Anda di halaman 1dari 3

STRATEGI DALAM ORGANISASI PUBLIK Strategi menurut Hax dan Majlf (1991) mencoba menawarkan rumusan tentang strateg

i, yaitu: 1. Ialah suatu pola keputusan yang konsisten, menyatu, dan integral

2. Menentukan dan menampilkan tujuan organisasi dalam artian sasaran jangka panjang, program bertindak dan prioritas alokasi sumber daya. 3. Menyeleksi bidang yang akan digeluti atau akan digeluti organisasi.

4. Mencoba mendapatkan yang mampu bertahan lama, dengan memberikan respon y ang tepat terhadap peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal organisasi, dan kekuatan serta kelemahannya. 5. Melibatkan semua tingkat hierarki dan organisasi

Maka strategi adalah suatu seni menggunakan kecakapan dan sumber daya suatu orga nisasi untuk mencapai sasarannya melalui hubungannya yang efektif dengan lingkun gan dalam kondisi yang paling menguntungkan. Tipe-tipe strategi adalah sebagai berikut: 1. Strategi Organisasi yaitu berkaitan dengan perumusan misi, tujuan, nilai -nilai dan inisiatif-inisiatif stratejik yang baru. Pembatasan-pembatasan tentan g apa yang dilakukan dan untuk siapa. 2. Strategi Program. Strategi ini lebih memberi perhatian pada implikasi-im plikasi stratejik dari suatu program tetentu. 3. Strategi pendukung sumber daya. Strategi ini memusatka pada pemanfaatan sumber-sumber daya essensial yang tersedia guna meningkatkan kualitas kinerja or ganisasi. 4. Strategi kelembagaan. Fokus strategi ini adalah mengembangkan kemampuan organisasi untuk melaksanakan inisiatif-inisiatif stratejik. Hatten dan Hatten (1998) memberi beberapa petunjuk bagaimana suatu strategi dibu at sehingga bisa sukses: 1. Strategi haruslah konsisten dengan lingkungan. Jangan membuat strategi y ang melawan arus. Ikuti arus yang berkembang di masyarakat, bergerak maju. 2. Setiap organisasi tidak hanya membuat satu strategi. Apabila stategi yan g dibuat banyak maka strategi yang satu haruslah konsisten dengan strategi yang lain. Jangan sampai bertentangan. 3. Strategi yang efektif hendaknya memfokuskan dan menyatakan semua sumber daya dan tidak menceraiberikan satu sengan yang lain. Persaingam yang tidak seha t antar berbagai unit kerja dalam organisasi sering kali mengklaim sumber dayany a, dibiarkan terpisah dari unit kerja yang lain sehingga kekuatan-kekuatan yang tidka menyautu dapat merugikan posisi organisasi. 4. Strategi hendaknya memusatkan perhatian pada apa yang merupakan kekuatan nya dan tidak pada titik-titik yang justru adalah kelemahannya. Selain itu, hend aknya memanfaatkan kelemahan pesaing untu menempati posisi kompetitif yang lebih kuat. 5. Sumber Daya adalah sesuatu yang kritis. Harus membuat sesuatu yang meman

g layak untuk dapat dilaksanakan. 6. Strategi hendaknya memperhitungkan risiko yang tidak terlalu besar. Seti ap strategi mengandung risiko, tetapi harus hati-hati sehingga tidak menjerumusk an organisasi ke lubang yang besar. 7. Strategi hendaknya disusun di atas landasan keberhasilan yang telah di c apai. Jangan menyusun strategi di atas kegagalan. 8. Tanda-tanda dari suksesnya strategi ditampakkan dengan adanya dukungan d ari pihak-pihak yang terkait, dan terutama dari para eksekutif dari semua pemimp in unit kerja dalam organisasi. Keputusan stratejik adalah pilihan (tidak terprogram) oleh pembuat keputusan tin gkat tinggi mengenai serangkaian tindakan di antara berbagai alternatif yang ter sedia yang didesain untuk mencapai tujuan utama dari organisasi melalui hubungan nya yang efektif dengan lingkungan. Visi stratejik adalah gambaran yang jelas te ntang apa yang ingin dicapai.visi yang efektif ialah visi yang hidup, menantang, menghargai prestasi masa lampau den sebagai pengantar masa depan.Tujuan stratej ik merupakan kunci dari arah perubahan masa depan. Arahan harus jelas dan tegas bagi organisasi. Untuk dapat melakukan itu, tujuan terrsebut harus labih tajam d aripada misi, tetapi cukup luas untuk mendorong lahirnya kreatifitas dan inovasi bagi semua.Maksud tujuan stratejik adalah mengumakan arahan-arahan baru, pedoma n bagi inisiatif-inisiatif stratejik.Inisiatif stratejik pada dasarnya menjelask an maksud dan rangkuman tindakan-tindakan yang akan dilancarkan untuk mencapai t ujuan stratejik. Lahir setelah ada implikasi-implikasi stratejik dari kekuatan d an kelemahan organisasi, serta peluang dan ancaman di luar organisasi. Analisis SWOT merupakan pekerjaan yang cukup berat, karena hanya den gan itu alternatif-alternatif stratejik dapat disusun. Hanya dengan analisis SWO T, keputusan-keputusan stratejik yang baik dapat dihasilkan. Kegagalam dalam mem presentasikan hasil analisis SWOT yang dapat dipertanggungjawabkan disebabkan ol eh beberapa faktor, yaitu: Hilangnya unsur keterkaitan, maksudnya adalah gagal mengevaluasi faktor inte rnal dan eksternal. Pengambil keputusan terlalu cepat optimis melihat peluang dalam lingkungan, akibatnya faktor internal dan eksternal tidak cocok, kekuatan dibesar-besarkan sedangkan kelemahan dilupakan. suatu harapan dalam kondisi kurang menggembirakan. Suatu falsafah yang mendorong para pengambil keputusan cenderung memusatkan perhatiannnyapada kelemah-kelemahan organisasi. Para pengambil keputusan langsung mulai mengembangkan strategi dan rencana t indak lanjut sebelum mereka mampu menguraikan secar jelas akan pilihan kebijaksa naan stratejik yang akan dijalankan oleh organisasinya. Diantara ketiga elemen penting yaitu elemen-elemen dari internal, eksternal dan misi, tujuan, dan sasaran harus terdapat titik pertemuan yang tumpang tindih yan g disebut dengan titik singgung.Miles dan Snow mengartikan titik singgung sebaga i suatu proses dan suatu pernyataan yaitu suatu penyelidikan dinamis yang mencob a menyatukan atau memadukan organisasi dengan lingkungannya, dan mengatur sumber daya internal untuk mendukung perpaduan itu.Dalam istilah praktisnya, mekanisme perpaduan yang menjadi basisinya ialah strategi, sedangkan pengaturan internal adalah struktur organisasi dan proses menejemen. Matriks SWOT Salah satu model analisis SWOT yang merupakan rangkuman dari beberap a model adalah yang diperkenalkan Kearns (1992). Analisis tersebut menampilkan m atriks 6 kotak, dua yang paling atas adalah kotak faktor ekternal yaitu peluang

