Unidad I: La persona y su contexto social

1.1 FACTORES DE DESARROLLO HUMANO, DIFERENCIAS INDIVIDUALES, GENTICAS, FISIOLGICAS E INFLUENCIAS DEL MEDIO AMBIENTE

El hombre a lo largo de su evolucin ha aprendido de su propio entorno, al grado de que comienza a desarrollarse mutua y constantemente, este desarrollo se caracteriza por medio de un proceso que se da de forma gradual y que se va presentando de acuerdo a las experiencias de cada individuo. El desarrollo humano es una forma de manifestar los cambios que se dan en cada una de las etapas del crecimiento, estos cambios se clasifican de varias formas; si hablamos gentica, fisiolgica o psicolgicamente dependiendo el punto que se quiera analizar. Cada uno de estos factores define la forma en la que el individuo se desarrolla, ya que consideran cada una de las caractersticas primordiales de este proceso, como lo es el rubro social, cultural, biolgico o espiritual, en los que se exhiben las particularidades de nuestra vida cotidiana. Un punto importante es que el desarrollo humano considera un tema importante; las diferencias individuales, ya que para poder analizar cada factor de este proceso, es necesario comprender la forma en la que el ser humano se desenvuelve individualmente. De este modo es fcil comprender que el desarrollo depende en su mayor parte a la forma en la que el individuo interacta con su medio ambiente. Cada una de las etapas del crecimiento es una parte del desarrollo, sin embargo no se manifestar de la misma forma en todos los individuos, es por eso que existen las diferencias en cada uno de nosotros, las cuales son fciles de identificar, ya que los factores nos permiten clasificarlos de acuerdo a la forma en la que nos desenvolvemos a lo largo de las etapas del crecimiento.

QU ES EL DESARROLLO HUMANO? El estudio de los cambios y continuidad de la conducta desde la infancia a la edad adulta es denominado Psicologa del desarrollo, la cual presta especial atencin a la psicologa infantil, as como a la personalidad desviada, su formacin y variaciones. rea importante de la psicologa, supone el estudio sistemtico de las personas en cada etapa de su desarrollo a travs del ciclo vital. La psicologa del desarrollo o evolutiva parte de la consideracin de que el desarrollo humano y la conducta a lo largo de todo el ciclo vital estn en funcin de la interaccin entre factores biolgicamente determinados, fsicos y emocionales como la estatura o el temperamento, e influencias ambientales familia, escuela, religin o cultura. Los estudios sobre esta interaccin se centran en conocer las consecuencias que tienen ciertas actuaciones durante la 1

vida de las personas (por ejemplo, saber cmo se comportarn los nios que son maltratados por sus padres cuando ellos mismos sean padres; estudios realizados parecen indicar que los hijos que han sufrido malos tratos sern tambin padres que daarn a su vez a sus hijos). Otros estudios se han centrado en la relacin entre el envejecimiento y las facultades intelectuales: teoras que afirman que las habilidades intelectuales de una persona declinan con rapidez despus de los 55 aos, son refutadas por investigaciones que demuestran que este declive es gradual. Los estudios realizados con adultos, basados en los trabajos sobre crisis de identidad del psicoanalista estadounidense Erik Erikson, sealan que en la vida de las personas hay fases estables con una duracin de 5 a 7 aos durante las cuales la energa se consume con el trabajo, la familia y las relaciones sociales, enmarcadas por fases de transicin de 3 a 5 aos en las que se valoran las principales reas vitales. Estas fases pueden ser tranquilas o crticas; un ejemplo de ellas es la llamada crisis de la mediana edad. Hoy se estudia si estas transiciones son las mismas para hombres y mujeres, y si son universales.

Conceptos del Desarrollo El estudio del desarrollo puede definirse como: EL ESTUDIO CIENTFICO DE LOS CAMBIOS QUE OCURREN EN LAS PERSONAS AS COMO LAS CARACTERSTICAS ESTABLES LOGRADAS A LO LARGO DE SUS VIDAS En un principio esta disciplina empez por tratar de entender al nio, dejando subyacente la idea de que una persona se termina de desarrollar en algn momento de su vida, es decir no crece ms. La idea de continuidad del desarrollo fue posterior y hoy se postula que las personas estamos en un proceso permanente de desarrollo. Seguramente a medida que vamos ganando aos algunos aspectos se van estancando, pero nunca dejamos de crecer y desarrollarnos completamente. Un especialista en Desarrollo (Baltes) postula ciertos principios del desarrollo: 1-EL DESARROLLO ES VITALICIO: se refiere a que cada etapa est influenciada por la anterior. Las personas no pueden saltarse etapas del desarrollo y los cambios que se producen en una etapa determinan ciertas cualidades de la siguiente. 2-EL DESARROLLO DEPENDE DE LA HISTORIA Y DEL CONTEXTO. 3-EL DESARROLLO ES MULTIDEMENSIONAL Y MULTIDERECCIONAL: a lo largo de la vida existe un equilibrio entre crecimiento y deterioro, mientras una persona gana en un rea puede perder en otra. Por ejemplo, los nios crecen en direccin ascendente (tamao y capacidades). El la adultez el equilibrio se desva, algunas habilidades siguen aumentando, otras disminuyen y otras nuevas pueden aparecer. 4-EL DESARROLLO ES FLEXIBLE: esto significa que muchas capacidades pueden mejorar mucho con la prctica, es decir, tenemos la posibilidad de desarrollarnos ms en un rea que en otra y esto no est dado innatamente. Sin embargo todo este potencial de cambio tiene lmites. 2

Es importante destacar que el Desarrollo Humano es un campo que se estudia desde muchas disciplinas, como la Psicologa, las Ciencias de la Educacin, la Biologa, la sociologa, la gentica, entre otras ms.

Cmo estudia la ciencia el Desarrollo Humano? Los objetivos de la ciencia son Describir, Explicar, Predecir y Modificar. Por ejemplo, si tomamos el desarrollo de la marcha autnoma podemos en un principio describir cuando la mayora de los nios dan sus primeros pasos estudiando una gran cantidad de nios y observando este aspecto para lograr promediar la edad en que comienzan a caminar. Despus podremos tratar de explicar cul es el motivo por el cual los nios caminan a una determinada edad, que es lo que le permite iniciarse en la marcha. Conocer la causa nos permitir predecir cuando un nio caminar aproximadamente, ya que sabemos que cuando se adquieren ciertas caractersticas de madurez psicomotriz el nio est listo para iniciar la marcha. Finalmente, todos estos conocimientos nos permitirn modificar el comportamiento, por ejemplo estimulando de cierta manera a un nio para que desarrolle esta habilidad ms tempranamente.

Cambio y estabilidad Existen dos tipos de cambio: Cambio CUANTITATIVO: es cuando cambiamos en cantidad, por ejemplo cuando crecemos de tamao, cuando aumentamos la cantidad de vello en el cuerpo, cuando adquirimos vocabulario. Cambio CUALITATIVO: es cuando la modificacin se da en la clase, la estructura o la organizacin, como el cambio en el color del pelo de un nio, cuando un nio comienza a producir palabras, o cuando se producen cambios en el timbre de voz. A pesar de tantos cambios, el desarrollo tambin tiene aspectos que se estabilizan y otros que se mantienen estables desde un principio.

DESARROLLO HUMANO El desarrollo humano es el estudio cientfico de cmo cambian las personas y como permanecen algunos aspectos con el correr del tiempo. Los cambios ocurren durante toda la vida, aunque son ms notorios en la niez los cuales se presentan en dos formas Cuantitativa Es la variacin en el nmero o la cantidad de algo, como la estatura y el peso o el incremento en el nmero de palabras, frases y enunciados que la persona emplea. Cualitativa Es el que se produce en el carcter la estructura o la organizacin, como la naturaleza de la inteligencia de una persona, la manera como trabaja la mente. 3

Se destaca el ser humano. Del mismo modo como una mariposa emerge del capullo, el cambio cualitativo est marcado por la aparicin de nuevos fenmenos no previstos en las primeras etapas. El desarrollo de la personalidad es un rea que presenta ambos aspectos de continuidad y cambio. Existe un inters en lo que la teora y la investigacin tienen que decir, en especial en lo que se refiere a los seres humanos. Cuando es posible, se citan investigaciones realizadas con personas ms que con animales. Algunas veces, por supuesto, hay que referirse a estudios hechos con animales en donde los patrones ticos impiden que se utilicen seres humanos en la investigacin. El inters se centra en cualidades exclusivamente humanas. Las personas son capaces de cambiar a lo largo de su vida. Como se ha sealado, los cambios en las primeras etapas son especialmente dramticos a medida que los indefensos recin nacidos se transforman en nios competentes e investigadores. Durante la niez el cambio implica aumento de tamao y mejoramiento de las habilidades; el cambio en la edad adulta se presenta en ms de una direccin. Algunas capacidades, como el vocabulario, continan creciendo; otra, como la fuerza y el tiempo de reaccin, disminuyen. Incluso, pueden surgir otras en la primera poca de la edad adulta, como la sntesis del conocimiento y la experiencia manifestada en la sabidura. Las persona muy ancianas tambin pueden mostrar crecimiento, e incluso la experiencia de morir puede ser un ltimo intento para ponerse de acuerdo con la vida, en resumen para desarrollarse.

Se cree en la adaptacin humana. Las personas pueden superar dificultades tempranas o experiencias negativas para adaptarse mejor a la vida. Un incidente traumtico o una prdida seria en la niez pueden tener consecuencias emocionales graves; pero las historias de innumerables personas demuestran que una sola experiencia no causa daos irreparables. La crianza en un ambiente enriquecedor puede ayudar al nio a sobreponerse a los efectos de prdida o traumas tempranos. Las personas no son receptores pasivos de las influencias, sino que moldean su propio ambiente y responden a las fuerzas ambientales a las que han ayudado a transformar. Con frecuencia puede verse esta influencia bidireccional; como cuando los infantes balbucean y murmuran, estn animando a los adultos a que les conversen, y esta conversacin, a su vez, estimula el desarrollo del lenguaje de los nios. Por tratarse de personas que viven en el mundo real, es preciso examinar la manera de usar las investigaciones para resolver problemas prcticos. Como es sabido, existen dos clases de 4

investigacin, las cuales se complementan: la investigacin bsica nace de la curiosidad intelectual y no tiene un propsito prctico; la investigacin aplicada se dirige a resolver un problema inmediato. PARA QUE ESTUDIAR EL DESARROLLO HUMANO? En un inicio el estudio del desarrollo humano se centr en describir el comportamiento para deducir las normas propias de cada edad. En la actualidad, los evolucionistas tambin desean explicar el porqu de los comportamientos, basados en los factores que influyen en el desarrollo. El prximo paso es predecirlo y en algunos casos, tratar de modificar u optimizar el desarrollo mediante el entrenamiento. Al observar el desarrollo del lenguaje puede verse la interrelacin de estos cuatro pasos. 1. La descripcin se dirige a establecer sus normas en las diferentes edades. 2. La explicacin abarc lo referente a como los nios adquieren el lenguaje y como lo mejoran al usarlo. 3. La prediccin trata de establecer que el estado del lenguaje en determinada edad puede indicarnos un comportamiento posterior: A partir del retardo del lenguaje del individuo a la edad de dos aos y medio podrn predecirse problemas de lectura en el tercer grado? 4. La modificacin comprende la bsqueda de mtodos para cambiar el comportamiento, como la terapia para estimular el crecimiento del lenguaje. Por supuesto, estas cuatro actividades van unidas. El estudio del desarrollo humano tiene muchas implicaciones prcticas. Despus de observar como disminua el desarrollo del habla en el Individuo, sus padres pueden, empleando el conocimiento apropiado, estar seguros de que el individuo era normal, y tambin pudieron aprender cmo ayudarlo a superar este problema especfico. De la misma manera, el comprender la evolucin del adulto ayuda a que los profesionales y los legos se preparen enfrentar los cambios de la vida, por ejemplo: una mujer que regresa a trabajar despus de dar a luz, un hombre de 50 aos que se da cuenta de que jams ser presidente de una compaa, una persona a punto de jubilarse, una viuda o un viudo, o un paciente moribundo.

FACTORES DEL DESARROLLO Los factores del desarrollo humano son los medios por los cuales el ser humano se desenvuelve en cada una de sus etapas. Estos factores se clasifican de acuerdo al anlisis de formacin y desarrollo, entre los principales tenemos los factores biolgicos, psicolgicos y sociales. Herencia y ambiente interactan para formar la personalidad de cada sujeto. Desde los primeros aos, los nios difieren ampliamente unos de otros, tanto por su herencia gentica como por variables ambientales dependientes de las condiciones de su vida intrauterina y de su nacimiento. Algunos nios, por ejemplo, son ms atentos o ms activos que otros, y estas diferencias pueden influir posteriormente en el comportamiento que sus padres adopten con ellos, lo que demuestra cmo las variables congnitas pueden influir en las ambientales. Entre las caractersticas de la personalidad que parecen determinadas por la herencia gentica, al 5

menos parcialmente, estn la inteligencia y el temperamento, as como la predisposicin a sufrir algunos tipos de trastornos mentales. Entre las influencias ambientales, hay que tener en cuenta que no slo es relevante el hecho en s, sino tambin cundo ocurre, ya que existen periodos crticos en el desarrollo de la personalidad en los que el individuo es ms sensible a un tipo determinado de influencia ambiental. Durante uno de estos periodos, por ejemplo, la capacidad de manejar el lenguaje cambia muy rpidamente, mientras que en otros es ms fcil desarrollar la capacidad de entender y culpabilizarse. La mayora de los expertos cree que las experiencias de un nio en su entorno familiar son cruciales, especialmente la forma en que sean satisfechas sus necesidades bsicas o el modelo de educacin que se siga, aspectos que pueden dejar una huella duradera en la personalidad. Se cree, por ejemplo, que el nio al que se le ensea a controlar sus esfnteres demasiado pronto o demasiado rgidamente puede volverse un provocador. Los nios aprenden el comportamiento tpico de su sexo por identificacin con el progenitor de igual sexo, pero tambin el comportamiento de los hermanos y/o hermanas, especialmente los de mayor edad, puede influir en su personalidad. Algunos autores hacen hincapi en el papel que cumplen las tradiciones culturales en el desarrollo de la personalidad. La antroploga Margaret Mead convivi con dos tribus de Guinea y mostr esta relacin cultural al comparar el comportamiento pacfico, cooperativo y amistoso de una, con el hostil y competitivo de la otra, pese a tener ambas las mismas caractersticas tnicas y vivir en el mismo lugar. Aunque tradicionalmente los psiclogos sostienen que los rasgos de la personalidad de un individuo se mantienen estables a lo largo del tiempo, recientemente se cuestionan este enfoque, sealando que los rasgos existan slo en la ptica del observador, y que en realidad la personalidad de un individuo vara segn las distintas situaciones a las que se enfrenta.

Aspectos del Desarrollo Podemos mencionar tres aspectos del desarrollo: Desarrollo fsico: es el desarrollo de nuestro cuerpo, las capacidades sensoriales, las habilidades motrices y la salud. Desarrollo cognitivo: el aprendizaje, la memoria, el lenguaje, el pensamiento, el razonamiento y la creatividad. Desarrollo psicosocial: la personalidad y las relaciones sociales. Estos tres aspectos no existen por separado todos estn profundamente interrelacionados con los otros y el crecimiento se va dando en los tres aspectos a la vez. La persona se desarrolla como un ser integral y estos tres aspectos del desarrollo son un proceso unificado.

ASPECTOS DEL DESARROLLO Una de las razones para que el desarrollo humano sea tan complejo es que el crecimiento y el cambio se presentan en diversos aspectos del ser. En este trabajo vamos a estudiar 3 tipos de desarrollo, aunque en realidad se encuentren unidos y se afecten entre s. Desarrollo fsico. Los cambios corporales, cerebrales, de las capacidades sensoriales y de las habilidades motrices forman parte del desarrollo fsico e influyen sobremanera en el intelecto y la personalidad. Por ejemplo, muchos de los conocimientos que los nios tienen del mundo provienen de los sentidos y la actividad motriz. En consecuencia, un nio que ha perdido su capacidad auditiva puede ver retrasado su desarrollo del lenguaje. Desarrollo intelectual (cognoscitivo). Los cambios que se esperan en las facultades mentales como son aprendizaje, memoria, razonamiento, pensamiento y lenguaje, constituyen aspectos del desarrollo intelectual o cognoscitivo. Estos cambios estn estrechamente ligados al desarrollo fsico y al emocional. Por ejemplo, el crecimiento de la memoria en un bebe est relacionado en la experiencia de ansiedad por separacin: miedo a que la madre no vuelva cuando ella sale. Si los nios no pudieran recordar el pasado, probablemente no estaran preocupados por la ausencia de la madre. Asimismo, la memoria afecta las acciones fsicas de los infantes. Un nio de un ao reprendido por golpear al bebe, quizs no quiera hacerlo otra vez. Desarrollo social y de la personalidad. La personalidad es la nica forma en la cual cada persona se relaciona con el mundo y expresa sus emociones. El desarrollo social se refiere a los cambios experimentados en la relacin con los dems. Ambos afectan los aspectos fsicos y cognoscitivos del funcionamiento. Por ejemplo, la ansiedad durante una prueba puede impedir el buen desempeo en ella. El apoyo social de los amigos ayuda a enfrentar los efectos negativos potenciales del estrs en la salud mental y fsica. Del mismo modo, las caractersticas fsicas e intelectuales afectan el desarrollo social y de la personalidad. Los nios que no hablan bien pueden llegar a golpear a las personas para tratar de obtener lo que desean, o a enfadarse ante la imposibilidad de expresar sus necesidades. Este comportamiento afecta negativamente su relacin con los dems.

Ciclo Vital: perodos. Muchas veces se hace referencia a ciertos perodos que estn marcados por acontecimientos de crecimiento en el ciclo vital de una persona. Hay que tener muy en claro que estos perodos no son ms que una construccin social, no existen por si mismos. Existen muchas diferencias culturales que hacen que ciertos perodos muy marcados en una cultura ni siquiera aparezcan en otra. Por ejemplo la adolescencia es un perodo que en este ltimo tiempo ha adquirido una gran importancia en la sociedad occidental, mientras que ciertas tribus ni siquiera la contemplan, un nio pasa a ser un hombre mediante un rito de iniciacin sin tener en cuenta esta etapa del ciclo vital. Por otro lado tambin existen grandes diferencias individuales al respecto, un nio puede aprender a leer a los 3 aos si se le ensea y otro podr lograrlo recin 7

a los 6. Sin embargo existen ciertas tareas y necesidades que deben ser satisfechas para que el desarrollo pueda seguir su curso. Es necesario que un nio est bien alimentado en sus primeros aos de vida para que pueda desarrollar todas sus capacidades potenciales, el desarrollo puede afectarse notablemente por una alimentacin inadecuada. Influencias sobre el desarrollo Son tres factores principales los que ejercen influencia sobre el desarrollo: Herencia gentica. Entorno ambiental. Maduracin del cuerpo y del cerebro. Principales influencias contextuales: 1-FAMILIA: es una institucin muy cambiante a lo largo de la historia. Por ejemplo, hasta hace unos 50 aos, no era habitual que una mujer de clase media saliese a trabajar fuera de su casa y por lo general en una misma vivienda convivan varias generaciones (hijos, padres, abuelos). Hoy en da la mujer trabaja a la par del hombre, se ha agregado un nuevo miembro de la familia, la Nana y los abuelos por lo general viven en otro lugar. 2-CONDICIN SOCIOECONMICA Y VECINDARIO: la condicin socioeconmica incluye el ingreso, la ocupacin, la educacin. Estos factores condicionan el ambiente en el que se desarrollar una persona. Por ejemplo, la calidad de la vivienda incluye las condiciones de higiene, la privacidad, e incluso la composicin del vecindario. 3-CULTURA Y ORIGEN TNICO: hay que diferenciar los efectos de los rasgos biolgicos compartidos, de la condicin econmica y las actitudes culturales que dan forma al desarrollo.

Influencias normativas y no normativas Las influencias normativas son aquellas experimentadas por la mayora de las personas, Existen las influencias normativas clasificadas por edad, que son eventos biolgicos (pubertad y menopausia) y eventos sociales (edad escolar, matrimonio, etc). Los eventos biolgicos suelen ser mas estables, pero los sociales cuentan con cierta estabilidad. Tambin estn las influencias normativas clasificadas por historia que son comunes para un grupo de gente en particular, como por ejemplo el Golpe Militar del 73. Las influencias no normativas son aquellos eventos que tienen un gran impacto sobre las vidas individuales. Estas pueden ser de connotacin agradable, como ganar la lotera; o desagradable, como un accidente o una muerte inesperada.

Ritmo de las influencias: Perodos crticos o sensibles. UN PERODO CRTICO ES UN MOMENTO EN EL QUE UN SUCESO DETERMINADO O SU AUSENCIA PRODUCEN UN IMPACTO MXIMO SOBRE EL DESARROLLO.

FACTORES GENTICOS 8

La Gentica es el estudio cientfico de cmo se transmiten los caracteres fsicos, bioqumicos y de comportamiento de padres a hijos. Este trmino fue acuado en 1906 por el bilogo britnico William Bateson. Los genetistas determinan los mecanismos hereditarios por los que los descendientes de organismos que se reproducen de forma sexual no se asemejan con exactitud a sus padres, y estudian las diferencias y similitudes entre padres e hijos que se reproducen de generacin en generacin segn determinados patrones. La investigacin de estos ltimos ha dado lugar a algunos de los descubrimientos ms importantes de la biologa moderna. Temperamento: El temperamento (psicologa) (del latn temperamentum, medida), es la peculiaridad e intensidad individual de los afectos psquicos y de la estructura dominante de humor y motivacin. Mdicos de la antigedad como Hipcrates y Galeno distinguan cuatro tipos de temperamentos, considerados como emanacin del alma por la interrelacin de los diferentes humores del cuerpo: sanguneos, las personas con un humor muy variable; melanclicos, personas tristes y soadoras; colricos, personas cuyo humor se caracterizaba por una voluntad fuerte y unos sentimientos impulsivos, en las que predominaba la bilis amarilla y blanca, y flemticos, personas lentas y apticas, a veces con mucha sangre fra, en las cuales la flema era el componente predominante de los humores del cuerpo. Actualmente se acepta que ciertas caractersticas del temperamento se deben a procesos fisiolgicos del sistema linftico, as como a la accin endocrina de ciertas hormonas. El temperamento tiene, por tanto, un porcentaje gentico nada despreciable. Tambin se acepta, de forma general, que los efectos intensos y permanentes del entorno pueden llegar a influir de forma importante en la formacin del temperamento de cada individuo.

Inteligencias mltiple: Existen ocho tipos de inteligencias, entendiendo inteligencia como la capacidad de resolver problemas cotidianos en menor tiempo, para adaptarnos al medio; no todos poseemos los mismos tipos. 1. Inteligencia Musical: Capacidad de percibir, discriminar, transformar y expresar las formas musicales. Incluye la sensibilidad al ritmo, al tono y al timbre. Las personas que la evidencian se sienten atradas por los sonidos de la naturaleza y por todo tipo de melodas. Disfrutan siguiendo el comps con el pie, golpeando o sacudiendo algn objeto rtmicamente. 2. Inteligencia Corporal- cinestsica: Capacidad para usar todo el cuerpo en la expresin de ideas y sentimientos, y la facilidad en el uso de las manos para transformar elementos. Incluye habilidades de coordinacin, destreza, equilibrio, flexibilidad, fuerza y velocidad, como as tambin la percepcin de medidas y volmenes. Se la aprecia en personas que se destacan en actividades deportivas, danza, expresin corporal y / o en trabajos de construcciones utilizando diversos materiales concretos. Tambin en aquellos que son hbiles en la ejecucin de instrumentos. 9

3. Inteligencia Lingstica: Capacidad de usar las palabras de manera efectiva, en forma oral o escrita. Incluye la habilidad en el uso de la sintaxis, la fontica, la semntica y los usos pragmticos del lenguaje como la retrica. Est en las personas que les encanta redactar historias, leer, jugar con rimas, trabalenguas y en los que aprenden con facilidad otros idiomas. 4. Inteligencia Lgico-matemtica: Capacidad para usar los nmeros de manera efectiva y de razonar adecuadamente. Incluye la sensibilidad a los esquemas y relaciones lgicas y otras abstracciones relacionadas. Las personas que la han desarrollado analizan con facilidad planteos y problemas. Se acercan a los clculos numricos, estadsticas y presupuestos con entusiasmo.

5. Inteligencia Espacial: Capacidad de pensar en tres dimensiones. Permite percibir imgenes externas e internas, recrearlas, transformarlas o modificarlas, recorrer el espacio o hacer que los objetos lo recorran y producir o decodificar informacin grfica. Est en las personas que estudian mejor con grficos, esquemas, cuadros. Les gusta hacer mapas conceptuales y mentales. Entienden muy bien planos y croquis. 6. Inteligencia Interpersonal: Capacidad de entender a los dems e interactuar eficazmente con ellos. Incluye la sensibilidad a expresiones faciales, la voz, los gestos y posturas y la habilidad para responder. La tienen las personas que disfrutan trabajando en grupo, que son convincentes en sus negociaciones con pares y mayores, que entienden al compaero. 7. Inteligencia intrapersonal o emocional: Capacidad de construir una percepcin precisa respecto de s mismo y de organizar y dirigir su propia vida. Incluye la autodisciplina, la autocomprensin, la autoestima, curiosidad, intencionalidad, autocontrol, relacin basada en el hecho de comprender y ser comprendido, comunicacin de sentimientos y cooperacin. La evidencian las personas que son reflexivas, de razonamiento acertado y suelen ser consejeros. 8. Inteligencia Naturalista: Capacidad de distinguir, clasificar y utilizar elementos del medio ambiente, objetos, animales o plantas. Tanto del ambiente urbano como suburbano o rural. Incluye las habilidades de observacin, experimentacin, reflexin y cuestionamiento de nuestro entorno. Se da en las personas que aman los animales, las plantas; que reconocen y les gusta investigar caractersticas del mundo natural y del hecho por el hombre o mujer

Fisiologa es el estudio de los procesos fsicos y qumicos que tienen lugar en los organismos vivos durante la realizacin de sus funciones vitales. Estudia actividades tan bsicas como la reproduccin, el crecimiento, el metabolismo, la respiracin, la excitacin y la contraccin, en cuanto que se llevan a cabo dentro de las estructuras de las clulas, los tejidos, los rganos y los sistemas orgnicos del cuerpo.

10

La fisiologa est muy relacionada con la anatoma e histricamente era considerada una parte de la medicina. El gran hincapi que la fisiologa hizo en la investigacin de los mecanismos biolgicos con la ayuda de la fsica y la qumica, convirti a la fisiologa en una disciplina independiente en el siglo XIX; sin embargo, hoy se tiende a la fragmentacin y a la unin con la gran variedad de ramas especializadas que existen en las ciencias de la vida. Se reconocen tres grandes divisiones: fisiologa general, relacionada con todos los procesos bsicos que son comunes a todas las formas vivas; la fisiologa y la anatoma funcional de los seres humanos y de otros animales, incluyendo la patologa y los estudios comparativos, y la fisiologa vegetal, que incluye la fotosntesis y otros procesos de la vida de las plantas. La forma en la que reaccionamos ante un estmulo sensorial interno o externo, cmo se procesan estos estmulos en el Sistema Nervioso Central (SNC) y de qu forma se organiza una respuesta al estmulo

Factores Biolgicos La Herencia. Es la transmisin de ciertos rasgos y caractersticas de un individuo a sus descendientes, mediante la reproduccin. Su estudio corresponde a la gentica. El factor determinante para que los hijos sean semejantes a los padres es la herencia, ya que al aportar un espermatozoide y un vulo 23 cromosomas cada uno para lograr la concepcin, los cromosomas aportan los genes, que son partculas que contienen rasgos del padre y de la madre, transmitiendo caractersticas de los progenitores a los hijos. Los genes son pequesimas partculas constituidas por cadenas de cidos que contienen potencialmente rasgos y caractersticas provenientes del padre y de la madre, y a travs de ellos de sus antecesores. Debemos distinguir las diferencias que hay entre herencia biolgica y herencia psicolgica, en que la herencia psicolgica es ms compleja y difcil de determinar que la herencia fsica, ya que la primera est grandemente influenciada por el medio. Adems, la mayora de sus rasgos resultan de la combinacin de mltiples genes. Es cierto que los hijos heredan las deficiencias mentales de los padres, ms an cuando ambos padres la padecen. Tambin se ha encontrado relacin en las aptitudes mentales, motrices y rasgos temperamentales. Pero es necesario precisar que es muy difcil determinar exactamente en qu proporcin influye la herencia, ya que sta se haya influenciada por el medio. La Maduracin. Es un proceso por el cual el individuo llega a un estado de completo desarrollo en lo que se refiere a sus clulas, conexiones nerviosas, tejidos, etc; y que al alcanzar esta maduracin, el individuo es capaz de realizar las acciones o conductas correspondientes. Las diferencias entre la maduracin fsica y psicolgica es que la maduracin fsica se refiere a las modificaciones fsicas que sufre el individuo durante los primeros aos de vida, mientras que la maduracin psicolgica se refiere a las potencialidades desplegadas por el organismo, y que traen modificaciones a la conducta a travs de las diversas etapas de la vida.

11

La mayora de las variaciones significativas del comportamiento humano estn causadas por las diferencias bsicas en el modo que las personas eligen para percibir y evaluar el mundo que las rodea

Cada uno de nosotros somos diferentes, inclusive entre los mismos hermanos, aunque hayan crecido compartiendo el mismo entorno, nunca su comportamiento ser el mismo, ya que el psiquismo de cada uno, se procesa y elabora de distinta forma de acuerdo a algunos factores. Los rasgos caractersticos de cada persona influyen en la forma de interactuar con el entorno, los medio psicolgicos por los cuales se desarrollan ciertas diferencias dan lugar al comportamiento y a la personalidad, de aqu se derivan cuatro principales diferencias psicolgicas.

