UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

CURSO TEMA PROFESOR ALUMNO CUI GRUPO SEMESTRE : : : : : : : LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL LA INTUICION GRABIEL CASA PACHECO POSTIGO PABLO CESAR 2OO83388 B 5

AO 2010
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INDICE

INTRODUCCION

CONCEPTO DE INTUICION

LA INTUICION Y LOS DIRECTIVOS

UN CASO DE INTUICIN EN LOS NEGOCIOS

INTUICIN EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO

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RECONOZCA LAS SEALES INTUITIVAS

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DESARROLLE SU INTUICIN

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8 LEY DE MAXWELL: LEY DE LA INTUICIN

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LA INTUICION ESTRATEGICA

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CONCLUSIONES

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ANEXOS ENTREVISTA AL EXPERTO GERD GIGERENZER ( VIDEO ADJUNTO )

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INTRODUCCION

Ahora que el concepto de la inteligencia emocional parece que ya ha calado en las empresas, que se habla de ella con normalidad y que son ya habituales los programas formativos que se imparten de esta materia, otro concepto pide paso y demanda ser reivindicado del mal papel que tradicionalmente se le ha asignado: me refiero a la intuicin. Durante mucho tiempo se ha considerado que actuar por intuicin era un acto poco sensato, as que cualquier comportamiento tena que estar basado en el conocimiento consciente, en el rigor tcnico y por tanto distanciado de la respuesta intuitiva.

Aparentemente, las organizaciones han valorado ms el conocimiento basado en la lgica y en el anlisis de todas las variables que en el conocimiento basado en la intuicin. Podemos destacar como simple ejemplo de ello que Daniel Kahneman consigui el premio Nobel por sus experimentos para demostrar que la intuicin falla.

Ahora bien, quin no ha ledo o odo hablar de estrepitosos fracasos de grandes y archiconocidas compaas basados en costosos estudios de mercado? Acaso las decisiones basadas en slidos datos no fallan tambin?

Tal vez sea por ello que grandes pensadores se han posicionado a favor de la intuicin. Albert Einstein sostena que lo nico que realmente contaba era la intuicin, Bill Gates apelaba a dejarse llevar por la intuicin o Gerd Gigerenzer, del instituto Max Planck, sostiene que ignorar cierta informacin de la que uno dispone es bueno; que a veces es mejor en un mundo incierto tener slo parte de la informacin.

Es la intuicin un mecanismo vlido para tomar decisiones? O bien, como se ensea en universidades y escuelas de negocio, es necesario disponer de la mxima 2

informacin para la toma de decisiones?

La respuesta nos la da Peter Senge, director del Centro de Aprendizaje Organizacional del MIT, cuando dice que las personas dotadas de un elevado dominio personal no se plantean elegir entre la razn y la intuicin, como tampoco se plantean caminar con una sola pierna o mirar con un solo ojo.

As pues, la cuestin no debe ser tener que elegir entre la una o la otra, sino cmo puede contribuir la intuicin al xito profesional, cmo se puede sacar el mayor partido a la intuicin, cmo se puede desarrollar esta habilidad.

CONCEPTO DE INTUICION

Empecemos por identificar primero el concepto. La intuicin es la percepcin que llega de manera repentina, pero que aporta informacin cierta y adecuada. Es la percepcin que se tiene de la verdad, como si se estuviera viendo. Es la capacidad de la mente que surge de un nivel profundo de inteligencia y que permite llegar a respuestas acertadas basadas en datos insuficientes. Es la capacidad de integrar y utilizar la informacin almacenada en los dos lados del cerebro.

Para Antonio Damasio, profesor de psicologa, neurociencia y neurologa de la Universidad del sur de California, la intuicin es la manera de razonar que no sigue las fases habituales del proceso consciente, es decir, que no pasa por las fases lgicas de produccin del pensamiento.

La intuicin est relacionada con la memoria experiencial, la que se adquiere con el paso del tiempo y con la experiencia. El cerebro almacena en el inconsciente informacin y datos que de repente se hacen presentes en la mente y que hacen que se vean las cosas con claridad. Por tanto, la intuicin mejora con las vivencias y las experiencias del da a da, y es por eso que acostumbra a ser ms acertada la reaccin de un experto que la de un principiante.

La intuicin puede ser muy precisa si hemos logrado acumular una gran cantidad de conocimientos previos y experiencias vitales, si nos falta informacin o nos agobia el exceso desorganizado de ella o si no disponemos de tiempo para aplicar todo el proceso analtico y racional.

Tal y como sucede con otras capacidades como podra ser la creatividad, potencialmente somos intuitivos, aunque si no se desarrolla y se explota este potencial, el resultado lgico es el deterioro de esta capacidad. Como se dice popularmente todo miembro que no se utiliza, se atrofia. 4

La pregunta obligada es si se puede desarrollar la intuicin y quin y cmo pueden activarla. Y siendo an ms atrevidos, se puede impartir un programa formativo que potencie el uso de la intuicin?.

