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MBA EM GESTO EMPRESARIAL

GESTO ESTRATGIA DE CUSTOS


Fabiano Simes Coelho
fabiano@fabianocoelho.com.br http://www.fabianocoelho.com.br

Realizao Fundao Getulio Vargas FGV Management

Todos os direitos em relao ao design deste material didtico so reservados Fundao Getulio Vargas. Todos os direitos quanto ao contedo deste material didtico so reservados ao(s) autor(es). COELHO, Fabiano Simes. Gesto Estratgica de Custos. 1 Rio de Janeiro: FGV Management Cursos de Educao Continuada. 114 p.

Bibliografia

1. Formao de Preos 2. Custos

Coordenao Executiva do FGV Management: Prof. Ricardo Spinelli de Carvalho Coordenador Geral da Central de Qualidade: Prof. Carlos Longo Coordenadores de rea: Prof. Ernani Hickmann Prof. Jos Carlos Sardinha Prof. Marilson Gonalves Prof. Ronaldo Andrade Profa. Sylvia Constant Vergara.

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Gesto Estratgica de Custos

Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 Ementa 1.2 Carga horria total 1.3 Objetivos 1.4 Contedo programtico 1.5 Metodologia 1.6 Bibliografia Recomendada Curriculum resumido dos professores

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6 6 6 6 7 7 7

2 TEXTO DE ESTUDO
O Significado Das Informaes Do Balano E Seus Reflexos No Demonstrativo De Resultado Conceito de Ativo Capital de Giro Custo de Capital A Empresa JCS e o seu Custo de Capital H2R Ltda. CONTABILIDADE DE CUSTOS Objetivos da Contabilidade de Custos O Demonstrativo De Resultado O Demonstrativo de Resultado de uma Empresa Comercial O Demonstrativo de Resultado na Empresa Industrial CONCEITOS, DEFINIES E CLASSIFICAES TERMINOLOGIA CONTBIL CLASSIFICAO DE CUSTOS Dilema Contbil: Custeio por absoro VS Custeio Varivel INTRODUO ABORDAGEM POR ABSORO ABORDAGEM POR CONTRIBUIO - CUSTEIO VARIVEL Anlise Custo-Volume-Lucro Custeio Baseado em Atividades - A.B.C. Introduo Os Benefcios e as Restries do ABC Atribuio de custos s Atividades Identificao e Seleo dos Direcionadores de Custos PROCESSO DECISRIO NA FORMAO DE PREO POLTICAS DE FIXAO DE PREOS DE PRODUTOS, CONSIDERANDO O CUSTO INTRODUO A IMPORTNCIA DO CUSTO UNITRIO Poltica de Preo de um Produto Quando Varia o Valor de um Insumo Demonstrativo de Resultado Projetado Deciso de Preo Para uma Encomenda Especial Com base em Lucro Pr-Definido Deciso de Preo Com Objetivo em Volume de Negcio e Lucro Deciso de Preo Considerando o Retorno sobre o Investimento EXERCCIO - Posto Lagoa Vermelha Deciso de Retirar ou Adicionar Produtos ou Departamentos Deciso de Comprar ou Fazer Deciso de Produo Quando H Fatores Limitativos 2.5 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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8 9 11 13 14 16 16 17 18 20 20 21 21 23 26 26 27 29 32 40 40 41 42 43 49 50 50 53 54 56 56 59 61 66 68 70 73 75

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3 MATERIAL COMPLEMENTAR
3.1 ESTUDOS DE CASOS DO CAPTULO 2.1 3.1.1 THE DOCUMENT SALE 3.1.2 BAUSCH & LOMB 3.1.3 BENS DE PRESTGIO 3.1.4 O lado obscuro do Diamante 3.1.5 Reforma no Balco 3.2 ESTUDOS DE CASOS DO CAPTULO 2.3 3.2.1 modelo Absoro e ABC 3.2.1.1 Absoro Puro 3.2.1.2 Absoro Lgico 3.2.1.3 Custo Baseado em Atividades (ABC) 3.2.2 PEANUT... ou O Maior Controle dos Negcios 3.2.3 SN Ltda. 3.2.3.1 Com mais produtos 3.2.4 A LOJA DO VOV 3.2.5 Exerccio 2.2 HORNGREN 3.2.6 A Loja do Vov com vrios produtos 3.2.7 Exerccio 2.12 HORNEGREN 3.2.8 Exerccios de Projees de Cenrio 01 3.2.9 Exerccios de Projees de Cenrio 02 3.2.10 A Loja do Vov e o Imposto de Renda 3.2.11 Exerccio 2.32 HORNEGREN 3.2.12 A fbrica do titio com vrios produtos 3.2.13 Exerccio 2.27 HORNEGREN 3.2.14 Anlise Custo-Volume -Lucro e o comportamento de custos 3.2.15 A Fbrica do Titio e os Padres de Comportamento dos Custos 3.2.16 A Loja do Vov - Comportamento dos Custos 3.3 ESTUDOS DE CASOS DO CAPTULO 2.4 3.3.1 Aceitar ou Rejeitar uma Proposta - o caso McDonalds 3.3.2 Deciso de Preo em uma concorrncia 3.3.3 Deciso de Preo com objetivo em lucro e quantidade 3.3.4 Custos Fixos Identificados por departamento 3.3.5 Custos Fixos Identificados por produtos Comprar ou fazer 3.3.6 Fator Limitante 3.3.7 A LOJA SARDINHA REVELAES - 1 HORA 3.3.8 RETORNO SOBRE INVESTIMENTO E SUA VELOCIDADE 3.4 - Transparncias

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1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 Ementa
Estratgia mercadolgica de preo: os impulsos de compra do consumidor e a curva de demanda para as empresas, anlise do macroambiente, as estratgias de preo. O significado das informaes do demonstrativo de resultado. Custeio por contribuio versus custeio por absoro. Anlise custo-volume-lucro: ponto de equilbrio, metas de vendas com objetivo de lucro. Deciso de preo quando varia o preo do insumo. Deciso de aceitar ou rejeitar uma proposta. Deciso de preo considerando o retorno sobre o investimento. Retirar ou adicionar um produto de linha. Custo ABC. Deciso de comprar ou fazer.

1.2 Carga horria total


24 horas/aula

1.3 Objetivos
Identificar as diferenas entre Contabilidade Financeira e Contabilidade de Custos. Analisar o Break- Even-Point , a maximizao de resultado e o impacto do Imposto de Renda. Diferenciar a aplicabilidade entre os mtodos de custeio absoro, varivel e ABC Custeio Baseado em Atividade. Formar o preo atravs da anlise de Mark-Up. Aplicar a relao custo-benefcio e custo de oportunidade na anlise de custos.

1.4 Contedo programtico


Aspectos Mercadolgicos na Formao de Preos Custos Modelo Geral Estrutura de mercado Fatores acessrios Polticas de preos Mtodos de custeio Custeio direto Decises de curto e longo prazos de preos

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1.5 Metodologia
A metodologia utilizada ser de exposio dialogada, debates, estudos de caso. Criar situaes onde os alunos podero absorver o aprendizado de forma e exercitar, vivenciando situaes.

1.6 Bibliografia Recomendada


ASSEF, Roberto. Guia prtico de formao de preo. 9a ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997 COGAN, Samuel. Custos e Preos: Formao e analise. So Paulo: Pioneira, 1999. DUTRA, Ren Gomes. Custos: uma abordagem prtica. 4a ed. So Paulo: Atlas, 1995. HORNEGREN, C.T; Introduo Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: PHB, 5 edio, 1985.

Curriculum resumido dos professores


Fabiano Simes Coelho Mestre em Cincias Contbeis pela FAF/UERJ Faculdade de Administrao e Finanas da Universidade do Estado do Rio de Janeiro. Ps graduado em Cincias Contbeis pela FGV/EPGE em 2000. Graduado em Cincias Contbeis pela UERJ em 1998. Trabalhou como prestador de servios de consultoria para a Petrobrs, ASEP e outras empresas. professor do Programa de Cursos Conveniados da FGV Management, Professor da Escola de Ps-Graduao em Economia da Fundao Getulio Vargas e professor da Faculdade da Cidade - Rio de Janeiro. Autor de trabalhos publicados em revistas especializadas no Brasil e no exterior.

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2 TEXTO DE ESTUDO
O Significado Das Informaes Do Balano E Seus Reflexos No Demonstrativo De Resultado
A deciso de uma pessoa racional sobre investir em uma organizao sempre considera que a receita operacional ao longo do tempo dever cobrir os custos relacionados a obteno dessa receita e ainda contribuir com o retorno desejado pelos investidores. Em outras palavras, os modelos de deciso sempre explicitam o retorno sobre investimento. Por exemplo, a deciso de preo que tem de ser tomada a priori, projetase um volume de operao desejado, os respectivos custos operacionais e o lucro desejado. Em funo dessas variveis define-se o preo. importante refletir, contudo, que o lucro aqui mencionado refere-se a garantia do retorno desejado pelos investidores. Caso contrrio a mdio e longo prazo a organizao no contar com quem financie sua operao. Pois, os investidores aplicaro suas poupanas em outras que satisfaam suas necessidades. Esses investimentos so apresentados no BALANO atravs das contas do PASSIVO 1 . Os investimentos realizados por uma empresa so expressos atravs de suas contas do Ativo. O retorno sobre o ativo o retorno sobre o investimento: sendo, uma medida de performance gerencial. Esta informao permite o investidor conhecer se a empresa A teve performance superior a B, porque: (1) apesar de ambas apresentarem o mesmo resultado operacional, os ativos da empresa A so inferiores aos da empresa B; ou, (2) ambas possuem o mesmo investimento, mas a empresa A apresenta um lucro superior ao da empresa B. Este conceito expressa: a empresa A mais eficiente, pois exige menos recursos para obter os mesmos resultados ou com os mesmos recursos obtm resultados superiores. A deciso em qual empresa deveremos investir estar sempre considerando o item: retorno sobre o investimento. A empresa eficiente, isto , a que obtm o retorno desejado pelos investidores, ter mais facilidade de conseguir recursos no mercado, porque: os banqueiros emprestaro a juros mais baixos; propensos acionistas estaro disposto a pagar gio em emisso de aes; e ainda, investidores em potencial aceitaro adquirir debntures em melhores condies para a empresa. Em resumo, investidores esperaro: empresas eficientes, em uma indstria, conseguiro o retorno esperado pelo mercado. O lucro, nada mais que o retorno sobre o investimento (ou, ativo) multiplicado pelo investimento (ou, ativo). Assim sendo, uma empresa, com investimentos ociosos, para obter o retorno esperado pelo mercado, ter de conseguir um lucro superior ao da outra empresa que realizou aplicaes eficientemente ..... uma tarefa dita impossvel. Pois, para obter esse lucro superior, o preo de seu produto ter de ser mais elevado, estimulando os consumidores a optarem inicialmente para o produto do concorrente. E, o preo, juntamente com o volume de vendas e os custos do produto afetam diretamente o lucro da empresa, consequentemente, o retorno sobre o investimento.
1

Referenciaremos PASSIVO como o conjunto das contas: Exigibilidades mais Patrimnio Lquido.

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Para compreendermos melhor o funcionamento sobre o retorno sobre o ativo, inicialmente aprofundaremos a discusso em torno dos conceitos de ativo, capital de giro e, finalmente, discutiremos o conceito de custo de capital. Esse custo de capital reflete o retorno que o ativo dever gerar de forma a cobrir a demanda dos investimentos no passivo.

Conceito de Ativo
compreenso do conceito de ATIVO est diretamente ligado ao entendimento do objetivo da contabilidade: que tem sua definio mais corriqueira oriunda do Accounting Terminology Bulletin No. 1 da American Institute of Certified Public Accounting (AICPA), de 1941: Contabilidade a arte de registrar, classificar e resumir de forma significativa e em termos monetrios, transaes e eventos que so, pelo menos em parte, de caractersticas financeiras... 2 . A definio da AICPA nos faz "olhar" o ATIVO de uma forma esttica, como bens e direitos que uma empresa possui e que foram adquiridos a um custo monetrio mensurvel3 , e no de maneira que permita mensurar eficincia, como aplicaes capazes de gerar receitas em perodos futuros 4 . A forma esttica pode induzir a erros de percepo na informao. Indicando: uma empresa possui mais bens e direitos que outra no significa competncia. Por exemplo, duas empresas, A e B, trabalham na mesma indstria, produzindo produtos similares. O ativo de A valorado em $1.000, enquanto o de B em $2.000. O resultado de ambas empresas so iguais: vendas $1.000, custos $900 e lucro $100. Se considerarmos a definio de que ATIVOS so bens e direitos - deveremos, consequentemente, escolher a empresa B como superior a empresa A; o ativo da empresa B superior. Investidores, de forma diferente da definio esttica (bens e direitos), mesmo leigo em contabilidade, optaria seus investimentos para a empresa A: investiria menos recursos para obter o mesmo resultado. Dessa forma, o nosso aplicador estar em vantagem competitiva - seu retorno sobre o investimento ser superior. Procurando expressar de forma mais adequada, a Accounting Principles Board (APB), no Statement No. 4 de Outubro de 1970, refere a contabilidade como conceito de informao. Contabilidade uma atividade de servio. Sua funo fornecer informaes quantitativas, de preferncia de natureza financeira, sobre entidades econmicas, com a inteno de ser til tomada de decises, permitindo uma escolha razovel entre cursos alternativos de aes.... 5 . A conceituao contempornea da contabilidade fez, tambm, evoluir o conceito e valorao do ATIVO, um bem tem valor se for moeda ou um item que
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Most, K.S., Accounting Theory, Grid, 1977, p. 1 Anthony, R., Contabilidade Gerencial, Atlas, 1981, p. 45 4 Garrison, R.H., Managerial Accounting: Concepts for Planning, Control, Decision Making, BPI, 1988, Fifth Edition, p. 280 5 Most, K.S., Accounting Theory, Grid, 1977, p. 2

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provavelmente seja convertido em moeda ou se espera que beneficie o futuro funcionamento da empresa6 . Permitindo o investidor avaliar os investimentos das empresas de forma pertinente. Pois, investimentos adequados geraro VANTAGENS COMPETITIVA EM CUSTOS : o retorno sobre o investimento dever ser superior, por uma das seguintes razes. (1) Preo mais baixo que o concorrente, induz uma demanda superior pelos consumidores. Demanda maior do que a esperada, significa lucro acima do esperado. Preo igual da concorrncia, porem, a lucratividade por produto superior. Em demandas iguais, consequentemente, o lucro ser superior.

(2)

O ativo , portanto, uma medida que reflete o investimento na operao da empresa e esse pode ser dividido em dois grandes grupos: ATIVO PERMANENTE e ATIVO CIRCULANTE. Os investimentos no parque fabril, como prdio, mquinas, equipamentos, etc., compreendem os valores apresentados no item ATIVO PERMANENTE. Esses investimentos representam a capacidade produtiva da empresa, que geralmente um fenmeno limitador. Imaginemos, uma empresa automobilstica que deseja produzir 40.000 carros por perodo. Sua poltica : o parque fabril tenha uma capacidade mxima de 80% da produo desejada. Os investimentos no ATIVO PERMANENTE da fbrica, permitiro produzir no mximo 50.000 carros (40.000 dividido por 80%). O valor do investimento para esta unidade fabril ser de $15.000.000. Os investimentos em ATIVO PERMANENTE tm efeito de longo prazo, pois sero utilizados por mais de um perodo contbil (que, normalmente, de um ano). Os custos relacionados a esses investimentos so apropriados como despesas de depreciao nos exerccios contbeis em que a empresa dele se utiliza. Em empresa manufatureira, as despesas de depreciao da rea industrial so alocadas ao custo do produto; enquanto, as despesas de depreciao das reas comerciais e administrativas so consideradas despesas do perodo. Os custos do produto so apropriados as contas estoques e quando o produto vendido, seu custo confrontado com o valor da receita. O mtodo de valorar este custo o de custeio por absoro, onde os custos fixos so alocados ao produto. Este procedimento pode, tambm, ser empregado para projeo; neste caso, os custos dos insumos de produo e o volume de operao so projetados. No nosso caso, intencionamos produzir 40.000 carros, que dever acarretar em um custo total de produo de $40.000.000. Uma parte deste valor o custo de depreciao da unidade fabril; o custo de fabricao por unidade , por sua vez, projetado em $1.000 ($40.000.000/40.000 carros). As despesas do perodo, termo empregado quando utilizamos o mtodo de custeio por absoro, so relacionadas aos insumos dos setores de vendas e de administrao. Elas so "carregadas" ao item despesas operacionais, do Demonstrativo de Resultados, independentemente se houver alguma venda do produto.

Anthony, R., Contabilidade Gerencial, Atlas, 1981, p. 45

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Em empresa produtora de bens o investimento em ATIVO PERMANENTE um dos principais elementos na definio da eficincia da empresa. Sem ATIVOS PERMANENTES a empresa no pode gerar produtos e estoques. Espera-se que uma empresa industrial possa ganhar mais com seus ATIVOS PERMANENTES do que com seus ATIVOS CIRCULANTES. Os ATIVOS PERMANENTES representam os verdadeiros ativos rentveis da empresa... Em geral, os ATIVOS CIRCULANTES da empresa, excetuando-se os ttulos negociveis, no so ativos rentveis... Se a empresa pudesse ganhar mais dinheiro comprando estoques do que produzindo-o ou investindo seu dinheiro em ttulos negociveis, no deveria estar no ramo industrial. Em outras palavras, caso uma empresa no possa obter mais nos investimentos em ATIVO PERMANENTE do que nos investimentos em ATIVOS CIRCULANTES, deve-se vender todos os seus ATIVOS PERMANENTES e usar os proventos para adquirir ATIVOS CIRCULANTES. 7 A deciso de investimentos em ATIVOS PERMANENTES merecem a maior ateno possvel da alta administrao, pelo fato de que elas comprometem a empresa por longo perodo de tempo. Investimentos ociosos ou desatualizados permitem que concorrentes, com investimentos adequados, tirem vantagem competitiva em custo. No obstante, somente o investimento em ATIVO PERMANENTE no suficiente para que uma empresa opere. A empresa tem de alocar recursos em contas necessrias a sua operao corrente. O grupo dessas contas denominado ATIVO CIRCULANTE, tambm, conhecido como CAPITAL DE GIRO

Capital de Giro
Desconsiderar as questes sobre o CAPITAL DE GIRO podem causar inmeros dissabores, como mostra a experincia recente de empresas que apresent avam condies aparentemente saudveis, a considerar-se seus ativos, e foram incapazes de atender aos seus compromissos de curto prazo, caracterizando a situao conhecida como insolvncia tcnica. No mundo real, os executivos passam a maior parte de seu tempo administrando seus ativos e passivos circulantes, em um processo to repetitivo que acaba por obscurecer sua importncia. No Brasil, entre as maiores empresas em termos de vendas em 1992, o capital de giro lquido (ou capital circulante lquido) representava, na mdia, cerca de 21% do patrimnio lquido. E era da ordem de 15% e 40%, entre as maiores empresas industriais e comerciais, respectivamente. Por essas razes, a Poltica e a Administrao do Capital de Giro desempenham papel importante na gesto de qualquer empresa. Enquanto a primeira estabelece o nvel a ser mantido de cada categoria dos ativos circulantes - caixa e ttulos, contas a receber e estoques - e a forma de financi-los, a Administrao do Capital de Giro se preocupa em assegurar que as metas estabelecidas sejam seguidas. Mas em que consiste, de fato, o capital de giro de uma empresa ? O termo capital de giro foi cunhado a partir da atividade desenvolvida pelo caixeiro-viajante do passado, que enchia sua carroa com mercadorias e saa pelos povoados buscando vend- las. Essas mercadorias tinham o nome de capital de giro ("working capital" em ingls)
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Gitman, L.J., Princpios de Administrao Financeira, Harbra, 1984, Terceira Edio, p. 284

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porque era isso que ele vendia, ou girava, trocando-as por dinheiro. Por exemplo, se o caxeiro viajante tem um carroa capaz de carregar 100 unidade de um produto, ao custo de $1,00/unid. e o resultado dessas vendas geraram um valor de $150. Ao retornar ("turnover") este homem dever: (1) utilizar $100 como o capital necessrio para adquirir as mesmas mercadorias e (2) considerar $50 como lucro da empreitada. A carroa e o cavalo constituam seus ativos permanentes. Enquanto, o valor necessrio para adquirir as mercadorias, o investimento em capital de giro (ou, "working capital") 8 . Note que seu lucro ao fim de um dado perodo, como um ano, seria a funo do nmero de viagens realizada (isto , do giro ou 'turnover"). Por exemplo, se o vendedor, ao fim de um ano, conseguisse realizar 10 viagens (um giro de 10), teria um lucro anual de: Lucro no Ano = Lucro por Viagem x Giro no Ano Lucro no Ano = 50 x 10 = $500 Como visto acima o ATIVO CIRCULANTE representa investimentos em contas necessrias a operao corrente. Mais especificamente, a empresa necessita de estoques para atender a demanda dos clientes. Idealmente, o investimento em estoque deveria ser ZERO; quando o cliente chegar para adquirir o produto, esse estaria chegando do fabricante ou estaria acabando de ser produzido. Infelizmente projetar esse procedimento invivel. Pois o consumidor no encontrando a marca desejada, provavelmente, adquirir o produto do concorrente. Podendo a empresa perder: a oportunidade de vender e a lealdade do consumidor. Os investimentos nas contas do ATIVO CIRCULANTE esto relacionadas com o risco de insolvncia tcnica (insolvncia tcnica significa: incapacidade da empresa de pagar suas contas no vencimento); sendo mensurado "atravs do montante do Capital Circulante Lquido ou do ndice de Liquidez Correntes... Supe-se que: quanto maior o montante de Capital Circulante Lquido (definido como: Ativo Circulante menos o Passivo Circulante) menos risco a empresa apresenta"9 . O valor investido a conta CAIXA um dos principais elementos que tem por fim evitar insolvncia tcnica. Ele amortiza as diferenas existentes no fluxo de entrada e sada de caixa e evita possveis problemas quando o fluxo de entrada de caixa no ocorre como projetado. A diferena entre o fluxo de entrada e sada de caixa, tambm, ocorre por haver perodos em que o volume de pagamentos ser superior ao do recebimento. Como conseqnc ia, necessita-se haver um saldo de caixa para cobrir essa diferena. Os investimentos em contas do CAPITAL CIRCULANTE LQUIDO so denominados como CAPITAL DE GIRO PRPRIO; o ATIVO CIRCULANTE so conhecidos por CAPITAL DE GIRO. Essa denominao, CAPITAL DE GIRO, devido ao fluxo em que os investimentos em ESTOQUES ao serem vendidos a clientes tornam-se CONTAS A RECEBER. E, finalmente, ao transformar essas dvidas em CAIXA ocorre-se um GIRO OPERACIONAL na empresa. O dinheiro regresso a conta CAIXA, por sua vez, ir adquirir novamente ESTOQUE, recomeando o GIRO. Os valores dos GIROS das contas do ATIVO CIRCULANTE mensuram quo eficiente a firma gerencia seus investimentos operacionais. Apesar de no existir um valor timo
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Brigham, E.F., Fundamentals of Financial Management, Dryden, 1989, Fifth Edition, p. 269 Gitman, L.J. Op cit. p. 283

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para cada uma dessas contas, o giro uma medida que pode ser empregada para responder a seguinte pergunta: A vista dos nveis operacionais correntes ou projetados, o valor investido em cada item do ativo razovel, baixo ou alto ? 10

Custo de Capital
O custo de capital a taxa de retorno que uma empresa precisa obter sobre seus investimentos de forma a manter inalterado o valor de mercado da empresa 11 . Esta taxa pode ser considerada como o retorno exigido pelos investidores a fim de atrair o financiamento necessrio a custo razovel. O inve stidor estar sempre procurando obter uma taxa de retorno composta: (1) do custo de juros livre do risco do empreendimento e (2) do prmio de risco do empreendimento. A taxa de retorno desejada pelo investidor pode ser expressa pela seguinte equao matemtica: k=j+r onde: k = taxa de retorno desejada pelo investidor j = custo do juros livre do risco r = prmio exigido pelo risco percebido pelo investidor Portanto, projetos com taxa de retorno abaixo do custo de capital diminuiro o valor da firma: o preo da ao ser reduzido e investidores de renda fixas (debntures, bancos, etc.) exigiro juros superiores para financiar a empresa (pois, a taxa de risco ser mais alta). Por outro lado, projetos com taxa de retorno superior a do custo de capital aume ntaro o valor da empresa: acionistas tero o preo da ao elevado e outros investidores aceitaro financiar a empresa a juros que embutem prmio de risco mais baixo. O custo de capital uma taxa que compreende as vrias fontes de financiamento, combinando as respectivas taxas. As fontes de financiamento, por sua vez, so representadas pelas contas do PASSIVO. Por exemplo, imaginemos que a empresa XYZ possui a seguinte estrutura de passivo: ATIVO Ativo Circulante Ativo Permanente Ativo - Total $800 $1.200 $2.000 PASSIVO Fornecedores Exigibilidades Patrimnio Lquido Ativo Total $200 $800 $1.000 $2.000

Nessa estrutura estamos dividindo o Passivo em trs grupos de contas: Fornecedores, que representam as dvidas vinculadas a operao da empresa; Exigibilidades, que so relacionadas a investidores que retornos cujas taxas so fixas ou previamente estabelecidas; e, Patrimnio Lquido, que representa os acionistas da empresa. A separao aqui apresentada est caracterizada pelo custo relativo a cada grupo de financiadores. Por exemplo, os financiadores de Exigibilidades querem uma taxa de
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Brigham, E.F. Op cit. p. 268 Gitman, L.J. Op cit. p. 479

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juros de 10% a.a. e os acionistas desejam um retorno sobre o Patrimnio Lquido de 32% a.a. A conta Fornecedores no tem custo especificado, seu valor contrabalanado com a conta Estoque, do Ativo Circulante; significando: aquisio a preo superior automaticamente estar elevando o valor do ATIVO. E, quanto maior o valor do ATIVO maior ter de ser o preo do produto a fim de produzir a mesma taxa de retorno. PEDE-SE: Qual dever ser a taxa de retorno dessa empresa de forma a fazer frente as taxas exigidas pelos investidores ? (Em outras palavras, qual o custo de capital da empresa XYZ ?)

RESPOSTA:
A conta Exigibilidade corresponde a 40% do total do ATIVO ($800/$2.000); o custo para empresa desse item de: 0,04 (40% a um custo de !0%; ou, 0,40 x 0,10). O Patrimnio Lquido eqivale a 50% do ATIVO ($1.000/$2.000); seu custo para empresa considerando o retorno desejado pelos acionista de 16%, ou 0,16 (50% ao custo de 32%; ou, 0,50 x 0,32). Portanto, combinando os custos dos dois itens para empresa, teremos um custo de capital igual a 20% (0,20 = 0,04 + 0,16). Assim sendo, se a empresa obtiver um lucro anual de $400, poder pagar um juros de $80, que 10% do valor da Exigibilidade, e contribuir para os acionistas com $320 ($400 menos $80): valor esse igual a 32% do Patrimnio Lquido. O exemplo acima muito simples: o imposto de renda no considerado. Alm do mais ele no tem por fim ensinar como voc deve determinara custo de capital, mas de alertalo quanto a importncia da obteno do Lucro Operacional de forma a atender os investidores da empresa. A deciso sobre o valor do custo de capital de uma empresa assunto de teoria financeira, assunto fora do nosso escopo 12 .

