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05/05/2010

I-3.6 Abordagem Sistmica

Gesto Participativa: O Novo Paradigma na Administrao das Organizaes

A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) surgida na dcada de 1950, uma teoria interdisciplinar. essencialmente totalizante: os sistemas no podem ser compreendidos apenas pela anlise separada e exclusiva de cada uma de suas partes. A TGS se baseia na compreenso da dependncia recproca de todas as disciplinas e da necessidade de sua integrao. Os vrios ramos do conhecimento at ento estranhos uns aos outros pela especializao e conseqente isolamento passaram a tratar os seus objetivos de estudo como sistemas, inclusive a Administrao. A Teoria Geral da Administrao passou por uma forte e crescente ampliao de seu enfoque desde a Abordagem Clssica at a Abordagem Sistmica. Na sua poca, a abordagem clssica havia sido influenciada por trs princpios dominantes em quase todas as cincias no incio do sculo XX. Com o advento da Teoria Geral dos Sistemas, os princpios de reducionismo, do pensamento analtico e do mecanicismo passam a ser substitudos pelos princpios opostos do expansionismo (todo fenmeno parte de um fenmeno maior), pensamento sinttico (o fenmeno estudado visto como parte de um sistema maior e explicado em termos da funo que desempenha neste) e teleologia (a relao de causa e efeito probabilstica, no determinstica. Surge aqui a Ciberntica.
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A revoluo da abordagem sistmica

Abordagem Clssica:
1. 2. 3. Reducionismo. Pensamento analtico. Mecanicismo.

Abordagem Sistmica:
1. 2. 3. Expansionismo. Pensamento sinttico. Teleologia.

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O ponto de partida da Ciberntica 1. Origens da Ciberntica. 2. Conceito de Ciberntica. 3. Principais conceitos da Ciberntica: 1. Campo de estudo: os sistemas. 2. Representao dos sistemas: os modelos. 4. Principais conceitos de sistemas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Conceito Conceito Conceito Conceito Conceito Conceito de de de de de de entrada (input). sada (output). caixa negra (black-box). retroao (feedback). homeostasia. informao.

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Conceito de sistema

Um conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados formando uma atividade para atingir um objetivo operando sobre dados/energia/matria para fornecer informao/energia/matria.

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Exemplo de sistema

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Teoria da Informao

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Teoria da Informao

1. Conceito de redundncia (repetio da informao para garantir sua recepo). 2. Conceito de entropia (desagregao e perda de integrao da informao) e de sinergia (agregao ou trabalho conjunto). 3. Conceito de informtica (tratamento racional e sistemtico da informao por meios automticos).

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Conseqncias da Informtica na Administrao

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Apreciao Crtica da Tecnologia e Administrao

1. A nova organizao depende da TI. 2. Falta ainda aproveitar os benefcios da TI: 1. 2. 3. 4. 5. Os executivos tm uma compreenso limitada da TI. Preocupam-se em reduzir custos, tarefas e pessoas. No sabem extrair o mximo da TI. A TI utilizada em tarefas erradas. Ficou sendo uma funo e no um recurso disposio.

3. A TI deveria acima de tudo informar as pessoas.

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Modelos matemticos em Administrao

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Pesquisa Operacional
1. 2. 3. Aplicao da probabilidade em condies de risco e incerteza. Estatstica na sistematizao e anlise de dados. Matemtica na formulao de modelos quantitativos.

Tcnicas de PO: Metodologia da PO:


Formulao do problema. Construo do modelo matemtico. Deduo de uma soluo do modelo. Teste do modelo e da soluo. Controle sobre a soluo. Colocao da soluo em funcionamento (implementao). Teoria dos Jogos. Teoria das Filas. Teoria dos Grafos. Programao Linear. Programao Dinmica. Anlise Estatstica e Clculo de Probabilidade: * Controle Estatstico de Qualidade. * Qualidade Total.

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Estratgia Organizacional

Competio tpica dos jogos:


1. Compreender o comportamento competitivo como um sistema, no qual competidores, clientes, dinheiro, pessoas e recursos interagem continuamente. Usar essa compreenso para predizer como um movimento estratgico pode alterar o equilbrio competitivo. Recursos que possam ser permanentemente investidos. Prever riscos e lucros com certeza suficiente para justificar o investimento correspondente. Disposio de agir.

2. 3. 4. 5.

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Apreciao Crtica da Teoria Matemtica

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Conceito de Sistemas

1.

Caractersticas dos sistemas. 1. 2. Propsito ou objetivo. Globalismo ou totalidade.

2.

Tipos de sistemas. 1. 2. Quanto sua constituio: concretos ou abstratos. Quanto sua natureza: fechados ou abertos.

3.

Parmetros dos sistemas. 1. 2. 3. 4. 5. Entrada ou insumo (input). Sada, produto ou resultado (output). Processamento ou processador (throughput). Retroao ou retroalimentao (feedback). Ambiente.

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A organizao como um sistema aberto Sistemas Vivos


(Organismos)
Nascem, herdam seus traos estruturais. Morrem, seu tempo de vida limitado. Tm um ciclo de vida predeterminado. So concretos o sistema descrito em termos fsicos e qumicos. So completos. O parasitismo e a simbiose so excepcionais. A doena definida como um distrbio no processo vital.

Sistemas Organizados
(Organizaes)
So organizados, adquirem sua estrutura em estgios. Podem ser reorganizados, tm uma vida ilimitada e podem ser reconstrudos. No tem ciclo de vida definido. So abstratos o sistema descrito em termos psicolgicos e sociolgicos. So incompletos: dependem de cooperao com outras organizaes. Suas partes so intercambiveis. O problema definido como um desvio nas normas sociais.

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Modelos de Organizao

Modelo de Schein: A organizao um sistema aberto. A organizao tem objetivos e A organizao um conjunto de subsistemas. Os subsistemas so mutuamente dependentes. A organizao existe em um ambiente dinmico. difcil definir as fronteiras organizacionais.

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Modelos de Organizao

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Modelos de Organizao

Modelo Sociotcnico de Tavistock: a) b)


Subsistema tcnico. Subsistema social.


Importao (entradas). Converso (processamento). Exportao (sadas). Subsistema Gerencial

Subsistema Tcnico

Subsistema Social

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Apreciao Crtica da Teoria de Sistemas

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Wall-Mart
Voc j ouviu falar de fronteiras organizacionais? A Wall-Mart (WM) uma empresa de vendas a varejo, com dezenas de lojas abastecidas por centros de distribuio para suprir os pedidos das lojas. O problema era buscar o equilbrio: nem estoques elevados e nem insuficientes. Para tanto, a WM fez uma parceria com a Procter & Gamble (P&G) para cuidar de seus estoques de fraldas descartveis Pampers de grande volume e pequeno valor unitrio. O processo ultrapassou as fronteiras entre as duas empresas que se tornaram interfaces inter-empresas, com o reabastecimento contnuo entre fabricante e varejista. A gesto de estoques foi to otimizada que as fraldas passam do centro de distribuio para as lojas e delas para o consumidor antes que a WM tenha de pag-las P&G, o que feito com o dinheiro do consumidor. A WM trabalha com estoque mnimo, menor capital de giro e espao liberado. A P&G tornou-se um fornecedor que adiciona valor ao produto por executar todo o processo de gesto de estoques. A P&G ganha com o direito a espao adicional nas prateleiras das lojas e por gerir sua produo e logstica com mais eficincia. O processo de contas a pagar facilitado e o pedido gerado pela P&G. A P&G precisa de dois pontos de contato: a fatura e o pagamento. Gesto Participativa: O Novo Paradigma na Administrao das Organizaes

I-3.7 Abordagem Contingencial

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A Abordagem Contingencial marca nova etapa na TGA. Com a Teoria da Contingncia h o deslocamento da visualizao de dentro para fora da organizao: a nfase colocada no ambiente e nas demandas ambientais sobre a dinmica organizacional. Para a abordagem contingencial so as caractersticas ambientais que condicionam as caractersticas organizacionais. Assim, no h uma nica melhor maneira (the best way) de se organizar. Tudo depende das caractersticas ambientais relevantes para a organizao. As caractersticas organizacionais somente podem ser entendidas mediante anlise do ambiente com o qual se defronta. Como a viso contingencial da organizao e da administrao sugere, a organizao um sistema composto de subsistemas e definido por limites que o identificam em relao ao supra-sistema ambiental. A viso contingencial procura analisar as relaes dentro e entre os subsistemas, bem como a organizao e seu ambiente, e definir padres de relaes ou configurao de variveis. Enfatiza a natureza multivariada das organizaes e procura verificar como as organizaes operam sob condies variveis e em circunstncias especficas. Essa viso est dirigida acima de tudo para desenhos organizacionais e sistemas gerenciais adequados a cada situao especfica.

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Origens da Teoria da Contingncia


Pesquisa de Burns & Stalker: a)
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Pesquisa de Burns & Stalker: b)


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Organizaes mecansticas:
Estrutura burocrtica baseada na diviso do trabalho. Cargos ocupados por especialistas. Decises centralizadas na cpula. Hierarquia rgida e comando nico. Sistema rgido de controle. Predomnio da interao vertical. Amplitude de controle mais estreita. nfase nas regras e procedimentos formais. nfase nos princpios universais da Teoria Clssica.

Organizaes orgnicas:
Estrutura organizacional flexvel com pouca diviso do trabalho. Cargos modificados e redefinidos. Decises descentralizadas e delegadas. Hierarquia flexvel. Tarefas executadas pelo conhecimento. Predomnio da interao lateral. Amplitude de controle mais ampla. Confiabilidade nas comunicaes informais. nfase nos princpios da Teoria das Relaes Humanas.

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Propriedades da estrutura mecanstica e orgnica.


Desenho Mecanstico Desenho Orgnico

Coordenao centralizada. Padres rgidos de interao em cargos bem definidos Limitada capacidade de processamento da informao. Adequado para tarefas simples e repetitivas. Adequado para eficincia da produo.

Elevada interdependncia. Intensa interao em cargos auto-definidos, flexveis e mutveis. Capacidade expandida de processamento da informao. Adequado para tarefas nicas e complexas. Adequado para criatividade e inovao.

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Os trs tipos de tecnologia de produo

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Tecnologia e suas conseqncias

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Ambiente geral e ambiente de tarefa.


