SISTEMAS DE INVENTARIO

SISTEMA ABC SISTEMA JIT (JUST IN TIME) SISTEMA MRP (MATERIAL RESOURS PLANIFY) SITEMA DE CURVAS DE INTERCAMBIO

Napolen Balczar Abitn Ing. Civil - 7084-1 Investigacin Operativa 26 - 06 - 2012

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SISTEMAS DE INVENTARIO

NDICE 1.0 SITEMA ABC ........................................................................................................ 7 1.1 INTRODUCCIN .................................................................................................. 7 1.2 DEFINICIN ......................................................................................................... 8 1.3 OBJETIVO ............................................................................................................ 8 1.4 METODOLOGA ................................................................................................... 9 1.5 ESTABLECIMIENTO DEL MTODO ABC .......................................................... 9 1.6 APLICACIONES DEL ABC ................................................................................ 10 1.7 TOMA DE DECISIONES EN ABC ...................................................................... 10 1.8 BENEFICIOS DE ABC ........................................................................................ 11 1.9 INCONVENIENTES DE ABC .............................................................................. 11 1.10 EN GENERAL ................................................................................................... 11 1.10.1 Procedimiento Para Sistema ABC .............................................................. 12 1.11 CONCLUSIONES ............................................................................................. 12 1.12 TRMINOS UTILIZADOS ................................................................................. 13 1.13 REFERENCIA ................................................................................................... 14 2.0 SISTEMA JIT (JUST IN TIME) ........................................................................... 15 2.1 INTRODUCCIN ................................................................................................ 15 2.2 CARACTERSTICAS PRINCIPALES ................................................................. 16 2.2.1 Poner En Evidencia Los Problemas Fundamentales .................................. 17 2.2.2 Eliminar Despilfarros ..................................................................................... 19 2.2.3 En Busca De La Simplicidad ......................................................................... 19 2.2.4 Establecer Sistemas Para Identificar Los Problemas ................................. 19 2.3 DEFINICIN DE TRMINOS UTILIZADOS ....................................................... 20 2.4 DIAGRAMA DE FLUJO ...................................................................................... 21 2.5 REALIZACIN .................................................................................................... 22 2.5.1 Primera Fase: Cmo Poner El Sistema En Marcha ..................................... 22 2.5.2 Segunda Fase: Mentalizacin, Clave Del xito............................................ 22 2.5.3 Tercera Fase: Mejorar Los Procesos............................................................ 22 2.5.4 Cuarta Fase: Mejoras En El Control ............................................................. 23 2.5.5 Quinta Fase: Relacin Cliente-Proveedor .................................................... 23 2.6 IMPACTO ECONOMICO DEL JIT ...................................................................... 24 2.7 LA CALIDAD TOTAL ......................................................................................... 24 2.7.1 Diferentes Visones Del Concepto De La Calidad ........................................ 24 2.7.2 Los Principios De La Calidad ....................................................................... 25
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2.7.3 La Base Humanstica De La Calidad Total: Gestin Participativa O Management Participativo ...................................................................................... 25 2.7.4 La Base Estadstica De La Calidad Total ..................................................... 25 2.7.5 Participacin ................................................................................................... 26 2.7.6 Gestin De La Calidad ................................................................................... 26 2.8 EJEMPLO DE APLICACIN .............................................................................. 27 2.9 CONCLUSIONES JIT ......................................................................................... 29 2.10 REFERENCIA ................................................................................................... 29 3.0 SISTEMA MRP ................................................................................................... 31 3.1 CONCEPTOS BSICOS MRP ........................................................................... 32 3.1.1 Demanda Independiente ................................................................................ 32 3.1.2 Demanda Dependiente ................................................................................... 32 3.1.3 El Sistema MRP .............................................................................................. 33 3.1.4 Plan Maestro de Produccin PMP, MPS ( Master Production Schedule) .. 34 3.1.5 Gestin de Stock ............................................................................................ 34 3.1.6 Lista de Materiales, BOM (Bill of Materials) ................................................. 35 3.2 PROGRAMACION DINAMICA ........................................................................... 36 3.2.1 Programacin Dinmica Determinstica ....................................................... 36 3.2.2 Programacin Dinmica Probabilstica ........................................................ 37 3.2.3 Problema De La Diligencia. ........................................................................... 37 3.2.4 Caractersticas Generales De Problemas De Programacin Dinmica. .... 40 3.2.5 CONCLUSIONES ............................................................................................ 41 3.3 LOS SISTEMAS MRP ...................................................................................... 41 3.3.1 Planificacin De Requerimiento De Materiales............................................ 41 3.3.2 Tipos de demanda .......................................................................................... 42 3.3.2.1 Independiente Dependiente..................................................................... 42 3.3.3 Estructura de Producto ................................................................................. 42 3.3.3.1 Elemento ...................................................................................................... 42 3.3.3.2 Componente ................................................................................................ 42 3.3.4 Planificacin De Requerimiento De Materiales MRP - Materials Requirements Planning ................................................................................................................... 42 3.3.5 Datos Para La Planificacin De Requerimiento De Materiales ................... 42 3.3.6 Datos Para La Planificacin De Requerimiento De Materiales ................... 43 3.3.6.1 Factores Relacionados Con El Proceso Del MRP .................................... 43 3.4 MODELOS HEURSTICOS ................................................................................. 43 3.5 PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES ............................... 44 3.5.1 Polticas De Decisin Del Tamao Del Lote ................................................. 44 3.6 REFERENCIA ..................................................................................................... 45 4.0 CURVAS DE INTERCAMBIO ............................................................................. 47
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4.1 INTRODUCCIN ................................................................................................ 47 4.2 CURVAS DE INTERCAMBIO DETERMINSTICAS ........................................... 47 4.3 CURVAS DE INTERCAMBIO PROBABILSTICAS ........................................... 50 4.4 REFERENCIA ..................................................................................................... 53

1.0 SITEMA ABC

1.1 INTRODUCCIN 1.2 DEFINICIN 1.3 OBJETIVO 1.4 METODOLOGA 1.5 ESTABLECIMIENTO DEL MTODO ABC 1.6 APLICACIONES DEL ABC 1.7 TOMA DE DECISIONES EN ABC 1.8 BENEFICIOS DE ABC 1.9 INCONVENIENTES DE ABC 1.10 EN GENERAL 1.10.1 Procedimiento Para Sistema Abc 1.11 CONCLUSIONES 1.12 TRMINOS UTILIZADOS 1.13 REFERENCIA

1.1 INTRODUCCIN Aunque para muchos el ABC es considerado como un sistema, se trata de un mtodo de costeo de la produccin basando en las actividades realizadas en su elaboracin. El mtodo es diseado para las empresas de manufactura, sin embargo gracias a los buenos resultados en el manejo del mismo su aplicacin se extiende a las empresas de servicios. Puede simpatizar con los sistemas tradicionales. La informacin que proporciona se usa para corregir deficiencias, al comparar los recursos consumidos con los productos finales, ms que para emplazar acciones o decisiones que conduzcan a un mejoramiento de ganancias y actuacin operacional. El ABC es una filosofa actual pero se utilizaba desde hace varios aos en numerosas empresas sin asignarle un nombre las actividades desarrolladas en la produccin como se hace ahora, simplemente se llevaban a cabo. El anlisis ABC es un mtodo de clasificacin frecuentemente utilizado en gestin de inventario, que permite identificar los artculos que tienen un impacto importante en un valor global (de inventario, de venta, de costes...). Permite tambin crear categoras de productos que necesitaran niveles y modos de control distintos.
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Ejemplo aplicable a la gestin de stock: "Clase A" el stock incluir generalmente artculos que representan 80% del valor total de stock y 20% del total de los artculos. En eso la clasificacin ABC resulta directamente del principio de Pareto. "Clase B" los artculos representaran 15% del valor total de stock, 30% del total de los artculos. "Clase C " los artculos representaran 5% del valor total de stock, 50% del total de los artculos. Adems de los datos cuantitativos se deben tener en cuenta aspectos como: Escasez de suministros Plazos de reposicin Caducidad Costo por roturas o daos a las existencias.

1.2 DEFINICIN "El Mtodo de "Costos basado en actividades" (ABC) mide el costo y desempeo de las actividades, fundamentando en el uso de recursos, as como organizando las relaciones de los responsables de los Centros de Costos, de las diferentes actividades" (Del Ro Gonzlez Cristbal, 2000). "Es un proceso gerencial que ayuda en la administracin de actividades y procesos del negocio, en y durante la toma de decisiones estratgicas y operacionales". (Crdenas Npoles Ral, 1995). "Sistema que primero acumula los costos indirectos de cada una de las actividades de una organizacin y despus asigna los costos de actividades a productos, servicios u otros objetos de costo que causaron esa actividad". (Horngren Charles T. , Sundem Gary, Stratton William, 2001)

1.3 OBJETIVO Es la asignacin de costos en forma ms racional para mejorar la integridad del costo de los productos o servicios. Prev un enfrentamiento ms cercano o igualacin de costos y sus beneficios, combinando la teora del costo absorbente con la del costeo variable, ofreciendo algo ms innovador.