Sin duda, la intuicin se puede desarrollar y corresponde a la propia persona conseguir resultados en este sentido. Ahora bien, si aceptamos que todo cambio en actitudes o habilidades pasa por un trabajo personal (ha de ser uno mismo quien decida aplicar, modificar) aceptaremos tambin que el papel reservado al consultor-formador es el de incitar a la accin, abrir puertas, aportar ideas, facilitar el proceso

Citare aqu algunas bases sobre las que emplearse a fondo con la finalidad de explotar el potencial intuitivo:

Modificar la rutina. Variar el orden de hacer las cosas. Conocerse mejor. Estimular los sentidos. Utilizar la imaginacin. Jugar a adivinar. Dar valor a los sueos. Intentar recordarlos e interpretarlos. Mejorar el coeficiente emocional. Empata, escucha, flexibilidad... Analizar las respuestas intuitivas. Los resultados. Observar el entorno con inters. Incluso lo que es desconocido. No sentirse incmodo en la incertidumbre. Evitar la autocrtica. No tener miedo a los malos resultados.

Todo ello se puede trabajar y todo ello contribuir a mejorar nuestro coeficiente intuitivo.

Si otras habilidades personales como la creatividad o la inteligencia emocional ya han llegado a las escuelas de negocio y a las empresas en forma de programas formativos, estoy convencido de que la intuicin puede y debe aportar su

contribucin en la formacin de todo profesional, y por ello propongo un ttulo sugerente por todas las connotaciones que lleva implcito: Intuigencia emocional. En el esoterismo y lo paranormal consideran que ciertas instancias de intuicin son en realidad una manifestacin de capacidades extrasensoriales, por ejemplo, precognicin o telepata, las cuales se desarrollan, por ejemplo, mediante la meditacin pero a la vez puede traer trastorno de personalidad como es el caso de la hiperactividad o la revelacin del maya de los sentidos, ms conocido como ilusin o espejismo.

LA INTUICION Y LOS DIRECTIVOS

Constituye un valioso recurso para los seres humanos y, quiz de manera especial, para los empresarios y directivos. Muchos, como Bill Gates, lo admiten abiertamente: A menudo te tienes que guiar por la intuicin. Se viene ciertamente reconociendo que a la intuicin corresponde un papel de creciente importancia en la toma de decisiones por los altos directivos, de modo que este proceso subconsciente en buena medida desconocido y del que pueden brotar trascendentes revelaciones ocupa un lugar incuestionable en el management. Las escuelas de negocios no parecan ocuparse mucho de la intuicin, pero poda ser tanto por la dificultad de desarrollarla como por el riesgo de generar un tipo de lderes visionarios que, dejndose llevar por una pretendida intuicin, desatendieran el cultivo de la capacidad de anlisis y de la prudencia. Como seguramente no es intuicin todo lo que reluce , los expertos nos invitan a reconocer la intuicin cuando se presenta, y nos piden que no cerremos las puertas a la razn y al conocimiento explcito. Mediante algunas definiciones de diccionario, podemos hacer una primera aproximacin al concepto que nos ocupa: Facultad de conocer, o conocimiento obtenido, sin recurrir a la deduccin o razonamiento, Percepcin clara, ntima, instantnea de una idea o verdad, como si se tuviera a la vista y sin que medie razonamiento... S, digamos ya que nos podemos referir a la intuicin como cualidad de los intuitivos, como accin de intuir y tambin como mensaje intuido. Pero algunos expertos nos permiten profundizar en el fenmeno: Carl Jung insiste en que la intuicin no es contraria a la razn, sino que reside fuera de la misma; Weston Agor se refiere a la intuicin como capacidad de integrar y utilizar la informacin almacenada en ambos lados del cerebro, y nos dice tambin que las seales intuitivas se transmiten en forma de sentimientos; Burke y Miller sostienen que la intuicin resulta de un proceso mental subconsciente, que se sustenta en la historia anterior del individuo; Jagdish Parikh habla de acceso a la reserva interna de pericia y experiencia acumulada durante aos, y obtencin de una respuesta, o de un impulso para hacer algo, o de una alternativa elegida entre varias, todo ello sin ser consciente de cmo se obtiene; Vaughan parece ir ms lejos: La intuicin 7

nos permite recurrir a la enorme provisin de conocimientos de los que no somos conscientes, incluyendo no slo todo lo que uno ha experimentado o aprendido intencionada o subliminalmente, sino tambin la reserva infinita del conocimiento universal, en la que se superan los lmites del individuo. Obsrvese que, aunque no todos los expertos lo vean inicialmente as, Frances Vaughan contemplaba la intuicin como fenmeno colectivo: quiz vale la pena reflexionar sobre ello. Pero son muchos los expertos que se han ocupado del tema: Herbert Simon sostiene que la esencia de la intuicin yace en una organizacin del conocimiento tcito que permita su rpida identificacin y transformacin en conocimiento explcito; para Sorokin existen tres formas de verdad: la sensorial, la racional y la intuitiva; Robert K. Cooper apunta que la honradez emocional favorece sensiblemente la intuicin y que sta, entre otros efectos, nutre la empata; tambin Janice Redford y Robert McPherson relacionan decididamente la intuicin y la empata, y recuerdan que las personas intuitivas pueden observar un conflicto desde la perspectiva de cada parte; Peter Senge dice que los individuos dotados de elevado dominio personal (una de sus conocidas disciplinas) no se plantean elegir entre la razn y la intuicin, como tampoco se les ocurrira caminar con una sola pierna o mirar con un solo ojo; y, por si quedara duda, Einstein deca que la intuicin es lo nico que realmente vale. Ya se entender que todos estos expertos (y otros no citados) dijeron ms cosas y aun ms interesantes sobre la intuicin y a ellos remitiramos al lector que deseara avanzar en el tema. Bueno, un par de alusiones ms: dice Goleman que la sensibilidad intuitiva instantnea podra ser el vestigio de un primitivo y esencial sistema de alarma, cuya funcin consista en advertirnos del peligro...; y el ya citado Jagdish Parikh (quiz uno de los expertos que ms ha estudiado la intuicin entre los directivos) sostiene, entre otras muchas cosas, que la intuicin es multidimensional (una habilidad, un don, una forma de ser...), multicontextual (una seal instantnea, una sensacin durante un cierto periodo, un proceso continuo...) y multinivel (consciente, subconsciente, inconsciente...). Entre los directivos que ms uso hacen de la intuicin, seala Parikh a los japoneses, los norteamericanos y los britnicos.

