aspiraes ou os interesses dos colaboradores, os quais so fatores importantes na formulao dos objetivos organizacionais. A qualidade do treinamento fundamental para a organizao, mas no somente como fator motivacional para a produo, integrao e o convvio entre os colaboradores. importante, tambm, manter uma perspectiva inovadora e recicladora da funcionalidade dos processos dentro das organizaes incluindo, especificamente, o processo de treinamento e desenvolvimento. O que nos levar a propor um treinamento de capacitao do agente de portaria. A sugesto de treinamento citada, esta embasada nos resultados adquiridos atravs das respostas a entrevista, questionrio aplicado aos funcionrios e observaes realizadas atravs das visitas a organizao. "Os empregados tem como principal responsabilidade o aprendizado continuo e a aquisio da competncia necessria aprendendo na pratica, uns com os outros, ou por meio de instruo formal. A principal funo dos gerentes o desenvolvimento dos seus empregados. Os gerentes proporcionam um ambiente que reflete os valores e processos de uma organizao de aprendizado." (Xerox do Brasil, documento interno da empresa, apud, Terra, 2001, p.150). O setor em questo possui 8 (oito) funcionrios, onde 62,5% participou da pesquisa, os quais em sua totalidade afirmam nunca terem feito nenhum tipo de curso ou treinamento, para exercer sua funo, ou melhor como faz-la, afirmam que a organizao no os vem como parte importante dela, aprova disso que os funcionrios no desenvolvimento de suas atividades ficam constantemente dispersos, tanto que por falta de total ateno, no permite o devido controle de entra e sada de pessoas. Reclamam do desvio de funo como, por exemplo, executar atividade de jardineiro. Enfim para que a empresa mantenha o padro de qualidade e desenvolvimento, esperado de seus funcionrios precisa lembrar que a portaria tambm precisa de estrutura fsica e humana, seus colaboradores necessitam de orientao, preparo profissional e motivacional, e se sentirem parte da organizao. 6 ELABORAO DO TREINAMENTO No se pode pensar em executar um programa de treinamento e desenvolvimento sem levar em conta as peculiaridades dos participantes e as necessidades dos mesmos. Seu pblico-alvo o levar a adequar a metodologia de ensino ou os materiais de estudo, por exemplo.

Portanto algumas etapas devem ser seguidas para elaborao do treinamento, primeiro necessrio um levantamento das necessidades de treinamento, em segundo um diagnstico do levantamento, posteriormente identificar se h necessidade de treinamento e qual tipo adequado para supri tal necessidade, em seguida realizar uma programao de treinamento para atender necessidade diagnosticada, em seguida, a aplicao e execuo, e por fim, a avaliao dos resultados obtidos, focando nos pontos. Pblico alvo Os colaboradores do setor da portaria. (Total de oito pessoas). Objetivo Desenvolver a habilidade e conhecimentos em ser um porteiro e como executar suas atividades, com eficcia e eficincia, motivar e melhor a comunicao. Metodologia / Tcnicas utilizadas palestras, dinmicas e vdeos. Cronograma de atividades 2010, LNT (Levantamento de Necessidades de Treinamento) MESES ATIVIDADES Jan Fev Mar Abr Mai Jun LNT: VISITA LNT OBSERVAES LNT QUESTIONARIO LNT ENTREVISTA DIAGNOSTICO LNT Figura: 5 Fonte: Cronograma de pesquisa da equipe deste artigo A figura 5 demonstra em que perodo a pesquisa, ou seja, o levantamento de necessidades de treinamento foi realizado, como foi feita e a metodologia usada. Aps execuo do cronograma, de posse dos dados, realizou-se uma analise minuciosa dos dados, os quais geraram as informaes necessrias para se chegar ao diagnstico do levantamento de necessidades de treinamento, feito isso, foi elaborado um criterioso plano de aula, o qual tem por objetivo suprir as carncias de treinamento identificas no setor estudado. O plano de aula mostrado na figura 6 a seguir ser realizado de acordo com a disponibilidade da organizao com relao aos funcionrios participantes. Plano de aula Horrio

Contedo Estratgia Objetivo Recursos Instrutor 08h00min s 09h10min Apresentao e socializao dos treinando Dinmica e vdeo organizacional Integrao de colaboradores Vdeo Sueli Souza 09h10min s 10h15min O papel do porteiro na organizao Palestra em trabalho e conduta porteiro Mostrar importncia do porteiro Data show Eutalia Conceio 10h15min s 10h30min Coffe Break 10h30min s 11h20min Comunicao Vdeo Desenvolver comunicao e cooperatividade dos colaboradores Vdeo e data show Rita Dorea 11h20min s 12h00min Motivao Dinmica Maior produtividade dos colaboradores Papel e caneta