1.4 METODOLOGA Su metodologa se basa en el tratamiento que se les da a los Gastos Indirectos de Produccin (GIP) no fcilmente identificables como beneficios. Muchos costos indirectos son fijos en el corto plazo, ABC toma la perspectiva de largo plazo, reconociendo que en algn momento determinado estos costos indirectos pueden ser modificados por lo tanto relevantes para la toma de decisiones. Las actividades tambin reciben el nombre de "transacciones", los conductores de costos (cost drivers) son medidas del nmero de transacciones envueltas o involucradas en una actividad en particular. Los productos de bajo volumen usualmente causan ms transacciones por unidad de produccin, que los productos de alto volumen, de igual manera los proceso de manufactura altamente complejos tienen ms transacciones que los procesos ms simples. Entonces si los costos son causados por el nmero de transacciones, las asignaciones basadas en volumen, asignarn demasiados costos a productos de alto volumen y bajos costos a productos de poca complejidad. Anteriormente en la mayora de los centros de costos el nico factor de medida para asignar los costos a los productos era usando factores en base a las horas mquina u horas hombre, que pueden reflejar mejor las causas de los costos en su ambiente especfico. El costo ABC utiliza tanto la asignacin (cost drivers) basada en unidades, como los usados por otras bases, tratando de producir una mayor precisin en el costo de los productos.

1.5 ESTABLECIMIENTO DEL MTODO ABC: Definir objetos de costo, actividades clave, recursos y causantes de costo relacionados. Definir actividades que apoyan beneficios (out puts) como causa de esas actividades. Desarrollar un diagrama basado en procesos que represente el flujo de actividades, los recursos y la relacin entre ellos. Definir la vinculacin entre actividades y beneficios (out puts) Recopilar datos pertinentes que se refieren a costos y flujo fsico de las unidades del causante de costo entre recursos y actividades. Desarrollar los costos de las actividades.

Calcular e interpretarla nueva informacin basada en actividades. La administracin ahora dispone de informacin de costos ms exacta para la planeacin y la toma de decisiones. En el proceso analtico de definir actividades y sus vnculos, los gerentes se ayudan a evaluar y reducir los costos de las estrategias.

1.6 APLICACIONES DEL ABC Involucrarse en el anlisis de actividades, identificarlas y describirlas, determinando como se realizan y como se llevan a cabo, cunto tiempo y que recursos son requeridos, as como, que datos operacionales reflejan su mejor actuacin y qu valor tiene la actividad para la organizacin. El proceso de asignacin de costos de las actividades a cada objeto de costos usando "cost drivers" apropiados que se puedan medir cuantitativamente. Los costos por una actividad se convierten en "pool" de costos y el "cost driver" es usado para asignar los costos a los productos o servicios.

1.7 TOMA DE DECISIONES EN ABC Los gerentes de produccin muchas veces se ven en la necesidad solicitar investigaciones especiales sobre los costos sobre todo cuando se quieren conocer las causas de las variaciones en los costos. ABC se desarrolla para asignar costos, corrigiendo deficiencias al comparar los recursos consumidos con los productos finales, sin embargo se requiere como refinamiento conservar la separacin de costos fijos y variables, permitiendo a la gerencia hacer decisiones racionales entre alternativas econmicas. Es importante que la base de asignacin de costos (cost drivers), sean beneficios (out puts) valiosos y en beneficio del cliente, entonces se provee una base para asignar costos unitarios a los usuarios y si no, ABC, elimina conductores (drivers) que no son beneficios (out puts) con valor. ABC asigna a cada producto los costos de todas las actividades que son usadas en su manufactura y si se separan adecuadamente los costos fijos y variables, los gerentes podrn aplicar las tcnicas apropiadas para reducir el desperdicio, administrando aspectos como: la capacidad de la produccin, diseo de procesos y mtodos y prcticas de produccin que se encuentran dentro de su campo de decisiones.

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ABC pretende la simplificacin del costo del producto, al ir acumulando los costos de realizar cada actividad para generar el producto. 1.8 BENEFICIOS DE ABC Jerarquizacin diferente del costo de sus productos, reflejando una correccin de los beneficios previamente atribuidos a los productos de bajo volumen. El anlisis de los beneficios, prev una nueva perspectiva para el examen del comportamiento de los costos. Se aumenta la credibilidad y la utilidad de la informacin de costeo, en la toma de decisiones. Facilita la implantacin de la calidad total Elimina desperdicios y actividades que no agregan valor al producto. Facilita la utilizacin de la Cadena de valor como herramienta de la competitividad.

1.9 INCONVENIENTES DE ABC Es esencialmente un mtodo de costeo histrico con las desventajas de estos. Se pueden incrementar las asignaciones arbitrarias de costos, porque los costos son incurridos al nivel de proceso no a nivel de producto. En reas de mercado, distribucin clara entre la raz causal de una actividad y el "cost driver" de la misma, que es usado para asignar los costos de los productos. A menudo no hay una distincin clara entre la raz causal de una actividad y el "cost driver" de la misma, que es usado para asignar los costos a los productos. No es fcil seleccionar el "cost dirver" de actividad que refleje el comportamiento de los costos. Su implantacin es costosa. 1.10 EN GENERAL El Sistema ABC permite establecer y determinar en una forma sencilla cuales artculos son de mayor valor y cules de menor valor de manera que se pueda tomar decisiones eficientes lo cual permite optimizar la administracin de recursos asignados a los inventarios. El sistema ABC clasifica los artculos del inventario en tres grupos: Grupo A: Se incluyen los artculos ms importantes para efectos de control. Aquellos que contribuyen al 80% del valor monetario acumulado y generalmente constituyen alrededor del 20% de los artculos. Como se puede apreciar representan pequeas cantidades de artculos costosos los cuales deben estar sujetos a un estrecho control, se utilizan procedimientos complejos de pronstico y debe tenerse
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cuidado al estimar los diversos parmetros de costo para establecer las polticas de operacin. Grupo B: Corresponde a aquellos artculos de importancia secundaria, corresponden a valores monetarios porcentuales entre el 80% y el 95%, y comprende alrededor del 25% de todos los artculos. A estos artculos se les aplica un control moderado, los artculos se pueden revisar de forma peridica, se solicitan por grupos y no de forma individual y se utilizan mtodos de pronstico menos complicados. Grupo C: Son artculos de importancia reducida, corresponden entonces al 5% del valor monetario porcentual y comprenden mas o menos el 55% de los artculos. A estos artculos se les ejerce un grado mnimo de control, se deben realizar pedidos de gran tamao con el fin de minimizar la frecuencia de pedidos Esta clasificacin es arbitraria pudiendo existir un nmero diferente de grupos. Si se desea un mayor refinamiento, tambin el % exacto de artculos de cada clase vara de un inventario al siguiente. Esta relacin emprica formulada por Wilfredo Pareto, ha demostrado ser una herramienta muy til y sencilla de aplicar a la gestin empresaria. Permite concentrar la atencin y los esfuerzos sobre las causas ms importantes de lo que se quiere controlar y mejorar. 1.10.1 Procedimiento Para Sistema ABC El procedimiento a seguir para el sistema e inventarios ABC es el siguiente: Determinar la participacin monetaria de cada artculo en el valor total del inventario. (Multiplicar el costo unitario de cada artculo por el nmero total de unidades demandadas). Calcular porcentaje acumulado de artculos basado en el nmero total de artculos. Calcular porcentaje acumulado de uso del dinero basado en el uso total. Tabular los artculos del inventario en orden descendente segn el total de dinero invertido en cada tem del inventario. Graficar la curva ABC del porcentaje acumulado del uso del dinero en funcin del porcentaje acumulado de artculos.

1.11 CONCLUSIONES En los procedimientos de produccin e ingeniera donde se requiere personal calificado de muy alto nivel, la informacin que se produce por si misma, no genera acciones y decisiones que conduzcan a un mejoramiento de ganancias en la actuacin operacional, esto trae como consecuencia el surgimiento de nuevas tcnicas o mtodos en su mejora.

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El sistema de costeo ABC es considerado ms que un mtodo de costeo, un proceso gerencial para administrar las actividades y procesos del negocio que beneficia en la eleccin de decisiones estratgicas y operacionales. Es un sistema costoso y complejo en comparacin con los sistemas tradicionales, por lo que no muchas compaas lo usan. Pero cada vez ms organizaciones estn adoptando un sistema basado en actividades. Para apoyar mejor las decisiones de los administradores, la contabilidad va ms all de la simple determinacin del costo de productos o servicios. Desarrollando sistemas nuevos como es la utilizacin de un sistema de costos basado en actividades para mejorar las operaciones de la organizacin "En la competencia por la Globalizacin, ningn sistema produce la informacin adecuada, lo que puede cambiar es cmo realizar el trabajo, tiempos y movimientos de F. Taylor. Al reducir tiempos de proceso, automticamente se reducen los costos" (Crdenas Npoles Ral, 1995) Actualmente el control y la reduccin de costos se realiza por realiza a travs del anlisis de variaciones en los presupuestos.

