MANAGEMENT Cmo armar un equipo de trabajo eficiente con personas que tienen puntos de vista diferentes Por Silvia

Stamato

Si bien existen talentos individuales que han dado que hablar en el campo de los negocios y han podido formar de la nada grandes emprendimientos, como el del recordado empresario germanoargentino Silvio Gesell (importador de material odontolgico y creador del emporio comercial Casa Gesell), y tal vez el ms conocido de su hermano Carlos (fundador de la villa que lleva su nombre), el trabajo en equipo potencia las competencias individuales. Segn el experto en liderazgo de equipos de origen britnico Charles Margerison, el xito o el fracaso en los negocios es el resultado de las competencias que tienen las personas para trabajar en equipo. Una investigacin de la Universidad de Illinois, Estados Unidos, demostr que el esfuerzo colectivo supera a cualquier talento individual, porque ni el ms brillante es capaz de alcanzar los logros del trabajo en equipo. Es conocida la frase de Magic Johnson, famoso jugador de basquetbol: No preguntes qu pueden hacer por ti tus compaeros, sino qu puedes hacer t por ellos. Sin embargo, frecuentemente se encuentran equipos de trabajo que no funcionan. Las personas que los integran tienen distintos puntos de vista sobre la misma cuestin, desembocan en discusiones interminables o en lamentables atrasos en las tareas. Es lo mismo trabajo en equipo que equipo de trabajo? Ser que los miembros del grupo tienen objetivos diversos? Todos tendrn las competencias adecuadas? Alguien coordina el equipo de trabajo? Efectivamente, si fuera posible esconderse en algn lugar debajo de la alfombra en una oficina, donde se genera un equipo de trabajo, se observara que muchas veces ste no resulta eficiente: Las personas involucradas asumen distintos roles, algunas tienen actitudes positivas y hacen aportes valiosos, otros actan pasivamente y adoptan una cmoda posicin de dejar hacer a los dems, y existen otros que estorban el trabajo ya que todo lo ven negativamente. As es que los que pertenecen al segundo y tercer grupo pueden volver ineficaz la labor del equipo. A modo de ejemplo, observen esta situacin en la empresa XXX S.A.: la misma, de tamao mediano, se dedica a la produccin y venta de autopartes. Trabaja con un mnimo stock, para hacer frente a los pedidos del segmento de negocios minoristas que venden repuestos. Sin embargo, tambin cuenta con dos clientes importantes que son plantas automotrices. ltimamente se presenta el siguiente problema: a fin de estimular las ventas, el rea de marketing y ventas lanz una promocin destinada a los comercios minoristas, por la cual se aceptan cuentas corrientes a 15 das, cuando hasta el momento nicamente se aceptaban pagos en efectivo o con cheque. Como resultado de la misma, las ventas a este segmento han subido un 50%, pero la morosidad de los deudores por ventas ha crecido un 30%, haciendo peligrar la liquidez de la empresa. Ramn, el dueo de la empresa, hijo del fundador y actualmente a cargo de la Gerencia General, ha asistido recientemente a una conferencia sobre trabajo en equipo y decide aplicar lo aprendido. Forma un grupo de trabajo integrado por Francisco, Gerente de Marketing; Pedro, el nuevo encargado de ventas; Mara, la encargada de tesorera; Julia, la nueva contadora, y dos empleados administrativos de confianza suya porque hace 10 aos que trabajan con l, Yolanda y Juan. Como tiene que hacer un viaje con el objetivo de captar un mercado del exterior, no va a estar presente en la reunin. La misma comienza a las 11 hs., Ramn ya est en Ezeiza a punto de tomar su avin. Desde nuestra incmoda posicin, esto es lo que observamos:

- Francisco: La buena noticia es que gracias a la promocin realizada, que todos ustedes conocen, las ventas han aumentado un 50%. Creo que existe un problema con la gestin de las cobranzas ya que tambin se ha incrementado el porcentaje de morosos, no es as Mara? - Mara: S. Los morosos han aumentado un 30% desde que se implement la promocin. Por un lado, a m nadie me avis de las novedades, por lo que no pude implementar estrategias de cobranzas que las contemplaran, y por otra parte, los de ventas solamente se preocupan por efectivizarlas, sin importarles los resultados financieros. (La mira a Julia que en ese momento mira el piso sin darse por aludida.) - Pedro: Estoy muy conforme con el resultado de mi departamento. Pero eso no quita que tendramos que integrar la poltica de ventas con la de cobranzas. - Yolanda: Todo iba bien cuando no se realizaban ventas a crdito. - Francisco: S, pero en esa poca la empresa no creca. Por eso me contrataron, para gestionar el cambio y apuntar al crecimiento. - Mara: Bueno, pero, cmo hacemos para cobrar a los morosos? - Juan: Un to mo tiene una consultora que se dedica a eso. Podramos pedirle un presupuesto. - Francisco: Esa es una posibilidad. La otra es que el departamento de Tesorera se ocupe del tema. - Mara: (Algo molesta) No tenemos experiencia en resolver morosos porque nunca se presentaron hasta ahora! - Francisco: Tampoco tenan experiencia en captar nuevos mercados - Pedro: Creo que un asunto crtico es ponernos a pensar cmo resolver esta posible incobrabilidad, y otro es generar ideas para que esto no vuelva a ocurrir en el futuro. - Mara: Para resolver el problema actual tal vez podramos convocar a la consultora del to de Juan y pedir otros dos presupuestos, y luego decidir. Qu les parece? - Yolanda: Dnde vamos a buscar los otros presupuestos?... Cmo extrao al pap de Ramn, que resolva todo por su cuenta! Luego nos deca qu hacer - Francisco: Bueno, pero como ustedes saben, las cosas ahora cambiaron - Mara: (Lo interrumpe) y si quiebra la empresa y perdemos el trabajo? - Pedro: Para que eso no ocurra creo que tendremos que disear una poltica de ventas integrada con cobranzas. Les propongo que nos volvamos a reunir maana y cada uno traiga una idea. - Yolanda: De esto no entiendo nada. Yo siempre hice lo que me encargaron. - Mara: Mi idea es que habra que verificar primero la solvencia de los nuevos clientes, y luego otorgarles el crdito. - Francisco: Eso desde ya te digo que no es fcil, a no ser que decidan hacerlo ustedes.

- Pedro: Creo que Francisco tiene razn. Por qu no lo piensan y maana nos volvemos a reunir? As tenemos algo concreto para presentarle a Ramn a su vuelta. - Juan: Yo a partir de maana me tomo una semana de vacaciones. Se despiden. Es el anterior un equipo de trabajo? Y ms an, es trabajo en equipo? Aporta ventajas, sea para la empresa o para sus integrantes? Funciona este equipo? Qu rol cumple cada uno? Existe un coordinador? A lo largo del presente artculo se buscar desentraar el verdadero problema, cmo mejorar los roles de las personas y cul es el papel del coordinador o lder. Trabajo en equipo y equipo de trabajo Para empezar, no es lo mismo equipo de trabajo que trabajo en equipo, y esto no es un mero juego de palabras. Un equipo de trabajo es un conjunto de personas a las que se asign el cumplimiento de determinadas metas bajo la supervisin de un coordinador del equipo. El trabajo en equipo es la aplicacin de estrategias y metodologas que utiliza un grupo humano para el logro de objetivos comunes. Es decir que el grupo de personas que forman el equipo crea sinergia. Esto significa que complementan sus capacidades en pos de un objetivo, planifican actividades y comparten la responsabilidad. Sinergia: situacin en que las personas se juntan para alcanzar objetivos comunes, obteniendo resultados superiores a los que obtendran individualmente. Ventajas del trabajo en equipo El trabajo en equipo aporta innumerables ventajas para las personas que participan y para los resultados de la empresa. 1. Ventajas para las personas Las personas que trabajan en equipo se benefician porque pueden acceder a un aprendizaje continuo y permanente, ya que se encuentran constantemente con modos distintos de pensar y de resolver problemas, adquieren conocimientos sobre nuevas oportunidades y, lo que es ms importante: conocen nuevas personas! El trabajo en equipo favorece a sus integrantes porque pueden adquirir mayor comprensin sobre asuntos complejos. Adems, sienten satisfaccin y orgullo por la tarea bien hecha. 2. Ventajas para la empresa Los beneficios que se producen en las personas afectan positivamente a las tareas que stas realizan en la empresa. Los procesos de trabajo mejoran y es posible abordar procesos ms complejos. Esto alcanza resultados positivos en la calidad de productos y servicios, aumenta la rentabilidad y el prestigio de la empresa. Qu impide el buen funcionamiento de un equipo?