Las cuatro diferencias psicolgicas: 1. Cada persona tiene una orientacin bsica de su energa psquica que indica hacia donde dirige sus intereses: EXTROVERTIDOS: Hacia el mundo exterior INTROVERTIDOS: Hacia el mundo interior 2. Cada uno procesa la informacin a travs de las sensaciones o de la intuicin SENSORIALES: percepcin a travs de los sentidos del cuerpo. Se concentra en realidades concretas y tangibles. INTUITIVOS: llegan a la percepcin sin ser conciente de la base de la misma. 3. Y utilizan esa informacin para tomar sus decisiones en forma lgica objetiva (thinking), o en forma personal subjetiva (feeling). PENSANTES: evalan con razonamiento, lgica y anlisis impersonal. Juzga con la suficiencia de los datos, la validez y la razonabilidad. SENTIMENTALES: evalan subjetivamente. Juzgan a partir de la empata y los valores personales. 4. Se adiciona un cuarto par, segn la orientacin predominante en las personas para indicar qu clase de funcin utiliza ms (percepcin o juicio) para relacionarse mundo externo. PERCEPTIVOS: Utilizan la sensacin o la intuicin. Buscan alternativas para adaptarse a las situaciones JUZGADORES: Utilizan el pensamiento o el sentimiento. Tienden a controlar, estructurar y ordenar 12

Cada una de estas diferencias se identifican por la forma en la que el individuo se desarrolla, entre las principales caractersticas se encuentran:

El estudio de la interaccin entre los seres humanos y su entorno se remonta a los antiguos griegos, quienes crean que el entorno fsico determinaba la cultura y la conducta de las personas. Sostenan que los climas clidos propiciaban la inactividad, mientras que la mayor diversidad climtica era fuente de salud y equilibrio. Este punto de vista, llamado determinismo ambiental, se ha mantenido hasta el siglo XX. Sin embargo, durante el siglo XIX el aumento de datos arqueolgicos y etnogrficos demostr que desde que los seres humanos han utilizado la cultura para superar las dificultades ambientales, el entorno no ha constituido ms que una influencia de tipo menor en la sociedad. Un punto de vista intermedio y, en parte, opuesto al determinismo ambiental, que el etnlogo alemn Franz Boas denomin posibilismo, sostiene que el entorno ofrece al ser humano una serie de posibilidades, cuya eleccin depende de los factores histricos y culturales que vaya adoptando la evolucin social. A finales de la dcada de 1940 el antroplogo estadounidense Julian Steward introdujo la idea de que los seres humanos forman parte de un sistema ecolgico. Acu el trmino de ecologa cultural y dio un nuevo impulso a la investigacin de las sociedades de cazadores-recolectores, de pastores y de agricultores. Sin embargo, hasta la dcada de 1960 no se produjo la unificacin de los conceptos de ecologa cultural y biolgica en el de ecologa humana. Hoy este concepto se incluye dentro de un amplio marco ecolgico y evolutivo, que engloba dos procesos: por un lado, la influencia del entorno en los seres humanos y la adaptacin de stos al entorno, y, por otro, el impacto que los seres humanos producen sobre el entorno en los aspectos fsicos, econmicos, culturales y otros, como la nutricin, los desastres ecolgicos o la demografa. Los ejemplos que se exponen a continuacin son ilustrativos de la interaccin de los diferentes tipos de adaptaciones.

La Familia: Se trata de un grupo social bsico creado por vnculos de parentesco o matrimonio presente en todas las sociedades. Idealmente, la familia proporciona a sus miembros proteccin, compaa, seguridad y socializacin. La estructura y el papel de la familia varan segn la sociedad. La familia nuclear (dos adultos con sus hijos) es la unidad principal de las sociedades ms avanzadas. En otras este ncleo est subordinado a una gran familia con abuelos y otros familiares. Una tercera unidad familiar es la familia monoparental, en la que los hijos viven slo con el padre o con la madre en situacin de soltera, viudedad o divorcio. Dentro de la familia existen factores que tienen que ver con la forma en la que se desarrolla cada integrante de la familia, y en dados casos, las causas que lo provocan: 13

- Orden del nacimiento: No es un secreto que sobre los hijos mayores recaen ms responsabilidades, los menores son los ms consentidos, y los de en medio son el jamn del emparedado, a veces pasan desapercibidos y en muchos casos tratan de ganar la atencin de los progenitores. - Estilo de crianza: Expectativas que tienen los padres hacia los hijos, caractersticas que se alientan o desalientan, influenciados por la experiencia de los primeros cuando eran nios.

- Caractersticas culturales y socioeconmicas:

Nivel de preparacin acadmica de los padres, la existencia o no de cuidados sustitutos para los nios, calidad de stress que soporta la familia por contar con pocos o muchos recursos econmicos, factores transgeneracionales.

Otros factores ambientales El Aprendizaje. Es un factor fundamental en la vida del hombre, pues casi toda la conducta humana es resultado de dicho proceso. Tambin es importante para la progresiva y constante adaptacin del individuo a las condiciones de su ambiente social y cultural. Un ejemplo de la importancia del aprendizaje es el caso de un individuo que ha sido entrenado especialmente en un deporte, al cabo de un tiempo tiene un mejor desempeo que una persona que recin ha iniciado las prcticas. Socializacin. Es el proceso por el cual el individuo va aprendiendo a conocer y a convivir con la gente, dentro de las normas y modos de conducta aceptados y aprobados por el grupo. La socializacin implica el aprendizaje progresivo de normas, costumbres, tradiciones y formas de valoracin; y el contacto y la progresiva asimilacin de los bienes culturales. La socializacin dura toda la vida, porque el hombre, cualquiera sea su edad, tiene que aprender nuevas cosas y tiene que adaptarse a los cambios.

Influencias en el desarrollo humano. El desarrollo est sujeto a muchas influencias: las caractersticas con las personas nacen, ms los efectos de las experiencias que tienen. Algunas de stas son exclusivamente personales, mientras que otras son determinadas a otros grupos de edad, generaciones o personas que viven o se criaron en sociedades y culturas particulares. El comportamiento y el estilo de vida personal tambin influyen en su desarrollo.

14

Clases de influencias: origen y efectos. Influencias internas y externas. Las influencias internas en el desarrollo provienen de la herencia, el legado gentico que las personas reciben de los padres. Las externas o influencias ambientales se originan en las experiencias personales frente al mundo exterior. Pero estas distinciones pronto se hacen borrosos: el mundo cambian a medida que las personas cambian.

Influencias normativas y no normativas. Un suceso es normativo cuando ocurre de manera similar en la mayora de los miembros de un grupo determinado. Las influencias normativas clasificadas segn la edad son influencias biolgicas y ambientales que actan de manera similar sobre el desarrollo de personas de un grupo de edad especifico, sin importar la poca ni el lugar en que viven. Los eventos no normativos de la vida son acontecimientos espordicos que impactan la vida individual, sucesos que le ocurren a una persona en un periodo atpico de la vida o que solo les ocurren a unos pocos. Entre stos se encuentran la muerte de los padres cuando el hijo es joven, una enfermedad que amenaza la vida, y los defectos de nacimiento. Por supuesto que tambin pueden ser sucesos felices como la adopcin o el ofrecimiento de un buen trabajo.

Cronologa de las influencias: Periodos crticos. Un periodo crtico es poca especfica del desarrollo durante la cual un hecho determinado tiene mayor impacto. Si bien el organismo puede ser particularmente sensible a ciertas experiencias en determinados periodos de la vida, los eventos de las ltimas etapas del desarrollo pueden neutralizar los efectos de los sucesos ocurridos a temprana edad. Perspectivas tericas. Teoras. La manera como la gente explica el desarrollo depende de su punto de vista acerca de la naturaleza humana. Diversos pensadores, y desde diversos ngulos, han producido explicaciones o teoras acerca de por qu las personas se comportan de una forma determinada. Una teora es un cuerpo de afirmaciones relacionadas con datos de informacin obtenida mediante la investigacin. Los cientficos utilizan las teoras para darles sentido y predecir que 15

otros podran obtenerse en determinadas condiciones. En consecuencia las teoras son importantes porque ayudan a los cientficos expliquen, interpreten y predigan la conducta. La teora y la investigacin son muy importantes. La investigacin minuciosa contribuye poco a poco, a ensanchar el cuerpo de los conocimientos. Las teoras ayudan a que los investigadores encuentre una estructura coherentes en los datos, para no quedarse en las observaciones aisladas y hacer generalizaciones. Las teoras guan la informacin futura puesto que sugieren hiptesis para que se comprueben.

TABLA 1-1. PRINCIPALES ACONTECIMIENTOS EN LOS OCHO PERIODOS DE VIDA DEL HOMBRE PERIODO SEGN LA PRINCIPALES ACONTECIMIENTOS. EDAD ETAPA PRENATAL. FORMACIN DE LOS RGANOS Y LA ESTRUCTURA CORPORAL BSICA. CRECIMIENTO FSICO. MAYOR VULNERABILIDAD A LAS INFLUENCIAS AMBIENTALES. ETAPA DE LOS PRIMEROS PASOS. EL RECIN NACIDO ES DEPENDIENTE PERO COMPETENTE. LOS SENTIDOS FUNCIONAN DESDE EL NACIMIENTO. LA AUTOCONCIENCIA SE DESARROLLA DESDE EL SEGUNDO AO. SE INCREMENTA EL INTERS CON OTROS NIOS. AUMENTAN LA FUERZA Y LAS HABILIDADES MOTRICES FINA Y GRUESA. EXISTE MAYOR INTENTITA EN LOS JUEGOS LA CREATIVIDAD Y LA IMAGINACIN. SE INCREMENTAN EL AUTOCONTROL, EL CUIDADO PROPIO Y LA INDEPENDENCIA. LOS COMPAEROS COBRA GRAN IMPORTANCIA. EL NIO COMIENZA A PENSAR LGICAMENTE. SE INCREMENTAN LA MEMORIA Y EL LENGUAJE. DISMINUYE LA RAPIDEZ DEL CRECIMIENTO FSICO. MEJORAN LA FUERZA Y LA CAPACIDAD ATLTICA. LOS CAMBIOS FSICOS SON RPIDOS Y PROFUNDOS. COMIENZA LA RAPIDEZ REPRODUCTORA. LOS COMPAEROS AYUDAN A DESARROLLAR Y PROBAR EL AUTOCONTROL. LA BSQUEDA DE IDENTIDAD SE TORNA IMPERIOSA. SE TOMAN DECISIONES ACERCA DE LAS RELACIONES INTIMAS. MUCHAS PERSONAS SE CASAN Y TIENEN MUCHOS HIJOS. CONTINUA DESARROLLNDOSE EL SENTIDO DE LA IDENTIDAD. LA CAPACIDAD INTELECTUAL SE VUELVE MAS COMPLEJA. LA BSQUEDA DEL SENTIDO DE LA VIDA ADQUIERE GRAN IMPORTANCIA. SOBREVIENE LA MENOPAUSIA EN LAS MUJERES. LA ORIENTACIN DEL TIEMPO CAMBIA A TIEMPO DEJADO DE VIVIR LA INDEPENDENCIA DE LOS HIJOS DE LOS HIJOS DEJA VACO EL NIDO. EN UNA MINORA SE PRODUCE LA CRISIS DE LA EDAD ADULTA.

PRIMERA INFANCIA.

INFANCIA INTERMEDIA.

ADOLESCENCIA.

EDAD ADULTA TEMPRANA.

EDAD ADULTA INTERMEDIA.

16

EDAD ADULTA TARDIA.

LA MAYORIA DE LAS PERSONAS AUN ESTAN SALUDABLES Y ACTIVAS PERO DE ALGUN MODO LA SALUD Y LA CATIVIDAD FISICA DECADECEN CONSIDERABLEMENTE. LA MAYORIA DE LAS PERSONAS MANTIENEN LA MNETE DESPIERTA. LA JUBILACION DEJA MAS TIEMPO LIBRE PERO REDUCE LOS RECURSOS ECONOMICOS.

BIBLIOGRAFA 1. Coleman, Daniel. Los secretos de la psicologa. Barcelona: Editorial Salvat, 1995. 2. Delay, J. y Pichot, P. Manual de psicologa. Barcelona: Ediciones Toray-Masson, 4 ed., 1974. 3. Hilgard, R. y Bower, H. Teoras del aprendizaje. Mxico, D. F.: Editorial Trillas, 3 ed., 1973. 4. Garca Marn, J. J. y otros. Nuevos conceptos sobre el desarrollo estructural y funcional de los seres vivos: aspectos fisiolgicos, morfolgicos, bioqumicos y clnicos. Salamanca: Universidad de Salamanca, 1995. 5. Gilbert, Scott F. Biologa del Desarrollo. Barcelona: Ediciones Omega, 1988.. 6. Prez de Vargas y Ferroni, Ignacio. Primeras etapas del desarrollo. Mlaga: Universidad de Mlaga, 1985. 7. Bourgoignie, Georges-douard. Perspectivas en ecologa humana. Madrid: Instituto de Estudios de Administracin Local, 1976. 8. Campbell, Bernard Grant. Ecologa humana. Barcelona: Salvat Editores, S.A., 1996. 9. Dickinson, Robert Eric. Ciudad, regin y regionalismo: Contribucin geogrfica a la ecologa humana. Barcelona: Omega, 1961. 10. Ehrlich, P.R. Poblacin, recursos, medio ambiente: aspectos de ecologa humana. Barcelona: Omega, 1975. 11. Fuente: Aula virtual de psicologa. enfenix.webcindario.com

17

Unidad I: La persona y su contexto social 1.2 Conocimiento de s mismo

CUESTIONARIO Quin soy?

1.- Mi personaje favorito(a) es: ______________________________________ _______________________________________________________________

2.- Si pudiera tener un deseo, sera___________________________________ _______________________________________________________________

3.- Me siento feliz cuando _________________________________________ _______________________________________________________________

4.- Me siento muy triste cuando _____________________________________ _______________________________________________________________

5.- Me siento muy importante cuando ________________________________ _______________________________________________________________

6.- Una pregunta que tengo sobre la vida es ___________________________ ______________________________________________________________ 7.- Me enojo cuando ______________________________________________ _______________________________________________________________

18

8.- La fantasa que ms me gustara tener es ___________________________ _______________________________________________________________

9.- UN pensamiento que habitualmente tengo es ________________________ _______________________________________________________________

10.- Cuando me enojo ____________________________________________ _______________________________________________________________

11.- Cuando me siento triste ________________________________________ _______________________________________________________________

12.- Cuando tengo miedo __________________________________________ _______________________________________________________________

13.- Me da miedo cuando __________________________________________ _______________________________________________________________

14.- Algo que quiero, pero me da miedo pedir, es _______________________ _______________________________________________________________

15.- Me siento valiente cuando _____________________________________ _______________________________________________________________

19

16.- Me sent valiente cuando ______________________________________ _______________________________________________________________

17.- Amo a _____________________________________________________ _______________________________________________________________

18.- Me veo a m mismo(a) ________________________________________ _______________________________________________________________

19.- Algo que hago bien es _________________________________________ _______________________________________________________________

20.- Estoy preocupado(a) __________________________________________ _______________________________________________________________

21.- Ms que nada me gustara ______________________________________ _______________________________________________________________

22.- Si fuera anciano(a) ___________________________________________ _______________________________________________________________

23.- Si fuera nio(a) ______________________________________________ _______________________________________________________________

20

24.- Lo mejor de ser yo es _________________________________________ _______________________________________________________________

25.- Detesto ____________________________________________________ _______________________________________________________________

26.- Necesito ___________________________________________________ _______________________________________________________________

27.- Deseo _____________________________________________________ _______________________________________________________________

21

Unidad I: La persona y su contexto social 1.2 Conocimiento de s mismo CUESTIONARIO Cmo SOY? 1.- Complementa el cuestionario, rodeando con un crculo la categora que ms se ajuste a tu caso: 1= Nunca o casi nunca 2= Frecuentemente 3= Siempre o casi siempre 1.- Abatido 2.- Activo 3.- Afable 4.- Abierto 5.- Agitado 6.- Alegre 7.- Agresivo 8.- Amable 9.- Adulador 10.- Alborotador 11.- Colaborador 12.- Cuidadoso 13.- Charlatn 14.- Disciplinado 15.- Desconfiado 16.- Desordenado 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

22

17.- Dcil 18.- Entusiasta 19.- Educado 20.- Envidioso 21.- Falso 22.- Fuerte 23.- Humilde 24.- Imaginativo 25.- Impulsivo 26.- Impaciente 27.- Inseguro 28.- Irritable 29.- Lento 30.- Mentiroso 31.- Motivado 32.- Ordenado 33.- Problemtico 34.- Presuntuoso 35.- Rebelde 36.- Responsable 37.- Sensible 38.- Sincero 39.- Servicial 40.- Solidario

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
23

41.- Solitario 42.- Trabajador 43.- Terco 44.- Tmido

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

2.- Reunin en grupos de 4 participantes: -Comunicacin de cuanto se estima oportuno. - Consideran acertadas, ajustadas a la realidad, las distintas formas de autopercibirse? - Destacar lo ms positivo de cada uno. 3.- Conclusin Aportar razones por las que debamos aceptarnos como somos.

24

Sesin 5 Unidad I: La persona y su contexto social

1.2 CONOCIMIENTO DE S MISMO

"Concete a ti mismo Habitualmente se cita esta frase: "Concete a ti mismo", pero a menudo se pierde de vista su sentido exacto. A propsito de la confusin que reina con respecto a estas palabras, pueden plantearse dos cuestiones: la primera concierne al origen de esta expresin, la segunda a su sentido real y a su razn de ser. Algunos lectores podran creer que ambas cuestiones son completamente distintas y que no tienen entre s ninguna relacin. Tras una reflexin y un examen atento, claramente aparece que mantienen una estrecha conexin. Si se les pregunta a quienes han estudiado la filosofa griega quin fue el hombre que pronunci primero esta sabia frase, la mayora de ellos no dudar en responder que el autor de esta mxima es Scrates, aunque algunos pretenden referirla a Platn y otros a Pitgoras. De estos pareceres contradictorios, de estas divergencias de opinin, estamos en nuestro derecho de concluir que esta frase no tiene por autor a ninguno de los filsofos mencionados, y que no es en ellos dnde habra que buscar su origen. Verdaderamente, el origen de la expresin estudiada se remonta mucho ms all de los tres filsofos mencionados. Mejor an: es ms antigua que la historia de la filosofa, y supera tambin el dominio de la misma. Se dice que estas palabras estaban inscritas en la puerta del templo de Apolo en Delfos. Posteriormente fueron adoptadas por Scrates, as como por otros filsofos, como uno de los principios de su enseanza, a pesar de la diferencia que haya podido existir entre estas diversas enseanzas y los fines perseguidos por sus autores. Es probable, por lo dems, que tambin Pitgoras haya empleado esta expresin mucho antes que Scrates. Con ello, estos filsofos se proponan demostrar que su enseanza no era estrictamente personal, que provena de un punto de partida ms antiguo, de un punto de vista ms elevado que se confunda con la fuente misma de la inspiracin original, espontnea y divina. As, como el medio no podra ser tomado por un fin, el amor a la sabidura no podra constituir la sabidura misma. Y debido a que la sabidura es en s idntica al verdadero conocimiento interior, se puede decir que el conocimiento filosfico no es sino un conocimiento superficial y exterior. No posee en s mismo, ni por s mismo, un valor propio. Solamente constituye un grado preliminar en la va del conocimiento superior y verdadero, que es la sabidura. Por todo lo precedente, vemos que el conocimiento real no tiene como va a la razn, sino al espritu y al ser al completo, pues no es otra cosa que la realizacin de este ser en todos sus estados, lo que constituye el fin del conocimiento y la obtencin de la sabidura suprema.

Conocimiento de s mismo 25

El conocimiento de s mismo es el principio de la sabidura y, por lo tanto, el comienzo de la transformacin o regeneracin. El conocimiento de nosotros no puede drnoslo nadie ni habr de hallarse en libro alguno. Consiste en verse de instante en instante en el espejo de la convivencia, en ver la propia relacin con los bienes, las cosas, las personas y las ideas. (J. Krishnamurti) Debes conocerte bien para primeramente ser una persona viva, y as poder llegar a ser una persona vital. Para esto debes formularte las siguientes preguntas: Qu tanto me conozco? Qu tanto me preocupo por mi desarrollo? Qu quiero? Qu tanto cuido mi salud (corporal, emocional y mental)? En nuestras sociedades pluralistas, urbanas y tecnolgicas, estamos viviendo un proceso de enajenacin tal que no nos permite pensar, sentir y desear aquello que nos beneficie real, personal y vitalmente. Los problemas del mundo son tan colosales, tan complejos, que para comprenderlos y resolverlos hay que abordarlos de un modo muy sencillo y directo; y la sencillez y visin directa no dependen de las circunstancias exteriores ni de nuestros prejuicios y estados de nimo individuales. La solucin no ha de encontrarse, por ejemplo, mediante conferencias o proyectos, ni substituyendo a los viejos dirigentes por otros nuevos. Es evidente que la solucin est en el creador del problema, en el creador de la maldad, del odio y de la enorme falta de comprensin que existe entre los seres humanos. El causante de estos daos, el creador de estos problemas, es el individuo y no el mundo, como creemos. Para ayudarnos a apartarnos de este torbellino, hay que hacer un autoanlisis y autocuestionamiento sobre quin es y que necesita para ser o seguir siendo. Para esto tambin podemos formular ciertas preguntas como: Qu tanto me interesa mi crecimiento profesional? Qu debo hacer para vivir tranquilo? Qu tanto me preocupa y qu debo hacer para mi seguridad econmica? Qu tanto pienso en m y qu tanto me quiero a m mismo? En el conocimiento de m mismo como persona vital en proceso de realizacin, tiende a ser un conocimiento objetivo y realista en el cual me percibo a m mismo como soy y no como quiero ser. Es una aceptacin cariosa de mis fuerzas y limitaciones a partir de las cuales puedo ir construyendo mayores posibilidades de crecimiento, de creatividad y gozo para m mismo y para los que me rodean. Estos y otros cuestionamientos deben hacerse por una persona vital que en forma sistemtica se est retroalimentando para mantenerse siempre alerta, despierta consciente y conocedora de s misma, de su contexto y de sus necesidades de crecimiento en todos los planos. Recordemos a Scrates en su clebre frase Concete a ti mismo Es una aceptacin cariosa de mis fuerzas y limitaciones a partir de las cuales puedo ir construyendo mayores posibilidades de crecimiento, de creatividad, de gozo para m mismo y para los que me rodean. Quiz el problema fundamental de la aceptacin de mi mismo sea la conjugacin dinmica entre lo que actualmente soy y tengo y lo que quiero y puedo llegar a ser. Una aceptacin pasiva total lleva a la muerte psicolgica, un exagerado desear ser distinto al que soy, lleva al stress y angustia por no alcanzar los objetivos que me he planteado.

26

Carl Rogers expresa claramente este crecimiento dinmico y aceptacin de la persona al hablar de la distancia entre el yo real y el yo ideal.

El Conocimiento de s mismo Por J. Krishnamurti El conocimiento de s mismo es el principio de la sabidura y, por lo tanto, el comienzo de la transformacin o regeneracin. El conocimiento de nosotros no puede drnoslo nadie ni habr de hallarse en libro alguno. Consiste en verse de instante en instante en el espejo de la convivencia, en ver la propia relacin con los bienes, las cosas, las personas y las ideas. Los problemas del mundo son tan colosales, tan complejos, que para comprenderlos y resolverlos hay que abordarlos de un modo muy sencillo y directo; y la sencillez y visin directa no dependen de las circunstancias exteriores ni de nuestros prejuicios y estados de nimo individuales. Como ya lo he sealado, la solucin no ha de encontrarse, por ejemplo, mediante conferencias o proyectos, ni sustituyendo a los viejos dirigentes por otros nuevos. Es evidente que la solucin est en el creador del problema, en el creador de la maldad, del odio y de la enorme falta de comprensin que existe entre los seres humanos. El causante de estos daos, el creador de estos problemas, es el individuo; ustedes y yo, no el mundo, como creemos. El mundo es su relacin con el otro. El mundo no es algo que existe aparte de ustedes y de m. El mundo, la sociedad, es la relacin que establecemos o procuramos establecer entre unos y otros; de suerte que ustedes y yo somos el problema, no el mundo; porque el mundo es la proyeccin de nosotros mismos, y para comprender al mundo primero tenemos que comprendernos a nosotros mismos. El mundo no est separado de nosotros; somos el mundo, y nuestros problemas son los problemas del mundo. Esto debe repetirse con mucha frecuencia, porque somos de mentalidad tan indolente que no creemos de nuestra incumbencia en los problemas del mundo. Creemos que deben ser resueltos por las Naciones Unidas o con el reemplazo de los viejos dirigentes por otros nuevos. Es una mentalidad bien torpe la que piensa de ese modo, porque nosotros somos responsables de la horrible miseria y confusin que hay en el mundo, de la guerra que nos amenaza. Para transformar el mundo, debemos empezar por nosotros mismos y, en ese caso, lo importante es la intencin. La intencin tiene que consistir en comprendernos a nosotros mismos y en no dejar a otros la responsabilidad de transformarse o producir un cambio mediante la revolucin, ya sea de izquierda o de derecha. Es, pues, importante comprender que sta es nuestra responsabilidad, la de ustedes y la ma; porque, por pequeo que sea el mundo en que vivimos, s podemos transformarnos, s podemos hacer surgir un punto de vista radicalmente diferente en nuestra existencia diaria. Slo entonces, tal vez lograremos afectar al mundo en general, y a las extensas relaciones de unos con otros. ENERGA VITAL Y SALUD Como ya se mencion anteriormente, para poder llegar a ser una persona vital, hay que mantener un nivel de energa suficiente. Este nivel de energa est necesariamente basado en un estado de buena salud que permita un adecuado funcionamiento del organismo humano; tanto en lo fsico como en lo fisiolgico, psicolgico y espiritual. 27

Conviene reflexionar en este punto sobre la importancia de una buena alimentacin, un rgimen ordenado de vida y trabajo, un inters permanente sobre las necesidades que el cuerpo y el espritu demandan. Recordemos otra cita clsica mente sana en cuerpo sano. En el estudio de Abraham Maslow sobre la persona autorealizada, es decir, que han estado funcionando vitalmente a plenitud, se advierte con eso respecto a la caracterstica de las personas Naturalistas en el sentido de tener una preocupacin del cuerpo y espritu a quienes les interesa comer bien y gustar la comida, el dormir bien y gozar el sueo y el llevar una vida sexualmente activa y gozosa, aceptantes estas personas de su naturaleza animal as como de su trascendencia espiritual. En una palabra orientadas a la promocin de la salud fsica, psicolgica y espiritual.

UNA ACTITUD DE APRENDIZAJE La persona en crecimiento es aquella que se dice a s misma: nunca acabar de aprender, esto es, la conciencia clara de que es inagotable la dosis y necesidad de aprendizaje en la vida. Este tema se tocara ms profundamente en la parte de aprendizaje experiencial. La persona que se lanza a la tarea de ser vital es aquella que trata de aprender de cualquier experiencia que la vida le ponga enfrente, desde la ms insignificante hasta la ms trascendente y profunda. La persona que se plantea sacar provecho, obtener algo, aprender de cualquier experiencia es aquella a la que puede llamarse sabia. Nos parece oportuno recordar la diferencia que hacia Heraclito entre el conocimiento y la sabidura; el primero como el cmulo de datos conocidos por la persona erudito-; y la segunda, como la capacidad de ser feliz a partir de lo que la vida me ensea- el sabio-. Este concepto nos lleva de la mano a la concepcin del Aprendizaje Significativo como aquel que me ocasiona una cambio interior (actitudes) y que se refleja en nuevos comportamientos (conductas). Decimos con plena seguridad que si no hay nuevas conductas, no hubo aprendizaje. El aprendizaje significativo desde luego toma en cuenta el concepto terico-conceptual, formal, curricular pero creemos que este no es fundamental para una vida sabia y feliz, es solo un conocimiento complementario. Para tener un aprendizaje significativo el hombre auto realizado se caracteriza por una actitud de sorpresa o asombro ante la vida en la que puede contemplar con simplicidad, humildad, sencillez, los fenmenos cotidianos de la naturaleza y de la relacin humana una y otra vez y gozarlos con nueva frescura, recrearse con ellos y sacar el fruto de la experiencia, es decir, aprender. Esta actitud de frescura y asombro se combina con la profunda necesidad de encontrarle sentido a la vida y crear una filosofa propia que explique y de congruencia al fenmeno vital.

28

CAPACIDAD Y ACTITUD PARA EL CAMBIO La capacidad de cambiar, ha llegado a ser la nica determinante de supervivencia. Estamos como lo hemos dicho, en una poca de cambios, la capacidad para cambiar han dicho varios pensadores, ha llegado a ser la nica determinante de supervivencia. Todos decimos, el cambio es equivalente a la vida, la vida es cambiar y el cambiar es signo de vitalidad. La persona vital es aquella que tiene la capacidad de vivir y procurarse nuevas experiencias, nuevos valores, nuevos trabajos, nuevos estilos y formas de vida congruentes con sus deseos y posibilidades. Lo nico permanente es el cambio. Nosotros decimos el cambio es equivalente a la vida, la vida es cambio y el cambiar es signo de vitalidad. No se trata, desde luego, del cambio por el cambio o de cambiar porque est de moda; nos referimos al cambio evolutivo y al no evolutivo, a partir de lo cual la persona crece y madura. En este punto cobra singular importancia el tema de la resistencia al cambio, que se transforma en una incapacidad para fomentar o aceptar la innovacin de los diversos planos de vida humana. Cabe aclarar que la resistencia al cambio no es un tpico que se refiere a la edad adulta, madurez o vejez, es propia del total de las etapas del desarrollo psicolgico del ser humano. Es muy importante en la capacidad y aptitud frente al cambio, el tema de la clarificacin de valores que pueden entenderse como un camino por el cual las personas vitales en forma sistemtica cuestiona, analizan, rechazan, adoptan o bien confirman sus valores tanto terica como vivencialmente y al decir sus valores, nos referimos a los suyos realmente, no aquellos que viven en funcin de su educacin temprana, o de algunas otras influencias que les impidieron una adopcin libre y consciente de sus valores. Pero recordemos, que lo nico permanente es el cambio.

EL SENTIDO DE LOGRO, VITALIDAD Y TRABAJO Algunas personas dedicadas al estudio de s mismo como son Maslow, Rogers, McClelland y otros, han sealado el Sentido del logro como uno de los motivadores ms importantes que dirigen la energa fsica y emocional del ser humano hacia la consecucin de objetivos y han sealado el tema como uno de los problemas actuales en la relacin sinrgica hombre-trabajoorganizacin. Aunque no el nico, pero si para la persona madura y adulta el trabajo es el fenmeno que ms sentido y realidad de logro le brinda.