1.12 TRMINOS UTILIZADOS: ABC. Activity based consting sistem Sistema de costos basado en actividades. Cost drivers o Activador de Costo. Es el multiplicador por el cual hay que afectar el gasto para que el mismo se convierta en costo para una actividad definida. Conductores de costos. Base de asignacin de costos. Por ejemplo: minutos de proceso. Out puts. Beneficios tangibles e intangibles provistos a los clientes. Pool. Costo de una actividad en particular. Actividad. Es la parte de un proceso para la cual deseamos conocer su costo, puede ser una operacin, un subproceso o un movimiento especifico de una operacin. Por ejemplo: Costura de manga de camisa Gasto a Asignar: Dinero gastado en proceso de Mano de Obra Directa por minuto. Proceso. Conjunto de Actividades Vinculadas entre si, que tienen definidas las fronteras de inicio y fin, as como los elementos de entrada (inputs) y de salida (outputs).
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Formula de Costo: Es en general el Driver de Costo x Gasto a Asignar Tomar nota que las dimensionales de cada multiplicador deben de ser consistentes. Elementos de Costo. Estos son las subdivisiones del costo que se desean modelar. Normalmente van a ser:

REFERENCIA: http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_ABC http://www.monografias.com/trabajos24/metodo-abc/metodo-abc.shtml http://investoperaciones-jairot.blogspot.com/2011/06/se-puede-afirmar-que-uno-delos.html

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2.0 SISTEMA JIT (JUST IN TIME)

2.1 INTRODUCCIN 2.2 CARACTERSTICAS PRINCIPALES 2.2.1 Poner En Evidencia Los Problemas Fundamentales 2.2.2 Eliminar Despilfarros 2.2.3 En Busca De La Simplicidad 2.2.4 Establecer Sistemas Para Identificar Los Problemas 2.3 DEFINICIN DE TRMINOS UTILIZADOS 2.4 DIAGRAMA DE FLUJO 2.5 REALIZACIN 2.5.2 Segunda Fase: Mentalizacin, Clave Del xito 2.5.1 Primera Fase: Cmo Poner El Sistema En Marcha 2.5.3 Tercera Fase: Mejorar Los Procesos 2.5.4 Cuarta Fase: Mejoras En El Control 2.5.5 Quinta Fase: Relacin Cliente-Proveedor 2.6 IMPACTO ECONOMICO DEL JIT 2.7 LA CALIDAD TOTAL 2.7.1 Diferentes Visones Del Concepto De La Calidad 2.7.2 Los Principios De La Calidad 2.7.3 La Base Humanstica De La Calidad Total: Gestin Participativa O Management Participativo 2.7.4 La Base Estadstica De La Calidad Total 2.7.5 Participacin 2.7.6 Gestin De La Calidad 2.8 EJEMPLO DE APLICACIN 2.9 CONCLUSIONES JIT

2.1 INTRODUCCIN A medida que nos aproximamos al tercer milenio, los tiempos que corren son ciertamente cada vez ms difciles para toda organizacin, debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la liberalizacin de las economas y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno de inapelable convivencia para el sector empresarial.

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En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del pas, logrando mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad. Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y revolucionariamente como un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas, de la mano con otras filosofas extradas del medio oriente como el JIT El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organizacin. El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan

QU ES? Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir Justo a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin. Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.

2.2 CARACTERSTICAS PRINCIPALES El JIT tiene 4 objetivos esenciales: Poner en evidencia los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros.
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Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas.

Fig. 2.2.1 LOS 4 PILARES DEL JIT Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicacin del sistema JIT. 2.2.1 Poner En Evidencia Los Problemas Fundamentales Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

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Fig. 2.2.1.1 RO DE LAS EXISTENCIAS

La figura 2.2.1.2. ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT.

Fig. 2.2.1.2 DIFERENCIA ENTRE EL ENFOQUE TRADICIONAL Y EL ENFOQUE JIT

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En la siguiente tabla se muestran algunos de los dems problemas y soluciones JIT. Problema (Rocas) Mquina poco fiable Zonas con cuellos de botella Tamaos de lote grandes Plazos de fabricacin largos Calidad deficiente Solucin Tradicional Stock de seguridad grande Programacin mejor y ms compleja Almacenar Acelerar algunos pedidos en base a prioridades Aumentar los controles Solucin Jit Mejorar la fiabilidad Aumentar la capacidad y la polivalencia de los operarios y mquinas Reducir el tiempo de preparacin Reducir esperas, etc., mediante sistemas de arrastres Mejorar los procesos y/o proveedores

2.2.2 Eliminar Despilfarros Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente. En este caso el enfoque JIT consiste en: Hacerlo bien a la primera. El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol. Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC). Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso. Reducir stocks al mximo. 2.2.3 En Busca De La Simplicidad El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas: Flujo de material Control de estas lneas de flujo Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en clulas de produccin o minifactoras. La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo. 2.2.4 Establecer Sistemas Para Identificar Los Problemas Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema.
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Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas: Establecer mecanismos para identificar los problemas Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

2.3 DEFINICIN DE TRMINOS UTILIZADOS Sistema de fabricacin push: literalmente empujar. Sistema de fabricacin clsico en el que se produce para vender. Sistema de fabricacin pull: literalmente tirar. Fabricacin en flujo continuo en el que se produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir que se acumule tanto la materia prima o componentes como el semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente est lista para recibir la materia prima/componentes o unidades semielaboradas. Con esto se reduce el inventario y el coste, adems de abreviar el tiempo de reaccin. Kanban: en japons significa registro visible. Es un elemento del JIT para el suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se consumen.

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2.4 DIAGRAMA DE FLUJO

Implantacin del JIT

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2.5 REALIZACIN Segn se indica en el diagrama de flujo, la implantacin del JIT se pueden dividir en cinco fases. 2.5.1 Primera Fase: Cmo Poner El Sistema En Marcha Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos: Comprensin bsica. Anlisis de coste/beneficio. Compromiso. Decisin si/no para poner en prctica el JIT. Seleccin del equipo de proyecto para el JIT. Identificacin de la planta piloto. 2.5.2 Segunda Fase: Mentalizacin, Clave Del xito Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas dificultades. Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos: Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la industria. El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo. No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin significa ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos entre s. La formacin, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado. 2.5.3 Tercera Fase: Mejorar Los Procesos El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo. Los cambios de proceso tienen tres formas principales: Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas. Mantenimiento preventivo. Cambiar a lneas de flujo. El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan
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herramientas como el SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo de preparacin excesivo es perjudicial por dos razones principales. En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la mquina. En segundo lugar, cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote, ya que, con un tiempo de preparacin largo, no resulta econmico producir lotes pequeos. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricacin y aumento de los niveles de existencias. A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las mquinas poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los stocks de seguridad significa que si una mquina sufre una avera, les faltar material a las mquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicacin JIT deber incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario. El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo la disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reducindose as considerablemente los plazos de fabricacin. 2.5.4 Cuarta Fase: Mejoras En El Control La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin: Sistema tipo arrastre. Control local en vez de centralizado. Control estadstico del proceso. Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.). 2.5.5 Quinta Fase: Relacin Cliente-Proveedor Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos. Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo. Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros). Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.

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2.6 IMPACTO ECONOMICO DEL JIT El impacto econmico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde tres puntos de vista generales: El costo del producto. La ventaja que ofrece la aplicacin del JIT es tener especializada la produccin por producto p por grupos de productos, as es ms fcil imputarle los costos al producto. Mantenimiento del inventario. Formas en que el JIT plantea las maneras de tener un mnimo inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere: Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales. Seleccionar proveedores que estn lo ms cercano posible a la planta de produccin. Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas. Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores. Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales. Minimizar el costo de manutencin de las materia primas. Evitar al mximo el desperdicio.