Ambiente Geral
Condies Tecnolgicas

Condies Legais

Ambiente de Tarefa
Concorrentes

Condies Culturais

Fornecedores

Empresa

Clientes Condies Ecolgicas

Condies Polticas

Entidades Reguladoras

Condies Econmicas

Condies Demogrficas

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Homogeneidade e heterogeneidade ambiental

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Continuum homogeneidade-heterogeneidade ambiental

Ambiente Homogneo:
Pouca segmentao de mercado. Fornecedores, clientes e concorrentes homogneos. Simplicidade ambiental. Problemas ambientais homogneos. Reaes uniformes da organizao. Estrutura organizacional simples.

Ambiente Heterogneo:
Muita segmentao de mercado. Fornecedores, clientes e concorrentes heterogneos. Complexidade ambiental. Problemas ambientais heterooneos. Reaes diferenciadas da organizao. Estrutura organizacional diferenciada.

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Continuum estabilidade-instabilidade ambiental

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Influncia do ambiente

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Tecnologia
Tecnologia como varivel ambiental. Tecnologia como varivel organizacional.

Tipologia de Thompson
1. 2. 3. Tecnologia de elos em seqncia. Tecnologia mediadora. Tecnologia intensiva.

Tipologia de Thompson e Bates


1. 2. Tecnologia flexvel. Tecnologia fixa. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Produto concreto. Produto abstrato.

Tecnologia fixa e produto concreto. Tecnologia fixa e produto abstrato. Tecnologia flexvel e produto concreto. Tecnologia flexvel e produto abstrato.

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Matriz de tecnologia/produto

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As Organizaes e seus Nveis


Ambiente do Sistema Nvel Institucional

Nvel Intermedirio

Entradas do ambiente

Nvel Operacional

Sadas para o ambiente

Penetrao de foras ambientais

Fronteiras dos nveis do sistema

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Nveis Organizacionais

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Organizao em redes

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O homem complexo

1. 2. 3.

O homem um ser transacional. O homem tem um comportamento dirigido para objetivos. Os sistemas individuais no so estticos.

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Modelo Contingencial de Motivao


Modelo de Vroom
Fora do desejo de alcanar objetivos individuais A motivao para produzir funo de: Relao percebida entre produtividade e alcance dos objetivos individuais Capacidade percebida de influenciar o prprio nvel de desempenho

Expectativas

Recompensas

Relao entre Expectativas e Recompensas

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Implicaes gerenciais da Teoria da Expectncia


Para aumentar a Expectncia:
Faa a pessoa sentir-se competente e capaz de alcanar o nvel desejado de desempenho

Selecione pessoas com habilidades. Treine as pessoas para usar suas habilidades. Apie os esforos das pessoas. Esclarea os objetivos de desempenho

Para aumentar a Instrumentalidade:


Faa a pessoa compreender e confiar que recompensas viro com o alcance do desempenho

Esclarea contratos psicolgicos. Comunique possibilidades de retorno do desempenho. Demonstre quais as recompensas que dependem do desempenho.

Para aumentar a Valncia:


Faa a pessoa compreender o valor dos possveis retornos e recompensas

Identifique as necessidades individuais das pessoas. Ajuste as recompensas para se adequarem a essas necessidades.

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Clima organizacional

Dimenses do clima organizacional: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Estrutura organizacional. Responsabilidade. Riscos. Recompensas. Calor e apoio. Gesto de conflitos.

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Estratgia Organizacional
Escola Ambiental:
O ambiente constitui um conjunto de foras gerais. o agente central no processo estratgico. A organizao precisa responder a essas foras ambientais ou ser eliminada. A liderana na organizao deve saber ler o ambiente e garantir uma adaptao adequada. a resposta estratgica. As organizaes se agrupam em nichos distintos onde permanecem at que os recursos escasseiem ou as condies se tornam hosts. Ento elas morrem.

Escola do Design:
Mapeamento ambiental: diagnstico externo. Avaliao interna da organizao: quais os pontos fortes (que devem ser ampliados) e pontos fracos (que devem ser corrigidos). Da, a matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats) do mapeamento ambiental e da anlise interna. Compatibilizao: prescrio para ajustar os aspectos internos (endgenos) aos aspectos externos (exgenos) da melhor maneira possvel. Definio da estratgia organizacional: a ao, a mudana estratgica.

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Estratgia Organizacional
Escola do Posicionamento: (Modelo do Boston Consulting Group)
Vacas leiteiras: produtos com alta participao no mercado e elevado volume de caixa. Vira-latas: produtos com baixa participao e baixo crescimento. Crianas-problema: produtos de baixa participao de mercado e alto crescimento. Exigem mais dinheiro do que podem gerar. Estrelas: produtos de alta participao e alto crescimento. Garantem o futuro.

Escola do Posicionamento: (Modelo de Porter de Anlise Competitiva)


a) b) c) Ameaa de novos entrantes. Poder de barganha dos fornecedores. Poder de barganha dos clientes. Ameaa de produtos substitutos. Intensidade da rivalidade entre concorrentes. Liderana em custo. Diferenciao. Foco.

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Apreciao Crtica da Teoria da Contingncia

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Relativismo em Administrao. Bipolaridade contnua. nfase no ambiente. nfase na tecnologia. Compatibilidade entre abordagens de sistema fechado e aberto. Carter ecltico e integrativo.

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O fenmeno Xerox
Na dcada de 1960, a Xerox decolou com a fotocopiadora uma genial inveno rejeitada por outras empresas e uma extraordinria fora de vendas que foi logo copiada por outras. Mas comeou a perde espao para concorrentes japonesas com copiadoras pequenas, menor velocidade e mais baratas. Sua participao no mercado caiu de 95% para 13%. Seu sonho de tornar-se uma empresa de informtica falhou: IBM, GE, AT&T tambm fizeram o mesmo. A recuperao da Xerox se assenta em duas medidas estratgicas: 1. Refocalizar a empresa na produo de copiadoras. 2. Para onde levar a companhia daqui para frente. Redesenhar a empresa para produtos digitais interligados em rede para aproveitar seus pontos fortes: processos de copiar e imprimir. Mas, 80% do faturamento da Xerox provm de equipamentos analgicos e no de produtos de tecnologia digital. Duas grandes mudanas foram feitas na direo do futuro: 1. Mudar a tradicional forma de trabalhar isoladamente para parcerias estratgicas com a Sun, Novell, Microsoft, Lotus, etc. 2. Reestruturar a empresa: de departamentalizao por funes (manufatura, engenharia, vendas, finanas) para unidades de negcios com foco no consumidor final e nfase no trabalho em equipe e participao. Gesto Participativa: O Novo Paradigma na Administrao das Organizaes

PARTE II Administrao Moderna

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II-1. O processo administrativo: o planejamento, a organizao, a direo e o controle.

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O processo administrativo segundo clssicos e neoclssicos


Fayol Urwick Gulick Koontz e O'Donnell
Planejamento

Newman

Dale

Prever

Investigao Previso Planejamento

Planejamento

Planejamento

Planejamento

Organizar

Organizao

Organizao

Organizao

Organizao

Organizao

Comandar Coordenar

Comando Coordenao

Administrao de Pessoal Direo Coordenao Informao Oramento

Designao de Pessoal Direo

Liderana

Direo

Controlar

Controle

Controle

Controle

Controle

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O Processo Administrativo

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As quatro funes administrativas

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As premissas do planejamento

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O desdobramento dos objetivos

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A funo de planejar
Planejar
Definir objetivos Verificar onde as coisas esto hoje Desenvolver premissas sobre condies futuras (cenrios) Identificar meios para alcanar os objetivos Implementar os planos de ao necessrios

Organizar

Dirigir

Controlar

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Os trs nveis de planejamento


Planejamento

Contedo

Extenso de Tempo

Amplitude

Estratgico

Genrico, sinttico e abrangente

Longo prazo

Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade.

Ttico

Menos genrico e mais detalhado

Mdio prazo

Aborda cada unidade da empresa separadamente.

Operacional

Detalhado, especfico e analtico

Curto prazo

Microorientado. Aborda cada tarefa ou operao apenas.

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Os quatro tipos de planos

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A funo de organizar

Organizar
Dividir o trabalho Agrupar as atividades em uma estrutura lgica Designar as pessoas para sua execuo Alocar os recursos Coordenar os esforos

Planejar

Dirigir

Controlar

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Os trs nveis de organizao


Abrangncia

Tipo de Desenho

Contedo

Resultante

Nvel institucional

Desenho organizacional

A empresa como uma totalidade

Tipos de organizao

Nvel

intermedirio

Desenho departamental

Cada departamento Isoladamente

Tipos de
departamentalizao

Nvel operacional

Desenho de cargos e tarefas

Cada tarefa ou operao

Anlise e descrio de cargos

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A funo de dirigir

Dirigir
Dirigir os esforos para um propsito comum Comunicar

Planejar

Organizar

Liderar Motivar Orientar as pessoas Impulsionar as pessoas

Controlar

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Os trs nveis de direo


Nveis de
Organizao

Nveis de Direo

Cargos Envolvidos

Abrangncia

Institucional

Direo

Diretores e altos executivos

A empresa ou reas da empresa

Intermedirio

Gerncia

Gerentes e pessoal do meio do campo

Cada departamento ou unidade da empresa

Operacional

Superviso

Supervisores e encarregados

Cada grupo de pessoas ou tarefas

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A funo de controlar
Controlar
Definir padres de desempenho Monitorar o desempenho

Planejar

Organizar

Dirigir

Comparar o desempenho com os padres estabelecidos Tomar a ao corretiva para corrigir desvios e assegurar o alcance dos objetivos

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As quatro fases do controle

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Os quatro tipos de padres

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Abrangncia do controle
Contedo Extenso de Tempo Amplitude

Controle

Estratgico

Genrico, sinttico e abrangente

Longo prazo

Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade

Ttico

Menos genrico e mais detalhado

Mdio prazo

Aborda cada unidade da empresa separadamente

Operacional

Detalhado, especfico e analtico

Curto prazo

Microorientado. Aborda cada tarefa ou operao apenas

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Exerccio: A planilha das funes do administrador


Valria Braga terminou a faculdade e quer iniciar a sua trajetria profissional como administradora. Ela sabe que para ter sucesso precisa incorporar as funes do administrador como planejar, organizar, dirigir e controlar em seu comportamento profissional. Para conseguir essa incorporao, Valria quer elaborar uma planilha onde as quatro funes estejam perfeitamente caracterizadas em todos os seus detalhes. Como ela poderia fazer isso?
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II-2. Processo de tomada de deciso.