29

No pretendemos profundizar en toda una teora sobre el trabajo, sin embargo queremos sealar aquellos aspectos del trabajo, entendindolo ms como un fenmeno liberador, actualizador y trascendente para el ser humano. Desde luego, rechazamos todo sistema de trabajo enajenante que frustra y mata psicolgicamente las capacidades y los talentos del hombre as como una motivacin, creatividad y responsabilidad. En primer trmino, el trabajo es natural al hombre, es decir, es una forma natural de establecer un contacto con la naturaleza, con el cosmos. trabajar no ser para nosotros un escape de nosotros mismo, sino una expresin creativa de las fuerzas espontneas de la persona que ha afirmado conscientemente su relacin con el mundo y con su semejantes. Peter Drucker ha insistido que el hombre vital es aquel que imprime un sello personal a su trabajo, crea su propio puesto y le da un sentido original a su labor cotidiana; trtese de un carpintero, de un alto ejecutivo o de un artista. Hace suyo el trabajo y lo trasciende. El trabajo, lo sabemos, no es contrario ni negativo para el hombre. Trabajar significa un desplazamiento y encauzamiento de nuestra energa vital, fsica, emocional y mental. Por lo tanto, trabajar es una forma sana de vivir y una condicin de vitalidad. El hombre tiene dos caminos de trascendencia: el trabajo y las relaciones de amor. El reto vital consiste en trascender creando, o trascender destruyendo. Por eso se dice que el hombre vital ejercita y desarrolla sus potencialidades en lugar de arrastrar su existencia destruyndose. El trabajo en nuestra orden de ideas es una forma de conocerme a m mismo. El tipo de trabajo que realizo, la calidad y motivacin que le imprimo son medios de saber quin soy, como soy, que me hace a m lo que hago, como lo hago, porque lo hago, para que lo hago, con quien lo hago. Adems de lo anterior, el trabajo es un medio de sobrevivir y no solo nos referimos al trabajo o tarea remunerada o asalariada, sino a todo tipo de labor estructurada y organizada en un ambiente socioeconmico. En este sentido el trabajo es una forma de responder a nuestra naturaleza social, lo que quiere decir es que a travs de nuestras labores podemos ayudar solidariamente, cuando los resultados de nuestro trabajo beneficien a otros. Finalmente, el trabajo, es una forma de trascender y ser un autentico ser humano. Por ello se concibi al hombre en una poca clsica como el homo Faber. Eric Fromm seala que el hombre tiene dos caminos de trascendencia: el trabajo y la relacin de amor. El reto vital consiste en trascender creado, o trascender destruyendo. Por eso decimos que el hombre vital ejercita y desarrolla sus potencialidades en lugar de arrastrar su existencia destruyndose. BIBLIOGRAFA

Casares, D. Y Silicio, A. PLANEACIN DE VIDA Y CARRERA. Mxico, Limusa/Noriega, 1990

Berumen, Gomar y Gmez. TICA DEL EJERCICIO PROFESIONAL. Ed. F. H. Hesselhbein Marchal Goldsmith, USA, 2000.

http://www.mundonuevo.cl/areas/Revista/enero2001/conocimientodesimismo.htm 30

Sesin 5

Unidad I: La persona y su contexto social 1.2 Conocimiento de s mismo CAPACIDADES Y LIMITACIONES

OBJETIVO: Hacer conciencia de las propias capacidades y limitaciones y cules son factibles de desarrollo y cambio. TAMAO DE GRUPO: Ilimitado.

TIEMPO REQUERIDO: 30 minutos.

MATERIAL: Papel y lpiz para cada participante.

LUGAR: En el saln donde se desarrolla el curso.

DESARROLLO: I. El instructor entrega a los participantes una hoja de papel y los lpices. II. Les pide a los participantes que en el lado derecho de la hoja listen sus habilidades, talentos, capacidades, recursos y fuerzas positivas, y en el izquierdo debilidades, limitaciones, incapacidades y errores. III. El instructor hace hincapi en que sean revisadas todas las reas: Fsica, Intelectual,
31

Emocional, Espiritual y Social.

IV. Al terminar el listado, se les pedir que analicen sus respuestas y pongan a cada una: una C si es factible de cambio, D si es factible de desarrollo y A si no es factible ninguna de las dos. V. El instructor integra subgrupos de 4 personas y les pide que comenten lo anterior sacando en conclusin: Qu necesitamos para poder lograrlo?

32

Sesin 6

Unidad I La persona y su contexto social 1.2.1 Dimensiones del yo

UNIDAD I LA PERSONA Y SU CONTEXTO SOCIAL

I.2.1

DI MEN S I ON ES DEL YO

Dimensiones del Yo

YO FAMILIAR YO SOCIAL
YO PRIVADO

DIMENSIONES DEL YO

YO FISICO

YO ESPIRITUAL YO LABORAL

33

El yo privado
CARACTERISTICAS: Relacin con uno mismo Construccin de sentimientos hacia uno mismo:

Afecto Autoconfianza Fortaleza Seguridad personal

Autorrechazo Devaluacin Inferioridad

Autodesconfianza

El yo familiar

Paternidad

Pertenencia

EL yo familiar
Refugio

Seguridad

Afecto

34

El yo social
El hombre es social por naturaleza

Expansin de s mismo

Relaciones con grupos

Amistades

El yo fsico
Desarrollo y cuidado del propio cuerpo y la salud

NUESTRA IMAGEN

SENTIMIENTOS

RELACIN CON EL MUNDO

35

El yo laboral

Relacin humana

Utilidad

Fuerza fsica

EL MUNDO DE TRABAJO

Trascendencia

Inteligencia

Aportar

El yo espiritual

Alienta a obrar

Valor

Esfuerzo

La Fe

36

Complemento Sesin 6 Unidad I: La persona y su contexto social 1.2.1 DIMENSIONES DEL YO

El reto ms importante del ser humano es el lograr y mantener un equilibrio vital que le permita alcanzar su plenitud, el mximo de su desarrollo fsico, emocional y espiritual. Este desarrollo se fundamenta en el conocimiento de uno mismo en el descubrimiento de sus principales fuerzas. La sabidura del hombre en la construccin de si mismo, est en fincar su propio ser, en sus potencialidades y en sus fuerzas, no en sus debilidades. Este equilibrio significa el compromiso total que asegure a vivir en plenitud sus distintas facetas humanas. Los psiclogos suelen decir que el ser humano tiene seis dimensiones del Yo: l yo privado o intimo El yo familiarel yo social el yo fsico el yo laboral El yo espiritual.

EL YO PRIVADO O NTIMO Es la relacin con uno mismo, de la que ya se ha tratado en el tema de vitalidad que es la capacidad de autoconocimiento, de relacin con uno mismo. Este yo ntimo se construyen los sentimientos ms profundos hacia uno mismo: de aprecio, afecto, auto confianza, fortaleza, seguridad personal, auto comprensin, exigencia, perdn etc.; o los sentimientos autoconstructivos de rechazo; devaluacin, inferioridad, auto desconfianza. Estos sentimientos, inicialmente en la vida de cada quien, los introyecta en funcin de los sentimientos que recibe uno de los padres, maestros y en general del medio ambiente. De ah la importancia de los primeros mese y enseanzas de la vida y de las primeras relaciones en la historia de cada quien, sin embargo partir de la adolescencia, uno se va convirtiendo en una responsable y escultor de esos sentimiento. En el equilibro vital, el ser humano que busca su auto relacin dedicara tiempos de autorreflexin, de introspeccin para conocer sus estados de nimo, las relaciones causadas de los mismos; para definir sus metas y analizar la congruencia de sus acciones; dedicara tiempo a fluir sus sentimientos ms profundos a estar consigo mismo. En este proceso ayuda a la meditacin, el escuchar msica, el estar a solas, el escribir las propias vivencias y experiencias, el gozar las vivencias y las mismas relaciones interpersonales profundas de amistad, amor, de auto descubrimiento; pero sobre todo la capacidad de introspeccin y auto anlisis. EL YO FAMILIAR El ser humano tiene la necesidad de pertenecida; de convivir en su grupo primario en el cual siente permanencia, seguridad identificacin, afecto y refugio. En su ncleo familiar se da la maternidad y paternidad, el sentido de trascendencia entre los hijos, la necesidad de transmitir 37

la propia experiencia y transmitir no solo la vida fsica, sin propiciar el crecimiento total de los suyos. Se da la hermandad, los lazos de sangre, la lealtad. De manera sobresaliente, se da la relacin amorosa, la relacin en pareja y la vida sexual trascendente. En el ncleo familiar y en la relacin de pareja se procura la educacin crecimiento, no solo en los hijos, sino de los mismos padres, se facilita el intercambio amoroso, afectivo de manera cotidiana y permanente. En este entorno se da el descanso y el juego. Desde luego, la risa que se obtiene no se da gratuitamente, es necesario consumirla construirla, alimentarla y acrecentarla. No es una relacin fcil: sino que implica compromiso y entrega. La familia puede ser relacin ms destructiva del ser humano. la

Una familia enferma produce la neurosis y la psicosis y las psicopatas. En el seno de la vivencia familiar encontramos la gnesis de las guerras, de las dictaduras, del progreso y de la democracia.

EL YO SOCIAL Todo ser humano tiene la necesidad de una mayor expansin de s mismos y enriquecerse ms all de su ncleo familiar. Las amistades, las relaciones con otros grupos, y personas dan la necesidad de conocer nuevos horizontes y formas de vida. Propicia una mayor trascendencia de la persona. La vida social ayuda a no encerrarse en un pequeo ncleo que lo limite; sino que favorezca el incremento poltico, cultural, recreativo, afectivo y de nuevas lealtades, proporcionan esquemas de comparacin y de crecimiento a la misma vida de pareja y familia.

EL YO FSICO El desarrollo y el cuidado del propio cuerpo y la salud, ya ha sido tratado ampliamente en el tema de la vitalidad, por lo que solo haremos hincapi en la importancia de la relacin del yo fisco, es decir, de la relacin que yo tenga de mi cuerpo y de su impacto con los dems yo. El cuerpo es el aparato sensible a travs del cual captamos el mundo que nos rodea. El sr humano, primero se acepta a si mismo, a travs de sus sentidos, y desarrolla una primera imagen de si a travs de su cuerpo. Un cuerpo sano favorece una mejor imagen de s mismo. El conocimiento y el cuidado del propio aparato fsico es la base de un crecimiento sano, a travs del cuerpo se manifiestan las necesidades y sentimientos, la agresividad y el amor. Cuando reprimimos las emociones y nos sobrecargamos de tensin, se manifiesta en la tensin del tono muscular, y en el largo plazo de los msculos pueden trascender permanentemente con la consecuente inestabilidad para captar lo bello para sentir y propiciar el proceso normal de pensamiento y reflexin. De aqu la importancia del cuidado del cuerpo de una dieta adecuada que no intoxique al organismo y del ejercicio fsico para descargar la tensin y tener un tono muscular adecuado. 38

La imagen de uno mismo, sobre todo en los primeros aos, es aceptada a travs de la imagen que tenemos de nuestro cuerpo: a tal grado que ningn nio tenga un defecto de equilibrio en sus piernas, genera una inseguridad para psquica. Un nio con algn defecto fsico notable, desarrollara un sentimiento de inferioridad.. La fealdad genera sentimientos de auto rechazo, etc. Estos sentimientos, a su vez producen sentimientos auto compensados que favorezcan el desarrollo de otras facultades. EL YO LABORAL Es nuestra prolongacin y transformacin en nuestro mundo. Es una fuente de crecimiento personal y desarrollo de nuestras cualidades. Las mejores horas de nuestros das y los mejores das de nuestra vida transcurren en el trabajo. El trabajo nos da la oportunidad de ser tiles, de sentir la fuerza y potencial humana de modificar y crear el medio de aportar y trascender; de sentir el poder de la inteligencia, de la fuerza fsica y de la relacin humana, aunque tambin, mal encausado destruya a las personas, a las naciones y al medio ambiente; destruye la auto estima y la seguridad personal. Nos referimos al trabajo en su sentido ms amplio; no solo al trabajo remunerado, sino toda accin humana que trasforma su medio. La educacin formal e informal, la creacin artstica y cultural la invencin aplicacin de la tecnologa; la creacin del ambiente fsico y moral etc. EL YO ESPIRITUAL Es rea del encuentro ms humano, si puede decirse as. Es la oportunidad de vivenciar y la facultad de dar sentido y trascendencia; de descubrir el porqu y el para qu de la vida de cada quien. El rea que proporciona la integracin total del ser humano en el amor y en el trabajo. La oportunidad de dar y proyectarse de superar las limitaciones fsicas y encontrar la autorrealizacin mas all de lo puramente sencillo y fsico, ms all de las habilidades y capacidades psquicas. Es la capacidad del gozo integral del arte, de la naturaleza, del amor y de la amistad; es la capacidad de sentirse parte del esfuerzo de todo, de la humanidad, del grupo humano. Es la capacidad de encontrar el sentido y la direccin; de encontrar las decisiones que orienten y vinculen el destino personal. Que orienten e integren las acciones, los impulsos y los sentimientos. Esta es la capacidad de vincular el esfuerzo y la vida personal con los otros, con la naturaleza y con dios. En la trascendencia los hombres y las mujeres han encontrado su mayor fuerza y las mayores potencialidades. Han creado las mejores obras de la humanidad; las culturas mas permanentes, las acciones heroicas, las obras ms bellas y grandiosas; la sabidura que perdura a travs de los siglos; los inventos, descubrimientos; y los actos de generosidad y de humanismo.

39

CONCLUSIONES

El conocimiento de s mismo es el principio de la sabidura y, por lo tanto, el comienzo de la transformacin o regeneracin. El conocimiento de nosotros no puede drnoslo nadie ni habr de hallarse en libro alguno. Consiste en verse de instante en instante en el espejo de la convivencia, en ver la propia relacin con los bienes, las cosas, las personas y las ideas. Como se ha dicho, se trata de descubrir el proceso de la comprensin de nosotros mismos, que no es un proceso de aislamiento. No es el retiro del mundo, porque aislados no podemos vivir. Ser es estar relacionado, y el vivir en el aislamiento es cosa inexistente. Es la falta de verdadera convivencia lo que causa conflictos, miseria y lucha; y, por pequeo que sea nuestro mundo, si podemos transformar nuestras relaciones dentro de ese pequeo mundo, ello ser como una onda que se extiende constantemente hacia afuera. Creo que es importante ver eso, o sea, que el mundo es nuestra interrelacin, por estrecha que sea; y si ah podemos producir una transformacin no superficial sino radical- entonces empezaremos activamente a transformar el mundo. La verdadera revolucin no se realiza conforme a una norma determinada, de izquierda o de derecha. Buscamos una revolucin de valores, una revolucin que lleva de los valores sensorios a los que no son sensorios ni creados por influencias ambientales. Para encontrar esos verdaderos valores que traern una revolucin radical, una transformacin o una regeneracin, es esencial que uno se comprenda a s mismo. El conocimiento de s mismo es el principio de la sabidura y, por lo tanto, el comienzo de la transformacin o regeneracin. Por consiguiente, es importante descubrir esas cosas por nosotros mismos, pues el conocimiento de nosotros no puede drnoslo nadie ni habr de hallarse en libro alguno. Tenemos que descubrir, y para descubrir, tiene que haber intencin, bsqueda e investigacin. Mientras esa intencin de descubrir, de inquirir hondamente, sea dbil o no exista, una simple aseveracin, o un deseo casual de investigar sobre s mismo, tienen muy escasa significacin. La transformacin del mundo se efecta, pues, por la transformacin de uno mismo; porque el yo es producto y parte del proceso total de la existencia humana. Para transformarse, el conocimiento de s mismo es esencial; porque si no se conoce lo que uno es, no hay base para el verdadero pensar, y sin conocerse a s mismo, no puede haber transformacin. Este conocimiento de uno mismo, requiere una extraordinaria vigilancia de la mente; porque lo que es sufre constante transformacin, cambio, y, para seguirlo velozmente, la mente no debe estar atada a ningn dogma ni creencia en particular, a ninguna norma de accin. Si quieren seguir algo, de nada sirve estar atado. Para conocerse a ustedes mismos, tiene que existir la vigilancia, la actitud alerta de la mente, en la que se esta libre de toda creencia, de toda idealizacin, porque las creencias e ideales no hacen ms que dar un color, pervirtiendo la verdadera percepcin. Si quieren saber lo que son, no pueden imaginar o creer en algo que no son. Si soy codicioso, envidioso, violento, el solo hecho de tener un ideal de no violencia, de no codicia, es de escaso valor. Pero el saber que uno es codicioso o violento, el saberlo y comprenderlo, requiere una extraordinaria percepcin. Exige honestidad, claridad de pensamiento; mientras que perseguir un ideal alejado de lo que es, resulta una escapatoria. Les impide descubrir y obrar directamente sobre lo que son.

40

BIBLIOGRAFA Casares, D. Y Silicio, A.PLANEACIN DE VIDA Y CARRERA. Mxico, Limusa/Noriega, 1990 Berumen, Gomar y Gmez. TICA DEL EJERCICIO PROFESIONAL. Ed. F. H. Hesselhbein Marchal Goldsmith, USA, 2000. http://www.mundonuevo.cl/areas/Revista/enero2001/conocimientodesmismo.htm

41

Sesin 8 Unidad I: La persona y su contexto social

1.2.2 PLANEACIN DE VIDA Y CARRERA

Caractersticas del plan de vida y carrera Una condicin para la vitalidad de todo individuo maduro es la capacidad de planificar su vida y carrera, este, desde luego, es el tema central del presente libro y su teora y prctica se desarrollan a lo largo de sus captulos. Para la plantacin de vida y carrera es fundamental el sealamiento de objetivos vitales y profesionales que marquen los pasos en el crecimiento de la persona. Hablar de objetivos vitales y profesionales es dar un paso mas all de los meros sueos, intenciones y afanes que pueden no significar nada para la persona a menos que los mismos sean traducidos en objetivos a lograr, es decir, en resultados y de los cuales la persona tenga pleno control. Las caractersticas del proceso de planeacin de vida y carrera, al igual que toda tarea administrativa de importancia, debe contar con algunas caractersticas bsicas: 1. Partir de la planeacin estratgica de la organizacin; Esto es, del plan global de la misma en el corto y largo plazos. 2. Contar con el respaldo y compromiso de la alta direccin. 3. Ser ordenado, sistemtico y lgico. 4. Ser continuo. Que no sea destello de un destello de un momento, sino preocupacin constante. 5. Estar de acuerdo con el ambiente: Idiosincrasia del factor humano, tecnologa utilizada, los mercados, la legislacin laboral, es decir, el entorno econmico-social. Si hablamos del proceso de planeacin de vida y carrera y que estaremos desarrollando factor humano para contribuir al xito de la organizacin, podemos decir que el desarrollo de la administracin es la experiencia planeada, el crecimiento predirigido y la oportunidad de capacitacin que se da a las personas que realizan las funciones administrativa; por lo tanto, el plan de carrera que una empresa establezca para sus empleados forma parte del desarrollo de la administracin. El desarrollo de la administracin es, o debera ser, exactamente lo que su nombre indica. Administracin significa planeacin, organizacin, integracin, direccin y control de los elementos que componen una empresa, y el desarrollo estar representado por la oportunidad planeada de recibir capacitacin, educacin, experiencia dirigida y planeada. En ese punto son cuatro las reas a cubrir a todo esfuerzo de planeacin de vida y carrera. Les llamamos cuatro reas, a saber:

42

CONMIGO MISMO. CON MI FAMILIA. CON EL TRABAJO. CON EL MUNDO.

CONMIGO MISMO. Esta rea se refiere a la comunicacin interna necesaria para la conciencia y conocimiento de la persona consigo misma. Es el dialogo interno y la intencionalidad y planificacin de la vida en un mbito estricta y profundamente personal, y como tal, es un dialogo integrador de los procesos sensibles, emocionales y racionales. Es tomar un verdadero contacto con la totalidad de mi mismo, y no solo de conceptualizacin o inventario de los atributos y debilidades de la persona. Es un proceso fenomenolgico de encuentro permanente conmigo mismo. Se refiere a la comunicacin interna. Conciencia y conocimiento de la persona misma. Es un dialogo interno y planificacin de la vida. Estricta y profundamente personal. Tomar un verdadero contacto de m mismo. No solo una conceptualizacin o inventario de los atributos o debilidades de la persona. Es un encuentro permanente conmigo mismo.

CON MI FAMILIA. La familia puede llegar a ser un ambiente de crecimiento que favorezca al desarrollo ms intimo de la persona. Es la prolongacin ms cercana de uno mismo, donde se da el proceso trascendente de crear y promover la vida y estructurar e integrar el propio ambiente vital y de los seres a quienes ms quiere y con quienes convive ntimamente. Esta rea familiar se ha visto enfrentada a importantes cambios, de ah la importancia de una mayor sensibilidad, comunicacin y planeacin dinmica de la familia. La familia puede llegar a ser un ambiente de crecimiento. Prolongacin ms cercana de s mismo. Proceso de crear y promover vida. Estructurar y crear el propio ambiente vital. Enfrenta importantes cambios.

CON EL TRABAJO. El trabajo es uno de los campos ms importantes de la trascendencia social para el ser humano. En nuestra sociedad actual tan compleja, las organizaciones llegan a ser en muchos casos el nico medio viable del quehacer social, econmico y poltico. Este mbito sociopoltico es parte de nuestra tarea y habla de los sentimientos ms profundo de 43

identificacin solidaria y subsidiaran nuestra sociedad pluralista hace que la capacidad de influencia social se vaya limitando y definiendo en funcin de las instituciones grupos a los que pertenecemos, de aqu la importancia de una plantacin y seleccin de la actividad, grupo u organizacin a la que quiero pertenecer como medio de influencia y compromiso social. Qu objetivos y planes tiene que realizar la persona en relacin con su trabajo y su carrera? Est satisfecho con su actual trabajo ? Quiere seguir donde esta, quiere cambiar de giro o de lugar? Un anlisis y cuestionario respecto al trabajo, cualquiera que este sea y desempeado en cualquier tipo de organizacin, es necesario para toda persona vital. Trascendencia social. Sociedad compleja. Plantacin y seleccin de actividad. Qu objetivos y planes tiene que realizar la persona en relacin con su trabajo y su carrera? Cul es el tipo de trabajo que te gustara tener o hacer? Ests satisfecho con tu actual trabajo? Quieres seguir donde estas, o quieres cambiar de giro o de lugar?

CON EL MUNDO. Un acumulado de estas tres reas anteriores cubrirn en esta ultima rea de contacto, sin embargo, el sentido que queremos darle va relacionado con el mundo de la naturaleza y de las diversas manifestaciones sensibles. Cmo esta mi comunicacin o contacto con la naturaleza; con los rboles, las flores, los animales? Aun me impresiona la belleza de los volcanes, de la lluvia?, vibro con la msica, puedo llorar al escuchar una bella sonata o verso que haga resonar mis fibras emocionales? Esto y ms me debe decir que tan sana esta mi vida en relacin con el mundo de la naturaleza, y que objetivos en este mbito conviene que me empiece a trazar. Hemos visto las condiciones o caractersticas de vitalidad para la persona. Creemos que las seis son necesarias y aceptamos que no son las nicas pues cada una de ellas demandara todo un esfuerzo especializado. De hecho existen obras diversas que abarcan uno u otro tema, para lo cual remitiremos al lector a nuestra bibliografa. En el sentido relacionado con la naturaleza. Cmo esta mi comunicacin o contacto con la naturaleza, rboles, flores y animales? An me impresiona la belleza de los volcanes o de la lluvia? Vibro con la msica, puedo llorar al escuchar una buena sonata o verso que haga resonar mis fibras emocionales?

CRECIMIENTO PERSONAL Crecimiento personal es el proceso de asimilacin e integracin de nuevas experiencias e informacin, que hacen cambiar la conducta, la capacidad, las concepciones de si mismo y del mundo. Implica un cambio principalmente cualitativo en la persona.

44

Haber crecido es ser capaz de hacer algo distinto y mejor de lo que hice ayer. Implica descubrir y desarrollar potencialidades latentes. Implica aprendizaje, cambio, movimiento: vitalidad. Ser responsable y auto dirigirse es necesario para un crecimiento personal afectivo. La autoconciencia acelera las oportunidades de desarrollo. El crecimiento requiere un deseo de crecer y exponerse a nuevas experiencias y nueva informacin. Por crecimiento personal se entiende la actualizacin de las potencialidades humanas (psicolgicas y espirituales) que la persona puede hacer ms all de su desarrollo natural en funcin de la edad. Con el trabajo de crecimiento personal la persona aumenta sus posibilidades de pensar, sentir y actuar de una manera saludable y plena.

Conceptos y actividades relacionadas con el crecimiento a) crecimiento fsico: ejercicio fsico, coordinacin motora etc. b) Crecimiento espiritual: Abrirse a experiencias religiosas, de trascendencia, de encuentro, de sentido de vida. c) Crecimiento psicolgico: Autoconciencia, meditacin, capacidad de pensar y reflexionar. d) Crecimiento en influencia: Entrenarme en liderazgo, oratoria, manejo de entrevistas, en poltica, como docente o maestro. e) Crecimiento en conocimientos: Estudio y lectura, apertura, a otros que saben ms. f) Crecimiento en habilidades: practicar artes, ejercitar y recibir retroalimentacin de avance g) Crecimiento de aprender. Aprender a aprender. La actividad adecuada para crecer, es aquella que se relaciona con nuestra etapa de desarrollo, no se puede ensear a alguien que no esta preparado. OBSOLESCENCIA Y VEJEZ Obsolescencia y vejez son temas de importancia en la temtica de la vitalidad, podra definirse como la prdida de un valor, por que se han ido disminuyendo las capacidades o porque ya no es til. La Obsolescencia produce baja en la motivacin y en las capacidades y es evidencia de la vitalidad. Clases de Obsolescencia: a) No estar al da en los cambios que se producen b) La vejez (aunque muchas veces es solo excusa) La obsolescencia implica que la persona y la organizacin han quedado fuera del contexto en relacin a su medio ambiente. Se percibe a un individuo u organizacin como obsoleta, cuando fracasa en su capacidad de cambio, en un ambiente que ha cambiado. 45

No volverse Obsoleto requiere: a) Crecimiento (cambio y adaptacin) para enfrentarse al medio ambiente mutante. b) Cambiar de medio ambiente a uno que sea compatible con las necesidades c) Estudio sistemtico. Obsolescencia significa la: a) b) c) d) e) VEJEZ Biolgica: Energa, Salud y Tiempos de reaccin. Psicolgica: Emociones, Capacidades, Percepciones, Aprendizaje y Sentimientos. Social: Hbitos sociales, Estatus y Adaptacin de roles La vejez biolgica se da necesariamente, pero puede ser acelerada o desacelerada. La vejez psicolgica afecta a la biolgica. La vejez psicolgica resulta del cambio o deterioro de la propia imagen. La vejez social tiene que ver con la interaccin del individuo y su medio ambiente. Cuando la persona se vuelve rgida en sus roles o cuando el medio ambiente no lo acepta por prejuicios EQUILIBRIO VITAL Y LA PLANEACIN DE VIDA Y CARRERA Equilibrio vital se define como el compromiso de cada individuo con respecto a llevar una vida grata, con sabidura, esto se refiere a que cada persona cuenta con las mismas horas al da, los mismos das etc. Solo que cada cual Serra responsable de saber llevar su propio estilo de vida dependiendo de su propio esfuerzo puesto que cada quien se forja su propio destino. Metas totalizadoras Aos Perdida de conocimientos que se adquieren una vez. Perdida de habilidades por falta de uso. Incapacidad de nuevos aprendizajes. Baja de energa y motivacin Incapacidad para adaptarse al cambio

1. Llegar a una existencia independiente. 2. Llegar a concebirse como persona. 3. Proyectar la propia vida. 4. Manejar y propulsar las energas personales.

(0 a 10) (11 a 20) (21 a 30) (31 a 40) 46

5. Autoafirmacin y perfeccionamiento. 6. Crear un nuevo estilo de vida. 7. Decidir como jerarquizar y liberar compromisos.

(41 a 50) (51 a 60) (61 a 70)

8. Obtener lo mejor de la jerarquizacin y liberacin de compromisos (71..)

Este nivel de energa tiene parmetros mnimos y mximos, por debajo de los mnimos experimentamos aburrimiento, depresin falta de vitalidad, falta de actividad y de desarrollo humano. Por otro lado cuando funcionamos permanentemente mas all de los mximos experimentamos exceso de tensin, stress, desgaste excesivo, insensibilidad y disminucin de la capacidad de pensar y crear, adicionalmente a los efectos fsicos y fisiolgicos de exceso de adrenalina y txicos que disminuyen las defensas del organismo. En la vida moderna resulta muy complicado llevar un verdadero equilibrio de energa y stress. Especialmente en la vida moderna, el reto de manejar y optimizar la energa y stress han vuelto ya que vivimos un mundo cada vez ms exigente y competitivo. El manejo del stress se da, precisamente en el equilibrio vital entre las seis reas que hemos estudiado; pero ms concretamente, podemos hablar de seis metas a lograr que se deriven de las caractersticas de la vitalidad: a) Clasificar y ser concurrente con los propios valores y sentido vital. Mantener la capacidad de introspeccin y con tacto con uno mismo. Tener momentos de soledad o de dialogo interpersonal profundo. b) Tener una positiva autoestima y valoracin de s mismo. Ver el mundo con un realismo positivo. Tener fe en uno mismo. Tomar los problemas como alternativas de crecimiento y aprendizaje. c) Organizar el tiempo en funcin de esos valores y de las diversas reas. No ponga su esperanza en una sola rea. Sea una persona con riqueza de vida en las diversas reas. d) Ser una persona orientada al logro, a la accin, no un idealista sin realizaciones. Esta accin no hay que confundirla con hacer muchas cosas, si no hacerlas con intensidad y profundidad. Resolver los problemas, no sufrirlo indefinidamente. Tomar dediciones, ser asertivo y hacer una sola cosa a la vez. e) Cuidar el cuerpo y la salud; mantener una postura asertiva corporal; saber respirar profundamente para ir descargando energa reprimida en los msculos; mantener una relajacin adecuada, cuidar de no tener los msculos permanentemente apretados como si viviramos en alarma o peligro constante; hacer ejercicio y tener una dieta balanceada. f) Saber expresarse as mismo, especialmente los sentimientos de agresin y de miedo, como se analizara en el tema de asertividad y de comunicacin, una actitud ante la vida. De aqu la importancia de lograr una vida completa de los seis yoes: un cuerpo sano, fuerte y sensible; una vida de pertenencia familiar y amorosa; una relacin rica en amistades, relaciones 47

y7 compromisos; un espacio de vivenciarse as mismo; un desarrollo de las habilidades de transformacin del mundo y del medio a travs del trabajo y sobretodo de un sentido integral de valores, metas y compromisos que trascienden y orientan el propio destino. Vitalidad organizacional Los valores humanos-sociales y econmico-productivos acortan sus distancias, y en la moderna filosofa administrativa se conciben no solo como interdependientes y complementarios, sino como dimensiones de un mismo fenmeno: el desarrollo del hombre y la construccin de una sociedad que promueva su crecimiento y realizacin. nicamente las empresas vitales, comprometidas en serio con esta construccin con alto sentido de responsabilidad social, sern las que puedan crecer, desarrollarse humana y tcnicamente y por ello logra su permanencia en el mercado, adems de su xito econmico y social. Las organizaciones e instituciones tanto del sector pblico como privado que tiene la tarea de generacin de bienes y servicios de calidad y excelencia, deben indeclinablemente concebir y dar sentido a sus tareas productivas a partir de un modelo humanista, pues de otra manera, pierden su sana direccin, o van frontalmente en contra del desarrollo y la dignidad del ser humano. La llamada orientacin productiva de Erich Fromm basada en la actitud de biofilia amar a la vida- debe convertirse en principio tico de todo el quehacer social e industrial en el mundo de hoy y de maana. El modelo de vitalidad organizacional, surge como una respuesta a la preocupacin universal de los lideres para desarrollar, preparar y adaptar a sus organizaciones a esta era de constante cambio explosivo y de retos trascendentes, y encuentra sus races y fundamentos de doctrina, investigacin y praxis en el desarrollo organizacional y en todos los principios y tcnicas que las ciencias del comportamiento han aportado a la vida de la empresa moderna, integrando la dimensin personal, grupo, organizacin, calidad y responsabilidad social. A la tarea educativa que forma parte integrante de la vitalidad organizacional y que supone un proceso educativo de cambio evolutivo, la doctrina y la investigacin en las reas de recursos humanos y cambio organizacional, han dirigido especial atencin en los ltimos 15 aos, aportando principios, modelos y herramientas tiles a toda empresa, ente ellas, figura de manera importante la planeacin de vida y carrera. La vitalidad organizacional tiene su enfoque fundamental en el mejoramiento de las organizaciones mediante un sistema total de cambio planeado. Sus re4as de aplicacin son muy amplias, puede utilizarse en un sindicato de trabajadores, en un cuerpo voluntario, plantas industriales, unidades gubernamentales, organizaciones que brindan servicio, empresas pequeas y multinacionales, laboratorios de investigacin y desarrollo tcnico, escuelas, universidades, en fin, cualquier organizacin es campo propicio para un programa de vitalidad organizacional, especialmente si sta busca un mejoramiento integral. El acelerado crecimiento del medio ambiente en que vivimos, notorio en cambios sociales, tecnolgicos, econmicos y culturales exige al individuo y a las organizaciones de hoy en da una nueva actitud, una actitud vital, que les permita enfrentarse con un alto dinamismo a las diversas situaciones que se les vayan presentando. En este sentido, existe un circulo vitalizador de la empresa, que parte de la situacin actual hasta el sealamiento de nuevas metas.