A Empresa JCS e o seu Custo de Capital


A empresa JCS tem um ativo total de $1.000,00, com a seguinte estrutura de passivo: ATIVO Ativo Circulante Ativo Permanente Ativo Total $400 $800 $1.000 Fornecedores Exigibilidades Patrimnio Lquido Ativo Total PASSIVO $100 $400 $500 $1.000

A estrutura do passivo, tambm denominada estrutura de capitais, pode ser dividida em trs grupos de contas: 1. Passivo Operacional, que tem contas como Fornecedores, representam as dvidas vinculadas a operao da empresa. A principal caracterstica dessa conta que o custo explcito desse recurso 0 (zero). Por exemplo, ao adquirirmos um produto para pagarmos num prazo de 60 dias, seu valor ter embutido os juros cobrado pelo fornecedor, digamos que a vista o produto vendido por $80 e com pagamento em
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Para adquirir conhecimento de como determinar o custo de capital de uma empresa leia: Van Horne, J.C., Fundamentos de Administrao Financeira, PHB, 1983, Quinta Edio, c. 15, pp. 266 a 288

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60 dias por $85. O valor registrado na nota fiscal $85, sendo esse contabilizado estoque, que ao ser vendido debitado conta Custos das Mercadorias Vendidas. 2. Exigibilidades, cujo conjunto de contas esto relacionadas a investidores que demandam retornos com taxas so fixas ou previamente estabelecidas. Por exemplo, emprstimos de curto e longo prazos realizados por bancos, debentures, etc. 3. Patrimnio Lquido, que representa o conjunto de contas pertencentes aos acionistas da empresa; por exemplo, Capital, Lucros Retidos. Os financiadores da conta Exigibilidades querem uma taxa de juros de 10% a.a. e os acionistas desejam um retorno sobre o Patrimnio Lquido de 16% a.a, livre do imposto de renda. O imposto de renda possui uma taxa de 50%. OBS: importante notar que ativos ociosos elevaro o valor do ATIVO. E, quanto maior o valor do ATIVO maior ter de ser o lucro gerado pelos mesmos a fim de produzir a mesma taxa de retorno. PEDE-SE: Qual dever ser a taxa de retorno dessa empresa de forma a fazer frente as taxas exigidas pelos investidores ? (Em outras palavras, qual o custo de capital da empresa JCS ?) RESPOSTA: A conta Exigibilidade corresponde a 40% do total do ATIVO ($400/$1.000); o custo para empresa desse item de: 0,04 (40% a um custo de !0%; ou, 0,40 x 0,10); o que significa que o lucro operacional ter de contemplar um valor igual a $40 para pagar os juros cobrados pelos bancos. O Patrimnio Lquido eqivale a 50% do ATIVO ($500/$1.000). O retorno desejado pelos acionistas livre do Imposto de Renda 16%. O imposto de renda possui uma taxa de 50%, significando que o retorno para os acionistas antes do imposto de renda dever ser 32% Lucro antes do Imposto de Renda (LAIR) Menos: Imposto de Renda (IR) Igual: Lucro Lquido (16% do Patrimnio Lquido {PL}) LAIR 0,5LAIR = 0,16PL LAIR = 0,16PL / 0,5 = 0,32PL Como o PL da empresa de $500, o valor a ser obtido no LAIR 32% de $500, isto , $160. Dessa forma, $80 sero pagos ao Imposto de Renda e $80 sero revertidos ao PL, perfazendo os 16% de retorno desejado. Em outras palavras, o retorno desejado pelos acionista depois do imposto de renda de 16%, ou 0,16 (50% ao custo de 32%; ou, 0,50 x 0,32). Portanto, combinando os custos dos dois itens para empresa, teremos um custo de capital igual a 20% (0,20 = 0,04 + 0,16). Em resumo, o LO ter de ser 20% do valor do ativo, ou seja, $200; $160 para o LAIR e $40 para pagar os juros dos emprstimos. LAIR 0,5 x LAIR 0,16PL

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H2R Ltda.
A H2R Ltda. possui um ativo t tal no valor de $2.000.000,00. A empresa pretende o operar com a seguinte estrutura de capital, isto de Passivo: PASSIVO 1 1.1 1.2 1.3 Exigvel de Curto Prazo Fornecedores Impostos Indiretos Emprstimo para Capital de Giro Exigvel de Curto Prazo - Total 2 2.1 Exigvel de Longo Prazo Debntures $ 500.000,00 $ 500.000,00 3 3.1 3.2 Patrimnio Lquido Capital Lucros Retidos Passivo Total $ 700.000,00 $ 300.000,00 $1.000.000,00 $2.000.000,00 Os emprstimos para capital de giro tm um custo anual de 10%; enquanto as debntures 13% aa. Os acionistas desejam um retorno sobre o Patrimnio Lquido de 17,5% aa, livre do imposto de renda. O imposto de renda tem uma taxa de 30%. Pergunta-se: 1. Quanto dever a H2R obter de lucro operacional para fazer frente a demanda das fontes financiadoras de capital, isto , dos valores apresentados no Passivo ? 2. Qual a percentagem do lucro operacional em relao ao Ativo Total, isto , qual a rentabilidade requerida do Ativo Total ? $ 300.000,00 $ 50.000,00 $ 150.000,00 $ 500.000,00

CONTABILIDADE DE CUSTOS
A Contabilidade de Custos forma parcela pondervel da moderna Contabilidade Administrativa, Gerencial ou Analtica. Passaremos a expor alguns conceitos breves que nos auxiliaro a desenvolver a tese de que as tcnicas de Contabilidade de Custos constituem um poderoso instrumento nas mos do administrador para o eficiente desempenho de suas funes. Importante notar que durante muito tempo se pensou que a Contabilidade de Custos se referia apenas ao custeamento dos produtos e que servia somente s empresas industriais. Todavia, atualmente, esse ramo da Contabilidade constitudo de tcnicas Gesto Estratgica de Custos

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que podem ser aplicadas a muitas outras atividades, inclusive, e principalmente, aos servios pblicos e ainda s empresas no- lucrativas. Uma distino clara entre Contabilidade Industrial e Contabilidade de Custos essencial nesta ponto. Contabilidade Industrial a aplicao dos princpios e preceitos da Contabilidade Geral, ao registro, organizao e controle das operaes de uma empresa industrial, assim como o so a Contabilidade Bancria, a de Transportes, a de Seguros e assim por diante. A Contabilidade de Custos, no entanto, engloba tcnicas de Contabilidade Geral e outras tcnicas extracontbeis para o registro, organizao, anlise e interpretao dos dados relacionados produo ou prestao de servios, podendo ser aplicada igualmente como detalhe da Contabilidade Industrial, da Contabilidade Bancria, da Contabilidade de Transportes e de Seguros.

Objetivos da Contabilidade de Custos


A idia bsica de custos, atualmente, de que eles devem ser determinados, tendo em vista o uso a que se destinam. A diversidade de objetivos da Contabilidade de Custos torna difcil estabelecer um s tipo de custo da produo, que se adapte a todas as necessidades. Cada utilizao de custo requer, de fato, diferentes tipos de custos. Por isso, a Contabilidade de Custos, quando acumula os custos e os organiza em informaes relevantes, pretende atingir trs objetivos principais: a determinao do lucro, o controle das operaes e a tomada de decises. Os dados de custos necessrios para a determinao do lucro podem ser extrados diretamente dos registros convencionais da Contabilidade. Uma ou outra compilao dever ser feita para transform- los em informaes teis. Por exemplo, a separao dos custos em aplicados e peridicos j vai fornecer resultados mais realsticos Administrao. A acumulao dos custos por fases de fabricao, por departamentos e por produtos resultar em apropriaes mais racionais. O atendimento do princpio contbil de que a toda renda devem ser computados os custos necessrios para realiz- la a maneira mais usada e correta para o levantamento do lucro do perodo. Considerando, ainda, os mesmos dados bsicos, pode a Contabilidade, por meio de classificaes especiais, atender ao controle. Quando o contador acumula os custos por centros de responsabilidade e dentro de cada centro classifica os custos por funo, por natureza e por possibilidade de controle, dota a Administrao de meio eficaz para a determinao dos custos por componente da organizao e, conseqentemente, para o exerccio de controle mais efetivo sobre o desempenho de cada um dos responsveis por esses mesmos componentes. O sistema de custos-padro, adotado pelas empresas industriais e que tambm pode ser empregado para o controle de outras atividades, instrumento valioso disposio do administrador o qual permite a criao de metas contra as quais medir os resultados. A separao dos custos em relao ao volume, isto , custos fixos e custos variveis, fornecer ao contador meios para dar melhores informaes administrao em termos de controle (por exemplo, os oramentos flexveis) e em termos de auxlio ao processo decisrio (por exemplo, a anlise do ponto de equilbrio). Tratando-se das relaes entre a Contabilidade de Custos e o processo de deciso, vale lembrar a existncia de diversos tipos de custos que devem atender a vrias finalidades. Neste ponto que reside a maior utilidade das tcnicas de Custos. Os dados de custos Gesto Estratgica de Custos

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so manipulados de formas diferentes, objetivando emprestar-lhes a significao exigida para a soluo dos mais complexos problemas que enfrenta o administrador. Na fixao do preo de venda de um produto devem ser computados todos os custos e, principalmente, num regime inflacionrio, os custos de reposio. A recuperao dos custos atravs da venda servir para cobrir os impostos, os juros, as despesas para expanso, os dividendos e a reposio das matrias-primas e de outros fatores de produo necessrios para o reincio e manuteno do ciclo operacional. O custeamento dos planos e das alternativas, das atividades de distribuio e dos inventrios por meio de tipos diferentes de custos, permitir ao administrador tomar decises mais cientficas. sabido que existem fatores qualitativos de extrema importncia que devem ser levados em conta ao se tomar uma deciso. Todavia, mesmo reconhecendo que existem elementos imponderveis na escolha de uma alternativa, este processo ser mais vlido se auxiliado por fatores de natureza quantitativa. Em resumo, a Contabilidade de Custos fornece informaes para: 1. A determinao dos custos dos fatores de produo; 2. A determinao dos custos de qualquer natureza; 3. A determinao dos custos dos setores de uma organizao; 4. A reduo dos custos dos fatores de produo, de qualquer atividade ou de setores da organizao; 5. O controle das operaes e das atividades de qualquer organizao; 6. A administrao, quando esta deseja tomar uma deciso, estabelecer planos ou solucionar problemas especiais; 7. O levantamento dos custos dos desperdcios, do tempo ocioso dos operrios, da capacidade ociosa do equipamento, dos produtos danificados, do trabalho necessrio para conserto, dos servios de garantia de produtos; 8. A determinao da poca em que se deve desfazer de um equipamento, isto , quando as despesas de manuteno e reparos ultrapassam os benefcios advindos da utilizao do equipamento; 9. A determinao dos custos dos pedidos no satisfeitos; 10. A determinao dos custos dos inventrios com a finalidade de ajudar o clculo do estoque mnimo, do lote mais econmico de compra, da poca de compra; 11. O estabelecimento dos oramentos.

O Demonstrativo De Resultado
A contabilidade financeira prepara relatrios econmico financeiros para usurios externos a empresa, como bancos, investidores, etc. Sua nfase empregar os princpios e regras estabelecidos por entidades que a regulame ntam. No Brasil, por exemplo, uma empresa com capital aberto necessita atender regras que satisfaam a demanda da Secretria da Receita Federal do Ministrio da Fazenda e da CVM (Comisso de Valores Mobilirios). A preocupao, portanto, da contabilidade financeira est com a forma que os fenmenos econmicos, que afetam as entidades, sero medidos e comunicados. vital para a Gesto Estratgica de Custos

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economia que as informaes sejam compreendidas claramente, a fim de serem bem utilizadas na determinao quanto alocao de recursos. Com base nessas informaes econmicas as empresas so capazes de captar recursos para investimentos em seus ativos. O usurio dos relatrios contbeis tem de ter confiana nas informaes. Elas devem permitir comparaes entre relatrios de perodos passados e de outras empresas. Assim sendo, projees sobre o futuro comportamento das entidades podero ser realizados. Em resumo, a contabilidade financeira necessita de padres de divulgao que so os princpios contbeis de aceitao geral. Os princpios so guias para preparar os relatrios econmico financeiros e tm como objetivo: compreenso, confiabilidade e comparao. Os valores apresentados no relatrio do Demonstrativo de Resultados, de acordo com a Contabilidade Financeira, utilizam do MTODO DA COMPETNCIA. Esse mtodo tem por objetivo apropriar os custos que foram necessrios organizao para obter a receita que est sendo apresentada. Em outras palavras, quais foram os custos incorridos pela organizao na obteno da receita que est sendo apresentada. De uma forma geral, para empresas comerciais, os Demonstrativos de Resultados empregados na Contabilidade Financeira tm a seguinte estrutura de informao: Receita (R) Menos: Custos das Mercadorias Vendidas (CMV) Igual: Margem ou Lucro Bruto (MB) Menos: Despesas Operacionais (DO) Igual: Lucro Operacional (LO) Menos: Despesas de Juros (DJ) Igual: Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR) Menos: Imposto de Renda (IR) Igual: Lucro Lquido (LL) Essa estrutura de informao conhecida, tambm, como CUSTEIO FUNCIONAL, pois as informaes so apresentadas conforme a funo de sua origem. O Custo da Mercadoria Vendida (CMV) representa a funo bsica do negcio. Uma empresa comercial adquire mercadorias com o intuito de revend-la. No h transformao, simplesmente a empresa cria um canal de distribuio desse produto para seu consumidor. Esse canal de distribuio pode ser mais ou menos sofisticado. Como o nome induz, CMV significa quanto custou as mercadorias que foram vendidas. importante, no trocar o custo da mercadoria comprada com o custo da mercadoria vendida. Por exemplo, a empresa H2R uma loja de mveis e comprou 10 cadeiras para revend-las em sua loja. Cada cadeira custou $50; portanto, o custo de compras foi de $500. Essas cadeiras foram registradas Estoque pelo valor de $500 e seus valores sero retirados dessa conta conforme so vendidos. Nesse mesmo perodo, a empresa vendeu 8 cadeiras pelo valor de $1.600. A receita declarada com a venda de oito (8) cadeiras, portanto para determinarmos o lucro da empresa, teremos inicialmente de confrontar a essa receita o custo das mercadorias que foram vendidas, isto , o custo das oito (8) cadeiras que foram vendidas. Em resumo, a relao CMV com a R nos fornece um sinal da poltica de preo da empresa. O LUCRO BRUTO refere-se o resultado bsico do negcio.

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As duas (2) cadeiras que ficaram em Estoque esto ao seu custo de compra, $100 (ou, $50 cada). Ao trmino de perodo, esse valor conhecido como ESTOQUE FINAL. Como mencionado anteriormente, a fim de determinarmos o lucro teremos de apropriar as outras despesas organizacionais. Essas despesas ocorreram para venda do produto, como aluguel da loja, comisso de vendedores, etc. Contudo, no se tem como relacionar diretamente as mesmas aos produtos. Elas so competncia do PERODO. Assim sendo, por conveno, estabeleceu-se que todas as despesas incorridas nas reas de vendas e administrativas seriam alocadas ao item DESPESAS OPERACIONAIS. Sua subtrao ao LUCRO BRUTO nos informaria o LUCRO OPERACIONAL. Esse lucro mostra a capacidade gerencial dos administradores frente ao ativo disponvel. As DESPESAS DE JUROS, tambm, referem-se ao perodo, isto , sua competncia est relacionada ao perodo de obteno da receita e no com a venda do produto. Assim sendo, a subtrao das Despesas de Juros ao Lucro Operacional temos o Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR).

O Demonstrativo de Resultado de uma Empresa Comercial


O fluxo da informao no DEREX

O Demonstrativo de Resultado na Empresa Industrial


O fluxo da informao do DEREX e as contas de estoques: Materiais; Produtos em Processo e Produtos Acabados O significado das informaes de custos na produo: Materiais Diretos; Mo-deObra Direta; e, Custos Indiretos de Fabricao Na empresa industrial os materiais so transformados em produtos que para serem vendidos. Essa transformao tem a ajuda da mo de obra direta, assim com essa transformao demanda recursos fabris, que so custos indiretos de fabricao, como: aluguel da fbrica, salrio de engenheiros, gerente da fbrica, depreciao de mquinas, etc. Todos esses custos sero apropriados ao produto, pois sua fabricao depende dessas despesas. Elas ocorrem durante a produo e so bsicas ao negcio. Ao vender o produto, os custos exigidos a sua produo so destinados a conta CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS, que tem o mesmo significado do CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS. Sendo que esta a denominao para o comrcio, enquanto a outra para indstria. Como ocorre nas empresas comerciais, as despesas de vendas e administrativas so alocadas as DESPESAS OPERACIONAIS de competncia ao perodo da obteno da RECEITA. A diferena para contabilidade comercial e industrial est na conta ESTOQUE. Na contabilidade comercial s h uma conta ES TOQUE, enquanto na industrial trs (3): Estoque de Material Direto que so os custos dos produtos disponveis, mas ainda no enviados produo. Estoque de Produto em Processo (ou de Produtos em Fabricao ou de Produtos em Elaborao) que so os custos dos produtos ainda no acabados na linha de produo, seus custos so formados por propores apropriadas dos trs principais Gesto Estratgica de Custos

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custos de fabricao, materiais diretos, mo de obra direta e custos indiretos de fabricao. Estoque de Produtos Acabados que so os custos dos produtos inteiramente acabados e que ainda no foram vendidos. Como mencionado anteriormente, os trs principais custos de fabricao so: materiais diretos, mo de obra direta e custos indiretos de fabricao. E, podemos defini- los da seguinte forma:

Material Direto. Todos os materiais fisicamente identificados como partes do produto acabados e que podem ser associados aos produtos acabados de modo economicamente vivel. Mo de Obra Direta. Toda a mo de obra que pode ser fisicamente associada aos produtos acabados de forma economicamente vivel. Custos Indiretos de Fabricao. Todos os custos que so associados ao processo produtivo e que no so materiais diretos e mo de obra direta. A relao entre essas contas e o fluxo da informao para determinar o lucro no Demonstrativo de Resultados pode ser explicada pelos exemplos a seguir:

CONCEITOS, DEFINIES E CLASSIFICAES


TERMINOLOGIA CONTBIL
O ponto inicial da exposio sobre custos est na terminologia. Infelizmente, encontramos em todas as reas, principalmente nas sociais (e econmicas em particular) uma profuso de nomes para um nico conceito e tambm conceitos diferentes para uma nica palavra. Gasto - Sacrifcio que a entidade arca para obteno de um bem ou servio, representado por entrega ou promessa de entrega de ativos. O gasto se concretiza

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quando os servios ou bens adquiridos so prestados ou passam a ser de propriedade da empresa. EXEMPLOS: Gasto com mo-de-obra (salrios e encargos) = aquisio de servios de mo de obra. Gasto com aquisio de mercadorias para revenda. Gasto com aquisio de matrias-primas para industrializao. Gasto com energia eltrica = aquisio de servios de fornecimento de energia. Gasto com aluguel de edifcio (aquisio de servios). Gasto com Reorganizao Administrativa (servio). Investimento - Gasto com bem ou servio ativado em funo de sua vida til ou de benefcios atribuveis a perodos futuros. EXEMPLOS: Aquisio de mveis e utenslios. Aquisio de imveis. Despesas pr-operacionais. Aquisio de marcas e patentes. Aquisio de matria-prima. Aquisio de material de escritrio. Custo - Gasto relativo a bem ou servio utilizado na produo de outros bens e servios: so todos os gastos relativos atividade de produo. EXEMPLOS: Salrios do pessoal da produo. Matria-prima utilizada no processo produtivo. Combustveis e lubrificantes usados nas mquinas da fbrica. Aluguis e seguros do prdio da fbrica. Depreciao dos equipamentos da fbrica. Gastos com manuteno das mquinas da fbrica. Despesa - Gastos com bens e servios no utilizados nas atividades produtivas e consumidos com a finalidade de obteno de receitas. Em termos prticos, nem sempre fcil distinguir Custos e Despesas. Pode-se, entretanto, propor uma regra simples do ponto de vista didtico: todos os gastos realizados com o produto at que esteja pronto, so Custos; a partir da, so Despesas. Assim, por exemplo, gastos com embalagens so Custos se realizados no mbito do processo produtivo (o produto vendido embalado); so Despesas, se realizados aps a produo. Todos os Custos que esto incorporados nos produtos acabados que so fabricados pela empresa industrial so reconhecidos como Despesas no momento em que os produtos so vendidos. A matria-prima industrial que, no momento de sua compra, representava um Investimento, passa a ser considerada Custo no momento de sua utilizao na produo e torna-se Despesa quando o produto fabricado vendido. Entretanto, a matria-prima incorporada nos produtos acabados em estoque, pelo fato destes serem ativados, volta a ser Investimento. Gesto Estratgica de Custos

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Os encargos financeiros incorridos pela empresa, mesmo aqueles decorrentes da aquisio de insumos para a produo, so sempre considerados Despesas. EXEMPLO: Salrios e encargos sociais do pessoal de vendas. Salrios e encargos sociais do pessoal administrativo. Energia eltrica consumida na sede administrativa. Gasto com combustveis e refeies do pessoal de vendas. Conta telefnica da administrao e de vendas. Aluguis e seguros da sede administrativa. Desembolso - Sadas de caixa para atender a aquisio de um bem ou servio. Pode ocorrer antes, durante ou aps a entrada da utilidade comprada, portanto defasada ou no do gasto. Perda - um gasto no intencional decorrente de fatores externos fortuitos ou da atividade produtiva normal da empresa. No 1 caso, so considerados da mesma natureza que as Despesas e so jogadas diretamente contra o resultado do perodo. EXEMPLOS: Incndio. Obsoletismo de estoques. Perodo de greve. Enchente. Furto/roubo. No 2 caso, onde se enquadram, por exemplo, as perdas normais de matrias-primas na produo industrial, integram o Custo de produo. EXEMPLO: Uma indstria de estamparia que aproveita apenas 80% da chapa de ao e considera 20% como perda tcnica. Da mesma forma, o camiseiro que considera o preo do pano total comprado, como custo, no se importando com os retalhos. Em alguns casos admite-se considerar dias parados por motivo de greve como ociosidade e inclu- los nos gastos gerais de fabricao para rateio na formao do custo de todos os produtos.

CLASSIFICAO DE CUSTOS
A) QUANTO A ALOCAO AO PRODUTO Custo Direto - So aqueles que podem ser apropriados diretamente aos produtos fabricados, porque h uma medida objetiva de seu consumo nesta fabricao. EXEMPLOS: Matria-prima - Normalmente, a empresa sabe qual a quantidade exata de matria prima que est sendo utilizada para a produo de uma unidade do produto. Sabe-se o preo da matria-prima, o custo da resultante est associado diretamente ao produto. Mo-de-Obra direta - Trata-se dos custos com os trabalhadores utilizados diretamente no produo. Sabendo-se Quanto tempo cada um trabalhou no produto e o preo da mo-de-obra, possvel apropri-la diretamente ao produto.

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Material de embalagem. Depreciao de equipamento quando utilizado para produzir apenas um tipo de produto. Energia eltrica das mquinas, quando possvel saber quanto foi consumido na produo de cada produto. Custo Indireto - So os custos que dependem de clculos, rateios ou estimativas para serem apropriados em diferentes produtos, portanto, so os custos que s so apropriados indiretamente aos produtos. O parmetro utilizado para as estimativas chamado de base ou critrio de rateio. EXEMPLOS: Depreciao de equipamentos que so utilizados na fabricao de mais de um produto. Salrios dos chefes de superviso de equipes de produo. Aluguel da fbrica. Gastos com limpeza da fbrica. Energia eltrica que no pode ser associada ao produto. OBSERVAES: 1. Se a empresa produz apenas um produto, todos os seus custos so diretos. 2. s vezes, o custo direto por natureza, mas de to pequeno valor que no compensaria o trabalho de associ-lo a cada produto, sendo tratado como indireto. Exemplo: Gastos com verniz e cola na fabricao de mveis. B) QUANTO AO VOLUME Custo Fixo - Custos Fixos so aqueles cujos valores so os mesmos qualquer que seja o volume e produo da empresa. o caso, por exemplo, do aluguel da fbrica. Este ser cobrado pelo mesmo valor qualquer que seja o nvel de produo, inclusive no caso da fbrica nada produzir. Observe que os Custos Fixos so fixos em relao ao volume de produo, mas podem variar de va lor no decorrer do tempo. O aluguel da fbrica, mesmo quando sofre reajuste em determinado ms, no deixa de ser considerado um Custo Fixo, uma vez que ter o mesmo valor qualquer que seja a produo do ms. Outros exemplos: Imposto Predial, Depreciao dos equipamentos (pelo mtodo linear), Salrios de vigias e porteiros da fbrica, Prmios de seguro, etc. GRFICO REPRESENTATIVO DOS CUSTOS FIXOS (CF)
Custo Fixo Total
Custo Custo

Custo Fixo Unitrio


Unidades Produzidas

Unidades Produzidas

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Custo Varivel - Custos Variveis so aqueles cujos valores se alteram em funo do volume de produo da empresa. Exemplo: matria-prima consumida. Se no houver quantidade produzida, o Custo Varivel ser nulo. Os Custos Variveis aumentam medida em que aumenta a produo. OUTROS EXEMPLOS: Materiais indiretos consumidos. Depreciao dos equipamentos (quando esta for feita em funo das horas/mquina trabalhadas). Gastos com horas-extras na produo. GRFICO REPRESENTATIVO DOS CUSTOS VARIVEIS (CV)
Custo Varivel Total
Cu sto Cu sto

Teoria
Unidades Produzidas

Custo Varivel Unitrio

Prtica
Unidades Produzidas

GRFICO CLSSICO DOS CUSTOS TOTAIS (CT)


Receita Total Pr e o C.V. + D.V. C.F. + D.F. PREJUZO Quantidade LUCRO

Custo Semi-Fixo - Custos Semi-Fixos so custos que so fixos numa determinada faixa de produo, mas que variam se h uma mudana nesta faixa. Considere, por exemplo, a necessidade de supervisores de produo de uma fbrica expressa na tabela a seguir: Volume de Produo 0 20.000 20.001 40.000 40.001 60.000 60.001 80.000 Quantidade Necessria de Supervisores 1 2 3 4 Custo em R$ (Salrios + Encargos) 120.000 240.000 360.000 480.000

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Custo Semi-Varivel - Custos Semi- Variveis so custos que variam com o nvel de produo mas que, entretanto, tm uma parcela fixa que existe mesmo que no haja produo. o caso, por exemplo, da conta de energia eltrica da fbrica, na qual a concessionria cobra uma taxa mnima mesmo que nada seja gasto no perodo, embora o valor da conta dependa do nmero de quilowatts consumidos e, portanto, do volume de produo da empresa. Outros exemplos: aluguel de uma copiadora no qual se cobra uma parcela fixa mesmo que nenhuma cpia seja tirada; gasto com combustvel para aquecimento de uma caldeira, que varia de acordo com o nvel de atividade, mas que existir, mesmo que seja num valor mnimo, quando nada se produza, j que a caldeira no pode esfriar.