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Tomar decises um elemento crtico da vida organizacional. Neste tpico usaremos os seguintes mtodos para analisar o processo de deciso: descrio de como devem ser tomadas as decises, discusso de como realmente so tomadas as decises, e apresentao de sugestes especficas para melhorar a eficcia das decises. Usando o ttulo do livro de Alan Greenspan, a ERA DA TURBULNCIA uma realidade, como observaremos no Ambiente das Organizaes. Desta forma, somos pressionados a decidir instantaneamente, ou caso no sejamos to radicais, em minutos. A inconstncia do mercado e as adaptaes inerentes as necessidades dos clientes e da prpria concorrncia, no admitem ms decises. Kotler, em VENCER NO CAOS, cita: numa era de constantes e freqentes perodos de turbulncia econmica, os homens de negcios devero ser capazes de desenvolver uma mentalidade prolfica apta a atravessar fases de intenso caos.
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Andrew Grove foi presidente da Intel Corporation, a maior fabricante de chips do mundo. Em 1993, a Intel lanou o poderoso Pentium. No prazo de um ano, esse chip havia se convertido nos crebros de mais de 4 milhes de PCs. Em 1994, um professor descobriu uma falha matemtica no chip Pentium, que apresenta soluo incorreta para diviso envolvendo nmeros muito grandes. Os consumidores e analistas exigiram que a Intel substitusse os chips defeituosos. Alegando que a falha era secundria, a Intel apenas concordou em substituir chips se os usurios demonstrassem que necessitavam de uma margem extra de preciso. Logo depois disso, a IBM anunciou que a falha era to importante que estava suspendendo as remessas de seus PCs contendo o chip Pentium. Em decorrncia disso, a reputao da Intel e o preo de suas aes desabaram. Finalmente, no dia 12 de dezembro, a Intel anunciou que substituiria todos os chips Pentium gratuitamente, o que lhe custou de 300 a 400 milhes de dlares em chips e danos inestimveis sua imagem pblica.
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A ironia com o incidente da Intel que Grove adotou uma abordagem lgica e analtica para tomar sua deciso. Mas ele falhou na identificao correta do problema. O problema de Grove no residia nos chips defeituosos mas nos clientes que j no confiavam em seus computadores para executar clculos seguros. Grove apresentou a soluo correta para o problema errado. Este exemplo mostra que a boa deciso depende tanto da compreenso correta do problema como da escolha da alternativa certa. O Processo Racional de Tomada de Deciso: A pessoa que procura otimizar suas decises racional e faz escolhas coerentes visando maximizar valor dentro de limitaes especficas. 1. Definir o problema 2. Identificar critrios de deciso 3. Pesar os critrios 4. Gerar alternativas 5. Classificar cada alternativa segundo cada critrio 6. Calcular a deciso tima
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Incerteza e Risco. As pessoas que vo tomar uma deciso analisam alternativas segundo um dentre trs conjuntos de condies. Sob condies de certeza, o tomador de deciso conhece de antemo o resultado das decises. Sob condies de risco, o tomador de deciso utiliza a experincia pessoal ou informaes secundrias para calcular a probabilidade de alternativas ou resultados. Uma abordagem racional para avaliar alternativas sob condies de risco a do valor esperado, um conceito que permite aos tomadores de deciso atribuir um valor monetrio s conseqncias positivas ou negativas que resultariam da seleo de uma alternativa vivel. Se os tomadores de deciso no dispem de informaes suficientes para selecionar alternativas claras ou calcular seu risco, precisam tomar decises sob condies de incerteza. Para fazer isso, devem recorrer intuio e criatividade.

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Criatividade. Quem toma decises racionais usa a criatividade para combinar idias de maneiras novas e fazer associaes incomuns entre idias. Potencial Criativo. A maioria das pessoas possui potencial para solucionar problemas de modo criativo mas no aprendeu a liber-lo. Mtodos para Estimular a Criatividade Individual. s vezes, instruir algum a ser criativo e evitar as abordagens bvias (o mtodo da instruo direta) pode resultar em solues criativas. Na listagem de atributos, o tomador de deciso isola as caractersticas principais das alternativas tradicionais. Em seguida, considera cada atributo a partir de vrias perspectivas, listando as alternativas mas sem rejeitar nenhuma e aplica os limites do problema para eliminar as alternativas inviveis. O pensamento lateral pode substituir os padres lineares tradicionais de pensamento. Uma vez que o pensamento lateral no seqencial, os indivduos enfatizam a reestruturao e no o desenvolvimento de um padro.
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Anlise Quantitativa

Anlise do Ponto de Equilbrio. Este indicador financeiro enfatiza a relao entre receita, custos e lucros e ajuda os tomadores de deciso a determinar se um determinado volume de vendas resultar em prejuzo ou em lucro. A anlise do ponto de equilbrio requer que o tomador de deciso conhea o preo da unidade do produto vendida (P), o custo varivel por unidade (CV), e os custos fixos totais (CFT). Retorno sobre o Investimento. Este critrio mede a produtividade dos recursos ou lucros como uma porcentagem do capital investido e viabiliza comparaes entre empresas de ramos iguais ou diferentes. Anlise Marginal. A anlise incremental ou marginal ajuda os tomadores de deciso a otimizar lucros ou minimizar custos. A anlise marginal lida mais com o custo adicional do que com o custo mdio de uma determinada deciso.
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Anlise Quantitativa

Teoria dos Jogos. Utilizada para ajudar os tomadores de deciso a licitar contratos, fazer acordos trabalhistas e planos de expanso, esta tcnica emprega modelos matemticas para analisar conseqncias de decises. O tomador de deciso esboa especificamente como sero tomadas as decises e atribui probabilidades a todos os resultados possveis. A anlise se concentra em prever se ser alcanado um acordo e, se o mesmo ocorrer, qual ser sua natureza especfica. Programao Linear. Esta tcnica utiliza mtodos grficos ou algbricos para otimizar a alocao de recursos. Ela supe que pelo menos duas atividades competiro por recursos escassos e que existe uma relao linear entre o problema e o objetivo. Teoria da Fila. Esta tcnica usada para balancear o custo de ter uma fila de espera contra o custo do servio para manter esta fila. Em situaes como decidir quantas bombas so necessrias nos postos de gasolina, a teoria da fila pode ajudar a maximizar o servio e minimizar o custo.
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Vantagens da Tomada de Deciso Individual. Desde que um no tenha de realizar uma reunio para discutir as alternativas, principais vantagens da deciso individual a rapidez. As individuais tambm possuem responsabilizao clara e tendem a valores consistentes.

indivduo uma das decises transmitir

Vantagens da Tomada de Deciso em Grupo. Os grupos podem gerar informaes e conhecimento mais completos e oferecer maior diversidade de opinies. Um grupo quase sempre supera o indivduo, gerando decises de melhor qualidade. E uma vez que seus membros tenham participado na tomada de uma deciso, os grupos levam maior aceitao de uma soluo. Equilibrando Prs e Contras. Para determinar se a deciso deve ser tomada pelos indivduos ou pelo grupo, preciso fazer uma ponderao entre eficcia e eficincia. Os grupos so mais eficazes porque geram mais alternativas e produzem decises de melhor qualidade. Mas os indivduos so mais eficientes e consomem menos tempo e recursos para tomar uma deciso.
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O Nvel da Tomada de Deciso. Os quatro nveis organizacionais so a alta gerncia ou cpula, a gerncia de nvel mdio, os supervisores e os funcionrios operacionais. Em qual desses nveis as decises devem ser tomadas? Decises recorrentes e rotineiras, as decises programadas, devem ser tomadas por nveis inferiores da administrao: por exemplo, os gerentes de nvel mdio tomam decises de coordenao com conseqncias de curto prazo e os gerentes de primeira linha tomam decises departamentais rotineiras para determinar o que precisa ser feito. Decises no muito freqentes ou nicas, as decises no programadas, devem ser tomadas pela alta administrao. Os funcionrios operacionais tomam decises relativas ao trabalho para determinar como ele deve ser feito. Duas tendncias recentes tm influenciado a tomada de deciso organizacional. Anteriormente, a administrao de nvel mdio canalizava as informaes entre a alta administrao e os departamentos operacionais. Os sistemas computadorizados de informaes gerenciais permitem agora que os altos executivos se comuniquem diretamente com supervisores, equipes e funcionrios, reduzindo a necessidade do deciso de nvel mdio. Em segundo lugar, a delegao de poder aos funcionrios tem redistribudo a autoridade pela deciso, embora a alta administrao seja responsvel nas decises estratgicas.
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Quando os tomadores de deciso enfrentam problemas simples com poucas alternativas e o custo para avaliar as alternativas baixo, o modelo racional fornece uma descrio relativamente precisa do processo de deciso. Em vez de seguir o modelo racional, porm, as decises mais importantes, as do mundo real, so tomadas por meio de julgamento e no por um modelo prescritivo definido. Racionalidade Delimitada. Quando confrontada com um problema complexo, a maioria das pessoas reduzir o problema ao seu nvel mais simples e se acomodar, ou seja, buscar solues que sejam satisfatrias e suficientes. Evitando a racionalidade completa, as pessoas operam dentro de uma racionalidade delimitada e constroem modelos simplificados para extrair as caractersticas essenciais do problema e se comportar racionalmente dentro dos limites do modelo simples. Intuindo. Os gerentes freqentemente usam sua intuio para resolver problemas e esta pode ajudar a melhorar a tomada de decises.
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Deciso Intuitiva. Este processo inconsciente se baseia na experincia e complementa a anlise racional. O especialista reconhece uma situao, utiliza a experincia e chega rapidamente a uma deciso, mesmo com informaes limitadas. Teoria da Imagem. uma explicao de como as pessoas usam a intuio para tomar decises e se baseia em trs elementos: imagens, testes e estruturas. Os tomadores de deciso so guiados por trs vises ou imagens: (1) seus princpios ou valores; (2) suas metas e (3) os planos para alcanar as metas. As decises so tomadas por meio de dois testes. Um teste de compatibilidade determina se uma alternativa ajusta-se aos princpios e metas adotados pelo tomador de deciso. O teste de rentabilidade compara as conseqncias de uma alternativa contra as de outras. Estruturas so o contexto de uma deciso ou o modo como as informaes so apresentadas.

