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nversionista, enprendedor y educador. Robert Kiyosaki es autor


de Rich Dad's Real Estate Advantages: Tax and Legal 8ecrets Ol
8uccesslul Real 8tate nvertors (La venta|a de los bienes raices de
ni padre rico: los secretos lscales y legales de los inversionistas en
bienes raices con exito), su priner libro coescrito por una contadora
(8haron Lechter) y un abogado (Oarrett 8utton), el cual destaca
las enornes oportunidades para obtener riqueza por nedio de la
inversin en bienes raices. Es autor tanbien de la exitosa serie de
libros Rich Dad, Foor Dad (Fadre rico, Fadre pobre).
8u liderazgo de opinin, que ha retado y canbiado la nanera en
que la gente piensa acerca del dinero y la lorna de invertirlo, lo ha
llevado a aparecer en distintos progranas y series de televisin
de las cadenas CNBC, FOX, FB8 y TVN (cono Friends, En Vivo
con Larry King, el prograna de Oprah Winlrey y HOY), donde ha
expuesto, ante el anplio publico, su teoria de que para enprender
un proyecto exitoso, la capacidad hunana no tiene linites.
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Cfjd\afi\jZfej\afj[\
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11
M
I PADRE ME DIJO: EL MUNDO EST LLENO DE
gente que quiere ser emprendedora.
Se sientan tras sus escritorios, tienen
ttulos que suenan importantes, como
vicepresidente o gerente, y algunos hasta se llevan un
salario decente a casa.
Estossupuestos emprendedores suean en comenzar
su propio imperio comercial y tal vez un da, algunos lo
harn. Pero creo que la mayora no dar el salto y ten-
drn alguna excusa, alguna racionalizacin como `cuan-
do los nios crezcan, o cuando tenga suficiente dinero
ahorrado. Pero nunca saltan del avin, respond,
completando su idea.
En qu nivel del juego deseas participar?
Mi padre rico continu explicando que el mundo
estaba lleno de diferentes tipos de emprendedores. Hay
grandes o chicos, ricos y pobres, honestos y deshones-
tos, por ganancia y altruistas, santos y pecadores, de
pequeas ciudades e internacionales, as como exitosos
y fracasados. La palabra emprendedor es una palabra
importante y tiene significados diferentes para distintas
personas.
Mi padre quera que comprendiramos que cualquiera
puede ser emprendedor. La niera del vecindario es una
emprendedora y tambin lo era Henry Ford. Nuestro
trabajo es decidir qu tipo de emprendedor quisiramos
ser, ambos son importantes para sus clientes. Es como
la diferencia entre el futbol americano callejero, el de
preparatoria, el universitario y el profesional, cada uno
tiene su pblico.
Cuando yo estaba en la universidad en Nueva York
jugaba futbol americano, nuestro equipo tena la opor-
tunidad de practicar con jugadores de un equipo profe-
sional, los Jets de Nueva York. Pronto fue obvio que los
universitarios, aunque jugbamos el mismo deporte que
los profesionales, estbamos en un nivel diferente.
Como linebacker mi primera llamada de atencin ocu-
rri cuando trat de taclear a uno de los Jets que regre-
saba para entrar a la lnea. Creo que l apenas not que
le pegu. Sent que trataba de parar a un rinoceronte en
plena embestida.
Ese corredor y yo ramos del mismo tamao, pero des-
pus de intentar taclearlo me di cuenta que la diferencia
no era fsica, sino espiritual. Tena el corazn, el deseo
y el don de quien tiene talento natural para ser un gran
jugador.
Hoy en da, no pretendo ser un emprendedor tan
importante como Thomas Edison, Henry Ford, Steve
Jobs o Walt Disney. Pero puedo aprender de ellos y usar-
los como mis mentores.
En qu n|ve| de| juego deseas part|c|par?
Emprender
Est en la Mente
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U
NA DE LAS ACTIVIDADES
ms emocionantes de la
Escuela Naval de Vuelo
eran las persecuciones.
La forma en que esta institucin
ensea estas prcticas o el combate
areo, es que el piloto aprendiz des-
pega, vuela sobre un rea y espera a
ser asaltadopor el piloto instructor.
En una ocasin, durante una de
esas lecciones, volaba a unos ocho
mil pies de altura sobre tres granjas;
el da era tan bello que olvid que
estaba en entrenamiento.
De pronto, el apacible vuelo fue
interrumpido por el instructor
que me pas rozando, mientras
gritaba por el micrfono bang,
bang, bang. De inmediato,
inyect combustible en el motor,
jal la palanca hacia adelante,
golpe el ahogador y levant la
nariz de mi avin, esperando
librarme del atacante. Al subir
y girar a la derecha, pude ver
a mi instructor justo detrs de
m. Coloqu el avin en picada,
esperando perderlo, pero mi
instructor segua justo detrs de
m, todava gritando bang, bang,
bang.
Despus de unos cinco minutos de
maniobras desesperadas, me dijo:
La clase termin. Ests muerto.
De regreso al saln, not que mi
traje de vuelo estaba empapado
en sudor. Despus de hacer la
bitcora de la clase de persecucin,
mi instructor coment algo que
nunca olvidara.
Me explic que en nuestro
mundo de combates no haba
segundos lugares;
slo haba ganadores o perdedo-
res. En una persecucin real, slo
uno de los pilotos regresa a casa.
Creo que una de las razones por
las que regres vivo de Vietnam
fue que mi copiloto y yo practi-
camos una y otra y otra vez. Y
volamos para ganar. Antes de cada
vuelo, le recordaba a mi tripula-
cin que nuestra labor era NO dar
la vida por nuestra patria.
En lo personal, he aprendido ms
acerca de ser un emprendedor en
mi entrenamiento militar, que en
la escuela. En los negocios le dicen
a uno: Si no eres el perro gua, la
vista es la misma. Tambin nos
dicen: El segundo lugar es el pri-
mer perdedor.