Un caso de intuicin en los negocios

La intuicin tuvo un decisivo papel en la aparicin, hace casi 25 aos, del Walkman de Sony. Quiz se recuerde que, tras comercializar la compaa una grabadora monoaural de pequeo tamao para periodistas (el Pressman), los ingenieros intentaron hacerla estereofnica; al incorporar los nuevos circuitos ya no quedaba espacio para la funcin de grabacin, de modo que el resultado era un reproductor porttil de cintas de audio, que precisaba auriculares externos. Al parecer, los ingenieros consideraron el proyecto un fracaso, y utilizaban el prototipo en el laboratorio para escuchar msica. Masaru Ibuka, ya como presidente honorario, lo escuch accidentalmente y pens que poda venderse; su ntima conviccin le llev a comentarlo con Akio Morita, que entonces diriga la compaa, y ste, igualmente confiado, decidi fabricarlo a pesar de los informes desfavorables de sus colaboradores. El tiempo dio la razn a estos legendarios empresarios japoneses, seguramente ms all de sus expectativas. No hace falta insistir en el xito del Walkman, ni quiero dar a entender que la intuicin sea la nica va hacia la innovacin; de hecho, algunas innovaciones de xito se deben, por ejemplo, a la mera serendipidad (bautizada as serendipity en 1754, por Horace Walpole). Son serendipitosos los rayos X, el horno de microondas, el Velcro... La serendipidad viene a ser la facultad (que algunas personas parecen poseer en mayor medida que otras) de hacer descubrimientos importantes por casualidad; algo debe tener que ver con la curiosidad y la creatividad. Pero cerramos esta breve digresin y volvemos al tema que nos ocupa, para recordar que algunos casos muy conocidos de intuicin estn relacionados con sueos; por ejemplo, el caso de la mquina de coser de Elias Howe, o el de la arquitectura de la molcula del benceno, resuelta por Friedrich August Kekul von Stradonitz, que, curiosamente, estudi Arquitectura y Qumica, si no estamos mal informados. Sendos sueos proporcionaron a estos hombres la respuesta que andaban buscando, de modo que insistimos en el desaprovechado poder del subconsciente, a cuyo nivel nos movemos con gran libertad, lejos de la autocensura de la conciencia.

Intuicin en la era del conocimiento

En definitiva, la intuicin se nos muestra como fuente de conocimiento o, dicho de otro modo, como fuente de valiosas respuestas, de cuya procedencia no somos conscientes y cuyo significado se nos podra escapar (como dice Robert K. Cooper, la intuicin no suele formular frases completas). Acabamos de acudir a un ejemplo del siglo XX (el Walkman) y dos del XIX (la mquina de coser y la molcula del benceno), pero ya en los albores del XXI se dice que estamos en la era de la informacin y el conocimiento, y no debemos olvidar una fuente, un recurso, tan importante como la intuicin. A decir verdad, ms que en la era del conocimiento, algunos empresarios y directivos parecen estar ya en la era de la intuicin: lo nico que realmente vale, como nos deca el insigne fsico de Ulm. Alguien podr pensar que los grandes empresarios se dedican ya ms a la compra y venta de empresas y la ingeniera financiera, que a la buena marcha de cada organizacin; aunque as fuera, tambin resultara necesaria y aun ms necesaria la intuicin en la toma de decisiones estratgicas. Pero efectivamente, la buena marcha de cada organizacin pasa por el mejor aprovechamiento del conocimiento individual y colectivo disponible, y aqu hay que distinguir bien los tres tipos de conocimientos: el conocimiento explcito (fcil, en general, de adquirir y compartir); el conocimiento tcito o implcito (ms costoso de adquirir y difcil de compartir), y el conocimiento desconocido, del que no somos conscientes (y al que se llega mediante la intuicin). Creemos que los tres tipos de conocimientos son altamente valiosos, y sabemos que los expertos ms avanzados en el rea de gestin del conocimiento (knowledge management ) son sensibles al papel de la intuicin.