Dilema Contbil: Custeio por absoro VS Custeio Varivel


INTRODUO
A deciso de investimento reflexo dos resultados das organizaes, sendo esses representados pelo VALOR DA FIRMA. O VALOR DA FIRMA se traduz no preo de sua ao, e um conceito que expressa o binmio risco-retorno. Esse valor determinado pela expectativa do investidor com respeito ao retorno da empresa, na presena de risco. A existncia do risco devido a falta de certeza quanto ao retorno. Portanto, o risco pode ser definido como a possibilidade do retorno real se desviar do esperado. As expectativas so continuamente revistas com base em novas informaes que so procedentes de decises de investimentos, financiamentos ou dividendos 13 . Caso a empresa atinja a expectativa de seus investidores, o valor da ao se mantm. Se os resultados superarem as expectativas, o valor da firma aumenta atravs do aumento do preo da ao; caso contrrio o valor da ao cai. Portanto, os elementos custo, volume de produo e retorno sobre o investimento so fatores importantes na deciso de preo do produto. Pois, o valor da firma uma medida para mensurar a performance de empresas, sendo empregada pela revista FORTUNE para classificar as melhores. O preo final de um produto, que deve ter um valor capaz de pagar os custos e gerar lucros aos acionistas, funo da estratgia escolhida pela empresa. Entretanto, pode-se perceber que, independente da estratgia empregada, o retorno sobre investimento, o volume de produo e os custos de operao so variveis interdependentes e essenciais na adoo de uma poltica de preos. Registre-se, ainda, que o retorno sobre investimento, ou o lucro, tem um papel limitador, pois a sobrevivncia do produto, e como conseqncia, da empresa, depender desse retorno ser aquele mnimo exigido pelos investidores. Em vista dessas consideraes, no espantoso que tantas empresas lancem mo de modelos com abordagem da orientao no custo do produto para que as auxiliem na definio do preo de seus produtos. A abordagem orientada no custo do produto tem como objetivo fixar preo com uma margem sobre o custo do produto. Esta margem permitir um retorno adequado sobre o investimento. A primeira vista, este um procedimento para empresas que podem fixar seus prprios preos, pois aliam a este valor computado uma combinao de palpite
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Van Horne, J.C., Financial Management and Policy, Prentice-Hall, 1971, Second Edition, Cap. 2

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sagaz e hbitos misteriosos 14 . O preo computado, por sua vez, conhecido como preo-meta, por ter embutido a expectativa do retorno sobre o investimento. O mtodo do preo- meta pode ser, tambm, empregado por empresas que tenham pouca influncia sobre o preo de mercado. Este caso que mostra: (1) qual dever ser o preo ideal do mercado para a estrutura atual de custo da empresa; ou, (2) qual dever ser a estrutura de custo ideal da empresa para um dado preo de mercado. A primeira situao deixa a empresa a merc do mercado, sem nenhuma ao gerencial. No segundo, o mtodo sinaliza um custo a ser perseguido. A seguir discutiremos o efeito das duas abordagens contbeis, absoro versus contribuio, no custo do produto; mais a frente, mostraremos atravs de exemplos a vantagem da abordagem por contribuio em algumas decises, como a de preo. Ao trmino deste mdulo, entre outras coisas, esperamos que o leitor seja capaz de: distinguir margem de contribuio de margem bruta e suas aplicaes; identificar a importncia do custo unitrio;

distinguir o conceito: abo rdagem por absoro e abordagem por contribuio;

ABORDAGEM POR ABSORO


A abordagem por absoro que encontramos nos Demonstrativos Financeiros. A principal diferena encontrada em empresa industrial, pois todos os custos variveis mais os custos fixos de produo, so alocados ao produto. Por exemplo, se os custos variveis do produto X montam a $10 e os custos indiretos da fbrica totalizam $100, o custo de X ser $15 caso sua contribuio para os resultados da empresa sejam de 5%. O preo de X s definido atribuindo-se uma margem de lucro a esse valor $15. er Subjacente a esse valor de $15 est a percepo de que no faz diferena se os custos da produo so fixos ou variveis.. Os custos indiretos fixos, por exemplo, depreciao, so essenciais ao processo produtivo, assim como so os custos variveis, tal qual matria-primas; portanto, no podem ser ignorados no custeio unitrio do produto15 . Os custos de vendas e administrativos, para qualquer tipo de empresa, so alocados ao Demonstrativo de Resultados sob o ttulo de Despesas Operacionais. Esses custos so definidos como despesas do perodo ; pois no esto diretamente relacionados com produto ou servio oferecido, mas com a unidade de tempo. Em outras palavras: os custos com aluguel da loja, com o salrio do presidente, com os vendedores, etc. no so estocveis, portanto, no aumentam o custo do produto ou do servio se no houver negcio em um determinado perodo. A empresa incorrer nessas despesas a cada perodo sendo o mesmo confrontado Receita para fins de computar o lucro do perodo. Os custos de produo so definidos como custos do produto, sendo o valor incorrido no processo produtivo atribudo ao produto. Uma vez o produto esteja pronto seu valor levado a conta Estoque para posteriormente ser confrontado Receita, atravs da conta Custos das Mercadorias Vendidas, quando ocorrer a venda. Deve-se notar que o
14 15

Horngren, C.T., Introduo Contabilidade Gerencial, PHB, 1981, Quinta Edio, p. 74 Garrison, R.H., Managerial Accounting: Concepts for Planning, Control, Decision Making, BPI, 1988, Fifth Edition, p.278

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valor do produto varia de acordo com o nvel de produo. No exemplo anterior o produto X absorve $5 de custos fixos por contribuir 5% para os resultados da empresa. Imagine, agora, que a empresa s fabrique o produto X a um volume de 20 unidades e todos os custos indiretos da fbrica so fixos. Os custos variveis continuam $10 por unidade. Se por uma razo qualquer a produo industrial caiu de 20 para 10, os custos do produto X passaram para $20; sendo $10 dos custos variveis e $10 pela alocao dos custos fixos ao produto (que , $100 dividido por 10 unidades). Empresas que possuem, proporcionalmente, um alto percentual de custos fixos em seus custos totais, assim como empresas que comercializam seus produtos atravs de contratos (como, por exemplo, empreiteiras), tm um grande apelo em empregar a abordagem por absoro para tomada de deciso de preo, E, uma das razes para a deciso de preo ser comumente baseada na abordagem por absoro a crena de que o valor definido salvaguardar a empresa de um possvel prejuzo, isto , os custos sero cobertos pelo preo que, ainda, contribuir com uma margem de lucro. No entanto, esse argumento ilusrio, porque pode ocorrer prejuzo se as vendas no atingirem o volume empregado no clculo do custo unitrio. Mais convincente o argumento de que esse custo unitrio pode ser utilizado para ser comparado com o custo unitrio do produto concorrente, alm de ser uma estimativa razovel da relao entre custos e preos dos competidores. A despeito de sua simplicidade uma srie de argumentos contra o mtodo apresentada na literatura 16 : mtodo no considera a demanda pelo produto; possvel que no existam consumidores dispostos a pagar o preo computado pela firma. mtodo no considera a competio. Se seu emprego for irracional e rgido, a empresa pode perder oportunidades de negcios, como no exemplo da empresa de telecomunicao. Se a empresa no aceita a proposta, que ir gerar um aumento em seus lucros, pode ficar vulnervel perante os concorrentes. Qualquer mtodo empregado para alocar os custos indiretos de fabricao so arbitrrios e podem ser irrealistas; difcil mostrar as relaes de causa-e-efeito entre os custos alocados e a maioria dos produtos. O principal problema com o mtodo de absoro que a utilizao indiscriminada dos custos unitrios pode resultar em premissas erradas na previso de como os custos totais comportar-se-o. Uma interpretao errada dos custos fixos unitrios (isto , o eventual desconhecimento sobre a funo de formao de custo do produto) ir gerar uma anlise de custo errada.

16

Boone, L.E. e D.L. Kurtz, Contemporary Marketing, Dryden, 1989, Sixth Edition, pp. 359 e 360 e Atkin, B., editado por Pocock, M.A. e A.H.Taylor, Financial Planning and Control, Pricing Policy, Gower, 1988, Second Edition, p. 69

Gesto Estratgica de Custos

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CUSTOS Indiretos Diretos

ESQUEMA BSICO DE ALOCAO MTODO ABSORO

RATEIO

Produto Z Produto Y

RESULTADO Vendas (-) CPV

Estoque

(=) Resultado Bruto (-) Desp. Administrativas (-) Desp. Vendas

DESPESAS
(=) Resultado Lquido

ABORDAGEM POR CONTRIBUIO - CUSTEIO VARIVEL


Os proponentes da a bordagem por contribuio utilizam as crticas apresentadas tcnica da absoro para enfatizar a flexibilidade desse mtodo como um meio de resposta s condies de demanda e de competio. Por exemplo, h uma oportunidade de exportar 1.000 unidades do produto X pelo preo de $14 a unidade. Seu custo, de acordo com a abordagem por absoro, foi computado em $15, mas para a abordagem por contribuio o que conta o custo marginal - o aumento do custo devido ao pedido. Nesse caso, o valor incremental igual ao unitrio, que o mesmo do custo varivel, isto , $10. Ento, qualquer preo acima de $10 ir aumentar o lucro da empresa. No exemplo, se a empresa aceitar esse negcio, cada unidade exportada contribuir com $4 para o lucro da empresa e o lucro final ter majorado em $4.000 (obtido pela razo de 1.000 unidades com a contribuio de $4 por unidade). O mtodo se baseia na contribuio de cada produto. No exemplo da firma de telecomunicao, h uma possibilidade de produzir 100 unid de um equipamento especial, o preo unit a ser comercializado de $370, os custos variveis por unid do produto X so de $280. Digamos que depois de sua anlise sobre a tendncia de custos da empresa, voc conclui: (1) a empresa possui custos fixos no valor de $32.000, que independem do produto a ser produzido; e, (2) o outro produto de linha possui custos variveis totalizando $48.000. As informaes podem ser apresentadas como: Produto de linha Receita (-)Custos Variveis Mg de Contribuio (-)Custos Fixos $100.000 48.000 $52.000 Equip Especial $37.000 28.000 $ 9.000 TOTAL $137.000 76.000 $ 61.000 32.000

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Lucro

$ 29.000

A utilizao da abordagem por contribuio permite que a empresa, em circunstncia especfica, considere e responda os pedidos individuais de maneira apropriada. Em perodos em que a demanda alta, a deciso quanto produo e comercializao dever recair sobre os produtos que trazem uma margem maior de contribuio; para os perodos de baixa demanda, a informao por contribuio permite que se saiba o limite mximo a que a firma pode reduzir o preo do produto a fim de conseguir qualquer contribuio para o negcio 17 . No exemplo acima, se a demanda sobre o produto de linha for grande, a administrao empresa dever direcionar sua ateno para este produto, em detrimento a do pedido especial. A margem de contribuio sobre a receita, do produto de linha, 52% ($52.000 / $100.000); enquanto, a do pedido especial de 24,3% ($9.000 / $37.000). Significando, que cada unidade monetria vendida, 52% desse valor estar contribuindo tanto para pagar os custos fixos como para gerar lucro. Na opinio de alguns contadores, as informaes oriundas da abordagem varivel so superiores e deveriam ser utilizadas nos relatrios contbeis, ao invs da abordagem por absoro 18 . Entre os argumentos favorveis abordagem por contribuio encontramse: Os custos indiretos fixos esto relacionados com a capacidade de produo instalada e projetada ao invs do nmero de unidades efetivamente produzido em um respectivo perodo. Em outras palavras, os custos para criar a disponibilidade, isto , os equipamentos, o seguro, os salrios dos gerentes e supervisores etc., representam custos relacionados a estar pronto para produzir e, como conseqncia, seriam incorridos independentemente de a produo real ser o volume A ou B 19 . Os custos dos ativos fixos, como as depreciaes de prdios e equipamentos, so funes do tempo. Em outras palavras, esto relacionados com a passagem do tempo e no com a produo de uma unid ade e, portanto, deveriam ser tratados como custos do perodo. Independente da produo realizada, os custos fixos seriam alocados despesa do perodo. Os custos variveis seriam atrelados aos produtos e seriam os nicos custos considerados para efeito de registr-los como estoque 20 . Os lucros aumentam ou diminuem em funo das vendas e a abordagem por contribuio apresenta claramente essa variao, j que existe uma proporcionalidade constante entre o valor das vendas e dos custos variveis. As informaes explcitas da relao entre as vendas e os custos variveis facilitam a utilizao da anlise do ponto de equilbrio 21 .
17

Atkin, B., editado por Pocock, M.A. e A.H.Taylor, Financial Planning and Control, Pricing Policy, Gower, 1988, Second Edition, p. 70 18 DeCoster, D.T. e E.L. Schafer, Management Accounting: A Decision Emphasis, Wiley/Hamilton, 1976, 19 Garrison, R.H., Managerial Accounting: Concepts for Planning, Control, Decision Making, BPI, 1988, Fifth Edition, p.27 20 DeCoster, D.T. e E.L. Schafer, Management Accounting: A Decision Emphasis, Wiley/Hamilton, 1976, 21 DeCoster, D.T. e E.L. Schafer, Management A ccounting: A Decision Emphasis, Wiley/Hamilton, 1976,

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No obstante o aparente pragmatismo em se empregar o mtodo por contribuio, h restries e perigos em sua utilizao 22 : Para sobreviver a longo prazo a empresa tem que conseguir uma receita que cubra os custos variveis, os custos fixos e um lucro que satisfaa os investidores. Portanto, esse mtodo no deve ser aplicado sem verificar essas restries. O emprego de custos variveis para a deciso de preo de pedidos marginais pode trazer problemas com consumidores tradicionais e/ou com esse mesmo cliente no futuro. Os consumidores tradicionais podem se sentir ludibriados por estarem pagando mais caro pelo mesmo produto. Por outro lado, o cliente que adquiriu o produto mais barato poder querer o mesmo tratamento no futuro. Como conseqncia, a firma poder no cobrir seus custos fixos e/ou obter o lucro requerido pelos investidores. H sempre o risco de, ao empregar preo menor para pedidos marginais, provocar retaliao de competidores, resultando em uma margem de lucro baixa por produto. Pior, os consumidores podem se acostumar com o preo baixo do produto e no o adquirir, no futuro, a preo superior, afetando o retorno desejado pelos investidores, Nem sempre fcil associar custos incrementais a produtos relacionados aos pedidos especiais. Nem sempre os custos variveis so os custos marginais ou incrementais; podem existir, tambm, custos fixos, assim como, em algumas situaes pode ser difcil atribuir custos variveis ao produto. Podem haver restries legais por praticar preos diferentes em relao ao mesmo produto. Apesar das restries e perigos, apresentadas acima, quando se emprega o mtodo por contribuio para aprear produto, este fornece informaes mais detalhadas que a abordagem por absoro, pois os padres de comportamento de custos variveis e fixos so delineados explicitamente. O mtodo de abordagem por contribuio sensvel s relaes de custo-volume- lucro, sendo, portanto, uma base mais fcil e melhor para o estabelecimento de frmulas de fixao de preo.

22

Atkin, B., editado por Pocock, M.A. e A.H. Taylor, Financial Planning and Control, Pricing Policy, Gower, 1988, Second Edition, p.70 e Boone, L.E. e D.L. Kurtz, Contemporary Marketing, Dryden, 1989, Sixth Edition, p. 360

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CUSTOS Variveis Fixos

ESQUEMA BSICO DE ALOCAO CUSTEIO VARIVEL


RESULTADO Vendas

Produto Z Produto Y

(-) Custo Varivel (-) Desp. Var. Venda

Estoque

(=) Margem Contribuio (-) C. Fixo Produo

Varivel DESPESAS Fixa

(-) Desp. Administrativas (-) Desp. Fixas Vendas

(=) Resultado Lquido

Anlise Custo-Volume-Lucro
Definio dos custos variveis e custos fixos e calcular os efeitos das variaes de volume sobre cada um destes custos. Uma das anlises mais relevante em negcio a de custo-volume-lucro. Conhecendo-se o comportamento dos custos do produto, essa anlise permite estudar o efeito no lucro se ocorrer variao no volume de vendas ?, ou qual o volume de vendas ser necessrio para que o lucro do negcio seja $X ?, ou que preo deve ter o produto, dado que o volume de operao ser de Y unidades e o lucro desejado dever ser de $Z ?. As relaes entre receita, despesas e lucro so estudadas a fim de responderem perguntas similares as apresentadas. Para utilizar essa anlise importante que os custos da empresa sejam divididos em fixos e variveis. Os custos fixos e variveis so definidos em termos da variao de um custo total em relao s variaes de quantidade de uma atividade escolhida. Ao descrever a diferena entre esses dois tipos de custos encontra-se os seguintes pontos relevantes: 1. qualquer negcio pode classificar seus custos em fixos e variveis, o importante conhecer o intervalo operacional (tambm conhecido como intervalo de confiana) no qual os valores estabelecidos para os custos fixos e variveis so constantes; por exemplo, entre 300 a 600 unidades o somatrio dos custos fixos de $1.000 e o somatrio dos custos variveis por unidade de $5,00; 2. os custos fixos por unidade so variveis e os custos variveis por unidade so fixos; contudo, quando estamos descrevendo para um nvel de operao, como os custos para 400, 450 e 500 unidades. O somatrio dos custos fixos $1.000, no variando. Enquanto o somatrio dos custos variveis para 400 unidades de $2.000, para 450 de $2.250 e para 500 de $2.500. Sendo diferentes para cada um desses nveis; e, Gesto Estratgica de Custos

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3. o custo unitrio mdio compreende o custo total (somatrio dos custos fixos e dos custos variveis) para o nvel de operao dividido por esse nvel de operao. Assim sendo, o custo unitrio mdio para o nvel de operao em: - 400 unidades ser $7,50 ([$1.000 + $2.000] / 400), - 450 unidades ser $7,22 ([$1.000 + $2.250] / 450), - 500 unidades ser $7,00 ([$1.000 + $2.500] / 500). A parcela relativa aos custos variveis por unidade ser constante ($5,00 por unidade), mas a dos custos fixos por unidade ir variar (para 400 unidades de $2,50 por unidade, para 450 de $2,22 e para 500 de $2,00). Razo por que temos de ser cuidadosos quando utilizamos a informao do custo unitrio mdio em tomadas de deciso. Calculo do volume da atividade tanto em valores quanto em unidades, para atingir o ponto de equilbrio. A anlise do custo-volume- lucro baseia-se na frmula: Receita = Custos Totais + Lucro O ponto de equilbrio expressa o volume a ser comercializado a fim de que o Lucro seja 0 (zero), isso , que os custos sejam iguais a receita. Por exemplo, o Hotel Savoy possui 200 quartos e opera 365 dias ao ano. Se operar a 100% de capacidade durante todo o ano ter 73.000 dirias (200 dirias por dia x 365 dias ao ano). A diria do hotel de $55. O custo varivel por diria de $5 e os custos fixos no ano totalizam $1.000.000,00. Pergunta-se: quantas dirias tero de ser obtidas no ano para se ter o ponto de equilbrio ? O objetivo obter uma receita em que subtraindo dos custos encontre um lucro igual a zero. Os custos por sua vez, so divididos em variveis e fixos; e, em cada diria que se obtm incorre-se num custo varivel de $5. Assim sendo, os custos variveis durante um ano podem ser expressos de uma forma geral como: Custos Variveis = custos variveis por diria x nmero de dirias no ano isto , como o objetivo saber o nmero de dirias no ano que fornecer o ponto de equilbrio, esta ser definida como Q e a frmula acima toma a forma: Custos Variveis = $5 x Q A receita anual com dirias pode ser definida como: Receita = preo por diria x nmero de dirias no ano Considerando que o valor da diria de $55, pode-se, portanto, expressar que a receita no ponto de equilbrio ser: Receita = $55 x Q Como, os custos fixos anuais totalizam $1.000.000,00, pode-se estruturar essas informaes da seguinte forma: Receita Menos: Custos Variveis Igual: Margem de Contribuio 55 x Q 5 xQ 50 x Q

Gesto Estratgica de Custos

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Menos: Custos Fixos Igual: Lucro

1.000.000 0

A equao acima, diz que Margem de Contribuio menos Custos Fixos igual ao Lucro, assim sendo: 50 x Q 1.000.000 = 0 Q = 1.000.000 / 50 = 20.000 dirias no ano isto , se o hotel comercializar 20.000 dirias atingir o ponto de equilbrio. A receita no ponto de equilbrio ser $1.100.000,00 (20.000 dirias no ano x $50 por diria) Calculo da receita para atingir o ponto de equilbrio quano comercializa-se vrios produtos com a mesma poltica de preo ou com o mesmo ndice de margem de contribuio. Tal como foi apresentado no item anterior, a anlise do custo-volume-lucro baseia-se na mesma frmula: Receita = Custos Totais + Lucro Os custos totais so, tambm, iguais ao somatrio dos custos variveis com os fixos. A diferena com o problema anterior que nos referimos aos custos variveis como um percentual da receita e, conseqentemente, a margem de contribuio ser um percentual da receita igual a diferena 1 (um) menos a relao custos variveis sobre receita. Por exemplo, a loja H2R comercializa suprimentos para computadores. Sua poltica de preo de vender os produtos por um preo 4 vezes acima do lhe custa a pea. Para incentivar seus vendedores a empresa tem como poltica pagar uma comisso de vendas igual 10% da receita. A empresa possui custos fixos que totalizam $325.000,00 no ano. Pede-se a receita a ser obtida a fim de atingir o ponto de equilbrio ? A funo de calcular o ponto de equilbrio em relao a receita e no quanto a quantidade de que se vender gravadores para CD, que tem seu custo de compra igual a $200 e, portanto, vendido a $800, a loja ter de vender menos quantidade do papel para impressora, cujo custo $1, com valor de venda igual a $4. O importante que o mix dos produtos vendidos atinjam um volume de receita que consiga pagar todos os custos da loja. O custo varivel de uma unidade vendida composto do custo de compra dessa unidade mais a comisso de vendas. Por exemplo, o custo varivel de vender uma unidade de gravador para CD $280, $200 do custo de compra mais $80 da comisso de vendas; o mesmo procedimento utilizado para calcular o custo varivel do papel para impressora, que de $1,40 ($1 do custo de aquisio do papel mais $0,40 da comisso de vendas). De uma forma geral, pode-se dizer que: custo varivel de uma unidade = custo de aquisio da unidade + custo da comisso de vendas O custo de aquisio de uma unidade, de acordo com a poltica de preo, igual a 0,25 (1/4) do preo de venda do produto (p). A comisso de vendas, conforme a poltica da Gesto Estratgica de Custos

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empresa, representa 10% da receita e em uma unidade 0,10 de p. Assim sendo, pode-se expressar essas duas variveis como: custo de aquisio da unidade = 0,25 x p custo da comisso de vendas = 0,10 x p como, essas duas variveis compem o custo varivel de uma unidade, esta varivel pode ser definida como: custo varivel de uma unidade = 0,35 x p Esta relao do custo varivel de uma unidade com o preo de 35% ser constante para todas as unidades, sendo, portanto, a mesma quando somamos todos os produtos. Para confirmar, basta somarmos os preos do gravador de CD com o do papel, que $804 ($800 do gravador de CD e $4 do papel para impressora), isto se a loja vender somente esses dois produtos sua receita ser de $804. O custo varivel da loja ser o somatrio dos custos variveis desses dois produtos, $281,40 ($280 do gravador de CD e $1,40 do papel para impressora). Se dividir $281,40 por $804, o valor resultante ser 0,35, isto o custo varivel da loja sobre a receita de 35%. Conseqentemente, o ndice de margem de contribuio (a diviso da margem de contribuio sobre receita) ser de 65%. Como o objetivo determinar o valor da receita (R) que fornea o ponto de equilbrio, pode-se estruturar as informaes apresentadas acima da seguinte forma: Receita Menos: Custos Variveis Igual: Margem de Contribuio Menos: Custos Fixos Igual: Lucro R 0,35 x R 0,65 x R 325.000 0

Como j mencionado, a equao acima, diz que Margem de Contribuio menos Custos Fixos igual ao Lucro, assim sendo: 0,65 x R 325.000 = 0 R = 325.000 / 0,65 = $500.000 isto , se a loja H2R vender $500.000 ao ano atingir o ponto de equilbrio. Calculo do volume da atividade em unidades, com objetivo de lucro quando existe IR. A frmula da anlise custo-volume- lucro a mesma, isto : Receita = Custos Totais + Lucro A diferena que para se determinar o Lucro Lquido (LL) tem de computar o Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR). E, ao LAIR deduzido o Imposto de Renda (IR). O problema que o objetivo definido ou desejado o LL, assim sendo o calculo a ser realizado passa a ser o LAIR. Como o IR um % do LAIR, pode-se determinar o LAIR atravs da frmula:

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LAIR = LL / (1 percentagem do IR) Exemplo: O Hotel Savoy, que possui 200 quartos e opera 365 dias ao ano. A diria do hotel de $55. O custo varivel por diria de $5 e os custos fixos no ano totalizam $1.000.000,00. A taxa do Imposto de Renda (IR) de 30%. Pergunta-se: quantas dirias tero de ser obtidas no ano para se para se obter um lucro desejado de $700.000? Como j visto anteriormente, a estrutura de informaes para computar o volume de dirias na determinao do ponto de equilbrio : Receita Menos: Custos Variveis Igual: Margem de Contribuio Menos: Custos Fixos Igual: Lucro 55 x Q 5 xQ 50 x Q 1.000.000 0

Naturalmente, no ponto de equilbrio tanto o LL como o LAIR so 0 (zero). Contudo, quando se deseja obter um LL e h o IR, como apresentado nesse exemplo do Hotel Savoy, a estrutura de informaes modificada para: Receita Menos: Custos Variveis Igual: Margem de Contribuio Menos: Custos Fixos Igual: LAIR Menos: IR Igual: LL 55 x Q 5 xQ 50 x Q 1.000.000 Z 0,3 x Z 700.000

Antes de computar o nmero de diria ao ano, deve-se determinar o valor de Z, isto o do LAIR, que : Z (0,3 x Z) = 700.000 0,7 x Z = 700.000 Z = 700.000 / 0,7 = $1.000.000 Agora pode-se retornar a equao em que diz: Margem de Contribuio menos Custos Fixos igual ao LAIR, assim sendo: 50 x Q 1.000.000 = 1.000.000 Q = 2.000.000 / 50 = 40.000 dirias no ano isto , se o hotel comercializar 40.000 dirias obter um Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR) igual a $1.000.000, pagar o Imposto de Renda (IR) de $300.000 (30% de $1.000.000) e ter um Lucro Lquido de $700.000 ($1.000.000 menos $300.000). Calculo do ponto de equilbrio em unidades, quando se h mais de um produto com polticas de preo diferenciada. Gesto Estratgica de Custos

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Esse tipo de problema ocorre para empresas em que seus custos fixos so comuns aos produtos. Ou seja, se o produto sai de linha, os custos fixos continuam. trivial encontrar esse tipo de problema em empresas de varejo. O custo do aluguel, fora, segurana, seguro, salrio do pessoal administrativo, etc., no modificado pelo ingresso ou retirada de um produto de linha. Esses custos existem para se obter um volume de vendas. Para determinar o ponto de equilbrio da empresa quando se h mais de um produto com poltica de preo diferenciada tem de se considerar o mix dos produtos, isto , a proporcionalidade de vendas de cada produto em relao ao volume de vendas totais. Por exemplo, a empresa InfoShow vende dois tipos de computadores: notebook e desktop. A empresa tem custos fixos que totalizam $88.800. O preo e o custo varivel de cada produto, assim como o volume de vendas projetado apresentado a seguir: NOTEBOOK Preo por unidade Custo varivel por unidade Margem de contribuio por unidade Volume de vendas projetado $4.000 $2.000 $2.000 20 DESKTOP $1.800 $1.200 $ 600 180

Atravs da projeo de vendas, determina-se o mix dos produtos. O volume de vendas em unidades projetado para 200 unidades (20 + 180). O notebook representa um volume de 10% das vendas (20 dividido por 200); e nquanto, o desktop 90% (180 dividido por 200). A margem de contribuio total, de uma forma geral, computada como: Margem de Contribuio = (2.000 x QN) + (600 x QD) QN = quantidade de notebook a se vender; e, QD = quantidade de desktop a se vender. Pelo mix do produto, ou sua projeo de vendas, sabemos que a proporcionalidade das vendas dever se manter constante, isto : QN = 0,1 x QT QD = 0,9 x QT QT = a quantidade total de computadores a serem vendidos. Substituindo QN e QD por QT na frmula da Margem de Contribuio total, apresentada acima, tem-se: Margem de Contribuio = (2.000 x [0,1 x QT]) + (600 x [0,9 x QT]) Margem de Contribuio = (200 x QT]) + (540 x QT) = 740 x QT O valor $740 significa a contribuio mdia de um computador, considerando o mix de vendas esperado. Agora, pode-se retornar a equao: Margem de Contribuio menos Custos Fixos igual ao Lucro. E, no ponto de equilbrio, o lucro zero (0). Assim sendo: 740 x Q 88.800 = 0

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Q = 88.800 / 740 = 120 computadores isto , se a lo ja InfoShow comercializar 120 computadores, considerando o mix de vendas, isto , que 10% desse ser notebook (12 unidades) e 90% desktop (108 unidades), atingir o ponto de equilbrio. Determinar a estrutura do comportamento de custos partindo de informaes do Demonstrativo de Resultados. O emprego da tcnica a ser apresentada interessante para: (a) estudar como os concorrentes trabalham com sua estrutura de custos e (b) permitir de uma forma simples e barata qual o ponto de equilbrio ou qual o volume de vendas a empresa tem de obter a fim de alcanar um lucro desejado. Sua utilizao se baseia no conceito que os custos fixos se mantiveram constantes durante o perodo ou que sua variao tenha sido insignificativa quando comparada com o custo total. Para melhor compreender ser empregado o exemplo da empresa Fernandes Produo e Comrcio de HD Ltda que deseja saber o nvel de atividade a fim de obter um lucro de $30.900. A empresa no tem informaes sobre seus custos variveis e fixos, contudo, durante os perodos Maro e Fevereiro deste ano apresentaram os seguintes Demonstrativos de Resultados.

FEVEREIRO Nmero de unidades comercializada Receita Menos: Custos dos Produtos Vendidos Igual: Lucro Bruto Menos: Despesas Operacionais Igual: Lucro 100 $45.000 25.000 $20.000 9.500 $11.500

MARO 150 $67.500 32.500 $35.000 11.750 $23.250

O custo total do ms de Fevereiro $34.500 (25.000 + 9.500); enquanto o de Maro, $44.250 (32.500 + 11.750). As informaes de custos apresentadas nos Demonstrativos de Resultado so funcionais, como j exposta anteriormente, isto os Custos dos Produtos Vendidos referem-se aos custos de produo, enquanto as Despesas Operacionais as despesas das reas de Vendas e Administrao. Naturalmente, o somatrio dos custos de produo com as despesas de vendas e administrao resultam nas despesas totais, que podem por sua vez serem subdividas em fixas e variveis. Ao subtrairmos os custos totais entre dois perodos, o custo fixo estar reduzido a zero e o resultado da subtrao ser a diferena dos custos variveis. No caso do exemplo acima, a diferena, $9.750, isto $44.250 menos $34.500, significa o custo varivel para 50 unidades (150 unidades menos 100 unidades). Conseqentemente, o custo varivel por unidade ser: Custo varivel por unidade = $9.750 / 50 unid. = $195

Gesto Estratgica de Custos

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O custo total para 150 unidades, $44.250, o somatrio dos custos variveis, $29.250 (que igual ao custo varivel por unidade, $195, vezes 150 unidades) mais os custos fixos. Desta forma, temos que: Custo fixo = $44.250 - $29.250. = $15.000 O preo de venda do produto obtido pela diviso da receita pelo nmero de unidades comercializadas. Preo por unidade = $67.500 / 150 unidades = $450 Com as informaes acima, pode-se determinar o nvel de atividade para obter um lucro igual a $30.900 Receita Menos: Custos Variveis Igual: Margem de Contribuio Menos: Custos Fixos Igual: Lucro 450 x Q 150 x Q 255 x Q 15.000 30.900

Como j mencionado: Margem de Contribuio menos Custos Fixos igual ao Lucro, assim sendo: 255 x Q 15.000 = 30.900 Q = 45.900 / 255 = 180 unidades isto , se a empresa Fernandes Produo e Comrcio de HD Ltda comercializar 180 unidades obter um Lucro igual a $30.900. Conhecer as hipteses limitadoras da anlise custo-volume-lucro. A anlise custo- volume- lucro se baseia na noo de que os valores apresentados esto na faixa de interesse. Faixa de interesse significa que o preo do produto, o custo varivel por unidade e o custo fixo no se modificaro em um faixa de atividade. Por exemplo, de 100 a 250 unidades produzidas e comercializadas, preo, custo fixo e varivel da empresa Fernandes Produo e Comrcio de HD Ltda se mantero constante; quando o nvel de atividade for inferior a 100 ou superior a 250, haver mudana nesses valores. O uso indiscriminado, em que a receita e as despesas sejam lineares para todo o nvel de atividade, faz com que a anlise induza a um erro de deciso. Essa limitao obriga o administrador estar atento a mudana desses valores quando houver mudana no volume de atividade. Outras limitaes so: As despesas podem ser classificadas em fixas e variveis, quando em muitas empresas h as despesas semi- variveis. A eficincia e produtividade no se alteram, quando vria o volume de atividade. O mix de vendas ser constante. A mudana no mix requer mudana no modelo. No h variao no nvel de estoque. O modelo deve ser empregado com a idia que o nvel de estoque se mantm constante, isto , o que ser produzido para vendas. Gesto Estratgica de Custos

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interessante adicionar que esse modelo determinstico e nosso ambiente de negcio incerto, devendo-se, teoricamente, utilizar modelo probabilstico. Contudo, o modelo bastante simples e sua aplicao considerando a relao benefcio-custo, pode-se dizer que esta positiva. Mesmo, quando o ambiente for muito incerto, pode-se utiliz-lo para estudar vrias alternativas, realizando um estudo de sensibilidade. O estudo de sensibilidade substitui o modelo probabilstico a custo inferior, alm de ser bem mais compreensvel gerncia na tomada de deciso.