2.7 LA CALIDAD TOTAL Proceso permanente de mejora del producto o de los servicios de una empresa, a los efectos de satisfacer las exigencias de sus clientes, buscando de esa manera un mejoramiento de la competitividad y rentabilidad de la empresa. 2.7.1 Diferentes Visones Del Concepto De La Calidad Anlisis trascendental: la calidad como una caracterstica, constatacin prctica. Anlisis focalizado en el producto: las variables estn dadas por la diversidad de atributos del producto. Anlisis focalizado en el valor: sus especificaciones atienden a un costo aceptable. Anlisis focalizado en la fabricacin: mximo esfuerzo a nivel de fabricacin. Anlisis focalizado en el usuario consumidor: el usuario es el evaluador de la calidad del producto. Cul es el anlisis que ms se adapta para las organizaciones de nuestros das? La administracin o gestin de Calidad total sugiere 5 ideas: Un enfoque de sistemas Herramientas (Benchmarking: comparar los procesos y productos propios con los mejores del mundo) Enfoque dirigido al cliente
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El papel de la direccin: "la calidad empieza en la sala del consejo" La participacin de los empleados (Enpowerment) Concepto: los empleados quieren tener la responsabilidad, aprender, mejorar, demostrar su excelencia y alcanzar sus metas Calidad Total: representa un cambio en el todo del mbito organizacional, produciendo modificaciones en el estilo de conduccin. 2.7.2 Los Principios De La Calidad Primaca de la calidad: perseguir el inmediatismo lucrativo no conduce a los resultados deseados. "El ltimo que verifica la calidad de un producto o servicio es el cliente" Orientacin al Cliente (Toyota): Cliente externo e interno Proceso de mejora continua (Kaizen): ciclo de mejora continua, PLANIFICAR DESARROLLAR - CONTROLAR ACTUAR El respeto por los Recursos Humanos: no saber (capacitacin, objetivos, comunicacin, estadsticas), no poder (confianza, responsabilidad, participacin, cooperacin), no querer (motivacin, liderazgo, compromiso, clima organizacional) Trabajar basado en datos estadsticos: Deming 2.7.3 La Base Humanstica De La Calidad Total: Gestin Participativa O Management Participativo Proceso sistemtico de integracin de las personas y de metodologas especficas para que sea una participacin organizada y sinrgica con los objetivos organizacionales. Movilizacin social en la empresa en la bsqueda de la excelencia Mtodos: Crculos de calidad - ISHIKAWA (nivel de base, miembros voluntarios de la misma rea, permanente, temas elegidos por el crculo) y equipos de mejora. Principios generales de los Crculos de Calidad, publicado por la Sede de los C.C.C en Japn: Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa. Respetar al ser humano y hacer una fbrica alegre y feliz en la que valga la pena trabajar. Dar rienda suelta a la capacidad del individuo, llegando a extraer posibilidades infinitas. 2.7.4 La Base Estadstica De La Calidad Total Las 8 herramientas estadsticas: Histograma: (estadstica) media, amplitud, tendencia central Cartas de control: por variables estadsticas o por atributos. Hoja de verificacin de datos: check list
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Grfica de PARETO: enfoca los tems de mayor importancia Grfica de correlacin o de espina de pescado (ISHIKAWA: ejes cartesianos/ espina de causa y efecto Tormenta de ideas: explotacin de la improvisacin y creatividad Grfico de tendencias: pronstico de eventuales acontecimientos Diagrama de Flujo: estudia la secuencia de los procesos 2.7.5 Participacin Participacin directa a travs del trabajo de cada da: comisiones de mejoramiento de las condiciones de trabajo, grupos autnomos y semiautnomos. Participacin directa a travs de los mecanismos establecidos paralelamente a la estructura jerrquica: crculos de calidad, grupos de proyectos (Pases escandinavos), grupos de expertos, grupos de expresin (Francia), amplia definicin de tareas, enriquecimiento de tareas, autonoma en los procesos de produccin, aliento a los innovadores. Participacin directa individual: caja de sugerencias y ampliacin de tareas. Participacin directa colectiva: crculos y otros. Trabajo en equipo de Toyota y Nissan: grupos de 15 20 operarios dirigidos por un lder. Se reconstruyen mensualmente, plan mensual de produccin, distribucin de tareas por el lder. El proceso es confiado al lder dejando de lado a los expertos en ingeniera industrial. Participacin en la concepcin de los proyectos Fracasos: estructura paralela a la estructura jerrquica, confusin en las vas normales de mando, falta de autonoma para elegir los temas a tratar y corregir, falta de coincidencia con los objetivos de la empresa, gerentes de mandos medios son reticentes a perder el poder y cooperar, asuntos de importancia menor. 2.7.6 Gestin De La Calidad "Conjunto de actividades dentro de la funcin general de gestin que define los objetivos de calidad, asigna responsabilidades y los implanta por medio de planes de calidad, control de calidad, aseguramiento de la calidad y mejoras de la calidad dentro del Sistema de Calidad" Es esencial una poltica que defina los objetivos de la organizacin y el enfoque hacia la calidad. Para conseguirlo, debe definirse el compromiso de la direccin hacia la calidad y la asignacin de responsabilidades a los directores para las actividades relacionadas con la calidad. La gestin de la calidad tiene como objetivo la mejora de los procesos, productos y servicios de una organizacin, donde cada persona de la organizacin debe contribuir de alguna forma.
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2.8 EJEMPLO DE APLICACIN Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricacin, hasta que sale el producto final, se estn incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles y la espera entre fases de fabricacin sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la fabricacin es la nica que aade valor al producto. La reduccin del tiempo de produccin trae consigo numerosas ventajas. La figura 2.8.1 muestra un ciclo de fabricacin clsico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de fabricacin consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno. Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se completar un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de produccin requiere alrededor de 8 horas. Supongamos que reducimos el tiempo de produccin al mnimo posible. Esto se puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura 2.8.2), y limitando el nmero de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente est lista para recibir las unidades semielaboradas. Es decir, sistema pull.

Fig. 2.8.1 PRODUCCIN POR LOTES Y SISTEMA PUSH En este ejemplo (figura 2.8.1), el tiempo de produccin total es de alrededor de 30 segundos. Las ventajas obtenidas a causa de esta reduccin de tiempo son las siguientes: En cada momento, debemos contar como trabajo en curso solamente 4 unidades. Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de fabricacin. Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor todava, rechazarlo, el nmero de piezas afectadas ser de 4 en vez de 4.000. El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sera para lotes de 1.000 unidades. Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en el caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricacin antes de comenzar
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con el nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habr que retirarlas del ciclo de fabricacin y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de respuesta. Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea dentro del ciclo de fabricacin o bien en almacn, existe siempre la posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad. Si el cliente desea modificar el componente que se est fabricando, y estamos utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su peticin treinta segundos despus de recibirla. Si los lotes fueran de 1.000 unidades, habra que completar el procesamiento de 4.000 unidades (una jornada de trabajo). Cuando se almacenan componentes, especialmente en una linea de fabricacin, existe el riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero diferentes. Si la lnea de fabricacin no contiene ningn stock, es fsicamente imposible, que se produzca este problema.

Fig. 2.8.2 PRODUCCIN POR UNIDADES Y SISTEMA PULL

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2.9 CONCLUSIONES JIT El JIT, ms que un nuevo sistema de produccin, es en s mismo una filosofa, una filosofa de trabajo, de pensamiento, de vida... En la produccin, JIT significa abandonar la distincin entre los operarios de produccin y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y controladores de calidad. El nfasis est en simplificar y estandarizar estas funciones especializadas para que puedan ser efectuadas por el operario de produccin. Para trabajar con JIT, las empresas occidentales deben cambiar bastante la mentalidad acerca de la forma de concebir la lnea de produccin, ya que en vez de enfatizar el resultado final de la produccin, debemos ms bien dirigir nuestros esfuerzos en asegurar que estamos haciendo las cosas de la mejor forma posible: los resultados seguirn tomando un curso natural en relacin a la filosofa JIT

REFERENCIA: http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_justo_a_tiempo http://www.monografias.com/trabajos16/teorias-jit/teorias-jit.shtml http://www.elblogsalmon.com/management/que-es-el-just-in-time http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf

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3.0 SISTEMA MRP

3.1 CONCEPTOS BSICOS MRP 3.1.1 Demanda Independiente 3.1.2 Demanda Dependiente 3.1.3 El Sistema MRP 3.1.4 Plan Maestro de Produccin PMP, MPS ( Master production schedule) 3.1.5 Gestin de Stock 3.1.6 Lista de Materiales, BOM (Bill of Materials) 3.2 PROGRAMACION DINAMICA 3.2.1 Programacin Dinmica Determinstica 3.2.2 Programacin Dinmica Probabilstica 3.2.3 Problema De La Diligencia. 3.2.4 Caractersticas Generales De Los Problemas De Programacin Dinmica. 3.2.5 CONCLUSIONES 3.3 LOS SISTEMAS MRP 3.3.1 Planificacin De Requerimiento De Materiales 3.3.2 Tipos de demanda 3.3.2.1 Independiente - Dependiente 3.3.3 Estructura de Producto 3.3.3.1 Elemento 3.3.3.2 Componente 3.3.4 Planificacin De Requerimiento De Materiales MRP Materials Requirements Planning 3.3.5 Datos Para La Planificacin De Requerimiento De Materiales 3.3.6 Datos Para La Planificacin De Requerimiento De Materiales 3.3.6.1 Factores Relacionados Con El Proceso Del MRP 3.4 MODELOS HEURSTICOS 3.5 PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES 3.5.1 Polticas De Decisin Del Tamao Del Lote 3.6 REFERENCIA

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3.1 CONCEPTOS BSICO DEL MRP El MRP I o Planificacin de necesidades de Materiales, es un sistema de planificacin de la produccin y de gestin de stocks que responde a las preguntas: QU? CUNTO? CUNDO? Se debe fabricar y/o aprovisionar. El procedimiento del MRP est basado en dos ideas esenciales: La demanda de la mayora de los artculos no es independiente, nicamente lo es la de los productos terminados. Las necesidades de cada artculo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos: Las demandas independientes La estructura del producto As pues, MRP I consiste esencialmente en un clculo de necesidades netas de los artculos ( productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un factor nuevo, no considerado en los mtodos tradicionales de gestin de stocks, que es el plazo de fabricacin o compra de cada uno de los artculos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar ( o aprovisionar) los componentes con la debida planificacin respecto a su utilizacin en la fase siguiente de fabricacin.En la base del nacimiento de los sistemas MRP est la distincin entre demanda independiente y demanda dependiente. 3.1.1 Demanda Independiente Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque s pueden ser influidas). Tambin se clasificara como demanda independiente la correspondiente a piezas de recambio. 3.1.2 Demanda Dependiente Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo an si se pronostica una demanda de 100 coches para el mes prximo (demanda independiente) la Direccin puede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120 carburadores , 120 volantes, 600 ruedas,.... ,etc. La demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la decisin tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches.