La mayora hemos odo la regla
del 80/20. Pues bien, en el
mundo del dinero, prevalece la
regla del 90/10, es decir, 10 por
ciento de los jugadores ganan el
90 por ciento del dinero. Esto es
cierto en el golf, en las inversiones
y en la vida de quienes inician su
propio negocio.
Como emprendedores es impor-
tante ser ganadores. Es fundamen-
tal ser el primero. Si no juegas
para ganar el primer lugar, enton-
ces tal vez no deberas ser empren-
dedor. Hay formas ms fciles de
ganar dinero.
Lecc|ones para vo|ar muy a|to en e| mundo
de |os negoc|os y ganar|e |a bata||a a| contr|ncante
Ser el Primero
lo es Todo
2
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H
ACE UN AO, UNA DE MIS COMPAAS ESTABA EN
problemas: las ventas haban bajado, no tenamos
nuevos productos, el estado de nimo del personal
andaba por los suelos y comenzaron a renunciar.
Era obvio que algo andaba mal con el liderazgo. El director
general y su equipo no se comunicaban con mi personal o
mis clientes. No haban desarrollado nuevas lneas de distri-
bucin, ms bien acudieron a los clientes ya establecidos y
los atosigaron para conseguir ms ventas. No haba nuevas
iniciativas de mercadotecnia, en vez de ello, el director gene-
ral contrat a un gerente de mercadotecnia que era grosero
con su equipo y no conoca nuestros productos.
Al final, fue necesario despedir al director y a su equipo.
Nos llev tres meses hacerlo, y el foco de infeccin por fin fue
saneado. Hoy, la compaa es totalmente diferente. Las ven-
tas se incrementaron, las utilidades son fuertes y el estado de
nimo del personal es bueno.
En qu consisti la diferencia? La misin. La misin de la
compaa haba sido pasada por alto, y despus se olvid. Sin esa
misin clara, el espritu de la compaa fue desapareciendo.
La compaa agonizaba. Una vez que se restituy la misin,
la empresa recuper sus fuerzas y comenz a crecer. (Analizo
la importancia de la misin como parte del Tringulo B-I en mi
libro Rich Dad, Poor Dad (Padre Rico, Padre Pobre).
Hace poco me entrevistaron para una radio de Sudfrica
junto con uno de mis hroes emprendedores, Sir Richard
Branson, fundador del imperio de la marca Virgin. Branson
y yo hablamos de porque nuestras empresas estaban en
Sudfrica. Al escucharlo, se notaba claramente que estaba
muy comprometido con su misin corporativa. En algn
momento dijo:
Estoy entrando en la economa sudafricana para competir con
los titulares del sector. Estn ganando demasiado. Me pareci
muy sincero al hablar de su deseo de tratar con equidad a los
usuarios de telfonos celulares en ese pas.
Estaba en Australia cuando Branson incursion en el negocio
de las aerolneas de bajo costo en Sudfrica. Ah tambin, se
enfrent a la competencia establecida. En poco tiempo, Virgin
conquist a los viajeros australianos.
Y una vez ms Branson los convenci de su sinceridad corpo-
rativa. Estas son slo dos de las veces en que este emprendedor
se ha enfrentado a marcas fuertes y establecidas. El compromiso
con su misin es una de las razones por las cuales Virgin es una
marca global tan poderosa.
Mi padre rico me advirti: La mayora de los lderes corpora-
tivos siguen de dientes para fuera la misin del fundador. Sin el
espritu de emprendedor, la compaa fallece y se convierte en
un muerto viviente... un negocio sin espritu.
Sa|var una compa|a a| borde de |a muerte:
La m|s|n no s|o es pos|b|e, es necesar|a
Para mantener un negoc|o a f|ote
La Importancia
de La misin
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R
EUNIR DINERO ES EL TRABAJO
ms importante que debe
realizar un emprendedor.
El segundo es vender a
clientes e inversionistas porque es
lo que hace despegar y crecer a los
negocios. Este mes me concentrar
en un grupo que es muy fcil pasar
por alto cuando se considera a quin
vender una empresa: los empleados.
Tu xito con ellos afecta no slo a
tus clientes e inversionistas, sino
tambin tus resultados.
Tus empleados son la cara, la voz y
el impulso de tu negocio. Y directa o
indirectamente, todos son vendedo-
res en tu equipo. La pregunta es qu
estn vendiendo? La visin y pasin
que tienes por tu marca, tu misin...
o algo menos poderoso y, en conse-
cuencia, menos atractivo? Si lo que
estn vendiendo tiene menos de una
alineacin del 110 por ciento con el
compromiso y visin que has mar-
cado, entonces no estn vendiendo
bien a tu compaa y a tus clientes.
Muchas empresas luchan por
sobrevivir porque a sus emplea-
dos no les gusta vender o no
creen que en verdad desempeen
una funcin en el esfuerzo de
ventas que afecta los ingresos y el
crecimiento. Cuando esto ocurre,
observars que las ventas dismi-
nuyen y tendrs dificultad para
reunir dinero. Tu problema (no)
es la falta de dinero, sino la caren-
cia de habilidad para vender.
Como emprendedor, tu labor de
ventas hacia tus empleados es com-
partir la visin y la pasin que t
tienes. Es mantener la misin de la
compaa siempre presente y dirigir
las iniciativas y campaas hacia el
cumplimiento de sta.
Los mejores defensores de cual-
quier producto o servicio son quie-
nes estn vendidos a la marca y lo
que representa. Como fundador de
la empresa, no slo debes transmitir
tu visin del futuro, sino alimentar
la pasin y el convencimiento de tus
empleados. Esto es lo que los con-
vierte en defensores, y stos venden
sin siquiera darse cuenta.
