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SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS NO JAPO

O JAPO Para entender-se o modelo de Recursos Humanos do Japo fundamental o conhecimento anterior deste pas e de seus hbitos, sua economia, sua educao e outras caractersticas, pois como ser visto adiante, o modelo de Recursos Humanos extremamente influenciado pela identidade nacional que existe de forma peculiar no Japo. O arquiplago japons composto de 4 ilhas principais e sua rea aproximadamente 23 vezes menor do que a rea do Brasil (aproximadamente do tamanho do estado de So Paulo). A populao do Japo est muito concentrada em algumas regies do pas, sendo que 45% da populao do pas encontra-se em 3 localidades: rea metropolitana de Tquio, rea de Nagoya e rea de Osaka. O Japo tem aproximadamente a mesma populao do Brasil (um pouco mais), sendo que sua densidade populacional mdia muito alta. Acrescente-se a isso que a maior parte do territrio japons inaproveitvel do ponto de vista urbanstico, sendo a topografia extremamente montanhosa (existem no Japo mais de 500 montanhas com mais de 2.000 metros de altura). Isso faz com que a concentrao de pessoas neste pas no apresente paralelo no mundo. Em termos de mdia, o Japo s perde para a Holanda e para a Blgica em densidade populacional. O Japo um pas que viveu longos perodos de isolamento. Houve por volta do sculo VI e VII uma influncia muito forte da China, novo perodo de alguns sculos de isolamento e praticamente o Japo voltou a se abrir para o mundo em 1868, durante a revoluo Meiji. A partir desta poca comea o processo mais rpido de industrializao e desenvolvimento. A economia japonesa capitalista e extremamente bem sucedida. Na dcada de 60 o crescimento mdio do Japo foi a ordem de 10% ao ano. A crise do petrleo trouxe no ano de 75 um crescimento negativo no Japo, mas j a partir de 76 esse crescimento passou a ser da ordem de 6% ao ano. No Japo a porcentagem de pessoas empregadas no setor tercirio est aumentando, o setor secundrio tendo um aumento mais discreto e grande reduo no setor primrio. Nas comparaes internacionais, hoje no Japo cerca de 54% das pessoas trabalham no setor tercirio. Isto d uma ascenso do setor tercirio, que traz reflexos nos sindicatos, que gradativamente se deslocam da fbrica para o escritrio. O processo educacional japons bastante antigo. No final do sculo XIX, apenas 10% da populao tinha educao bsica. Dez anos depois, em 1903 o Japo j tinha de 90 a 100% da sua populao com ensino bsico. interessante verificar que muitos pases ocidentais, o desenvolvimento do processo educacional acontece depois da revoluo industrial. No Japo, o processo de educao antecedeu o processo de industrializao. Populao economicamente ativa 118 milhes

A maior parte desse desenvolvimento aps a crise do petrleo se d devido a exportao. O Japo um pas altamente de importao (praticamente todo petrleo, minrio de ferro, bauxita, carvo, produtos agrcolas so importados) e uma grande parte do volume de negcios depende de exportao. O sistema educacional prev 9 anos de ensino compulsrio, com 100% de atendimento. Trs anos adicionais, equivalente ao nosso 2 grau, tem uma porcentagem de atendimento de 94%. O nvel universitrio o atendimento de 40% (na Europa este nmero de mais ou menos 15 a 20%). O SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS O sistema de RH no Japo se baseia em 3 aspectos bsicos: o emprego vitalcio a remunerao por antigidade o sindicato por empresa

Emprego vitalcio A caracterstica mais importante da organizao japonesa o emprego para vida toda. um pacto entre a empresa e o empregado: "qualquer coisa que acontea eu no te despeo". Basicamente esta a filosofia do emprego vitalcio. Emprego vitalcio x lealdade Se perguntarmos ao profissional brasileiro: "o que voc faz ?" certamente a resposta ser: "eu sou engenheiro ... eu sou vendedor ... eu sou recepcionista ... etc. Se fizermos a mesma pergunta a um japons, provavelmente ouviremos: "sou funcionrio da Hitachi ... da Sony ... etc. Por esta resposta existe uma diferena bsica de lealdade, que no ocidental tende a ser centrada em uma profisso, isto , ele procura um conjunto de empresas em que ele possa realizar a sua profisso, a sua especialidade. No Japo a lealdade existe centrada em uma empresa, e dentro desta empresa que ele vai exercer um conjunto de cargos, das mais variadas naturezas.