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Es importante esta distincin, porque los mtodos a usar en la gestin de stocks de un producto variarn completamente segn ste se halle sujeto a demanda dependiente o independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican mtodos estadsticos de previsin de esta demanda, generalmente basados en modelos que suponen una demanda continua, pero cuando la demanda es dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una demanda discreta. El aplicar las tcnicas clsicas de control de inventarios a productos con demanda dependiente (como se hacia antes del MRP) genera ciertos inconvenientes. El Concepto de MRP I, por tanto, es bien sencillo: como se dijo , se trata de saber qu se debe aprovisionar y/o fabricar , en qu cantidad, y en qu momento para cumplir con los compromisos adquiridos. 3.1.3 El Sistema MRP El sistema MRP comprende la informacin obtenida de al menos tres fuentes o ficheros de Informacin principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas especficos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas son: El plan maestro de produccin, el cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto). El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin. En este ltimo caso ha de conocerse la fecha de recepcin de las mismas. La lista de materiales, que representa la estructura de fabricacin en la empresa. En concreto, ha de conocerse el rbol de fabricacin de cada una de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de Produccin. A partir de estos datos la explosin de las necesidades proporciona como resultado la siguiente informacin: El plan de produccin de cada uno de los items que han de ser fabricados, especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las rdenes de fabricacin. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la planta y posteriormente para establecer el programa detallado de fabricacin. El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaos de los pedidos a proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior. El informe de excepciones, que permite conocer que rdenes de fabricacin van retrasadas y cules son sus posibles repercusiones sobre el plan de produccin y en ltima instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes. Se comprende la importancia de esta informacin con vistas a renegociar estas si es posible o, alternativamente, el lanzamiento de rdenes de fabricacin urgentes, adquisicin en el exterior, contratacin de horas extraordinarias u otras medidas que el supervisor o responsable de produccin considere oportunas.
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As pues, la explosin de las necesidades de fabricacin no es ms que el proceso por el que las demandas externas correspondientes a los productos finales son traducidas en rdenes concretas de fabricacin y aprovisionamiento para cada uno de los items que intervienen en el proceso productivo. 3.1.4 Plan Maestro de Produccin PMP, MPS ( Master production schedule) Plan maestro detallado de produccin, que nos dice en base a los pedidos de los clientes y los pronsticos de demanda, qu productos finales hay que fabricar y en qu plazos debe tenerse terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto). El otro aspecto bsico del plan maestro de produccin es el calendario de fechas que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de duracin reducida que se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de programacin y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la eleccin de este intervalo bsico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la produccin en la empresa durante dicho intervalo. La funcin del plan maestro se suele comparar dentro del sistema bsico de programacin y control de la produccin con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la produccin en la fabrica a los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecucin con el mximo de eficiencia.

3.1.5 Gestin de Stock El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin. En este ltimo caso ha de conocerse la fecha de recepcin de las mismas. Para el clculo de las necesidades de materiales que genera la realizacin del programa maestro de produccin se necesitan evaluar las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los materiales y componentes que intervienen, segn especifican las listas de materiales. Estas necesidades se comparan con las existencias de dichos elementos en stock, derivndose las necesidades netas de cada uno de ellos.

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Para que el sistema de programacin y control de la produccin sea fidedigno es imprescindible una descripcin muy precisa de las existencias en cada instante de tiempo. Por ello, el sistema de informacin referido al estado del stock ha de ser muy completo, coincidiendo en todo momento las existencias tericas con las reales y conociendo el estado de los pedidos en curso para vigilar el cumplimiento de los plazos de aprovisionamiento. Asimismo, en el caso de que algunas de las existencias en stock se encuentren comprometidas para otros fines y no deben ser contempladas para satisfacer el programa de produccin, debe de ser reconocido este hecho. En definitiva, debe de existir un perfecto conocimiento de la situacin en que se encuentran los stocks, tanto de los materiales adquiridos a los proveedores externos como de los productos intermedios que intervienen como componentes en la preparacin de conjuntos de nivel superior. 3.1.6 Lista de Materiales, BOM (Bill of Materials) El despiece de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento bsico de los departamentos de ingeniera de diseo para la realizacin de su cometido. Tanto para la especificacin de las caractersticas de los elementos que componen el conjunto como para los estudios de mejora de diseos y de mtodos en produccin. Desde el punto de vista del control de la produccin interesa la especificacin detallada de las componentes que intervienen en el conjunto final, mostrando las sucesivas etapas de la fabricacin. La estructura de fabricacin es la lista precisa y completa de todos los materiales y componentes que se requieren para la fabricacin o montaje del producto final, reflejando el modo en que la misma se realiza. Varios son los requisitos para definir esta estructura: Cada componente o material que interviene debe tener asignado un cdigo que lo identifique de forma biunvoca: un nico cdigo para cada elemento y a cada elemento se le asigna un cdigo distinto. Debe de realizarse un proceso de racionalizacin por niveles. A cada elemento le corresponde un nivel en la estructura de fabricacin de un producto, asignado en sentido descendente. As, al producto final le corresponde el nivel cero. Los componentes y materiales que intervienen en la ltima operacin de montaje son de nivel uno. En resumen, las listas de materiales deben constituir el ncleo fundamental del sistema de informacin en el que se sustenta el sistema de programacin y control de la produccin. Han de organizarse para satisfacer de forma inmediata todas las necesidades del mismo, incluyendo entre estas la de facilitar el conocimiento permanente y exacto de todos los materiales que se emplean en la fabricacin, los plazos de produccin, su coste y el control de las existencias. En definitiva, todos los aspectos que intervienen en las decisiones cotidianas en las que se concreta el programa de produccin.