Custeio Baseado em Atividades - A.B.C.


Introduo
O custo ABC Activity Based Costing uma das maneiras que dispomos para calcular os custos da empresa, mas no a nica. O Custo Baseado em Atividades (ABC), uma metodologia que procura reduzir sensivelmente as distores provocadas pelo rateio arbitrrio dos custos indiretos. O ABC pode ser aplicado, tambm, aos custos diretos, principalmente mo-de-obra direta, e recomendvel que o seja; mas no haver, nesse caso, diferenas significativas em relao aos chamados sistemas tradicionais. A diferena fundamental est no tratamento dado aos custos indiretos. Com o avano tecnolgico, diversidade de produtos e servios, com quantidades e complexidades variadas, que tendem a crescer com as necessidades dos clientes, as empresas caminham para a produo personalizada ou pelo menos para uma vasta gama de itens direcionados para um grande nmero de pequenos nichos de mercado. Com equipamentos cada vez mais automatizados, a mo-de-obra direta tende a reduzir cada vez mais enquanto os custos indiretos tendem a crescer tanto em valor como percentualmente em relao mo-de-obra direta. Esses custos indiretos so principalmente os de manuteno e depreciao desses equipamentos. Os custos indiretos representavam cerca de 10% do custo de produo e hoje chegam a 50%, enquanto a mo-de-obra reduziu consideravelmente e em alguns casos pode chegar at a 5% do custo de produo. Tradicionalmente, os rateios dos custos indiretos de produo eram feitos em grande parte em relao a mo-de-obra direta e como eram valores relativamente pequenos a serem rateados, no causava grandes problemas no custo de produo mesmo que, no fossem absolutamente corretos. Atualmente, a aplicao pura e simples desta sistemtica pode causar srias distores no clculo do custo e, portanto no preo de venda dos produtos. Note, que estamos falando de rateios dos custos indiretos de produo. As despesas indiretas das empresas, desde que no faam parte da cadeia logstica do produto ou servio, podem e devem continuar a ser rateadas da maneira tradicional. Exemplo: honorrios da diretoria, salrios dos funcionrios do RH, etc. O ABC iniciou com Kaplan e Cooper em Harvard e mostra as atividades que consomem recursos e agregam ou no valor ao produto ou servio. Ele utiliza direcionadores de custos, que permitem uma melhor distribuio dos custos indiretos de produo ou do Gesto Estratgica de Custos

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servio. Deve-se considerar tambm no custo dos produtos ou servios, os referentes a sua cadeia logstica, desde que, possamos identificar os recursos consumidos por cada um deles. Por exemplo, custos de compra, armazenagem, propaganda, vendas, marketing, fretes, etc. Ele facilita a identificao dos custos das atividades que compem os processos e facilita as decises de melhorias pois, mostra as atividades que no agregam valor ao cliente ou a empresa e permite a anlise para reduzi- las ou mesmo elimina- las.

Os Benefcios e as Restries do ABC


O ABC estar em condies de apresentar resultados mais precisos sempre que: A empresa utilizar grande quantidade de recursos indiretos em seu processo; A empresa tenha significativa diversificao em produtos, processos de produo e clientes. Um dos benefcios obtidos com o ABC o de permitir uma melhoria nas decises gerenciais pois deixa-se de ter produtos subcusteados ou supercusteados permitindo-se a transparncia exigida na tomada de deciso empresarial, que busca, em ltima anlise, otimizar a rentabilidade do negcio. O ABC em sua forma mais detalhada pode no ser aplicvel na prtica, em virtude de exigir um nmero excessivo de informaes gerenciais que podem inviabilizar sua aplicao. O custo da coleta e manipulao detalhada teria que justificar o seu benefcio. As estimativas realizadas tornam o ABC factvel, consagrando-o como poderosa ferramenta de deciso gerencial. Segundo Cooper e Kaplan (1991), as empresas que implantam o ABC usam trs mtodos para estimar os custos que ocorrem na execuo das atividades. O mtodo mais simples agrega os gastos em todos os recursos destinados quela atividade particular, tais como setup de mquinas ou emisso de ordens de compra, e divide esse dispndio total pelo nmero de vezes que a atividade foi realizada (n de setups, n de ordens de compras). O segundo mtodo utiliza a durao dos direcionadores de custos, isto , o tempo requerido para a realizao de cada atividade, na alocao das despesas indiretas aos produtos, como por exemplo, o tempo em horas ou minutos na execuo do setup. mais preciso que o anterior, porm mais dispendioso. Os benefcios de uma maior preciso na medio das atividades consumidas devero ser balanceadas com um custo mais elevado na coleta de dados. O terceiro, e o mais preciso dos mtodos, consiste em medir diretamente os recursos consumidos em cada ocorrncia da atividade. Pode-se, por exemplo, medir todos os recursos usados para uma determinada modificao de engenharia ou para um trabalho especfico de manuteno. A durao dos direcionadores assume que as despesas so proporcionais ao tempo total que a atividade executada.

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Atribuio de custos s Atividades


O custo de uma atividade compreende todos os sacrifcios de recursos necessrios para desempenha- la. Deve incluir salrios com os respectivos encargos sociais, materiais, depreciao, energia, uso de instalaes, etc.. Muitas vezes, possvel agrupar vrios itens de custos em um s para refletir a natureza do gasto pelo seu total, como por exemplo: Salrios + encargos + benefcios = custo da remunerao; Aluguel + imposto predial + gua + luz + gs = custo do uso das instalaes; Telefone + fax + internet + correio = custo das comunicaes; Passagens + locomoo + hotel + refeies = custos das viagens.

Outras vezes, pode ser recomendvel desmembrar uma conta em vrias subcontas para melhor evidenciar os recursos utilizados por diversas atividades. A conta de mo-deobra indireta pode ser aberta para separar as quantias gastas nas diversas atividades. A primeira fonte de dados para o custo por atividade o razo geral da empresa. Geralmente, necessrio, tambm, solicitar estudos da engenharia a realizar entrevistas com os responsveis pelos departamentos ou processos e at com os funcionrios que executam as atividades para especificarmos corretamente cada atividade. A atribuio dos custos s atividades deve ser feita da forma mais criteriosa possvel, de acordo com a seguinte ordem de prioridade: 1. Alocao Direta; 2. Rastreamento; 3. Rateio. A Alocao Direta se faz quando existe uma identificao clara, direta e objetiva de certos itens de custos com certas atividades. Pode ocorrer com salrios, depreciao, viagens, material de consumo, etc.. O Rastreamento uma alocao com base na identificao da relao de causa e efeito entre a ocorrncia da atividade e a gerao dos custos. Essa relao expressa atravs de direcionadores de custos de primeiro estgio, tambm conhecidos como direcionadores de custos de recursos (isto : de recursos para as atividades). Alguns exemplos desses direcionadores so: Nmero de empregados; rea ocupada; Tempo de mo-de-obra (homem- hora); Tempo de mquina (hora- mquina); Quantidade de energia consumida (kwh). O Rateio realizado apenas quando no h possibilidade de utilizar nem a alocao direta nem o rastreamento. Tanto no Custo por Atividade como nos Sistemas Tradicionais, o simples fato da diviso de departamentos em centros de custos j facilita o processo. No momento que identifica-se bases mais apropriadas para a alocao melhora-se a preciso do clculo dos custos da empresa. Porm, nem sempre num centro de custos se desenvolve uma atividade, isto , os conceitos no so necessariamente coincidentes. Podem ocorre trs situaes: Gesto Estratgica de Custos

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1. Um centro de custos executa uma atividade; 2. Um centro de custos executa parte de uma atividade; 3. Um centro de custos executa mais de uma atividade. Portanto, devemos analisar a convenincia, ou no, de agregar dois ou mais centro de custos ou de subdividir outros. Tudo vai depender do grau de preciso desejado, do escopo do projeto ABC, da relao custo-benefcio, etc..

Identificao e Seleo dos Direcionadores de Custos


O grande desafio, a verdadeira arte do ABC est na escolha dos direcionadores de custos. Direcionador de custos o fator que determina a ocorrncia de uma atividade. Como as atividades exigem recursos para serem realizadas, deduz-se que o direcionador a verdadeira causa dos custos. Portanto, o direcionador de custos deve refletir a causa bsica da atividade e, conseqentemente, da existncia de seus custos. Algumas observaes importantes: A rigor, h que se distinguir dois tipos de direcionador: os de primeiro estgio, tambm chamados de direcionadores de recursos e os de segundo estgio, chamados de direcionadores de atividades. O primeiro identifica a maneira como as atividades consomem recursos e serve para custear as atividades, ou seja, demonstra a relao entre os recursos gastos e as atividades. As atividades, ao serem executadas, consomem recursos que sero alocados a elas. Os direcionadores de recursos respondero s seguintes perguntas: O que determina ou influencia o uso deste recurso pela atividade? Como as atividades se utilizam deste recurso? Por exemplo: Como a atividade Comprar Materiais consome materiais de escritrio?. A maneira como essa atividade se utiliza deste recurso pode ser mensurada atravs das requisies feitas ao almoxarifado; assim, as requisies de materiais identificam as quantidades utilizadas deste recurso (material de escritrio) para realizar aquela atividade (Comprar Materiais). O direcionador de recurso, neste caso, a quantidade necessria, e no as requisies, estas indicam o direcionador. O segundo identifica a maneira como os produtos consomem atividades e servem para custear produtos (ou outros custeamentos), ou seja, indica a relao entre as atividades e os produtos. Por exemplo, o nmero de inspees feitas nas diferentes linhas de produto define a proporo em que a atividade Inspecionar Produo foi consumida pelos produtos. Por exemplo: Como os produtos consomem a atividade Comprar Materiais?. O nmero de pedidos e cotaes emitidos para comprar um produto em relao ao nmero total de cotaes e pedidos indica a relao da atividade com aquele produto. Assim, o direcionador desta atividade (Comprar Materiais) para os produtos o nmero de pedidos e cotaes emitidos. Para efeito de custeio de produtos, o direcionador deve ser o fator que determina ou influencia a maneira como os produtos consomem (utilizam) as atividades. Assim, o direcionador de custos ser a base utilizada para atribuir os custos das atividades aos produtos.

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A distino conceitual entre direcionadores de recursos e direcionadores de atividades (primeiro e segundo estgio) leva distino entre direcionadores de custos e medidores de sada de atividades. A quantidade de direcionadores com que se vai trabalhar depende do grau de preciso desejado e da relao custo-benefcio. Os direcionadores variam de uma empresa para outra, dependendo de como e porque as atividades so executadas. Exemplo: No caso do nosso exemplo, vamos admitir que foram selecionadas as seguintes atividades relevantes: Levantamento das Atividades Relevantes dos Departamentos Departamentos Compras Almoxarifado Administrao da Produo Corte e Costura Acabamento Atividades Comprar Materiais Desenvolver Fornecedores Receber Materiais Movimentar Materiais Controlar Produo Programar Produo Cortar Costurar Acabar Despachar Produtos importante observar que para cada atividade devemos atribuir o respectivo custo e um direcionador. Levantamento dos Custos de Atividades Departamentos Compras Atividades Comprar Materiais Desenvolver Fornecedores TOTAL Almoxarifado Receber Materiais Movimentar Materiais TOTAL Administrao da Produo Controlar Produo Programar Produo TOTAL Corte e Costura Cortar Costurar TOTAL Custos 16.000 12.000 28.000 12.350 16.000 28.350 16.000 13.850 29.850 29.000 28.600 57.600 Gesto Estratgica de Custos

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Acabamento

Acabar Despachar Produtos TOTAL

14.000 32.200 46.200 Direcionadores N de Pedidos N de Fornecedores N de Recebimentos N de Requisies N de Lotes N de Produtos Tempo de Corte Tempo de Costura Tempo de Acabamento Apontamento de Tempo

Levantamento dos Direcionadores de Atividades Departamentos Compras Almoxarifado Administrao da Produo Corte e Costura Acabamento Atividades Comprar Materiais Desenvolver Fornecedores Receber Materiais Movimentar Materiais Controlar Produo Programar Produo Cortar Costurar Acabar Despachar Produtos

Para a atividade Comprar Materiais, admitindo-se que os pedidos so homogneos, o direcionador a ser utilizado o nmero de pedidos de compra de material. H casos em que os pedidos tm caractersticas muito diferentes uns dos outros. Nestes casos, devese procurar outra medida de atividade, tal como o tempo gasto por pedido, j que o nmero de pedidos no representa o esforo requerido. Para a atividade Desenvolver Fornecedores, o direcionador escolhido foi o nmero de fornecedores para cada item de material (que facilmente identificvel com o produto). Assim, se um produto possui mais fornecedores do que outro, este produto recebe mais custo desta atividade do que um produto que possua menos fornecedores. Para a atividade Receber Materiais, o direcionador o nmero de recebimentos, tambm facilmente identificvel com os produtos. A atividade Movimentar Materiais ser direcionada aos produtos conforme o nmero de requisies do departamento de produo ao almoxarifado. Poderia ser tambm o peso de cada requisio. Programar a Produo ser direcionada de acordo com o nmero de linhas de produtos. No caso, chegou-se concluso de que a melhor medida de sada desta atividade era o nmero de itens de produtos a programar. A atividade Controlar a Produo ter como direcionador o nmero de lotes produzidos. Admitiu-se que o esforo exigido desta atividade estava relacionado ao nmero de lotes produzidos, portanto, a serem controlados. Para as atividades Cortar, Costurar e Acabar, os direcionadores so os tempos gastos em cada produto para que a atividade seja efetuada. Para a atividade Despachar Produtos, teremos como direcionador um levantamento do tempo gasto com os despachos atravs do preenchimento de relatrio de tempo gasto pelo funcionrio. Exemplo de Mtodo Tradicional x ABC

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A fim de consolidar os conceitos e terminologias mostrados anteriormente e ilustrar a diferena existente entre os mtodos Tradicionais e o Custeio Baseado nas Atividades, apresentamos o exemplo abaixo: A empresa XYZ produz dois produtos especficos A e B. A manufatura consiste apenas na montagem e encaixe de peas produzidas por terceiros, para comercializar no mercado. Os custos indiretos, por sua vez, so trs vezes maiores que a mo-de-obra direta e correspondem a um galpo de armazenagem e expedio, alguns equipamentos de inspeo e pessoal para receber, inspecionar e armazenar os componentes comprados. Os custos dos produtos da empresa XYZ so calculados por mtodos tradicionais incluindo a matria-prima e a mo-de-obra direta, adicionando-se R$ 3,00 para cada R$ 1,00 de mo-de-obra direta. Para efeito do exemplo, consideraremos que os custos e as quantidades produzidas de cada produto so idnticas: Item Matria-Prima Mo-de-Obra Direta (montagem) Custos Indiretos (300% da MOD) Custo Total de Produo Total Produzido Custo Unitrio (R$) Produto A 500.000,00 300.000,00 900.000,00 1.700.000,00 17.000 peas 100,00 Produto B 500.000,00 300.000,00 900.000,00 1.700.000,00 17.000 peas 100,00

A empresa est considerando uma mudana no fornecedor dos componentes para o Produto B. O novo fornecedor promete fornecer os componentes ao mesmo preo, porm com um nvel de tolerncia maior, que facilita substancialmente a operao de montagem. Esta melhoria acaba gerando um impacto de reduo em 50% na mo-deobra direta deste produto. Para efeito do exemplo, assume-se que o ganho na reduo da mo-de-obra direta totalmente anulado, por um incremento dos custos indiretos em expanso da rea de armazenagem e pessoal para inspeo. Todos esses incrementos foram ocasionados pelo Produto B, porm como a contabilidade de custos no atualizada mensalmente, no houve mudana no custo total do produto em questo. Apesar de no haver nenhuma economia na alterao do fornecedor, a XYZ acredita que a substituio ir incrementar a competitividade do produto no mercado, optando pela troca. Concomitantemente, a rea de custos da empresa elaborou o novo clculo geral de custos, em funo das alteraes no fornecimento. Nesta ocasio ficou evidenciado um incremento na taxa entre a mo-de-obra direta e custo indireto. O novo valor da taxa de 433 %, baseando-se no total de custos indiretos de R$ 1.950.000,00 (incremento de R$ 150.000,00) e de R$ 450.000,00 para a mo-de-obra direta (reduo de R$ 150.000,00). O novo quadro de custos da XYZ ficou assim: Item Matria-Prima Mo-de-Obra Direta (montagem) Custos Indiretos (300% da MOD) Produto A 500.000,00 300.000,00 1.300.000,00 Produto B 500.000,00 150.000,00 650.000,00

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Custo Total de Produo Total Produzido Custo Unitrio (R$)

2.100.000,00 17.000 peas 124,00

1.300.000,00 17.000 peas 76,00

Na realidade como se sabe, os custos dos produtos no deveriam ter variado, pois para o produto B, simplesmente houve uma reduo da mo-de-obra direta, seguida de um aumento igual no custo indireto relacionado ao mesmo. A tabela anterior mostra que o produto A sofreu um acrscimo de 24%. Neste ponto que os mtodos tradicionais de custeio distorcem a informao, pressupondo que os custos indiretos so uma funo do custo direto. Em alguns tipos de indstria so, porm na grande maioria esta premissa totalmente falsa. Receosos de seu sistema de custos, a empresa XYZ contratou uma consultoria especializada em Gesto de Custos para implementar a metodologia ABC. Aps a anlise e a obteno de dados para a construo do modelo conceitual, evidenciou-se os seguintes recursos que compem o custo indireto: Item Aluguel do Depsito Depreciao dos Equipamentos Mo-de-Obra Indireta Total dos Custos Indiretos Valor (R$) R$ 400.000 R$ 550.000 R$ 1.000.000 R$ 1.950.000

De acordo com o mapeamento, a mo-de-obra indireta est relacionada com as atividades de receber os componentes, inspecionar os componentes e armazenar os componentes. O resultado dos levantamentos dos direcionadores primrios est apresentado na tabela a seguir. Direcionadores de Recursos Atividades Receber Materiais Inspecionar Materiais Estocar Materiais Total N Funcionrios (mo-de-obra) 4 24 12 40 rea (m2) (aluguel) 500 750 3.750 5.000 Valor Residual (equipamentos) 50.000 400.000 100.000 550.000

De posse das tabelas acima, podemos calcular o custo alocado a cada uma das atividades suporte, aplicando os direcionadores dos recursos nos valores totais de custos de cada um dos recursos: Recursos Alocados s Atividades Atividades Salrios Aluguel Depreciao Total

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Receber Materiais Inspecionar Materiais Estocar Materiais Recursos

100.000 600.000 300.000 1.000.000

40.000 60.000 300.000 400.000

50.000 400.000 100.000 550.000

190.000 1.060.000 700.000 1.950.000

Neste estgio, j efetuamos a 1 fase da alocao dos custos, utilizando os dados dos recursos, alocando s atividades mapeadas, utilizando os direcionadores especficos. A fim de completar a alocao do ABC, necessrio que se aloque os custos das atividades acima para os produtos A e B. Para tal, a equipe do projeto levantou os direcionadores de cada uma das atividades, buscando os valores especficos para o perodo. Os resultados do mapeamento podem ser visualizados na tabela a seguir: Atividade Receber Materiais Inspecionar Materiais Estocar Materiais Direcionador da Atividade N Componentes Recebidos N Componentes Inspecionados N Componentes Armazenados Valores p/o Produto A 2.000 100 12.000 Valores p/o Produto B 1.000 1.000 12.000 % 100 100 100

Com os valores acima tabulados, podemos enfim montar a tabela dos custo dos produtos da XYZ com base na metodologia ABC: Descrio Matria-Prima Mo-de-Obra Direta Receber Materiais Inspecionar Materiais Estocar Materiais Custo Total do Produto Quantidades Produzidas Custo Unitrio Produto A $ 500.000 $ 300.000 $ 127.000 $ 95.000 $ 350.000 $ 1.372.000 17.000 peas $ 81 Produto B $ 500.000 $ 150.000 $ 63.000 $ 965.000 $ 350.000 $ 2.028.000 17.000 peas $ 119

Comparando os resultados obtidos com os dois mtodos: Produto A Mtodo Tradicional Mtodo ABC Reduo / Aumento (%) $ 124 $ 81 34,68% Produto B $ 76 $ 119 56,58%

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PROCESSO DECISRIO NA FORMAO DE PREO


Aps estudar essa parte, voc dever ser capaz de: Identificar as relaes entre os principais elementos do processo decisrio - informaes, mtodo de previso, modelo de deciso, execuo e "feedback". Tomar deciso significa utilizar informaes e essas devem ser precisas e de interesse. Naturalmente, muitas informaes apresentadas somente na forma quantitativa induzemnos a uma deciso; mas, quando analisado seus fatores qualitativos, podem nos induzir a outra deciso. Por exemplo, a Cia. X est com capacidade ociosa de 2.000 unidades e uma companhia prope comprar 1.000 unidades de um produto de linha por $10, quando seu custo marginal $8. O preo de venda do produto para outras empresas $12. Se a Cia X aceitar a proposta, ir aumentar o lucro da empresa em $2.000 ([$10$8] x 1.000 unid.). Ao analisar considerando somente as informaes quantitativas a empresa dever aceitar a proposta. Contudo, os clientes costumeiros ao saberem desta transao podero, tambm, querer pagar $10 pelo produto. Neste caso, a Cia X corre risco da margem de contribuio dos produtos no cobrir seus custos fixos. A deciso de aceitar ou no a oferta dever levar em considerao informaes qualitativas - como a reao de outros clientes ao fazer preo especial para um deles. O papel do contador nas decises especiais: O papel do responsvel pela contabilidade gerencial na tomada de deciso o de um tcnico especializado em anlise de custos. Portanto, o significado da informao que interessa a relacionada com eventos esperados (futuros) e com as alternativas que possuem valores diferentes. Portanto, o re sponsvel por esse papel dever orientar o administrador com informaes que o levem a tomar a melhor deciso. A deciso deve-se basear com as seguintes perguntas chaves: qual a diferena entre as alternativas a decidir? As informaes que interessam so os dados futuros esperados que diferiro na vrias alternativas? - O significado do que interessa a grande lio conceitual. Dados passados no tem influncia na deciso. Eles s servem se ajudam a projetar o futuro. E, quando se estuda alternativas, s os dados que diferiro so os que interessam. As informaes histricas por si s no interessam deciso. Os dados histricos, contudo, so teis na avaliao de desempenho por duas razes23 : 1. Se uma pessoa sabe com antecedncia que seu desempenho vai ser julgado, tende a agir diferentemente do modo como far se acreditar que ningum vai fiscalizar. (Qualquer um que tenha recebido diploma escolar deve apreciar a importncia deste ponto; quando o professor no avalia o aluno, ele tende concentrar sua ateno para as matrias que demandam um esforo maior.) 2. A avaliao de como a pessoa executou no passado pode indicar, tanto pessoa como ao seu supervisor, os modos de obter melhor desempenho futuro.

23 Anthony, R. Contabilidade Gerencial. Atlas, 1981, p. 288

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Mostrando a importncia de compreender o relacionamento deste modelo de deciso com os mtodos de previso e as informaes empregadas, nesta apostila so examinados quatro tipos de decises: 1. Polticas de fixao de preos de produtos, considerando o custo. 2. Eliminao ou acrscimo de linhas de produto ou departame nto. 3. Deciso de comprar ou fazer. 4. Uso da capacidade de produo disponvel, isto , deciso quanto escolha de produto, quando h fatores limitativos.

POLTICAS DE FIXAO DE PREOS DE PRODUTOS, CONSIDERANDO O CUSTO


INTRODUO
A maneira mais popular para determinar preo de um produto se baseia no princpio do mark-up - o preo determinado adicionando-se uma margem de lucro ao custo do produto. Por exemplo, comerciantes, costumeiramente, estabelecem o preo de venda atravs da frmula: Preo do Produto = Custo do Produto + (Custo do Produto x Porcentagem) ou Preo do Produto = Custo do Produto x (1 + Porcentagem) A porcentagem o mark-up ou margem de lucro. A margem de lucro dever cobrir todas as outras despesas ainda no includas nos custos do produto, alm de permitir um retorno razovel aos investidores. Assim sendo, se uma empresa varejista tem por poltica que o preo de venda do produto determinado atravs de uma porcentagem de 100% sobre seu custo, o preo de um produto que foi adquirido por $5,00, ser, para o consumidor: Preo do Produto = 5 + (5 x 100%) = $10 Ao estudar um Demonstrativo de Resultados de uma empresa varejista ns poderemos conhecer sua poltica de preo. Por exemplo, a loja Lima - Vesturio Infantil Ltda. apresentou o seguinte Demonstrativo de Resultados, para o ano 19x1. DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS Receita menos: Custos das Mercadorias Vendidas Lucro Operacional PEDE-SE: (1) Qual a margem empregada pela Lima - Vesturio Infantil, para determinar o preo de venda de seus produtos? $100.000 80.000 $ 20.000

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(2)

Se um produto foi adquirido por $40, qual dever ser o preo a ser cobrado? (considere a margem de lucro definida acima) SOLUO Preo = Custo + (Custo x Percentual) 100.000 = 80.000 + (80.000 x percentual) Percentual = 20.000 / 80.000 = 0,25 ou 25%

(1) A conta Custos das Mercadorias Vendidas significa, em uma empresa varejista, o valor de aquisio das mercadorias que foram comercializadas; em outras palavras, os custos dos produtos que foram vendidos. A margem que estamos procurando pode ser determinada atravs da frmula apresentada acima: (2) A mercadoria que foi adquirida por $40 dever ter seu preo de venda estabelecida da seguinte forma: Preo = Custo + (Custo x Percentual) Preo = 40 + (40 x 0,25) = $50 Generalizando, o preo final do produto, atravs da abordagem orientada para o custo, definido em funo do seu custo e de uma margem estabelecida pela administrao. No importa se a frmula utilizada para computar os custos sofisticada como a de uma indstria ou simples como a de uma varejista; no final a definio da margem de lucro similar. Segundo Kotler24 , a popularidade em se definir o preo do produto desta forma baseiase, entre outras qualidades, na sua simplicidade administrativa e justia social A primeira das condies, simplicidade administrativa, se apia na relao de fcil compreenso existente entre o preo e os custos. H, ainda, um sentimento de que a deciso de preo considerando os custos, mais justa tanto para os compradores como para os vendedores, pois os vendedores no se aproveitam dos compradores quando a demanda do produto fica aquecida. Ainda assim, o vendedor obtm um retorno considerado razovel para os investidores, mesmo quando a demanda reduzida. O problema que enfrentamos ao decidir sobre o preo de um produto compreender o contedo informativo do mtodo empregado para determinao do valor do custo unitrio. Por exemplo: Uma empresa industrial de telecomunicao, produz um nico tipo de produto. O resultado operacional relativo ao ano que acabou de encerrar apresentado a seguir: Vendas menos: Custos Operacionais Lucro Operacional $100.000 80.000 $ 20.000

24

Kotler, P., Marketing Management: Analysis, Planning and Control, Prentice-Hall, 1972, Second Edition, p. 525

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Uma grande empresa de televiso consultou a empresa sobre a produo de 100 equipamentos especiais, fora das especificaes encontradas atualmente na produo. O gerente de operaes da firma de telecomunicao estudou a situao e calculou que os custos " inteiramente distribudos" do servio seriam de $40.000, perfazendo $400 por unidade. Aplicando a frmula geral de preo, o preo cobrado foi de $500 por unidade. A empresa de televiso respondeu: "O valor mximo que pagaremos por este servio $370 por unidade; acima disto ns mesmos iremos realizar a tarefa". O presidente da empresa de telecomunicao ficou muito preocupado com o problema, pois o negcio representaria 40% de aumento na receita, reduzindo a ociosidade que existe devido a recente recesso. Para ajudar na soluo deste problema o presidente o contratou recentemente como consultor sobre as tendncias dos custos da empresa. Ao ser questionado sobre o problema acima, voc relatou que $28.000 dos $40.000 dos custos projetados, podiam ser caracterizados como custos variveis; sendo os nicos custos marginais a serem considerados. PERGUN TA-SE: Faa uma anlise e decida se a empresa deve ou no aceitar o servio ? A primeira vista, qualquer pessoa diria que a preos inferiores a $400 por unidade no deveria haver negcio. Caso contrrio, a empresa estaria vendendo um produto abaixo de seu custo. Entretanto, se fizermos uma anlise mais profunda sobre o problema em questo, podemos dizer que: se aceitar a proposta por $370 a unidade, o lucro da companhia de telecomunicao ir aumentar em $9.000. Para compreender h de se dividir os custos do produto em variveis e fixos. Os custos so definidos como variveis por modificarem seus valores de acordo com o nvel de atividade. Por exemplo, a empresa produz e comercializa o produto XL, o custo da matria prima A de $2,00 por unidade de XL. O custo com a matria prima A ir variar de acordo com o nvel de produo de XL. A tabela de custos a seguir mostra o custo da matria prima A para os vrios nveis de produo de XL. Custo da Matria Prima A Para Vrios Nveis de Atividade de XL Nveis de Atividade de XL Custos da Matria Prima A 100 $200 200 $400 300 $600 400 $800

Perceba que o valor da MP A por unidade de XL mantm-se constante, isto ,$2,00. Os custos fixos, por sua vez, so assim definidos porque seus valores mantm-se constantes ao nvel de atividade da empresa. Se, no exemplo acima os custos fixos totalizassem $500, este custo continuaria $500 qualquer que fosse o nvel de atividade de XL. A variao ocorrer quando computarmos os custos fixos por unidade de XL: para 100 unidades de XL o custo fixo por unidade de XL ser $5,00 (determinado pela diviso de $500 por 100 unidades de XL). A tabela a seguir mostra os custos fixos e os custos fixos por unidade XL, para os vrios nveis de atividade desse produto. Custos Fixos Para Vrios Nveis de Atividade de XL Nveis de Atividade de XL Custos fixos 100 $500 200 $500 300 $500 400 $500

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Custos fixos por unidade de XL

$5,00

$2,50

$1,67

$1,25

Retornando ao problema apresentado: se dividirmos os custos, dos equipamentos solicitados pela empresa de televiso, em fixos e variveis, teremos: Custos Variveis Custos Fixos Custos Totais $28.000 $12.000 $40.000

Conforme mencionado no problema, os nicos custos marginais a serem considerados deveriam ser os custos variveis. Significando, que os custos fixos totais da empresa no modificaro com aceitao desta proposta. O quadro a seguir apresenta os custos operacionais para as duas opes: (1) continuar sem a proposta e (2) aceitar a proposta. Custos Operacionais para as Diferentes Opes Continuar sem a Proposta $80.000 Aceitar a Proposta ($80.000 + $28.000) = $108.000

Como a receita para a opo de aceitar a proposta ser de $137.000, o lucro ser de $29.000 ($137.000 - $108.000); aumentando em $9.000 o valor anterior. Portanto, considerando somente o valor do lucro como critrio de deciso, a empresa deveria aceitar a proposta. A deciso, contudo, no to simples quanto os nmeros costumeiramente mostram: consumidores tradicionais podem exigir o mesmo tratamento que a companhia de televiso para o apreamento de seus produtos. E, em a empresa de telecomunicao aceitando esta demanda de todos seus consumidores, poder no cobrir seus custos fixos, o que acarretar em prejuzo. Como j mencionado, a nfase para evitar esse tipo de problema est em compreender o significado da informao apresentada por cada mtodo que calcula o custo unitrio de um produto.