Remunerao por antigidade um processo bastante parecido com o utilizado no setor de engenharia ou seja, a "curva da maturidade". Sindicato por empresa Nos pases ocidentais o sindicato estruturado por categoria profissional ou categoria econmica. No Japo existe um sindicato para cada empresa. Comparativamente, tem-se:
SOCIEDADE OCIDENTAL (BRASIL) centrada no indivduo relao empresa-empregado de natureza econmica (racionalismo econmico) disputas so formais e econmicas decises rpidas/retorno a curto prazo SOCIEDADE JAPONESA centrada no grupo de trabalho relao empresa-empregado de natureza emocional (vnculos de lealdade/famlia) disputas so informais e culturais decises por consenso/retorno a longo prazo

Existem aproximadamente 70 mil sindicatos no Japo. A estrutura sindical composta de unidade bsica que o sindicato por empresa, que conduz o processo de negociao coletiva com a gerncia da empresa. Existem unidades a nvel de federao, geralmente agrupamentos por indstrias, existem os centros nacionais Sohyo, Domei, Shinsanbatsu, Churitsuroren. Esses centros nacionais congregam os diversos tipos de sindicato e se diferenciam pela orientao ideolgica, tendo como papel central a coordenao e obteno de diretrizes para discusso. O processo de comunicao entre empresa e sindicato, funciona conforme a ilustrao abaixo: SISTEMA DE NEGOCIAO (determinao de salrios e outros termos e condies de emprego) SISTEMA DE CONSULTA MTUA (consulta e cooperao sobre diretrizes gerenciais, planos de produo, etc.) SISTEMA DE RECLAMAES (tratamento e reclamaes) nota: participao dos trabalhadores a nvel de fbrica. Como ilustrao, estes so os assuntos tratados nas juntas de consultas: Assuntos ligados poltica gerencial global e a direo da empresa: polticas gerenciais bsicas ligadas a estabilidade da empresa; planejamento para a produo e/ou vendas; organizao e reorganizao da estrutura gerencial; racionalizao de produo e administrao.

Assuntos ligados administrao de recursos humanos: mudanas nos critrios para recrutamento e designao de trabalhos; transferncias; suspenso temporria de trabalho; demisso ou reduo de pessoal.

Assuntos ligados condies de trabalho: mudanas no local de trabalho; mudana no horrio de trabalho ou descanso remunerado; decises ligadas higiene e segurana do trabalho; mudanas na idade de aponsentadoria; revises no sistema de pagamento que afetem aposentadoria e penso.

Outros assuntos: a administrao das instalaes de bem-estar; atividades culturais e atlticas; medidas anti-poluio e proteo ao meio-ambiente.

Como o gerente de RH no Japo ? selecionado um homem da linha de produo e durante um certo perodo da sua vida profissional, ele ser o gerente de RH. Para isso recebe durante um determinado perodo de tempo intenso treinamento e ele assume aquela funo. Isto aplicado a nvel de empresa, gera uma massa de pessoas habilitadas, com reflexos na flexibilidade que a empresa necessita. O sistema de emprego vitalcio abrange fundamentalmente as empresas de maior porte. Sendo que 35% dos trabalhadores esto dentro desse sistema. Existe um "contrato psicolgico" entre o empregador e o empregado quanto a no dispensa, que uma prtica e no uma exigncia com base legal. Resultados: maior produtividade; maior flexibilidade para mudanas; grandes investimentos em treinamento; mais motivaes; pessoal com viso global da empresa.