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3.2 PROGRAMACION DINAMICA La programacin dinmica es una tcnica matemtica que a menudo resulta til a tomar una sucesin de decisiones interrelacionadas. Proporciona un procedimiento sistemtico para determinar la combinacin de decisiones que maximice la efectividad global. Contrastando con la programacin lineal, no existe un planteamiento matemtico estndar "del" problema de programacin dinmica. Ms bien, la programacin dinmica es un tipo general de enfoque para resolver problemas y las ecuaciones particulares usadas deben desarrollarse para que se ajusten a cada situacin individual. Por lo tanto, se requiere un cierto grado de ingenio y de visin de la estructura general de los problemas de programacin dinmica, a fin de reconocer cuando un problema se puede resolver mediante los procedimientos de esta programacin y cmo se hara. Probablemente se puedan desarrollar mejor estas aptitudes por medio de una exposicin de una amplia variedad de aplicaciones de la programacin dinmica y de un estudio de las caractersticas que son comunes a todas estas. Por fortuna, la programacin dinmica suministra una solucin con mucho menos esfuerzo que la enumeracin exhaustiva. (Los ahorros de clculo seran enormes para versiones ms grandes de un problema.) La programacin dinmica parte de una pequea porcin del problema y encuentra la solucin ptima para este problema ms pequeo. Entonces gradualmente agranda el problema, hallando la solucin ptima en curso a partir de la anterior, hasta que se resuelve por completo el problema original. En seguida se dan los detalles involucrados en la implementacin de esta filosofa general. Considrese que las variables de decisin xn (n = 1,2,3,4) son el destino inmediato en la etapa n. As, la ruta seleccionada sera 1 - XI - X2 - X3 - X4 en donde X4 = 10. Sea fn(s, Xn) el costo total de la mejor poltica global para las etapas restantes, dado que el vendedor se encuentra en el estado s listo para iniciar la etapa n y se selecciona a XII como el destino inmediato. Dados s y n, denotemos por x el valor de X*n que minimiza al fn(s, Xn) y sea f*(s) el valor mnimo correspondiente de fn(s, Xn) por tanto, f*n(s) = fn(s, Xn). El objetivo es hallar f1*(1) y la pol1tica correspondiente. La programacin dinmica hace esto, hallando sucesivamente f4*(s),f3*(s), f2*(s) , a continuacin, f1*(1). 3.2.1 Programacin Dinmica Determinstica Esta seccin considera con mayor amplitud el enfoque de programacin dinmica para los problemas determinsticos, en los que el estado en la etapa siguiente queda completamente determinado por el estado y la poltica en la etapa actual. La programacin dinmica determinstica se puede describir en forma de diagrama de la siguiente forma:
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Una manera de catalogar los problemas de programacin dinmica determinstica es por la forma de la funcin objetivo. Por ejemplo, el objetivo podra ser minimizar la suma de contribuciones de las etapas individuales, o bien minimizar un producto de tales trminos y as sucesivamente. En un problema de programacin dinmica, las temporadas deben ser las etapas. 3.2.2 Programacin Dinmica Probabilstica La programacin dinmica probabilstica difiere de la programacin dinmica determinstica en que el estado de la etapa siguiente no queda completamente determinado por el estado y la decisin de la poltica en el estado actual. En lugar de ello existe una distribucin de probabilidad para lo que ser el estado siguiente. Sin embargo, esta distribucin de probabilidad todava est completamente determinada por el estado y la decisin de la poltica del estado actual. En la siguiente figura se describe diagramticamente la estructura bsica que resulta para la programacin dinmica probabilstica, en donde N denota el nmero de estados posibles en la etapa n+1. Cuando se desarrolla de esta forma para incluir todos los estados y decisiones posibles en todas las etapas, a veces recibe el nombre de rbol de decisin. Si el rbol de decisin no es demasiado grande, proporciona una manera til de resumir las diversas posibilidades que pueden ocurrir. 3.2.3 Problema De La Diligencia. Este problema trata sobre un cazafortunas de Missouri que decide ir al oeste a unirse a la fiebre del oro en California a mediados del siglo XIX. Tiene que hacer el viaje en diligencia a travs de territorios sin ley cuando existan serios peligros de ser atacado. An cuando su punto de partida y su destino eran fijos, tena muchas opciones en cuanto a qu estados deba elegir como puntos intermedios. En el diagrama siguiente se ilustran las posibles rutas en donde la direccin del viaje es siempre de izquierda a derecha.
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Se requieren 4 etapas para viajar desde su punto de partida en el estado A a su destino en el estado J. Preocupado por la seguridad de su viaje se le ocurri una manera bastante ingeniosa para determinar la ruta ms segura. Se le ofrecan plizas de seguros de vida a los viajeros de manera que para determinar la ruta ms segura habra que elegir la que tuviera el menor costo total de la pliza. Los costos de las plizas vienen dados en el diagrama. El problema es determinar la ruta que minimiza el costo total de la pliza. Observemos primero que el procedimiento de elegir la ruta ms barata en cada etapa sucesiva no conduce a una decisin ptima global. Al seguir esta estrategia se obtiene la ruta A,B,F,I,J con un costo de 13, pero un pequeo sacrificio en una etapa permite mayores ahorros en la etapa siguiente, as por ejemplo, A,D, F es ms barato que A,B,F. La programacin dinmica empieza con una pequea porcin del problema original y encuentra la solucin ptima para este problema pequeo. En el problema de la diligencia se comienza con el problema sencillo en el que el agente casa ha llegado al final de su viaje y slo tiene una etapa ms por recorrer. En cada una de las iteraciones siguientes, el problema se agranda aumentando de uno en uno el nmero de etapas que le quedan por recorrer para completar el viaje.

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Formulacin: Sean xn = variables que representan el destino inmediato de la etapa n. fn(s,xn) = costo total = costo inmediato (etapa n) + mnimo costo futuro (etapas n+1 en adelante) = csxn+ fn+1*(s,xn*) fn*(s) = mn fn(s,xn) = fn(s,xn*) Como el destino final (estado J) se alcanza al terminar la etapa 4, f5*(J) = 0. El objetivo es encontrar f1*(A) y la ruta correspondiente. La programacin dinmica la encuentra al hallar sucesivamente f4*(s), f3*(s), f2*(s) para cada uno de los estados posibles s y usar despus f2*(s) para encontrar f1*(A). Procedimiento de solucin: n=4 s H I n=3 s E F G n=2 s B C D n=1 s A B 13 C D f1*(s) 11 x1* CD E 11 7 8 F G f2*(s) 11 7 8 x2* EF E EF H 4 9 6 I 8 7 7 f3*(s) x3* 4 7 6 H I H f4*(s) x4* 3 4 J J

11 12 9 8 10 11

11 11

En este punto se puede identificar una solucin ptima a partir de las 4 tablas: A-C-EH-J o bien A-D-E-H-J o bien A-D-F-I-J.
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3.2.4 Caractersticas Generales De Los Problemas De Programacin Dinmica. El problema de la diligencia es un prototipo literal de los problemas de programacin dinmica. Por tanto una manera de reconocer una situacin que se puede formular como un problema de programacin dinmica es poder identificar una estructura anloga a la del problema de la diligencia. Caracteristicas Basicas: 1.- El problema se puede dividir en etapas que requieren una poltica de decisin en cada una de ellas. 2.- Cada etapa tiene cierto nmero de estados asociados con su inicio. Los estados son las distintas condiciones posibles en las que se puede encontrar el sistema en cada etapa del problema. 3.- El efecto de la poltica de decisin en cada etapa es transformar el estado actual en un estado asociado con el inicio de la siguiente etapa. 4.- El procedimiento de solucin est diseado para encontrar una poltica ptima para el problema completo. 5.- Dado el estado actual, una poltica ptima para las etapas restantes es independiente de la poltica adoptada en etapas anteriores. Este es el principio de optimalidad para programacin dinmica. 6.- El procedimiento de solucin se inicia al encontrar la poltica ptima para la ltima etapa. 7.- Se dispone de una relacin recursiva que identifica la poltica ptima para la etapa n, dada la poltica ptima para la etapa n+1. La forma precisa de relacin recursiva difiere de un problema a otro de programacin dinmica, pero usaremos una notacin anloga a la siguiente: N = nmero de etapas. n = etiqueta para la etapa actual ( n = 1,2,...,N) sn = estado actual para la etapa n xn = variable de decisin para la etapa n xn* = valor ptimo de xn (dado sn) fn(sn,xn) = contribucin a la funcin objetivo de las etapas n, n+1,...,N, si el sistema se encuentra en el estado sn en la etapa n, la decisin inmediata es xn y en adelante se toman decisiones ptimas. fn*(sn) = fn(sn,xn*) La relacin recursiva siempre tendr la forma: fn*(sn) = mn fn(sn,xn) fn*(sn) = max fn(sn,xn) 8.- Cuando se usa esta relacin recursiva, el procedimiento de solucin comienza al final y se mueve hacia atrs etapa por etapa, hasta que encuentra la poltica ptima desde la etapa inicial.

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3.2.5 CONCLUSIONES La programacin dinmica es una tcnica muy til pata tomar decisiones interrelacionadas. Requiere del planteamiento de una relacin recursiva apropiada para cada problema individual. Sin embargo, da lugar a un gran ahorro de clculos comparando con el uso de la enumeracin exhaustiva para hallar la mejor combinacin de decisiones, en especial para problemas grandes. Por ejemplo sin un problema tiene 10 etapas con 10 estados y 10 decisiones posibles en cada etapa, entonces la enumeracin exhaustiva debe considerar hasta combinaciones.

3.3 LOS SISTEMAS MRP Este sistema surge en la dcada de 1960, debido a la necesidad de integrar la cantidad de artculos a fabricar con un correcto almacenaje de inventario, ya sea de producto terminado, producto en proceso, materia prima o componentes. Puede decirse que el MRP es un Sistema de Control de Inventario y Programacin que responde como antes se mencion, a las interrogantes Qu orden fabricar o comprar?Cunta cantidad de la orden?Cundo hacer la orden? Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de compra o fabricacin en el momento adecuado segn los resultados del Programa Maestro de Produccin. Su aplicacin es til donde existan algunas de las condiciones siguientes: El producto final es complejo y requiere de varios niveles de subensamble y ensamble; El producto final es costoso; El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande; El ciclo de produccin (lead time) del producto final sea largo; Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos; y El proceso se caracteriza por tems con demandas dependientes fundamentalmente y la fabricacin sea intermitente (por lotes) 3.3.1 Planificacin De Requerimiento De Materiales Objetivos Discutir el papel de la planificacin de requerimiento de materiales dentro del contexto de la planificacin de recursos Desarrollar la lgica de la planificacin y la programacin de recepcin de materiales Distinguir entre demanda dependiente e independiente

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3.3.2 Tipos de demanda 3.3.2.1 Independiente - Dependiente Un mismo elemento puede estar sujeto a demandas dependiente e independiente Es el caso de un elemento que forma parte de otro u otros productos pero tambin se comercializa en forma individual. Por .ej: repuestos 3.3.3 Estructura de Producto 3.3.3.1 Elemento Producto manufacturado a partir de uno o varios componentes 3.3.3.2 Componente Elemento que sometido a una o varias operaciones puede ser transformado o llegar a ser uno o ms padres 3.3.4 Planificacin De Requerimiento De Materiales MRP Materials Requirements Planning Sistema computarizado de informacin Destinado a administrar inventarios de demanda dependiente Programar pedidos de reabastecimiento Ventajas Se reducen los niveles de inventario Se utilizan ms eficientemente los recursos Se mejora el servicio al cliente 3.3.5 Datos Para La Planificacin De Requerimiento De Materiales Lista de Materiales (BOM) (Bill of materiales) Registro donde figuran todos los componentes de un artculo Las relaciones padre-componente Y las cantidades de uso segn ingeniera y procesos Explosin MRP Los requisitos de uno o varios productos finales se convierten en programas de reabastecimiento de subconjuntos, componentes y materias primas Programa Maestro de Produccin (PMP) en el que se indica la cantidad que hay que obtener de cada producto final as como la fecha de entrega de los mismos.