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Reconozca las seales intuitivas

La neurociencia admite que, para que brote la respuesta intuitiva a un problema, antes hemos de haber identificado e interiorizado suficientemente la situacin como consecuencia de la inquietud que nos transmite; despus, y ya de manera que no nos resulta consciente, hemos de haber incubado la solucin. Luego, en cualquier momento, emerge la seal intuitiva lo mismo como dice Csikszentmihalyi que un corcho mantenido bajo el agua sale y salta en el aire cuando se le suelta; nosotros tambin la vemos como una burbuja que, al llegar a la superficie, se muestra efmera: hay que estar atentos para captarla. En cualquier caso, una vez que, repentinamente, ha brotado la intuicin y se ha reconocido y registrado como tal en la conciencia, es el turno de la razn analtica: el necesario complemento. Reconozcamos, por consiguiente, esa especie de sexto sentido que es la intuicin, y no la confundamos con una mera opinin, con un deseo, con una apuesta de futuro o con una reflexin. Estemos atentos a estas seales intuitivas repentinas (palabras, frases, imgenes, sensaciones, emociones) y procuremos registrarlas en la conciencia antes de que sucumban a su censura; registrmoslas, incluso y si podemos, en un papel. Si no lo hacemos, la seal se puede diluir por difusa, o por mor de las rigideces racionales. A veces, uno se despierta por la noche y, de repente, se le ocurren algunas ideas relacionadas con los problemas que tena en la cabeza al acostarse; si no pensramos firmemente en estas revelaciones surgidas, slo unos instantes y sin nimo de valorarlas, podramos haberlas olvidado al levantarnos.

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Desarrolle su intuicin
Conzcase a s mismo. Se trata del famoso mandato dlfico: Gnothi seauton . Si lo prefiere, Nosce te ipsum o Know yourself . Esto es bueno para todo y encaja con la necesaria dosis de honradez emocional. Para alcanzar el autoconocimiento, brase al feedback de buenas fuentes, practique la reflexin y preste atencin a su voz interior: no deje atrofiar este recurso. No nos referimos a la voz de su ego; se trata, si le vale decirlo as, de la voz de su alma, de la voz de su conciencia (ahora hablamos de conciencia moral), de su fuero interno. Hay personas que apenas escuchan la voz de los dems, pero igualmente grave resulta el no escucharse a s mismo. Trate de destapar esos puntos ciegos pendientes y tome conciencia de sus fortalezas y debilidades. Intente ser, de verdad, lo que le gustara ser e intenta parecer (esto ya lo deca Scrates). Distinga bien sus pensamientos de sus sentimientos e identifique claramente sus emociones; no renuncie a ellas pero reconzcalas ( meta-mood ): es el primer paso para encauzarlas debidamente y aprovecharlas. Adems, ya sabe que a veces la intuicin se expresa mediante emociones. Mejore su CE (cociente emocional): diramos que se trata de un imperativo moral. Si desarrolla bien su esfuerzo de autoconocimiento, es posible que encuentre reas de mejora: autocontrol, empata, liderazgo, purpose , resistencia a la adversidad, flexibilidad... Cuanto mejor funcione su cerebro emocional, ms ayuda recibir de la intuicin. En su proceso de mejora, siga buscando buen feedback : no se contente con que le digan slo lo que le guste escuchar. El feedback es (lo dice Rick Tate) el desayuno de los campeones. Aprenda a expresar y administrar sus sentimientos como expresa y administra sus pensamientos. La inteligencia emocional nos hace seres humanos ms completos (lo dice Maurice J. Elias) y aun ms felices (lo dice Goleman). No lo dude, la intuicin funciona mejor en personas con elevado CE; de hecho, la intuicin viene a ser una dimensin exaltada de la inteligencia emocional (lo dice Cooper). Formule preguntas claras a su intuicin. La intuicin est esperando que Ud. la llame y que le plantee preguntas bien definidas. Cuanto ms la utilice, mejor 12

funcionar. Quien esto escribe tiene por norma dejar trabajo al subconsciente cada noche y esperar resultados por la maana. Entonces, uno puede encontrar respuestas, como regalos trados por el ratoncito Prez: ideas valiosas para problemas que demandan soluciones creativas, espacios de visin que amplan su horizonte, impulsos o determinaciones de hacer algo (o, definitivamente, de no hacerlo)... Debe profundizar en lo yacente y subyacente de cada situacin que le inquiete, y luego formularse preguntas que pueda responder la intuicin con su diverso y peculiar lenguaje. Evale las seales intuitivas, es decir, las soluciones que se le ofrecen. Tanto si se trata de ideas creativas, impulsos para la accin, soluciones a dilemas o luces para penumbras, no las rechace ni las admita instantneamente: recuerde lo del turno de la razn analtica. Ya sabemos bien que la razn no es contraria, sino complementaria, a la intuicin. Es necesario asegurar cuanto se pueda el acierto ante cada decisin; mediante el acierto, ganaremos confianza en los procesos intuitivos, acudiremos a ellos con ms frecuencia y descifraremos mejor sus seales. No bajemos la guardia en la evaluacin, aunque creamos que nuestras intuiciones son siempre buenas; no nos creamos nunca especialmente agraciados con el don de la intuicin; no nos olvidemos de la prudencia, la humildad y el aprendizaje. Tambin hemos ledo (Cooper): No se puede ser intuitivo si se empea uno en llevar razn.

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8 ley de Maxwell: ley de la intuicin

Segn el autor de las 21 leyes del liderazgo, esta es la ley ms difcil de comprender, y ello es debido a que intervienen en ellas factores intangibles, como el instinto o la intuicin. La intuicin propia de los lderes es innata en muchas ocasiones, pero tambin puede desarrollarse y pulirse. Esta intuicin es la que hace que los lderes sepan lo que hacer en cada momento, y les permite interpretar factores intangibles, entenderlos, y utilizarlos para alcanzar sus metas:

Los lderes interpretan su situacin. En todo tipo de circunstancias captan detalles que a otros se les escapan.

Los lderes interpretan las tendencias. Pueden oler en el viento los cambios, pueden mirar a lo que sucede con perspectiva y ver no slo hasta donde ellos y su gente han llegado, si no hacia donde se dirigen.