El liderazgo es la clave para crear
y fomentar un espritu de coope-
racin y eso para m significa inte-
ractuar con frecuencia, alentando a
los empleados a que tengan xito e
inspirarlos con la idea de un futuro
brillante. El ltimo elemento es de
vital importancia. Si se tiene xito
en describir una visin slida del
futuro en la que los empleados
quieran participar, los inspirare-
mos a lograr nuevos niveles de
comunicacin y s!, de ventas. Tu
entusiasmo ser contagioso y sern
un reflejo fiel de la pasin y energa
que tengas. Cuando te convenzas
de que todos venden y que debes
inspirar a los empleados demos-
trndoles la forma en que su acti-
tud moldea el futuro, habrs esta-
blecido el estndar y habrs elevado
las expectativas. Esto debe ser una
prioridad las 24 horas del da.
0omo emprendedor, tu |abor de ventas hac|a tus emp|eados
es compart|r |a v|s|n y |a pas|n que t t|enes
Vender
al Equipo
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A
MENUDO COMIENZO MIS SEMI-
narios diciendo: Yo hago las
reglas; yo cambio las reglas;
yo hago cumplir las reglas.
Despus las expongo, as como las con-
secuencias de romperlas. Por ejemplo, si
llegas tarde: $10. Si traes comida a la clase:
$10. vendes anillos: $25. Explico que la
razn de que existan reglas es para preser-
var la santidad del saln de clases.
Las reglas son creadas e impuestas por
el bien del grupo. Pero existe una segun-
da razn para ser claro con respecto a las
reglas. Siempre alguien las probar y bus-
car llegar a los lmites. S que, a lo largo
de los aos, algunas personas se han ido
diciendo que soy un dictador y exigiendo
su reembolso. Yo les regreso su dinero con
gusto y se van. T te estars preguntando,
por qu ser tan duro con las reglas?
Sin reglas, hay caos. Peor an: sin la
imposicin de reglas, el valor de los acti-
vos disminuye. Cuando los lderes de
Enron rompieron las reglas, la empresa
desapareci. En los vecindarios donde
la ley no se cumple y el crimen crece,
el valor de los bienes inmuebles cae.
Imagina un partido de ftbol sin reglas o
sin un rbitro.
Como lder, t creas las reglas, las
cambias, las haces cumplir. Pero, lo ms
importante, las cumples t mismo.
Muchos negocios tienen problemas o
fallan porque el emprendedor quiere ser
educado o parecer popular. Los lderes
dbiles a menudo no tienen reglas, les dan
la vuelta, las rompen o no tienen el valor
de hacerlas cumplir. Un lder dbil cons-
truye una empresa dbil.
Un negocio viable necesita reglas. Sin
embargo, el problema es que hay de
muchos tipos: legales, ticas, culturales y
morales. Tambin hay reglas de comuni-
cacin. En nuestra empresa tenemos una
ley para el chisme. Si alguien habla mal
de otra persona, el que escucha debe decir,
por favor dselo directamente a .
Claro que cuando hay demasiadas reglas,
o stas son anticuadas, confusas, inflexi-
bles o hay una excesiva insistencia en
hacerlas cumplir, slo los robots se queda-
rn en la empresa. Al final, lo importante
son los resultados: un lder fuerte ms
reglas fuertes es igual a un negocio fuerte.
0omo ||der de tu empresa, t dec|des s| cump|es
o no |a |ey. Un ||der fuerte ms reg|as fuertes
es |gua| a un negoc|o fuerte
Reglas
Primordiales
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F
RECUENTEMENTE, LOS EMPRESARIOS
me preguntan: Cmo encuen-
tro a las personas correctas?.
Y mi contestacin siempre es:
Primero, deshgase de las personasequi-
vocadas.
Una de las tareas ms difciles y ms
importantes a la hora de emprender es
elegir al equipo correcto. Hace un ao,
mi amigo se enfrent a este dilema: su
empresa se haba creado rpidamente
pero estaba estancada. Haba contratado
a un nuevo director y a un administrador,
pero las ventas seguan bajas y el personal
estaba aletargado. Cuando me pregunt en
qu poda estar equivocado, le respond:
Contrataste a las personas equivocadas.
Es verdad que son listos y traen exce-
lentes recomendaciones, pero estn acos-
tumbrados al mundo corporativo, no al
ambiente emprendedor. Y lo ms impor-
tante es que estn aqu por el cheque y no
para cumplir su misin.
Te recomiendo que los dejes ir. No puedo
hacer eso, dijo mi amigo. Pagu una fortu-
na a la empresa que me los mand y ahora
tendra que pagar su liquidacin. Alguna
otra idea? Claro, respond. Si no puedes
despedirlos y hacer cambios, quiz eres la
persona equivocada para esta compaa.
Hace muchos aos, mi padre rico me
dijo: Contrata a las personas que se mane-
jen por su misin... a la gente que com-
parta tu misin y visin. Si no lo haces as,
tu empresa tendr muchas presiones o,
incluso, nunca podr despegar del suelo.
Tambin dijo: Las grandes empresas se
pueden permitir contratar a directores y
empleados; los emprendedores tienen que
contratar a misioneros.
Una de las razones por las que Steve
Jobs es el emprendedor modelo, es porque
tiene misioneros dentro de su compaa,
incluso fuera. De la misma manera que
HarleyDavidson, los clientes de Apple son
ms que clientes, son misioneros. Jobs es
exitoso porque es leal a su misin y exige lo
mismo de su personal. La misin de Apple
empieza en el ncleo de la compaa.
Le dije a mi amigo que l era la persona
equivocada simplemente porque tanto l
como su personal slo mencionaban de
dientes para fuera la misin de la empresa.
Entonces le record: La misin surge del
corazn, no slo de la boca.