A IMPORTNCIA DO CUSTO UNITRIO


O custo unitrio de um produto importante para o administrador por vrias razes. Primeiro, o custo unitrio utilizado para valorar o estoque, que um dos itens dos Demonstrativos Financeiros. Segundo, o custo de cada unidade vendida transferida da conta Estoque para a conta Custo das Mercadorias Vendidas, conta esta que deduz seu valor da conta Receita para determinar o lucro. Finalmente, a administrao necessita do custo unitrio de um produto para ajud- la em vrias decises. Sem o custo unitrio ser difcil determinar o preo de venda. O conhecimento do custo unitrio vital a certas decises especiais, como: eliminar ou acrescentar linha de produto; produzir ou comprar componentes para produo; expandir ou reduzir operaes; aceitar pedidos especiais a preos diferentes do tabelado (como o exemplo anterior); determinar preo em uma concorrncia; e, servir como sinalizador de problemas a serem discutidos em programa de Controle de Qualidade Total. O tipo particular de custo unitrio a ser empregado nas vrias decises apresentadas acima ir divergir. Razo pela qual, o administrador dever alm de aprender como seu valor computado, tambm, dever diferenciar os dois mtodos que determinam os Gesto Estratgica de Custos

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custos unitrios. S assim, seremos capazes de definir qual deles deve ser empregado em cada situao particular de deciso. Os dois mtodos utilizados na determinao do custo unitrio so: abordagem por absoro e abordagem por contribuio, assunto j discutido na apostila 1.

Poltica de Preo de um Produto Quando Varia o Valor de um Insumo


OBJETIVO: Aps a realizao da atividade a seguir, voc dever ser capaz de decidir o preo de um produto quando o valor de um de seus insumos varia. Trs situaes sero apresentadas: no h condio de variar o preo do produto; manter o mesmo ndice de margem de contribuio; e, manter o lucro previamente projetado. Quando o valor de um insumo varia, a primeira reao de qualquer tomador de deciso modificar o valor de seu produto, evitando perda na rentabilidade. A pergunta que se faz : se tem condies de aumentar o preo do produto, qual dever ser esse valor ? A afirmativa de se possvel aumentar o preo do produto valida, pois nem sempre o mercado permite que se manipule seu preo. Situao que ocorre em mercados de competio perfeita, como os de commodities. Contudo, quando a empresa pode manipular o preo existem duas polticas mais costumeiras quanto a definio do preo do produto: (1) o preo do produto estabelecido mantendo-se o mesmo ndice de margem de contribuio; ou, (2) o preo do produto estabelecido de forma que o lucro da organizao seja igual ao projetado antes do aumento do insumo. Manter o mesmo ndice de margem de contribuio significa que a relao margem de contribuio sobre receita ser constante, isto , ter o mesmo valor que antes do aumento do insumo. A maneira mais fcil de resolver trabalhar com a relao custos variveis sobre receita; o valor desta relao ser sempre obtido pela diferena 1 (um) menos o ndice de margem de contribuio. Custos variveis sobre receita o mesmo que dizer custo varivel unitrio sobre o preo, como o valor dessa relao constante e o novo valor do custo varivel unitrio conhecido, o nico valor a se definir o preo. A outra poltica o estabelecimento do novo preo do produto de forma que o lucro projetado, baseado nas informaes anteriores, mantenha-se o mesmo. Em outras palavras, considerando-se constante a mesma quantidade que se supunha vender e o lucro projetado, com as informaes de custos e preo antes da variao do valor do insumo, e as informaes de custos considerando o aumento do insumo, determina-se nova receita. Este procedimento segue de baixo para cima, isto , parte-se do lucro e chega a nova receita. Ao dividir-se o valor dessa receita com a quantidade determina-se o lucro. Para clarear o que mencionamos acima, utilizemos o exemplo da fbrica do Titio Luiz. Titio Luiz fabrica um produto com o nome NERD6, que vendido ao preo de $5 por unidade. A projeo de produo e vendas para o prximo perodo de 100.000 unidades. A estrutura de custo da empresa apresentada abaixo: Custos de fabricao: Custos de vendas 1. Custo varivel - $1/unidade 1. Custo varivel - $0,25/unid 2. Custos fixos, $50.000. 2. Custos fixos, $20.000.

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Custos administrativos

1. Custos fixos, $30.000

Com base nas informaes acima apresentadas, pode-se dizer que a cada unidade produzida e comercializada o custo varivel por unidade de $1,25 ($1 da produo e $0,25 das vendas); os custos fixos, por sua vez, totalizam $100.000 ($50.000 da produo; $20.000 das vendas; e, $30.000 da administrao). Titio Luiz projeta o seguinte resultado para o prximo perodo. Demonstrativo de Resultado Projetado Receita Menos: Custos Variveis Igual: Margem de Contribuio Menos: Custos Fixos Igual: Lucro $500.000 125.000 $375.000 100.000 $275.000

Logo aps projetar os resultados acima, os fornecedores da matria prima para o NERD6 subiram o preo em $0,25 por unidade de NERD6, isto , cada unidade produzida de NERD6 passar ter um custo varivel por unidade de $1,25. O custo varivel por unidade para produzir e comercializar passar para $1,50 ($1,25 de produo e $0,25 de vendas). Os demais custos permanecem conforme a projeo prvia. Se no for possvel elevar o preo do NERD6 e considerando que o volume de vendas ser as 100.000 unidades, o Demonstrativo de Resultado apresentar o seguinte lucro projetado: Demonstrativo de Resultado Projetado Receita Menos: Custos Variveis Igual: Margem de Contribuio Menos: Custos Fixos Igual: Lucro $500.000 150.000 $350.000 100.000 $250.000

Caso seja possvel modificar o preo do NERD6, uma das polticas, manter o mesmo ndice de margem de contribuio. O ndice antes do aumento da matria prima era de 25% margem de contribuio por unid. / preo = 1,25 / 5,00 = 0,75 ou 75% Se o ndice de margem de contribuio 75%, o ndice do custo varivel sobre receita de 25% ou 0,25. Como sabe-se que o valor do custo varivel por unidade $1,50, o preo pode ser determinado da seguinte maneira: custo varivel por unid. / preo = 0,25; donde 1,50 / preo = 0,25 preo = 1,50 / 0,25 = $6,00

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Considerando a nova informao de custo, o preo igual a $6,00 e o volume de vendas de 100.000 unidades, o lucro projetado ser: Demonstrativo de Resultado Projetado Receita Menos: Custos Variveis Igual: Margem de Contribuio Menos: Custos Fixos Igual: Lucro $600.000 150.000 $450.000 100.000 $350.000

A outra poltica manter o mesmo lucro projetado antes do aumento da matria prima, isto , $275.000. Neste caso, a margem de contribuio dever ser $375.000 (somatrio do lucro desejado de $275.000 com os custos fixos de $100.000). A receita, consequentemente, dever ser $525.000 (somatrio da margem de contribuio de $375.000 com o custo varivel para produzir e comercializar 100.000 unidade, que $150.000). O preo do produto, portanto, ser $5,25 ($525.000, da receita, divido por 100.000 unidades).O calculo aqui descrito apresentado no demonstrativo a seguir: Demonstrativo de Resultado Projetado Receita Menos: Custos Variveis Igual: Margem de Contribuio Menos: Custos Fixos Igual: Lucro $525.000 150.000 $375.000 100.000 $275.000

Preo do produto = receita / nmero de unidades = $525.000 / 100.000 = $5,25

Deciso de Preo Para uma Encomenda Especial Com base em Lucro Pr-Definido 25
OBJETIVO: Aps a realizao da atividade a seguir, voc dever ser capaz de: analisar um pedido especial de vendas, se aceita ou rejeita uma proposta, atravs do mtodo de contribuio. As decises a seguir ajudaro a compreender a diferena existente na informao de custo pelo mtodo de contribuio e pelo mtodo de absoro. A empresa Joo Lima Ltda. produz lapiseiras e, em 31/12/19x2 apresentou o seguinte resultado (em US$) Demonstrativo de Resultados para o Ano de 19x2 Vendas Menos: Custos da Mercadorias Vendidas
25

$10.000.000 6.000.000

Adaptado do exerccio 4.2 do livro: Hornegren, C.T., Introduo Contabilidade Gerencial, PHB, 1981, Quinta Edio, p. 81

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Lucro Bruto ou Margem Bruta Menos: Despesas de Vendas e Administrativas Lucro Operacional

$ 4.000.000 3.000.000 $ 1.000.000

Os custos fixos de fabricao da empresa eram US$2,4 milhes e seus custos fixos de vendas e administrativos eram de US$2,2 milhes. As comisses de vendas, de 3% das vendas, esto includas nas despesas de vendas e administrativas. A empresa no ano de 19x2 vendeu dois milhes de lapiseiras. Perto do fim do ano, a TELERJ havia solicitado preo para uma encomenda de especial de 150.000 lapiseiras, com fins promocionais durante o ano de 19x3. A encomenda exigia que o prendedor da lapiseira tivesse o emblema da TELERJ; e, o custo deste prendedor, na fabricao, est orado em US$0,20 por caneta. Como a oferta veio diretamente da TELERJ, a empresa no ter os custos relacionados a comisso de vendas. A Joo Lima Ltda. tem capacidade instalada para uma produo de 2.500.000 de lapiseiras. Portanto, a empresa est trabalhando com alguma capacidade ociosa. PERGUNTA-SE: (1) O presidente estima que 19x3 a empresa ter operaes idnticas a 19x2, caso no aceite a encomenda da TELERJ. O lucro da Joo Lima Ltda. est um pouco abaixo das concorrentes e, seu presidente deseja um aumento de 26,25%, isso , que o lucro operacional ao fim de 19x3 seja de US$1.262.500. Para atingir esta meta, que preo voc recomendaria encomenda da TELERJ ? (2) Voc soube que um de seus concorrentes ir ofertar esse produto a TELERJ por US$4,50 por lapiseira, qual o efeito no seu lucro total se voc aceitasse a encomenda por US$4,40 ? RESPOSTA (1) Se ns apresentarmos o Demonstrativo de Resultados empregando a abordagem de contribuio, teremos: Demonstrativo de Resultados para o Ano de x2 TOTAL Vendas Custos Variveis: Produo Vendas e Adm. menos: Custos Variveis Margem de Contribuio Despesas Fixas Produo Vendas e Adm. menos: Despesas Fixas $2.400.000 2.200.000 4.600.000 $3.600.000 800.000 4.400.000 $ 5.600.000 $1,80 0,40 2,20 $2,80 $10.000.000 UNITRIO $5,00

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Lucro Operacional

$ 1.000.000

A comisso de vendas, um dos itens pertencentes aos custos variveis da rubrica Administrao e Vendas, 3% do valor de vendas: no TOTAL seu valor de $300.000 ($10.000.000 x 3%) e no UNITRIO $0,15 ([$5,00 x 3%] ou [$300.000 / 2.000.000 de lapiseiras]). Dessa forma, os custos variveis de Administrao e Vendas, que totalizam $0,40 por lapiseira, podem ser divididos em dois sub- itens: (1) comisso de vendas, no valor de $0,15 por lapiseira; e, (2) outros custos variveis por lapiseira, que totalizam $0,25 (computado pela diferena de $0,40 por $0,15). Com base nas informaes apresentadas anteriormente, podemos calcular os custos unitrios da lapiseira relativos proposta da TELERJ. Custos variveis por lapiseira proposta da TELERJ Produo Administrao e Vendas $1,80 + $0,20 = $0,40 - $0,15 = $2,25 $2,00 $0,25

Custos variveis por lapiseira ..............

De acordo do presidente da Joo Lima Ltda., a encomenda da TELERJ dever aumentar o lucro em $262.500 ($1.262.500, do lucro desejado, menos $1.000.000, do lucro projetado sem a encomenda). Como os custos fixos no modificaram com encomenda, a margem de contribuio com a operao da TELERJ ser igual ao lucro incremental de $262.500. Portanto, a receita a ser obtida com a venda das 150.000 lapiseiras dever ser: Receita a ser obtida com a proposta da TELERJ Receita - Custos Variveis = Margem de Contribuio Margem de Contribuio = $262.500 Custos Variveis = $2,25/lapiseira x 150.000 lapiseiras = 337.500 Receita - $337.500 = $262.500 Receita = 337.500 + 262.500 = $600.000 O preo mnimo a ser cobrado TELERJ por lapiseira, para satisfazer o desejo de lucro do presidente da Joo Lima Ltda., dever ser $4,00 ($600.000 / 150.000 lapiseiras). A seguir encontra-se a tabela expressando a discusso anterior, onde os resultados dos Demonstrativos de Resultados so apresentados: sem a encomenda especial e com a encomenda especial para TELERJ. H, ainda, duas colunas mostrando as diferenas no Demonstrativo de Resultados entre as duas opes, uma em seu valor total e a outra pelo valor unitrio Sem Encomenda Especial Vendas: Menos: Desp. Variveis de Fabricao .......... de Vendas & Admin. 3.600.000 800.000 3.900.000 837.500 300.000 37.500 2,00 0,25 $10.000.000 Com Encomenda Especial $10.600.000 Diferena - Total $ 600.000 Diferena - por Unid.$ 4,00

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Total de Desp.Variv. Margem de contribuio Menos: Desp. Fixas de Fabricao .......... de Vendas & Admin. Total de Desp. Fixas Lucro Operacional

$ 4.400.000 $ 5.600.000

$ 4.737.500 $ 5.862.500

$ 337.500 $ 262.500

$ $

2,25 1,75

2.400.000 2.200.000 $ 4.600.000 $ 1.000.000

2.400.000 2.200.000 $ 4.600.000 $ 1.262.500 $

$ $

1,75

$ 262.500

(2) Ao aceitar a encomenda por US$4,40, voc ter uma contribuio adicional de US$2,15 por unidade (US$1,75 [contribuio quando o preo for US$4,00] + US$0,40 [contribuio adicional ao preo de US$4,00]). Portanto, o lucro do final do ano ser: (US$2,15 x 150.000) + US$1.000.000 = US$1.322.500 Como voc verificou, se a deciso fosse baseada nas informaes pelo mtodo de abordagem por absoro o gerente poderia computar o custo unitrio da lapiseira da seguinte forma: Produo ($6.000.000 / 2.000.000 de lapiseiras) Vendas e Adm. ($3.000.000 / 2.000.000 de lapiseiras) Custo unitrio da lapiseira $3,00 $1,50 $4,50

A informao deste custo unitrio no mostra o comportamento de custo do produto, podendo induzir a que no se faa negcio a preo inferior a $4,50; caso contrrio teremos prejuzo com a operao. O exemplo 1, contudo, nos apresenta o contrrio. A lio que devemos aprender do referido exemplo : com base em um lucro projetado e conhecendo o comportamento de custos de nosso produto podemos tomar deciso de preo mais coerente com a competio do mercado. Conhecer o comportamento de custo do produto significa que as informaes so apresentadas pelo mtodo de abordagem de contribuio. O emprego da abordagem por contribuio pode ser extremamente til quando queremos ganhar mercado atravs da deciso de preo. O exemplo a seguir nos mostra como definir um preo para um determinado volume de negcio.

Deciso de Preo Com Objetivo em Volume de Negcio e Lucro


OBJETIVO:

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Aps a realizao da atividade a seguir, voc dever ser capaz de definir o preo de venda considerando um objetivo de lucro e volume de negcio. Essa informao obtida atravs do mtodo de contribuio. . Retorne as informaes relativas ao ano 19x2 do exemplo no captulo anterior. Faa de conta que no haver a proposta da TELERJ; mas, o presidente e o vice-presidente de marketing da Joo Lima Ltda. percebem que h uma possibilidade de aumentar o volume de vendas em 20% (isto , vender 2.400.000 lapiseiras), em 19x3, se o preo do produto for reduzido. A direo da empresa, contudo, tem recebido uma presso dos acionistas para aumentar o lucro em 40% (os acionistas consideram que o valor a ser obtido na conta lucro para computar o retorno razovel sobre o patrimnio investido de $1.400.000). Esses dois elementos, aparentemente incongruentes, aumento no volume de vendas e aumento no lucro, fez com que a empresa o contratasse para auxili- los na deciso do novo preo da lapiseira. PERGUNTA-SE: Determine o novo preo da lapiseira. RESPOSTA De acordo com as informaes do EXEMPLO 1 o comportamento de custos da empresa Joo Lima Ltda : Custos Variveis Produo $1,80 por lapiseira Vendas e Adm. dividido em dois itens: (1) comisso de vendas: 3% sobre a receita; e, (2) outros: $0,25 por lapiseira Custos Fixos Produo Vendas e Adm. Os objetivos da empresa so: (1) Volume a ser comercializado (Q) = 2.400.000 lapiseiras (2) Lucro = $1.400.000 Como: Receita = Custos + Lucro e, Receita = preo x 2.400.000 lapiseiras Custos = custos variveis + custos fixos custos variveis = custos variveis de produo + custos variveis de vendas e administrao custos variveis de produo = $1,80 x 2.400.000 = $4.320.000 custos variveis de vendas e administrao = 3% da receita + $0,25 x 2.400.000 = 0,03 x (preo x 2.400.000) + $600.000 = (preo x 72.000) + $600.000 $2.400.000 $2.200.000

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custos variveis = $4.320.000 + (preo x 72.000) + $600.000 = $4.920.000 + (preo x 72.000) custos fixos = custos fixos de produo + custos fixos de vendas e administrao = $2.400.000 + $2.200.000 = $4.600.000 Custos = $4.920.000 + (preo x 72.000) + $4.600.000 = $9.520.000 + (preo x 72.000) Ento, como o lucro desejado de $1.400.000 a equao de receita igual a custos mais lucro fica: preo x 2.400.000 = 9.520.000 + (preo x 72.000) + 1.400.000 preo x (2.400.000 - 72.000) = 10.920.000 preo = 10.920.000 / (2.328.000) = $4,6907 por lapiseira Na prtica o preo a ser estabelecido dever ser $4,70. E, o prximo passo da direo da empresa verificar se a reduo no preo de $0,30 ser suficientemente percebida pelo consumidor de forma a aumentar a demanda de 2.000.000 para 2.400.000 lapiseiras. A direo, tambm, pode descrever essa formulao numa planilha eletrnica e testar para vrias demandas, dado o objetivo de lucro de $1.400.000, qual dever ser o preo da lapiseira. A formulao de deciso de preo atravs da abordagem por contribuio pode, tambm ser aplicada quando a empresa possui mais de um produto e existem custos comuns.

Deciso de Preo Considerando o Retorno sobre o Investimento


OBJETIVO: Aps a realizao da atividade a seguir, voc dever ser capaz de definir o preo de venda tendo como objetivo o retorno sobre o investimento no negcio.. Compreende-se como investimento os valore do Ativo, que tem por fim obter receitas futuras. Essas receitas devero pagar as despesas operacionais e gerar um lucro operacional, capaz de atender a demanda dos financiadores dessa operao, isto , dos investidores que se encontram no passivo. Independente das vantagens e desvantagens dos mtodos por absoro ou por contribuio, eles no asseguram uma margem, seja a margem bruta ou a margem de contribuio, de forma a cobrir os custos no includos e ainda contribuam com o retorno desejado pelos investidores. Em outras palavras, os modelos apresentados anteriormente no explicitam o retorno sobre investimento. Como a deciso de preo tem que ser tomada a priori, dado um volume de operao desejado e projeo dos respectivos custos, esses modelos no permitem conferir se a margem de lucro escolhida garantir o retorno desejado pelos investidores. Os investimentos realizados por uma empresa so expressos atravs de suas contas do Ativo. O retorno sobre o ativo o retorno sobre o investimento: sendo, uma medida de performance gerencial. Esta informao permite o investidor conhecer se a empresa A teve performance superior a B, porque: (1) apesar de ambas apresentarem o mesmo resultado operacional, os ativos da empresa A so inferiores aos da empresa B; ou, (2) Gesto Estratgica de Custos

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ambas possuem o mesmo investimento, mas a empresa A apresenta um lucro superior ao da empresa B. Este conceito expressa: a empresa A mais eficiente, pois exige menos recursos para obter os mesmos resultados ou com os mesmos recursos obtm resultados superiores. A deciso em qual empresa deveremos investir estar sempre considerando o item: retorno sobre o investimento. A empresa eficiente, isto , a que obtm o retorno desejado pelos investidores, ter mais facilidade de obter recursos no mercado, porque: os banqueiros emprestaro a juros mais baixos; propensos acionistas estaro dispostos a pagar gio em emisso de aes; e ainda, investidores em potencial aceitaro adquirir debntures em melhores condies para a empresa. Em resumo, investidores esperaro: empresas eficientes, em uma indstria, conseguiro o retorno esperado pelo mercado. O lucro, nada mais que o retorno sobre o investimento (ou, ativo) multiplicado pelo investimento (ou, ativo). Assim sendo, uma empresa, com investimentos ociosos, para obter o retorno esperado pelo mercado, ter de conseguir um lucro superior ao da outra empresa que realizou aplicaes eficientemente ..... uma tarefa dita impossvel. Pois, para obter esse lucro superior, o preo de seu produto ter de ser mais elevado, estimulando os consumidores a optarem inicialmente para o produto do concorrente. E, o preo, juntamente com o volume de vendas e os custos do produto afetam diretamente o lucro da empresa, consequentemente, o retorno sobre o investimento. Ao determinar o preo ns teremos de projetar um volume de operao desejado e respectivos custos do produto. Este preo, contudo, dever ser capaz de obter um lucro que reflita o retorno desejado pelo mercado. Portanto, nesta sesso discutiremos um modelo para deciso de preo considerando o retorno sobre o investimento. Para tanto, a discusso em torno dos conceitos de ativo, capital de giro e custo de capital, apresentada na apostila 1, ser extremamente importante. Aconselha-se, que em caso de dvida, retorne aquela seo e reveja os conceitos. Tendo em vista essas consideraes, utilizar um modelo que considere o retorno sobre o investimento passa a ser quase uma questo de bom senso. precisamente o que faz a GM desde 1927, para definir a poltica de preo a longo prazo para seus produtos. A base fundamental sobre a qual repousa o modelo o retorno mdio durante um perodo de tempo prolongado (de longo prazo), e no a taxa especfica de retorno durante qualquer ano ou um curto perodo de tempo particular 26 . A poltica de preos estabelecida a partir de um volume de produo estimado - o volume padro - e do retorno mdio desejado. O modelo fica mais claro a partir de um exemplo. Suponha que a planta tenha uma capacidade de produo de 50.000 unidades (carros)/ano e que o volume padro seja de 80% dessa capacidade. Admita, ainda, que o retorno desejado sobre os recursos investidos seja, na mdia, de 20% ao ano e que para essa capacidade produtiva necessrio um investimento em ativos fixos no valor de US$15.000.000,00. Suponha, finalmente, que: dadas essa condies, o custo de produo unitrio est projetado em US$1.000,00 por carro;

26

Anthony R., J. Dearden e Bedford, Management Control System, Irwin, 1989, Sixth Edition, p. 115

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os giros de caixa e de contas a receber, funes das vendas, sejam, respectivamente, 20 e 10; os giros dos estoques de matria-primas e de produtos em processo, e dos estoques de produto acabado, funes do custo de produo, sejam, respectivamente, 6 e 12; o dispndio em despesas administrativas e de vendas dever representar 7% da Receita. PEDE-SE: Nessas condies, como calcular o preo que asseguraria o retorno desejado, de 20%? RESPOSTA: Para responder, preciso partir da equao que relaciona receitas, custos e lucros: RECEITA = CUSTO + LUCRO Alm disso, no clculo do lucro, h que levar em conta todos os recursos investidos, includos a aqueles necessrios manuteno do ciclo operacional da empresa (Ativo Circulante), vale dizer, os recursos exigidos pelos ativos circulantes. Com isso em mente: Receita = Custo Total + Lucro Receita preo do produto x quantidade Custo Total = Custos Variveis de Produo + Custos Fixos de Produo + Custos Variveis de Comercializao e Administrativos + Custos Fixos de Comercializao e Administrativos Custos Variveis = Custos Variveis por unidade do produto x quantidade (essa frmula vlida tanto para os custos de produo como para os de comercializao e administrativos Custos Fixos = K 27 Lucro = retorno desejado x Ativo Receita = preo x 40.000 carros = (40.000 x preo) Custo de Produo = $1.000 x 40.000 carros = $40.000.000 Custo de Adm e Vendas = 7% da receita = 0,07 x preo x 40.000 carros = 2.800 x preo Custo Total = 40.000.000 + (2.800 x preo) Lucro = retorno desejado x Ativo Ativo = Ativo Circulante + Ativo Permanente Ativo Circulante = Caixa + Contas a Receber + Estoques Caixa = (1 / Giro de Caixa) x Receita = (1/20) x preo x 40.000 carros = 2.000 x preo

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So constantes para o intervalo relevante de produo, isto , o intervalo de produo compatvel com a capacidade instalada. Para realizar uma produo maior, seria necessrio ampliar a capacidade, ou seja, mudar o nvel dos custos fixos.