48

Dentro de una estructuracin social sumamente compleja como la actual, es muy fcil caer en la obsolescencia y tecnocracia, perdiendo el verdadero sentido de la participacin del individuo en el ncleo socioeconmico y laboral al que pertenece. Como concepto y realidad contraria a la vitalidad y salud de una organizacin, existe ya en lenguaje administrativo de las ciencias del comportamiento, el concepto de patologa de la empresa. As como hay una clasificacin de la enfermedad psicoemocional en el individuo, familia o grupo, existe tambin la empresa enferma. Hay estudios serios referentes a los rasgos y caractersticas de lo que podr llamarse analgicamente una enfermedad empresarial. Empresa sin corazn, sin cerebro. Otras miopes, depresivas, narcisistas que han roto con los marcos de realidad, destruyendo los sistemas ecolgicos y los sistemas de justicia social. Todo ello a dado lugar a clasificar sus sntomas o sndromes y de all derivar algunos pronsticos a partir de su conducta enferma. La vitalidad organizacional es una respuesta cambiante al medio ambiente en el que vivimos. Prcticamente todos los autores especializados en administracin avanzada, desarrollo organizacional, calidad total, etc., coinciden en que el mundo est sufriendo transformaciones en todos los rdenes, inclusive en su mismo ritmo de transformacin. Richard Beckhard en su libro de desarrollo organizacional: estrategias y modelos. Sostiene que la situacin actual ante la que se debe enfrentar cualquier gente, difiere radicalmente de de la prevalesencia hace tan solo pocos aos y lo fundamenta abordando el tema desde lo ms general, en que trata los grandes avances en los campos del conocimiento, de la tecnologa, de las comunicaciones, de la economa, etc., hasta aspectos particulares respecto del ambiente de las organizaciones modernas con mercados ms diversificados, cuyos productos cuya curva de vida es cada vez ms estrecha, con sofisticados sistemas de comercializacin, afiliacin, estructura funcional, etc., y, en ltima instancia llegando a los cambiantes valores de hoy en da. Es por lo anterior que la vitalidad organizacional, es una respuesta al cambio; pero no una respuesta activa a los estmulos, del medio ambiente sino una respuesta proactiva que provoca una mejora en todos los aspectos de la organizacin y que ayuda a que dichas organizaciones enfermas se transformen por si mismas a travs del esfuerzo de sus integrantes (individualmente y en conjunto) en organizaciones sanas. Que alcancen de una mejor manera sus objetivos ltimos y en la que crezcan las personas que la componen, mejorndose asi la productividad general de dichas organizaciones.

El modelo de la vitalidad organizacional se basa en los siguientes principios: a) Conocimiento La capacidad de la organizacin para conocerse as misma y generar un cambio evolutivo, es decir, el sentido de autocrtica que a travs del diagnostico organizacional toda empresa debe realizar sistemticamente en su bsqueda permanente por su identidad y salud organizacional. Esta bsqueda de identidad, significa tambin el fundamento de su productividad y crecimiento estratgico. b) Salud

49

El permanente compromiso de promover, motivar y dirigir el potencial humano de la organizacin hacia objetivos de realizacin y de crecimiento personal, grupal y organizacional. En este aspecto, la organizacin vital debe definir una estrategia educativa acorde con sus necesidades. c) Actualizacin

BIBLIOGRAFA
Casares, D. Y Silicio, A.PLANEACIN DE VIDA Y CARRERA. Mxico, Limusa/Noriega, 1990 Berumen, Gomar y Gmez. TICA DEL EJERCICIO PROFESIONAL. Ed. F. H. Hesselhbein Marchal Goldsmith, USA, 2000.

50

Unidad I: La persona y su contexto social 1.3 Autoestima, asertividad y manejo de conflictos

La autoestima es la confianza y es respeto que debemos sentir por nosotros mismos y refleja el juicio de valor que cada uno hace de su persona para enfrentarse a los desafos que presenta nuestra existencia. Es la visin ms profunda que cada cual tiene de s mismo, de la aceptacin positiva de la propia identidad y se sustenta en el concepto de nuestra vala personal y de nuestra capacidad. Es pues la suma de la autoconfianza, del sentimiento de la propia competencia y del respeto y consideracin que nos tenemos a nosotros mismos. Considerada como actitud, la autoestima es la forma habitual de percibirnos, de pensar, de sentir y de comportarnos con nosotros mismos. As pues la autoestima hace referencia a una actitud hacia uno mismo, generada en la interaccin con los otros, que comprende la percepcin, estima y concepto que cada uno tiene de s mismo, del sentido de seguridad y de pertenencia, del dominio de ciertas habilidades de comunicacin social y familiar y del sentimiento de ser til y valioso para los otros. Para C. Rogers, la autoestima constituye el ncleo bsico de la personalidad. Por su parte Markus y Kunda consideran que la autoestima influye en la autorregulacin de la conducta, mediando en la toma de decisiones, influyendo en la eleccin de objetivos y en el establecimiento de planes de actuacin. COMO SE FORMA LA AUTOESTIMA LA ESCALERA DE AUTOESTIMA

VI

Slo podemos amar cuando nos hemos amado a nosotros mismos La autoestima es un silencioso respeto por AUTOESTIMA uno mismo

V IV

AUTORRESPETO

La actitud del individuo hacia s mismo y el aprecio por su propio valer, juegan un papel de El sentirse1er. Orden enindeseable esD.P.la mayora de devaluado e el proceso. ( en Elkins ) AUTOACEPTACION los casos la base de los problemas humanos AUTOEVALUACION

III II I

Dale a un hombre una autoimagen pobre y acabar Schuller ) AUTOCONCEPTO

Cuando aprendemos a conocernos, en verdad vivimos ( R. Schuler ) AUTOCONOCIMIENTO

51

AUTOCONOCIMIENTO El autoconocimiento es conocer las partes que componen el yo, cules son sus manifestaciones, necesidades y habilidades; los papeles que vive el individuo y a travs de los cuales; conocer porque y como acta y siente. Al conocer todos sus elementos, que desde luego no funcionan por separado sino que se entrelazan para apoyarse uno al otro, el individuo lograr tener una personalidad fuerte y unificada; si una de esas partes funciona de manera deficiente, las otras se vern afectadas y su personalidad ser dbil y dividida, con sentimientos de ineficiencia y desvaloracin. AUTOCONCEPTO El autoconcepto es una serie de creencias acerca de s mismo, que se manifiestan en la conducta. Si alguien se cree tonto, actuar como tonto; si se cree inteligente o apto, actuar como tal. AUTOEVALUACION La autoevaluacin refleja la capacidad interna de evaluar las cosas como buenas si lo son para el individuo, loe satisfacen, son interesantes, enriquecedoras, le hacen sentir bien, y le permiten crecer y aprender; y considerarlas como malas si lo son para la persona, no le satisfacen, carecen de inters, le hacen dao y no le permiten crecer. AUTOACEPTACION La autoaceptacin es admitir y reconocer todas las partes de s mismo como un hecho, como la forma de ser y sentir, ya que slo a travs de la aceptacin se puede transformar lo que es susceptible de ello. AUTORESPETO El autorespeto es atender y satisfacer las propias necesidades y valores. Expresar y manejar en forma conveniente sentimientos y emociones, sin hacerse dao ni culparse. Buscar y valorar todo aquello que lo haga a uno sentirse orgulloso de s mismo.

AUTOESTIMA La autoestima es la sntesis de todos los pasos anteriores. Si una persona se conoce y est consciente de sus cambios, crea su propia escala de valores y desarrolla sus capacidades, y si se acepta y respeta, tendr autoestima. Por el contrario, si una persona no se conoce, tiene un concepto pobre de s misma, no se acepta ni respeta, entonces no tendr autoestima.

52

AUTOESTIMA BAJA Por desgracia existen muchas personas que pasan la mayor parte de su vida con una autoestima baja, porque piensan que no valen nada o muy poco. Estas personas esperan ser engaadas, pisoteadas, menospreciadas por los dems, y como se anticipan a lo peor, lo atraen y por lo general les llega. Como defensa se ocultan tras un muro de desconfianza y se hunden en la soledad y el aislamiento. As como aisladas de los dems se vuelven apticas, indiferentes hacia s mismas y hacia las personas que las rodean. Les resulta difcil ver, or y pensar con claridad, por consiguiente tienen mayor propensin a pisotear y despreciar a otros. El temor es un compaero natural de esta desconfianza y aislamiento. El temor limita, ciega y evita que el hombre e arriesgue en la bsqueda de nuevas soluciones para los problemas, dando lugar a un comportamiento an ms destructivo. Cuando la persona de autoestima baja sufre derrotas se siente desesperada y se pregunta: Cmo puede alguien tan intil enfrentar dificultades as , no es de sorprender que en ocasiones recurra a drogas, al suicidio o al asesinato. Los sentimientos de inseguridad e inferioridad que sufren las personas con autoestima baja, las llevan a sentir envidia y celos de los que otros poseen, lo que difcilmente aceptan, manifestndose con actitudes de tristeza, depresin, renuncia y aparente abnegacin, o bien con actitudes de ansiedad, miedo, agresividad y rencor, sembrando as el sufrimiento, separando a los individuos, dividiendo parejas, familias, grupos sociales y aun naciones. AUTOESTIMA ALTA Una persona con autoestima alta, vive, comparte e invita a la integridad, honestidad, responsabilidad, compr4nsin y amor; siente que es importante, tiene confianza en su propia competencia, tiene fe en sus propias decisiones y en que ella misma significa su mejor recurso. Al apreciar debidamente su propio valer est dispuesta a aquilatar y respetar el valer de los dems; por ello solicita su ayuda, irradia confianza y esperanza y se acepta totalmente as misma como ser humano. La autoestima alta no significa un estado de xito total y constante; es tambin reconocer las propias limitaciones y debilidades y sentir orgullo sano por las habilidades y capacidades, tener confianza en la naturaleza interna para tomar decisiones. En verdad que todo ser humano tiene momentos difciles, cuando el cansancio le abruma, los problemas se acumulan y el mundo y la vida le parecen entonces insoportables. Una persona con autoestima alta toma estos momentos de depresin o crisis como un reto que pronto superar Para salir adelante con xito y ms fortalecida que antes, ya que lo ve como una oportunidad para conocerse an ms y promover cambios.

RASGOS CARACTERSTICOS DE LA PERSONA CON UN NIVEL SATSFACTORIO DE AUTOESTIMA 53

Entre las caractersticas de la persona con un nivel adecuado de autoestima, en proceso de crecimiento o de autorrealizacin, Maslow seala los siguientes: + Se acepta a s mismo como es. + Percepcin ms clara y eficiente de la realidad. + Mayor apertura a la experiencia. + Mayor integracin, cohesin y unidad. + Mayor espontaneidad, expresividad y vitalidad. + Un yo real; una identidad firme; autonoma y unicidad. + Objetividad, independencia y trascendencia del yo. + Recuperacin de la creatividad. + Capacidad de fusin de lo concreto y lo abstracto. + Estructura de carcter democrtica. + Gran capacidad amorosa. + Posee un cdigo moral propio. + Busca de vez en cuando la soledad y el encuentro consigo mismo. + Tiende a estar centrado en los problemas de los dems y no slo en los propios. + Sus relaciones interpersonales tienen profundidad. + Expresa sus sentimientos y opiniones sin rigidez. + Tiene sentido del humor, sin ser agresivo ni hiriente. Por su parte C. Rogers describe, de forma similar, los rasgos de la persona que se valora y se acepta a s misma, consiguiendo un nivel alto de autoestima: La persona comienza a verse de otra manera. Se acepta a s mismo y acepta sus sentimientos ms plenamente. Siente mayor confianza en s mismo y se autoimpone sus propias orientaciones. Se vuelve ms parecido a lo que quisiera ser. Sus percepciones se tornan ms flexibles, menos rgidas. Adopta objetivos ms realistas. Se comporta de manera ms madura. Sus conductas inadaptadas cambian y se modifican en sentido constructivo. Deja de utilizar mscaras. 54

Deja de sentir los debera. Deja de satisfacer expectativas impuestas. Le importa ser sincero consigo mismo. Le atrae vivir la libertad de ser uno mismo, sin asustarse por la responsabilidad que implica. Asume la direccin de s mismo de forma responsable, realiza libremente sus elecciones y luego aprende a partir de las consecuencias. Comienza a ser un proceso de evolucin y cambio. No le perturba descubrir que cambia da a da- El esfuerzo por alcanzar conclusiones y estados definitivos disminuye. Comienza a ser toda la complejidad de su s mismo. Comienza a abrirse a la experiencia. Comienza a aceptar a los dems.

55

Unidad I: LA PERSONA Y SU CONTEXTO SOCIAL 1.3 Autoestima HOJA DE IDENTIFICACIN DE AUTOESTIMA ALTA Y AUTOESTIMA BAJA
AUTOESTIMA ALTA Usa su intuicin y percepcin Es libre, nadie lo amenaza, ni amenaza a los dems. Dirige su vida hacia donde cree conveniente, desarrollando habilidades que hagan posible esto. Es consciente de su constante cambio, adapta y acepta nuevos valores y rectifica caminos. Aprende y se actualiza para satisfacer las necesidades del presente Acepta su sexo y todo lo relacionado con el Se relaciona con el sexo opuesto en forma sincera y duradera AUTOESTIMA BAJA Usa sus prejuicios Se siente acorralado, amenazado, se defiende constantemente y amenaza a los dems. Dirige su vida hacia donde otros quieren que vaya, sintindose frustrado, enojado y agresivo Inconsciente del cambio, es rgido en sus valores y se empea en permanecer esttico. Se estanca, no acepta la evolucin, no ve necesidades, no aprende. No acepta su sexo, ni lo relacionado con l. Tiene problemas para relacionarse con el sexo opuesto. Si lo hace es en forma posesiva, destructiva, superficial y efmera. Ejecuta su trabajo, con insatisfaccin, no lo hace bien ni aprende a mejorar. No se aprecia, desconfa y humilla a los dems.

Ejecuta su trabajo con satisfaccin, lo hace bien y aprende a mejorar. Se aprecia, respeta y tiene confianza en s mismo y en los dems. Se percibe como nico y percibe a los dems como nicos y diferentes. Conoce, respeta y expresa sus sentimientos y permite que lo hagan los dems.

Se percibe como copia de los dems y no acepta que los otros sean diferentes. No conoce sus sentimientos, los reprime o deforma, no acepta la expresin de sentimientos de los dems. No toma decisiones, acepta las de los dems culpndose si algo sale mal. Diluye sus responsabilidades, no enfrenta su crecimiento y vive una vida mediocre. No se autoevala, necesita de la aprobacin de otros, se la pasa emitiendo juicios de otros.

Toma sus propias decisiones y goza con el xito.

Asume sus responsabilidades y ello le hace crecer y sentirse pleno. Tiene la capacidad de autoevaluacin y no tiende a emitir juicios de otros.

56

COMO MEJORAR LA AUTOESTIMA RECONSTRUCCION DE LA AUTOESTIMA ACEPTACION Es el cuarto escaln para alcanzar una autoestima alta. Aprender a aceptarse es la cuarta base de la estructura de la autoestima. Aceptar con orgullo las propias habilidades y capacidades, y reconocer las fallas o debilidades sin sentirse devaluados, es el paso ms importante para la reconstruccin de la autoestima. La reconstruccin de la autoestima se lleva a cabo con la utilizacin de todo el potencial, que se puede manejar ponindose metas, haciendo contratos consigo mismo, remodelando actitudes y actividades, actualizando la escala de valores y manejando la agresividad. Se dice que el autoconcepto es aprendido; por tanto, es factible modificarlo o cambiarlo, y olvidarlo en ciertos puntos. Es necesario rodearse de una atmsfera donde se promueva la confianza, el afecto, el respeto y la aceptacin, y no seguir en una donde estos valores son ignorados o rechazados; tener actividades donde sea posible el xito, y no aqullas en que se sabe de antemano que se va a fracasar.

ASERTIVIDAD Es el manejo positivo de la agresividad, entendindose sta como fuerza, valor empuje, intencin, que impulsa a obtener lo que se desea, necesita, anhela o suea, sin agredirse o lastimarse a s mismo o a los dems. El manejo de la asertividad en la persona es mediante una autoestima alta, el autoperdn y el uso de la razn. Ser asertivo es ser consciente de s mismo, de la realidad de sus sentimientos y conducta. El ser asertivo se caracteriza por pedir lo que necesita, decir lo que gusta o no, expresar lo que siente cuando es necesario. Tener siempre presente el: para qu?, para qu lo digo? ;para informar, darme a conocer, etc., o para humillar, lastimar o reclamar. Si este para que no responde a algo positivo, es mejor callarse. Las personas asertivas canalizan su agresividad negativa u hostil a travs de los deportes, ejercicios fsicos o de relajacin, o por actividades que permiten la salida de esa energa acumulada.

57

Ser asertivo significa poner en prctica las habilidades propias respetando los derechos de los dems; significa tener el valor de usar la percepcin y comunicacin ya que lo que cuenta ms en un mensaje no es el que, sino el como se dice. Por otra parte, la asertividad sin una buena percepcin y sin saber cmo comunicar, puede llevar al desastre. Por ejemplo, si se le dice a una persona que su trabajo est mal hecho se est siendo asertivo, pero falta usar la percepcin para darse cuenta de qu es lo que se dice en realidad y como se est diciendo, ya que en vez de ayudarla a que vea su comportamiento, su trabajo y sus consecuencias, podra estarse usando una comunicacin destructiva.

VALORES Un valor es lo que considera importante, estimable, valioso y necesario, que hace a uno sentirse bien y eleva el espritu. Es todo aquello que con las experiencias se va amando, cuidando y trabajando. Para que un valor lo sea realmente, es necesario creerlo, decirlo y actuarlo de manera constante y repetida, por eleccin libre y entre varias alternativas. De otra forma sera una pose, algo aprendido de otros y no asimilado y vivido. Existen valores fijos, absolutos o universales, como el amor, la justicia, bondad, libertad, belleza, etc., y otros cambiantes, segn la edad, intereses, necesidades, circunstancias, poca que toca vivir, estado civil, etctera. Revivir y actualizar nuestros valores es una forma sana de vivir. La incongruencia entre lo que se cree, dice y vive, produce tensiones, angustias y conflictos con uno mismo y con los dems. Los valores siempre cambian en cuanto a su importancia o primaca. Se necesita aprender a distinguir y hacer la propia escala de valores, es decir, qu es lo ms importante o tiene ms valor, y que es lo que tiene menos importancia o valor; cual en determinado momento o circunstancia tiene la primaca, aunque se haya puesto abajo en la escala de valores. Los siguientes 7 pasos para el proceso de valoracin ayudarn a revisar y actualizar la propia escala de valores. Estimacin de los propios principios y comportamientos 1. Aprecio y estimacin de la cosa de que se trata. 2. Afirmacin en pblico, cuando hay oportunidad de hacerlo. Eleccin de los propios principios y comportamientos. 3. Eleccin entre alternativas. 4. Eleccin despus de considerar y aceptar las consecuencias. 58

5. Eleccin libre. Actuacin de acuerdo con los propios principios 6. Actuacin de los valores 7. Actuacin con patrones constantes repetidos.

BIBLIOGRAFA

Rodrguez Estrada, Mauro AUTOESTIMA: CLAVE DEL XITO PERSONAL. Ed. Manual Moderno, Mxico, 1988 Marcuello Garca, ngel Antonio, Autoestima y auto superacin: Tcnicas para mejora, http://www.psicologia-online.com/autoayuda/autoestima/autosuperacion.shtml, 15 de mayo 2008.

59

Unidad I: LA PERSONA Y SU CONTEXTO SOCIAL 1.3 Autoestima Preguntas para reflexionar sobre la autoestima 1.- Piensen en cuantas situaciones se han enfrentado y se han sentido personas importantes, valiosas, capaces. Reflexionen como se han sentido con una autoestima alta y que tan seguido se han vivido as? 2.- Piensen en cuantas situaciones problemticas se han enfrentado y se han sentido personas incapaces, inseguras, poco valiosas, inferiores. Reflexionen como se han sentido con una autoestima baja y que tan seguido se ha vivido as? 3.- En su vida real, hasta qu punto puede soportar las reacciones de los dems hacia su modo de ser? 4.- Cmo y cunto cree que las personas que le rodean pueden influir en su autoconcepto? 5.- Con respecto a su autoevaluacin, piensen durante algunos minutos en recientes decisiones que han tomado fueron basadas en sus propios sentimientos, valores y formas de pensar, o fueron basadas en puntos de vista de otros? 6.- Qu hace usted para lograr ser como quiere ser? 7.- Qu se hara para lograr ser como se quiere ser?

60

Sesin 13 Unidad I: LA PERSONA Y SU CONTEXTO SOCIAL 1.1 Asertividad y manejo de conflictos

PIENSA RPIDO Y HABLA CLARO OBJETIVO: Distinguir Las frases asertivas de las que no lo son. Duracin: 30 minutos Material: Pizarrn, marcadores. Desarrollo: 1.- Formar cuatro equipos con los participantes. 2.- Indicar que la tarea a realizar consiste en identificar el tipo de frase que se les dir. 3.- Explicar que las frases que se les dirn tendrn caractersticas de pasividad, agresividad, interpretacin o bien sern oraciones asertivas. (ver la hoja de las frases). 4.- Leer las frases al azar y dar un minuto para que cada equipo identifique el tipo de frase. Indicar a los participantes que debern alzar la mano como seal de que ya identificaron el tipo de frase y para que se les d la oportunidad de explicar las razones de su clasificacin. 5.- Anotar un punto a favor del equipo que contest, si la respuesta es correcta, en caso contrario se les restar al equipo un punto. 6.- Al trmino de las frases, sumar los puntos obtenidos por cada equipo y pedir un aplauso para los ganadores. 7.- Pedir a los equipos perdedores que cambien a frases asertivas las oraciones que nuevamente se leern. 8.- Cerrar el ejercicio comentando con los adolescentes las dificultades que tuvieron para realizar la actividad. Qu frases se les hicieron ms sencillas de identificar y cules fueron ms difciles? 9.- Recordar a los participantes que con la prctica constante la comunicacin asertiva se facilita.

FRASES 1.- Pasiva: Tomar el refresco que me traigas. 61

2.- Pasiva: Emplearemos el mtodo anticonceptivo que t desees. 3.- Pasiva: Cuando t tengas tiempo saldremos, yo puedo esperar. 4.- Pasiva: Si quieres tal vez puedo probar un poquito 5.- Pasiva: Regresar a casa a la hora que t me quieras llevar.

1.- Agresiva: No voy a estar esperndote toda la vida. 2.- Agresiva: Eres tan lento(a) que me desesperas! 3.- Agresiva: No me interesa que ests ocupado(a), vamos a salir. 4.- Agresiva: T tienes que obedecerme porque eres mi novio(a). 5.- Agresiva: Eres un miedoso(a) que no quiere probar cosas nuevas.

1.- Interpretativa: Por la forma que me miras, creo que te gusto. 2.-Interpretativa: Hace dos das que no me hablas, ser que ya no te intereso. 3.- Interpretativa: Siento que soy algo especial para ti. 4.- Interpretativa: Lo que pasa es que me odias. 5.- Interpretativa: Aceptas salir conmigo porque seguramente quieres algo.

1.- Asertiva: Me encanta salir contigo. 2.- Asertiva: No deseo se tu novio(a) pero podramos ser buenos amigos. 3.- Asertiva: Hoy no puedo ir al cine pero te parece que vayamos el sbado? 4.- Asertiva: No quiero tener relaciones sexuales. 5.- Asertiva: Aunque todos usen droga yo no la voy a usar.

62

Unidad I: La persona y su contexto social 1.4 MANEJO DE CONFLICTOS Desde que existe la humanidad parece que el conflicto nos acompaa. La literatura bblica nos da cuenta de ello, hay un conflicto entre dios y la primera pareja humana cuando Eva desobedece el mandato divino, come de la manzana y provoca la ira de Adn. El conflicto como proceso cambiante nace, crece, se desarrolla y puede a veces transformarse, desaparecer o disolverse y otras veces permanecer estacionario. Siendo el conflicto una realidad cotidiana, consideramos necesario comprender la dinmica alrededor de ste, sus implicaciones y la forma como resolverlo de la manera ms asertiva posible. El conflicto es parte de nuestra convivencia social, surge desde que nacemos cuando necesitamos aprender a vivir haciendo uso de muchas herramientas para asegurar nuestra sobrevivencia. Enfrentando un conflicto Entendiendo el conflicto como una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos o afectos entre individuos y grupos se define estas metas como mutuamente incompatibles. El desencadenamiento de un conflicto es el resultado de una funcin de la conducta reciproca: A reacciona frente a lo que considera que B le hace, pero B interpreta esto como una reaccin de agresividad por parte de A hacia l.. Lo que es construido como autodefensa es una de las partes, se entiende como ataque intencional por parte del otro generndose as un ciclo de ataque _ respuesta. Para manejar los conflictos se necesitan varias habilidades: 1. La habilidad de comprender sus propios sentimientos hacia el conflicto. Esto significa reconocer la causa del conflicto. 2. La habilidad de escuchar atentamente. Escuche con todo cuidado en lugar de pensar lo que deber decir usted despus. 3. La habilidad de brindar opciones para resolver el conflicto. Muchas personas slo . pueden concebir dos maneras de manejar el conflicto, pelear o evitar el problema. Cmo manejar los conflictos Es usual, categorizar las diferentes respuestas que nosotros tenemos para un conflicto en trminos de dos dimensiones: 1. Cun importante o no es esto para satisfacer nuestras necesidades? 2. Cun importante o no es esto para satisfacer las necesidades de otras 63

Cinco formas de resolver un conflicto Competicin: Distributiva (ganar-perder) regateo. Satisfacer sus necesidades es importante. Colaboracin: lntegrativa las de contraparte. (ganar-ganar). Satisfacer las necesidades tanto suyas y

Compromiso: Satisfacer las necesidades suyas y las de su contraparte es moderadamente importante. . Evitar: Usted es indiferente tanto a sus necesidades como a las de los dems: no : acta gustosamente. Acomodar: Simplemente rendirse o conformarse. Como descubrir el conflicto real La persona interesada en resolver el conflicto debe recordar que existen diferentes vas para definir o formular un conflicto y que el modo de definir un conflicto afecta los resultados como la preferencia por ciertas soluciones y la satisfaccin con la solucin obtenida; por lo tanto, es importante elaborar formulaciones alternativas del conflicto. Como lograr un acuerdo

1. Observe su respuesta frente a un conflicto. 2. Exprese sus necesidades y defina el problema. 3. Juntos, discutan varias maneras de llenar las necesidades o solucionar el problema. Sea flexible y abierto. 4. Luego de haber llegado a un acuerdo sobre el plan a seguir, decidan quin ser el responsable de cada accin. 5. Recuerde: Elija el momento oportuno. Planifique de antemano. Hable directamente. No asigne culpas ni insulte. Brinde informacin. Escuche. Demuestre que est escuchando. 64

 Discuta el problema a fondo. Busque una solucin. Cumpla y ejecute.

Pasos generales encontrados en una negociacin exitosa Existen tres caractersticas comunes para cualquier negociacin: 1. 2. 3. 4. Preparacin: Este es el paso ms importante. Sin embargo regularmente las personas participan en la negociacin con poca o ninguna preparacin. Conduccin de la negociacin: Es el intercambio de ofertas y contraofertas posiblemente con argumentos. Implementacin: Ambas partes deben mantener las promesas que hicieron para alcanzar un compromiso. Renegociacin: Ambas partes intercambian nuevas ofertas hasta que alcancen un mejor compromiso.

Algunos consejos: * Trate de averiguar las verdaderas necesidades de su oponente antes de la negociaci6n. Ellos no le revelarn despus de que se inicie la negociacin. * El poder est basado en la percepcin. * Evite venganzas, y est listo para pedir ayuda. * Sea creativo acerca de la introduccin de nuevos trminos en la negociacin. * Las negociaciones nunca son "gratis", se debe preparar para invertir su tiempo y esfuerzo.

Elaboracin de soluciones alternativas El fin de esta tarea es elaborar tantas soluciones alternativas como sea posible, para maximizar la probabilidad de la mejor solucin que se encuentre entre ellas; sin embargo, los principales obstculos para la elaboracin creativa de soluciones alternativas son el hbito y la conformidad. Existen tres principios bsicos para generar soluciones alternativas:

1.

El principio de cantidad. Sugiere que mientras ms soluciones alternativas se produzcan, existirn mas ideas de buena calidad. 65

2. 3.

El principio de dilacin del juicio. Aqu la imaginacin se utiliza para crear soluciones alternativas. El principio de variedad. Defiende que mientras mayor sea la variedad de soluciones mejor ser la calidad de las ideas obtenidas.