La palabra coraje viene del francs le
coeur... el corazn. Es triste que mi amigo
sea brillante en mente, elocuente, pero
dbil de corazn. Actualmente, el mismo
director y administrador siguen en su
empresa. Las ventas, la energa y la moral
continan cayendo. La compaa se est
pudriendo desde su ncleo.
Cuando le ped a mi padre rico que me
explicar ms sobre por qu contratar
a personas con una gran pasin por cum-
plir su misin, slo se ri y dijo:
Si tienes una carnicera, no contrates a
vegetarianos para que la atiendan.
La c|ave es tener e| equ|po correcto: 0ontrata a |as personas
con pas|n por |o que hacen y que compartan tu v|s|n
Quieres xito
en tu Carnicera? No
Contrates Vegetarianos
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M
I PADRE RICO DIJO: A MITAD DEL CAMINO,
el emprendedor comienza a crear un
paracadas y espera que se abra antes de
estrellarse contra el suelo.
Y tambin dijo: Si el emprendedor se estrella contra el
suelo antes de fabricar un paracadas, es muy difcil que
se vuelva a subir al avin y lo intente nuevamente.
Para ustedes que conocen la serie de libros Padre Rico,
bien saben que he saltado del avin muchas veces y no
he podido construir el paracadas. La buena noticia es
que me estrell contra el suelo y rebot.
Muchos de mis fracasos y xitos fueron pequeos, as
que el rebote no me doli mucho, bueno, hasta que ini-
ci mi negocio de carteras de nylon y Velcro. El xito de
ese negocio fue enorme, aunque tambin mi cada. La
parte buena es que tuve la mejor experiencia comercial
de mi vida.
Aprend mucho acerca del negocio y de m mismo a
travs del proceso de reconstruccin.
Una de las causas de mi terrible cada en el negocio
de las carteras de nylon para surfistas fue que no prest
atencin a los detalles. Mi negocio creci tan rpido que
lleg a ser mayor que la capacidad de los tres emprende-
dores que lo crearon. En otras palabras, nuestro repenti-
no xito fue acelerando nuestro fracaso.
El verdadero problema fue que no nos dimos cuenta
de que estbamos cayendo.
Cuando el dique finalmente revent, nuestro paraca-
das no se abri.
Durante mi infancia, mi padre pobre a menudo deca
ve a la escuela y obtn buenas calificaciones para que
puedas conseguir un buen trabajo con buenas prestacio-
nes. Me alentaba a convertirme en un empleado.
Mi padre rico tambin a menudo deca aprende a
construir tu propio negocio y a contratar a buenas perso-
nas. Me alentaba a convertirme en un emprendedor.
Un da, le pregunt a mi padre rico cul era la diferen-
cia entre un empleado y un emprendedor. Su respuesta
fue que los empleados buscan un trabajo despus de
que se construye el negocio. El trabajo de un emprende-
dor comienza antes del negocio.
Por todo el mundo, los emprendedores les dan un
beso de despedida a sus familias y salen hacia sus
propios negocios con la idea de que resolvern sus pro-
blemas trabajando ms arduamente y por ms tiempo,
pero no ven que estas dificultades comenzaron mucho
antes de que hubiera un negocio y se detienen en acti-
vidades que no les dejan dinero. El problema es que si
dejan de trabajar, el negocio se desmorona y se hunde.
Si deseas iniciar tu propio negocio, antes de renunciar
a tu empleo, primero habla con un emprendedor acerca
de cunto tiempo gasta en actividades administrativas
que no producen ingresos. Y muy importante: pregnte-
le qu hace frente a ese desafo.
Esta es |a pr|mera |ecc|n que todo emprendedor
deber|a saber antes de tener su prop|o negoc|o
Piensa Bien Antes
de Dejar tu Trabajo
88
U
N AMIGO MO RENUNCI
a su trabajo bien remu-
nerado con un gran
banco en Honolulu
y abri una diminuta tienda de
almuerzos en la zona industrial de
la ciudad.
Como funcionario de prstamos,
vea que los clientes ms adinerados
del banco eran emprendedores, as
es que renunci a su trabajo y fue
en busca de su sueo. Cada maa-
na, l y su mam se levantaban
a las cuatro am para preparar los
alimentos que servan a la hora del
almuerzo.
Los dos trabajaban arduamente,
haciendo ahorros y recortando
costos lo ms que podan para
ofrecer comidas deliciosas a bajo
precio. Durante aos, me detena
en el negocio, almorzaba y les pre-
guntaba cmo les iba. Algn da
creceremos, deca mi amigo. Un
da contrataremos gente para que
hagan el trabajo duro en vez de
nosotros.
Ese da nunca lleg. Su mam
muri, el negocio cerr, y mi amigo
acept un puesto como gerente de
un restaurante de una franquicia
de comida rpida. El salario no es
muy alto pero el horario es mejor,
me dijo la ltima vez que lo vi.
En su caso, su paracadas no se
abri. Se estrell contra el suelo
antes de que pudiera construir
un negocio. Mi amigo y su mam
estaban contentos, pero nunca avan-
zaron a pesar de trabajar arduamen-
te. Me refiero a esta historia para
explicar el mismo punto. La leccin
importante a observar aqu es que
el negocio comenz a fallar antes de
que fuera un negocio. Y se pens
mal antes de que mi amigo renun-
ciara a su trabajo.
El trabajo ms importante del
emprendedor comienza antes de
que haya un negocio o empleados.
Su labor es disear una empresa
que pueda crecer, emplear a mucha
gente, agregar valor a sus clientes,
convertirse en un ciudadano corpo-
rativo responsable, traer prosperidad
a todos los que en l trabajan, ser
caritativo y, finalmente, ya no nece-
sitar al emprendedor.