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Contas a Receber =

(1 / Giro de Contas a Receber) x Receita = (1/10) x preo x 40.000 carros = 4.000 x preo

Estoques 28 = (1 / Giro de Estoque) x (Custo Total de Produo) => Estoque de Matria Primas e Prod. em Processo = (1/6) x $40.000.000 Estoque de Produtos Acabado = (1/12) x $40.000.000 Estoques = [(1/6) + (1/12)] x $40.000.00 = [(2/12) + (1/12)] x $40.000.000 = (3/12) x $40.000.000 = (1/4) x $40.000.000 Estoques = $10.000.000 = (2.000 x preo) + (4.000 x preo) + 10.000.000 = (6.000 x preo) + 10.000.000 Ativo Permanente = no ser alterado para o intervalo relevante de produo (at 50.000 unidades) = $15.000.000 Ativo Circulante

Ativo = (6.000 x preo) + 10.000.000 + 15.000.000 = (6.000 x preo) + 25.000.000 Lucro = retorno desejado x [(6.000 x preo) + 25.000.000] = 0,20 x [(6.000 x preo) + 25.000.000] = (1.200 x preo) + 5.000.000 Relacionando o valor da receita com os valores dos custos e do lucro, teremos: Receita = Custo Total + Lucro (40.000 x preo) = [40.000.000 + (2.800 x preo)] + [(1.200 x preo) + 5.000.000] (40.000 x preo) = 45.000.000 + ([2.800 + 1.200] x preo) (40.000 x preo) = 45.000.000 + [4.000 x preo) ([40.000 - 4.000] x preo) = 45.000.000 preo = 45.000.000 / 36.000 = 1.250 O preo de um carro, para obter um retorno sobre o investimento no Ativo dever ser: preo = $1.250 por carro A projeo do Demonstrativo de Resultado e do Ativo para a operao do exerccio ser:
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(36.000 x preo) = 45.000.000

A conta Estoques compreende as contas: (1) Estoque de Matria Primas e Produtos em Processo, e; (2) Estoque de Produtos Acabado. Esta equao s mostra a formulao bsica.

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PROJEO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADO VALOR Receita Custo de Produtos Vendidos Lucro Bruto Despesas Operacionais Lucro Operacional $50.000.000 40.000.000 $10.000.000 3.500.000 $6.500.000 PERCENTUAL 100% 80% 20% 7% 13%

PROJEO DO ATIVO VALOR Caixa Contas a Receber Estoques: Mat.Primas e P. em Proc. Prod. Acabado Estoques - Total Ativo Circulante - Total ATIVO PERMANENTE ATIVO - Total 6.666.666,66.. 3.333.333,33.. 10.000.000 $17.500.000 $15.000.000 $32,500,.000 (1/6) x 40.000.000 (1/12) x 40.000.000 $2.500.000 5.000.000 FRMULA 0,05 x 50.000.000 0,10 x 50.000.000

Como pudemos certificar, o Lucro Operacional de $6.500.000 20% (vinte por cento) do Ativo, $32.500.000. O emprego de mtodo de custeio por contribuio ou modificao em algumas das variveis do modelo, como a projeo do custo de comercializao ser modificado para $250 por carro, em lugar de 7% da receita, no modificar o rationale da formulao. A vantagem de empregar o mtodo de custeio por contribuio de simular vrias alternativas. Por exemplo, uma vez estabelecido o preo, considerando o retorno desejado, podemos verificar o retorno que obteremos se o nvel de atividade for diferente do projetado, como 30.000 carros ao invs de 40.000. Outra situao a simular determinar o preo do carro para diferente nveis de atividades, como: dado que o retorno desejado de 20%, quais devero ser os preos do carro se o mercado nos demandar, produzir e comercializar, 30.000, 40.000 ou 50.000 carros

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EXERCCIO - Posto Lagoa Vermelha


Na regio Sul do Estado do Esprito Santo, o Sr. Manuel Maria proprietrio do Posto Lagoa Vermelha e tem, em mdia, os seguintes volumes mensais de vendas, preos em US$/por litro e custos em US$/litro: VOLUME (lt) Gasolina lcool Diesel Lubrificante 80.000 80.000 50.000 2.000 PREO DE VENDA (US$/lt) 0,48 0,37 0,24 1,67 CUSTO (US$/lt) 0,432 0,333 0,216 1,000

O Sr. Manuel Maria tem investido US$400.000,00 em Ativo Permanente no posto e, baseado em sua experincia, adota a seguinte poltica de investimento em Ativo Circulante: o Giro de Caixa, que funo do valor da receita total, dever ser 24 vezes; o Giro de Estoques de Combustveis, que funo dos custos dos combustveis vendidos, dever ser 48 vezes; e o Giro de Estoques de Lubrificantes, que funo dos custos dos lubrificantes vendidos, dever ser de 6 vezes. Considerando a poltica de investimento em Ativo Circulante, os volumes e os valores apresentados acima, o Ativo do Posto Lagoa Vermelha : ATIVO Caixa Estoque - Combustveis Estoque Lubrificantes Ativo Circulante Ativo Permanente Ativo Total US$41.670,00 18.000,00 4.000,00 63.670,00 400.000,00 US$463.670,00

Com esse nvel de negcio, o Sr. Manuel Maria consegue, com as vendas, uma Margem de Contribuio anual de US$112.080,00, incorrendo em Custos Fixos de US$69.600,00/ano. Portanto, o Lucro anual US$42.480,00 e a Taxa de Retorno no negcio de 9,16%. Ao analisar as informaes acima, voc verificou que o Posto Lagoa Vermelha no possui o sistema de Car Wash, um equipamento alugado da Texaco. Este produto, alm de gerar lucro com sua operao, dever elevar o volume de vendas de gasolina e de lcool em 10%. Em conseqncia, espera-se um aumento da taxa de retorno do negcio. A partir de sua experincia, o Sr. Manuel Maria acredita que, com o Car Wash, dever realizar cerca de 900 lavagens por ms.

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Tendo em vista essas informaes, determine o preo que dever ser cobrado para a lavagem de um carro, considerando que este preo dever permitir que o negcio tenha um retorno sobre o ativo da ordem de 13%. Os custos esperados na operao do projeto de Car Wash so: Custos Fixos Custos Variveis Operacionais $4.200,00/ano 15% da receita obtida com Car Wash, se o preo de uma lavagem for de US$2,00

Alm dos custos acima, a Texaco cobra 25% da receita total do Car Wash, a ttulo de aluguel da mquina. Desta forma, para os postos de gasolina em que o preo da lavagem de US$2,00 por carro, os custos variveis passariam a ser 40% da receita. SOLUO: RECEITA = CUSTOS TOTAIS + LUCRO RECEITA = RECEITAGASOL. = RECEITALCOOL= RECEITADIESEL = RECEITALUB. = RECEITALAVAG. = RECEITAGASOL. + RECEITALCOOL + RECEITADIESEL + RECEITALUB. + RECEITALAVAG.

88.000lt./ms x 12 meses x $0,48/lt. = $506.880 88.000lt./ms x 12 meses x $0,37/lt. = $390.720 50.000lt./ms x 12 meses x $0,24/lt. = $144.000 2.000lt./ms x 12 meses x $1,67/lt. = $40.080 900carros/ms x 12 meses x p = 10.800p

RECEITA = 1.081.680 + 10.800p CUSTOS TOTAIS = CUSTOS VARIVEIS + CUSTOS FIXOS CUSTOS VARIVEIS = CUSTOS GASOL. CUSTOS DIESEL + CUSTOS LUB. + CUSTOS LAVAG. CUSTOS GASOL. CUSTOS LCOOL CUSTOS DIESEL CUSTOS LUB. = CUSTOS LAVAG. = = = = + CUSTOS LCOOL +

88.000lt./ms x 12 meses x $0,432/lt. = $456.192 88.000lt./ms x 12 meses x $0,333/lt. = $351.648 50.000lt./ms x 12 meses x $0,216/lt. = $129.600 (25% x 10.800p) + (15% x 10.800 x 2) = 2.700p + 3.240

2.000lt./ms x 12 meses x $1,00/lt. = $24.000

OBS: Note que o custo relativo aos 25% funo da receita, qualquer que seja o preo; o acordo entre a TEXACO e o Sr. Manuel Maria de que o aluguel da mquina ser de 25% da receita, independente do preo estabelecido para a lavagem de um carro. Enquanto, os custos variveis relativos 15% da receita so relacionados ao preo da lavagem de $2,00 por carro; estes custos significam os gastos com: shampoo, gua, eletricidade, etc. CUSTOS VARIVEIS = 964.680 + 2.700p CUSTOS FIXOS Custos FixosANTERIOR = $69.600

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Custos FixosDA LAVAGEM = $ 4.200 CUSTOS FIXOS = 73.800 CUSTOS TOTAIS = 1.038.480 + 2.700p LUCRO = retorno x Ativo Total Ativo Total = Ativo Circulante + Ativo Permanente Ativo Circulante = Caixa + Estoque COMBUSTVEIS + Estoque LUBRIFICANTE Ativo Permanente = $400.000 ATIVO CIRCULANTE Caixa = 45.070 + 450p EstoqueCOMB. = $19.530 EstoqueLUBRIF. = $4.000 ATIVO CIRCULANTE = 68.600 + 450p ATIVO PERMANENTE = $400.000 ATIVO TOTAL = 468.600 + 450p LUCRO = retorno x Ativo Total LUCRO = 0,13 x (468.600 + 450p) = LUCRO = 60.918 + 58,5p RECEITA = CUSTOS TOTAIS + LUCRO RECEITA = 1.081.680 + 10.800p CUSTOS TOTAIS = 1.038.480 + 2.700p LUCRO = 60.918 + 58,5p 1.081.680 + 10.800p = (1.038.480 + 2.700p) + (60.918 + 58,5p) (10.800 - 2.758,5)p = 1.099.398 - 1.081.680 p = 17.718 / 8.041,5 = 2,203 p = PREO = $2,203

Deciso de Retirar ou Adicionar Produtos ou Departamentos


OBJETIVO: Aps a realizao da atividade a seguir, voc dever ser capaz de: determinar sobre eliminao ou acrscimo de produtos ou departamentos. A deciso tem por fim considerar elementos nas variveis que evitem a reduo no lucro. A apresentao de relatrios de lucratividade por produto ou departamento comum. Neles, os custos so alocados aos produtos ou departamentos, seja atravs do seu consumo Gesto Estratgica de Custos

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direto ou por rateio, a fim de que a gerncia possa compreender suas lucratividades. Produtos ou departamentos que apresentam prejuzos so considerados para eliminao. O problema est que, ao analisar as informaes para a tomada de deciso, deveremos dividir os custos fixos rateados em: evitveis e inevitveis . Os custos fixos inevitveis so comuns, beneficiam dois ou mais produtos ou departamentos; e, a excluso de um produto ou departamento no os elimina, isso , eles continuaro a existir. Por exemplo, um supermercado possui trs linhas de produtos: A, B e C. O relatrio de lucratividade por produto apresentado a seguir: Relatrio de Lucratividade por Linha de Produto A Receita Custos Variveis Margem Contribuio Custos Fixos Lucro de $1.000 $700 $300 $350 $(50) B $600 $300 $300 $210 $90 C $400 $100 $300 $140 $160 Total $2.000 $1.100 $900 $700 $200

O rateio dos custos fixos, nesta organizao, em funo do percentual da receita obtida. Como a linha de produto A tem 50% da receita, os custos fixos alocados a A sero de 50% do seu valor. Assim sendo, a primeira impresso, ao ler este relatrio, de se a linha de produto A for eliminada a empresa aume ntar seu lucro para $250. Contudo, ao analisar detalhadamente os custos fixos, do total de $700, verifica-se que $600 esto relacionados ao salrio do gerente da loja, assim como despesas relacionadas diretamente a sua administrao, aluguel do imvel, seguro do imvel, fora, segurana, imposto predial e manuteno do imvel. Dos $100 restantes, $50 de pessoal que trabalha diretamente com a linha de produto A, $30 com pessoal da linha de produto B e $20 com o pessoal da linha de produto C. Ao eliminarmos a linha de produto A, os custos fixos relacionados com salrio do gerente da loja, assim como despesas relacionadas diretamente a sua administrao, aluguel do imvel, seguro do imvel, fora, segurana, imposto predial e manuteno do imvel, que totalizam $600, continuaro a existir. Esses custos so conhecidos como custos fixos inevitveis . Os nicos custos que deixaro de existir sero os custos variveis, que totalizam $700, e os custos fixos relacionados com o pessoal que trabalha diretamente com a linha de produto A, no valor de $50 (conhecidos como custos fixos evitveis ). Ao empregar esse conceito, podemos verificar que se retirarmos a linha de produto A da operao, o lucro da entidade ser:

Demonstrativo de Resultado considerando as Linhas de Produto B e C B Receita Custos Variveis $600 $300 C $400 $100 Total $1.000 $400

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Margem de Contribuio Custos Fixos Lucro

$300

$300

$600 $650 $(50)

No demonstrativo acima no houve preocupao de fazer uma anlise por produto, mas sim global. E, no caso, da retirada da linha de produto A, far com que a empresa passe de uma posio de lucro, para uma de prejuzo. O rateio no relevante e, nesse caso, pode induzir a decises incongruentes, tal como a apresentada acima. Outro exemplo: uma fbrica possui um rob para produzir os produtos X e Y. O custo da depreciao do rob rateado aos dois produtos. Ao analisar a lucratividade e encontrando o produto Y em posio financeira desfavorvel, pode-se induzir a deciso em elimina- lo. Contudo, a excluso do produto Y da fabricao no implica na reduo do custo de depreciao da mquina. Esta tem de continuar existindo se desejamos continuar produzindo X.. Em resumo, se os custos fixos inevitveis forem reduzidos, compromete-se a capacidade operacional da entidade. Os custos fixos evitveis, em contra partida, so exclusivos do produto ou do departamento. A excluso do produto ou do departamento significa, tambm, a eliminao desses custos. Como concluso: por falta de demonstrativo detalhados de lucros e perdas e por causa de um sistema de alocao de custo que no refletia a realidade, uma enorme cadeia de lojas de produtos alimentcios dos Estados Unidos, a empresa A & P, teve problemas de rentabilidade na dcada de 7029 .

Deciso de Comprar ou Fazer


OBJETIVO: Aps a realizao da atividade a seguir, voc dever ser capaz de: determinar sobre comprar ou fazer produtos. Esta deciso tem elementos quantitativo e qualitativo a serem considerados. Nosso objetivo, contudo, enfatizar o elemento qualitativo, que de forma similar a deciso anterior, tem como objetivo evitar a reduo no lucro. Para se obter um produto final, a ser adquirido por consumidores, que no objetivam sua comercializao, existem muitos caminhos a serem percorridos. Primeiramente, matrias primas bsicas tem de ser obtidas, tal como, minerao, plantao, criao de animal, etc. O prximo passo processar essas matrias primas bsicas, removendo suas impurezas ou extraindo as matrias que sero utilizadas em processos adicionais. A seguir esse material utilizvel entra num processo de fabricao para tomar uma forma desejada e servir como um insumo bsico para produtos que sero manufaturados em processos adicionais. Finalmente, a obteno do produto destinado ao consumidor final utiliza um ou vrios insumos bsicos no seu processo de produo, que uma vez pronto, distribudo ao consumidor final. Se uma empresa est envolvida em todos os passos descritos acima, pode-se classifica-la como uma companhia integrada verticalmente. Algumas entidades empregam a integrao vertical para controlar todas as atividades relacionadas com seus produtos. Outras, preferem ter integrao em escala inferior, fabricando certas partes e, as vezes, no produzindo insumo bsico; algum.
29 Horngren, C. T, Introduo Contabilidade

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A deciso de produzir um desses componentes (isto , insumo bsico) ou adquiri-lo externamente de um fornecedor denominada deciso de comprar ou fazer. Assim sendo, decidir se compra ou faz uma deciso relacionada ao processo de integrao vertical ou de terceirizao da empresa. Esse processo decisrio, comprar ou fazer, tem consideraes qualitativas e quantitativas. As consideraes qualitativas tem haver com itens como: ficar dependente de fornecedores; controlar a qualidade dos insumos bsicos; relacionamento com fontes externas; mudana de tecnologia; etc. Firmas integradas so menos dependentes de fornecedores; teoricamente so capazes de assegurar o fluxo de insumos bsicos produo com mais segurana do que se esses fossem adquiridos de fontes externas. Alm do mais, empresas que operam com alto grau de integrao acham que controlam melhor a qualidade desses insumos bsicos, em seus processos produtivos. H, tambm, aqueles que procuram na integrao manter seus segredos de produo; tendo a percepo de que obtm vantagem competitiva com os concorrentes. As vantagens acima so contrabalanadas com alguns problemas oriundos da integrao. Firmas que produzem seus prprios insumos bsicos correm o risco de destruir o relacionamento de longo prazo com fornecedores; podendo, at, gerar autofagia. Os avanos tecnolgicos desenvolvidos por esses fornecedores, visto serem especialistas no assunto, s so repassados aos clientes costumeiros. O custo do investimento em pesquisa para avanos tecnolgicos pode ser caro para empresas altamente integradas. As firmas especializadas diluiro esses custos por terem capacidades produtivas superiores, dado estarem fornecendo a vrios clientes. Em adio: demandas ocasionais podem no ser supridas por fontes externas, dado que essas entidades estaro atendendo seus clientes. Esse ponto pode ser relevante, pois a empresa pode perder fatia de mercado para concorrente, permitindo que os clientes passem a ser leais aos concorrentes. Outro ponto importante a considerar na terceirizao de que esta permite a empresa focar seus processos, assim como seus funcionrios, em suas atividades bsicas; deixando para os fornecedores os itens operacionais em que esses so especialistas. Finalmente, mudana de tecnologia, na produo das partes, exigir que a organizao faa constante investimento em ativo permanente, tornando o processo e o custo dessa mais caro na produo interna do que na externa. Esses investimentos na fonte externa seriam diludos nos vrios clientes. A abordagem quantitativa do problema comprar ou fazer lida com custo: qual o custo de produzir, comparado com o custo de adquirir o produto ? Tal como a deciso anterior, adicionar ou retirar produto ou departamento, os custos evitveis e inevitveis so os elementos relevantes a deciso. A diferena entre essas duas decises de que a anterior explicitava o lucro como critrio, a alternativa que permite o maior lucro a desejada. No caso atual, a deciso de comprar ou fazer tem por funo objetiva a situao com o menor custo. Para ilustrar, assuma que JCS Ltda., produtora da linha branca, no seu processo produtivo fabrica 8.000 peas de XYZ, que empregada na montagem de forno de micro-onda. O Departamento de Contabilidade relata o custo para produzir a pea XYZ: Custo Unitrio da Pea XYZ Unitrio Material Direto $6 8.000 unidades $48.000

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Mo de Obra Direta Custos Indiretos Variveis Salrio do Supervisor da pea XYZ Depreciao do equip especfico para a pea XYZ Custos Indiretos Alocados a pea XYZ Custo Unitrio Total

4 1 3 2 5 $21

32.000 8.000 24.000 16.000 40.000 $168.000

A JCS Ltda. recebeu uma proposta da empresa LLL Ltda. em fornecer as 8.000 peas XYZ por $19 cada. A primeira vista o preo de $19 inferior ao custo de produo da pea, $21. Contudo, ao analisar detalhadamente a estrutura de custo apresentada pela tabela acima, tem-se que os custos evitveis referente pea so: Material Direto; Mo de Obra Direta; Custos Indiretos Variveis; Salrio do Supervisor; e, Depreciao do Equipamento Especfico para a pea. Esses custos deixaro de existir se a pea no for mais fabricada. Os custos variveis esto relacionados com nmero de unidades produzidas. Os custos com supervisor e a depreciao da mquina especfica para a pea so fixos, mas deixaro de existir. O supervisor ser despedido ou alocado para outra funo e a mquina, que gera a despesa depreciao ser vendida. Os custos indiretos alocados a pea so inevitveis e continuaro existindo, mesmo que a pea no seja mais fabricada. Eles referem-se as despesas com a gerncia da fbrica e de apoio a produo: salrio do gerente; secretria; engenharia; etc. A reduo desses custos ir comprometer a capacidade operacional e produtiva da fbrica. Como vimos, a produo das 8.000 peas de XYZ absorve um custo total de $168.000. Sendo que se pararmos de fabric-la os custos sero reduzidos em $128.000. Pois, os $40.000 dos custos indiretos alocados a pea continuaro existindo. Assim sendo, os custos evitveis de uma pea XYZ so de $16. Se, por ventura, a JCS deixar de produzir a pea os custos sero: (1) o custo de adquirir as peas da LLL Ltda., que ser $152.000, que $19 multiplicado por 8.000 peas; e, (2) os custos inevitveis da organizao que so alocados a pea, montando $40.000. Dessa forma, esses dois custos montaro ao valor de $192.000. A organizao estar reduzindo seu lucro em $24.000 (que diferena entre $192.000 com $168.000), j que o custo da organizao ficar mais caro nesse montante. Essa mesma anlise poder ser feita considerando somente os custos evitveis. Se produzir, os custos evitveis por unidade so $16. Se comprar da LLL Ltda. sero $19. A diferena de $3 por unidade, em favor da produo interna, significar um aumento de custo total em $24.000 (que $3 por unidade multiplicado por 8.000 unidades).

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Deciso de Produo Quando H Fatores Limitativos


OBJETIVO: Aps a realizao da atividade a seguir, voc dever ser capaz de: decidir sobre a utilizao dos recursos limitados da empresa. Esse processo conhecido como deciso de produo quando h fatores limitativos, que tem como objetivo maximizar o lucro da entidade utilizando sua capacidade disponvel. No dia a dia, gerentes freqentemente se defrontam com o problema de decidir sobre a utilizao de recursos limitados em suas empresas. O supermercado, por exemplo, tem espao limitado quanto a apresentao das mercadorias aos clientes. Como conseqncia no podem armazenar todos os produtos que podem estar disponveis. Em fbricas com mais de um produto, trabalhando em plena capacidade, e que usam fatores de produo comuns, os gerentes tem de decidir sobre quantidades de produtos a serem manufaturados. Em situaes extremas, h de se priorizar a produo de alguns em detrimento de outros. Os fatores tecnolgicos disponveis no curto prazo so limitados, por exemplo, na fbrica h limitao do nmero de mquinas horas ou de homens horas. No caso da fbrica, quando a capacidade de uma organizao chega prxima ao seu limite, o administrador ter de decidir quais pedidos ir aceitar para produo e quais ir rejeitar. Para tomar tal deciso ele dever empregar o critrio de maximizao do lucro, havendo um limite quanto a capacidade de produo. A maximizao baseada na escolha do produto que fornea a maior contribuio possvel para o lucro por unidade do fator limitativo. A maior contribuio pelo fator limitativo pode no, necessariamente, escolher o produto com maior margem de contribuio unitria. A escolha recai sobre os produtos com maior margem de contribuio em funo dos recursos limitados da empresa. Para esclarecer melhor esse conceito, imaginemos que a empresa H&R Ltda. produz 2 (dois) produtos, A e B. Ambos os produtos so manufaturados utilizando os mesmos fatores de produo, isto , os mesmos funcionrios, as mesmas mquinas, etc. O preo de venda, o custo varivel, assim como a MC, de cada produto fornecido na tabela a seguir: PRODUTOS A Preo unitrio de venda Custo varivel unitrio Margem de contribuio unitria ndice de margem de contribuio $25 10 $15 60% B $30 18 $12 40%

A primeira vista o produto A parece muito mais lucrativo que B. Sua contribuio unitria de $15, enquanto a de B $12. Alm do mais, possui um ndice de margem de contribuio de 60%, contra 40% de B. Agora, contudo, adicione mais uma informao para a deciso: para se produzir uma unidade de A necessita-se 2 (duas) horas mquinas; enquanto, para se produzir uma unidade de B, 1 (uma) hora mquina. Considere, ainda, que a empresa tem disponvel 18.000 horas mquinas para a produo no perodo e que a demanda sobre os dois produtos imensa. A empresa pode utilizar toda sua capacidade para produzir qualquer um dos dois produtos, pois o mercado ir consumir toda a produo. O que limitar o nmero de unidades para o mercado a capacidade de produo da empresa, isto , as 18.000 Gesto Estratgica de Custos

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horas mquinas. A deciso do administrador ser: qual dos dois produtos dever ser manufaturado, A ou B ? Embora o produto A tenha uma margem de contribuio superior por unidade, o produto B fornecer para a empresa uma margem de contribuio superior quando considerar o fator limitativo, que no caso o nmero de horas mquinas disponvel. Com duas horas mquinas produzimos uma unidade de A e duas unidades de B. Nessas duas horas mquinas a empresa ter uma margem de contribuio de $15 se escolher produzir A; enquanto, obter $24, se optar por B. Em resumo, a cada hora mquina: o produto A tem uma margem de contribuio, considerando o fator limitativo (hora mquina) de $7,50 e B de $12,00. A tabela a seguir ajuda a elucidar essa discusso: PRODUTOS A Margem de contribuio por unidade Nmero de unidades produzida em uma hora mquina Margem de contribuio por mquina hora Margem de contribuio: total Horas mquinas disponveis Margem de contribuio por hora mquina Margem de contribuio: total 18.000 x $7,50 $135.000 18.000 x $12,00 $216.000 $15,00 0,5 $7,50 B $12,00 1 $12,00

Como os custos fixos so os mesmos, a deciso que ir maximizar o lucro da empresa considerando o fator limitativo, horas mquinas, ser a de produzir somente B. Outra forma de apresentar a soluo acima de que: com 18.000 horas mquinas poderemos produzir 9.000 unidades de A ou 18.000 unidades de B. Na escolha de A, cada unidade ter uma margem de contribuio de $15; 9.000 unidade tero uma margem de contribuio total de $135.000. Esse valor, $135.000, ir para pagar os custos fixos e geraro o lucro da entidade. Enquanto, se escolher produzir somente B, cada unidade ir contribuir com $12; 18.000 unidades contribuiro, para pagar os custos fixos e gerarem um lucro, com $216.000. O exemplo acima mostra que a deciso considerando somente a margem de contribuio unitria dos produtos no suficiente; a deciso deve ser tomada com base na margem de contribuio que leva em conta os fatores limitativos da empresa. Um dos fatores limitativos mais comum a margem de contribuio considerando o recurso financeiro empregado em propaganda, como: margem de contribuio por real gasto em propaganda no produto. Outro recurso limitativo comum o espao ocupado. Supermercados e lojas de departamento utilizam o conceito de margem de contribuio por metro quadrado; a deciso enfatiza os produtos, ou linhas de produtos, que possuem um giro de estoque elevado. Essa, por sua vez, define os produtos, ou linha de produtos, que geram uma margem de contribuio superior, em pequena quantidade de espao disponvel. *********************************

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2.5 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS


ANTHONY R., J. DEARDEN e BEDFORD, Management Control System, Irwin, 1989, Sixth Edition ANTHONY, R., Contabilidade Gerencial, Atlas, 1981 ARROW, J.A., The Limits of Organization, New York, Norton, 1974 ATKIN, B., editado por Pocock, M.A. e A.H.Taylor, Financial Planning and Control, Pricing Policy, Gower, 1988, Second Edition BAIN, J., Industrial Organization, New York, John Willey & Sons, 1968. BOONE, L.E. e D.L. Kurtz, Contemporary Marketing, Dryden, 1989, Sixth Edition BRIGHAM, E.F., Fundamentals of Financial Manageme nt, Dryden, 1989, Fifth Edition CHURCHMAN, C.W, Introduo Teoria de Sistemas, Editora Vozes, 1972, 2a. Edio DECOSTER, D.T. e E.L. Schafer, Management Accounting: A Decision Emphasis, Wiley/Hamilton, 1976 GARFALO, G. L. e Luiz Carlos P. Carvalho, Teoria Microeconmica, 2a ed., So Paulo: Editora Atlas, 1986. GITMAN, L.J., Princpios de Administrao Financeira, Harbra, 1984, Terceira Edio HERZBERG, F., One More Time: How do You Motivate Employees ? Harvard Business Review. jan/fev, 1968. HORNEGREN, C.T; Introduo Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: PHB, 5 edio, 1985. KAPLAN, A.D.H, J.B. Dirlam e R.F. Lanilloti, "Pricing in Big Business", Washington, D.C.: Brooking Institute, 1958 KOTLER, P., Marketing Management: Analysis, Planning and Cont rol, Prentice-Hall, 1972, Second Edition MASLOW, A.H., Toward a Pshychology of Being, Princeton, New Jersey, D.Van Nostrand, 1962 MOST, K.S., Accounting Theory, Grid, 1977 PORTER, M.E., Estratgia Competitiva: Tcnicas para Anlise de Indstrias e da Concorrncia, Editora Campus, 1986 SARDINHA, Jos Carlos. Formao de Preo: a Arte do Negcio. So Paulo: Makron Books de Brasil, 1995. SIMON, H. A., O Comportamento Administrativo. Rio de Janeiro, Fundao Getlio Vargas, 1965. SYLOS-LABINI, P., Oligoplio e Progresso Tcnico, 2a ed., Rio de Janeiro: Editora Forense-Universitria, 1984. VAN HORNE, J.C., Financial Management and Policy, Prentice-Hall, 1971, Second Edition

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3 MATERIAL COMPLEMENTAR
3.1 ESTUDOS DE CASOS DO CAPTULO 2.1
3.1.1 THE DOCUMENT SALE
Jornal do Commercio
de 3 de outubro de 1997, p. A-17 seo: Confidencial de Aziz Ahmed

Papelarias e bibocas no centro da cidade esto disputando a panfletadas fregueses para Xerox. Os preos que foram lanados a R$0,10 cada cpia, j variam de R$0,05 a R$0,02, com descontos para maiores quantidades.