Do lado do empregador isto gera maior produtividade, maior flexibilidade para mudanas e exige tambm grandes investimentos em treinamento. Produtividade No Japo, os fatores que levam a produtividade e sua posterior diviso terica so: A empresa japonesa oferece aos seus trabalhadores: oportunidade de melhorar ambiente de trabalho; forte ligao empresa-empregado; importncia do trabalho; sindicato forte e respeitado (juntas); hbito de poupana.

Isso gera a alta produtividade, e conseqentemente: mais emprego; mais lucro; produtos/servios melhores e mais baratos.

Um dos conceitos de produtividade, que explica a atitude do trabalhador da empresa japonesa, foi formulado na Europen Productivity Center em 1959, e merece a nossa reflexo por sua profundidade e implicaes. Acima de tudo, a produtividade uma atitude mental. uma mentalidade de progresso, de constante melhoria do que existe. a certeza de ser capaz de fazer hoje melhor do que ontem, assim como amanh melhor do que hoje. a vontade de melhorar a situao atual, no importa quo boa ela possa parecer, no importa o quo boa ela realmente possa ser. a constante adaptao da vida econmica e social s condies de mudana: o contnuo esforo de aplicar novas tcnicas e novos mtodos; a f no progresso humano. Planejamento de Recursos Humanos Caracterizao da mo-de-obra: o estado impera sobre a economia japonesa, definindo precisamente as diretrizes/polticas para as organizaes; o Ministrio da Indstria e Comrcio (MITI) projeta as estratgias do desenvolvimento para o futuro; as relaes trabalhistas so "harmoniosas", com algumas fases de crises e pequenos movimentos grevistas nos ltimos anos; a crise econmica mundial administrada pelo consenso e a diversidade nacional converge para a ao econmica a nvel global; forte conscincia da dependncia externa, com ateno concentrada nos acontecimentos mundiais ameaadores; o pas prioritrio, valendo mais para os indivduos o que melhor para a nao; as pessoas constrem e fortalecem do estado; cada segmento social ou grupo deve ter em conta o interesse nacional, mesmo que tenha opinies divergentes; forte esprito analtico e crtico, antecipando respostas/solues com a participao de todas as lideranas; regras bsicas do desempenho industrial: o concorrente deve ser levado a srio; a primazia dada ao interesse nacional; as relaes externas so valorizadas; conviver com grupos diferentes em benefcio do estado; grupo supera o indivduo. Estratgias do crescimento econmico: Renda per capita: 1945 20 dlares 1980 12.000 dlares

nota: entre 1973/1979 => cresce mais de 150%; entre 1979/1980 => cresce 20%, apesar da agudez da crise econmica mundial. Esse crescimento reside em 4 estratgicas: Comercial: a economia conduzida como uma guerra (compra/venda, comunicaes, tratamento criterioso das informaes); Industrial: mudar e adaptar-se ao negcio certo, na hora certa (controle energtico, aumento de produtividade, reduo de custos, agressividade nas exportaes; Humanas: harmonia social, mesmo em perodos de crise (agradar mutuamente, participar do empreendimento, buscar a perfeio, integrar produo e qualidade, automatizar para no neurotizar, integrar empresa, empregados e sindicatos "o que bom para a empresa bom para os empregados e para o sindicato); Educacional: sistema rgido, intenso e global. Produtividade - Desafio permanente