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3.3.6 Datos Para La Planificacin De Requerimiento De Materiales 3.3.6.1 Factores Relacionados Con El Proceso Del MRP Tcnicas de dimensionamiento del lote Frente a las tcnicas clsicas (Cantidad Fija de Pedido o Perodo Fijo) han aparecido tcnicas aproximadas ms adecuadas para MRP: Pedidos Lote A Lote: Los pedidos son iguales a las necesidades netas de cada perodo: Se minimizan los costes de posesin Son variables los pedidos y el intervalo de tiempo entre ellos. Es la tcnica ms simple.

3.4 MODELOS HEURSTICOS Entendemos como modelo heurstico una representacin sistemtica de un proceso analtico a partir de su conocimiento factual o experiencial y que es efectivo en trminos prcticos (til para la accin) En la formacin de un modelo contingente se puede combinar lenguajes de diverso tipo, desde lenguaje natural al cientfico, sin que ninguno de ellos tenga preeminencia uno del otro. Dada la naturaleza no objetiva de la casualidad heurstica estos modelos carecen de capacidad predictiva de los actos que informan. Los modelos de conocimiento contingentes pueden ser entendidos en primera instancia como la antpoda del modelo racional-determinista. Y esa primera aproximacion es til, pero vlida nicamente en el marco del modelo racional. Los modelos heursticos-contingentes pueden ser entendidos no como antposda, sino como otra cosa a costa de intentar entenderlos desde su ptica sistmica. La mayora de los modelos heuristicos-contingentes constituyen representaciones de problemas que en primera instancia aparecen como problemas complejos. En todos los casos resulta evidente que no hay descripcin casual-objetiva de las relaciones que Comprende el problema analtico. Es decir no hay descripcin posible que pueda ser entendida en un sentido casual-objetivo determinista. No se trata de discutir, ni la propiedad de la pregunta ni la posibilidad de hallar alguna forma de hacerla operativa en forma heuristica, como tan profusamente se ha echo en los ultimos aos. Sino que se pueda representar en el marco lgico.
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Resumiendo los modelos heuristicos con una herramienta por la cual se pueden solucionar problemas que aparentemente son complejos pero en realidad no lo son ya que simplemente nos ayuda a tomar Desiciones de acuerdo a lo que nos arroje el modelo en este caso basado a los inventarios para poder ansamblar un producto a lo largo del proceso.

3.5 PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES En las situaciones de manufactura, la demanda de materias primas, componentes, subensambles y otros materiales depende del plan de produccin, para el producto final. Por tanto, es posible determinar qu cantidad de pares o componentes ser necesaria en cada periodo de tiempo futuro incluido en el horizonte de planeacin una vez que se conocen los requerimientos de produccin para el producto final a su vez aun determinados por los pronsticos de ventas. Los mtodos para planeacin de requerimientos de materiales explotan los inventarios y controlar el tamao de los lotes de produccin de las numerosas partes que intervienen en la fabricacin del producto final. El objetivo gerencial al utilizar la planeacin de requerimientos de materiales es evitar faltantes de inventario de manera que la produccin fluya adecuadamente de acuerdo con los planes y reducir los niveles de inversin en los inventarios de materias primas y de trabajo en proceso. 3.5.1 Polticas De Decisin Del Tamao Del Lote Antes de considerar las polticas alternativas para el tamao el lote, ser conveniente revisar algunos de los elementos clave de los sistemas basados en requerimientos que pueden ser tiles para determinar las polticas de tamao del lote ms adecuadas. Primero, se sabe que la demanda de los componentes es dependiente y debe pensarse en ella como en los requerimientos generados para ser ingresados al programa maestro del producto final. La naturaleza de las distribuciones de la demanda que resultan no es uniforma no continua, y puede ser cierta solamente para los artculos primarios, como los discutidos en el capitulo5, en donde la demanda resultaba de la agregacin de ordenes independientes de fuentes mltiples. La demanda es dispareja porque es dependiente y debido a que las variaciones en la demanda no son resultado de una fluctuacin aleatoria. Por tanto, algunos de los supuestos que son importantes en la teora tradicional de control de inventarios resultan cuestionables para artculos dependientes. Estos supuestos deben mantenerse en mente al discutir las polticas alternativas para determinar el tamao del lote. La intencin de la siguiente comparacin de algunas polticas ante una demanda dispareja y no se pretende que sea una prueba vlida de estas polticas en los sistemas MRP.

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REFERENCIA: http://www.monografias.com/trabajos23/planeacion-requerimientos/planeacionrequerimientos.shtml http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_de_los_requerimientos_de_material http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/mrp.htm

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4.0 CURVAS DE INTERCAMBIO

4.1 INTRODUCCIN 4.2 CURVAS DE INTERCAMBIO DETERMINSTICAS 4.3 CURVAS DE INTERCAMBIO PROBABILSTICAS 4.4 REFERENCIA

4.1 INTRODUCCIN Normalmente, la administracin de un sistema de inventarios est interesada en medidas agregadas de eficiencia, constituidas por varios tems individuales. Esta idea da ms informacin globalizada para la toma de decisiones. Por ejemplo, es difcil en muchas ocasiones determinar valores aproximados del costo de ordenamiento A y del costo de mantenimiento del inventario r. Por lo tanto, se recurre a las denominadas curvas de intercambio, las cuales renen a varios tems individuales y pueden servir para estimar valores de A y/o r. Considerando varios tems, las medidas agregadas de eficiencia ms comunes son las siguientes (generalmente son referidas a un ao, pero puede utilizarse otra unidad de tiempo): Mximo costo total anual del inventario promedio Mximo costo fijo total (o nmero total) de reposiciones por ao Mximo valor de faltantes por ao Mxima demora permitida de rdenes pendientes

4.2 CURVAS DE INTERCAMBIO DETERMINSTICAS Considrese los siguientes parmetros y variables: A = Costo de ordenamiento, comn para todos los tems (si este no es el caso, se puede definir un costo de ordenamiento ai para cada tem i) en $/orden Di = Demanda anual del tem i en unidades/ao n = Nmero de tems considerados en el anlisis Qi = Tamao de pedido del tem i en unidades vi = Valor unitario del tem i en $/unidad

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El inventario cclico promedio total viene dado por:

4.1

Y el nmero total de reposiciones o ciclos por ao viene dado por:

4.2

Como se est utilizando la cantidad ptima de pedido EOQ para cada tem, se tiene que:

4.3

Por lo tanto, al reemplazar (4.3) en (4.1) y (4.2), se obtiene:

4.4 y 4.5

Obsrvese que tanto TACS como N dependen de la relacin A/r. Ms an, si se multiplican las dos ecuaciones miembro a miembro, se obtiene:

4.6

Esta corresponde a la ecuacin de una hiprbola. Obsrvese que la expresin del lado derecho se puede calcular fcilmente cuando se dispone de los datos correspondientes para todos los tems agrupados. Adems:

4.7

Por lo tanto, se puede dibujar la hiprbola y para cada punto sobre ella calcular la relacin de A/r, la cual puede utilizarse para estimar el valor de uno de los parmetros si se conoce el otro.

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Ejemplo 4.1 (Curvas De Intercambio Determinsticas) Considrese la coordinacin de cuatro tems con las caractersticas mostradas en la Tabla 4.1.

Tabla 4.1. Caractersticas de los tems del Ejemplo 4.1

Para desarrollar la curva de intercambio en este caso, se aplica la ecuacin (4.6) y se obtiene:

La curva correspondiente se muestra en la Figura 4.1. Si se asume que el punto de operacin actual es el mostrado, hay buenas posibilidades de mejoramiento hacia los puntos P Q, o hacia cualquier punto sobre la curva localizado entre P y Q.