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Identificando o Problema. Problemas visveis tendem a ter uma probabilidade maior de serem selecionados do que os problemas importantes, e isto por duas razes. Primeiro, os problemas visveis so mais fceis de serem identificados. Segundo, considerando que os tomadores de deciso querem se mostrar competentes, eles se concentram nos problemas que so visveis aos demais. O mero interesse pessoal pode levar o gerente a selecionar problemas que so importantes para ele ou que so altamente visveis na organizao. O modo como os problemas so estruturados determina como sero tratados. Dessa forma, problemas estruturados para enfatizar ganhos positivos encorajam a tomada de deciso conservadora; os estruturados para enfatizar potencial de perda encorajam escolhas que sob o risco. Desenvolvendo Alternativas. Ao procurar alternativas viveis, muitos tomadores de deciso mantm simples o processo de procura. Em vez de formularem definies e alternativas novas e nicas para o problema, eles tomam decises de carter mais incremental do que abrangente, fazendo comparaes sucessivas e limitadas entre alternativas que diferem apenas ligeiramente da opo corrente.
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Implementando Solues. A implementao deficiente pode arruinar as boas solues. O modelo da deciso racional supe que as pessoas que precisam implementar uma deciso o faro com bastante entusiasmo. Na realidade, trs conjuntos de variveis ditam o sucesso ou fracasso quando uma soluo implementada: liderana, comunicao e apoio poltico. Os lderes fazem opes sobre tcnicas e oportunidades de implementao. Comunicar-se abertamente sobre o motivo por que uma deciso foi tomada e como ela afetar os funcionrios reduz a resistncia e aumenta o apoio. A implementao bem-sucedida requer o apoio de indivduos ou grupos que podero contrariar a deciso se no concordarem com ela. Fazendo Escolhas. Os conceitos preconcebidos afetam a tomada de decises. Para evitar sobrecarga de informao, recorremos a duas heursticas ou atalhos de julgamento quando tomamos decises: disponibilidade e representatividade. Outro desvio a tendncia escalada de comprometimento com um curso de ao fracassado.
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Disponibilidade Heurstica. Utilizando a disponibilidade heurstica, as pessoas tendem a basear seus julgamentos em informaes que lhes so prontamente disponveis. Heurstica Representativa. As pessoas tendem a avaliar a probabilidade de uma ocorrncia traando analogias e percebendo identidade de situaes idnticas onde ela no existe. Escalada de Comprometimento. Apesar do feedback negativo, alguns gerentes aumentam seu comprometimento com um empreendimento fracassado, jogam dinheiro fora para consertar o que no presta, quando se consideram responsveis pelo fracasso. Assim o fazem para evitar admitir que tomaram uma deciso deficiente e aparentar um comportamento coerente. Em contraste, os gerentes eficazes distinguem entre as situaes em que a persistncia compensar ou no.

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Diferenas Individuais. Diferenas de personalidade e outras diferenas individuais afetam nossas decises. Duas dessas variveis so particularmente relevantes s decises organizacionais: o estilo individual de deciso e o nvel individual de desenvolvimento moral. Estilos de Deciso. O modelo dos estilos de deciso, identifica quatro abordagens na tomada de decises. O modelo sugere que as pessoas diferem segundo duas dimenses: em seu modo de pensar (algumas so lgicas e racionais, outras so intuitivas e criativas) e em sua tolerncia ambigidade. Pessoas que adotam o estilo diretivo tm baixa tolerncia ambigidade e preferem a racionalidade. As que adotam o estilo analtico enfrentam a ambigidade procurando mais alternativas. Indivduos que utilizam o estilo conceitual consideram o quadro maior e analisam vrias alternativas. Os que adotam um estilo comportamental trabalham bem em grupo e so receptivos a sugestes.

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Nvel de Desenvolvimento Moral. As pesquisas identificam trs nveis de desenvolvimento moral, cada um incluindo duas fases. Em cada fase sucessiva, o julgamento moral de um indivduo depende cada vez menos de influncias externas. No nvel pr-convencional, os indivduos respondem a idias de certo ou errado somente quando h conseqncias pessoais envolvidas. No nvel convencional, os indivduos desejam manter a ordem convencional e as expectativas dos demais. No nvel determinado, os indivduos tomam decises sem levar em conta as normas sociais ou do grupo. As pesquisas concluem o seguinte: as pessoas passam pelas fases de uma forma padronizada; no h nenhuma garantia de desenvolvimento contnuo; a maioria dos adultos est na fase 4; e quanto mais alto o estgio que uma pessoa alcanar, mais estar predisposta a tomar decises ticas. Diferenas Culturais. Embora o modelo racional no reconhea diferenas culturais, a bagagem cultural de um gerente pode influenciar significativamente suas preferncias pelo tipo de deciso: por exemplo, decises em grupo versus decises individuais, perspectiva temporal, seleo de problemas e profundidade da anlise.
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II-3. O ambiente das organizaes: administrando em tempos de mudanas.

grandes

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A partir de 1939 comearam a surgir as contribuies de Peter Drucker (1909-2005), que estabeleceu as bases para a administrao moderna de empresas. Inovou nas formas de organizar as operaes e processos decisrios, criou a administrao por objetivos, expandiu as fronteiras da gesto de recursos humanos, etc... Drucker foi o grande responsvel pelo formato das empresas modernas, nas quais as funes de apoio ao gerenciamento comearam a ganhar importncia e diversidade crescentes. Essa diversidade se ampliou nas ltimas dcadas com inovaes em todos os campos da administrao e uma profuso de ferramentas novas para a sua aplicao.

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Aproveitando a prosperidade prolongada do ps-guerra, grandes grupos econmicos cresciam e se diversificavam rapidamente. O aumento da competio faz que alguns se tornassem uma mistura pouco lgica de negcios rentveis com outros que geravam custos excessivos e perdas. Para lidar com esses problemas, surgiu, em 1970, o conceito de unidade estratgica de negcios (UN) ou SBU Strategic Business Unit em ingls. Esse conceito foi introduzido pela McKinsey na GE, um conglomerado industrial que produzia de lmpadas a locomotivas. Cada unidade de negcios simulava uma empresa autnoma, com os recursos necessrios para definir e executar uma estratgia para o mercado em que atuava. A inovao permitiu GE atuar de forma mais eficiente em cada mercado, e usada at hoje por empresas com mais de um negcio, com variaes.
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Em 1993, quando a globalizao dos mercados dava seus primeiros passos, surgiu a reengenharia de processos, proposta por Michael Hammer. Apesar de excessos e equvocos em sua aplicao, a reengenharia foi um passo importante no sentido de criar condies para a atuao eficiente em mercados globalizados e preparar as empresas para o aumento do nvel de competio que ocorreria nos anos seguintes. A reengenharia recomendava o enxugamento radical de estruturas, nveis hierrquicos e custos. Foi viabilizada pelo desenvolvimento das comunicaes e dos sistemas integrados de informao. A competio em mercados globais requer competncias e formas de atuar mais diferentes das que prevaleciam h apenas trs dcadas.

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Estratgias globais buscam diferenciaes competitivas que s podem ser obtidas em escala global, pois so baseadas em ganhos de escala e escopo que inexistem ou so muito difceis de obter em operaes locais. A realizao de ganhos de escala pressupe volumes maiores, mas tambm muitas vezes tecnologias diferentes para lidar com eles. Os ganhos de escopo surgem do acesso a recursos, materiais, conhecimentos e tecnologia, difceis de obter por empresas no globais, como o caso do acesso aos mercados financeiros nos pases em que a empresa opera, das matrias-primas com custo competitivo internacionalmente e do convvio prximo com fornecedores que produzem inovaes tecnolgicas. E, para que esses ganhos se realizem, so precisos investimentos e competncias especficas, e essencial que sejam coordenados de forma centralizada, o que leva a novas formas de organizao, novos processos operacionais e decisrios, e a perfis diferentes de pessoas, em especial nos cargos que fazem a interface entre culturas diferentes.
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Cenrios so futuros plausveis, com probabilidade razovel de ocorrerem. Cuidadosamente construdos, levam em conta variveis sociodemogrficas, econmicas, polticas e da indstria em que a empresa opera. Os cenrios servem para testar alternativas de estratgia, e avaliar sua robustez e sustentabilidade contra cada um deles. So responsveis por nos preparar para conviver com incertezas. A empresa pode usar a construo de cenrios e a discusso sobre eles para ir alm, e desenvolver modelos mentais compartilhados entre seus dirigentes sobre a posio competitiva atual da empresa, os futuros possveis e a melhor forma de a empresa lidar com cada um deles. A Shell foi uma das principais empresas a avanar nessa direo.

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Porter inovou ao mostrar que as empresas no tm apenas o crescimento como estratgia potencialmente bem-sucedida, e sim trs possibilidades de estratgias genricas: ser o lder em custo, gerar diferenciao competitiva sustentvel, ou focar em um nicho de mercado no qual tem boas condies de competir. Em seguida, Porter definiu as foras que determinam a rentabilidade de uma indstria: a rivalidade entre os concorrentes e o poder de barganha dos consumidores, fornecedores, concorrentes entrantes e potenciais substitutos. Porter tambm props que a anlise da competitividade da empresa fosse centrada na cadeia de valor de seus produtos e dos produtos concorrentes. O pensamento de Porter reflete a dinmica da competio em mercados em que vantagens competitivas so estruturais.
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Na dcada seguinte, a dinmica da competio comeou a mudar em vrios mercados, em decorrncia da globalizao e do desenvolvimento das comunicaes, da tecnologia de informao e dos transportes internacionais. Os tempos eram diferentes e requeriam novas formas de aproveitar as oportunidades que se abriam. E, em meados dos anos 1990, Gary Hamel e C.K.Prahalad publicaram o livro Competing for the future, em que focaram a identificao de novas necessidades e a forma de atend-las. As relaes entre Porter e esses autores chegaram a se tornar tensas. O tempo mostrou que ambos estavam certos: a abordagem de Porter permanece uma ferramenta analtica robusta para analisar mercados existentes, mas Competing for the future trouxe uma inovao preciosa, que foi o conceito de desenvolver capacidade preditiva com relao ao comportamento de mercado e consumidores, e assim lidar com mercados do futuro e com mudanas radicais em mercados.
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Em um seminrio de dois dias nos anos 1990, Prahalad apresentou dois casos prticos que ilustram bem a sua abordagem. Neles, o fator fundamental de sucesso foi a capacidade de prever demandas futuras a partir de tendncias atuais e descontinuidades potenciais. Mais recentemente, Prahalad vem orientando o seu trabalho para a construo de cadeias de valor capazes de atender a necessidades individuais, usando intensamente novas tecnologias, em grande escala global. Tambm importante o seu trabalho orientado para populaes de baixo poder aquisitivo em pases emergentes. Depois de Prahalad, surgiram poucas inovaes conceituais no pensamento estratgico. O que se v hoje de mais promissor e inovador so solues para a execuo de estratgias que tentam conviver com as incertezas dos mercados, em vez de tentar reduzi-las.
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A globalizao dos mercados trouxe trs consequncias prticas: novas oportunidades, aumento da intensidade da competio e da incerteza. Oportunidades importantes esto na operao em escala global, com ganhos de escala e escopo dificilmente disponveis para operaes locais. Novas oportunidades surgem de inovaes tecnolgicas e das mudanas nos comportamentos de consumidores e da sociedade em geral. Algumas delas podem ser muito atrativas mesmo em nvel local. Essas novas foras aumentam a incerteza quanto trajetria dos mercados. Alis, a prpria globalizao vem passando por mutaes cujos desdobramentos so difceis de prever.