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3.1.2 BAUSCH & LOMB A Estratgia de Preos Agressiva


A Bausch & Lomb foi a primeira empresa a desenvolver e vender lentes de contato gelatinosa. Durante muitos anos aps ter introduzido essas lentes no final da dcada de 70, a Bausch & Lomb deteve 100% do mercado. Mas, no final dos anos 70, vrias concorrentes penetraram no mercado de lentes de contato gelatinosas. A Bausch & Lomb rapidamente perdeu seu domnio do mercado. Para tornar as coisas ainda piores, a empresa demorou a desenvolver lentes para uso prolongado lentes gelatinosas mais finas que podem ser usadas por ms ininterruptamente. No final dos anos 80, a participao geral da Bausch & Lomb tinha cado para menos de 50%, em grande parte devido ao fato de que ela no tinha qualquer participao no segmento de lentes de uso prolongado, que estava em crescimento acelerado. Finalmente, a Bausch & Lomb introduziu sua prpria marca de lentes de uso prolongado em 1983 dois anos depois de seus concorrentes. Para superar essa desvantagem, a Bausch & Lomb utilizou toda sua considervel fora de marketing e uma dura estratgia de marketing. No centro dessa estratgia estavam preos agressivamente baixos. A Business Week descreveu o preo duro da Bausch & Lomb e as reaes dos concorrentes: Preo de entrada [Bausch & Lomb} de 20 dlares era 50% ou mais abaixo do normal da indstria para lentes de uso prolongado .. [O concorrente] Cooper Vision respondeu em maro com uma nova lente de alta qualidade oferecida por cerca de 15 dlares no varejo. A Bausch & Lomb retaliou em abril reduzindo todos os preos ainda mais. Agora seu modelo de alta qualidade vendido no atacado por um preo que varia de 10 a 15 dlares, enquanto suas lentes bsicas so vendidas por 8 a 13 dlares, dependendo do volume de compra, e uma nova lente para dirio foi introduzida pelo reduzido preo de 7 a 12 dlares. Assim, pouco tempo depois de ter entrado no mercado, a Bausch & Lomb estava vendendo lente de alta qualidade por um preo 20 a 30% abaixo dos preo anteriores de seus concorrentes. A agressiva estratgia inicial de preos da empresa e suas reaes rpidas s ofensivas de preos dos concorrentes foi compensadora: Dentro de um ms, o staff de vendas da Bausch & Lomb tinha suprimentos das novas lentes em mais de 90% dos 12.000 distribuidores profissionais de produtos pticos nos EUA que vendiam lentes de contato. Em quatro meses, a Bausch & Lomb conquistou 37% do mercado [de lentes de uso prolongado] e era o lder do mercado. Os baixos preos da Bausch & Lomb resultaram em um grande volume de vendas, o que, por sua vez, reduziu os custos unitrios de produo, permitindo preos ainda mais baixos. A Bausch & Lomb est agora firmemente posicionada como o fabricante de baixo-custo, baixo-preo da indstria, e seus concorrentes se vem diante de decises difceis. Os preos baixos da Bausch & Lomb envolveram os concorrentes em uma corrida para descobrir como reagir situao. Aqueles que no puderem encontrar uma boa resposta tero de abandonar a corrida. Fonte: Bausch & Lomb: Hardball Pricing Helps It To Regain Its Grip in Contact Lenses, Business Week, de 16 de julho de 1984, pp. 78-80; Bausch & Lomb is Correcting Its Vision of Research, Business Week, 30 de maro de 1987, p. 91

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3.1.3 BENS DE PRESTGIO


O CASO DA VODKA SMIRNOFF
A Heublein produz a vodka Smirnoff, lder de vendas nos Estados Unidos. H algum tempo atrs, a Smirnoff foi atacada por outra marca, a Wolfschmidt, com o preo 1 dlar a menos por garrafa e que afirmava ter a mesma qualidade. Preocupada com a possibilidade de que os consumidores passassem a adotar a Wolfschmidt, a Heublein considerou vrias contra-estratgias possveis. Ela poderia baixar o preo da Smirnoff 1 dlar para manter sua participao de mercado; ela poderia manter o preo da Smirnoff, mas aumentar os gastos com propaganda e promoo; ou ela poderia manter o preo da Smirnoff e permitir que sua participao de mercado diminusse. Todas trs estratgias levariam a uma reduo nos l cros e parecia que Heublein u estava diante de uma situao da qual no poderia sair vencedora. Contudo, nesse ponto os profissionais de marketing da Heublein pensaram em uma quarta estratgia e esta era brilhante. A Heublein elevou o preo da Smirnoff em 1 dlar ! Em seguida, a empresa introduziu uma nova marca, a Relska, para concorrer com a Wolfschmidt. Alm do mais, ela introduziu outra marca, a Popov, com um preo abaixo do da Wolfschmidt. Esta estratgia de linha de produto posicionou a Smirnoff como uma marca de elite e a Wolfschmidt como uma marca comum. A estratgia astuta da Heublein produziu um grande aumento em seus lucros gerais. A ironia que as trs marcas da Heublein so bastante semelhantes no sabor e nos custos de produo. A empresa sabia que o preo de um produto indica sua qualidade. Utilizando o preo como um indicador, a Heublein passou a vender, a grosso modo, o mesmo produto, em trs posies de qualidade diferentes.

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3.1.4 O lado obscuro do Diamante


Como a pedra tornou-se a mais valiosa do planeta Revista Domingo - Ano 26 - n 1.365 - 30/06/2002 Ele enfeita os dedos de personalidades cle bres h sculos e caiu como uma luva no pescoo de Nicole Kidman, na festa do Oscar, h trs me ses. Mas nem tudo brilho na histria da pedra mais dura e valiosa do planeta. O diamante pe lenha na fogueira de vrios conflitos em toda a frica. a nica fonte de renda de guerrilheiros em Angola, Serra Leoa, Libria e Congo. O surpreendente que, ao contrrio do que muita gente pensa, seu valor no tem relao direta com sua raridade. Na verdade, pedras menos valorizadas, como a esmeralda, so ainda mais difceis de encontrar. At 200 anos atrs, s havia jazidas da pedra em lugares como ndia e Brasil. Mas no fim do sculo 19 comearam a ser descobertas as minas africanas e toneladas de diamantes passaram a ser despejadas no mercado internacional. Encontr- los ficou to banal que as mineradoras inglesas que exploravam a extrao nas colnias sentiram o perigo: as pedras tinham pouco valor intrnseco e o preo dependia da escassez. A soluo foi fundar urna entidade que dominasse todas as pontas da cadeia produtiva. Assim nasceu a companhia sul-africana De Beers, que botou as mos em mais da metade do comrcio mundial. Dona das mais importantes minas do planeta, a ela passou a controlar a conta-gotas a oferta da pedra, se tornando o mais bem-sucedido monoplio da histria do comrcio moderno. Em todo o mundo so extrados anualmente 120 milhes de quilates (24 quilos) de pedras brutas que valem US$ 7 bilhes. Depois de lapidadas, o valor total movimentado ultrapassa US$50 bilhes. Como os custos com extrao ficam abaixo de US$2 bilhes, possvel ter urna idia da margem de lucro da operao. A maior parte dos 8oo milhes de diamantes extrados anualmente, no entanto, no vira jia. Cerca de 80% das pedras - cristais de carbono sem o mesmo brilho e grau de pureza - encaminhada para uso industrial, como material para polimento de lentes ou na produo de ma quinrio de corte e perfurao. Outro fator que faz do diamante a pedra mais desejada do planeta seu poder para alimentar organizaes criminosas. Tudo porque as pedras so o meio mais eficiente para transportar grandes fortunas. Milhes de dlares cabem em embalagens meno res do que caixinhas de fsforos e no deixam rastros nem identificam a origem da fortuna. Es se expediente faz da pedra a

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moeda preferida de guerrilheiros, ditadores corruptos e organiza es terroristas como a Al-Qaeda. Alm de dar as cartas no mercado desde sua fundao, em 1888, a De Beers tambm responsvel pela mais famosa campanha publicitria da histria. Aps a Crise de 29, nem mesmo o rgido controle da empresa era capaz de segurar os preos. Na poca, alemes e italianos no tinham a menor estima pela pedra. Na Inglaterra e na Frana ela era ligada aristocracia e odiada pelas massas. Nos Estados Unidos, as vendas tinham cado pela metade. O mundo estava no limiar de mais uma guerra e as possibilidades de expanso do mercado eram poucas. Foi quando a empresa tirou outro coelho da cartola: uma campanha para estabilizar o mercado associando a pedra ao amor eterno. Em 1938, HarryOppenheimer, filho do fundador da De Beers, contratou a firma N. W. Ayer, gigante da publicidade americana, e a campanha ganhou o mundo. Em nome da paixo, os diamantes deveriam ser eternos, ou seja, jamais serem revendidos. Em pouco tempo, as vendas foram alavancadas e a De Beers retomou as rdeas da situao.

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3.1.5 Reforma no Balco


Exame Edio 804 Nmero 22 Ano 37 29/10/2003 Endividamento e margens apertadas. A soluo da catarinense Portobello: Revolucionar seu relacionamento com o varejo. A gacha Lia Gonalves de Bortoli, de 41 anos, faz parte de um time de 30 vendedores que atendem as lojas de material de construo que comercializam os produtos da catarinense Portobello, terceira maior fabricante de revestimentos cermicos do pas. At trs anos atrs, ela oferecia todos os cerca de 1.500 itens do portflio da empresa a todos os canais de venda - lojas multimarcas, lojas exclusivas e construtoras. "Eu s pensava num nmero que tinha de ser fechado a todo custo", diz. Quando o ms estava acabando, Lia apelava para os descontos, que corroam boa parte da rentabilidade. Hoje, ela atende somente as revendas multimarcas e lida com um catlogo mais enxuto, com produtos especficos para elas. E, no lugar das metas por volume, sua comisso calculada sobre o lucro bruto de suas vendas. O novo sistema estimulou Lia a ajudar as lojas a vender mais, dando treinamento aos funcionrios, verificando quais itens tm maior giro e propondo aes conjuntas de promoo. O novo jeito de trabalhar de Lia - e dos demais 96 vendedores da Portobello - fruto de uma profunda reestruturao realizada durante os ltimos dois anos. De um lado, estava a empresa. De outro, seus canais de venda. Produtos especficos foram reservados para a rede de lojas prprias da marca, a Portobello Shop. As margens de lucro foram recalculadas com base no giro dos produtos. As funes e as metas dos vendedores, redesenhadas. Aes desse tipo, aparentemente simples, ajudaram a Portobello a atingir um faturamento de 490 milhes de reais em 2002 - 70% mais que dois anos antes. O lucro operacional dobrou no perodo, chegando a 146 milhes de reais. Os resultados s no foram melhores porque, entre 1999 e 2000, a empresa endividou-se em dlar para construir uma nova fbrica de porcelanato. Com isso, o balano do ano passado mostrou prejuzo lquido de 34 milhes de reais. Tal situao, porm, comea a ser revertida. No primeiro semestre deste ano, o lucro lquido da companhia chegou a 19,8 milhes de reais. Foram justamente o endividamento e a necessidade de gerar melhores resultados que levaram a Portobello a questionar antigas prticas. "O relacionamento com o varejo poderia ser mais rentvel e eficaz para os dois lados", diz o catarinense Csar Gomes Jnior, presidente da empresa e filho do fundador. Csar Gomes, atualmente no conselho de administrao. A busca por um modelo mais eficiente tambm era necessria para enfrentar uma situao que afeta todas as empresas de bens de consumo. A concorrncia aumentou, as margens de lucro ficaram mais apertadas e o varejo experimenta uma concentrao nunca vista, com o crescimento de redes como a Castorama, recentemente adquirida pela inglesa Kingfisher, a francesa Leroy Merlin e a Telhanorte, do grupo francs Saint-Gobain. Ao mesmo tempo, a demanda no mercado interno estagnou. No primeiro semestre deste ano, as vendas de material de construo caram 1,5% em relao ao Gesto Estratgica de Custos

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mesmo perodo do ano passado. Assim, sobra pouco espao para negociar preos e descontos sem sacrificar a rentabilidade. "De que adianta pesquisar cor, design, tecnologias avanadas e perder tudo no canal de venda?", diz Mauro do Valle Pereira, diretor comercial da Portobello. A idia de que tudo deveria ser vendido em toda parte foi a primeira a ser revista. Um exame nos relatrios revelou que um mesmo produto muitas vezes saa bem em determinado canal, mas encalhava em outro. Era o caso, por exemplo, do Manni, um revestimento sofisticado que imita o mrmore. Esse produto girava bem nas Portobello Shop. Nas revendas multimarcas, tinha pouca sada. "Produtos mais caros tendem a ter baixo giro numa loja de material de construo", diz Eugnio Foganholo, da Mixxer Desenvolvimento Empresarial, consultoria paulista especializada em bens de consumo e varejo, contratada para dar suporte ao projeto. "Como no possvel manter estoques por muito tempo, as lojas acabam sacrificando suas margens para poder vend- los." O Marmi e outros mais de 790 produtos com esse perfil ficaram reservados para a rede de franquias da marca Portobello. Nelas, os preos mais altos tambm so justificados por servios como entrega agendada, medio na obra feita por um tcnico, atendimento fora do horrio comercial e colocao do revestimento. Os 291 produtos com boa sada tanto nas Portobello Shop quanto nas lojas de material de construo continuam sendo vendidos nos dois canais. "So itens bsicos, como azulejo branco", diz Pereira. H um portflio com outros 498 produtos destinados exclusivamente s revendas multimarcas. A poltica de preos tambm mudou. Antes da reformulao, a Portobello aplicava basicamente a mesma margem de lucro para todos os produtos e canais. Agora, os itens bsicos, de giro elevado, tm margem menor do que os itens mais sofisticados. O Berlino, um produto da linha Marmi, por exemplo, hoje vendido com quase o triplo da rentabilidade anterior. Agora trabalhamos com vrias margens, dependendo do tipo de produto, do giro e do canal de venda", diz Pereira. Um mesmo item pode ser at 10% mais caro numa Portobello Shop do que numa loja comum. "Faz sentido cobrar mais se o servio prestado diferenciado", afirma Foganholo. O novo desenho melhorou a logstica das oito unidades fabris localizadas no municpio de Tijucas, a 50 quilmetros de Florianpolis. "Antes nossos estoques tinham de ser altos para poder suprir todos os pontos-de-venda com todo tipo de produto", diz Mrio Batista, diretor financeiro. Hoje a empresa mantm reservas altas apenas dos itens de maior giro. Na mdia, os estoques baixaram de um patamar de 90 para 60 dias. As lojas franqueadas passaram a trabalhar sob encomenda no caso dos produtos mais sofisticados. A mercadoria vai da fbrica diretamente para a obra do cliente. Os franqueados da rede esto gostando? "Pretendo faturar 20% a mais neste ano", diz a empresria gacha Maria Cristina Rotta Ely, dona de duas Portobello Shop em Porto Alegre. "E, com margens maiores, vou obter mais rentabilidade." Segundo um levantamento da empresa, as 65 lojas Portobello Shop registraram aumento de 14,2% nas vendas entre janeiro e agosto deste ano, comparado ao mesmo perodo de 2002. As revendas multimarcas tambm parecem preferir o novo sistema. "Antes nossos vendedores reclamavam que era difcil comercializar a Portobello devido concorrncia com as lojas exclusivas", diz Jos Rubens Marques Nunes, diretor de

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compras da rede C&C, com 28 lojas de material de construo em So Paulo e no Rio de Janeiro. "Hoje, vendemos os produtos em comum a preos mais baixos do que a rede de franquias e tambm temos uma linha exclusiva para ns." Nunes calcula que as vendas de produtos da Portobello na C&C aumentaram 40% nos ltimos 12 meses. As vendas nas lojas multimarcas esto crescendo em grande parte graas ao novo papel reservado aos vendedores, como Lia. Em visitas aos clientes, ela os ajuda a definir o que comprar, combina aes de mdia, promoes e treinamentos para os vendedores das lojas. "Eu era uma tiradora de pedidos que aparecia uma vez por ms em cada cliente", diz Lia. "Agora vou uma vez por semana e minha funo ajud- los a vender mais e melhor." Lia conta com a ajuda de estudantes de arquitetura que circulam pelas principais revendas fazendo projetos, observando aquilo que est vendendo mais e se a exposio dos produtos na loja est adequada. "Elas me abastecem de informaes", diz Lia. "Assim, possvel corrigir eventuais problemas antes que se transformem em maus resultados."

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3.2 ESTUDOS DE CASOS DO CAPTULO 2.3


3.2.1 modelo Absoro e ABC
3.2.1.1 Absoro Puro
Suponhamos que uma empresa fabrique trs produtos (L, M e N), e seja constituda de um nico departamento (apenas para simplificao), e que tenha as seguintes caractersticas: Produto Kanina Lumina Manina Preo R$ 1.550/um R$ 2.000/um R$ 1.700/un Quantidade 2.000 unid 2.600 unid 2.500 unid Custo direto varivel unit. R$ 700/um R$ 1.000/um R$ 750/un Custo indireto varivel unit. R$ 80/un R$ 100/um R$ 90/um

Custos indiretos fixos de produo: R$ 2.465.000, compreendendo mo-de-obra indireta (maior parcela), depreciao, etc.

A empresa precisa calcular qual o custo unitrio de cada produto para saber exatamente a lucratividade de cada um. Para isso, deve ratear os custos indiretos fixos para cada um dos produtos existentes. Custos indiretos por produto: j que a maior parte constituda por mo-de-obra indireta, decidiu-se pela sua distribuio em funo das horas de mo-de-obra direta (hMOD), conforme tabela abaixo: Produto Horas de MOD por Quantidade Total de horas de unidade produzida MOD Kanina 20 hs/un 2.000 un 40.000 hs Lumina 25 hs/un 2.600 un 65.000 hs Manina 20 hs/un 2.500 un 50.000 hs 155.000 hs Custos indiretos totais N horas de MOD Produto Kanina Lumina Manina Preo R$ 1.550/um R$ 2.000/um R$ 1.700/un = Custo direto Custo indireto varivel unit. varivel unit. R$ 700/um R$ 80/un R$ 1.000/um R$ 100/um R$ 750/un R$ 90/um = Custo indireto fixo unit. LUCRO Unit

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3.2.1.2 Absoro Lgico


ITENS 01 Matria-prima direta 02 Mo-de-obra direta 03 Matria-prima indireta 04 Superviso de produo 05 Depreciaes 06 Combustveis veculos entrega 07 - Salrios pessoal de manuteno 08 Aluguis da fbrica 09 Fretes de matria -prima 10 Transporte de pessoal 11 Quantidade produzida 12 Valor do imobilizado industrial 13 rea ocupada pela produo 14 Peso de produo 15 Nmero de empregados diretos 16 Potncia das mquinas 17 Nmero de atividades executadas 18 Unidades Vendidas 19 Custo total aplicado 20 Custo unitrio 20u $50.000 300m 300t 70 20 HP 30 vezes 20u
2

A 500 1.000

B 1.500 2.000

C 3.000 1.000

TOTAL 5.000 4.000 1.500 2.000 100 488 200 600 150 120

50u $60.000 200m 160 50 HP 20 vezes 40u


2

50u $90.000 100m 200t 70 30 HP 50 vezes 30u


2

120u $200.000 600m2 1.500t 300 100 HP 100 vzs 90u

1.000t

Calcule o custo unitrio e total dos produtos, sabendo que os custos indiretos (do nmero 03 ao nmero 10) so rateados segundo os seguintes critrios:
CUSTO INDIRETO - CRITRIO Matria -prima indireta No atividades executadas CUSTO INDIRETO - CRITRIO

Salrios pessoal de manuteno No empregados diretos


Fretes de matria -prima - Peso de produo Transporte de pessoal - Unidades Vendidas

Superviso de produo - Quantidade produzida Aluguis da fbrica - rea ocupada pela produo Depreciaes - Valor do imobilizado industrial Combustveis veculos entrega - Potncia das mquinas

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3.2.1.3 Custo Baseado em Atividades (ABC) A Cia JJA, fabricante de brinquedos, apresenta as seguintes informaes referentes a sua estrutura de custos e despesas durante o exerccio de 19X1:
ITENS Quantidade produzida e vendida Custo Unitrio dos Produtos: Mo-de-obra direta Materiais diretos Vendas Unitrias PRODUTO A 20.000 0,10 0,15 0,40 PRODUTO B 30.000 0,15 0,20 0,50

Custos Indiretos de Fabricao: ATIVIDADE - Preparao de mquinas - Ordens de recebimento e produo - Horas mquinas trabalhadas TOTAL $ 600 1.350 1.050 3.000

QUANTIDADE DE EVENTOS - Preparao de mquinas - Ordens de recebimento e produo - Horas mquinas trabalhadas

PRODUTO A 2.500 7.200 5.500

PRODUTO B 3.000 4.800 3.500

Pede-se: Elabore o resultado pelos mtodos de custeio ABC - Custeio Baseado em Atividade e ABS - Custeio por Absoro, considerando que a Cia adota o volume de produo como base de rateio no Custeio Por Absoro

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3.2.2 PEANUT... ou O Maior Controle dos Negcios


Joe, o dono do restaurante, acrescenta uma prateleira de amendoins ao balco, na esperana de obter lucro extra no curso habitual dos negcios. Ele interrogado pelo seu Contador Especialista em Eficincia. Contador: Joe, voc disse que acrescentou estes amendoins porque algumas pessoas os pedem, mas voc est se dando conta de quanto esta prateleira de amendoins est lhe custando? Joe: No vai custar. Vai ser um lucro. claro que tive que pagar $25 por uma prateleira especial para comportar os saquinhos, mas os amendoins custam 6 c. por saquinho e eu os vendo por 10 c. Calcule que eu venda 50 saquinhos por semana no incio. Levarei 12 1/2 semanas para cobrir o custo da prateleira. Depois disso obterei um lucro lquido de 4 c. por saquinho. Quanto mais eu vender, mais lucro terei. Contador: Esta uma abordagem antiquada e completamente irreal, Joe. Felizmente, os procedimentos de contabilidade modernos permitem uma imagem mais precisa que revela as complexidades envolvidas. Joe: Hem? Contador: Para ser preciso, estes amendoins devem ser integrados sua operao total, e a sua parcela adequada de despesas indiretas deve ser alocada. Eles devem compartilhar de uma parte proporcional de suas despesas com aluguel, calefao, luz, depreciao de equipamento, decorao, salrios para seus garons, cozinheiro, ... Joe: O cozinheiro? O que tem ele a ver com amendoins? Ele nem sabe que eu os tenho! Contador: Olhe, Joe, o cozinheiro est na cozinha, a cozinha prepara a comida, a comida o que traz as pessoas aqui, e as pessoas pedem para comprar amendoins. Eis o porque de voc ter que deduzir uma parte dos salrios do cozinheiro, assim como uma parte do seu prprio salrio, das vendas de amendoins. Esta folha contm uma anlise de custos cuidadosamente calculada que indica que a operao de amendoins deveria destinar exatamente $1.278 por ano a essas despesas indiretas gerais. Joe: Os amendoins? $1.278 por ano? Os amendoins? Contador: realmente um pouco mais que isso. Voc tambm gasta dinheiro toda a semana para mandar lavar as janelas, varrer o cho todas as manhs e ter sabonete no banheiro. Isto eleva o total para $1.313 por ano. Joe: (pensativo) Mas o vendedor de amendoins disse que eu teria lucros - coloque-os na extremidade do balco, disse ele - e obtenha um lucro de 4 c. por saquinho.

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Contador: (Com uma fungadela) Ele no um contador. Voc sabe realmente quanto lhe vale a parte do balco ocupada pela prateleira de amendoins? Joe: No vale nada - apenas um peso morto na extremidade. Contador: A estrutura de custos moderna no permite nenhum peso morto. Seu balco tem 60 ps quadrados e produz um lucro bruto de $15.000 por ano. Consequentemente, o p quadrado de espao ocupado pela prateleira de amendoins vale $250 por ano. Como voc tirou este espao da rea til total do balco, voc deve debitar o valor do espao ao ocupante. Joe: Voc quer dizer que tenho que acrescentar mais $250 por ano aos amendoins? Contador: Certo. Isto eleva sua parcela dos custos de operaes gerais para um total de $1.563 por ano. Agora, se voc vender 50 saquinhos de amendoim por semana, estes custos alocados montaro a 60 c. por saquinho. Joe: O QUE? Contador: Obviamente, a isto deve ser acrescentado seu preo de compra de 6 c. por saquinho, o que eleva o total para 66 c. Logo, voc v que vendendo amendoins a 10 c. por saquinho, voc est perdendo 56 c. em cada venda. Joe: Isso uma loucura! Contador: Absolutamente! Aqui esto os clculos. Eles provam que sua operao de amendoins no pode ser auto-suficiente. Joe: (Alegrando-se) Suponha que eu venda bastante amendoins - mil saquinhos por semana em vez de cinqenta? Contador: (Tolerantemente) Joe, voc no est entendendo o problema. Se o volume de vendas de amendoins aumentar, seus custos de operao se elevaro - voc ter que manipular mais saquinhos, mais tempo, mais depreciao, mais tudo. O princpio bsico de contabilidade firme sobre este assunto! QUANTO MAIOR A OPERAO, MAIORES AS DESPESAS INDIRETAS GERAIS QUE DEVEM SER ALOCADAS. No, aumentar o volume de vendas no adianta. Joe: Ok. Voc que to esperto me diga o que devo fazer. Contador: (Condescendentemente) Bem - voc poderia, em primeiro lugar, reduzir as despesas operacionais. Joe: Como? Contador: Mude-se para um prdio com aluguel mais barato. Reduza os salrios. Lave as janelas quinzenalmente. Mande varrer o cho apenas s quintas- feiras. Tire o sabonete do banheiro. Reduza o valor do p quadrado do seu balco. Por exemplo, se

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voc reduzir 50% de suas despesas isto reduzir o montante alocado aos amendoins de $1.563 para $781,50 por ano, reduzindo o custo para 36 c. por saquinho. Joe: (Lentamente) Isso melhor? Contador: Muito, muito melhor. Contudo, mesmo assim voc perderia 26 c. por saquinho se voc cobrasse apenas 10 c. Portanto, voc tambm deve elevar seu preo de venda. Se voc deseja um lucro de 4 c. por saquinho, teria que cobrar 40 c. Joe: Voc quer dizer que mesmo depois de reduzir 50% dos custos de operao, eu ainda teria que cobrar 40 c. por saquinho de amendoins de 10 c.? Ningum gosta tanto assim de amendoins!! Quem os compraria? Contador: Este um outro problema. A questo , a 40 c. voc estaria vendendo por um preo baseado numa avaliao real e apropriada de seus custos reduzidos. Joe: (Impulsivamente) Olhe! Tenho uma idia melhor. Por que no jogamos os amendoins fora - os colocamos na lata de lixo? Contador: Voc pode arcar com os prejuzos? Joe: Claro. Tudo o que tenho so cerca de 50 saquinhos de amendoins - custaram cerca de trs dlares - logo, eu perco os $25 da prateleira, mas fico fora deste negcio desagradvel e acabam-se os aborrecimentos. Contador: (Balanando a cabea) Joe, no to simples assim. Voc est nos negcios dos amendoins. No momento em que voc jogar estes amendoins fora, voc estar acrescentando $1.563 de despesas indiretas anuais ao resto de sua operao. Joe seja realista - voc pode arcar com estes prejuzos? Joe: (Totalmente subjugado) inacreditvel! Na semana passada eu ganhava dinheiro. Agora estou em apuros - s porque acho que amendoins num balco iro me dar algum lucro extra - s porque acho que 50 saquinhos de amendoins por semana uma tranqilidade. Contador: (Levantando as sobrancelhas) Este o objetivo dos estudos de custos modernos, Joe - dissipar estas falsas iluses.

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3.2.3 SN Ltda.
A empresa SN produz e comercializa um produto conhecido como NUGGET. Em 19x1 a empresa produziu e comercializou 200.000 unidades de NUGGET, obtendo uma receita de $1.000.000. Sua capacidade de produo bem superior as 200.000 unidades produzidas nesse perodo. Os custos de fabricao totalizaram $600.000 em 19x1, sendo: $200.000 de custos fixos e $2 para cada unidade produzida (isto , o custo varivel unitrio de $2). No h estoques no incio e no fim do perodo. As despesas variveis totalizaram 5% da receita e as despesas fixas foram de $150.000. PEDE-SE: 1. 2. 3.

4. 5.