A veces subsisten problemas que limitan la participacin de las personas en un grupo. Esto se debe a las actitudes de algunas personas: Personas temerosas. Algunas personas pueden sufrir este sentimiento. El mismo puede desencadenarse como miedo a no ser aceptadas como miembros del equipo, o a no contar con la aptitud que se espera de ellas. Demuestran inseguridad y falta de confianza en s mismas. Cuando son nuevas en el grupo pueden preferir permanecer calladas por miedo a equivocarse. Individualidades fuertes. Estas personas prefieren destacarse dentro del grupo y tratan de atraer la atencin con sus conocimientos o genialidades, o hacen sentir su autoridad o superioridad. Individualidades agresivas. Atacan verbalmente o descalifican a los dems integrantes. Pueden manipular a algunos integrantes para lograr imponer ideas que, aunque no sean las mejores, son aceptadas para evitar confrontarse con estas personalidades dominantes. Individualidades pasivas. Se aslan ante conductas agresivas o frente a alguna controversia o si alguien les manifiesta desacuerdo. Individualidades dispersas. No prestan atencin al diseo y ejecucin de las tareas. A veces presentan conductas que buscan distraer a los dems integrantes buscando la diversin y desvindolos de su objetivo grupal. Individualidades ausentes. Personas que literalmente no se encuentran presentes o buscan evadir el problema, se retiran o amenazan con hacerlo. Generalmente aportan muy poco. Individualidades negativas. Aparentan ser realistas pero son cmodas y no se atreven al cambio. Son del tipo: yo no puedo aportar nada, es ms de lo mismo, antes no se haca as. Suelen tener una visin negativa de las cosas. Aparentan estar colaborando, pero su actitud negativa impide que el grupo haga sinergia. A partir de estas tipologas se podran identificar cules son las actitudes negativas en la empresa XXX S.A. o en cualquier otra. Por lo tanto, si se da con algn mtodo para neutralizar a este tipo de individuos, es posible no slo minimizar obstculos, sino maximizar las ventajas del equipo. La psicoanalista y psicopedagoga argentina Alejandra Marroqun apunta que el equipo "no debe aplastar las individualidades sino abrir un espacio de intercambio". Es as que cualquier metodologa de trabajo en equipo debe basarse en el respeto mutuo, el reconocimiento de las distintas posiciones, y stas se basan en la diversa concepcin del mundo, la historia de vida, la formacin, la cultura. Luego, es necesario trascender de las posiciones diferentes para encontrar objetivos comunes y ser creativos para, juntos, encontrar opciones que conduzcan a los resultados esperados. La primera condicin de la sinergia en un equipo: el reconocimiento de las distintas posiciones Cuando se trabaja en equipo, cada persona necesita expresar su punto de vista. En este sentido, colocarse en el lugar del otro es una actividad til para quien escucha. Preguntarle al hablante por qu tiene un punto de vista particular y pedirle que lo aclare. Esta competencia es la empata: comprender a la otra persona y colocarse en sus zapatos.