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Hoje no se pode dizer que a globalizao um fenmeno to simples: s primeiras mudanas se somaram outras que aumentaram sua complexidade. Primeiro foi o crescimento de pases emergentes que comearam a se beneficiar da globalizao. A grande mudana a importncia da China e da ndia na economia internacional, e o ineditismo de suas formas de competir, que parecem no ter rivais. A prosperidade asitica vem aumentando a demanda por alimentos e commodities industriais bsicas, o que traz oportunidades novas para pases produtores como o Brasil, ao mesmo tempo em que levanta questes importantes sobre a viabilidade de atender a essa demanda adicional de recursos naturais, e sobre a prpria sustentabilidade desse modelo. Surgem gargalos potenciais por escassez de insumos e aumentam os riscos ambientais.

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Sabe-se tambm que esse processo est apenas no comeo, pois chineses tm algo como 800 milhes de habitantes que aguardam para ingressar no mercado de consumo; os indianos tm perto de 500 milhes; e os demais pases emergentes, inclusive o Brasil, algumas outras centenas de milhes. Outro movimento recente e rpido a expanso da Unio Europia, que j soma 27 pases e atrai para a sua zona de influncia inmeros outros. Europeus e chineses ocupam rapidamente os espaos abertos pelo encolhimento do antigo imprio sovitico, no Leste Europeu e na sia Central, e esse movimento ocorre quase sem a presena dos norteamericanos. Finalmente, os sinais de problemas com a economia norte-americana, expostos pelos dficits governamentais e do setor externo, que se tornam insustentveis em um mundo em que a distribuio de poder tende multipolaridade.
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Em operaes globais, os processos operacionais ganham configurao diferente, como sistemas de logstica para atender a dezenas de pases simultaneamente, e processos colaborativos para desenvolvimento de produtos que integram designers, especialistas de diversas reas, compradores e fornecedores em diversos pases. Por essas razes, inadequado simplesmente replicar prticas bemsucedidas no mercado interno quando se inicia a expanso para novos mercados. preciso definir as prticas que precisam ser adaptadas operao global e se preparar para realizar essas transformaes, dentro de prioridades e tempos bem estudados. A transio de uma empresa local para global, na maioria das vezes, requer investimentos significativos, seja em capacidade produtiva e na aquisio de competncias, seja para satisfazer requisitos mais exigentes de desempenho operacional. Os riscos podem se tornar temporariamente mais elevados, e bem provvel que os retornos sobre os primeiros investimentos ocorram em um prazo mais longo.
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Tradicionalmente, as empresas constroem diferenciaes competitivas estruturais. Essas formas de diferenciao so eficazes em um grande nmero de mercados, principalmente nos que so intensivos de capital ou onde a localizao fator importante. Elas requerem alguma previsibilidade sobre o comportamento do mercado. Por outro lado, tendem a produzir menos incerteza quanto s formas de competir. Diferenciaes estruturais no esto disponveis para todos, especialmente quando os produtores estabelecidos criaram barreiras de entrada eficazes ou so necessrios investimentos vultosos antes da obteno de resultados. Podem tambm ser pouco atrativas, quando levam muito tempo para serem implantadas, ou, ainda, quando representam risco elevado, por solicitarem investimentos dedicados e elevados em mercados volteis. Por essas razes, algumas empresas adotam formas no estruturais de competio.
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Estas so construdas a partir de cadeias de valor flexveis, que podem ser construdas rapidamente e modificadas com grande facilidade para responder a mudanas no mercado. Essas cadeias substituem investimentos por parcerias com empresas especialistas em algumas das atividades da cadeia, que investem em seu lugar ou utilizem recursos de terceiros preexistentes. Essas formas de organizar o trabalho no reduzem incertezas, mas podem tornar mais fcil e seguro conviver com elas. Algumas cadeias flexveis se caracterizam por usar apenas parte de seus recursos quando atendem a um consumidor, mas sua configurao permite atender a uma variedade muito maior de consumidores (e necessidades) de forma individualizada. Diz-se que essas so cadeias que operam em rede, na qual cada elo acionado de acordo com as necessidades de cada cliente.
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Cadeias flexveis exigem competncias diferentes daquelas requeridas por cadeias de valor convencionais. Entre elas, a coordenao de todos os participantes na cadeia e agilidade nas decises sobre o uso dos recursos. Um risco a considerar que essas formas de diferenciao no esto a salvo dos concorrentes que geram vantagens estruturais competitivas e significativas. Algumas cadeias flexveis so construdas para o desenvolvimento contnuo de novos conceitos de produtos e negcios, a partir da sistematizao dos conhecimentos gerados por grupos e pessoas. Elas so de difcil replicao, e podem ser muito bem-sucedidas. Em resumo, essas novas formas de competir descritas surgem para aproveitar oportunidades em ambientes de incerteza e alta competio, e tornam-se progressivamente mais viveis com o amadurecimento das tecnologias de informao e o melhor entendimento das atitudes e dos comportamentos dos consumidores.
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Estratgias Chinesas

Cada vez mais as empresas brasileiras vo deparar com players globais diferentes dos norte-americanos, europeus e japoneses com os quais j convivemos h tempos __ como as empresas chinesas. Estas tendem a desenvolver vantagens competitivas derivadas do modelo de desenvolvimento econmico chins, que centrado nas oportunidades trazidas pela globalizao e na alta capacidade de poupana de sua economia. Esse modelo foi desenhado sob medida para explorar os pontos fortes do pas. Sua imensa poupana interna usada para a expanso acelerada da infraestrutura: energia, estradas, portos, etc. com isso, aumenta-se o poder de barganha do governo na atrao de investimentos estrangeiros, que so direcionados para o aumento da capacidade de produo industrial.
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Vivem em um ambiente de altssima competio entre si, com multinacionais e estatais, e beneficiam-se da enxurrada de inovaes e competncias trazidas ao pas pelas multinacionais. Impulsionadas pelo crescimento do pas, tm integrado as economias asiticas, por meio de cadeias de suprimento que usam matrias-primas, componentes, mo de obra e tecnologia de toda a sia. Esse processo facilitado pelas importantes comunidades empresariais chinesas que vivem em Taiwan, Hong Kong e Cingapura e nas Filipinas, Tailndia, no Vietn e Malsia, onde os chineses formam importantes e ativas minorias. A escala de produo de empresas chinesas pode ser impressionante. As notcias recentes so da proliferao de fbricas de tecnologia mdia, como em papel e petroqumica, que so enormes e em nmero impressionante. As empresas chinesas no atuam mais somente como fabricantes para empresas norte-americanas e europias, e muitas j entram em novos mercados externos por conta prpria.
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A experincia mostra que o crescimento das importaes chinesas vem em grande parte das respostas competitivas inadequadas das empresas locais, que so provocadas por no entenderem suficientemente como funcionam as estratgias baseadas em ganhos de escala. Encontrava-se empresas assustadas com a concorrncia chinesa, que tinham processos produtivos deficientes, operando com apenas 70% e at 50% da capacidade ocupada, e elevados custos administrativos. Sem dvida, essas empresas no tm a menor chance de sucesso. Outras empresas recuavam para nichos, em que vendiam produtos de maior valor agregado e com variedade de itens. possvel desenvolver respostas mais eficientes do que estas. Em primeiro lugar, preciso estabilizar a produo no maior nvel possvel, eliminar perdas e retrabalhos.
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Alm de manter os ganhos de escala nos processos produtivos, essencial reduzir os custos fixos aos menores nveis possveis, sem nenhum trao de complacncia. claro que as empresas brasileiras tm problemas com insumos, transportes, impostos e altos gastos com mo de obra qualificada, que constituem o cerne do custo Brasil. Em parte, essas desvantagens podem ser compensadas pelas melhorias j referidas, e com o aumento de eficincia onde mais difcil para os importadores. No final, a experincia mostra que possvel encontrar uma luz no fim do tnel, mas no se devem esperar tempos fceis, quando se comea a competir com concorrentes to formidveis.

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Estratgias Indianas

Entre a independncia em 1947 e o ano de 1991, a ndia adotou polticas econmicas inspiradas por polticos trabalhistas e socialistas ingleses, que eram baseadas na crena de que um Estado forte deveria liderar o desenvolvimento, em uma economia fechada e crescendo pela substituio de importaes. A Constituio baniu o regime de castas, mas na prtica muito das discriminaes permanece, principalmente em funo do modelo econmico descrito, que resulta sempre em forte concentrao de renda e facilita a manuteno de privilgios. Essas fragilidades fazem que a ndia, apesar do excelente desempenho econmico das ltimas duas dcadas, alcance crescimento menor do que o chins, tenha menor potencial de crescimento no longo prazo, e no consiga tirar da pobreza um grande nmero de pessoas a cada ano. No entanto, a ndia consegue disponibilizar para suas empresas importantes trunfos competitivos.
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Em primeiro lugar, existe uma classe mdia com cerca de 200 milhes de pessoas, fluentes em ingls e muito bem educadas. Essas pessoas trabalham nos setores em que a combinao de uma boa formao educacional com o conhecimento da lngua inglesa faz diferena. O crescimento econmico tem se encarregado de levar a prosperidade a outros setores, como o txtil e o automobilstico. Nesses setores as regulamentaes governamentais foram eliminadas, e vem surgindo empresas com cultura e competncia globais, livres dos maus hbitos das empresas nascidas em economias fechadas e dependentes das benesses do poder pblico. As empresas indianas podem ser competidores formidveis nos setores em que mo de obra tcnica de bom nvel e grandes volumes de produo so fatores competitivos decisivos. Ao mesmo tempo, elas tm custos de mo de obra especializada inferiores aos brasileiros, ao menos nos nossos estados de maior poder aquisitivo. Competir com elas requer competncias globais em toda a cadeia de valor, o que necessrio para competir com as japonesas, norteamericanas e europias. E muita ateno aos custos.
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II-4. Estratgia empresarial: o planejamento estratgico.