Antes de que haya un negocio, el
emprendedor exitoso ya lo dibuj en
su mente. En palabras de mi padre
rico, este es el trabajo del empren-
dedor.
Despus de uno de mis frustrantes
fracasos de negocios, acud a mi
padre rico y le pregunt. En qu
fall? Crea que lo haba diseado
bien. Obviamente no lo hiciste,
respondi mi padre rico con ligero
sarcasmo. Cuntas veces lo tengo
que repetir? Soy el fracaso ms
grande que conozco. Mi padre rico
dijo, los perdedores se dan por ven-
cidos cuando fallan. Los ganadores
fallan, hasta que tienen xito.
Esta es una |ecc|n que debes aprender para tener
x|to como dueo de un negoc|o prop|o
Asegrate que
Sea Negocio
99
L
A ESPOSA DE UN AMIGO, QUIEN TIENE UN RENTABLE ESTUDIO DE
gimnasia, recientemente me pregunt si deba abrir
una sucursal en otra ciudad. Mis amigos dicen que
con el xito que tengo, necesito extender mi negocio,
me coment.
Esos amigos son emprendedores que han abierto varias sucur-
sales de sus empresas en la misma ciudad, en otros estados o
pases?, pregunt. Pues, no, me dijo. La mayora son profesio-
nistas exitosos: doctores, banqueros, abogados, agentes de la bolsa
de valores o tienen algn pequeo negocio.
Puede que tengan xito, pero como empleados, en su profesin
o en su pequea empresa, contest.
Entonces, qu los califica para alentarte a ampliar tu negocio?,
cuestion.
Un negocio grande o uno pequeo, cul es la diferencia?, dijo.
Hay un mundo de diferencia, le respond. Slo porque tienes
xito en administrar un pequeo negocio no significa que tendrs
xito en administrar uno grande.
Yo he aprendido a tener cuidado con lo que la gente me aconse-
ja. En otras palabras, si uno quiere convertir una pequea empre-
sa en una grande, debe pedir consejo a alguien que haya erigido
una gran empresa.
Las pequeas empresas son la columna vertebral de la economa.
Sin embargo, pocos son los emprendedores que las convierten en
grandes empresas. Por qu?
El Tringulo B-I de mi padre rico muestra los ocho componentes
esenciales de un negocio o inversin de xito: equipo, liderazgo,
misin, producto, jurdico, sistemas, comunicaciones y flujo de
efectivo. Si un negocio carece de (o es dbil en) uno o ms de
estos ocho componentes, la empresa tender a fallar, dejar de cre-
cer o tendr dificultades financieras.
Por ejemplo, muchos emprendedores tienen buenos productos o
servicios, pero son dbiles en ventas y mercadotecnia.
En el Tringulo B-I, la palabra Equipo se equilibra con la palabra
Liderazgo. Mi padre rico me dijo: Un buen equipo exige un buen
lder. La Marina me ense, no hay malos soldados, slo malos
lderes.
Hay muchos emprendedores que no son buenos lderes, por ello
no atraen a los colaboradores adecuados y no crecen.
La esposa de mi amigo se ofendi al or esto. Me ests diciendo
que no soy una buena lder?.
No, le contest. Te digo que para que amples un negocio
pequeo necesitas mejorar tus destrezas y experiencia de liderazgo.
Con anterioridad, ella haba tenido problemas con empleados
y socios. Quera hacer las cosas a su manera y bien. Crea que
sus empleados slo queran ganar ms, sin dar nada a cambio,
y que sus socios no la escuchaban. Sali de nuestra segunda
reunin muy molesta y convencida de que las dems personas
eran el problema, y no su forma de liderazgo.
Ahora abri una sucursal, pero tiene los mismos proble-
mas con su personal. Yo sigo opinando que sus problemas
son de liderazgo.
Htodo para convert|r un negoc|o pequeo en uno grande
Debera Ampliar
mi Negocio?
10 10
H
ACE AOS, CUANDO STEVE JOBS
entrevist a John Scully,
quien laboraba entonces en
Pepsi, le pregunt: Quieres
cambiar el mundo o vender agua azuca-
rada a los nios? Scully acept el empleo
de Apple y (casi de inmediato) despidi
a Jobs. La buena fortuna de Apple se fue
a pique con Scully. Hoy en da, Jobs est
de vuelta a la cabeza, y Apple nuevamente
est cambiando el mundo.
Hay un dicho popular que dice que uno
repetir la leccin si no aprende de sus
errores. Aunque estudi a fondo el error
de Jobs, no aprend la leccin y acab por
contratar a mi propio Scully. l tambin se
dej arrastrar por mi visin de cambiar el
mundo. Y, como el Sr. Agua Azucarada,
una vez que lo contrat, nuestro nuevo
lder pidi a los tres socios fundadores de
mi empresa que abandonaran el edificio.
En un ao, las ventas de la Compaa de
Pap Rico se desplomaron. No se haban
introducido nuevos productos. Los gastos
se dispararon porque contrat directores
con grandes salarios. El nuevo equipo eje-
cutivo dej de comunicarse con el personal
antiguo de la compaa. Comenz una
cultura de ellos contra nosotros.
El colmo fue cuando mis mejores y
ms leales empleados comenzaron a irse.
Cuando cuestion a nuestro nuevo lder
acerca de estas renuncias, me mostr una
lista del nuevo grupo del personal anti-
guo a quien estaba presionando para que
abandonaran la empresa. Mis socios y yo
estuvimos de acuerdo en algo: era hora de
cambiar.
He cometido el mismo error varias veces
en mi vida de negocios: pensar que alguien
que asisti a una facultad de administra-
cin de empresas o que proviene de una
gran empresa tiene la destreza y la sabidu-
ra necesarias para ser un emprendedor.
Eso me recuerda la eterna pregunta:
Un emprendedor nace o se hace?