Para manifestar empata se necesita asentir con gestos y palabras. Por ejemplo: S claro, comprendo, o usted quiere decir que, mientras se repiten las expresiones del emisor con otras palabras. As se transmiten seales de que el que escucha se va identificando con el hablante, que comprende sus necesidades. A la vez, el oyente demuestra sensibilidad y flexibilidad en su actitud. El psiclogo estadounidense Daniel Goleman destaca que la empata funciona como un radar social y es la capacidad esencial del mundo laboral. Empatizar significa estar siempre de acuerdo con el otro, abandonar su punto de vista, sus valores? De ninguna manera: empatizar es escuchar y comprender los sentimientos, las emociones y los puntos de vista de los dems sin necesidad de estar de acuerdo. Tambin los sentimientos y las emociones ajenas? Desde luego, y para esto se necesita autoempata: reconocer los propios sentimientos y emociones y ser capaz de controlarlos permite atender los de los dems. Las emociones pueden expresarse, pero es necesario evitar los estallidos. Mantener la calma mientras uno afirma tu discurso es enojoso, no es lo mismo que demostrar con gestos y palabras que uno est rabioso. Qu se debe hacer si alguna persona reacciona de este modo? Es necesario dejarlo que se exprese, dndole a entender que es comprendido. La actitud de no respuesta a los ataques evita el conflicto. As es que los equipos eficientes de trabajo estn formados por personas que se escuchan entre s, reconocen sus diversos puntos de vista aunque no los compartan, y son capaces de expresar sus emociones y tambin de controlarlas. Y estar abierto a los diferentes puntos de vista y valorarlos aunque sean diferentes a los nuestros es la esencia de la sinergia. La clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo de una manera diferente, ya que las historias de vida y las formas de percibir la realidad tambin son distintas. El paso crucial del trabajo en equipo: encontrar intereses comunes Los intereses comunes a veces no son obvios, pero estn latentes. Son oportunidades. Deben ser explicitados y presentados como un objetivo comn. Al destacar objetivos compartidos se avanza ms fcilmente hacia las tareas o actividades que pueden llevar al logro de los objetivos, y cada integrante del equipo asume un rol. Para encontrar intereses comunes hay que saber qu necesita el otro y por qu, es imprescindible escucharse mutuamente. Se requieren preguntas respetuosas para ver qu hay detrs de las posiciones en busca de puntos de acuerdo. De este modo se va desarrollando la sinergia: las personas reunidas para hacer un trabajo que se les encomend, van reconociendo sus necesidades, sus intereses y encontrando puntos de acuerdo. Este paso resulta crucial porque permite avanzar hacia el paso siguiente: el logro de objetivos comunes. Cmo avanzar hacia el logro de los objetivos Para avanzar en el logro de los objetivos comunes, los integrantes del equipo crean opciones o alternativas vlidas, a la vez que deciden qu est dispuesto a aportar cada uno.

El coordinador (puede ser jefe de un rea o una persona a la que se asign ese cometido) estimular a los distintos miembros del equipo a que cada uno haga su aporte. Se van redactando opciones de solucin que luego se evalan una a una, y se selecciona la que lleva a cumplir mejor el objetivo. La funcin del coordinador es primordial: integra armnicamente las funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas y las coordina para la bsqueda del objetivo comn. Sin embargo, el xito del equipo es el logro de objetivos comunes? Alcanzar los objetivos no constituye de suyo un beneficio para el equipo, sino la autorreflexin y el autoconocimiento: qu pudimos aprender del equipo?, en qu se destaca cada uno?, cules son nuestras habilidades? Y mejor an, qu capacidades necesitamos desarrollar? Para poder generar una metodologa como la propuesta es necesario alcanzar un alto grado de compromiso por parte de los miembros de un grupo. Cmo obtener compromiso El compromiso afianza el sentido de la responsabilidad de los miembros de un equipo de trabajo, a la vez que le aporta atractivo. Se genera orgullo por pertenecer. Se obtiene cuando los miembros del grupo sienten que pueden expresarse libremente, hacer contribuciones sin perder individualidad, y construir en pos de objetivos deseables para todos, a la vez que alcanzables, gracias a que cada uno asume su responsabilidad. Qu competencias necesitan tener los integrantes de un equipo Entonces, para generar equipos comprometidos se deben desarrollar ciertas competencias en sus miembros. Todos los integrantes del grupo deben cumplir su rol sin perder el foco y la nocin de equipo. Los miembros de un equipo de trabajo necesitan estas competencias: Empata. Lealtad y confianza consigo mismo y con los dems. Autoconocimiento y autorreflexin. Sentido de responsabilidad. Autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad. Inquietud de superacin. Capacidad de autoevaluacin.