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Comparao entre estratgia e ttica. Estratgia:


Envolve a organizao como uma totalidade um meio para alcanar objetivos organizacionais orientada para o longo prazo decidida no nvel institucional da organizao

Ttica:
Refere-se a cada departamento ou unidade um meio para alcanar objetivos departamentais orientada para o mdio ou curto prazo definida no nvel intermedirio pelo gerente

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PLANEJAMENTO

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Estgio da formulao de objetivos organizacionais. Estgio da auditoria externa o ambiente. Estgio da auditoria interna a organizao. Estgio da formulao estratgica. Estgio de desenvolvimento de planos tticos. Operacionalizao da estratgia.

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PLANEJAMENTO

Objetivo situao futura que a empresa pretende alcanar. Misso objetivo mais abrangente da empresa; sua utilidade para os clientes. Estratgias direo que a empresa toma: onde, como, com quais produtos e com quem competir.

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NVEIS DE PLANEJAMENTO

PLANOS ESTRATGICOS

NEGCIO, MISSO E OBJETIVOS DE LONGO PRAZO PLANOS FUNCIONAIS QUE IMPLEMENTAM AS ESTRATGIAS DEFINIO DE ATIVIDADES, RECURSOS E CUSTOS

PLANOS ADMINISTRATIVOS

PLANOS OPERACIONAIS

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O modelo de planejamento estratgico de Steiner

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As bases do planejamento estratgico

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Anlise SWOT

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Matriz de anlise interna x anlise externa (SWOT)

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ANLISE DE MERCADO

Concorrncia

Dados sobre empresas. Linhas e caractersticas de produtos. Pontos fortes e fracos dos concorrentes. Facilidade de entrada de novos concorrentes. Possibilidade de entrada de produtos ou servios substitutos. Dados sobre os clientes. Poder sobre as empresas que atuam no mercado. Comportamento: atitudes e preferncias. Tendncias sociais.

Compradores

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Elementos que compem uma indstria (Porter)

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ALTERNATIVAS ESTRATGICAS

Estratgias competitivas de Porter

1. Foco, 2. Diferenciao, 3. Liderana do custo.

Estratgias de crescimento de Ansoff

1. Penetrao no mercado, 2. Desenvolvimento de produto, 3. Desenvolvimento de mercado, 4. Diversificao.

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Desenvolvimento de Planos Tticos

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NO

SIM

MODIFICAR OS PLANOS

MANTER OS PLANOS

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II-5. Os desafios da gesto moderna e as novas abordagens administrativas.

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A Teoria Administrativa atravessa um perodo de intensa e profunda reviso e crtica. Desde os tempos da teoria estruturalista no se via tamanha onda de revisionismo. O mundo mudou e tambm a teoria administrativa est mudando. Mas para onde? Quais os caminhos? Algumas dicas podem ser oferecidas pelo que est acontecendo com a cincia moderna, a qual tambm est passando por uma forte reviso dos seus conceitos. Afinal, a teoria administrativa no fica inclume ou distante desse movimento de crtica e renovao. No so mais as organizaes grandes que engolem as pequenas. Hoje, tamanho no documento. So as organizaes mais geis que quebram as pernas das mais lentas de qualquer tamanho. Importa o dinamismo da organizao, no seu tamanho. Nessa corrida sem fim, ocorre uma seleo darwiniana. Adaptao, aprendizagem e mudana so os ingredientes bsicos das espcies organizacionais bem sucedidas. A moderna teoria administrativa passou a descrever as mudanas organizacionais em termos de quantum. A mudana quntica significa uma mudana de vrios elementos ao mesmo tempo, em contraposio a tradicional mudana gradativa um elemento por vez, como na estratgia, e depois na estrutura e nos processos. A mudana quntica complexa, imprevisvel, intangvel, dinmica e autoorganizante.
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As cinco ondas de Schumpeter


Redes digitais Software Novas mdias Petroqumica Aeronutica Eletrnica

Energia hidrulica Txteis Ferro

Vapor Estrada de Ferro Ao

Eletricidade Qumica Motor a combusto

5a onda

4a onda

3a onda

2a onda 1a onda

1785 60 anos

!845 55 anos

1900 50 anos

1950 40 anos

1990 30 anos

2020

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A quinta onda
1. Mobilidade do capital, pessoas e idias. 2. Simultaneidade em todos os lugares ao mesmo tempo. 3. Desvio: escolhas mltiplas. 4. Pluralismo o centro no pode dominar.

1. As organizaes organizam-se em torno da lgica do cliente. 2. Estabelecem metas elevadas. 3. Selecionam pensadores criativos com uma viso abrangente. 4. Encorajam o empreendimento. 5. Sustentam o aprendizado constante. 6. Colaboram com os parceiros.

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A Era da Informao: Mudana e Incerteza

A influncia da TI. Os desafios da Era da Informao: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Conhecimento. Digitalizao. Virtualizao. Molecularizao. Integrao: redes interligadas. Desintermediao. Convergncia. Inovao. Produ-consumo. Imediatismo. Globalizao. Discordncia.

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As solues emergentes
Melhoria contnua:
1. Promover o aprimoramento contnuo. 2. Enfatizar o cliente. 3. Reconhecer o problema abertamente. 4. Promover a discusso aberta e franca. 5. Criar e incentivar equipes de trabalho. 6. Gerenciar projetos por intermdio de equipes multifuncionais. 7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas. 8. Desenvolver a autodisciplina. 9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 10. Treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas.

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Exerccio: Os 10 mandamentos da qualidade total


1. Satisfao do cliente. 2. Delegao. 3. Gerncia. 4. Melhoria contnua. 5. Desenvolvimento das pessoas. 6. Disseminao das informaes. 7. No aceitao de erros ou defeitos. 8. Constncia de propsitos. 9. Garantia de qualidade. 10. Gerncia de processos. Discuta os dez mandamentos da qualidade total. Gesto Participativa: O Novo Paradigma na Administrao das Organizaes

As solues emergentes

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As solues emergentes

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Necessidade de Indicadores de Desempenho


1. 2. Por que medir? O que medir? 1. 2. 3. 1. Resultados. Desempenho. Fatores Crticos de Sucesso.

Six-Sigma. 1. 2. 3. Reduo do desperdcio. Reduo dos defeitos. Envolvimento das pessoas.

2.

Balanced Scorecard. 1. 2. 3. 4. Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva Financeira. dos Clientes. dos Processos Internos. da Aprendizagem e Crescimento Organizacional.

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Balanced Scorecard

A metodologia do Balanced Scorecard ou Indicadores de Desempenho originou-se em meados de 1980, surgindo para o mundo em 1990 atravs de uma srie de artigos dos professores Kaplan e Norton da Harvard Business School. Sua filosofia embasada na comunicao clara de metas e prioridades, alm do aprendizado contnuo e trabalho em equipe. A melhor prtica utilizar um grupo de desenvolvimento que compreenda as necessidades dos processos e estratgias envolvidas. O desenvolvimento deve medir o progresso dos indicadores e metas em relao aos objetivos chave determinados pela organizao. O Benckmarking o processo mais adequado para determinao das melhores prticas, medidas e indicadores identificados interna ou externamente (mercado e concorrncia).
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Balanced Scorecard

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Balanced Scorecard

OBJETIVOS: descrio de como a organizao ou departamento pretende estar em um determinado perodo de tempo, quando as estratgias adotadas forem medidas. MODELO DE RELACIONAMENTO: ilustrao grfica de relaes de causa e efeito entre as metas a serem alcanadas quando a organizao est para obt-las. DOCUMENTAO: descrio clara e objetiva das metas e medidas escolhidas para verificar sua realizao. RELTRIOS TCNICOS: indicao ilustrativa de como as informaes sobre os indicadores sero transmitidas. PLANEJAMENTO DE AES: demonstra os objetivos da metodologia, responsveis e prazos de finalizao.
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Balanced Scorecard

O QUE MEDIR ? Cada organizao dever estabelecer os pontos crticos a serem observados em vista do processo de melhoria contnua. Os indicadores mais utilizados evidenciam a preocupao com os resultados inerentes a eficincia, produtividade, qualidade, custos, inventrio, etc. O benchmarking permite a visualizao global de quais pontos devero ser priorizados. Portanto, no existe uma regra pr-determinada na adoo do formato dos indicadores e sim uma adequao a realidade da organizao frente a seu mercado de atuao ou departamento frente as metas de qualidade e produtividade.
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As solues emergentes

Equipes de Alto Desempenho: 1. Participao. 2. Responsabilidade. 3. Clareza. 4. Interao. 5. Flexibilidade. 6. Foco. 7. Criatividade. 8. Velocidade.

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As solues emergentes
Operaes e Projetos:
1. So desempenhados por pessoas. 2. So limitados por recursos escassos e restritos. 3. So planejados, executados e controlados.

Gesto de Projetos:
1. Os projetos so nicos. 2. Os projetos so de natureza temporria e tm incio e fim. 3. Os projetos estaro concludos quando as metas forem alcanadas. 4. Um projeto bem-sucedido aquele que atende ou excede as expectativas dos stakeholders.

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A nova lgica das organizaes

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O que est acontecendo

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Learning Organization

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Caso: O capital intangvel da Microsoft


A Microsoft tem um patrimnio real e tangvel de US$ 7,2 bilhes, fatura US$ 16 bilhes por ano, lucra US$ 5,2 bilhes e chegou a valer, em bolsa de valores, US$ 510 bilhes, ou seja, seis vezes mais que a General Electric, que fatura US$ 162 bilhes, ou seja, nove vezes mais do que Microsoft. A GM, a maior corporao do mundo moderno, no consegue emplacar US$ 100 bilhes de dlares no mercado de capitais. Qual a razo? Ela tem um elevado capital tangvel. E a Microsoft? Explique os paradoxos.
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Learning Organization

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Lean Thinking O Pensamento Enxuto nas Organizaes

As empresas japonesas, sobretudo do setor automobilstico, instalaram- se nos Estados Unidos e na Europa e obtiveram elevado grau de sucesso ao estabelecer seus mtodos de administrao, ainda que utilizando mo-de-obra e fornecedores locais. Resultados surpreendentes foram obtidos por estas companhias na ltima dcada e por empresas ocidentais nos anos 90, contrariando previses iniciais que supunham no ser possvel compatibilizar os mtodos gerenciais orientais com a realidade e a cultura ocidental. Duas grandes linhas de pensamento influenciaram a formao do conceito do Pensamento Enxuto: o Controle da Qualidade Total e o Sistema Toyota de Produo. Estas duas concepes foram introduzidas paralelamente em diferentes empresas japonesas na dcada de 50 e percorreram caminhos distintos.