As explicaes do crescimento da produtividade japonesa residem basicamente em 3 foras de apoio: 1) Governo: O estado japons prope e impulsiona o modelo industrial. Desde 1950 o crescimento econmico objetivo prioritrio e se fundamenta nos padres da produtividade, na qualidade dos produtos e na busca de mercados. 2) Coexistncia empresrios/trabalhadores: Desde 1955 vigora o pacto dos empresrios com os trabalhadores apoiado nos seguintes princpios do Centro de Produtividade do Japo: o desenvolvimento de produtividade deve ser elaborado por empresrios e trabalhadores; o desemprego deve ser evitado e mo-de-obra excedente ser realocada; o resultado ser distribudo eqitativamente entre empregadores, trabalhadores e consumidores. 3) Sistema social: Caracterizado por profundo senso de dever, de lealdade, de respeito, que permeia a vida cotidiana quanto ao trabalho, famlia hierarquia, lazer, etc. Os principais traos da sociedade japonesa so: prtica do consenso: "este o pas do consenso, sendo esta uma das grandes qualidades do japons"; esforo dirigido para objetivos nacionais: propsitos assumidos com grande responsabilidade, perfeio, dedicao, vigilncia e procura do desenvolvimento; adaptabilidade: apesar das tradies milenares, tem sede de informaes e de renovaes. Convivncia com robotizao No Japo h aproximadamente 150 fabricantes de robs e a tecnologia mecnica est cedendo seu espao para a eletrnica. Com isso esto ocorrendo significativas alteraes na tipologia da mo-de-obra. Existem, hoje, no Japo, pelo menos 70 mil robs em funcionamento, com algumas empresas, como a Toyota, apresentando linhas totalmente comandadas eletronicamente. Conduo do processo decisrio Com muita freqncia, encontramos articulistas comparando a eficincia e a racionalidade das empresas ocidentais com a lentido e indeciso do sistema decisrio japons. As bases do processo japons esto estreitamente vinculadas s tradies e a cultura oriental. Em artigo publicado na Revista de Administrao de Empresas (RAE), da FGV, dez/80, encontramos 5 aspectos do processo decisrio japons os quais citamos abaixo: 1) INFORMAES E SUGESTES DE BAIXO PARA CIMA: A poltica de porta-aberta praticada livremente em qualquer nvel, com salas comuns para executivos de reas diferentes.

2) CONCILIAO: As decises dos executivos no so isolados, nem impostas. Feita a conciliao entre as partes, as propostas seguem para os outros escales, at o topo. 3) COORDENAO: A qualificao mais importante das chefias a tolerncia e a compreenso, com a tarefa voltada para a coordenao entre chefes e encarregados de todas as unidades afins, interagindo no mesmo grau de igualdade. 4) CONSENSO: No significa unanimidade, mas consentimento e apoio melhor medida ser implantada. Essa prtica tem a vantagem de facilitar e apoiar as alteraes propostas. 5) PATERNALISMO: O empregado tratado como um todo, cercado de planos de benefcios, tendo condies favorveis para se desenvolver na organizao, incorporando-se nela at a sua aposentadoria. 6) VALORIZANDO A ADMINISTRAO: O sucesso das empresas do Japo no reside apenas na sua postura diante da produtividade e da qualidade. Alguns autores, principalmente William Ouchi, da "Teoria Z" ou "como enfrentar o desafio japons" destacam as atividades desenvolvidas pela administrao do sistema de relaes trabalhistas e na conduo de qualquer negcio. Citaremos abaixo, os principais fatores nos quais a administrao se apoia e contribui para o crescimento empresarial japons: 1) CLIMA DE CONFIANA: Produtividade e confiana esto interligadas. As tcnicas administrativas enfatizam a confiana nas pessoas, indispensvel para que trabalhem juntas, eficazmente. No pode haver coordenao e cooperao sem confiana. 2) COMPREENSO E APOIO: O comportamento humano complexo e imprevisvel, no podendo ser norteado por mecanismos burocrticos inflexveis, rigidamente impostos. O clima compreensivo e apoiador indispensvel no relacionamento cotidiano e nisso os japoneses so mestres. 3) PARTICIPAO: Para as empresas japonesas, a administrao se fundamenta no modelo participativo, favorecendo a criatividade, a motivao, a rapidez de mudana, etc. 4) FUNES ROTATIVAS: Os executivos e trabalhadores trocam de cargos, favorecendo o crescimento, a continuidade em pocas de crise, a disponibilidade de trabalhadores treinados. 5) SISTEMA DE INTEGRAO: O novo empregado tratado como membro novo da famlia, e a cobertura familiar estendida famlia do novo membro. O processo conclui com a participao do diretor da empresa dos empregados e seus pais, num ritual em que a lealdade do trabalhador e a garantia do emprego pela organizao se consolidam efetivamente. 6) DISCIPLINA: "Ns temos a disciplina ! Essa a nossa grande arma". A estrutura flexvel e o clima de confiana no anulam o exerccio da disciplina que caracteriza todas as dimenses da vida japonesa. 7) RITMO INTEGRADO: "Em nossas empresas no temos os empurres de fim de expediente, nem o corre-corre infindvel das tardes de sexta-feira". Planejamento, produo, vendas e suprimentos operam em ritmo cadenciado, como orquestra sem maestro. As lies para nossa realidade: O estilo japons vem sendo pesquisado em diversos pases e pelas diversas reas das organizaes. Esse interesse vem crescendo nos ltimos anos, conforme atestam matrias jornalsticas publicadas com muita freqncia ou seminrios promovidos a respeito do Japo. No