Estas competencias pueden adquirirse. El ingeniero estadounidense Peter Senge, en su libro La quinta disciplina, habla de la necesidad del aprendizaje de los equipos: la unidad fundamental de aprendizaje de las organizaciones modernas son los equipos y no las personas el aprendizaje en equipo se inicia en el dilogo, es decir, la capacidad de los miembros de un equipo de entrar a pensar juntos autnticamente. Para los griegos, dilogos era el libre flujo de significados por medio de un grupo, lo cual permita descubrir informacin que no estaba al alcance individualmente. Es decir que el aprendizaje de competencias de equipo supera en efectividad al aporte individual. Ahora se vuelve necesario definir qu roles necesita un equipo y cundo es necesaria su intervencin. Asumir diferentes roles, o cmo volver productivos los puntos fuertes de cada uno

Es natural, y adems necesario, que cada miembro de un equipo asuma un rol. El encontrar roles positivos hace posible minimizar el efecto de los roles negativos o individualidades distorsionadoras de equipo. El experto ingls en formacin de equipos Meredith Belbin, en su teora sobre roles, recomienda la participacin de nueve roles diferentes en los equipos de trabajo eficientes. Seguramente que no sern necesarias nueve personas, algunas suelen tomar ms de un rol para s: 1. El Coordinador Es capaz de generar sinergia en el grupo. Aclara y define las metas. Promueve la toma de decisiones. Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar objetivos, aunque no ocupe el cargo de lder. Es capaz de delegar. Moviliza a las otras personas en sentido positivo. Permite que el equipo se concentre en la tarea, a la vez que deja aflorar la creatividad individual y grupal. Transmite seguridad y es confiable. Brinda toda la informacin requerida, o indica dnde o con quin hablar para obtenerla. Genera un clima laboral agradable, de mutuo respeto, donde nadie se siente juzgado ni rechazado. Mantiene buenas relaciones interpersonales. Otorga el tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe. La coordinacin de equipos de trabajo puede desarrollarse en sentido vertical, es decir que responde a los niveles jerrquicos. Por ejemplo un gerente, en lugar de tener 50 subordinados y estar saturado de trabajo, puede colocar un nivel de jerarqua ms bajo que el suyo, incorporando tres subgerentes, que son subordinados suyos y que renen cada uno un equipo con un nmero controlable de personas. Pero a veces, como seala el experto en gestin estratgica de negocios Henry Mintzberg en su obra El proceso estratgico, las organizaciones deben suprimir barreras y facilitar la comunicacin y la coordinacin dentro del mismo nivel jerrquico. Se vuelve necesaria la formacin de equipos de trabajo para la resolucin de problemas especficos o proyectos con coordinacin horizontal. Estos equipos duran un tiempo especfico, hasta que se formaliza el proyecto o resuelve el problema, y deben contar con un integrador o coordinador del equipo. Por ejemplo, en el lanzamiento de un nuevo producto se hace necesaria la coordinacin de personas pertenecientes a distintas reas de la misma empresa: Investigacin y Desarrollo, Ventas, Publicidad, Canales de Distribucin, Proveedores, Produccin. En el caso de XXX S.A. tambin se necesita la coordinacin del rea de ventas y marketing, Tesorera, Administracin y Contadura. Pero, en el caso de los equipos formados para un proyecto, sigue diciendo el mismo autor que dada la complejidad del trabajo, la supervisin directa queda excluida. La coordinacin deben lograrla quienes tienen los conocimientos, los expertos, y no quienes tienen la autoridad. En la coordinacin horizontal, el rol de coordinador es cumplido por un miembro del grupo con ms eficiencia que por un superior. 2. El Creativo Aporta su imaginacin y creatividad al equipo. Resuelve problemas difciles. Es una persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales. Puede tener problemas para comunicarse y suele ignorar los detalles. Muchas veces los dems no lo comprenden enseguida, cuando sus ideas afloran, sino ms tarde. 3. El Investigador Es extrovertido y entusiasta. Busca oportunidades. Es comunicativo. Su papel principal es evitar que el equipo se quede estancado. A veces se confunde con el creador pero, a diferencia de ste, no aporta ideas originales sino conocidas por sus lecturas, observaciones, experiencias u otras