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Lean Thinking O Pensamento Enxuto nas Organizaes Uma srie de autores colaboraram para a fundamentao do sistema administrativo que ficou conhecido como Controle da Qualidade Total. Este sistema emprega elementos de vrias fontes: os trabalhos de Frederick W. Taylor sobre padronizao das operaes, o processo de melhoria contnua defendida por Masaaki Imai, os instrumentos de controle da qualidade e os crculos da qualidade de Kaouru Ishikawa, os conceitos sobre o comportamento humano lanados por Maslow, a teoria dos zero-defeitos de Philip Crosby e principalmente os estudos de Edward Deming e Joseph Juran. O modelo proposto por OHNO (1988) ficou conhecido como Sistema Toyota de Produo. Este sistema iniciou-se no ps-guerra na empresa automobilstica japonesa Toyota Motor Company e seus fundamentos foram difundidos para o ocidente aps a crise do petrleo na dcada de 70. Ohno desenvolveu um modelo de produo baseado na eliminao de desperdcios para capacitar a Toyota a competir em um ambiente turbulento, de demandas diferenciadas e com crescimento econmico lento. Caracteriza-se pela estrita produo dos produtos desejados pelos clientes, no momento necessrio e na quantidade exigida.
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Lean Thinking O Pensamento Enxuto nas Organizaes

Em 1990, trs pesquisadores do Massachusetts Institute of Technology MIT, divulgaram um estudo alertando os pases ocidentais sobre os novos mtodos de produo que estavam sendo adotados em algumas empresas automobilsticas japonesas. De acordo com esta pesquisa, a nova abordagem foi responsvel pelo desempenho superior apresentado pela indstria daquele pas nas ltimas dcadas no contexto internacional e denominou-se Produo Enxuta (lean production). Em 1996, James Womack e Daniel Jones, dois dos autores da pesquisa do MIT de 6 anos atrs, apresentaram uma proposta para empresas de produo em massa se transformarem em enxutas, introduziram alguns elementos que ampliaram a concepo inicial, e desenvolveram um novo conceito denominado Pensamento Enxuto. Pensamento enxuto uma tcnica que permite uma empresa eliminar desperdcios onde quer que eles estejam e fazer com que o cliente receba somente aquilo que deseja, no momento e na quantidade requisitada.
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Lean Thinking O Pensamento Enxuto nas Organizaes

A palavra pensamento implica um conceito abrangente no restrito a intervenes no cho de fbrica, nem ao campo de ao direto da empresa, mas tambm s reas administrativas da companhia e aos fornecedores. O mtodo busca atingir todas as atividades que geram valor ao produto, quer elas sejam realizadas na prpria companhia ou em outro local. Cinco princpios bsicos norteiam o Pensamento Enxuto: a especificao do valor, a identificao da cadeia de valor, o fluxo, a produo puxada e a perfeio. O ponto de partida para uma empresa implantar um Sistema Enxuto a especificao correta de valor. O significado de valor est relacionado a todas as caractersticas do produto desejadas pelo usurio. Especific-lo permitir a identificao das atividades que contribuem para que o produto atenda aos requisitos exigidos pelo consumidor. As restantes sero consideradas fontes de desperdcios e, portanto, devero ser eliminadas.
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Lean Thinking O Pensamento Enxuto nas Organizaes O segundo princpio em um Sistema Enxuto a identificao da cadeia de valor, entendida como o conjunto de todas aes especficas necessrias para se levar um bem ou servio a passar por trs tarefas gerenciais crticas: desenvolvimento do produto (da concepo at o lanamento), gerenciamento da informao (do pedido entrega) e transformao fsica (da matria-prima ao produto acabado). A cadeia de valor de um produto no se limita s atividades de uma nica empresa. Em geral, um grande nmero de firmas colaboram para que uma mercadoria seja devidamente transformada e chegue s mos do consumidor. Por isso, todas as aes relativas produo do bem devem ser consideradas, independentemente do local onde elas foram realizadas. Aps o valor ter sido especificado com preciso, a cadeia de valor de determinado produto ter sido totalmente mapeada e as etapas que geram desperdcios eliminadas, o prximo passo fazer com que as atividades fluam. Este princpio busca suprimir esperas para a execuo das tarefas. Elas ocorrem muitas vezes devido forma de se organizar a empresa e de se pensar a produo.
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Lean Thinking O Pensamento Enxuto nas Organizaes

No entanto, fazer com que produtos inteis fluam rapidamente somente gera mais desperdcios. Assim, a produo puxada vital para a implementao do Sistema Enxuto. Significa que um processo s produzir um bem ou servio quando o cliente de uma etapa posterior solicite. Quando isto ocorrer a fabricao deve ser realizada rapidamente. O quinto princpio em um Sistema Enxuto a perfeio. Pressupe que o processo de reduo de esforos, tempo, espao, custos e erros infinito. Sempre ser possvel especificar melhor o valor, eliminar desperdcios ao longo da cadeia, suprimir obstculos que interrompam o fluxo do produto e fazer com que o cliente puxe mais a produo.

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Estratgia Organizacional
1. Escola Empreendedora:
1. A estratgia existe na mente do lder. 2. O processo estratgico semi-consciente. 3. O lder promove a viso e lidera o processo. 4. A viso estratgica malevel. 5. A organizao tambm malevel. 6. A estratgia toma a forma de um nicho.

2. Escola do Aprendizado:
1. A estratgia um processo de aprendizado. 2. A organizao que aprende. 3. O aprendizado emergente. 4. A liderana gerencia o processo. 5. As estratgias aparecem como padres do passado, depois como planos para o futuro e finalmente como perspectivas para guiar o comportamento geral.

3. Escola de Configurao:
1. Configurao estabilidade. 2. Transformao transformao e mudana. Ciclo vital: estabilidade crise renovao.

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Estratgias Empresariais

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tica e responsabilidade social nas organizaes

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Os paradigmas das novas organizaes

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II-6. Gesto participativa: antecedentes e o pensamento estratgico participativo.

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A idia de participao das pessoas nos processos decisrios existe desde a Antiguidade e foi desenvolvida pelos gregos com o nome de democracia. A etimologia do termo remonta Grcia clssica e suas razes so demos, do povo, e kratia, governo. No uso contemporneo, o conceito denota um conjunto de regras ou procedimentos para a tomada de decises coletivas, criando oportunidades para a participao mais ampla possvel dos interessados, especialmente daqueles envolvidos com as questes objeto dos processos decisrios. medida que o mundo se torna mais interconectado e os negcios se tornam mais complexos e dinmicos, ser mais fcil aprender no trabalho. No basta ter uma nica pessoa aprendendo pela empresa. Simplesmente no mais possvel encontrar solues na alta gerncia e fazer com que todos os outros sigam as ordens do grande estrategista. As organizaes que realmente tero sucesso no futuro sero aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os nveis da organizao. D-me uma alavanca longa o bastante... E, com uma das mos, moverei o mundo. (SENGE, 2009)

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A segunda metade do sculo XX assistiu a um processo sem precedentes de mudanas na histria do pensamento e da tcnica. Ao lado da acelerao avassaladora nas tecnologias de comunicao, de artes, de materiais e de gentica, ocorreram mudanas paradigmticas no modo de se pensar a sociedade e suas instituies. Nas organizaes empresariais, as mudanas tambm foram sentidas, como podemos aprender em estudos organizacionais. J na dcada de 1950, influenciados pela Teoria dos Sistemas, estudos organizacionais voltavam-se importncia de estabelecer organizao do trabalho com mais flexibilidade, autonomia e poder de deciso a cada individuo. Resumidamente, o trabalho de Burns e Stalker (1961) e de Lawrence e Lorsh (1967) consolidaram a idia de que a organizao que opera em ambientes turbulentos e mutantes se sai melhor se possuir desenho organizacional mais voltado flexibilidade e adaptao, no qual os novos desafios que determinam como cada individuo realizar seu trabalho e qual a contribuio que melhor pode fornecer para a organizao.

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Por exemplo, uma empresa envolvida com constantes mudanas em seu produto necessita articular muito bem as relaes entre seus engenheiros de produo e seus tcnicos da rea de pesquisa e desenvolvimento. Organizaes hierrquicas, nas quais os indivduos esperam receber de superiores todas as informaes que necessitam para realizar sua tarefa a priori no conseguem a velocidade e a capacidade de adaptao que modelos organizacionais mais orgnicos proporcionam. Quanto mais mutantes e imprevisveis o mercado e toda gama de relacionamentos que uma empresa tem que estabelecer cotidianamente, mais se mostra interessante estabelecer mecanismos de comunicao que favoream ajuste mtuo entre os indivduos, levando-os colaborao e, conseqentemente, inovao. Adaptar a organizao s caractersticas do ambiente em que atua passou a ser uma idia disseminada em prticas de gesto, consolidando-se como um dos princpios de gesto das organizaes modernas, que cresceram principalmente aps a Segunda Grande Guerra. Ser flexvel, trabalhar em equipe, liderana democrtica, ter iniciativa passaram a ser alguns termos e prticas relevantes e bem recebidas, prprias para um ambiente de negcios turbulento.

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Ainda na segunda metade do sculo XX, duas experincias na organizao do trabalho, em dois paises completamente diferentes, suscitaram ateno especial sobre a questo da participao e envolvimento de trabalhadores nos processos de deciso e controle do ambiente de trabalho: a) a administrao japonesa, com os crculos de qualidade e a filosofia da qualidade total, base do chamado Toyotismo; b) a auto-gesto das fbricas na antiga Iugoslvia, tomadas como exemplo de organizao do trabalho voltada harmonizao entre os princpios da democracia e as exigncias de produo industrial. Pode-se concluir que, medida que avanava o sculo XX, as formas predominantes de organizao do trabalho na esfera produtiva (empresarial) mais valorizavam autonomia, poder de deciso e de adaptao. Fora da esfera das organizaes produtivas, mudanas em nvel mundial tambm engendraram a idia de que os antigos mtodos de gesto com mecanismos de coordenao vertical via hierarquia no eram mais possveis para o mundo em profunda transformao, como aconteceu at o final do sculo.