Todava no s la respuesta. Pero lo que s
s es que si piensa hacer crecer su negocio,
necesita tener cuidado al elegir a las per-
sonas que contrate para liderar esa expan-
sin. Los emprendedores y los empleados
son gente muy diferente. Jobs es, en ver-
dad, un modelo para el xito y un modelo
que casi cualquier emprendedor puede
seguir de alguna manera.
Hoy en da, casi dos aos despus de
la partida de nuestro efmero director,
la Compaa de Pap Rico volvi a
tener xito. Tenemos nuevas alian-
zas estratgicas (incluyendo una con
Donald Trump), un programa de tele-
visin en PBS, as como el lanzamiento
de una franquicia de Pap Rico. Las
ventas aumentaron casi 20% en todas
las lneas de productos, y los gastos
disminuyeron. Y lo ms importante: el
ambiente laboral es excelente otra vez.
Los empleados estn contentos. Por
qu? Porque mejoramos nuestro enfo-
que en lo que realmente vale la pena:
atender a los que desean aprender a
travs de la educacin financiera.
va a contratar a a|gu|en para hacer crecer su negoc|o?
0u|dese de |as |ntenc|ones ocu|tas
Acerca de
la Apariencia
11 11
M
IENTRAS ESCRIBO, LA ECO-
noma est fuerte. Todos
sabemos que a cada ciclo de
incremento o alza, lo proce-
de una recesin. Por ello, cuando las cosas
estn bien, es tiempo de prepararse para
cuando se pongan mal.
Con el paso de los aos he visto a varios
empresarios cometer tres errores durante
los ciclos de alza y depresin. El primero lo
cometen cuando la situacin est bien: los
emprendedores empiezan a gastar. Con la
confianza en aumento, se animan a expan-
dir la empresa, contratan a ms personas,
compran una casa ms grande, un nuevo
carro o tienen ms hijos.
El segundo error ocurre cuando la eco-
noma cambia y la empresa disminuye la
velocidad.
Repentinamente, la confianza se debilita
y los empresarios empiezan a ahorrar. Esta
reduccin slo provoca que la empresa
caiga ms rpido.
A BUEN TIEMPO, BUEN AHORRO
Uno de los mejores secretos que mi padre
rico me ense fue ahorrar durante los
momentos buenos y gastar en tiempos
malos. Haz exactamente lo contrario de lo
que estn haciendo los dems. Cuando el
tiempo es favorable, ahorra dinero pagan-
do facturas y mejorando las ganancias.
Haz que tu empresa sea econmicamente
ms fuerte.
Cuida de no adquirir ms deudas, espe-
cialmente las que genera el ego, como
comprar oficinas ms grandes, por decir
algo.
Sin embargo, cuando los tiempos sean
malos, por otro lado, no reduzcas la
actividad que genere ventas, como es la
publicidad y promocin. Eso sera como
suicidarse. Por el contrario, incrementa
las ventas, presupuestos de promocin y
mercadotecnia. Contrata a ms vendedo-
res. Aumenta la capacitacin de ventas. Y
es que, cuando la empresa decae, es ms
fcil meterse en un hoyo negro emocional.
Por ello, una campaa de ventas externa y
agresiva, anula su temor y, ms bien, pro-
voca que la energa salga a raudales para
despus regresar en forma de ventas.
Cuando la economa se recupera, una
empresa que ha ahorrado dinero en mar-
keting y publicidad, a menudo emerge
ms pequea y ms dbil. Mientras que la
compaa que ha gastado dinero resurge
ms grande y ms fuerte, capaz de crecer
con mayor rapidez.
SEIS SEMANAS,
UN CICLO DE PROMOCIN
El tercer error es no entender el ciclo de
ventas y promocin. Mi padre rico me
ense que promover un producto tiene
un ciclo de seis semanas. Eso quiere decir
que si hago un poco de promocin hoy,
en seis semanas justamente, mis ventas
aumentarn. Una de las razones por
las que los emprendedores fallan es la
impaciencia: hacen poca promocin, pero
cuando la hacen y nada ocurre, automtica-
mente dicen: Gastar en publicidad es un
desperdicio.
Sin importar que el negocio sea bueno
o malo, nunca pares de promocionarte,
anunciarte o vender. Incluso si tu empre-
sa corre lento, invierte dinero, tiempo y
energa en ventas, promocin o publici-
dad; recuerda que mientras ms negocios
hagas, ms negocios llegarn.
0uando |as cosas estn b|en, es t|empo de prepararse
justamente para cua|qu|er |mprev|sto
Evita tres
Errores
12 12
E
N COLUMNAS ANTERIORES HE AFIRMADO QUE EXISTEN TRES
fuentes de capital para emprendedores: clientes, inver-
sionistas y empleados. Este mes, analizaremos a los
inversionistas. En 1977 aprend cmo vender ideas a
los inversionistas, cuando tom un trabajo de medio tiempo para
vender papeles de petrleo y gas a personas de altos recursos.
Aprend a elaborar propuestas para la gente de dinero y, al hacerlo,
descubr que no todos los ricos saben mucho sobre cmo invertir.
Es ms, muchos no parecen ser ricos, y muchos de los verdadera-
mente ricos son genuinos emprendedores. Esto me alent a seguir
aprendiendo, a fin de convertirme en un emprendedor.
A continuacin te presento cinco pasos que te ayudarn a rea-
lizar la venta cuando abordes a posibles inversionistas.
1. PIDE DINERO ANTES DE NECESITARLO. Por ejemplo,
meses antes de que mis socios y yo necesitramos el capital
para una operacin minera de oro en China, hablamos acerca
de la inversin en reuniones de negocios y eventos sociales.
Comentamos a los posibles inversionistas cunto dinero requera-
mos. Despus, cerca de un mes antes de que necesitramos los
fondos, hicimos llamadas personales para ver si los prospectos
todava estaban interesados en el proyecto.