Figura 4.1. Curva de intercambio determinstica (Ejemplo 4.1)

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El punto de operacin actual muestra que el nmero total de reposiciones por ao para los cuatro tems es de alrededor de 500, con un inventario cclico promedio total de $400000/ao. Claramente, este punto puede mejorarse si se aplica el control conjunto utilizando la frmula del EOQ. Esto puede hacerse de mltiples formas, escogiendo cualquier punto entre P y Q. Los puntos mostrados son los extremos, para los cuales se mantiene constante el inventario cclico promedio total o el nmero total de reposiciones/ao. Los valores de A/r mostrados se calculan con base en las coordenadas de cada punto, aplicando la expresin (4.7). Supngase, por ejemplo, que se ha decidido como poltica mantener el inventario cclico promedio total anual de 400000 $/ao para estos cuatro tems (o sea desplazarse horizontalmente hacia el punto P). El valor de N vendra dado por N = 57121000/400000 = 142.8 ciclos/ao. Por lo tanto, el valor de A/r asociado es A/r = 400000/142.8 = 2801.1, tal como se muestra en la Figura 4.1. Este valor permite el clculo de uno de los dos parmetros si el otro se ha especificado. Para ilustrar, considrese que se ha establecido r = 0.20 $/($.ao). As el valor de A vendra dado por A = (A/r) r = 2801.1 0.20 = $560.22. Con el valor especificado de A/r y los dems datos se puede entonces calcular el tamao de pedido para cada tem mediante la expresin (4.3).

4.3 CURVAS DE INTERCAMBIO PROBABILSTICAS De mucho mayor importancia son las curvas de intercambio probabilsticas, debido a su gran aproximacin con los sistemas de control de inventarios reales. Es posible generarlas en forma semejante a lo realizado en la seccin anterior.

Inventario de seguridad ($) =

4.8

Valor esperado del nmero de veces en que ocurre faltantes por ao = Valor esperado ($) de faltantes por ao = Valor esperado del nivel de servicio (P2) = Valor esperado del nivel de servicio (P1) =
4.12 4.10

4.9

4.11

Para obtener los indicadores para todos los tems, simplemente se realiza la sumatoria sobre todos ellos. Se acostumbra tambin a calcular niveles de servicio ponderados por demanda. Se obtienen entonces las siguientes expresiones:

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Inventario de seguridad total ($) (TSS) =

4.13

No. total esperado de veces/ao en que ocurren faltantes (ETSOPY) = Valor esperado total ($) de los faltantes por ao (ETVSPY) =
4.15

4.14

Nivel de servicio (P2) ponderado por demanda =

4.16

Nivel de servicio (P1) ponderado por demanda =

4.17

Asumiendo valores para los niveles de servicio deseados para todos los tems, se determinan diversos puntos en las curvas de intercambio. Las dos curvas de intercambio ms utilizadas en estos casos son las siguientes: Inventario de seguridad total (TSS) vs. Nmero total esperado de veces/ao en que ocurren faltantes (ETSOPY). Inventario de seguridad total (TSS) vs. Valor esperado total ($) de los faltantes por ao (ETVSPY). Estas curvas se construyen dependiendo de la regla de decisin correspondiente, ya que cada una de dichas reglas genera diferentes puntos en el grfico. El Ejemplo 4.2 ilustra una de estas curvas. Ejemplo 4.2 (Curvas de intercambio probabilsticas) En la Tabla 4.2 se muestran las principales caractersticas de tres tems. Se asume que la cantidad de pedido mostrada para cada tem ha sido predeterminada y se considera constante (esta cantidad no necesariamente se basa en el EOQ). La poltica actual de inventarios establece que los puntos de reorden se determinen con base en la siguiente regla: Reordenar cuando el inventario llegue a dos meses de disponibilidad para cubrir la demanda, asumindola constante e igual al promedio mostrado en la Tabla 4.2. Obsrvese que al hacer esto se est incurriendo en el error de definir inventarios de seguridad solo con base en el inventario promedio.

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Tabla 4.2. Caractersticas de los tems del Ejemplo 4.2

Obsrvese que, de acuerdo con la regla para fijar los puntos de reorden, stos se pueden calcular iguales a dos meses de demanda, o sea si = Di/6 para cada tem i. Utilizando las expresiones (4.8) a (4.10) y (4.13) a (4.15) se puede calcular el inventario de seguridad anual, el nmero esperado de stockouts por ao y el valor esperado del costo total de faltantes por ao para cada tem y para todos los tems. Considrese, por ejemplo, el tem 1. La demanda esperada durante el tiempo de reposicin viene dada por:

Como el punto de reorden para este tem ya se tiene calculado igual a s1 = 1000 unidades, entonces se puede determinar el valor de k1 implcito para l, as:

Dado este valor de k1, se puede encontrar fcilmente de las tablas del Apndice A los valores de pu(k1) = 0.02275 y Gu(k1) = 0.008491. As, mediante las expresiones (4.8) a (4.10) se puede calcular lo dicho anteriormente para todos los tems, generndose la Tabla 4.3.

Tabla 4.3. Indicadores para cada tem y totales para la poltica de inventarios actual (Ejemplo 4.2)

Ntese el desbalanceo en el nivel de servicio que se presenta, al no tener en cuenta la variabilidad de la demanda de cada tem sobre su tiempo de reposicin para determinar su punto de reorden si. Por ejemplo, mientras que la probabilidad de ocurrencia de

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faltantes del tem 1 es del 2.28%, para el tem 2 esta misma probabilidad es del 25.25%. Una forma de mejorar esta situacin consiste en uniformizar el nivel de servicio para todos los tems, determinando un nuevo valor de ki y de pu(ki) (y por lo tanto del nivel de servicio P1) comn para todos, es suponer que el inventario de seguridad total anual se va a mantener constante, pero se va asignar de manera diferente a cada uno de los tems. As, el valor comn k puede calcularse de la siguiente forma:

4.18

De esta forma se conserva el valor total anual del inventario de seguridad ($). En este caso, al aplicar la expresin (4.18) se obtiene el valor comn de k = 1.4537. Para este valor de k, los valores comunes de pu(k) y Gu(k) son entonces 0.07301 y 0.032542, respectivamente. As, se garantiza un nivel de servicio uniforme P1 = 1 pu(k) = 0.927. Con estos valores se obtienen entonces los resultados mostrados en la Tabla 4.4.

Tabla 4.4. Indicadores para cada tem y totales para la poltica de inventarios modificada mediante la uniformizacin del nivel de servicio entre todos los tems (Ejemplo 4.2)

Obsrvese como, MANTENIENDO EL MISMO VALOR DEL INVENTARIO DE SEGURIDAD ($), se ha logrado disminuir el nmero esperado de stockouts/ao en un 50.8% y el valor esperado del costo de faltantes [$/ao] en un 65.4%!

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Figura 4.2. Curva de intercambio del inventario total de seguridad anual vs. Nmero total de stockouts por ao (Ejemplo 4.2)

Estos resultados pueden verse grficamente mediante el desarrollo de curvas de intercambio. Para ilustrar, se desarrollaron las curvas de intercambio del costo total del inventario de seguridad anual ($) contra el nmero total de stockouts/ao y el costo total del inventario de seguridad ($/ao). Estas dos curvas se muestran en las Figuras 4.2 y 4.3. Ntese, por ejemplo, en la Figura 4.3 como se puede mejorar la poltica actual de inventarios, desplazando el punto de operacin en forma horizontal hacia la izquierda, hasta que ste toca la curva. Esto fue lo que se logr mediante la uniformizacin de los niveles de servicio para todos los tems. Es importante notar que las dos curvas de las Figuras 4.2 y 4.3 se obtuvieron variando los valores de P1 y determinando diferentes puntos con las expresiones (4.13) a (4.15).

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Figura 4.3. Curva de intercambio del inventario total de seguridad anual vs. Valor total de faltantes por ao (Ejemplo 4.2)

De manera semejante se pueden desarrollar curvas de intercambio para diferentes reglas y polticas de inventarios (P1, P2, B1 y B2, por ejemplo). Silver et al. (1998) han encontrado que la regla para P1 funciona muy bien para los dos tipos de curvas desarrollados en este ejemplo. Esto es afortunado, ya que esta curva es relativamente sencilla de desarrollar. Se puede demostrar que la poltica que minimiza el nmero total de stockouts por ao es la de fijar el valor de k con base en el costo B1. Finalmente, al calcular los niveles de servicio ponderados por demanda, de acuerdo con las expresiones (4.16) y (4.17), se encuentra que el nivel de servicio P1 ponderado para la poltica actual de inventarios es 0.910, mientras que para la nueva poltica de uniformizada es de 0.927. Al calcular el nivel de servicio P2 ponderado por demanda, se obtiene 0.9922 para la poltica actual y 0.9977 para la poltica uniformizada. Como puede observarse, la nueva poltica es mejor desde todo punto de vista. REFERENCIA: http://www.scribd.com/doc/48840229/87/CURVAS-DE-INTERCAMBIO http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4060015/Lecciones/Capitulo%20 III/curvas.htm http://www.angelfire.com/ak6/ilb_ebustosf/5_4_inventarios.pdf
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