El conflicto en el grupo En los grupos, los principios que caracterizan la comunicacin son las relaciones interpersonales, donde el grupo empieza a solucionar sus problemas en la medida en que sus integrantes se sienten ms libres de interactuar y expresar sus deseos, sentimientos y actitudes. Existen mltiples definiciones de conflicto, de acuerdo con los diferentes enfoques psicolgicos, sociolgicas y filosficas que mantienen planteamientos tales como: Situacin que crea tensin entre diferentes personas o grupos. Dificultad entre partes, para llegar a acuerdos. Diferencias no resueltas Choques de intereses y/ o entre acciones. Incompatibilidad de intereses entre las partes. Situacin que limita al grupo para realizar un trabajo o desarrollar un tema en forma eficiente y satisfactoria. Amenaza y oportunidad positiva

La verdad es que el conflicto nos afecta todos los das, pero pocas veces reflexionamos sobre ello de una manera sistemtica. Se hace importante reflexionar sobre afirmaciones, con el fin de marcar algunas lneas de actuacin en la solucin de conflictos: A. Solucin de problemas. B. Afirmacin. C. Fomentar la apertura hacia los dems para, ponindose en su lugar, llegar a entender sus puntos de vista. Es importante reconocer que ms que considerar que el conflicto es bueno o malo, se requiere el tipo de conflicto, con la finalidad de considerar lo funcional o disfuncional que este pueda ser. Tipologa del conflicto Mencionemos los principales tipos de conflicto que pueden darse al interior del grupo: Conflicto de valoracin: Se presenta cuando los valores de dos personas o grupos son incompatibles, y no hay respeto por ellos Conflicto cultural: hace referencia al enfrentamiento entre dos partes, por incompatibilidad de valores o costumbres, debido a su origen y Pertenencia cultural. 66

Conflicto de distribucin: Cuando hay desacuerdo por la asignacin diferenciada de bienes, recursos o servicios. Conflicto de objetivos: Cuando en un grupo no se logran concretar los objetivos, o cuando los objetivos de un grupo perjudican a otros. Conflictos entre escuelas: se da cuando hay desacuerdos sobre mtodos o procedimientos para alcanzar lo objetivos, y sobre las hiptesis cientficas. Conflicto de roles: cuando en un equipo, sea la familia, los amigos o el trabajo, las funciones no son claras, ni definidas para que las asuma un sujeto. Conflicto de informacin: sucede cuando encontramos averas o problemas en la comunicacin, y tambin al entorpecer el acceso a la informacin por parte de una Persona o de un grupo a otro. Conflicto de poder: Se establece por la lucha de las garantas, privilegios posibilidades que da el poder. y

Conflictos de comportamiento: Los seres humanos tenemos nuestros propios conflictos de comportamiento determinados por los efectos que tiene nuestra actuacin cobre otra persona o situacin, que segn los intereses o costumbres de ella le generan cierta reaccin. Conflictos de personalidad: Lo que en la psicologa se plantea como problemas en la estructura o perfil de la persona. Evolucin cclica del conflicto Debemos estar atentos a reconocer los momentos del conflicto, porque hacerlo se vuelve un elemento importante en la bsqueda de las soluciones. Podemos reconocer las siguientes etapas: Presentimiento. Las personas que no estn involucradas, y las que lo estn, reconocen la existencia de posibilidad de conflicto, por el ambiente grupal que se vive y la manera de relacionarse, entre otros Discrepancias manifiestas. Las partes involucradas ya son conscientes del antagonismo, pero no quieren enfrentarlos por razones econmicas o polticos, entre otros. Los enfrentados fortalecen sus posiciones, pero evitan los encuentros directos, descartan la posibilidad de tratar el conflicto abiertamente. mbito del conflicto. Las partes involucradas delimitan el :mbito del conflicto, mediante la exposicin de intereses y opiniones, ponen en tela de juicio la posicin del contrario. Cada uno compara las ventajas de las respectivas posiciones, los argumentos, las coaliciones y, segn las posibilidades de salir victorioso del asunto, reaccionan denigrando del adversario o disminuyndole importancia al conflicto. Discusin. Ya las partes tratan de imponer sus propios puntos de vista e intereses. Si se trata de imponer sin concesiones, se despierta la resistencia de la parte contraria, lo que tiene 67

efectos hirientes e inhibitorios que coartan la aparicin de fuerzas conciliadoras. En esta etapa se da la necesidad de la intervencin de mediadores externos y recurrir a una instancia legal o reconocida culturalmente. Resolucin. Las partes hacen acuerdos para transformar posiciones y situaciones. Reacciones ante el conflicto Frente al conflicto, surgen muchas reacciones que van a depender de la situacin y las personas involucradas. Esas reacciones pueden ser:

Agresividad. Se utilizan frases irnicas, la actitud de ignorar al otro, deseo de agresin fsica, entre otros. Imposicin. Este comportamiento se basa en la ofensiva y/o en el ataque para lograr la victoria. Evasin. No se reconocen los errores, se evade enfrentar a la persona y/o situacin; se justifica, no se habla y se deja pasar la situacin. Autocontrol. Los involucrados observan y analizan la situacin, manejan las emociones y reacciones. Cesin. Ce mueve de posicin y da su brazo a torcer; se pone tan solo un mnimo de resistencia. Dilogo. Las partes entran a analizar posiciones, a plantear alternativas, a reconocer diferencias y a mirar posibilidades de concertacin. No se pueden evaluar las reacciones como acertadas o no. Todo depende de la situacin y las personas involucradas en una confrontacin; por ejemplo en una fiesta comunitaria, un hombre que est embriagado inicia una discusin sobre el tema de la ineficacia de las organizaciones del barrio, el interlocutor no est de acuerdo y su reaccin es de evadirlo y no continuar la conversacin. Esta actitud se podra considerar como adecuada, porque evita que ce acreciente el conflicto. Es de tener en cuenta que las reacciones ce pueden determinar cmo acertadas o no, dependiendo de la situacin y los actores involucrados en cada una de las confrontaciones Mtodos y tcnicas para tratar conflictos Estos mtodos permiten revisar y relacionar analticamente las formas de resolucin Con el tipo de conflictos; entre estos encontramos: NEGOCIACIN: Se trata de una interaccin que se establece entre las partes involucradas, sin formalidades ni ayuda de terceros. Puede hacerse a travs de la confrontacin o del dialogo, para hacer un proceso de anlisis y teora de decisiones. 68

Es importante conocer dos estilos de la solucin de conflictos que se presentan con frecuencia: "la suave vs. la dura" La negociacin dura emplea estrategias coercitivas para hacer que cada parte haga concesiones y lograr un acuerdo. Esta es una forma de manejar la tendencia que tienen las partes en el conflicto de adoptar posiciones extremas y ser intransigentes. En dichas negociaciones, las relaciones tienden a ser antagnicas y contradictorias, los resultados que se obtienen son compromisos y no acuerdos que sean satisfactorios para todas las partes. La negociacin suave o blanda le da prioridad al hecho de lograr acuerdos sin generar desacuerdos o conflictos. Algunas veces, esto significa que se dan concesiones con mucha facilidad. Otra alternativa es la negociacin basada en principios, que pretende decidir las cosas con referencia a principios y busca lograr un acuerdo justo. Es necesario comprender los diferentes intereses y necesidades que apoyan las posiciones de las partes y luego descubrir opciones para satisfacerlas. RECONCILIACIN: En este mtodo, una tercera parte o persona, entra a apoyar, y lleva a que los actores del conflicto reconsideren la posicin y restablezcan la relacin. Procedimiento arbitral: Es un mtodo formal en el que las partes, voluntariamente, consiguen un rbitro, y este decide sobre el asunto que genera el conflicto. Procedimiento judicial: Es un proceso formal mediado por leyes y, de acuerdo con ellas, se toma la decisin para resolver el conflicto. Mediacin: Las partes autorizan a un tercero para que les coopere en la bsqueda de las soluciones. Este proceso de mediacin tiene varias fases: Fase uno: Las partes y el mediador se entregan informacin sobre el tema Fase dos: se definen los puntos de acuerdo y desacuerdo para ser debatidos. Fase tres: Ante el mediador, cada persona involucrada expone su posicin frente a los puntos conflictivos. Fase cuatro: Las opciones discutidas se revisan y, si es necesario, se presentan a expertos. Fase cinco: El cuerdo entra en funcin, ejecucin y control permanente. EL ANLISIS CONCILIATORIO: Este se centra en que el emisor comunica de manera totalmente distinta el mensaje, dependiendo de quin o quines son los receptores y desde all se observan la personalidad, el rol que se asume y el tener en cuenta quin es el otro y cmo se ve desde su posicin. EL TRINGULO DRAMTICO: Esta es una propuesta del comunicador Steven Karpman, donde se ejemplifica el rol que se asume en los tres ngulos del tringulo: agresor, vctima, y salvador, con el fin de clarificar en qu posicin se ubican las partes involucradas y, despus de 69

una debida preparacin, si las partes estn de acuerdo, se les invita a que se ubiquen en la posicin del otro. REALIZACIN DE CONTRATOS: Donde las partes involucradas construyen una lista de situaciones difciles y luego llegan a un acuerdo sobre el comportamiento de las dos partes. Como se analiza un conflicto Clarificar quines son los involucrados en el conflicto Definir y precisar cul es el objeto o centro del conflicto Identificar quines respaldan a los involucrados y por qu Ubicar la relacin que tienen y han tenido los involucrados

Beneficios del conflicto Mejora el conocimiento de cada integrante. Es un medio para encontrar soluciones Puede integrar mas al equipo Evita el estancamiento Estimula el inters, curiosidad y creatividad de las personas

Diez puntos para mejorar la comunicacin No hay sin t Respetarse, valorarse y quererse a si mismo Utilizar los mismos cdigos Evitar las trampas y los ruidos Aprender a escuchar Ser generoso Tratar de ponerse en el lugar de la otra persona Ver a la persona en positivo Ser tolerante Ser cooperativo

Claves para entender los conflictos: Entender quines son los actores y actoras, as como comprender su mundo. Apoyar el valor positivo que lleva la otra persona y apoyarle. Los conflictos tienen zonas latentes y zonas abiertas. Considerar los conflictos como procesos que vienen de algn lugar y hay que orientarlos hacia otro. Buscar mejorar la comunicacin entre las partes y fomentar la escucha mutua. Identificar las estructuras que determina un conflicto. 70

 Poner un punto de encuentro entre los actores del proceso. Las partes se expresan y cuentan cmo ven el conflicto: Acortar el conflicto: centrarse en el problema Lluvia de ideas para dar soluciones propuestas Concretar un acuerdo.

BIBLIOGRAFA Casares, D. Y Silicio, A. Planeacin de vida y carrera. Edit. Limusa/Noriega, Mxico, 1990. Monje Reyes, Araceli. Recopilacin de documentos para (Mdulo). Diplomado Calidad en la educacin a travs de la formacin de facilitadores con enfoque en desarrollo humano. Mxico, 2005.

71

Membresa, cohesividad y moral Por qu las personas se renen en grupos? Comprender por qu la gente se une a grupos es algo complicado; sin embargo, parece haber tres razones principales para hacerlo: 1.- Le gusta la tarea o actividad de grupo. La gente se afilia a un club de filatelia (coleccin de estampillas), por que le gusta platicar acerca de ellas, comprarlas, venderlas e intercambiarlas 2.- Le agradan las personas del grupo. Cuando percibimos una similitud, como por ejemplo caractersticas o actitudes positivas entre nosotros y otros miembros, nos sentimos ms atrados hacia ese grupo en particular. Al percibir caractersticas positivas que valoramos en los dems, la atraccin para convertirse en miembro del grupo es generada y asegurada. Las personas pueden afiliarse a una organizacin, ante todo por su inters en el objetivo de la actividad y despus encuentran que tambin les agradan los miembros. Una persona puede originalmente afiliarse a una asociacin slo para complacer a un buen amigo que es miembro de tal asociacin, pero quiz esa persona llegue despus a estar genuinamente interesada en el proyecto. 3.- La tercera razn para unirse a un grupo es que ste pueda satisfacer necesidades ajenas al grupo. El grupo en s no satisface directamente las necesidades de alguna persona, sino que es un medio para satisfacer sus necesidades. Algunas investigaciones muestran la razn por la cual pueden ser un medio para alcanzar satisfacciones externas. Por ejemplo, el abogado novato que se une a un caro y prestigiado club de comidas porque es un buen lugar para encontrar futuros clientes. Los dueos de agencias funerarias adquieren una gran cantidad de membresas por que en los momentos de dolor la gente se siente mejor al llamar a uno de los suyos en vez de a un extrao. Otros ejemplos: hacer contactos socialmente deseables, como los recin llegados a fin de conocer a otros individuos de la misma edad que habiten el vecindario. Kurt Back (1951) demostr, por medio de experimentos, que la razn por la que una persona se afilia a un grupo afecta el funcionamiento de este. Back dise una serie de experimentos: form parejas arbitrarias de sujetos, pero les dijo que, con base en pruebas de personalidad previas, ellos tenan entre s una relacin especial. A algunas parejas les dijo que sus personalidades eran similares y que tenan mucho en comn. A otro grupo de parejas les dijo que tena intereses en comn sobre las metas de proyecto. Al tercer grupo de parejas les dijo que su respectivo compaero era una persona importante de conocer y que podra ser influyente. 72

Los resultados indicaron que la razn por la que una persona se afilia afecta el funcionamiento del grupo. Los que se sentan principalmente atrados como amigos, interactuaron a nivel personal: sostuvieron conversaciones largas, disfrutaron de la mutua compaa y esperaron influirse entre s. En los grupos atrados sobre todo por la tarea, los miembros que queran completarla rpida y eficiente, discutieron solo aquellos asuntos que consideraron relevantes para lograr sus metas. En los grupos atrados por el prestigio potencial de la membresa de los miembros actuaron cautelosamente o se concentraron en sus propias acciones y, en general, tuvieron cuidado de no arriesgar su estatus. Cuando no hubo ninguna de estas bases de atraccin, los miembros de una pareja actuaron independientemente y con poca consideracin mutua. El experimento de Back condujo a la generalizacin de que la naturaleza de la vida de grupo vara segn las diferentes fuentes de atraccin. Membresas mltiples Como miembros, llevamos nuestros propios intereses, valores y personalidades a los grupos. El comentario no es lo que conoces, sino a quien conoces se basa en el acceso que tenemos a las personas ubicadas en posiciones de poder que, a su vez, se basa en haberlos conocido en otro contexto. Un grupo puede lograr con mayor rapidez sus objetivos debido a esos contactos. Cada membresa crea una combinacin nica de percepciones, patrones de comunicacin y valores de grupo para el individuo. La membresa implica un da y toma entre el individuo y el grupo y puesto que estamos involucrados en diversos grupos, el impacto de las membresas mltiples es bastante complejo. Generalmente la gente no se afilia a organizaciones con normas y valores en conflicto. No es probable que una persona sea miembro de la Asociacin Nacional de Fabricantes y tambin del Partido Socialista; ni ser buen cristiano y del Grupo por el Derecho al Aborto. Se pueden dar dos situaciones con respecto a las membresas mltiples y el individuo:

1. Que le sea ms fcil resolver las situaciones por las que atraviese un grupo al cual est afiliado, gracias a las experiencias en otros grupos. 2. Algunas membresas mltiples dan como resultado conflictos que desembocan en serios problemas, y los dilemas creados no se pueden resolver a satisfaccin de la persona. Conflictos de las membresas mltiples Generalmente la gente no se afilia a organizaciones con normas y valores en conflicto. No es probable que una persona sea miembro de la Asociacin Nacional de Fabricantes y tambin del Partido Socialista; ni ser buen cristiano y del Grupo por el Derecho al Aborto. A pesar de que la persona trate de evitar los conflictos de membresa, algunas veces no lo logra. Un ejemplo muy claro es el hombre de negocios que est convencido de que la supervivencia y el xito final dependen de aprovecharse de la situacin, puede verse en dificultades los 73

domingos en la iglesia cuando el ministro hable de la conducta tica. Puede resolver su problema dejando de ir a la iglesia, o cambiando sus prcticas comerciales, o dividiendo sus membresas; puede tener una clase de conducta que se adecue al mundo de los negocios y otra para los domingos que sea compatible con la tica cristiana. Algunas membresas mltiples dan como resultado conflictos que desembocan en serios problemas, y los dilemas creados no se pueden resolver a satisfaccin de la persona. La adolescencia es una poca de la vida cuando la membresa en un grupo de compaeros a menudo entra en conflicto con la membresa de la familia. El conflicto entre los compaeros de la adolescencia y la familia se ha convertido en algo tan comn que amerita su propio trmino, la brecha generacional. Los conflictos de membresa mltiple tambin pueden ocurrir dentro de grandes organizaciones en las cuales un individuo a menudo es miembro de varios subgrupos. Los conflictos pueden surgir entre subgrupos, o un subgrupo puede entrar en conflicto con la organizacin. La solucin de los conflictos de las membresas mltiples se tiene a menudo a costa de grandes esfuerzos personales y con mucha ansiedad. Con frecuencia estos conflictos se resuelven de acuerdo con las reglas del grupo que predominan en ese momento. Los individuos pueden luchar por enfocarse hacia las organizaciones a las que representan durante la junta, lo cual los coloca en posicin a la opinin que se est desarrollando. As que en muchos casos, los defensores de patrimonios en contra de la destruccin a causa del desarrollo pueden verse convertidos en los malos a medida que los representantes del desarrollo consiguen el apoyo necesario para sus planes. Un ejemplo claro es los pobladores de la regin de Texcoco se negaron a la ampliacin del aeropuerto metropolitano.

COHESIN Naturaleza de la cohesin de grupo El trmino cohesin de grupo ha venido a ocupar un lugar importante en las teoras sobre dinmica de grupo. Aunque tericos diferentes atribuyen propiedades conceptuales, un tanto distintas al trmino, la mayora estn de acuerdo en que la cohesin de grupo se refiere al grado en que los miembros de cada grupo desean permanecer en l. As, los miembros de un grupo sumamente cohesivo en contraste con uno de bajo nivel de cohesin, se preocupan ms de su membresa y por consiguiente, estn ms motivados para contribuir al bienestar del grupo, a lograr los objetivos de ste y a participar en las actividades del mismo. La cohesin contribuye a la potencia y vitalidad de un grupo y aumenta la significacin de la membresa para quienes pertenecen a l.

Enfoques sobre cmo medir la cohesin de grupo

74

Merecen seria consideracin cinco enfoques principales sobre el problema de medir la cohesin de grupo. Todos se relacionan plausiblemente con la definicin de cohesin y cada uno de ellos ha producido relaciones significativas entre su tipo de medicin y otras propiedades de los grupos que podran asociarse con la cohesin. 1. Atraccin interpersonal entre los miembros Al suponer que un grupo ser ms atractivo cuanto ms se atraigan entre s los miembros, algunos investigadores elaboraron ndices diseados para medir el grado de atraccin interpersonal existente entre los miembros. Si se supone que la cohesin proporciona al grupo poder suficiente para influir sobre sus miembros, esta correlacin sugiere que el ndice es una buena medida de cohesin. Sin embargo, ntese que el ndice utiliza la "densidad" de elecciones dentro del grupo y desconoce sus estructuras. Pero es de esperarse que diferentes configuraciones del mismo nmero de elecciones resulten en grados por completo diferentes de cohesin de grupo. As por ejemplo, las elecciones mutuas pueden reflejar atraccin hacia una dada que contribuye poco, o no contribuye en nada, a la cohesin de todo el grupo. La cohesin da al grupo poder para influir sobre sus miembros, pero no proporcionan b alguna para determinar qu mtodo es superior para medir la cohesin. 2. Evaluacin del grupo como un todo Una segunda forma de medir la cohesin enfoca al grupo como entidad, ms bien que como relaciones interpersonales, y desarrolla ndices conforme a la evaluacin del grupo hecha por los miembros. Se tiende a evaluarse a la vez los miembros del grupo y el grupo como un todo, aunque no son precisamente la misma cosa. Quedan por realizarse investigaciones sistemticas para descubrir las condiciones que afectan la asociacin entre esos dos tipos de evaluacin. El resultado de ciertas investigaciones, sugiere lo valioso de explorar en ms detalle el uso de miembros de grupo como informantes sobre la cohesin de sus grupos. 3. Cercana o identificacin con un grupo Si se supone que esta escala mide la cohesin de grupo y que el patrn de voto distintivo del grupo surge de la habilidad de ste para influir sobre los miembros, los resultados del estudio ofrecen apoyo adicional a la hiptesis de que la cohesin da poder al grupo para influir sobre sus miembros. Las mediciones de involucramiento personal, inters, identificacin y sensacin de pertenencia tocan por lo menos un importante componente de la cohesin de grupo.

4. Deseo expresado de permanecer en el grupo 75

Un cuarto acercamiento utiliza nuestra definicin conceptual de cohesin de grupo, pues pide a los miembros indicar el grado en que desean permanecer en el grupo El ambiente social inmediato de un individuo influye sobre sus sentimientos y que stos, a su vez, se reflejan en las historias escritas segn los dibujos, al administrarse la prueba en una reunin de grupo. 5. ndices compuestos Las investigaciones que utilizaron los cuatro enfoques arriba descritos generaron varias formas de medir la cohesin. Cada una de stas, por separado, ha probado tener relaciones con otros fenmenos, de un modo consistente con las expectaciones derivadas de concepciones tericas sobre la naturaleza de la cohesin de grupo. Reconocer que la cohesin puede manifestarse de diversas formas hizo que algunos investigadores elaboraran ndices compuestos. La cohesin segn se la mide en esas varias formas, est relacionada con otros rasgos de los grupos. Los instrumentos para medir, si se les adapta adecuadamente a situaciones particulares, ofrecen resultados significativos. Por otra parte, est claro que las correlaciones entre varios indicadores no son consistentes ni en todos los grupos ni en todas las situaciones. Todava no existe un procedimiento estndar para todos los usos que mida la cohesin de grupo. Aunque desconcertante, la situacin no es inesperada, pues el desarrollo de instrumentos para medir no puede preceder en mucho el avance de una comprensin fundamental de la naturaleza de los fenmenos por medir. La teora y la medicin deben avanzar juntas.

Cohesin en la formacin de grupos Los grupos pueden formarse voluntaria y espontneamente por la necesidad de entablar una interaccin social o de alcanzar algn objetivo prctico, pero tambin pueden ser reunidos por alguna autoridad externa como una junta escolar, una legislatura o el secretario de la defensa que se vale de la junta de reclutamiento. Una vez formados, sus miembros se sentirn mutuamente atrados en mayor o menor grado. El grado en que los miembros de un grupo lo encuentran atractivo se denomina cohesin. Los miembros de los grupos que tienen una gran cohesin derivan mucha satisfaccin del hecho de estar juntos y no necesitan incentivos para reunirse. Por lo contrario, los grupos que tienen poca cohesin deben mantenerse mediante alguna presin exterior, por ejemplo, con la aplicacin de sanciones a los miembros que no asisten o no participan.

Los ncleos familiares (las familias que se componen de padres e hijos) suelen tener mucha cohesin y estar unidos por el afecto, la mutua dependencia, el gran nmero de experiencias compartidas y cosas por el estilo. Sin embargo, en los Estados Unidos el ncleo familiar suele ser menos cohesivo a medida que los hijos llegan a la edad adulta y establecen hogares propios. Esto ocurre principalmente con los varones, que a menudo mantienen poco contacto con sus padres y hermanos. Ello obedece, en parte, a que los valores del norteamericano 76

adulto hacen hincapi en la independencia de la familia y no en lo contrario, y tambin porque las familias norteamericanas tienen gran movilidad social y geogrfica. Las familias europeas, particularmente las de los pases mediterrneos, estn mucho ms unidas y tienen una gran cohesin, incluso cuando son muy numerosas o muy amplias; es decir, cuando incluyen varios ncleos familiares que son parientes de sangre o polticos y viven a poca distancia. Los norteamericanos tienden a pertenecer a muchas asociaciones y organizaciones voluntarias, lo cual no se observa en los europeos.

Los grupos compuestos por individuos que tambin forman parte de muchos otros, suelen tener menos cohesin que aquellos cuyos miembros no tienen intereses opuestos. Esto se aplica a los grupos de amigos lo mismo que a las familias. Kurt Lewin (1948) ha sealado que la conducta que los norteamericanos observan con los desconocidos se caracteriza por una actitud de tranquila cordialidad. Es tan fcil hacer amistad con un norteamericano como terminarla. Para los alemanes, como para otros europeos, el proceso por el que se entabla una amistad es ms difcil, pero una vez hecha, es para toda la vida. Estas diferencias en el modo de hacer amistades indican que los norteamericanos tienden a participar en muchos grupos en los que la cohesin es relativamente escasa o se termina fcilmente, mientras que los europeos suelen participar en menor nmero de grupos que tienen gran cohesin.

Los grupos que se forman por la autoridad exterior no suelen ser cohesivos, pero pueden serlo si sus miembros llegan a sentir, o sienten, una gran necesidad de asociacin. Vemos un ejemplo de esto en los miembros de un grupo de combate. Es posible que hayan sido elegidos ms o menos al azar por el sargento, pero su mutua necesidad de colaborar para cumplir su misin y protegerse unos a otros hace que la cohesin sea imperativa. La prueba de la cohesin que tales grupos tienen es el grado en que permanecen unidos cuando no estn dedicados a la labor que les ha sido encorven dada. Frecuentemente los miembros de estos grupos salen juntos cuando tienen licencia y llegan a enfrentarse a la polica y a ayudarse entre s cual si estuvieran en el campo de batalla. Del mismo modo, los grupos que se forman espontneamente pueden tener escasa cohesin.. Pero, en general, los grupos que se forman por una atraccin mutua y espontnea tienen ms probabilidades de perdurar, ya que suelen componerse de individuos que se juntan por alguna semejanza que han percibido. Estas personas suelen compartir valores y marcos de referencia, lo cual facilita su comunicacin y su funcionamiento como un tupo socialmente satisfactorio.

La cohesin est basada en una semejanza percibida entre las personas. Cuanto ms semejantes parecen los dems ms fcil es relacionarse con ellos y ms atractivos resultan socialmente. La cohesin se expresa tambin segn el grado de distancia social. Los miembros de grupos que tienen una gran cohesin se sienten cerca unos de otros y, por tanto, perciben como muy poca la distancia social que los separa.

La cohesividad en los grupos de trabajo 77

Debido a que la necesidad de entablar una interaccin social y de estar en compaa suele ocupar nuestra vida y nuestros actos comunes, las actividades de grupos que tienen valores prcticos suelen crear tambin valores emocionales o afectivos. Es decir, aunque a cinco o seis individuos les hayan encomendado una labor relativamente desagradable suelen hallar ciertas, recompensas positivas en el mero hecho de trabajar conjuntamente en algo. Haber sido asignado a la misma tarea les hace tener algo en comn y a medida que se adentran en el cumplimiento de sus obligaciones crean marcos de referencia comunes y comparten comunes experiencias. Es posible que haya cierto grado de disonancia cognoscitiva y que sus razonamientos sean de este tipo: "Puesto que tendemos a asociarnos con las personas que nos agradan, el hecho de que estemos asociados con estos individuos debe significar que nos gustan." No todos los grupos de trabajo logran crear una cohesin profunda. En ocasiones, el resentimiento contra la autoridad que rene o supervisa al grupo es tan fuerte que obstaculiza el verdadero aprecio por sus miembros. Sin embargo, ese resentimiento no siempre impide que se cree una cohesin, puesto que tambin es posible que los miembros del grupo se sientan unidos por su odio a las personas de autoridad. En algunos casos esta hostilidad no puede expresarse directa o indirectamente y entonces se vuelve sobre la labor asignada o sobre otros miembros del grupo. Esto suele ocurrir cuando algunos de ellos aceptan el trabajo con ms o menos complacencia y otros no. El resultado es una cohesin muy escasa y una labor ineficaz del grupo.

Los efectos del xito y del fracaso

Los psiclogos han llevado a cabo infinidad de estudios de las relaciones entre la cohesin y la eficacia del grupo. H. Klling (1962) observ grupos de mecnicos aprendices alemanes durante un concurso. Los grupos que triunfaron solan tener ms cohesin que los que fracasaron. En este caso el objetivo de cada grupo era ganar el concurso y no slo la interaccin social, de modo que el fracaso dio lugar a un mutuo rechazo. En otra clase de estudio, Benjamn B. Wolman (1960) compar tres tipos de grupos en lo que respecto a su reaccin al fracaso. Uno de los grupos fue organizado en condiciones apropiadas para fomentar la aceptacin mutua, puesto que se inform a todos los miembros que compartiran las remuneraciones por igual. El segundo grupo fue de carcter prctico; se hizo saber a sus componentes que seran remunerados individualmente, pero que podan ayudarse unos a otros si lo deseaban. El tercer grupo fue organizado segn una pauta altruista: se inform a sus miembros que sus esfuerzos redundaran en beneficio de la ciencia y que se trataba de una investigacin muy importante, pero no se les prometi recompensa alguna. El deseo que los miembros del grupo mostraron de permanecer en el mismo, indic el grado de cohesin que fue evaluado despus del fracaso de los grupos.

78

Los resultados mostraron que la cohesin sufri menos en el grupo altruista y ms en el grupo prctico. A1 parecer, los miembros del grupo prctico tendieron a culparse unos a otros de su fracaso y posiblemente se achacaron mutuamente la falta de respeto que suele derivar de todo fracaso. En los otros dos grupos, en los que la reciprocidad fue un factor de ms peso, los miembros tuvieron la presin de haber ganado algo de su asociacin con otros aunque hubieran fracasado en su tarea. El hecho de que sus necesidades sociales fueron satisfechas en cierta medida, les permiti considerar a sus compaeros ms positivamente y esta actitud contribuy a la atraccin, es decir, a la cohesin del grupo. La cohesin marcada de un grupo hace que sus miembros se identifiquen con l y se dediquen a las tareas del mismo, hasta el punto en que hacen suyos sus xitos o sus fracasos. La compatibilidad y la cohesividad

La capacidad de las personas para tener relaciones armnicas entre s (compatibilidad) se relaciona, evidentemente, con la cohesin; cuanto ms compatibles son los miembros de un grupo ms atractivo les parece ste. En un estudio en el que se compar la eficacia de los grupos formados por miembros sumamente compatibles con la de aquellos en que la compatibilidad era escasa, se observ que los primeros cometan menos errores al solucionar problemas. Adems, tardaron menos tiempo en solucionarlos, aunque la diferencia no fue significativa estadsticamente (Moos y Speisman, 1962).

Pero la compatibilidad no siempre es ventajosa cuando se trata de realizar tareas que entraban competencia. Joseph E. McGrath (1962) form equipos de tiro al blanco, cada uno de los cuales estuvo constituido por tres estudiantes ROTC que se haban asignado mutuamente calificaciones elevadas. Luego compar el tanteo que obtuvieron en una serie de concursos de tiro al blanco con el de otros equipos de estudiantes que no se haban calificado favorablemente unos a otros. El tanteo de estos ltimos fue muy superior y lograron mejorar ms su puntera durante el concurso. Al analizar los resultados, McGrath sugiri que la diferencia pudo obedecer al hecho de que los miembros de los primeros equipos tenan ms inters en el xito interpersonal, mientras que a los componentes de los otros equipos esto no les preocupaba mayormente y por ello pudieron tener una orientacin a la tarea ms marcada. Como estos ltimos no se preocupaban por sus compaeros, tampoco tenan inters en mantener relaciones amistosas con ellos y pudieron concentrarse en la tarea de mejorar su puntera. En efecto, en los grupos cuyos miembros se escogieron mutuamente, la cohesin se mantuvo a expensas de la eficacia porque el deseo de conservar en el grupo un sentimiento positivo contrari el afn de mejorar la propia puntera.