2. HAZ QUE TU PRESENTACIN SEA MGICA. Personalmente
revel a los inversionistas potenciales que la propiedad en China fue
adquirida del gobierno de ese pas sin garanta, pues el precio del
oro se encontraba en un nivel bajo rcord. Esto, por lo general, des-
pert inters y nos llev a un anlisis ms profundo del asunto.
3. HABLA SOBRE LOS RIESGOS. Cuando solicitan fondos,
muchos emprendedores se concentran en promover los rendimien-
tos y evitan hablar de los riesgos. Cuentan slo el lado positivo y
evitan el lado negativo. Yo hago lo contrario. Despus de esforzarme
por desanimar a los inversionistas, les pregunto si todava quieren
escuchar ms acerca del proyecto. Si lo desean, son fuertes inversio-
nistas potenciales. Tambin me siento mejor por no ocultar nada.
Recuerda: debes comenzar con lo malo y terminar con lo bueno.
Con nuestra inversin en China, me mostr especialmente
honesto acerca de los riesgos. La empresa lleg a cotizarse en la
Bolsa de Valores y le fue bien a los inversionistas. Pero en otras
ocasiones, tambin he tenido que decir a los inversionistas que
las empresas fracasaron. En esos casos, me alegro de haber sido
honesto desde el principio.
4. PRACTICA CON ALGO FCIL. En mi opinin, una inversin
en un negocio completamente nuevo es la inversin ms riesgosa.
Comienza por reunir dinero para una empresa menos riesgosa, tal
como un bien inmueble. Si tienes una buena propiedad, es menos
probable que t y tus inversionistas pierdan.
5. TOMA EN SERIO LA SOLICITUD. Recuerda que cuando pides
a la gente que invierta en tu proyecto le ests pidiendo algo ms
importante que el dinero: su confianza.
0uentas con |a carnada adecuada para atrapar|os?
0ons|gue d|nero para tu negoc|o con estos consejos
Pesca a Los
Inversionistas
con Destreza
13 13
H
ACE POCO PREGUNT A
un grupo de gerentes
de alto nivel qu ms
podramos hacer por
nuestros clientes. Su idea fue ofre-
cer esto o aquello gratis. Baste
decir que lo anterior inici una
larga discusin sobre dicha prcti-
ca. De seguro has experimentado
uno de los retos inherentes a la era
de Internet: todos esperan que las
cosas sean gratis. Por qu comprar
msica, peridicos o enciclopedias
cuando todo lo puedo obtener va
Internet sin pagar?
Entonces, cmo ganar dinero
cuando la gente espera obtener pro-
ductos o servicios sin pagar nada?
Ofrezco tres respuestas:
(
Ensea a los gerentes a vender.
<ogeles que tomen un curso
continuo de ventas. Una de las
razones por las que los pequeos
negocios sufren es que aunque
sus gerentes han asistido a bue-
nas escuelas, an les hacen falta
destrezas profesionales de ventas.
Si tus empleados no pueden o no
saben vender, entonces la palabra
gratis suena muy bien.
)
El problema de ofrecer algo
sin costo o sin cargo es que
atraes a clientes avaros. Mi padre
rico dijo: Si usas la palabra
gratis atraes a las personas que
gustan recibir, no a los verdaderos
prospectos. Los clientes tienen
dinero que quieren darte. Los ava-
ros quieren una comida de gracia,
y la comida gratis no es gratis; le
cuesta dinero a tu negocio.
*
En vez de concentrarte en lo
que es gratuito, concntrate en
las caractersticas especiales que
slo t, tu negocio o tus productos
ofrecen. Si no tienes ventajas par-
ticulares, comienza a desarrollar
algunas y comuncaselas a tus
clientes. Por ejemplo, en mi nego-
cio, creamos una red global privada
de emprendedores e inversionistas.
En lugar de ofrecer acceso gratuito
a esta red, como algunos de mis
gerentes queran hacer, les suger
mostrar y vender las caractersticas
y los beneficios particulares de la
red y elevar el precio. Al cobrar
ms dinero, atraemos a clientes de
mayor calidad. Entonces, me con-
centr en el hecho de que cobrar
ms dinero requiere un mayor
grado de destrezas de ventas y
mercadotecnia, as es que algunos
gerentes tuvieron que mejorar su
juego o salirse de l.
En conclusin, es fcil compro-
bar la fuerza de las destrezas de
comunicacin de ventas de tu
equipo. Su capacidad para realizar
ventas se prueba en 1) la partida
ms importante: los ingresos bru-
tos del negocio, 2) la partida final:
la utilidad neta del negocio, 3) el
nmero de empleados contentos,
y 4) el nmero de clientes leales
que gustosos te darn ms dinero.
Una comida gratis no es gratis. Al
final, le cuesta a tu negocio.
Los Verdaderos
Clientes no Buscan
Cosas Gratis
Aprende por qu ofrecer cosas grat|s no es tan buena |dea
14 14
C
UANDO COMENC MI CARRERA DE EMPRENDEDOR, GAST
muchos recursos en publicidad. Fue una experien-
cia angustiante porque no tena suficiente dinero.
Aunque mis anuncios tuvieron xito, con el correr
de los aos descubr que las Relaciones Pblicas son igualmente
eficaces para conseguir clientes. El problema es que, aunque las
Relaciones Pblicas requieren un menor gasto en lo econmico,
son mucho ms difciles de llevar a la prctica que la publicidad.
Para publicar un anuncio, todo lo que necesitas es dinero. Pero
con las Relaciones Pblicas quiz invierta tiempo y dinero sin
obtener nada a cambio.