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Avanando para a dcada de 1990, liderados por Senge (1994), muitos trabalhos dedicaram-se s mazelas dos modelos de organizao flexvel, tal como os enaltecidos por Burns e Stalker (1961) propaladas como sendo uma caracterstica inerente s organizaes do terceiro setor. Sennet (2006), escreveu trabalho com proposies contundentes a respeito das conseqncias que a nfase na flexibilidade aplicada ao ambiente de trabalho ocasiona. Na verdade, a nova ordem impe novos controles, em vez de simplesmente abolir regras do passado mas tambm estes novos controles so mais complexos, sutis e difceis de entender do que os controles da organizao burocrtica tradicional. Para Sennet, o aspecto da flexibilidade que mais confuso causa seu impacto sobre o carter pessoal. Considerando o carter como o valor que atribumos aos nossos prprios desejos e as nossas relaes com outros, formas flexveis de organizao do trabalho acabam provocando a corroso do carter. As organizaes produtivas tambm sofreram mudanas relevantes, passando por reestruturaes, fuses, enxugamento e diminuio de nveis hierrquicos. A organizao do trabalho e os vnculos indivduo-organizao tambm se transformaram em novas modalidades como terceirizao, horrio parcial, teletrabalho, trabalho virtual, inseridas em novos formatos organizacionais, como trabalho em rede, organizaes por projeto e a to propalada estrutura matricial. O trabalho em equipe emerge como sendo o formato mais apropriado para gerao de inovaes, emporwerment e capacidade para lidar com incerteza e mudana (SENGE, 1994).
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A gesto participativa um dos campos mais complexos da moderna teoria geral da administrao, envolvendo diversos conceitos, tcnicas, experincias prticas e um profundo contedo filosfico-doutrinrio. De maneira abrangente, administrao participativa uma filosofia ou doutrina que valoriza a participao das pessoas no processo de tomar decises sobre diversos aspectos da administrao das organizaes. Essa definio tem diversas implicaes: - Participar no natural nos modelos convencionais de administrao. Muitos paradigmas mantm a maioria dos trabalhadores alienados em relao ao controle de seu prprio trabalho e gesto da organizao. - A alienao desperdia o potencial de contribuio das pessoas. - A participao das pessoas envolvidas nos diversos nveis de deciso contribui para aumentar a qualidade das decises e da administrao, em como a satisfao e a motivao das pessoas. - Aprimorando a deciso e o clima organizacional, a administrao participativa contribui para aumentar a competitividade das organizaes. Administrar participativamente consiste em compartilhar as decises que afetam a empresa, no apenas com funcionrios, mas tambm com clientes ou usurios, fornecedores, e eventualmente distribuidores ou concessionrios da organizao.
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Envolvimento no processo decisrio O envolvimento no processo decisrio vai alm da simples comunicao. Envolver significa consultar as pessoas, individualmente ou em grupo, sobre a soluo de problemas, no nvel do local de trabalho. As pessoas passam a auxiliar a tomar decises. - Decises independentes essas decises podem ser tomadas por gerentes, supervisores e/ou indivduos que no ocupam cargo gerencial. Elas no precisam de discusso informao ou acordo do grupo. So tomadas unilateralmente para acelerar o processo de resolver as situaes de rotina. - Decises colaborativas (ou consultivas) so tomadas por gerentes individuais ou grupos de pessoas, a quem foi dada responsabilidade e autoridade para isso. Contudo elas no podem ser impostas e precisam de discusso, participao e aconselhamento das pessoas que sero afetadas por elas. Entretanto a deciso final cabe ao gerente. - Decises tomadas por pessoas e grupos potencializados so tomadas pela equipe ou pela pessoa que recebeu poderes para tal ao e no precisam ser aprovadas ou revistas pela administrao. Nesse nvel, a pessoa ou grupo assume plena responsabilidade, tendo para isso a informao, a maturidade, as qualificaes e as atitudes suficientes para decidir da melhor maneira possvel.
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Equipes autogerenciadas Essa equipe formada por um grupo de pessoas com um objetivo, e que decidem como fazer para alcan-lo, trabalhando dentro de uma rea de autonomia definida de comum acordo com a administrao. Suas principais caractersticas so as seguintes: -Objetivos claros; - Conhecimento por parte de todos os integrantes das tarefas necessrias para realizar os objetivos; - Intercmbio de papis: grande parte dos integrantes pode realizar grande parte das tarefas. Os integrantes so multifuncionais e polivalentes; - Os papis de liderana podem ser desempenhados por diferentes pessoas e tambm so intercambiveis. Quem lder num momento pode ser liderado em outro; - As funes de apoio operao ou objetivo principal esto embutidas no prprio grupo: controle de qualidade, manuteno, suprimentos. Em alguns casos, o grupo assume funes de apoio administrativo, como seleo e treinamento de pessoal; - A equipe dispe de todas as informaes necessrias para lastrear o processo decisrio; - A equipe tem autonomia para tomar as decises que afetam mais de perto a realizao das tarefas, compensao de faltas, planejamento de frias, requisio de materiais e servios, seleo, treinamento e transferncias de pessoal.
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Participao na direo Participar da direo (co-gesto) significa participar institucionalmente da estrutura de poder da organizao, mais que simplesmente do processo de decises de um dirigente ou de um departamento da empresa. A co-gesto compreende a representao institucional dos funcionrios ou representantes de outras instituies na administrao da empresa. Participao nos resultados A participao nos resultados pode ser implantada em qualquer estgio da vida da empresa. Existem vrias modalidades de participao nos resultados. Os empregados podem participar do faturamento, dos incrementos nas receitas, das economias ou ganhos de produtividade, dos lucros e da propriedade da empresa. Comisses sobre vendas, abonos ou salrios adicionais por resultados ou atingimento de metas, prmios por sugestes que resultem em economias ou ganhos e distribuio de aes eis algumas formas de propiciar a participao nos resultados. A participao nos resultados fecha o crculo do mecanismo da recompensa: se as pessoas participaram dos problemas e decises, tambm deve de alguma forma beneficiar-se dos resultados de seu esforo.
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Autogesto Autogesto consiste na autonomia completa, de uma pessoa ou grupo, para administrar um empreendimento. Diversas modalidades de administrao participativa so consideradas formas de autogesto, mas nem sempre a denominao correta. Na realidade, autogesto apenas existe quando os participantes de um empreendimento so tambm seus proprietrios, como o caso das cooperativas, repblicas de estudantes, condomnios, associaes, grupos de teatro, conjuntos musicais e clubes. O lado comportamental da participao A administrao participativa, em primeiro lugar, a substituio dos estilos tradicionais de administrar pessoas autoritrio, impositivo, indiferente, paternalista por cooperao mtua, liderana, autonomia e responsabilidade. Informar, envolver, delegar, consultar e perguntar, em vez de mandar, so as palavras-chaves da administrao participativa no que diz respeito ao comportamento dos administradores.
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O lado estrutural da participao Alm dos aspectos comportamentais, a administrao participativa tambm implica o redesenho das estruturas. Cargos, grupos de trabalho e a estrutura como um todo so organizados de modo que a participao dependa no apenas das atitudes e disposies favorveis das pessoas, mas tambm e principalmente do sistema de normas e procedimentos. A estrutura deve estimular as pessoas participao. Nas organizaes tradicionais ou no participativas, acontece o inverso: os regulamentos, as carreiras, a diviso do trabalho e o prprio organograma so estruturados de maneira que o poder fique concentrado no topo da pirmide. Administrao participativa de interface Na organizao participativa, a administrao compartilhada em diferentes interfaces e no apenas nas relaes com os funcionrios. Clientes so consultados nas decises sobre produtos e servios, enquanto fornecedores, distribuidores e o pessoal de assistncia tcnica participam de projetos de engenharia simultaneamente. A organizao procura ser um sistema participativo interno, do ponto de vista comportamental e estrutural, e tambm aberto para o ambiente externo, recebendo informaes que possam ajudar no aprimoramento de sua administrao.

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II-7. O modelo de excelncia da gesto (FNQ).

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Modelo de excelncia da gesto - PNQ

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O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) baseado em 11 fundamentos e oito critrios. Como fundamentos podemos definir os pilares, a base terica de uma boa gesto. Esses fundamentos so colocados em prtica por meio dos oito critrios. So eles: Fundamentos: pensamento sistmico; aprendizado organizacional; cultura de inovao; liderana e constncia de propsitos; orientao por processos e informaes; viso de futuro; gerao de valor; valorizao de pessoas; conhecimento sobre o cliente e o mercado; desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social. Critrios: liderana; estratgias e planos; clientes; sociedade; informaes e conhecimento; pessoas; processos e resultados. A figura representativa do MEG simboliza a organizao, considerada como um sistema orgnico e adaptvel ao ambiente externo. O MEG representado pelo diagrama acima, que utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check, Action).

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O sucesso de uma organizao est diretamente relacionado sua capacidade de atender s necessidades e expectativas de seus clientes. Elas devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que se crie o valor necessrio para conquistar e reter esses clientes. Para que haja continuidade em suas operaes, a empresa tambm deve identificar, entender e satisfazer as necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades com as quais interage sempre de forma tica, cumprindo as leis e preservando o ambiente. De posse de todas essas informaes, a liderana estabelece os princpios da organizao, pratica e vivencia os fundamentos da excelncia, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelncia na organizao. Os lderes analisam o desempenho e executam, sempre que necessrio, as aes requeridas, consolidando o aprendizado organizacional.

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As estratgias so formuladas pelos lderes para direcionar a organizao e o seu desempenho, determinando sua posio competitiva. Elas so desdobradas em todos os nveis da organizao, com planos de ao de curto e longo prazos. Recursos adequados so alocados para assegurar sua implementao. A organizao avalia permanentemente a implementao das estratgias e monitora os respectivos planos e responde rapidamente s mudanas nos ambientes interno e externo. Considerando os quatro critrios apresentados, tem-se a etapa de planejamento (P) do ciclo PDCA. As pessoas que compem a fora de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propcio consolidao da cultura da excelncia. Com isso, possvel executar e gerenciar adequadamente os processos, criando valor para os clientes e aperfeioando o relacionamento com os fornecedores. A organizao planeja e controla os seus custos e investimentos. Os riscos financeiros so quantificados e monitorados. Conclui-se, neste momento, a etapa referente execuo (D) no PDCA.
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Para efetivar a etapa do Controle (C), so mensurados os resultados em relao a: situao econmico-financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principais do negcio e processos de apoio, e fornecedores. Os efeitos gerados pela implementao sinrgica das prticas de gesto e pela dinmica externa organizao podem ser comparados s metas estabelecidas para eventuais correes de rumo ou reforos das aes implementadas. Esses resultados, apresentados sob a forma de informaes e conhecimento, retornam a toda a organizao, complementando o ciclo PDCA com a etapa referente ao (A). Essas informaes representam a inteligncia da organizao, viabilizando a anlise do desempenho e a execuo das aes necessrias em todos os nveis. A gesto das informaes e dos ativos intangveis um elemento essencial jornada em busca da excelncia.

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