Los lderes interpretan sus recursos.Un individuo exitoso piensa en trminos de lo que l puede hacer, sin embargo, un lder de xito piensa en trminos de recursos, prestando especial importancia a los recursos humanos.

Los lderes interpretan a las personas.Los lderes intuitivos pueden ver lo que sucede entre las personas y, casi instantneamente conocer sus esperanzas, temores y preocupaciones, como deca el presidente norteamericano Lyndon Jhonson, quin entra en una habitacin y no puede decir quin esta a su favor y en su contra no pertenece al mundo de la poltica (no es un lder).

Los lderes se interpretan a s mismos. Conocen sus puntos fuertes, dbiles, estados de animo, fortaleza y oportunidades

LA INTUICION ESTRATEGICA
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La intuicin, la estrategia y el secreto de Napolen para conquistar Europa Los procesos tradicionales de planeamiento ponen al anlisis en el centro de la estrategia. Sin embargo, Napolen planificaba sus batallas con un mtodo diferente. Una introduccin a la intuicin estratgica..

El Strategy & Execution Summit organizado por Symnetics celebr su cuarta edicin con una serie de conferencias de primer nivel para los interesados en estrategia empresarial.

El evento, que cont con el respaldo de MATERIABIZ, incluy lujosas presentaciones de David Norton (uno de los creadores del Balanced Scorecard) y el alemn HansGerd Servatius, Vicepresidente de Palladium Group y profesor de Estrategia y Cambio Organizacional de la universidad de Stuttgart.

MATERIABIZ tuvo la oportunidad de conversar largo y tendido con Servatius acerca de un concepto muy debatido actualmente en escuelas de negocios: la intuicin estratgica.

MATERIABIZ: Qu es la intuicin estratgica?

Servatius: La intuicin estratgica es un mtodo de pensamiento que permite mejorar notablemente la creatividad y efectividad de la planificacin de una organizacin. Las personas, a travs de la experiencia, van acumulando conocimientos. Y nuestro cerebro tiene la capacidad de combinar estos elementos en una idea creativa, un "flash" de visin, una intuicin que puede derivar en un modelo de negocios revolucionario. Algunas personas parecen ms dispuestas que otras a realizar estas combinaciones. En gran medida, esto es un talento innato. Pero, hasta cierto punto, esta habilidad tambin puede adquirirse. Y, justamente, mi objetivo como investigador es estudiar sistemticamente la manera en que se realizan estas combinaciones y generar las condiciones 15

organizacionales para desarrollar esta clase de pensamiento

MATERIABIZ: Entiendo que las races del concepto pueden rastrearse hasta la obra del estratega militar alemn del siglo XIX, Karl Von Clausewitz...

Servatius: Incluso ms atrs. Las primeras formulaciones de la intuicin estratgica remontan hasta la antigua China. Von Clausewitz fue uno de los pioneros en la cultura occidental. Su objetivo era descubrir por qu la estrategia de guerra de Napolen era tan exitosa. Y encontr que la clave de sus triunfos radicaba en un mtodo particular de formulacin estratgica. Los otros lderes militares de su tiempo planificaban minuciosamente cada combate. Napolen, por el contrario, no se limitaba al anlisis de mapas en la retaguardia sino que constantemente recorra el campo de batalla, buscando situaciones que pudieran representar una oportunidad para su ejrcito. Y, cuando tena esta "intuicin estratgica", era capaz de atacar al enemigo de una manera completamente sorpresiva.

MATERIABIZ: Ahora bien, pasando al plano empresarial, el enfoque de la intuicin parece haberse "perdido" durante buena parte del siglo XX. Las organizaciones tienden a utilizar mtodos analticos de planificacin...

Servatius: Efectivamente. Si bien Von Clausewitz suele ser clasificado como uno de los padres de la estrategia, lo cierto es que su mtodo no ha sido aplicado. La estrategia empresarial del siglo XX sigui la lnea establecida por el general suizo Antoine Jomini en una obra de 1838: "Prcis de l'Art de la Guerre". El mtodo podra resumirse en la siguiente mxima: "ponga al anlisis en el centro de la estrategia". As, las organizaciones actuales suelen implementar un enfoque de formulacin estratgica similar al de los generales derrotados por Napolen. Prcticamente, todas las corrientes de pensamiento del siglo XX han seguido esta lnea. Entre ellas, 16

la de Michael Porter.

MATERIABIZ: Ahora bien, es cierto que podran existir ciertas capacidades innatas para la intuicin estratgica. Pero, existe alguna forma de desarrollar esta aptitud de "genialidad"?

Servatius: La ciencia de la intuicin estratgica es relativamente nueva. Por el momento, slo tenemos algunas nociones que deben ser revisadas y comprobadas. Yo empezara con la hiptesis de que los nios entienden el mundo de manera intuitiva. Sin embargo, los sistemas educativos formales suelen desalentar esta clase de pensamiento. La educacin formal se basa en la memorizacin y no incentiva una actitud crtica ante las teoras. Es decir, no alienta a los alumnos a ir un paso ms all de lo que se les ensea. Y, justamente, la intuicin estratgica consiste en recorrer ese paso adicional. As que, en principio, la mayora no se encuentra preparada para esta forma de pensamiento.