Hace algunos aos, me percat de que para ser un empren-
dedor de xito necesitaba ser bueno en Relaciones Pblicas y
distinguirme lo suficiente como para atraer la atencin de los
medios masivos de comunicacin. Deba decir algo que nadie
ms dijera. Deba tener una ventaja, ser un poco controversial
y dar algo de valor para los lectores, radioescuchas y televiden-
tes. Como siempre he sido el payaso de la clase, aprovech
esa caracterstica. En el mundo de los negocios, la gente aburri-
da no tiene muchas Relaciones Pblicas, a menos que hagan
algo locuaz o ilegal.
Mis apariciones en las cadenas televisoras CNBC, Fox, PBS,
TBN y en programas como Friends, En Vivo con Larry King, el
Programa de Oprah Winfrey y Hoy as como esta columna
en la Revista Entrepreneur son ejemplos de campaas de
Relaciones Pblicas exitosas. Son el resultado de aos inverti-
dos en el establecimiento de relaciones interpersonales, com-
partiendo informacin y ponindome a la disposicin de otros
como un recurso til. Reforzar las inversiones en publici-
dad con Relaciones Pblicas puede hacer ms eficaz una
campaa de mercadotecnia.
Uno de mis mayores xitos en Relaciones Pblicas ocurri en
1978, cuando contrat la publicacin de una fotografa de mi
ms reciente producto, en ese entonces, en la Revista Playboy.
La moda de correr apenas comenzaba, as es que dise una
pequea cartera de nylon que se adhera a los tennis para reali-
zar tal actividad. En la seccin de Playboy que anuncia nuevos
productos, los tennis para correr con cartera fueron la nica
prenda de vestir que la atractiva modelo portaba. Las ventas se
fueron hasta la cima. Lo aburrido no vende ni genera buenas
Relaciones Pblicas.
Los emprendedores de hoy deben conocer bien los medios
masivos de comunicacin. Tengo la conviccin de que los mejo-
res emprendedores son los que se convierten en voceros de
su industria la gente a quienes los periodistas llaman cuando
necesitan informacin o un comentario. Esto requiere de capaci-
tacin y prctica. Contrata a un asesor en medios y a un agente
de Relaciones Pblicas que te ayude a enfrentar a los medios de
comunicacin de manera eficiente. Y practica, a fin de transmi-
tir lo que es de valor para ellos y su pblico. Aprende a hablar
en forma breve. Di lo que tengas que decir rpida y claramente.
S explosivo. Aprende de tus apariciones menos protagnicas.
Conforme mejores tu tcnica, tu compaa se fortalecer y sers
un mejor emprendedor.
Aprovecha
los Medios
Buscas pub||c|dad? Aprende e| arte de |as Pe|ac|ones
Pb||cas aprop|adas y |a prensa te buscar
15 15
E
N 2004 CONOC A DONALD
Trump y, en 2006, publica-
mos nuestro libro titulado
Why We Want You to Be
Rich (Por qu queremos que seas
rico). Una de las mejores cosas que me
sucedieron al trabajar con Donald fue
que pude observar de primera mano la
razn por la cual es multimillonario y
por la que yo soy slo millonario. Entre
ms lo conoca, ms me preguntaba
por qu no soy multimillonario?. La
principal respuesta fue porque eres
flojo, ests cmodo y has alcanzado tu
objetivo de convertirte en millonario.
As es que decid que ya era hora de
establecer una nueva meta.
Justo antes del lanzamiento comer-
cial de nuestro libro comenc a cons-
truir un proyecto que me convirtiera
en multimillonario. Lo primero fue
elaborar un plan de negocios com-
pletamente nuevo. En ese momento,
la compaa Rich Dad (Padre Rico)
era principalmente un negocio para
publicar libros e impartir seminarios.
Como bien saben, el negocio de los
libros est muy limitado y los semina-
rios me exigan viajar continuamente.
Si mi esposa Kim y yo no viajbamos,
no haba seminarios. Por esta razn
estbamos fuera de la oficina ms de
250 das al ao. Si la situacin no cam-
biaba, el negocio no crecera... porque
no poda crecer.
Lo segundo fue presentar el nuevo
plan a mis ejecutivos y socios. A
muchos no les gust el nuevo plan y
han abandonado la empresa.
En tercer lugar busqu gente con
experiencia (emprendedores, no
empleados) que hubieran construido
sus negocios en el campo hacia el
que planeaba llevar la compaa. Una
persona tiene una empresa de medios
de comunicacin que crea programas
para la televisin. Otra es un amigo
de hace tiempo que ha construido
franquicias por todo el mundo. Qu
hicimos? Ahora vendemos bajo licen-
cia el uso de nuestra marca, con lo que
logramos que el circuito de seminarios
continuara sin m. Esto me dej en
libertad para ser un emprendedor en
vez de lder de seminarios.
El plan es llevar la compaa a la
marca de US$100 millones de flujo
de efectivo dentro de los siguientes
cinco aos, y despus ingresar al
mercado accionario a travs de una
IPO. Ya registr otras tres compaas
en la bolsa de valores, as es que
si todo marcha de acuerdo con el
plan, estas medidas me enviarn a la
categora de los multimillonarios. Lo
bueno es que no tengo la necesidad
de hacerlo. Tengo suficiente dinero.
Pero me encanta ganar, y Donald fue
mi inspiracin.
Todos conocemos la historia acerca de
cmo Ray Kroc compr McDonalds a
los hermanos McDonald. Ellos se convir-
tieron en millonarios, pero Kroc se hizo
multimillonario. Los McDonald fueron
los emprendedores que iniciaron el nego-
cio, pero Ray Kroc fue el visionario con
un mejor plan. Y todos saben que gana la
persona con el mejor plan.
Para |os emprendedores que desean aumentar sus
gananc|as, he aqu| un breve an||s|s de |o que se requ|ere
para formar parte de| c|rcu|o de |os mu|t|m|||onar|os
Ve en Busca
De las Estrellas