Data show Eliana Marinho 12h00min s 13h00min Avaliao de reao e Encerramento. Questionrio, frases para reflexo Avaliar treinamento, mudanas de atitude Data show Ricardo Santos Figura: 6 Fonte: Equipe responsvel por este artigo Em seguida a realizao do plano de aula, deve-se fazer um levantamento dos custos para aplicao do treinamento, ou seja, o oramento para realizao do treinamento, o qual devera ser entregue a gesto da organizao contrate do servio para analise dos custos, e efetivao do pagamento. Esse oramento esta demonstrado na figura 7 a qual segue logo abaixo. Oramento ITEM QUANTIDADE VALOR UNITRIO VALOR TOTAL Palestrantes R$ 400 R$ 800,00 Vdeo R$ 3,50 R$ 7,00 Data Show R$ 55,00 R$ 55,00 Auditrio R$ 150,00

R$ 150,00 Suco R$ 2,50 R$ 7,50 Caf R$ 2,00 R$ 4,00 Pezinhos R$ 0,20 R$ 16,00 Bolo R$ 7,00 R$ 21,00 Guardanapo R$ 1,50 R$ 4,50 Copos R$ 2,00 R$ 4,00 TOTAL R$ 1.469,00 Figura: 7 Fonte: Pesquisa de mercado realizada pelos autores do artigo. *Data show ser disponibilizado pela empresa, logo o valor R$ 55,00 referente ao mesmo ser abatido do oramento. Assim como o auditrio o qual a organizao tambm dispe de um excelente espao, adequado e equipado, atendendo as necessidades das nossas atividades, ser retirado do oramento valor R$ 150,00. Portanto o oramento total ser no valor R$1.264,00. 7 AVALIAO DO TREINAMENTO Se a organizao em estudo optasse por oferecer o treinamento citado anteriormente, ou fornecer subsdios para o desenvolvimento contnuo de seus colaboradores do setor mencionado, seria excelente, pois a mesma tem como meta o objetivo de melhorar o desempenho empresarial, aperfeioar o relacionamento do cliente interno e externo, elevando o nvel de satisfao e motivao de seus colaboradores e conseqentemente, alavancar seus resultados, melhorando ainda mais sua relao com seu cliente interno e externo. O treinamento e o desenvolvimento das pessoas na empresa esta ligado a estes objetivos, pois assim, facilitaria avaliar o retorno efetivo do treinamento.

Desenvolver um plano de interao que envolva vdeos, dinmica de grupo, palestras e seminrios para que possa atender os diferentes perfis de aprendizagem existentes na empresa, pode ser estimulantes, causar impactos, mas, no obter o resultado esperado, se no houver continuidade do processo. O incentivo da liderana far uma grande diferena no sucesso do treinamento. Para que avaliao do treinamento seja positiva, a liderana precisa estar comprometida com os resultados desejados, incentivando seus colaboradores a conciliar o treinamento com a prtica. Na apresentao do vdeo se faz necessrio uma profunda anlise sobre como as atividades esto sendo conduzidas e como deveriam ser de fato. Dessa forma, pode-se obter uma viso inicial sobre o que proporciona a motivao. Durante a dinmica de integrao deve-se valorizar a prtica do saber ouvir e compartilhar idias, desta forma absorver dos treinados um resultado positivo ou no do treinamento, com uma avaliao de reao (vide apndice) sobre as tcnicas aplicadas, alcanando assim o objetivo do treinamento que desenvolver a habilidade de comunicao, iniciativa, motivar e estabelecer um relacionamento interpessoal, onde as pessoas aprendem e aplicam seus conhecimentos. O treinamento sugerido empresa em questo trata-se de uma simulao, visto que a equipe encontra-se em processo de aprendizagem. Espera-se que futuramente, a empresa venha absorver o planejamento de treinamento, visando atingir objetivos especficos e predefinidos de interesse mtuo. 8- CONCLUSO Segundo Lucena os programas de avaliao de T&D (treinamento e desenvolvimento) o resultado da anlise dos requisitos de capacitao profissional e pessoal exigidos para o desempenho de um cargo, confrontados com a capacitao real dos profissionais indicados no plano de sucesso para ocuparem aquela posio. O resultado desta anlise definira o PID (plano individual de desenvolvimento) que especificar as necessidades e os meios que sero utilizados para a formao, desenvolvimento ou aprimoramento dos indicados, dentro de um prazo determinado. Portanto o processo de treinamento, sendo aplicado de forma correta, sem atropelos de cada uma de suas etapas, responsvel pela apresentao de um capital humano bem treinado, qualificado no mercado, capaz de intervir no processo produtivo, com fortes tendncias a apresentar resultados positivos para a empresa. Referncias BARROS, Ramon. Trabalho e tica. Disponvel em . Acesso em 13, maio 2010. BISPO, Patrcia. Qual a sua parcela de Responsabilidade Social? Disponvel em . Acesso em 13, maio 2010. BISPO, Patrcia. Quem socialmente responsvel? Disponvel em Acesso em 13, maio 2010. Boog, Gustavo G, Boog, Magdalena T. (coor) Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operaes So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. Chiavenato, Idalberto Gesto de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes / Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 5 Reimpresso. Chiavenato, Idalberto - Planejamentos, recrutamento e seleo de pessoal: como agregar talentos empresa. 6. Ed.- So Paulo: Atlas. 2006 Chiavenato, Idalberto - Iniciao administrao de pessoal / So Paulo: Makron Books, 1994

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