nosso caso, nos referimos s relaes trabalhistas, s prticas de pessoal, procedimentos e estruturao empresarial voltadas para os recursos humanos. O que vimos at agora ? As relaes industriais enfocando a empresa como organizao humana e sem classes; Salrios e promoes fundamentados no tempo de casa, comprometendo os empregados com a empresa; Atuao sindical a nvel de empresa, levando em conta os objetivos nacionais, o bem estar da empresa e a segurana no emprego; Flexibilidade da empresa, com cargos no rgidos, facilitando o treinamento e o retreinamento. Vantagens: De acordo com o professor Hideo Ishida, so as seguintes vantagens desse sistema: Integrao do trabalhador-empresa, onde todos lutam pelo sucesso da organizao, todos pertencem ao mesmo negcio; Baixa rotatividade, sendo os empregados o capital humano da empresa (turnover entre 1 a 2%); Proximidade dos nveis salariais e de status, gerando a solidariedade e minimizando antagonismos entre gerncia e linha; Estrutura aberta, com cargos flexveis, inexistindo a rigidez ocidental, alienante, limitadora e desmotivadora; Lealdade e produtividade influenciadas pela vitaliciedade do emprego; Facilidade de transferncias e mobilizaes em perodos de crise econmica ou de mudanas nos sistemas de produo; Pequena resistncia a inovaes tecnolgicas, decorrente do processo participativo; Estmulo criatividade, pelos sistemas de sugestes, de Crculos de Qualidade e grupos "defeito zero". Desvantagens: para empregadores: ajustamento da mo-de-obra e dispensa dos vitalcios; para empregados: insegurana ps-aposentadoria, oportunidades no mercado de trabalho, dependncia com empresa e dependncia sindicato interno; justia social: nem todos esto includos no sistema; processo decisrio: recentes crises afetam o sistema e este requer ajustamentos. Ajustamentos no exterior: lealdade: baixo nvel/inexistente; salrios e promoes: demandam ajustamentos e/ou alteraes, levando em conta as peculiaridades do pas/regio; estruturao: a flexibilidade japonesa nem sempre funciona, como se tem visto nos noticirios; sindicalismo: requer habilidade para negociaes. Idias teis para nossa realidade: humanizar a empresa, tratando os empregados como pessoas;

simplificar os cargos, aumentando o espao funcional, proporcionando empregados polivalentes; criar caminhos de participao, ativando o potencial latente de todos os empregados; integrar os nveis hierrquicos, eliminando as competies e incentivando o tratamento mais igualitrios; favorecer a segurana no emprego, reduzindo os custos da reposio, do treinamento, da integrao (o receio do desemprego afeta a produtividade e a lealdade s organizaes).