MATERIABIZ: Buen punto. Aunque, seguramente resultar decepcionante para un CEO que pretenda fomentar la intuicin estratgica en su organizacin. Al fin y al cabo, los trabajadores ya disponen de un background de formacin cuando ingresan a una empresa. As, qu puede hacer la compaa para desarrollar algunas habilidades (al menos modestas) en este sentido?

Servatius: Para responder a este interrogante, puede ser til distinguir entre pequeas empresas y grandes organizaciones. En muchas pequeas y medianas compaas, no es necesario desarrollar la intuicin estratgica. Ellas llevan este tipo de pensamiento impreso en su ADN cultural. Al fin y al cabo, han sobrevivido en el mercado gracias a su capacidad de innovar y sobreponerse a las adversidades. Pero la situacin es diferente en las grandes organizaciones. All, las habilidades 17

necesarias para triunfar no son creativas sino polticas. El ejecutivo que ha llegado a la cspide, probablemente no se haya destacado por su creatividad sino por su destreza poltica. Entonces, en principio, no ver la necesidad de modificar la cultura donde ha prosperado. Por eso, el proceso debera comenzar un paso ms atrs. No fijemos la mirada en el CEO. Empecemos con el directorio que lo elige. Si usted quiere una organizacin creativa, elija un CEO creativo. Esta eleccin es, en s misma, un mensaje a los miembros de la empresa: "aqu se premia a los creativos, no a los polticos". Otra medida importante radica en comprender que la creatividad no puede ser forzada. En las reuniones anuales de planificacin, el CEO suele decir a su equipo: "Bien, ahora haremos una sesin de Brainstorming. Quiero que todos piensen creativamente para disear una estrategia innovadora". Evidentemente, esto no funciona. Entre otras cosas, porque cada persona tiene distintos momentos para experimentar el "flash" de visin. Y estos momentos no necesariamente coinciden en la reunin de planeamiento. Algunas personas lo experimentan en el bao, otras mientras hacen gimnasia, otras mientras escuchan msica. As, lo primero que debe hacerse es hablar sobre el tema en la empresa. De esta forma, podra aprenderse de qu maneras podran generarse momentos de creatividad. Pero son pocas las organizaciones que incluyen estas cuestiones en su agenda. En definitiva, por el momento, no existe una receta sencilla para fomentar la intuicin estratgica. Pero s sabemos que las culturas autoritarias sofocan este tipo de pensamiento. En estas culturas, nadie tendr mejores ideas porque, una vez al ao, en una sesin de Brainstorming, el CEO diga: "es hora de liberar nuestra creatividad"

CONCLUSIONES
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Hasta aqu, entonces, algunas breves referencias, quiz suficientes, para aceptar que, bien entendida, la intuicin es ms importante de lo que parece, y para situarla entre el sistema nervioso primitivo y el evolucionado, entre los pensamientos y los sentimientos, entre la habilidad y el don, entre lo individual y lo colectivo, entre lo consciente y lo inconsciente, entre nuestro viejo pasado y el futuro remoto, entre la veleidad y la ciencia; y tambin para reproducir ya, ubicados en el escenario profesional, algunos apuntes que, a modo de sntesis, extraemos de nuestra fase de documentacin: La intuicin es un singular atributo del ser humano difcil de explicar; parece integrar distintos niveles de lo cognitivo, con lo emocional y aun con lo moral. La intuicin, segn dicen los expertos, nos permite acceder a una gran reserva de conocimientos de los que no somos conscientes, o lo somos slo parcialmente. La intuicin viene a ser el modo de pensar por defecto, es decir, el que funciona cuando no aplicamos el pensamiento racional. La intuicin se manifiesta tpicamente mediante palabras, imgenes, sentimientos o sensaciones viscerales, que no siempre sabemos interpretar. La intuicin, que se puede desarrollar, parece ser proporcional a la honradez emocional y a la motivacin por saber, por descubrir y por resolver. La intuicin, en su manifestacin quiz ms cotidiana, nos permite leer entre lneas y conocer los sentimientos de los dems, al margen de sus palabras.

La intuicin es una facultad genuina, y no debemos confundirla con temores suscitados por el miedo, con deseos o con peligrosas presunciones de infalibilidad. La intuicin posee fronteras indeterminadas; hay quien piensa, por ejemplo, que el apetito, adems de una forma de estrs, es una intuicin.

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 La intuicin, es decir, la revelacin intuitiva, puede producirse en cualquier momento; debemos estar atentos y preparados para reconocerla. La intuicin es motivante; las seales intuitivas nos mueven a la accin, pero recordmoslo hemos de poner la razn en medio. La intuicin est detrs de muchos logros en materia de creatividad e innovacin, y ha resultado clave en numerosos xitos empresariales. La intuicin parece exigir, por decirlo as, que estemos en resonancia con la situacin a resolver, o sea, que la hayamos comprendido bien. La intuicin puede estar muy desarrollada; en esos casos no accedemos a ella slo por azar, sino que podemos favorecer el acceso. La intuicin permite percibir (presentir) cosas venideras (aunque no todas las personas supuestamente visionarias son realmente intuitivas). La intuicin genera seales instantneas, repentinas, a modo de sbitos mensajes del interior; pero hay que interpretarlos adecuadamente.

La intuicin tambin podra funcionar de manera continuada, y no slo impulsiva, fundindose, por ejemplo, con la inspiracin o el designio personal.

La intuicin en las relaciones humanas tiene bastante que ver con la empata; quiz, para buen fin, se nutran mutuamente y acten en sinergia.