O demonstrativo de resultado pelo custeio por absoro para o perodo de 19x1. O demonstrativo de resultado pelo custeio por contribuio para o perodo de 19x1. Qual dever ser o lucro para o prximo perodo, se a companhia planeja aumentar suas vendas em 20%? Os custos devero comportar-se como em 19x1. Imagine que alguma empresa faa uma proposta de comprar 50.000 unidades pelo preo de $3,00. Voc toparia? Calcule o Ponto de Equilbrio

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3.2.3.1 Com mais produtos


A empresa ORKUT produz e comercializa dois produtos: SCRAP e PERFIL. Em 20x1, a empresa produziu e comercializou 100.000 unidades de SCRAP e 100.000 unidades de PERFIL, obtendo uma receita de $2.000.000 (preo do SCRAP: $11,00; e preo do PERFIL: $9,00). Os custos e despesas so descritos da seguinte maneira: - Custos Diretos Variveis: $ 7,00 por unidade para SCRAP e $ 4,00 por unidade para PERFIL; - Custos Indiretos: $ 1.000.000, divididos de forma igual aos produtos; - Despesas Fixas: $ 100.000, rateados na proporo da receita de cada produto. PEDE-SE: 1. 2. 3.

4.

O demonstrativo de resultado pelo custeio por absoro para o perodo de 20x1. Qual seria a deciso de vocs quanto empresa? O demonstrativo de resultado pelo custeio por contribuio para o perodo de 20x1, sabendo que os custos indiretos tm uma parcela Varivel (30% da receita para cada produto) e o restante Fixo. Alguma coisa muda no que tange o gerenciamento da empresa?

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3.2.4 A LOJA DO VOV


Vov abriu uma loja para comercializar camisas. Estas eram compradas a $5,00/unidade e vendidas a $10,00/unidade. Os custos para comercializar e administrar a loja eram: comisso de vendas, 10% da receita; e, salrios, aluguel e outros custos fixos necessrios a operao, $100,00 ao perodo. PEDE-SE: 1. Quantas unidades vo v ter de comercializar para atingir o ponto de equilbrio ? 2. Quantas unidades vov ter de comercializar para obter um lucro de $100 ?

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3.2.5 Exerccio 2.2 HORNGREN


HORNEGREN, C.T; Introduo Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: PHB, 5 edio, 1985, p.36 Mquinas de fotocpias. Uma empresa opera e presta servios com mquinas de fotocpias em dormitrios de universidades, bibliotecas, hotis e vrios locais pblicos. As mquinas so alugadas do fabricante. Alm disso, a empresa tem que alugar o espao ocupado pelas mquinas. A empresa tem uma oportunidade de colocar algumas mquinas em dez bibliotecas de uma grande cidade. As relaes de despesa e receita abaixo se referem a um programa de expanso que est sendo estudado: Despesas mensais fixas: Aluguel das mquinas: 10 mquinas $1.300 Aluguel do espao: 10 locais Salrios, inclusive vantagens, para operar as dez mquinas adicionais Outros custos fixos Total Outros dados: Por cpia Preo de venda Custo do papel, graduador de tom, peas de reparos e o 1 (um) centavo do aluguel por cpia Margem de contribuio $0,10 0,06 $0,04 Percentagem de vendas 100% 60% 40% 400 500 200 $2.400

Pede-se: Estas questes referem-se aos dados acima, a no ser quando expressamente indicado em contrrio. Desconsidere o imposto de renda. Considere cada questo independentemente. 1. Calcule o ponto de equilbrio mensal em nmero de cpias e em receita. 2. Calcule o lucro lquido da empresa se fossem tiradas 70.000 cpias. 3. Suponhamos que o aluguel do espao duplicasse. Calcule o ponto de equilbrio mensal em nmero de cpias e em receita. 4. Volte aos dados originais. Suponhamos que o fabricante aumentasse o aluguel de um para dois centavos de dlar por cpia. Calcule o ponto de equilbrio mensal em nmero de cpias. 5. Volte aos dados originais. Suponhamos que as bibliotecas recebessem um centavo de dlar por cpia que ultrapassasse o ponto de equilbrio. Calcule o lucro lquido da empresa se fossem tiradas 70.000 cpias.

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3.2.6 A Loja do Vov com vrios pro dutos


Vov ao perceber que perdia oportunidade de negcio, pois os consumidores ao comprar camisas desejavam, tambm, outros produtos, como: cala, meia, sapatos, etc., aumentou sua oferta na loja. Sua poltica de preo continuava a mesma, cada produto adquirido tinha seu preo de venda dobrado, isto , se o produto custasse $2 era vendido por $4. Se comprado por $ 10 era vendido por $ 20 e assim por diante. Todos os outros custos mantinham-se iguais: comisso de vendas 10% da receita e os custos fixos (aluguel, salrios, etc.) $100. Vov queria saber, quanto teria de vender para: 1. atingir o ponto de equilbrio ? e 2. ter um lucro de $100 ?

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3.2.7 Exerccio 2.12 HORNEGREN


HORNEGREN, C.T; Introduo Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: PHB, 5 edio, 1985, p.37 Exerccios bsicos de reviso. Cada problema independente dos demais. 1. Dados: preo unitrio de venda, $20, despesa fixa total, $8.000; despesa varivel unitria, $15. Ache as vendas do ponto de equilbrio em unidades. 2. Dados: preo unitrio de venda, $30; despesas fixas totais, $32.000; despesas variveis unitrias, $14. Ache as vendas totais em unidades para se atingir um lucro de $8.000, na hiptese de no haver alterao do preo de venda. 3. Dados: venda, $40.000; despesas variveis, $30.000; despesas fixas, $7.500; lucro lquido, $2.500. Ache as vendas no ponto de equilbrio. 4. Dados: vendas, $50.000; despesas variveis, $25.000; lucro lquido, $5.000. Por hiptese, no haver variao alguma dos preos de venda; ache o lucro lquido se o volume de atividade aumentar 10%. 5. Dados: preo unitrio de venda, $40; despesas fixas totais, $80.000; despesas variveis unitrias, $30. Quantas unidades precisam para alcanar um lucro de $ 16.000? Por hiptese, se as despesas variveis diminurem 20% por unidade, as despesas fixas totais aumentaro 10%. Determine as vendas em unidades para se conseguir um lucro de $16.000, na hiptese de o preo de venda permanecer inalterado. 6. Qual dever ser o preo de venda, se uma empresa deseja vender 8.000 unidades, seus custos fixos so de $ 40.000, lucro almejado de $ 16.000 e custos variveis de $20 por unidade? 7. Qual dever ser o preo de venda, se uma empresa deseja vender 8.000 unidades, seus custos fixos so de $ 40.000, lucro almejado de $ 16.000, custos variveis de $20 por unidade e comisso de 25 % da receita?

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3.2.8 Exerccios de Projees de Cenrio 01


A Empresa COELHO possui a seguinte estrutura de preo e de custo para o produto ABORE: Preo de venda por unidade de ABORE $ 50,00 Custos variveis por unidade de ABORE $ 35,00 Custos fixos - total $ 30.000,00

PEDE-SE 1- Ponto de equilbrio em unidades 2- Volume de vendas, em unidades, que ir produzir um lucro de $6.000,00 3- Volume de vendas, em unidades, que ir produzir um lucro de 20% das vendas 4- O lucro lquido se forem vendidos 3.000 unidades de ABORE 5- O ponto de equilbrio, em unidades, se os custos variveis por unidade de ABORE aumentar em $3,00 e se os custos fixos totais forem reduzidos em $12.000,00 6- Se a empresa deseja um lucro de $10.000 e espera vender 5.000 unidades, qual deve ser o preo unitrio de vendas, assumindo que os custos variveis por unidade de ABORE e os custos fixos totais so os mesmos apresentados no inicio do problema (isto , $35,00 para os custos variveis por unidade de ABORE e $30.000,00 para os custos fixos totais)

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3.2.9 Exerccios de Projees de Cenrio 02


Um grande clube de futebol encontra-se em processo de reestruturao de sua gesto visando transformar-se em clube empresa. A receita do clube depende tanto de contratos de publicidade quanto de jogos realizados. Os dados resumidos do prximo ano baseiam-se num total de R$ 20.000.000,00 em receitas com contratos de publicidade e uma previso de 50 jogos dentre os diversos campeonatos que o clube far-se- representar com seus craques. POR JOGO R$ 100.000,00 R$ 20.000,00

Receita Despesas variveis Despesas fixas anuais R$ 15.000.000,00 Pede-se:

1. Calcule o lucro lquido orado. 2. A administrao est querendo saber como vrias condies ou decises possveis

poderiam afetar o lucro lquido. Calcule o novo lucro lquido de cada uma das variaes. Considere cada caso independentemente. a. Um aumento de 10% das despesas variveis. b. Uma diminuio de 10% das despesas fixas e aumento de 10% da despesa varivel por jogo. c. Um aumento de 10% das despesas fixas sob a forma de mais propaganda e um aumento de 10% da receita por jogo. d. Uma baixa da receita por jogo de 30.000,00 e um aumento de 10% da quantidade de jogos. 3. A empresa sabe que se investir em um craque classe A, a empresa conseguir um aumento da receita por jogo de R$ 18.000,00, um aumento de 20% da quantidade de jogos, bem como um acrscimo em produtos licenciados em R$ 4.000.000,00. Sabendo que o salrio anual e licena de imagem deste jogador esto em R$ 2.500.000,00 ao ano e que, para garantir a viabilidade do negcio, a empresa deseja que seu lucro lquido orado seja o mesmo, por quanto a empresa deve pagar pelo passe do jogador (incluindo luvas)?

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3.2.10 A Loja do Vov e o Imposto de Renda


A loja do vov vende camisas, sua estrutura de receita e custos so: preo de venda da camisa = $10 custo da camisa = $5 comisso de venda = 10% da receita custos fixos (aluguel, salrio, etc.) = $100 Vov deseja saber quanto tem de vender para obter um lucro lquido de $180, sendo que a alquota do imposto de renda de 40%.

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3.2.11 Exerccio 2.32 HORNEGREN


HORNEGREN, C.T; Introduo Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: PHB, 5 edio, 1985, p.45 Imposto de renda de hotis. O Hotel Galvez rateia um custo fixo anual de $ 1,5 milho pelos seus 300 quartos, cobra dirias mdias de $40 e tem custos variveis de $6 por quarto. Funciona 365 dias por ano. Est sujeito a uma alquota de imposto de renda de 30%. Pede-se: 1. Quantos quartos o hotel tem que ocupar para ter um lucro lquido, aps o imposto de renda, de $1 milho? E de $500.000? 2. Calcule o ponto de equilbrio em nmero de quartos que precisam ser ocupados. Qual a percentagem de ocupao necessria no ano para o hotel atingir o ponto de equilbrio? 3. Se o hotel deseja ter um taxa de ocupao de 60%, com um lucro lquido de $1 milho para fazer frente a demanda dos investidores, qual dever ser o preo da diria ?

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3.2.12 A fbrica do titio com vrios produtos


A fbrica do titio manufatura e comercializa dois produtos: A e B. O produto A comercializado por $2 e seus custos variveis so $1; enquanto, o produto B tem o preo de venda $5 e custos variveis $3. O mix comercial da empresa pode ser definido como: para cada 3 (trs) unidades vendidas de A, a empresa espera vender 1 (uma) unidade de B. Os custos fixos da empresa so $125.000,00. Titio deseja saber quanto tem de vender de A e de B para atingir o ponto de equilbrio?

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3.2.13 Exerccio 2.27 HORNEGREN


Adaptado do livro: HORNEGREN, C.T; Introduo Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: PHB, 5 edio, 1985, p.43 Combinao de produtos e anlise de ponto de equilbrio. Uma empresa especializada em dois alimentos deliciosos congelados e fornecidos a muitos dos restaurantes mais finos da rea de Nova Iorque. Quando um fregus pede o produto, o restaurante o esquenta e serve. Os dados do oramento de 19x4 so os seguintes: Produto Vitela Frango Oscar Kiev $5 $4 2 2 $3 $2 20.000 30.000

Preo de venda Despesas variveis Margem de contribuio Demanda do mercado

As despesas fixas totalizam $49.000 e, apesar desse valor se manter constante com a descontinuidade de qualquer um dos produtos, elas foram rateadas na base de $33.000 para a vitela e $16.000 para o frango. Pede-se: I. Calcule o ponto e equilbrio em unidades de cada produto.

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3.2.14 Anlise Custo-Volume-Lucro e o comportamento de custos


A Cia LL Vidros teve os seguintes resultados. Pede-se: o volume operacional para um lucro de $18.000,00 ?

Ms Volume Receita Materiais Diretos Mo de Obra Direta Mo de Obra Indireta Fora Supervisores Depreciao Outros Custos Ind. Fab. Custos Totais: Lucro:

Fevereiro 350 lotes $ 103.250,00 $ 61.250,00 $ 8.575,00 $ 4.700,00 $ 2.375,00 $ 4.000,00 $ 13.000,00 $ 4.850,00 $ 98.750,00 $ 4.500,00

Maro 400 lotes $ 118.000,00 $ 70.000,00 $ 9.800,00 $ 4.800,00 $ 2.500,00 $ 4.000,00 $ 13.000,00 $ 4.900,00 $ 109.000,00 $ 9.000,00

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3.2.15 A Fbrica do Titio e os Padres de Comportamento dos Custos


Os Demonstrativos de Resultados para os meses de Julho e Agosto da Fbrica do Titio so apresentados a seguir. Titio deseja saber qual o ponto de equilbrio. Durante o ms de Julho a empresa fabricou e comercializou 500 camisas, no ms de Agosto a produo e as vendas totalizaram 700 unidades. Demonstrativos de Resultado Julho 500 $2.500 725 $1.775

Ms Quantidade Receita Custo e Despesas Totais Lucro

Agosto 700 $3.500 975 $2.525

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3.2.16 A Loja do Vov - Comportamento dos Custos


Vov possui uma loja de roupa. Para um volume de venda de $300, seus custos totalizam $280. Quando sua receita atinge o valor de $500, seu lucro de $100. Quanto vov tem de vender para atingir o ponto de equilbrio ?

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3.3 ESTUDOS DE CASOS DO CAPTULO 2.4


3.3.1 Aceitar ou Rejeitar uma Proposta - o caso McDonalds
Em 1 de dezembro de 19x1, a diretoria da Empresa Canetas projeta os seguintes detalhes do Demonstrativo de Resultados no exerccio que se encerra em 31 de dezembro de 19x1 em que a empresa vender at o fim do ano 2.000.000 de canetas: Vendas menos: Custos de Fabricao dos Produtos Vendidos igual: Lucro Bruto menos: Despesas de Vendas e Administrativas igual: Lucro Operacional $10.000.000 6.000.000 $ 4.000.000 3.100.000 $ 900.000

Perto do fim do ano, a McDonalds fez uma proposta de comprar 150.000 canetas, pagando $4,40 por unidade. Para atender a encomenda, teria de ser feito um prendedor especial com o emblema McDonalds para cada caneta, gerando um custo extra de fabricao de $0,20 por unidade. Pelo volume de pedido e pelo acordo direto, a McDonalds no iria pagar comisso de vendas (a prtica ter a comisso de vendas de 3 % da receita). Embora a empresa estivesse com alguma capacidade ociosa em sua fbrica, um dos diretores estava propenso a rejeitar a oferta. E, em reunio de diretoria fez o seguinte comentrio: A oferta da McDonalds muito baixa. Por duas razes: a) A proposta inferior do atual preo praticado no mercado. Isso poder fazer com que os atuais clientes queiram negociar preos especiais; e b) A proposta inferior aos nossos custos unitrios, ou seja, acho que nosso preo nunca deveria ficar abaixo, pelo menos, dos nossos custos unitrios. Como nossos custos totais so de $9.100.000, ento nossos custos unitrios so de $4,55 por unidade, somado os $0,20 adicionais do prendedor menos o que economizarmos em comisses, ou seja; 4,55 + 0,20 0,15 = $ 4,60 por unidade PEDE-SE: 1. Analisando financeiramente, a empresa teria lucro ou prejuzo com a operao para o McDonalds ? Apesar do lucro ou prejuzo, a empresa deveria aceitar a proposta? Por qu? Dados extras - seus custos fixos de fabricao totalizaro $2.400.000 e suas despesas fixas de vendas e administrativos sero de $2.300.000. As comisses de vendas, de 3% das vendas, esto includas nas despesas de vendas e administrativos, sendo o restante relativo a gastos com expedio. 2. Analisando mercadologicamente, voc concorda que a venda para o McDonalds ao preo ofertado iria acarretar em insatisfao com os atuais clientes? O que fazer?

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3.3.2 Deciso de Preo em uma concorrncia


Partindo da mesma premissa do exerccio anterior, ou seja: Em 1 de dezembro de 19x1, a diretoria da Empresa Canetas projeta os seguintes detalhes do Demonstrativo de Resultados no exerccio que se encerra em 31 de dezembro de 19x1 em que a empresa vender at o fim do ano 2.000.000 de canetas: Vendas menos: Custos de Fabricao dos Produtos Vendidos igual: Lucro Bruto menos: Despesas de Vendas e Administrativas igual: Lucro Operacional $10.000.000 6.000.000 $ 4.000.000 3.100.000 $ 900.000

Dados extras - seus custos fixos de fabricao totalizaro $2.400.000 e suas despesas fixas de vendas e administrativos sero de $2.300.000. As comisses de vendas, de 3% das vendas, esto includas nas despesas de vendas e administrativos, sendo o restante relativo a gastos com expedio. No fim do ano surgiu a oportunidade de entrar em uma concorrncia oferecida por uma ONG para compra de canetas que sero distribudas em escola pblica. A venda seria de 100.000 canetas e o material a ser utilizado seria de menor qualidade, gerando uma economia de $0,45 por unidade. Alm disso, como uma concorrncia, no haver incidncia de comisso, nem de despesas de expedio. Voc, por sua vez acha que esta uma oportunidade para aumentar seus lucros projetados em 25% (sobre o lucro original de $900.000). Entretanto, como no item anterior houve aceitao da proposta da McDonalds, no h capacidade ociosa para entrar nesta concorrncia, a no ser que haja contratao mo de obra extra de $ 20.000 e aluguel de mquinas (gastando $50.000). a) Qual o preo mnimo a ser ofertado ONG de forma a conseguir seu intento ? b) Caso a empresa ganhe a concorrncia, o que pode acontecer de atrito com o departamento de vendas pela realizao de duas vendas relevantes sem a devida incluso do mesmo nos ganhos relativos comisso?

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3.3.3 Deciso de Preo com objetivo em lucro e quantidade


Partindo da mesma premissa do exerccio anterior, ou seja: Em 1 de dezembro de 19x1, a diretoria da Empresa Canetas projeta os seguintes detalhes do Demonstrativo de Resultados no exerccio que se encerra em 31 de dezembro de 19x1 em que a empresa vender at o fim do ano 2.000.000 de canetas: Vendas menos: Custos de Fabricao dos Produtos Vendidos igual: Lucro Bruto menos: Despesas de Vendas e Administrativas igual: Lucro Operacional $10.000.000 6.000.000 $ 4.000.000 3.100.000 $ 900.000

Dados extras - seus custos fixos de fabricao totalizaro $2.400.000 e suas despesas fixas de vendas e administrativos sero de $2.300.000. As comisses de vendas, de 3% das vendas, esto includas nas despesas de vendas e administrativos, sendo o restante relativo a gastos com expedio. De forma a estruturar a precificao do ano seguinte, estudo de mercados foi feito e mostrou que, para o prximo perodo, se o preo baixar, h uma possibilidade de comercializar 20% a mais, reduzindo a zero a ociosidade projetada. Os acionistas, por sua vez, querem um lucro 50% superior ao projetado. a) Voc foi contratado para ajudar a definir esse novo preo. Portanto, qual dever ser o novo preo da caneta ?

b) Qual seria o preo da empresa, se o lucro desejado pelos acionistas fosse estabelecido em 7,00% da receita?

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3.3.4 Custos Fixos Identificados por departamento


A empresa 3R S.A., opera no ramo de produtos domsticos, possuindo 3 linhas de negcios: Produtos Alimentcios; Mercadorias em Geral; e Remdios. Na reunio de diretoria do ano recm encerrado, o Diretor de Marketing sugeriu acabar com a linha de negcio Produtos Alimentcios, dado que seu resultado no foi satisfatrio. Os demonstrativos de resultados de cada produto, para o perodo em discusso, so apresentados a seguir (os resultados so em milhares de reais). Produtos Alimentcios 1.000 850 150 200 (50) Mercadorias em Geral 900 630 270 180 90 Remdios 100 40 60 20 40 Total 2.000 1.520 480 400 80

Receita Despesas Variveis Margem de Contribuio Despesas Fixas Lucro Operacional

O presidente, confuso sobre o problema de eliminar a linha de produto que deu origem a empresa, e sem compreender claramente o significado dos valores apresentados, solicitou ao Sr. Pompa, o Diretor Financeiro da empresa, uma exposio detalhada das contas acima. Sr. Pompa explicou que as despesas variveis referem-se aos custos dos produtos vendidos, mais os impostos indiretos sobre as respectivas vendas, como ICMS, etc. As despesas fixas, totalizando $400.000, foram rateadas aos negcios de acordo com a receita obtida por cada linha de negcio. A discriminao das contas que compem as despesas fixas so: Itens Despesas fixas especficas com Produtos Alimentcios Despesas fixas especficas com Mercadorias em Geral Despesas fixas especficas com Remdios Despesa com pessoal da administrao geral (diretores, etc.) Outras despesas com a administrao geral Propaganda institucional Segurana Imposto predial: escritrio da administrao central Despesas Fixas: Total Valor $ 140.000 100.000 15.000 70.000 50.000 20.000 4.000 1.000 $ 400.000

Os diretores, neste ponto da reunio ficaram completamente mudos, cada um deles procurava nos olhos dos companheiros uma resposta: tirariam, ou no, o negcio de linha. a) O presidente, sabendo sua (o aluno) competncia, o contratou para aconselhar a diretoria se tira ou no o negcio de linha Analise apenas financeiramente; b) Mercadologicamente, o que deve ser levado em considerao?

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c) Caso seja necessrio retirar tal linha de produtos, o que a empresa pode fazer?

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3.3.5 Custos Fixos Identificados por produtos Comprar ou fazer


Vov, em sua expanso nos negcios, adquiriu uma fbrica. Na sua primeira reunio na empresa, os administradores discutiam se deveriam comprar ou fazer a pea BITOCA. O Diretor Industrial, Sr. Bocaer, estava eloqente. De acordo com o relatrio realizado por sua equipe e apresentado a seguir, a pea fabricada por $11,00 a unidade. E, em seu argumento, esta era mais cara do que a do fornecedor externo, que venderia a unidade por $10,00. Em resumo, dizia ele, os custos dos produtos que efetivamente comercializamos ficaro mais baratos. Custo de Produo da Pea BITOCA Custo Total 20.000 unidades Materiais direto $ 20.000 Mo de obra direta 80.000 Despesas indiretas variveis de fbrica 40.000 Despesas indiretas fixas de fbrica 80.000 Custos Totais $ 220.000

Custo por unidade $ 1 4 2 4 $ 11

O Diretor de Marketing, Sr. Branco, estava relutante com o argumento apresentado. Compreendo perfeitamente seu ponto de vista, Sr. Bocaer. O custo mais barato da pea poder reduzir os custos finais da empresa. Assim, haver maior liberdade para reduzir preo sem diminuir a rentabilidade da empresa. Entretanto, minha preocupao est com a qualidade da pea a ser fornecida ao comprarmos de terceiros e da dependncia que teremos caso tenhamos que adquirir a pea BITOCA quando assim for necessrio. Vov, com sua experincia de outros problemas e evitando que esta discrdia se transformasse em discusso mais acirrada, achou melhor que o especialista de custo, Sr. Lee, opinasse sobre este caso. Ao analisar as despesas indiretas fixas de fbrica, o Sr. Lee as dividiu de acordo com o quadro a seguir: Despesas Indiretas Fixas da Fbrica Seguro contra fogo e lucro cessante Depreciao do imvel Ordenados dos gerentes industriais Depreciao das mquinas especificas pea Outras despesas indiretas alocadas pea Ordenado de funcionrios especializados na pea Total das despesas indiretas fixas alocadas pea PEDE-SE: a) Deve o Vov fazer ou comprar a pea BITOCA ?

10.000 12.000 10.000 15.000 8.000 25.000 $ 80.000

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b) No exerccio, se compara o custo da pea com o preo de um fornecedor. E se esta comparao fosse do custo de um produto com seu preo de mercado? Prove que um produto que gera prejuzo pode alavancar o lucro da empresa.

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3.3.6 Fator Limitante


A empresa Limitada S.A., possui trs produtos: TICO, TECO e JUIZ. Os produtos so manufaturados utilizando os mesmos fatores tecnolgicos (mquinas, funcionrios, etc.); o que significa, ao escolher fabricar um produto, no pode-se produzir outro ao mesmo tempo. As informaes de preo de venda e custos variveis por produto so apresentadas a seguir: Por unidade Preo de Venda Custos Variveis Margem de Contribuio Tempo de fabricao por unidade TICO $20 10 $10 2 horas TECO $30 24 $ 6 1 hora JUIZ $25 17 $ 8 1,5 horas

A capacidade mercadolgica absorve 10.000 unidades de cada produto, o que faria com que a empresa necessitasse de 45.000 horas de produo, entretanto, ela s dispe de 30.000 horas e no h capacidade financeira de investir, a curto prazo, em novas mquinas. PEDE-SE: a) Para maximizar o lucro da empresa, qual dever ser a programao de produo ?

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3.3.7 A LOJA SARDINHA REVELAES - 1 HORA


Jos Carlos Sardinha querendo deixar a carreira de professor, pretende investir numa loja de revelaes em 1 hora. Estudando a viabilidade do negcio, verificou que o investimento inicial seria de R$120.000,00. A alternativa para aplicao desse recurso, sem risco, seria investir no mercado financeiro a uma taxa de 2,5% ao ms. Analisando o mercado atual estimou que no ponto pretendido obteria, em mdia, 2.500 revelaes por ms. Cada revelao consistiria aproximadamente 20 fotos. A estrutura de custo para operar a loja ser dividida em duas categorias: (1) o custo por envelope (conhecido como custo varivel) e (2) o custo fixo mensal da loja (que independe da quantidade de envelopes revelados). Esses custos estimados so apresentados a seguir. CUSTO POR ENVELOPE Custo por foto Custo de 1 envelope com 20 fotos Papel $0,0686 Custo para 20 fotos $ 1,80 Qumicos 0,0175 Custo por envelope 0,36 Perdas 0,0039 Custo de 1 envelope $ 2,16 Custo por foto $ 0,09 Custo para 20 fotos $ 1,80 Outros custos que variam em funo da receita Comisso + Encargos 1,50% Custo por envelope para 20 fotos Abat. Cartes de crdito 1,00% Envelope $ 0,07 Propaganda 3,00% Albinho 0,22 Aluguel shopping 5,00% Sleever 0,03 Impostos indiretos 11,20% Etiqueta numerada/outros 0,04 Cheque sem fundo 0,30% Custo por envelope $ 0,36 Outros custos: total 22,00% CUSTO FIXO MENSAL DA LOJA Loja (condomnio, etc) $ 1.200, Seguros Luz/gua 350, Salrios fixos Telefone 200, Diversos Papelaria 50, IPTU Contabilidade 100, Manuteno MiniLab Manuteno da loja 100, Leasing/Depreciao Materiais de limpeza 15, Pr-Labore Custo fixo mensal da loja: total ....................

160, 800, 200, 60, 500, 4.000, 1.800, $ 9.535,00

A pergunta que o Prof. Sardinha fazia a si mesmo era: qual ser o preo mnimo da revelao, de forma que recupere os custos operacionais e que o retorno sobre o investimento seja igual ao do mercado financeiro. O imposto de renda de 30% sobre o lucro.

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3.3.8 RETORNO SOBRE INVESTIMENTO E SUA VELOCIDADE


VOC S.A. - Edio 39 - Ano 4 - Setembro 2001 - pg 72 "H muitos anos, conduzi um grupo de estudantes a um mercado livre prximo de Mangua, na Nicargua. Perguntei a uma mulher que vendia roupas como ela conseguia o dinheiro para as compras. Ela disse que o tomava emprestado a uma taxa de 2,5% ao ms. Um estudante, numa conta rpida multiplicou 2,5 por 12 meses anunciou que a taxa de juros era de inacreditveis 30% ao ano. Ela o corrigiu. Acumulado, usando juros compostos, dava 34% ao ano. Qual era a taxa de lucro dela? Apenas 5%. Ento, como ela conseguia sobreviver tomando empresta do a uma taxa daquelas? Perturbada pela estupidez da pergunta, ela gesticulou indicando rotao giro de estoque, giro de inventrio. Ela sabia que a obteno de um bom retorno depende de dois fatores: margem de lucro e velocidade. Se ela vendesse uma camiseta por 10 dlares, seu lucro seria de apenas 50 centavos. Para pagar os juros do emprstimo e reabastecer sua barraca, ela tinha de vender roupas vrias vezes todos os dias. Quanto mais rpido vendesse, mais 5% acumulava. De fato, retorno sobre os ativos nada mais do que a margem de lucro multiplicada pela velocidade do ativo. Essa uma lei universal dos negcios que pode ser descrita simplesmente assim: Retomo = Margem x Velocidade Muitas pessoas focam na margem de lucro, mas desprezam a velocidade. Aqui temos um ponto em que os presidentes de sucesso dife rem de outros executivos. Eles nunca deixam de considerar ambas.

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3.4 - Transparncias

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