dan ancaman, sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah kotak faktor internal yaitu kekuatan dan kelemahan organisasi. 4 kotak lainnya A, B, C, dan D merupakan isu -isu stratejik yang timbul sebagai hasil kontak antara faktor-faktor eksternal d an internal. Keempat isu tersebut diberi nama (A) Comparative advantage. (B) Mob ilization, (C) Invesment/Divesment, (D) Damage Control.

Apabila para pengambil keputusan telah melihat peluang yang tersedia dan ternyat a juga memiliki posisi internal yang kuat maka organisasi itu menghadapi isu str atejik yang dapat disebut comparative advantage (keunggulungan komparatif). Dua elemen yang paling baik bertemu sehingga tidak boleh dibiarkan hilang, tetapi se baliknya harus diperkuat dengan berbagai perencanaan yang mampu mendukungnya. Se l A memberi kemungkina bagi organisasi untuk berkembang lebih capat namun harus senantiasa waspada terhadap perubahan yang tidak menentu dalam lingkungan. Tingg al bagaimana memanfaatkan kekuatan yang ada untuk meningkatkan posisi kompetitif nya. Sel B, mobilization adalah kontak interaksi dan pertemuan antara ancaman dari lu ar organisasi yang diidentifikasikan oleh para pengambil keputusan dengan kekuat an organisasi. Disini hendaknya para eksekutif berusaha memoilisasi sumber daya yang merupakan kekuatan organisasi untuk memperlunak ancaman dari luar tersebut, bahkan mengubah menjadi peluang. Sel C, Investment/divestment, Peluang yang tersedia sangat meyakinkan, tetapi ti dak ada kemampuan organisasi untuk menggarapnya dan memberikan reksi positif. Ka lau dipaksakan, bisa memakan biaya terlalu besar sehingga merugikan organisasi. Lebih baik ditinggalkan dan serahkan kepada organisasi yang lain yang mungkin po sisinya lebih baik.atau bisa juga para eksekutif tidak berbuat apa-apa. Sel D, damage Control adalah kontak yang paling lenah dari senua sel karena dpat membawa bencana bagi organisasi, paling tidak merugikan program-programnya. Sud ah diancam dari luar lalu dihadapkan pada sumber daya yang lemah. Strategi yang harus ditempuh adalah mengendalikan kerugian, untuk menekan kerugian agar tidak parah . sehingga dengan begitu dapat membenahi sumber daya dengan harapan mampu memperkecil ancaman dari luar. Usaha tersebut berupaya untuk mengubah kelemahan menjadi kekuatan meskipun mungkin membutuhkan waktu yang lama. Menurut Kerans, isu-isu di ata masih kabur jadi perlu untuk dibuat matriks khusu s untuk kekuatan dan peluang. Kekutan dijabarkan dalam kekuatan yang nyata dan k ekutan yang belum tampak betul. Sedangkan peluang dijabarkan lagi dalam peluang yang sangat meyakinkan dan peluang yang tidak meyakinkan. Keempat sel tersebut a kan memuat isu-isu yang sudah lebih jelas. Sel pertama yaitu, kontak interaksi a ntara kekuatan yang nyata dan peluang yang meyakinkan, akan menampilkan isu keun ggulan komparatif yang sangat tinggi. Sel kedua, interaksi antara peluang yang k urang meyakinkan dengan kekuatan yang ptensial akan mendorong para pengambil kep utusan untuk masih menganalisis peluang lebih jauh. Sel ketiga, kotak interaksi antara kekuatan potensial dan peluang yang meyakinkan akan memaksa para pengambi l keputusan untuk ,asih harus menganalisis investasi yang diperlukan. Sel keempa t, kotak interaksi antara kekuatan potensial dan peluang yang kurang meyakinkan, akan menampilkan isu keunggulan komparatif yang rendah. Daftar Pustaka: Salusu, J. 2006. Pengambilan Keputusan Stratejik untuk Organisasi Publik dan Organisasi Non Publik. Jakarta: PT. Gramedia Widiasarana Indonesia