La intuicin utiliza distintos niveles o vehculos para manifestarse, y quiz ms de uno a la vez: el fsico, el mental, el emocional y el espiritual.

La intuicin, ms que un rasgo de la personalidad, es una funcin del cerebro; pero el hecho es que cada persona la utiliza de diferente manera.

La intuicin se manifiesta tpicamente mediante palabras, imgenes, 20

sentimientos o sensaciones viscerales, que no siempre sabemos interpretar.

La intuicin, reconocida como multiforme voz interior, puede tambin mostrarse desde fuera de uno mismo, mediante epifanas.

La intuicin se presenta a menudo sin avisar, pero tambin puede ser llamada, y responder enseguida o tomarse algn tiempo.

La intuicin parece elegirnos a nosotros ms que nosotros a ella, pero eso no significa que no podamos facilitar el encuentro y recibir sus mensajes..

La intuicin parece inseparable de la comunicacin, y desde luego da soporte a la interpretacin de los gestos, los movimientos y la paralingstica.

La intuicin tampoco debera confundirse con el instinto, la adivinacin, la creatividad o la inspiracin, aunque s pueda fundirse con ellas.

La intuicin, al elegirnos, parece seguir criterios de mrito y disposicin receptiva; ayuda ms a los ntegros que a los corruptos, a los generosos que a los egostas.

La intuicin complementa al conocimiento, como la inteligencia emocional complementa a la analtica o acadmica.

La intuicin es lo que nos lleva a enamorarnos de una determinada persona; pero tambin puede generarnos recelo o desconfianza hacia otras.

La intuicin parece depender de la conciencia que tenemos de nosotros mismos; eso sera, en buena medida, lo que distinguira a los ms intuitivos de los menos.

La intuicin, joya de la corona de la inteligencia, es el sentido verdaderamente humano, que no compartimos con los animales ni con las mquinas. 21

 La intuicin, es decir, la revelacin intuitiva, puede producirse en cualquier momento; debemos estar atentos y preparados para reconocerla e interpretarla.

La intuicin est detrs de los juicios que hacemos sobre los dems; esto es algo reconocido, que adems sirve para evaluar nuestra habilidad intuitiva.

La intuicin es bastante ms probable en estados de calma o paz interior, en que estamos atentos a nuestras emociones.

La intuicin pareca reservada, en la empresa, a los ejecutivos, porque son ellos quienes, ms a menudo, pueden tomar decisiones sin dar explicaciones.

La intuicin se usa mucho, pero se podra usar ms y mejor, y no slo al tomar decisiones; pero hemos de separarla de lo que no es genuina intuicin.

La intuicin no es patrimonio de directivos visionarios o narcisistas, y no debe confundirse con el mesianismo que lucen; todos podemos cultivarla.

La intuicin est detrs de muchos logros en materia de creatividad e innovacin, y ha resultado clave en numerosos xitos empresariales.

La intuicin creadora parece exigir, por decirlo as, que estemos en resonancia con el reto o problema a resolver, o sea, que lo hayamos comprendido bien.

La intuicin puede estar muy desarrollada; en esos casos no accedemos a ella slo por azar, sino que podemos provocar su aparicin.

La intuicin permite percibir (presentir) cosas venideras (aunque no siempre las personas presuntamente visionarias lo son realmente).

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ANEXOS ENTREVISTA AL EXPERTO GERD GIGERENZER ( VIDEO ADJUNTO )

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Si la evolucin tras millones de aos ha provisto al ser humano de herramientas tan esenciales como el lenguaje o la capacidad de abstraccin no debera extraarnos que el hombre cuente tambin con lo necesario para tomar decisiones en forma rpida y eficaz, sobre todo en un mundo incierto que le ha tocado vivir. Gerd Gigerenzer desde el centro para la conducta adaptativa y la cognicin del instituto Max Plank ha sido pionero en atribuir al subconsciente y la intuicin un papel esencial en la toma de decisiones Interrogador: Es curioso porque probablemente hace unos diez aos si hubieras dicho que tomabas decisiones de una manera no racional te insultara la gente, no se te considerara serio y sin embargo hoy en da esto ha cambiado Gerd: Si hasta cierto punto, la mayor parte de la psicologa, solamente hay que leer un libro de texto sobre psicologa social, sigue tratando de demostrar que las intuiciones fallan, es el mensaje de Daniel Kahneman , en parte esta persona gano el nobel por demostrar que la intuicin falla de eso es de lo que trataban sus experimentos, el mensaje sigue estando muy arraigado y la idea bueno creo que forma parte de los resultados novedosos que tenemos ahora de demostrar que la intuicin puede llegar a ser mejor que los modelos de eleccin racional o la regresin mltiple o los programas estadsticos mas complejos , esto no se sabia hace 10 aos es algo muy novedoso Interrogador: o sea que si hace 10 aos decidamos hacer algo y no sabamos muy bien porque lo hacamos decamos que ha sido una intuicin y ahora es una ciencia Gerd: si analizamos la intuicin y las sorpresas son inmensas por ejemplo hace 10 aos no se sabia pero resulta que tomamos mejores decisiones si tenemos en cuenta una buena razn que si tenemos en cuenta 10, hasta ahora cuando la gente se basaba en uno o dos motivos solamente esto se consideraba irracional, se crea que era mejor esperar y sopesar los factores esto era lo esperable para tomar mejor la decisin Nos pasamos el da decidiendo desde las cosas mas triviales como que ropa ponernos hasta otras mas trascendentales como cambiar de trabajo apuntar a los nios a un colegio o incluso enamorarnos .