LA MORAL

79

La disposicin de los miembros del grupo a trabajar conjuntamente obedece en parte a la atraccin del mismo (cohesin) y, en parte, a la confianza en que ese esfuerzo aunado contribuir positivamente a alcanzar el objetivo que haya sido fijado. Este sentimiento de confianza y optimismo en lo que respecta a las tareas que hay que realizar o los problemas que deben solucionarse recibe el nombre de Moral. La moral del grupo es una mezcla de la de cada uno de sus miembros. En su mayor parte depende la cohesin; cuando un grupo carece de atraccin, sus metas, sus miembros o ambos, sern rechazados. La moral tambin puede obedecer el sentido de responsabilidad que tenga el grupo, as como la sociedad en general.

La impertinencia de los factores externos Puesto que el optimismo y la moral tienen una correlacin positiva, asumimos que cualquier frustracin o problema acabara con la moral. Los estudios en el cumplimiento del trabajo suelen interferir ms con la moral que aquellas que surgen al margen de labor. En un grupo democrtico maduro es responsabilidad de todos los miembros el ayudar a otros a analizarse objetivamente, de manera que puedan vencer las trabas y sus frustraciones, para as participar eficazmente en el proceso evolutivo del grupo. Por ejemplo, durante la Segunda Guerra Mundial, Daniel Katz y Herman Hyman (1947) estudiaron las condiciones de trabajo y de vida de los empleados que construan barcos necesarios durante la guerra en dos astilleros de Nueva Inglaterra. Uno de los astilleros tena un promedio de 76 das para construir un barco, mientras que el otro precisaba 207 das. En ambos, los trabajadores vivan en condiciones difciles; viviendas provisionales e inconfortables, muy distantes del lugar de trabajo, inviernos glidos, diversiones escasas y la hostilidad que los que residan en la regin, desde haca tiempo, manifestaban a los recin llegados. El anlisis de los problemas que los trabajadores de ambos astilleros tenan fuera del trabajo no indic diferencias fundamentales entre unos y otros, pero los que laboraban en el astillero ms productivo mostraron tener una moral ms alta. Por ejemplo, un estudio indic que nicamente el 38% de los trabajadores del astillero ms productivo haba considerado la posibilidad de abandonar el trabajo en comparacin con el 56% de los obreros del otro astillero. En este ltimo, solo el 20% de los trabajadores expres que tena confianza en la direccin, en tanto que en el astillero ms productivo el porcentaje correspondiente fue de 67%. En el astillero de menor productividad el descontento laboral era mayor en casi todos los aspectos: produccin, utilizacin de las horas laborales, poltica de ascensos, etc. Los resultados del estudios sealaron una relacin casual circular entre la produccin y la moral en la que la buena produccin daba a los trabajadores la impresin de haber cumplido con su obligacin; lo que, a su vez, acrecentaba su esfuerzo mientras que la produccin escasa menoscababa la motivacin, y esto tambin se produca en menos productividad. Se descubri asimismo que los trabajadores pueden enfrentarse a los problemas ajenos a su labor siempre y cuando las satisfacciones que deriven del trabajo les permitan tener una moral elevada. Obvio es decir que hay razones humanitarias para resolver los problemas que los obreros puedan tener fuera de su 80

trabajo, pero no hay que pensar que eso es todo cuanto se necesita para solucionar los problemas de la moral del grupo laboral. El Clima Social Tanto la moral como la cohesin estn relacionadas con un tercer aspecto de la vida del grupo: su clima social o emocional. Si cierta clase de atmsfera caracteriza a determinado grupo durante largo perodo, podremos decir que tiene un clima determinado, pudiendo ser este cordial, fro, amigable, hostil, tirante, tranquilo, etc. Es evidente que el hecho de ser asignado a un grupo con el que no congeniamos hace que el trabajo nos parezca algo menos interesante que cuando creemos congeniar con los compaeros.

BIBLIOGRAFA 1.- Rodney W., Napier, Matti K., Gershenfeld. GRUPOS:TEORA Y EXPERIENCIA, Edit. Trillas, 2002, Mxico.

2.- Kolb, A. Rubn, M. y MC. Intyre, Jame. PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES: PROBLEMAS CONTEMPORNEOS. Ed. Printece Hall Internacional. 2. Ed. Mxico.1980.

3.- Murillo Soria, Vctor. RELACIONES HUMANAS. Ed. Limusa-Noriega, Mxico, 2002.

81

II.1.2 Tipos de grupos: formales e informales Diagrama de llaves

Sesin 19

Informales Primarios

Formales Secundarios

Propios Tipos de Grupos Exclusivos

Ajenos

Inclusivos

82

II.2 ROLES DE LA PERSONA EN EL GRUPO II.2.1 II.2.2 II.2.3 Roles de construccin Roles de conservacin Roles obstaculizadores

Roles Sociales
Son patrones de accin que indican la posicin que se

ocupa y el estatus apropiado.

Cada rol entraa ciertos derechos y obligaciones.

Ralph Linton
En funcin de las acciones que el individuo realiza para validar la ocupacin de una posicin

83

Fijan lmites a la conducta de los miembros de la sociedad, con el objetivo de que contribuir al funcionamiento social y no a la obstaculizacin.
Cuando los individuos interactan con el medio social, desempean funciones interdependientes.

La persona aprende a

comportarse de 2 formas:

A) Por la imitacin B) Por medio de las

respuestas a las expectativas de los otros.

84

Prescripcin de los roles

Son aquellos que establece la sociedad

- Ser gentil - Conducta incompatible Ervin Gofman Define a los roles sociales como modelos dramatrgicos ACTOR PUBLICO

Posiciones y roles sociales

Segn Robert Linton
Agrupamiento segn sexo Agrupamiento de familia Agrupamiento por prestigio Agrupamientos laborales Agrupamientos por amistad o inters comn

85

Caractersticas de los roles sociales

Los roles como expectativas aprendidas
Los roles recprocos Los roles sexuales La disposicin para arriesgarse Los motivos antisociales Los motivos pro sociales

Los roles suelen ser

recprocos.
Para poder entablar

interaccin con alguna persona necesitamos etiquetarle un rol y su relacin con los nuestros.

86

Roles Sexuales

Relacionado a la diferencia entre ambos sexos.

Conflictos en los roles

Conflictos de los hombres
Conflictos de las mujeres Conflictos de roles en las organizaciones

87

Conflictos de los hombres

Cuanto mas definido son los roles apropiados para cada sexo menos conflictos hay

Conflictos de las mujeres

rea Biolgica

rea Social
rea Psicolgica

Conflicto de roles en las organizaciones

Las tenciones y stress da lugar a conflicto entre los

roles. Los individuos responden a las expectativas de los roles. Aparecen cuando las expectativas no son las esperadas. Problemas emocionales con la labor que desempea .

88

Diferenciacin de roles
A mayor cantidad de roles dentro del repertorio de un actor, mayor preparacin tendr para enfrentar las exigencias de la vida social
Responde y desempea un repertorio mayor de roles Se ajusta al stress de una sociedad Interacta eficazmente con otros individuos Empatiza mayor con ellos

Enfoques para las conductas de Rol

1.- Prescripcin del rol 2.- Descripcin del rol 3.- Expectativas de rol

89

Roles de construccin

ROLES

Roles de conservacin

Roles obstaculizadores

Roles de construccin El que coordina El que toma la iniciativa El que aporta ideas y facilita la estructuracin del trabajo Roles de conservacin
El que expresa sentimientos al equipo y retroalimenta el trabajo

de manera positiva

El conciliador, equipo . El de humor inofensivo Roles obstaculizadores

El agresivo, El dominante El payaso

90

CLASIFICACION DE LOS ROLES POR MIEMBRO.

ROLES DE MIEMBRO B.

ROLES DE MIEMBRO C.

ROLES DE MIEMBRO D.

ROLES DE CONSTITUCION Y MANTENIMIENTO DEL GRUPO

ROLES INDIVIDUALES.

ROLES DE TIPO PSICODRAMATICO

CLASIFICACIN DE LOS ROLES DE MIEMBRO A

ROLES PARA LA TAREA DEL GRUPO El iniciador contribuyente El inquiridor de informacin El inquiridor de opiniones El informante El elaborador El opinante El coordinador El orientador El critico-evaluador El dinamizador El tcnico de procedimientos El registrador

91

CLASIFICACIN DE LOS ROLES DE MIEMBRO B

ROLES DE CONSTITUCIN Y MANTENIMIENTO DEL GRUPO
El estimulador El conciliador El transigente El guardagujas El legislador o yo ideal El observador de grupo y comentarista El seguidor

CLASIFICACIN DE LOS ROLES DE MIEMBRO C

ROLES INDIVIDUALES

El agresor
El obstructor Buscador de reconocimiento El confesante Mundano Dominador

Buscador de ayuda
Defensor de intereses especiales El francotirador El miembro silencioso El monopolizador

92

CLASIFICACIN DE LOS ROLES DE MIEMBRO D

ROLES DE TIPO PSICODRAMTICO.
El San Bernardo

Los roles de la presentacin de roles o role playing Los roles claves del grupo a) El lder b) El voyeur

La vedette y el excluido El chivo emisario

El saboteador
El doble y el tercero excluido

93

II.2.1 Roles de construccin, II.2.2 Roles de conservacin, II.2.3 Roles obstaculizadores ROLES SOCIALES El rol social se refiere al conjunto de funciones, normas comportamientos y derechos definidos social y culturalmente que se esperan que una persona (actor social) cumpla o ejerza de acuerdo a su estatus social adquirido o atribuido. En todo grupo hay miembros de diverso status, unos de rango superior y otros de rango inferior y a cada status corresponde un rol, es decir, un determinado comportamiento en presencia de otros. As pues, el rol es la forma en que un status concreto tiene que ser aceptado y desempeado por el titular. Algunos status conceden al titular ciertas inmunidades al desempear el rol, como por ejemplo, al enajenado mental se le permiten comportamientos que no se les permiten a otras personas. Si el individuo no desempea su rol de la forma esperada, puede tener riesgo de exponerse a sanciones. Puede decirse en castellano (papel social), aunque es menos frecuente en la literatura especializada. Juego o set de roles (del ingls role set) se refiere al repertorio de relaciones funcionales que una persona establece y representa con otros actores sociales en situaciones determinadas. Una persona puede ser un empleado de una tienda, capitn del equipo de ftbol del barrio, compaero de trabajo y padre y todo eso seran funciones sociales. Roles sociales Los patrones de accin que indican la posicin que ocupa y el estatus apropiado. Cada estatus entraa ciertos derechos y obligaciones que determinan las normas que especifican los tipos adecuados de conducta. Se dar considerable atencin a los roles sexuales por cuanto ejercen una influencia significativa sobre la personalidad. Ralph Linton define los roles en funcin de las acciones que el individuo realiza para validar la ocupacin de una posicin. Daniel R. Millar seala tambin que los roles tienen cierto efecto normativo en las conducta social. Esta investigador afirma Las mutuas respuestas de dos personas se explican frecuentemente mejor por los conceptos que comparten la conducta apropiada a sus dos roles que por sus caractersticas psicolgicas o por las cualidades singulares de la interaccin social. Miller observa asimismo que los roles sociales sirven para fijar lmites a la conducta de los miembros de la sociedad pero estos lmites tienen sentido cuando nos damos cuenta de que los roles son esenciales para la conducta social.

94

Quienes tienen un estatus no pueden considerar los roles como si fueran reglas de un juego que pueden cambiar a voluntad. Por necesidad la estructura social debe limitar la conducta d las personas que ocupan posiciones para cumplir sus funciones y servir a sus miembros adecuadamente. Esto significa que los roles y funciones de una determinada unidad de la sociedad sean totalmente beneficiosas sino que el conjunto total de estructuras que hay en la sociedad suele contribuir a su funcionamiento ms que obstaculizarlo pues de otro modo la sociedad no podra sobrevivir.

Preinscripcin de los roles sociales Los roles que corresponden a determinadas posiciones tienden a ser ms o menos uniformes. Por ejemplo en Medio Oriente los roles correspondientes a las posiciones de un anfitrin y de un husped estn sancionadas por las costumbres. En la clase media norte americana no lo estn tanto pero hay ciertas maneras uniformes de conducta que se esperan de un anfitrin, incluso en esta sociedad ms permisiva. Lo que hemos descrito en el tipo de conducta prescrito para los anfitriones que sigue la mayora de ellos. Otros tipos de conducta pueden ser compatibles con los roles prescritos para una posicin determinada pero es posible que lo siga solo un pequeo nmero de personas. Un ejemplo de conducta incompatible seria decir a los huspedes que han permanecido mucho tiempo en casa y que es hora de que se marchen. Ervin Goffman ha descrito los roles en trminos dramaturgos. El rol conductual es visto por Goffman como una actuacin y el pblico est constituido no solo por os que se han reunido con el propsito de or u observar sino por todos aquellos individuos reales o imaginarios.

Posiciones y roles De acuerdo con Robert Linton las posiciones con que dos roles se vinculan pueden clasificarse por lo menos en cinco diferentes grupos: 1.-agrupamiento segn la edad y el sexo: especficamente nia, nio, hombre joven joven, mujer de edad, hombre de edad. mujer

2.-agrupamiento de familia, parentesco, clan u hogar indicados por algn trmino genrico. 3.-agrupamientos por prestigio o posicin tales como: presidente marinero, cliente, director y esclavo. 4.-agrupamientos laborales como: obrero dentista o vendedor. 5.-agrupamiento por amistad o inters comunes tales como: amigo, miembro del club, jugador. 95

Aidan Wiliam Southall categorizo los roles en cinco grupos ocupando un sistema parecido al de Linton: grupo de parentesco y tnico, grupo econmico, grupo poltico grupo religioso y ritualista grupo recreativo. Independientemente de la cual de ellos se refiere al sistema social en trminos de posiciones o roles. Los roles como expectativas aprendidas Los roles corresponden a diversas posiciones consisten en modos uniformes de conducta tambin podemos considerarlas como expectativas. De un contador se espera que haga todo cuanto hacen los contadores. Los roles son toda una serie de conductas aprendidas son formas de convenir valores en pauta de accin. De nios aprendemos a potarnos tal como espera nuestra cultura y nuestra familia. Este aprendizaje se extiende a nuestras experiencias fuera del hogar en donde la conducta suele diferenciarse segn el estatus social de la familia. El aprendizaje social es el factor primordial en el sentido que aprendemos a imitar la conducta paternal del modelo de mayor edad particularmente con respecto a la conducta congruente de nuestro sexo, este aprendizaje resulta complementado por el reforzamiento apropiado de los puntos debidos.

Los roles recprocos Los roles suelen ser recprocos, no es posible desempear el rol de madre cuando no hay un hijo o un sustituto del mismo, tampoco se puede desempear el rol del maestro sin referirse a un alumno una de las primeras cosas, consciente o inconscientemente, aprendemos a hacer cuando conocemos a un individuo es establecer si posicin en alguna estructura social, de preferencia la nuestra una vez hecho esto sabemos cules son los roles que le corresponden y como se relacionan con los que son propios de nuestra posicin. Entonces sabemos cmo establecer una interaccin con ese individuo.

Roles sexuales Los psiclogos sociales han investigado mas las pautas de conducta que se relacionan con las diferencias entre ambos sexos que otros tipos de conducta apropiada, todas las sociedades establecen una diferencia entre los roles que incumben a cada sexo. Una parte relativa pequea de conducta prescrita para cada sexo obedece a evidentes diferencias fsicas, las diferencias observadas se deben a factores biolgicos. Las razones las cuales las mujeres dicen una cosa los test de personalidad y actan en forma diferente situaciones sociales no han sido adecuadamente investigadas.

La disposicin para arriesgarse 96

En la mayora de las culturas se espera que los hombres sean ms atrevidos que las mujeres estas tendencias aparecen ya en la infancia y son al parecer bastante constantes. Paul Slovic estableci un juego para comprobar las diferencias que hay entre ambos sexos en la disposicin para arriesgarse el juego consisti en un tablero en el que haba 10 interruptores elctricos, 9 de los cuales estaban conectados a un aparato que dejaba salir una pequea cantidad de dulces mientras que el dcimo haca sonar un zumbador, los jugadores podan quedarse con todos los dulces que ganaran siempre y cuando no hicieran sonar el zumbador. Slovic obtuvo: entre los 6 y 10 aos de edad observo escasas diferencias entre ambos sexos lo que respecta a la disposicin para arriesgarse pero despus de esa edad las nias se tornaban ms cautas que los muchachos. A partir de 11 aos se observaron pocos cambios en la conducta de los muchachos.

Los motivos antisociales Los varones tienden tambin a ser agresivos. Un estudio fue llevado a cabo para probar la hiptesis de que los estudiantes universitarios varones mostraran ms agresividad que sus compaeras al contestar un cuestionario elaborado para evaluar las tendencias expresar esta disposicin, los varones no solo indicaron mayor disposicin a cometer actos agresivos sino que tambin expresaron sentido de culpabilidad por ello. Un descubrimiento incidental e interesante fue que las mujeres que eran excelentes estudiantes mostraron muy poca agresividad y un gran sentido de culpabilidad por sus actos agresivos mientras que los varones que eran buenos estudiantes manifestaron una gran agresividad y muy poco sentido de culpabilidad al respecto. Estos resultados indican que los individuos que alcanzan mas logros en uno y otro sexo eran cuyos aquellos sentimientos y conducta correspondan a los patrones que se esperaban en cada sexo.

Los motivos prosociales Los varn se inclinan a ser agresivos y a interesarse en actos de violencia mientras que las mujeres tienden a ser ms cautas aceptantes y pasivas. De estos podramos inferir que las mujeres tendran ms inters en la conducta y capacidad en la conducta calculada para fomentar la paz y la mutua aceptacin. En realidad es difcil determinar cul es la causa y el efecto: son las mujeres ms capaces de establecer la paz porque se interesan ms en las personas o es que se interesan ms en la personas porque desean ser capaces de establecer la paz indudablemente las mujeres disfrutan con la interaccin social y quiz le agrada por si sola. Bernard Bass y George H. estudiaron la conducta de los Hombres y Mujeres distribuidos al azar en grupos informales y observaron que lo hombres tenan mayor tendencia a comportarse de un modo orientado hacia una labor mientras que las mujeres se orientaban hacia la interaccin. Es decir, los hombres mostraron mayor inters en utilizar al grupo o ayudarlo a solucionar problemas, en tanto que las mujeres mostraron ms inters en conversar y estar con otras personas. 97

Otro investigador encontr que las parejas de enamorados gastan mas tiempo mirndose que en cualquier tipo de pareja y que las mujeres en ambos grupos establecan mayor conducta visual que los hombres. El contacto visual es un importante tipo de conducta social porque significa una disposicin a iniciar y establece relaciones personales con otro individuo. La renuencia a mirar a los ojos del que nos mira puede obedecer a varias razones pero siempre tiene el efecto de mantener cierto grado de distancia social. Exline, Gray y Shuette observaron que la mayor disposicin de las mujeres a observar a los dems se relacionaba con diferencias que hay entre ambos sexos en lo que respecta hacia las actitudes hacia las personas en general. Al contestar un cuestionario las mujeres tendieron ms que los hombres a indicar que deseaban participar en una interaccin social y lograr que las otras personas participaran igualmente y estaban ms dispuestas a dar y recibir afecto. Especficamente al beber las mujeres deberan de mirar por encima del vaso y los hombres miraran el contenido del mismo, otro modo de indicar sentimientos positivos hacia los dems consiste en sonrerles, si la mujeres estn ms interesadas que los hombres en mantener relaciones sociales agradables podemos suponer que sonreirn que ellos. En un estudio comunicado por Howard los ayudantes del investigador fueron aleccionados para que buscaran la aprobacin de un sujeto ingenuo y se observo que tanto los ayudantes masculino como femenino

El instinto Nosotros decimos que por naturaleza los varones son ms agresivos, activos y competitivos, las mujeres por otro lado son ms pasivas, estn ms orientadas socialmente y son ms aceptantes. Tanto el sentido comn como la sabidura convencional coinciden en que estas caractersticas se heredan biolgicamente es decir el instinto. El instinto desde la Biologa se define como una pauta hereditaria de comportamiento cuyas caractersticas son:

Es universal y comn a toda la especie, y las excepciones y variabilidad son mnimas, explicndose por el instinto mismo. Posee finalidad adaptativa y de supervivencia. Es global, compromete a todo el organismo vivo.

La observacin cotidiana brinda pruebas contraras a la explicacin de la diferencia entre los sexos que se basan en los instintos. Por ejemplos es frecuente encontrar hombres dciles, cordiales y nada agresivos y mujeres agresivas y dominantes. Claro que esto no es la norma, pero hay suficientes casos para que no aceptemos las habituales diferencias en la conducta de uno y otro sexo que se basa exclusivamente en el instinto. 98

La cultura La teora de los instintos seria ms plausible si fuera posible demostrar que la conducta que se identifica como masculina y femenina en nuestra cultura se califica igualmente en otras. Sin embargo sabemos que los valores y las normas difieren mucho en las distintas culturas. Entindase por cultura la cultura son todas las formas de vida y expresiones de una sociedad determinada. Como tal incluye costumbres, practicas, cdigos, normas y reglas de la manera de ser, vestirse, religin, rituales, normas de comportamiento y sistemas de creencias. Desde otro punto de vista podramos decir que la cultura es toda la informacin y habilidades que posee el ser humano que resultan tiles para su vida cotidiana. Y a pesar de esta clasificacin dentro de las mismas culturas se llegan a dar casos especficos que rompen con la norma por ejemplo: En la sociedad occidental no es comn que la mujer sea la que trabaje y el hombre se dedique al hogar y sin embargo encontramos casos as.

Determinantes biolgicos Existen diversas caractersticas biolgicas que son determinantes en el comportamiento y la forma de pensar. Como sabemos las caractersticas fsicas de un individuo forman parte del ser biopsicosocial y si una caracterstica cambia se modifica todo el sistema. Como por ejemplo la cantidad de cierta clase de hormonas, si un individuo es sobre cargado con cierta clase de hormonas este puede modificar su comportamiento. Interaccin del aprendizaje social y la biologa En este punto las pruebas aportadas para explicar la conducta de uno y otro sexo segn los instintos o el aprendizaje social pueden parecer contradictorias y confusas y quiz no sea posible determinar con certeza que es realmente o masculino o femenino o cual es la causa probable de que nos lo parezca. Sin embargo debe haber una explicacin razonable e intermedia. En realidad parece que la conducta agresiva, atrevida y activa puede estar biolgicamente predeterminada en los machos y que la conducta afectiva, aceptante y pasiva puede estarlo en las hembras. El hecho de que estos patrones puestos de conducta se observen igualmente en los animales infrahumanos parece indicar que en los seres humanos deben operar fuerzas biolgicas similares. Aunque en las distintas culturas varan mucho los patrones de lo que se entiende por masculino y femenino las tendencias escritas en cada sexo parece ser las ms comunes.

99

Es posible explicar las diferencias observadas en las distintas culturas por el hecho de que el hombre es en muchos aspectos mucho ms flexible que los otros animales. Aprende con mayor rapidez ms variedad de pautas y puede aprender algunas que tal vez modifican drsticamente o incluso sustituyen ciertas respuestas biolgicas determinadas. El hombre es capaz de aprender cualquier forma de conducta fsicamente posible. El estatus alcanzado por las mujeres Hace unos aos todas las culturas del mundo estaban regidas por el hombre y en ellas las mujeres jugaban un rol secundario. Sin embargo en estos momentos la mujer ha pasado a otro plano ya que en la mayora de las sociedades avanzadas y en proceso, las mujeres ocupan un papel importante ya sea en la poltica, en la industria, en la escuela etc. En la poltica el ejemplo ms claro es el de la presidenta de chile la cual en la actualidad es la nica mujer presidente en toda Amrica latina. Y as la mujer ha destacado en cada una de las disciplinas existentes. La mujer es un ser humano al igual que el hombre por lo cual tiene las mismas capacidades mentales y puede desarrollarse en cualquier rea a la perfeccin.

CONFLICTOS DE LOS ROLES Conflictos de los hombres El conflicto entre los roles constituyen un problema que se plantea con creciente frecuente debido al os cambios que ocurren en las normas de conducta relacionadas con cada sexo. A medida que los valores de los hombres van siendo claramente menos masculinos y que los valores de las mujeres son correspondientemente menos femeninos el resultado invariable es una cierta ambigedad. En las sociedades industrializadas por ejemplo los hombres desarrollan sus caractersticas instintivas pero tambin desarrollan ciertas femeninas. Cuanto ms definido son los roles apropiados para cada sexo menos conflictos hay. Conflictos de las mujeres Se dice que los conflictos que enfrentan las mujeres son ms pronunciados que el de los hombres ya que tienen cierto tipo de limitaciones tanto biolgicas como sociales y psicolgicas. Las biolgicas puede ser un embarazo que va limitar a la mujer de sus actividades normales por un periodo de tiempo. 100

Las sociales el conflicto de la discriminacin. Y en lo psicolgico de la no autorrealizacin. Conflictos de roles en las organizaciones Las tensiones y el estrs de la vida en el seno de una organizacin. Los individuos desempean determinados roles responden a las expectativas de otros relacionados con los mismos y con sus propias expectativas. El conflicto u oposicin entre los roles aparece cuando hay una diferencia entre lo que los dems esperan de alguien y lo que ese alguien espera de s mismo y produce problemas emocionales relacionados con la labor que desempea por ejemplo falta de confianza impresin de futilidad.

DIFERENCIACIN DE ROLES La persona que ms se ajusta al stress de una sociedad cambiante hace lo mismo a travs de la diferenciacin de roles es decir responde y desempea un repertorio mayor roles. El individuo que tiene una mayor cantidad de roles asignados es no solo capaz de interactuar eficazmente con otros individuos en diversas situaciones sociales sino que tambin es capaz de empalizar mejor con ellos. La empata es en esencia la habilidad para imaginar el rol del otro y percibir la situacin tal como el otro lo hace.

TIPOS DE ROLES EN UN GRUPO Los roles que se presentan en el trabajo en el trabajo en equipo se van apropiando de diferentes formas ya sea porque el equipo o el coordinador se los ha asignado o porque hacen parte de sus caractersticas personales entre ellos podemos encontrar tres grupos: Roles de construccin.- el que coordina, el que toma la iniciativa, el que aporta ideas y facilita la estructuracin del trabajo.

Roles de conservacin.- el que expresa sentimientos al equipo y retroalimenta el trabajo de manera positiva, el conciliador que contribuye a tratar conflictos y la resistencia en el equipo, el de buen humor inofensivo quien con sus bromas ayuda a crear un clima agradable y permite que el equipo se relaje.

Roles de obstaculizadores.- personas que con su actitud no permiten y/o retrasan el logro de los objetivos, el agresivo quien permanente est atacando a los compaeros de trabajo, el dominante o sabelotodo que es aquel que siempre desea que se haga lo que l, propone y en la forma en que l lo plantea sin dar cabida a las ideas y aportes de los dems compaeros, el payaso que es aquella persona que no respeta a los compaeros ni los momentos de trabajo por estar haciendo bromas permanentemente. 101

Reconocer como se da la relacin existente entre cada uno de estos personajes es lo que da vida al equipo el manejo adecuado en la relacin entre ellos es lo que permite el logro de los objetivos. La estructuracin del trabajo en equipo es muy importante ya que de esta forma el grupo reconoce sus objetivos y roles las fases a desarrollar para lograr lo propuesto entre estas encontramos:

Fase de definicin.- el lder puede llevar definido el tema a trabajar y la metodologa para hacerlo o construirlo en equipo

Fase de recopilacin.-es el momento en el cual se recogen las ideas opiniones y propuestas y se visualiza como ser ms conveniente y productivo.

Los grupos de aprendizaje El individuo pertenece a un grupo e influye en el de manera decisiva.

Caractersticas propias de un grupo Estn formados por personas Es permanente y dinmico. Responde a los intereses y valores de cada una de las personas Solidaridad e interdependencia Los roles de las personas estn bien definidos y diferenciados El grupo posee su propio cdigo y lenguaje normas y creencias.

Las propiedades comunes de todos los grupos por: Antecedentes.- reunin por primera vez anteriormente la clase de personas que componen al grupo su experiencia su papel y su jerarqua.

El patrn de participacin.- participacin de los miembros en todos los puntos grupales. Comunicacin.- es el proceso a travs del cual es posible la transmisin de ideas sentimientos y creencias entre ellas. Cohesin.-fuerza motivante que acta sobre los miembros para mantenerlos en grupo.

Atmsfera.-es la disposicin de nimo o sentimientos que se encuentran difundidos dentro del grupo. La atmsfera de un grupo puede ser cordial tensa formal libre autoritaria. 102

Normas.- son reglas que rigen las conductas de los individuos del grupo y que en un conjunto forman el cdigo pueden ser implcitas son aquellas que son sobre entendidos en su carcter tcito o explicitas son aquellas que se requiere de una instruccin previa para tener conocimiento de ellas. Se clasifican en formales son impuestas por la autoridad o informales son dadas por las costumbres del grupo.

Patrn sociomtrico.- se define como relaciona de amistad antipata que existe entre los miembros del grupo. Estructura y organizacin.-todo grupo tiene 2 tipos de estructuras para su organizacin y pueden ser visible que se refiere a la divisin del trabajo y a la ejecucin de las tareas esenciales, la invisible que se refiere a convenios no reglamentarios o implcitos basados en criterios tales como la influencia antigedad poder habilidades y otros.

Procedimientos.-son los medios utilizados para lograr los objetivos deben estar adaptados a las condiciones y al tipo de trabajo de cada grupo. Metas.- son los fines hacia los que se dirige las actividades del grupo deben estar relacionadas en cierto grado con las necesidades de intereses individuales. Tambin se clasifican en metas a corto a mediano y a largo plazo.

Papeles y roles.-cada miembro de un grupo desarrolla diferentes roles y el que ms se adecue a sus capacidades.

Tres enfoques para las conductas de rol: 1. prescripcin del rol.- exposicin formal y explicita de lo que deben ser las conductas desempeadas por las personas dentro de un determinado rol 2. descripcin del rol.- informacin de las conductas que son realmente desempaadas por las personas dentro de un determinado rol 3. expectativas de rol.-imgenes que se forma la gente sobre las conductas ejecutadas en un determinado rol. Los roles que se presentan en el trabajo en equipo se van apropiando de diferentes formas, ya sea porque el equipo o el coordinador se los ha asignado, o porque hacen parte de sus caractersticas personales; entre ellos podemos encontrar tres grupos:

Roles de construccin: El que coordina. El que toma la iniciativa. El que aporta ideas y facilita la estructuracin del trabajo.

103

Roles de conservacin: El que expresa sentimientos al equipo v retroalimenta el trabajo de manera positiva. El conciliador, quien contribuye a tratar conflictos y las resistencias en el equipo. El de humor inofensivo, quien con sus bromas ayuda a crear un clima agradable, y permite que el equipo se relaje.

Roles obstaculizadores: Personajes que con su actitud no permiten y/o retrasan el logro de los objetivos.

El agresivo, quien permanentemente est atacando a los compaeros de trabajo. El dominante o sabelotodo, que es aquel que siempre desea que se haga lo que l propone y en la forma en que l lo plantea, sin dar cabida a las ideas y aportes de los dems compaeros. El payaso, que es aquella persona que no respeta a los compaeros ni los momentos e trabajo, por estar haciendo bromas permanentemente.