fuentes externas, las cuales podran serle de mucha utilidad al equipo. Puede ser demasiado optimista y puede perder el inters cuando cesa el entusiasmo inicial. 4. El Impulsor Es un individuo retador y dinmico. Puede trabajar bajo presin. Tiene iniciativa y coraje para superar obstculos. Su carcter impulsivo puede ofender a otras personas. Sin embargo, bien integrado, su energa empuja a los dems para avanzar en el trabajo. 5. El Evaluador Es serio y perspicaz. Percibe las oposiciones y juzga con exactitud. Analiza las ideas presentadas, valora sus pros y sus contras, y proporciona instrumentos de anlisis para que el equipo pueda decidirse por la alternativa ms adecuada. Pero carece de iniciativa y no tiene habilidad para inspirar a otros. A veces puede resultar demasiado crtico. 6. El Cohesionador Es cooperador y apacible, perceptivo y diplomtico. Escucha a los dems. Evita los enfrentamientos. Es sensible para identificar necesidades e inquietudes de los dems miembros. Su instinto lo lleva a tratar de inspirar ideas en los dems, sirve de puente en el manejo de conflictos. En situaciones cruciales, suele ser indeciso y es fcilmente influenciable. 7. El Implementador Es el organizador prctico que transforma las decisiones y estrategias en tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar. Es disciplinado, leal y eficiente. En ocasiones puede ser inflexible y lento en sus respuestas al cambio. 8. El Finalizador Se preocupa por lo que puede estar mal realizado y por los detalles para asegurarse de que se ha hecho todo; es el meticuloso del equipo, el que vela por no dejar nada que hacer. Es esmerado y concienzudo. Realiza las tareas en el plazo establecido. Tiende a preocuparse excesivamente y no le agrada delegar. 9. El Especialista Est interesado por una sola cosa a la vez. Cumple con sus obligaciones y aporta conocimientos tcnicos especficos. Contribuye solamente cuando conoce del tema. Si el lector analiza muchos de los equipos que se encuentran en su entorno, podr observar que aquellos con desempeos ms relevantes son los que tienen un balance relativo de los diferentes roles positivos, volviendo posible la sinergia de competencias. Cada uno puede comenzar a analizar su rol y el de cada uno de sus compaeros de equipo y considerar qu tiene de positivo, qu de negativo y qu mejoras podra aportar. Aprender a trabajar en equipo A medida que un grupo aprende a trabajar en equipo, se familiariza con el desempeo de las tareas, los miembros van conocindose mutuamente, los roles de equipo se configuran naturalmente y pueden ser observados con mayor claridad. Las personas descubren cmo

armonizar sus habilidades tcnicas, sociales y emocionales en el equipo, y esto incide en el desempeo eficiente del grupo. Cada uno ir abandonando su postura o individualidad negativa, para convertirla en un rol positivo que apunte a un objetivo comn y le otorgue eficiencia al trabajo. Entonces, las personas que forman un grupo de trabajo se desarrollarn como equipo y aportarn ventajas visibles a la empresa.

Silvia Stamato es consultora en capacitacin en relaciones interpersonales, trabajo en equipo, liderazgo y resolucin de problemas y conflictos. Es Magister en Gestin de Proyectos Educativos, CAECE, y Licenciada en Administracin, UBA. Dirige el estudio Silvia Stamato Desarrollo del Capital Humano. Se desempea como docente en el Master de Management Hotelero en la cole Suprieure Vatel, en la Escuela de Educacin Continua del Consejo Profesional en Ciencias Econmicas y en la Universidad Catlica de La Plata. Es investigadora del Area de Capacitacin de Recursos Humanos de la Federacin de Consejos Profesionales en Ciencias Econmicas. Es autora de El desarrollo en el escenario de la globalizacin, de Editorial UL. Y coautora junto con Graciela Di Lonardo, del ABC del Gerenciamiento, an sin publicar.