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Hasta hace una dcada la psicologa social consideraba que la toma de decisiones deba ser consiente y guiarse por las leyes de la lgica que ante cualquier eleccin lo mas acertado era elaborar listas y listas con los pros y contras para tomar la mejor decisin Ahora sabemos que las decisiones instintivas son eficaces a veces mucho mas que una eleccin racional , compramos cafs sin comparar todas las marcas que hay en la tienda , para patear el baln no hacemos miles de operaciones matemticas para determinar su trayectoria, buena parte de las decisiones que tomamos son instintivas y se basan en procesos ajenos a la lgica son rpidas aparecen en nuestra conciencia sin que sepamos de donde vienen y nos conducen a la respuesta acertada son los atajos que desde hace miles de aos utiliza nuestro cerebro para ser mas eficaz y aunque se suele hablar mucho de la intuicin femenina y poco de la masculina lo cierto es que los hombres son tan intuitivos como las mujeres Gerd: y el instituto Max plank fue el primero que demostr que en muchas situaciones si hay que predecir por ejemplo cual de dos opciones tomar en una situacin de inferencia para predecir el futuro entonces basarse en una buena razn puede ser mejor que llevar a cabo una regresin mltiple completa u otra operacin estadstica complicada , realmente ignorar cierta informacin de la que uno dispone es bueno, tener solo parte de la informacin Hay muchos ejemplos que lo corroboran : imagina que estas en la pregunta final del milln de dlares en el concurso de quien quiere ser millonario y la pregunta es: Cul de estos 2 lugares tiene la mayor cantidad de poblacin: Detroit o Milwaky? Pues se le hizo la pregunta a americanos y el 60% contesto Detroid que es la respuesta correcta, pero cuando se le hizo la pregunta a alemanes casi el 100% contesto correctamente, ahora Por qu los que tenan menor informacin dieron con la respuesta acertada? Pues siguieron una regla general llamada heurstica del conocimiento ,escoge lo que conozcas La ignorancia parcial puede ser til siempre sucede as cuando en el mundo real el conocimiento del nombre esta correlacionado con lo que se quiere saber esto es aplicable a los equipos de futbol en el que personas ignorantes han hecho predicciones y sistemticamente sus predicciones son igual de buenas que los expertos (como el pulpo Paul) 25

Interrogador: que queremos decir con cognicin heurstica? Gerd: Los descubrimientos apuntan a que la intuicin se basa en principios sencillos que ignoran la informacin y que seleccionan una o dos buenas razones esto es lo que se llama regla heurstica, una heurstica ignora informacin y esto es lo que acelera la toma de decisiones En la situacin adecuada y basarse solamente en una buena razn es un principio heurstico pero tiene que ser una buena razn Interrogador: Y en nuestra vida cotidiana lo que dices es que a menudo nos regimos mas por reglas generales que por lo que llambamos razn

Si cada da tuviramos que plantearnos todo lo que hacemos seguramente no daramos ni una llegaramos tarde a todas partes no acabaramos nuestro trabajo y todo seria un caos Valorar los puntos a favor y en contra de una eleccin requiere que invirtamos tiempo y resulta poco eficaz Y la alternativa de conformarnos con cualquier opcin tambin lleva al fracaso Y es que el proceso para decidir correctamente no consiste en disponer de una gran cantidad de informacin sino en escoger aquello que necesitamos, saber que es lo mejor en cada momento y en el tiempo adecuado es una garanta para un desenlace feliz Pero entonces como decidimos? El proceso de eleccin tiene que ver con una serie de reglas generales que nuestro cerebro ha ido adquiriendo a lo largo de largos aos, esas reglas forman parte de un libro de instrucciones al que recurrimos para cada situacin y en el que hallamos respuestas rpidas y precisas lo nico que debemos hacer es escoger la regla adecuada para cada momento este proceso es indispensable para tomar decisiones importantes, nos ensean a confiar a imitar emociones tales como el amor sin las cuales la supervivencia seria casi imposible: acaso vale la pena invertir en los nios? si se hicieran esa pregunta seria peligroso para nuestra especie. Las serpientes deben huir al salir del huevo para q sus madres no se las devoren pero eso es un caso aparte.

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Gerd: solo hace falta observarnos como se enamora la gente, segn la teora econmica deberamos hacer una lista de cada mujer sopesar alternativas, y despus calcular la probabilidad de la utilidad, solo conozco a una persona que haya admitido haberlo hecho as, era economista, le propuso matrimonio a una chica despus de sopesar la lista y ella acepto y ahora estn divorciados. Cuantas mas opciones para elegir mas posibilidades de conflicto, a simple vista parece lgico pensar que cuantas mas alternativas mejor pero la mente humana no funciona as mas opciones no siempre e mejor porque lo saturas (capacidad limitada para asimilar) As entienden los nios, emplean instintivamente palabras sencillas que puedan recordad y repetir, si les leyramos el Quijote en vez de un cuento se colapsaran Todo el tiempo nos la pasamos infiriendo por ejemplo depende del da si esta nublado o no tu dices si una montaa esta mas cerca o no, esto nos demuestra que estamos adivinando, el cerebro se la pasa haciendo conjeturas, en resumen se debe aprovechar esta herramienta que nos ha legado millones de aos de evolucin.

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