Dentro de la dinmica propia de los grupos, se hace importante reconocer cmo se da la relacin existente entre cada u no de estos personajes, como la debida atencin que se requiere tener con cada uno de estos casos ya que son 105 que te dan vida al equipo, y el manejo adecuado de la relacin con ellos; es lo que permite el logro de los objetivos. Es importante tener en cuenta cmo se realiza la estructuracin del trabajo en equipo, ya que es de esa forma como un grupo reconoce sus objetivos, sus roles, responsabilidades, definiendo de forma sistemtica, las fases a desarrollar para lograr lo propuesto, entre estas encontramos:

A. Fase de definicin: segn la etapa de la vida del Equipo, el lder puede llevar definido el tema a trabajar y la metodologa para hacerla, o por el contrario, construirlo en equipo, pero asegurando que para todos es claro el trabajo a realizar. B. Fase de recopilacin: es el momento en el cual se recogen las ideas, opiniones y propuestas y se visualiza cmo ser ms conveniente y productivo. Lugo se real izan los cruces de informacin pertinentes para preparar la toma de decisiones o el planteamiento de conclusiones, aplicando todos los elementos de la moderacin, la visualizacin y la comunicacin. CLASIFICACIN DE LOS ROLES DE MIEMBRO A ROLES PARA LA TAREA DEL GRUPO 104

Su propsito es facilitar y coordinar los esfuerzos del grupo relacionados con la seleccin y definicin de un problema comn y con la solucin de este. Los roles se identifican en relacin a las funciones de facilitacin y coordinacin de las actividades para la solucin de problemas del grupo. Cada miembro Debe desempear ms de un rol en cualquier intervencin o gran cantidad de roles en intervenciones sucesivas. Algunos o todos estos roles pueden ser desempeados tanto por el " Lder" del grupo, como por los diferentes miembros. Los roles son: El iniciador-contribuyente. Es quien sugiere o propone al grupo nuevas ideas o una forma diferente de ver el objetivo o el problema del grupo. El inquiridor de informacin. Es la persona que pregunta para aclarar las sugerencias hechas, en trminos de su adecuacin a los hechos para obtener informacin autorizada y hechos pertinentes al problema que se discute. En inquiridor de opiniones. Es quien elabora preguntas para poder aclarar los valores que conciernen a lo que el grupo est realizando. El informante. Ofrece hechos o generalizaciones "autorizadas" o relaciona en forma adecuada su propia experiencia con los problemas del grupo. El opinante. Expresa oportunamente su creencia y opinin relativa a unas sugerencias alternativas.

El elaborador: explica las sugerencias en trminos de ejemplo o significados ya desarrollados. El coordinador. Muestra o clarifica la relacin entre las diferentes ideas y sugerencias. El orientador. Define la posicin del grupo con respecto a sus objetivos

El crtico-evaluador. Supedita las realizaciones del grupo a alguna norma o serie de normas de funcionamiento en el contexto de la tarea fijada: El dinamizador. Intenta estimular al grupo a la accin o a la decisin

El tcnico de procedimientos. tareas de rutina.

Acelera el

movimiento

del grupo realizando

El registrador. Anota las sugerencias ("memorias de grupo"); lleva un registro de las decisiones y del resultado de las discusiones del grupo. 105

CLASIFICACIN DE LOS ROLES DE MIEMBRO B ROLES DE CONSTITUCIN Y MANTENIMIENTO DEL GRUPO Su objetivo es alterar o mantener la forma de trabajo del grupo, fortalecer, regular y perpetuar al grupo en tanto es grupo. Una contribucin da puede involucrar varios roles y un miembro o lder puede desempear roles diversos en contribuciones sucesivas. a) El estimulador. Elogia, est de acuerdo y acepta la contribucin de los otros. Expresa comprensin y aceptacin de otros puntos de vista. b) El conciliador. Intenta conciliar desacuerdos; mitiga la tensin en situaciones de conflicto. c) El transigente opera desde dentro de un conflicto en el que su idea y oposicin est involucrada. d) El guardagujas. Intenta mantener abiertos los canales de comunicacin, estimulando o facilitando la participacin de otros. e) El legislador o yo ideal. Expresa normas e intenta aplicarlas funcionamiento, o en la evaluacin de la calidad del proceso del grupo. f) El observador de grupo y comentarista. aspectos del grupo.. Lleva registros de en el

diferentes

g) El seguidor. Sigue el movimiento del grupo en forma ms o menos pasiva. Aceptando el lugar de audiencia en la discusin y la decisin del grupo.

CLASIFICACIN DE LOS ROLES DE MIEMBRO C ROLES INDIVIDUALES Su propsito es algn objetivo individual que no es relevante ni a la tarea del grupo ni al funcionamiento del grupo como tal. a) El agresor. Puede operar de muchas maneras, disminuyendo el status, atacando al grupo, burlndose agresivamente, etc. b) El obstructor. Tiende ser negativo y tercamente resistente. c) Buscador de reconocimiento. Trabaja de vanaglorindose o exhibindose para llamar la atencin. diferente manera, ya sea 106

d) El confesante. Usa la oportunidad que proporciona el ambiente de grupo para expresar sus sentimientos e ideologas, sin inters para el grupo. e) Mundano. Hace alarde de su falta de compromiso en los progresos del grupo, en forma de cinismo e indiferencia. f) Dominador. Trata de hacer sentir su autoridad o superioridad, manipulando al grupo o a algunos de sus miembros. g) Buscador de ayuda. Intenta despertar respuestas de simpata de otros miembros o de todo el grupo. Ya sea a travs de expresiones de inseguridad, confusin personal desprecio de s mismo. Sin poseer una razn para ello .h) Defensor de intereses especiales. Generalmente oculta sus propios prejuicios en el estereotipo que llena mejor su necesidad personal. i) El francotirador. Es el miembro del grupo que est tratando de buscar el error de otro miembro del grupo, para satisfacer una necesidad propia .j) El miembro silencioso. Es aqu el que permanece callado la mayor parte del tiempo. k) El monopolizador. Suele ser una persona con gran necesidad de categora y, con frecuencia es bsicamente insegura a pesar de su actitud exterior.

CLASIFICACIN DE LOS ROLES DE MIEMBRO D ROLES DE TIPO PSICODRAMATICO En el psicodrama, los roles del terapeuta, del observador y el yo auxiliar deben excluirse, pues ellos poseen una funcin institucional dentro del grupo, constituyen los "mojoneros reales" en el interior de los cuales, el grupo imaginario se forma, se define y la dramatizacin se despliega. Los roles son de 3 tipos: 1.- Los roles de la presentacin de roles o role-playing: son los roles imaginarios, o roles reales, cuando el role-playing se usa en una institucin o in situ. .2.- los roles claves del grupo: a) El lder: Es permanente y se define una vocacin particular de la persona que lo asume y una necesidad del grupo. b) El voyeur: no lo soportan los dems, la persona es atacada pero no responde, los ataques no aciertan en su objetivo y as anulan por si solos. c) El san Bernardo: ayuda a todas las personas a las que se ataca. Se trata de alguien que busca mucha ayuda para s mismo 107

d) La vedette y el excluido: es derribado de su pedestal y se hace excluir, y el excluido prefiere excluirse en lugar de desempear un rol e) El chivo emisario f) El saboteador g) El doble y el tercer excluido: no puede participar en nombre propio. que solo puede hacerlo como doble es el tercer excluido de la pareja aunque no del grupo. h) El doble y el tercero excluido: no puede participar en nombre propio, que solo puede hacerla como doble, es el tercero excluido de la pareja aunque no del grupo.

BIBLIOGRAFA

1.- Ancona, Leonardo. Enciclopedia temtica de psicologa. Edit. Herder, Espaa. 1980.

Barcelona.

2.- Biblioteca de consulta Microsoft Encarta 2005. 3.- Gonzlez Nez, Jos de Jess, Dinmica de Grupos tcnicas y tcticas, Edit, Pax Mxico. pp 13-29, 39-52. 4.- Hollander Edwin, Principios Y Mtodos De Psicologa Social, Edit. Amorrortu Editores. pp 352-363. 5.- Rodney W., Napier, Matti K., Gershenfeld. Grupos, teora y experiencia, Edit. Trillas, 2002, Mxico.

6.- www.vicoc.com/sociedadesactuales

7.- Walker Hepner, Harry. La psicologa aplicada a la vida y trabajo. Hermanos. Mxico, 1994.

Edit. Sucesores

108

Comportamiento requerido, Comportamiento emergente El sino del ser humano es vivir en sociedad. Y all su requerimiento fundamental es el de disfrutar de relaciones humanas armnicas. En efecto, todo el mundo sabe muy bien de lo satisfactorio y placentero que es el contar con buenas relaciones humanas y de la tragedia que significa el no tenerlas. El tan inquietante y comentado "stress" (tensin) en los seres humanos es de manera predominante la consecuencia de experiencias de relaciones humanas insatisfactorias, o del riesgo de que as ocurra. Esto es, relaciones humanas perturbadas implican una amenaza claramente comprobada de problemas de salud tanto mental como orgnica. En efecto, es bien conocido el que las llamadas enfermedades psicosomticas (colon irritable, asma, alergias, hipertensin, etc.) son consecuencias directas de la tensin. Tambin, que la tensin acelera la arteriosclerosis, que afecta las funciones sexuales al alterar el balance de las hormonas respectivas, y as sucesivamente. Tambin hay consenso entre los especialistas que el cncer tiene como factor destacado a la tensin. Y por su parte los trastornos mentales funcionales (neurosis, inhibiciones, depresin, psicosis funcionales) dependen esencialmente de las problemticas en relaciones humanas. Incluso, el fracaso en los estudios o fracaso escolar, descartando el factor capacidad intelectual, deriva en la mayora de los casos de relaciones humanas perturbadas del estudiante con sus familiares o con sus profesores. No es necesario ser un experto para saber cmo afectan a las personas los conflictos conyugales, las problemticas familiares (relaciones padres-hijos, relaciones entre hermanos, crisis de adolescencia, etc.) o las relaciones humanas insatisfactorias en el trabajo. En suma, no son posibles ni una buena calidad de vida y menos an una vida feliz si no se tiene buenas relaciones humanas. Por otra parte la eficiencia y productividad en empresas e instituciones diversas (clubes deportivos, instituciones vecinales, etc.) tienen como factor de primera importancia la constitucin de equipos de trabajo que tengan buenas relaciones humanas. Porque en ambientes conflictivos y con discordias (antagonismos, resentimientos, desconfianza, etc.) sucede precisamente lo contrario. Lo que impulsa cada vez ms a ejecutivos y directivos tanto a aplicarse en su propia capacitacin en relaciones humanas, como a la puesta en prctica de programas destinados a mejorar el respectivo clima organizacional. Con el fin de aportar los conocimientos que permitan abordar con xito estas distintas problemticas, ofrecemos el material que se encuentra en este espacio virtual y, adems, servicios de consultora y asesora individual a travs de Internet, conjuntamente con cursos en la modalidad de educacin a distancia en los que los ejercicios y actividades prcticas ocupan un lugar destacado. 109

Introduccin a las relaciones humanas Dentro del contexto de las relaciones humanas, la comunicacin desarrolla un papel muy importante, ya que es por medio de ella que se crean y sustentan todo tipo de relaciones; es por esto que se hace necesario su estudio y entendimiento con el fin de hacer de la comunicacin un instrumento de ayuda para desarrollar relaciones firmes que beneficien a todas las partes involucradas y a toda la sociedad Antes del desarrollo de la teora de las relaciones humanas, la administracin descansaba totalmente en los postulados de la teora cientfica de la administracin, de Fredderick Taylor por un lado, y en los postulados de la administracin cientfica de Henri Fayol, los cuales se fundamentaban en el cargo o funcin por un lado, y en la estructura organizacional por otro lado, como forma de alcanzar la eficiencia. La teora de las relaciones humanas nace en los Estados Unidos y fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, en especial de la psicologa. Esta teora no fue aceptada en Europa sino hasta despus de terminada la II Guerra Mundial, debido mayormente a que los gobiernos europeos eran totalitarios, en contraste con los gobiernos democrticos de la nacin norteamericana. Entre las personas que contribuyeron al nacimiento de la teora de las relaciones humanas podemos citar a su mayor colaborador y fundador George Elton Mayo, un cientfico australiano el cual fue adems profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Escuela de Administracin de Empresas de la Universidad de Harvard; ste condujo la famosa experiencia de Hawthorne, adems de escribir volmenes como Los Problemas Humanos de una Civilizacin Industrial. Juntamente con l, John Dewey, que escribi El Pblico y sus Problemas y Naturaleza y Conducta Humana; indirectamente grandes portadores fueron William James y Morris Viteles, quienes escribieron Los Principios de la Psicologa y Psicologa Industrial respectivamente. Debe de hacerse notar adems, que la teora de las relaciones humanas nace debido a que los trabajadores y sindicatos de los Estados Unidos, acostumbrados a la democracia, no aceptaron luego de la I Guerra Mundial el continuar trabajando en un estado servil.

Factores internos Objetivos En las empresas pequeas y medianas, los dueos generalmente deciden los objetivos a seguir. En las grandes corporaciones donde existe una separacin entre los accionistas y la administracin, los altos ejecutivos son los que fijan los objetivos a obtener. El objetivo de maximacin de utilidades condiciona los mrgenes de los productos, el nfasis en la minimizacin de los costos, la poltica de sueldos, compra de materiales etc. 110

El objetivo de crecimiento influye directamente en las polticas de ventas, las que a su vez condicionan el nivel de agresividad de los miembros del departamento de ventas. El objetivo de desarrollo personal influye en los programas de entrenamiento, colocacin y promocin de los empleados. El objetivo de servicio a la comunidad influye en la calidad de los productos, la imagen de organizacin entre el pblico y en general sobre la orientacin de beneficios a la comunidad a la que sirva la empresa. Los objetivos generales de la organizacin pueden ser conflictos en determinadas ocasiones, dndoles prioridad unos que a otros. Si los objetivos no estn jerarquizados y coordinndolos de diferentes niveles de la organizacin, surgirn conflictos en decisiones y en las acciones tomadas por las diferentes unidades operativas. En la literatura de las relaciones humanas generalmente se postula que la brecha entre los objetivos organizacionales y los individuales constituyen un obstculo para la productividad de los empleados y trabajadores de la empresa. Se dice que la administracin debe crear un ambiente favorable realizacin de los objetivos individuales y de grupo, para que estos a su abracen los objetivos de la organizacin Estructura organizacional Ya se indico anteriormente que una organizacin ms plana, con menos jerarquas y canales de comunicacin ms cortas, es decir una estructura descentralizada, tiene menos jefes, ms subordinados por jefe, mayor delegacin de autoridad, y por lo tanto, menor nmero de grupos con mayor nmero de miembros. Por lo contrario, una organizacin centralizada puede contener una mayor cantidad de grupos con menor nmero de miembros. El tamao del grupo influir en las posibilidades de integracin, pero adems abra otros factores importantes tales como la delegacin de autoridad, el grado de divisin del trabajo, etc., que influirn sobre la conducta de los grupos. Si la organizacin es de lneas y staff, las relaciones entre los varios grupos sern diferentes, que si se trata de una organizacin de tipo funcional. En la primera habr ms posibilidades de friccin entre los ejecutivos de lnea y los miembros de staff que en el caso de la segunda. La incongruencia de status y los diferentes papeles que juegan los miembros de lnea y staff se postula como una de las causas de las fricciones entre estos. La buena organizacin incluye la estructuracin adecuada de funciones y la coordinacin de las mismas; la delegacin de autoridad necesaria para cumplir con las funciones encomendadas, as como las descripciones y especificaciones de puestos que detallen las funciones a realizar. Si no existe un adecuado proceso de formalizacin organizacional, surgirn funciones y problemas entre los grupos as como entre los miembros de estos. El punto a enfatizar es que muchos problemas de friccin no deberan catalogarse como una falla de las personas, si no como una falla en el proceso de organizacin.

Estilos de direccin 111

Direccin: es la accin que consiste en impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro, departamento y subgrupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de todos ellos realicen del modo ms eficaz posible las actividades para alcanzar los objetivos. El estilo de liderazgo tiene un gran impacto en la integracin del grupo. El lder formal podr convertirse tambin en el lder informal si su estilo de direccin no representa un reto para los miembros, si no un apoyo para la satisfaccin de los objetivos grupales. Si el lder representa y define el punto de vista de los miembros del grupo, podr con mayor facilidad orientarlos hacia una mayor productividad y hacia los objetivos de la empresa. Una comunicacin adecuada con los miembros del grupo tiende a reducir la incertidumbre, a clarificar las tareas y a favorecer la coordinacin. El tomar en cuenta las iniciativas de los miembros ayuda a fortalecer las relaciones superiorsubordinado. En trminos generales, el estilo de direccin del jefe requerir un estilo especfico de adaptabilidad por parte de los subordinados. Principios de la direccin -De la Coordinacin de intereses: Lograr los integrantes del grupo persigan el fin comn y convencerlos de que esa manera obtienen mejor sus fines comunes. -De la Impersonalidad del mando: Cuanto ms se impersonalice la orden (presentndola mas bien como una exigencia que la situacin concreta impone por igual a quien manda, para exigir, que a quien obedece, para cumplir), dicha orden ser mejor obedecida. -De la Va jerrquica: Al transmitirse una orden debe seguirse los conductos previamente establecidos y jams soltarlos sin razn y nunca en forma constante. Cuando circunstancias especiales y extraordinarias exijan que un jefe superior de ordenes directamente sin pasarlas a travs de los jefes inmediatos (en caso de ausencia de estos, problemas indefinibles, o bien por la importancia especial de la orden) debe explicarse la razn de haber tomado esta medida excepcional y notificarla de inmediato a los jefes intermedios para que tomen en cuenta y se evite la duplicidad del mando. -De la Resolucin de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto posible y de modo que, sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes. - Del Aprovechamiento del conflicto: Debe procurarse aun aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. El conflicto puede ser constructivo por que tiene la virtud de forzar a la mente a buscar soluciones que se vean ventajosas para las partes. 112

Etapas en el proceso de direccin 1ra. Etapa La comunicacin Es el proceso por el que nuestros conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y generalmente aceptados otros. La comunicacin es el medio para dotar de un alma comn a las organizaciones. Sus elementos son: *Fuente de la comunicacin (Emisor) se refiere a la persona o grupos de personas en quien se origina la comunicacin. *Destino de la comunicacin (Receptor) se refiere a la persona o grupo a quien va dirigida la comunicaron. *Canal de la comunicacin (Medio) Toda comunicacion necesita de un medio por el cual pase la palabra hablada, escrita o informe con el ejemplo de determinadas actitudes. *Contenido de la comunicacin (Mensaje) es aquello que se quiere comunicar, la informacin que se quiere transmitir. *Respuesta: toda comunicacin implica forzosamente una reaccin, esta accin es la respuesta. *Ambiente de la comunicacin: (La forma) la claridad la fidelidad y la reaccin dependen del estado en que se encuentren las relaciones entre la fuente y el receptor. La comunicacin se divide en: Formal e informal la primera es la que lleva un contenido querido u ordenado por la organizacin a travs de los canales sealados por esta, as, es comunicacin formal la de un reporte de trabajo, la de las rdenes, de la de una queja presentada dentro de un sistema. La informal por el contrario, no se refiere a las cosas que la organizacin desea se comuniquen, no siguen los canales fijados, es ms rpida ms enrgica y ms amplia que la formal. Individual y general segn que vaya dirigida a una persona concreta o en general, aun grupo sin precisar nombre de persona. Imperativa, exhortativa e informativa la primera exige una respuesta precisa: una accin, una omisin un cambio de actividad o de actitud. La segunda espera una reaccin por medio del convencimiento, sin imponerla obligatoriamente. La tercera simplemente comunica algo sin sealar en concreto algo que se espere, al menos en un plazo inmediato. Oral, escrita y grafica la primera puede ser personal, telefnica, por interpone, etc., la segunda por oficio, memorando y cualquier otro medio legible y la tercera se vale de los medios impresos y electrnicos para transmitir un mensaje. La comunicacin en cuanto a sus niveles se divide en: 113

Vertical - Descendente: polticas, reglas, instrucciones, ordenes, informaciones. - Ascendentes: reportes, informes, sugestiones, quejas, entrevistas, encuestas, Horizontal: -Juntas, comits, consejos, mesas redondas, asambleas. 2da Etapa La autoridad y el mando en las direcciones Es la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos. El mando es el ejercicio de la autoridad respecto a cada funcin determinada, puede decirse que es la autoridad puesta en acto. Si una persona no tiene autoridad no tiene mando y a mediano o largo plazo termina por perder dicha autoridad.

Tipos de autoridad Autoridad formal Es aquella que se recibe de un jefe para ser ejercida sobre otras personas o subordinados. La autoridad formal debe constituir necesariamente una cadena que en ltimo trmino descanse en la persona de quien deriva toda la autoridad de la organizacin. Esta autoridad puede ser lineal, cuando se ejerce sobre una persona o puede ser funcional, cuando se ejerce sobre las funciones de un grupo de trabajo, sea exclusivamente por un jefe o por varios que manden en el mismo grupo. Autoridad operativa Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas, sino mas bien, da facultad para decidir sobre determinadas acciones, por ejemplo para cerrar una venta o una compra. Autoridad tcnica es aquella que se tiene en razn del prestigio y capacidad que dan ciertos conocimientos tericos, prcticos o por la habilidad manifiesta que una persona en determinada materia. Autoridad personal Es aquella que poseen ciertos hombres en razn de sus cualidades morales, prestigio social, experiencia, etc., que los hacen adquirir un ascendiente indiscutible sobre los dems, aun sin haber recibido autoridad formal alguna. El poder de mando se funda en la autoridad de cualquiera de estos tipos, pero se refiere a su ejercicio y necesariamente incluye: determinar lo que debe hacerse, establecer cmo debe hacerse y vigilar que lo que debe hacerse se haga bien. 3ra Etapa La supervisin 114

La funcin de supervisar, como hemos visto, consiste en ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas. La supervisin es simultanea a la ejecucin y en el enfoque de la calidad total, se pretende que la supervisin se realizada por el propio trabajador, una auto supervisin basada en el convencimiento de la necesidad de cumplir con los requisitos del cliente que tambin puede ser el siguiente proceso.

Composicin de los recursos humanos La composicin de los recursos humanos de la organizacin es importante, ya que la homogeneidad o heterogeneidad de los diferentes grupos influye en sus relaciones entre s. Grupos con mayor status que otros no aceptan sugerencias de estos y resisten acciones de los superiores que tiendan a bajar su estatus o a subir el de los grupos bajos. El nivel educacional de cada grupo tiende a acentuar las diferencias entre ellos y la adquisicin de diferentes smbolos de status que confirmen la diferencia. Dentro de cada grupo, la heterogeneidad de sus miembros dificultara la integracin, por ejemplo, si el jefe es un profesional y los miembros tienen baja escolaridad ser difcil que el primero participe en actividades sociales en los segundos.

Sistemas de control Consiste en el establecimiento de sistemas que permitan medir los resultados actuales y pasados en relacin con los esperados, para ver si se han alcanzado los objetivos y para corregir, mejorar y formar nuevos planes. Generalmente para poder establecer acciones correctivas, es menester fijar estndares, guas y normas de accin, que fijen la pauta para efectuar las tareas o misiones encomendadas. Los desvos de los estndares y normas son detectados y corregidos por los superiores, para ajustar la marcha de los miembros de la organizacin al comportamiento requerido. El control tambin est ligado al nmero de subordinados que puede manejar el superior existiendo ms posibilidad de control, dada las circunstancias, si el nmero de subordinados es pequeo. Siendo el control un medio para ajustar el comportamiento de las personas al requerimiento de la organizacin, forzosamente afectara la actuacin del grupo. Cuando las desviaciones se vuelven o amenazan volverse crnicas, la situacin desemboca en decisiones que afectan la composicin del grupo, es decir, se da de baja a algunos miembros quienes son remplazados por otros. En toda organizacin existen procesos de control; sin embargo, es el grado de control el que afecta la actuacin, la estructura y la integracin del grupo. Principios del control Del carcter administrativo del control. Es necesario distinguir las operaciones de control, de la funcin del control. La funcin es de carcter administrativo y es la respuesta al principio de la delegacin de responsabilidades, en cambio, la operaciones son de carcter tcnico, por lo mismo son un medio para auxiliar a la lnea de administracin en sus funciones por ello debe 115

actuar como apoyo de la direccin, de ah la necesidad de convencer y no imponer a los operadores los medios de control. De los estndares el control es imposible si no existen estndares prefijados y el control ser ms efectivo, cuanto ms precisos y cuantitativos o numricos sean dichos estndares. Del carcter medial del control un control solo deber usarse si el trabajo, gastos, etc., que impone, se justifica ante los beneficios que de l se esperan, de este modo, el ms conveniente es el autocontrol. Del principio de la excepcin El control administrativo es mucho ms eficaz y rpido cuando se concentra en los casos en que no se logro lo previsto, ms que en los resultados que se obtuvieron tal como se haban planeado. En realidad, este principio tiende a convertir el cumplimiento en lo normal y las desviaciones de los planes en la excepcin, los controles trataran esto ltimo en forma exclusiva, o al menos principalmente. Pasos a seguir en todo control Establecimiento de los medios de control - Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada campo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratgicos, los que nos proporcionen la mayor informacin sobre los errores su origen y las formas de corregirlos. - Los sistemas de control deben reflejar, hasta donde sea posible la estructura de la organizacin. La organizacin es la expresin de los planes y a la vez un medio de control. Por eso cuando el control rompe los canales de la organizacin sistemticamente, es decir no corresponden a los objetivos, distorsiona y trastorna esta, adems, los mismos controles pierden eficacia. -Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la funcin que se va a controlar para aplicar el que sea ms til Operaciones de recoleccin y concentracin de datos Los controles deben: Ser flexibles cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la planeacin provoca que no pueda realizarse adecuadamente la funcin o que se tienda a abandonar el control como inservible. Reportar inmediatamente las desviaciones el control de tipo histrico generalmente mira solo hacia el pasado, de ah que muchas veces, cuando reporta una desviacin o una necesidad de correccin, esta ya es imposible de realizarse. Los controles en consecuencia deben actualizarse lo ms que se pueda. Ser claros para todos cuando han de usarlos debe existir un instruccin permanente sobre la necesidad de que todos los que han de emplearlos los entiendan perfectamente. 116

Interpretacin y valoracin de los resultados - Los informes deben llegar a lo ms completos y concentrados posible a los altos niveles administrativos. Por eso debe intentarse siempre la utilizacin de graficas para el control, ya sean simples lneas, graficas de punto de equilibrio, histogramas, etc. - Los controles deben conducir por s mismos, de algn modo, a la accin correctiva. No solo deben decir que algo est mal si no aclarar donde, porque, quien es el responsable, etc. Utilizacin de los resultados

En la utilizacin de los datos del control debe seguirse un sistema, en que los pasos principales sern: Anlisis de los hechos Interpretacin de los mismos Adopcin de las medidas preventivas y correctivas Revisin permanente de los efectos Registro de los resultados de correccin El control debe servir para la accin, prevencin y correccin de defectos, mejoramiento de lo obtenido, nueva plantacin general y motivacin del personal sobre lo logrado.

Las principales reas de control en la empresa son: Controles de ventas Controles de produccin Controles financieros y contables Contr5oles de calidad de la administracin Controles generales

Tecnologa, condiciones y mtodos de trabajo Por tecnologa entendemos el conjunto de conocimientos y habilidades, que junto con todos los logros en la creacin de maquinaria, equipos, materiales, sistemas, mtodos y procedimientos, le dan capacidad a los grupos humanos para obtener ms y mejores satisfactores. Cada pas o regin cuenta con un estado dado de las artes tiles, es decir, de tecnologa; tambin cada 117

industria aplica una tecnologa especifica. Para construir una casa o para producir un articulo x, se pueden usar diferentes tecnologas, diferentes combinaciones de trabajo, capital y materias primas; pero una vez escogida la tecnologa, esta dictara los requerimientos de espacio, de distribucin de maquinas y herramientas, de organizacin de trabajo y de contactos personales. La aplicacin de una tecnologa dada determinara la distribucin y las condiciones requeridas de trabajo: existen procesos ruidosos, calurosos, limpios, sucios, peligrosos, etc. lo que aqu interesa para efectos de la conducta grupal, es el hecho de si la tecnologa es o no limitante de la integracin personal en el trabajo. La tecnologa no es el nico determinante de las condiciones de trabajo, si no tambin otros factores, entre los que se destaca la naturaleza de la empresa. Las condiciones de trabajo no son las mismas en una industria siderrgica que en un banco. En los departamentos productivos de la planta los subordinados se conducen en forma diferente que en cualquier departamento bancario. Los mtodos de trabajo deben ser congruentes con la tecnologa que se ha escogido, pero tambin la clase de empresa de que se trate influenciara el mtodo de labores. Por ejemplo, en un banco existe una mayor divisin del trabajo, especializndose una persona en uno o pocos servicios determinados. En cambio en una ferretera cada vendedor maneja una amplia lnea de productos, aun cuando se tengan clasificados por ramas. Muchos servicios personales utilizan un alto porcentaje de actividad personal por cada cliente, por ejemplo, servicio de peluquera, servicio mdico, servicio de restaurante, etc., a diferencia de servicios de reparacin que se aplican ms bien a equipos y cosas materiales. Los servicios personales requieren muchas veces una pulcra apariencia, y el mtodo de trabajo una buena dosis de relaciones humanas para satisfacer mejor a los clientes.

118

TRASFONDO Fuerzas Externas o o o o o o o Econmicas Histricas Sociales Polticas Culturales Demogrficas Status personales

COMPORTAMIENTO REQUERIDO

COMPORTAMIENTO EMERGENTE

R E S U L T A D O

Resultado

Factores institucionales externos o Organizacin y estructura el mercado o Organizacin y estructura de instituciones que proveen insumos o Normas legales o tica de negocios

Actividades Requeridas

Productividad

Sentimientos requeridos

Interaccin requerida

Sentimientos emergentes

Improductividad

Resultado

Interaccin

Actividades emergentes

Satisfaccin

Factores internos o Objetivos de la organizacin o Estructura organizacional o Estilo de direccin

o Composicin de recursos humanos o Sistemas de control o Tecnologa o Condiciones y mtodos de trabajo o Roles, status, valores

Estructura Interna del cuerpo

Personalidad miembros del grupo

Insatisfaccin

Resultado

Desarrollo personal

Subdesarrollo personal

119

Comportamiento requerido El comportamiento requerido se divide para su anlisis, en actividades, interacciones y sentimientos requeridos, que conjuntamente con la personalidad de los miembros del grupo, nos hace pensar que la conducta grupal debera tener X caractersticas. El concepto de actividad es simple y se refiere al esfuerzo y movimientos fsicos que realiza una persona. George C. Homans le agrega las condiciones de eficiencia y de similaridad En la primera se establece la relacin esfuerzo-produccin y en la segunda se comparara una actividad con otra, para ver su grado de parecido. Como ejemplo de actividades tenemos las rdenes que da el superior, caminar del departamento Y al departamento Z, hablar con los subordina dos, etc. La actividad de dar instrucciones verbales del jefe de ventas a sus empleados es similar a las instrucciones verbales dadas por cualquier otro jefe, pero su eficiencia puede variar, dependiendo del grado de cumplimiento de los objetivos. La interaccin consiste en establecer contacto con otra persona, en realizar una actividad coordinadamente, en establecer comunicacin efectiva con otra persona, o tambin significa la respuesta mutua de las partes que realizan una actividad. De esta manera Homans distingue actividad, y comunicacin, de interaccin, sealando que esta ltima puede ser verbal o no. Para situarnos mejor en el anlisis de la interaccin, se pueden agregar los trminos: frecuencia (nmero de interaccin), duracin (tiempo de interaccin), y orden (origen, destino y secuencia de la interaccin). En la seccin de mantenimiento de equipo y maquinaria, Jos interacta ms frecuentemente que Francisco, iniciando la interaccin casi siempre el primero (con Francisco y con otros compaeros), aun cuando el ltimo gasta ms tiempo en cada interaccin (se estaciona platicando). Homans da al trmino sentimiento un amplio significado, ya que no tan solo comprende los sentimientos de afecto, sino tambin de alegra, de nostalgia, de simpata y antagonismo, miedo, etc. En realidad Homans le da a este trmino tambin el significado de actitud, fuerza interna, y en general engloba los estados psicolgicos que experimentan las personas. Para facilitar el anlisis de los sentimientos podemos ver cuntas personas los comparten, es decir la cantidad: el grado de conviccin con que lo hacen, as como la intensidad con que se expresan. Por ejemplo, en el departamento de corte de una fbrica de artculos de piel, el 95 % de los operarios sienten que no deben producir ms arriba del estndar fijado (cantidad): estn convencidos que no quieren regalar trabajo extra a la empresa (conviccin); y que preferiran renunciar si les aumentan el estndar (intensidad). La personalidad individual, o sea la configuracin de caractersticas peculiares de la persona que describen su modo nico (le comportarse y adaptarse al medio ambiente, tambin se incluye en el sistema de la conducta requerida. El comportamiento requerido en este modelo es determinado por los factores arriba indicados. Es decir, las actividades requeridas por el trabajo dan lugar a que las personas interacten, y que muestren sentimientos hacia sus compaeros y hacia la empresa misma; la interaccin y los sentimientos generados modifican la personalidad de los miembros, pero 119

a su vez esta ltima influye sobre las primeras. Ya se indic en la seccin anterior (trasfondo) cmo las fuerzas externas influyen en la organizacin y en los grupos que la forman. Uniendo al medio ambiente externo los factores internos de la organizacin, llegamos al sistema de comportamiento requerido. Por una parte los objetivos, la estructura organizacional, el estilo (le direccin, la tecnologa, etc., que aporta y aplica la organizacin, apuntan hacia las actividades requeridas; por la otra, el medio ambiente externo condiciona a las personas y grupos. De esta manera el escenario queda listo para que los miembros del grupo interacten y den origen a sentimientos, que van a influir en el comportamiento requerido. Por ejemplo, si el medio externo determina que la organizacin se mueva en un mercado sin problemas para colocar sus productos, y si los costos no son influidos desfavorablemente por el sistema econmico, la empresa podra tener beneficios adecuados, o quiz beneficios extra para cubrir sus necesidades. Se podra proveer a la satisfaccin adecuada de sueldos y salarios y no se avizoraran problemas labora les. Si aunado a esto, por ejemplo en el departamento de ventas, el jefe sabe motivar a los diferentes vendedores, sentando objetivos alcanzables, con una organizacin de los vendedores por zonas (evitando piratera y fricciones), con mtodos y condiciones de trabajo (uso del automvil, ayudas de ventas, etc.) que facilitan el esfuerzo individual y de grupo, etc., esperaramos un comportamiento sin conflictos y el florecimiento de sentimientos adecuados al trabajo y a la empresa. Sin embargo, el comportamiento emergente, en la realidad, es diferente del esperado como se ver en la siguiente seccin. La palabra 'actitud' siempre ha estado presente en nuestro vocabulario. Hablamos en repetidas ocasiones de las actitudes de la gente a nuestro alrededor, del potencial escondido en las actitudes de la gente y en general es un trmino que manejamos con bastante comodidad. Veamos, un buen diccionario nos dice que una actitud es una postura corporal que adoptamos en un momento dado as como una postura mental frente a un evento especfico. Esto concuerda con todo lo anterior. Ahora revisemos lo que los libros de psicologa tienen que decir al respecto: Las actitudes son un 'constructo psicolgico' que se explica como una inferencia de los tericos de la conducta y no un hecho tangible, es un trmino especulativo que se formula con referencia explcita a fenmenos observables, es un concepto hipottico que explica un proceso mediador inobservable directamente traducindolo en conductas susceptibles de ser percibidas a travs de los sentidos. Bueno, podremos explicar todo esto de la siguiente manera: lo que podemos observar, medir y analizar son las conductas de las personas. Vamos a referirnos a un saln de clase donde vemos a dos alumnos: uno de ellos fija su vista en el pizarrn, est callado, copia todo aquello que escribe el maestro. Y por otro lado, vemos a otro alumno que ve lo que pasa fuera del saln, habla con su compaero de al lado, no escribe nada sino que juega con un papel en la mano. Todo esto son conductas y ms conductas. Lo que nos interesa es saber el por qu un alumno se comporta de tal o cual forma y otro de otra. Y esta explicacin la encontramos al manejar el concepto (constructor) de actitudes. Por qu hablamos de actitudes en vez de hablar de conductas? Bueno, creo que el hablar de actitudes resume lo 120

que ven nuestros ojos y nos llevan a una explicacin. Estamos hablando de algo que no vemos, la actitud. Pero creemos que en realidad existe y que es el motor de unas conductas u otras en el saln de clase. Hay corrientes psicolgicas en donde las conductas lo son todo y nos 'inventan' cuestiones irreales como las actitudes para explicar lo que est pasando. Las actitudes no existen, no las podemos ver o tocar, slo existen como un concepto que nos ayuda a explicar la complejidad del mundo que nos rodea. Sin embargo, los que apoyan la teora de las actitudes sealan que de no ser por estos 'constructos', no podramos explicar nuestras conductas frente a un evento especfico. Pero qu ms nos dicen los tericos de lo que son las actitudes? Ellos sealan que son constructos psicolgicos que combinan creencias y emociones y que predisponen a un individuo a responder ante otras personas, objetos, instituciones de una manera positiva o negativa. Esto aunque claro, necesitamos precisarlo. La definicin nos habla de creencias, pero no son slo nuestras creencias sino nuestras teoras, expectativas, percepciones y en general todo aquello que alojamos en nuestra mente sobre el objeto. Y tambin nos habla de las emociones que nos producen tal o cual objeto. Lo cual en su conjunto nos lleva a desarrollar una evaluacin (balance de lo que sabemos y sentimos) y que nos mueve a responder de manera positiva o negativa. Muchas veces lo que sabemos coincide con lo que sentimos y nos impulsa a actuar, aunque muchas otras no hay una correspondencia pero tambin desarrollamos evaluaciones que nos mueven a actuar frente a un hecho, evento o persona. Regresando a nuestros dos alumnos en clase, podemos aseverar que los dos tienen en su mente conocimientos parecidos o distintos sobre el valor del aprendizaje en sus vidas, y que experimentan, una serie de sentimientos concordantes o discordantes en relacin a lo que piensan, pero sobre todo el balance mueve a uno a mostrar conductas que podemos calificar como positivas, y a otro a conductas evaluadas como negativas por un observador. En resumen, espero que de aqu en adelante veamos a las actitudes como algo que no podemos observar, como algo que nos predispone ante el mundo y que involucra nuestros pensamientos y sentimientos y que la suma de estos nos hace comportarnos de una manera u otra. Lo ms probable es que s, pero recordemos que podemos tener informacin no completa en nuestras mentes o nuestros sentimientos que pueden dominar nuestra mente y estamos actuando de manera emotiva, lo cual puede darnos una evaluacin no muy objetiva de las cosas. Por otro lado, al saber que las actitudes son inobservables, podemos caer en errores basados en prejuicios, refirindonos a los dos alumnos mencionados. Tenemos la idea previa de que el alumno que muestra un comportamiento acorde a nuestras expectativas como maestro, es un alumno que muestra una buena actitud hacia el aprendizaje en el saln de clase, pero no sabemos a ciencia cierta que es lo que pasa por su cabeza. Tal vez, el alumno con una conducta ms dispersa le da un valor mayor al aprendizaje, pero sus conductas son reflejo de algo ms dentro de sus esquema de vida y que el valor que le atribuye al aprendizaje puede, incluso, ser mayor al del alumno que 'parece' prestar mayor atencin al maestro.

121

Comportamiento emergente El comportamiento requerido se identifica ms con el sistema formal y con la productividad. En cambio, el comportamiento emergente se identifica ms con el sistema informal y con el logro de satisfaccin por los miembros del grupo. Es decir, el sistema emergente est ligado a las necesidades personales de los miembros del grupo. Volviendo a la figura 4.1, situmonos en direccin al comportamiento emergente. Aqu tambin encontramos como ingredientes a las actividades, Las interacciones y los sentimientos, pero surgiendo de las necesidades personales de los individuos que componen el grupo. Se podra decir que las actividades e interacciones podrn incrementarse si existen sentimientos positivos entre los miembros del grupo, o por lo contrario los sentimientos se vern aumentados positivamente si el nivel de actividades y contactos personales se incrementa. Claro sta que los incrementos en las variables mencionadas no subirn intermitentemente, sino que tendr alcanzar un equilibrio "X". A medida que los miembros de un grupo interaccionan, van creando ciertas normas de conducta, las cuales originan una tendencia hacia la estandarizacin. Las normas constituyen ideas acerca de cmo debe ser el comportamiento de los miembros. Entre las normas habituales encontramos las de la cantidad de produccin que el grupo considera adecuada, el estilo de profundad de trato con los representantes de la administraci6n, con otros grupos, etc. Las normas no se pueden observar, sino a trabes de la aplicacin que de ellas hacen los miembros del grupo. Estas sirven para controlar el comportamiento, aplicando presin "social" a aquel10s miembros que se salen de el1as. La presin puede ir de la simple broma a la exclusin del grupo y de toda actividad informal dentro de este.

Adems de las normas, desarrolladas internamente por los miembros, el comportamiento del grupo est sometido a las Normas dictadas par la etnociencia. Estas normas culturales pueden, en un momento dado, ser conflictivas con las norma as desarrolladas por el grupo. Lo mismo los supuestos y valores que la sociedad desarrolla, pueden chocar con las norma as creadas dentro del grupo. Por ejemplo, las ideas de que 10 "practico" es mejor que la planificacin, podra estar en contra de las normas desarrolladas por un grupo tcnico; 0 la norma de que no hay que dar "puntapis" ala fuente de trabajo, puede chocar con la norma del grupo de que, hay que estar siempre bajo el promedio de produccin. Supuestos y valores tales como el ms rico es el ms inteligente, el que ordena est siempre en mejor posicin, La antigedad por s sola crea derechos, etc. influyen sobremanera en el modo de pensar de Los miembros del grupo. En contraposicin a las fuerzas igualadoras que tienden a la estandarizacin del comportamiento del grupo, existen otras que tienden a la diferenciacin de 105 miembros de este. El rango 0 jerarqua informal con la que emerge cada uno de los miembros del grupo tiende a' diferenciarlos entre 51. Aquellos miembros que ms ayudan a obtener 105 objetivos del grupo gozan de un rango ms alto. Los papeles que el grupo considera ms importantes 122

son aquellos que tienden a satisfacer las necesidades de este en forma ms efectiva; por lo tanto, quien los juega gozaran de un status ms alto. Otras veces el rango est ligado a la posesin de recursos, por ejemplo, un automvil, que los otros miembros del grupo considera importantes como medio para efectuar ciertas actividades fuera del trabajo. Si un miembro del grupo tiene una posicin estratgica dentro de la red de comunicacin, puede tener control de la informacin de la unidad grupal, escalando de esta manera un status superior al de otros miembros. La fiel adherencia a las normas del grupo tiene que ver tambin con el nivel del rango, y entre mas explicitas sean las normas del grupo, se podr establecer mejor la categora de cada miembro.

Estructura interna del grupo A travs de las actividades, interacciones y sentimientos emergentes, se desarrollan las normas del grupo como guas para el control del comportamiento de sus miembros. Pero a la vez ests van tomando funciones principales dentro del grupo, dndole a este una estructura {mica. As puede surgir un lder principal, un hombre que proporcione las ideas, otro que mantenga el grupo unido, uno que organice la actividad grupal, uno que mantenga el buen humor, otro que funcione como secretario, etc. En esto, la personalidad de cada quien se adaptara mejor a una de las funciones mencionadas, aunque en la realidad cada miembro puede efectuar todas 0 varias de ellas, dependiendo de su flexibilidad para adaptarse a diferentes papeles. Sin embargo, casi siempre cada individuo tiene una funcin principal dentro del grupo. Atado a cada funcin encontramos el rango o jerarqua de que goza cada miembro y que determina su posicin e influencia dentro del grupo. El grupo crea una estructura de autoridad informal, de divisin del trabajo a efectuar, de funciones para satisfacer las necesidades del grupo de comunicacin de las actividades de sus miembros; en fin una estructura social encaminada a la consecucin de los objetivos grupales. La estructura interna a del grupo es una estructura emergente, y por 10 tanto muchas veces diferente a la requerida por el sistema formal. Resultados La estructura interna del grupo tendr tambin un nivel "X" de integracin, dependiendo, como se indico anteriormente, de los elementos formales, de los niveles de satisfaccin, homogeneidad, consenso, atraccin y moral de sus miembros, as como del tipo de relaciones y del tamao del grupo. De acuerdo con el sistema requerido, la productividad es el estndar con el que se medira el grupo; pero desde el punto de vista del sistema emergente es la satisfacan proporcionada a sus miembros como se medira la efectividad del grupo. Anthony G. Athos y Robert E. Coffeylo afirman que en todo caso la efectividad del grupo deber ser juzgada por sus resultados, ya sea que la veamos desde el punto de vista del sistema requerido 0 del emergente. 123

Los resultados estn expresados en trminos de productividad-improductividad, satisfaccininsatisfaccin, y desarrollo-subdesarrollo personal. Un alto nivel de integracin o cohesividad, puede o no, estar relacionado con una alta productividad. En la vida real nos encontramos con grupos muy unidos y altamente productivos, y con grupos muy unidos que limitan deliberadamente su volumen de produccin. Seda lgico pensar que los primeros son grupos con alto nivel de satisfaccin, al contrario de los segundos; pero en la realidad encontramos grupos con bajo nivel de satisfaccin y alta productividad, tal como sucede en pocas con alto ndice de desempleo. Se podr pensar tambin que a mayor desarrollo personal, mayor satisfaccin y mayor productividad, pero no necesariamente. Posiblemente sea 16gico pensar que si los miembros del grupo sienten que estn progresando econmica y socialmente, que estn incrementando sus habilidades y experiencia en su trabajo, estarn ms satisfechos; pero la realidad no avalada, en algunos casos, el correlacionar el nivel de satisfaccin y desarrollo con el de productividad. Las combinaciones son mltiples, y por ello, nuestra conclusin es similar a la de Athos y Coffey, en el sentido de que el administrador debera hacer uso de este modelo conceptual para ayudar a desarrollar las habilidades de diagnostico del comportamiento de grupos, aplicadas ms bien a casos especficos que a situaciones de carcter general.

BIBLIOGRAFA 1.- Administracin y calidad. Editorial IPN. Pginas: 30 - 55 2.- Murillo Soria, Vctor. RELACIONES HUMANAS. Ed. Limusa-Noriega, Mxico, 2002. 3.- http://www.psicopedagogia.com/definicion/relaciones%20humanas 4.- http://www.relaciones-humanas.net/articulos.html

124

Unidad III: DESARROLLO PROFESIONAL III.1 LA MOTIVACION La motivacin es un concepto relacionado con el porque de los comportamientos de las personas. Las personas muy a menudo se ven impulsadas a realizar ciertos tipos de comportamientos. Cuando alguien se ve impulsado para lograr alguna meta o para evitar alguna situacin que no se desea es cuando se dice que hay una motivacin. Las diferencias en la motivacin es lo que hace que las personas acten de distintas formas cuando se enfrentan a una misma situacin. Hay diferentes motivos por los cuales las personas tienen ciertos comportamientos, para su estudio se han clasificado en 2 importantes: los primarios y los secundarios. Los primarios estn ligados a un desequilibrio fisiolgico y son responsables de los motivos que estn detrs de los incentivos tales como los alimentos, el agua y el sueo, es decir son las necesidades bsicas del ser humano y se pueden satisfacer muy fcilmente dentro de nuestra sociedad. Los secundarios se refieren ms a lo social, es decir al ser aceptado por algn tipo de grupo, la posicin y el reconocimiento personal. Motivacin personal y laboral.

MOTIVACION PERSONAL En psicologa y filosofa, motivacin son las cosas que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este trmino est relacionado con el de voluntad y el del inters. Las distintas escuelas de psicologa tienen diversas teoras sobre cmo se origina la motivacin y su efecto en la conducta observable. Motivacin, en pocas palabras, es la voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal. La motivacin es la fuerza que nos mueve a realizar actividades. Estamos motivados cuando tenemos la voluntad de hacer algo y, adems, somos capaces de perseverar en el esfuerzo que ese algo requiera durante el tiempo necesario para conseguir el objetivo que nos hayamos marcado. Esa fuerza est directamente relacionada con las actitudes, porque son mis valores, actitudes y opiniones los que me dictan lo que necesito en cada momento y lo que es importante y lo que no lo es o, dicho de otro modo, si estoy dispuesto a hacer el esfuerzo de 125

salir de casa para ir al cine es porque ir al cine es algo que considero atrayente, valioso, dentro de mis posibilidades, etc. Naturalmente mi comportamiento no es el resultado de una nica actitud, sino que depender del conjunto de mis actitudes. A lo mejor me apetece ir al cine, pero si tengo trabajo que entregar puede resultarme ms importante terminar el trabajo que ir al cine. La aparicin de esa fuerza que nos lleva a realizar actividades se crea como resultado de la conjuncin entre mis valores y actitudes y mis circunstancias exteriores (de poco sirve que me guste el cine si vivo a 1.000 Km del cine ms cercano) Desde este punto de vista las actitudes no son lo mismo que la motivacin pero si son la base de la motivacin. Con frecuencia se distingue entre motivacin externa y motivacin interna. Se define la motivacin externa como aquella provocada por un estmulo del entorno. Por ejemplo, un aumento de salario me puede animar a trabajar ms. Por el contrario la motivacin interna sera la que surge de m mismo, sin necesidad de ningn estmulo externo. Pero para que algo del mundo exterior me motive primero tengo que calificarlo yo como atrayente, y esa calificacin va a depender de mis actitudes. A su vez esas actitudes no salen de la nada, son el resultado de mis experiencias, por lo tanto, de mi contacto con el mundo exterior. Lo que quiere decir que, en mi opinin, esa distincin no tiene mucho sentido. La palabra motivacin esconde un proceso que es el resultado de la interaccin entre mi yo y mi entorno, entre mis actitudes, mi manera de ver el mundo y el mundo exterior. Ese proceso siempre parte de m (siempre es motivacin interna), pero depende de lo que haya fuera (siempre es motivacin externa) Ese proceso no est dentro ni fuera, sino que es el resultado de la relacin que se crea entre ambas partes. En la danza entre t y yo no soy yo ni eres t lo que determina mi motivacin, soy yo - contigo, es el sistema que creamos entre los dos lo que determina el proceso de motivacin.

Motivar a los dems Una de las aspiraciones ms comunes entre los que trabajan con otra gente, como por ejemplo, los profesores, es la de ser capaces de motivar a las personas con las que trabajan. Adems, la sensacin de fracaso en esa aspiracin con frecuencia conlleva fuertes sensaciones de culpa y la disminucin de la auto-estima (no soy capaz de motivar a mis alumnos, por lo tanto soy un mal profesor).

Pero para poder motivar a los dems primero necesitamos entender lo que eso supone. a) La motivacin es un proceso dinmico, en continuo cambio, que surge como resultado del encuentro entre los dos elementos, el que inclina la balanza en un sentido u en

126

otro son mis actitudes. El mismo entorno ser juzgado y valorado de distinta manera por individuos con actitudes diferentes. b) Motivar a los dems consiste en crear una situacin en la que le ofrezcamos algo valioso al otro en funcin de su mapa actitudinal.

Eso presupone: 1) conocer al otro, saber lo que valora.- Un alumno al que le gusten los retos reaccionar con inters ante un ejercicio difcil, mientras que la misma actividad puede retraer al alumno al que lo que le gusta es sentirse seguro. Motivar al otro implica conocerle, prestarle atencin, desarrollar nuestra percepcin y nuestra capacidad de empata. En suma aprender a ser receptivos. Con frecuencia se asocia la capacidad de motivar al otro con la accin, pero la motivacin empieza con la no-accin, con la observacin y el respeto al otro.

2)

poder actuar sobre alguno de los dos elementos.

Cuando el entorno ofrece las cosas que valoramos no hace falta que nadie nos motive. El alumno al que le gusta el colegio y que disfruta sacando buenas notas no necesita de ninguna intervencin por mi parte, pero cuando esto no es as puedo intentar la intervencin directa para cambiar el entorno. Por ejemplo, en el caso de un alumno al que le resulta muy importante tener buenas notas se le puede ofrecer puntos a cambio de trabajo. Cuando se tiene poder para hacerlo, cambiar los estmulos externos es la forma ms rpida de conseguir resultados. El problema es que con frecuencia nos vamos a encontrar con que no tenemos poder para cambiar el entorno de manera adecuada. Si tengo un alumno al que lo nico que le interesa es ponerse a trabajar y la ley le obliga a permanecer en un el colegio contra su voluntad, no est en mis manos ofrecerle un trabajo ni liberarle del colegio. Cmo tampoco puedo cambiar el currculo para adaptarlo a los gustos y necesidades de alumnos concretos. Picasso se negaba a hacer nada que no estuviese relacionado con el dibujo y, naturalmente, l fracas en el colegio y el colegio fracas con l. Ese fracaso (y otros muchos parecidos y bien documentados de personajes famosos) no dice nada de las aptitudes de Picasso y s mucho de nuestro sistema escolar y sus deficiencias. La Motivacin en el trabajo. La palabra motivacin deriva del latn motus, que significa movido, o de motio, que significa movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. 127

Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo apartan de la recreacin y otras esferas de la vida. "Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado". La motivacin exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado; sta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se est motivado a algo, se considera que ese "algo" es necesario o conveniente. La motivacin es el lazo que une o lleva esa accin a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo. Los motivos pueden agruparse en diversas categoras: En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales. Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas. Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo, segn muevan a hacer algo en favor de los dems o a dejar de hacer algo que se est realizando o que podra hacerse.

La motivacin en el entorno laboral Las empresas modernas son conscientes de la importancia de poseer una estructura comercial convenientemente cualificada y con un alto grado de inters y motivacin, capaz de compartir los objetivos fijados por el propio departamento comercial, hacindolos suyos. Entendemos por motivacin toda fuerza o impulso interior que inicia, mantiene y dirige la conducta de una persona con el fin de lograr un objetivo determinado. En el mbito laboral estar motivado supone estar estimulado e interesado suficientemente como para orientar las actividades y la conducta hacia el cumplimiento de unos objetivos establecidos previamente. Aunque nos centremos en el equipo comercial, puede ser extensible a cualquier otro departamento. La proactividad es una de las principales variables positivas del siglo XXI.

1. PROCESO DE LA MOTIVACIN La motivacin en las personas se inicia con la aparicin de una serie de estmulos internos y externos que hacen sentir unas necesidades, cuando stas se concretan en un deseo especfico, orientan las actividades o la conducta en la direccin del logro de unos objetivos, capaces de satisfacer las necesidades.

128

Figura: Proceso de la motivacin

Si aplicamos el proceso de motivacin al mbito comercial, la empresa entre otros estmulos e incentivos puede iniciar la motivacin entre sus vendedores aplicando por ejemplo una poltica de promociones internas. sta har surgir la necesidad que se concretar en la aparicin del deseo de ser promocionado dentro del departamento, orientando las actuaciones del comercial hacia la consecucin del objetivo (ser uno de los promocionados). De forma general, podemos establecer la distincin entre dos clases de motivaciones: Motivacin intrnseca. Aquella en la que la accin es un fin en s mismo y no pretende ningn premio o recompensa exterior a la accin. El trabajador se considera totalmente automotivado. Motivacin extrnseca. Se produce como consecuencia de la existencia de factores externos, es decir tomando como referencia algn elemento motivacional de tipo econmico... Es evidente que si la empresa logra que su estructura comercial est motivada tanto intrnseca como extrnsecamente, podr tener a sus trabajadores con un buen nivel de integracin y satisfaccin, creando un clima laboral que repercutir positivamente en su nivel de rendimiento, lo que redundar en beneficios para la compaa.

LA IDENTIFICACION CON EL EMPLEO El trabajo puede ser una fuente muy importante para alcanzar la satisfaccin en las necesidades de origen social y por lo tanto para la vida en general, aunque aqu tambin puede entrar la ayuda de la familia, la iglesia, la logia, etc. A la importancia del trabajo para la estimacin se le llama identificacin con el empleo. La persona que est identificada con el empleo es para quien su trabajo forma parte importante en su vida, de lo contrario quien no est identificado con su trabajo quiere estar lo 129

ms alejado posible. Las personas que estn identificadas con el empleo es comn que sientan una ambicin dentro de su empresa y tambin se van a sentir ms satisfechos con los compaeros y con los jefes y en consecuencia sentirn amor por su trabajo y si es necesario, harn un extra de lo que les toca. Sin embargo los empleados que no estn identificados solo se dedicaran a realizar su labor y nada ms, es decir nunca harn ms de lo que se les pide.

MOTIVOS DE ORIGEN SOCIAL El mejor modo para motivar a los empleados es por la motivacin humana, muy independientemente de los incentivos como se piensa, ya que hay muchas veces que no todo se puede comprar, porque la motivacin debe influir tanto en la vida del empleado fuera de la empresa como dentro de ella, para que sea ms eficiente. Existen 3 sistemas sociales sobre los cuales los empleados se desenvuelven que son: los compaeros de trabajo, la compaa y la comunidad.

LAS RELACIONES CON OTROS TRABAJADORES. Aqu lo que se busca bsicamente es el hacer coincidir los objetivos de los empleados, es decir que de acuerdo a las normas impuestas entre ellos no vaya a ocurrir algn conflicto o el destierro de algn o algunos empleados, es decir que se trabaje como un solo grupo y no como un conjunto de subgrupos.

LAS RELACIONES DENTRO DE LA ESTRUCTURA DE LA COMPAA. Esto se refiere a los motivos del empleado en cuanto a poderse acomodar en algn otro puesto ms alto del que esta, esto lo puede conseguir tal vez con el aumento de su promocin o el mejoramiento de su trabajo.

LAS RELACIONES FUERA DE LA COMPAA. Aqu el empleado busca su superacin comparndose con gente de su comunidad, es decir busca ser ms que los de su vecindario, grupo religioso, etnia, etc. Para lograrlo se va a valer de cuantos bienes materiales (casas, autos, muebles, ropa, etc.) va a tener y para poder conseguirlas va a depender de lo que realice en su trabajo para aumentar sus ganancias. DOS TEORIAS DE LA MOTIVACION Un aspecto en general de la motivacin es fijar dos rumbos principales al empleado que son: perseguir una meta de varias disponibles y lo impulsa a seguir ciertos objetivos ausentes por el momento. Para esto se han hecho dos teoras que veremos a continuacin. 130

TEORIA DE LA ESCALA DE LAS NECESIDADES. Esta teora se refiere a la importancia que tienen unas necesidades o metas sobre otras, es decir muchas veces nos encontraremos en la situacin de tener que elegir una necesidad de todas las dems que tengamos. As, despus de satisfacer las necesidades ms bsicas ya podremos empezar a fijarnos otras metas un poco menos importantes. Es evidente que las necesidades y por consiguiente las metas que perseguimos, se clasifican de conformidad con una escala de importancia. Hay necesidades que en un momento dado son ms urgentes que otras. Pero despus de que se han satisfecho metas bsicamente ms importantes es posible que otras, relativamente menos importantes, asuman a ser ms importantes. La escala de las necesidades que se puede aplicar en un momento dado a cualquier empleado refleja la interaccin de dos series de factores: su historia personal y la situacin inmediata. Como un ejemplo, puede suceder que en determinadas situaciones laborales, los factores de referentes al pago y a la seguridad sean razonablemente satisfactorios mientras las condiciones de trabajo son malas; en otras puede ser que las condiciones de trabajo sean buenas, pero ni el salario ni la seguridad sean satisfactorios. Es posible que para los trabajadores que se encuentran en la primera situacin, las condiciones de trabajo parezcan tener mayor importancia que el salario y la seguridad, mientras que para quienes se encuentran en la segunda, lo caracterstico sea lo contrario. Se investigo la importancia reactiva que dichos empleados asignaron a tres reas de necesidad: Medio ambiente social (relacin de trabajo con el inspector, relaciones con los compaeros de trabajo) Trabajo intrnseco de auto actuacin (tareas que implican un reto, sensacin de realizacin) Reconocimiento de meritos mediante la promocin (aumento de salario asenso)

Cuando a dichos empleados se les separo en buenos y malos basndose al control de salarios segn la edad y la antigedad los resultados fueron En primer lugar el trabajo intrnseco, en segundo lugar el reconocimiento de los meritos y por ltimo, el medio ambiente social. Parta los malos sin tener en cuenta la edad, la jerarqua fue como sigue: en primer lugar el medio ambiente social; en segundo el trabajo intrnseco y, en tercero, el reconocimiento. 131

Lo interesante de tales descubrimientos es que la edad, que es un factor personal, afecta a las escalas de los dos subgrupos de desempeo. Este hallazgo no se puede atribuir solo al factor personal de la edad y, por lo tanto, no se puede garantizar a otras organizaciones.

TEORIA DE LA EXPECTACION Y LA VALENCIA. Esta teora bsicamente lo que nos dice es como surge la urgencia de la meta ms importante de entre todas las que entran en competencia. Por ejemplo, dentro de la compaa el aspecto de la seguridad va a ser ms importante que el aspecto de la esttica del lugar de trabajo, as que esta teora nos ayuda a elegir o a satisfacer primero las necesidades bsicas que tenemos y despus las dems, sea las va poniendo en orden de importancia para poder elegir una de ellas. Ayuda a poner ms en claro la motivacin sobre el todo lo que se refiere al trabajo. Esta teora es similar a la de la escala de las necesidades en que ambas hacen hincapi en la naturaleza idiosincrsica de la motivacin. Ambas teoras apuntan que las relaciones entre la satisfaccin o descontento con el trabajo y los criterios de la conducta, tales como la produccin son endebles. En lugar de preguntar si el contenido del trabajo est relacionado en con algn criterio como la rotacin de empleos, ambos hacen hincapi en la pregunta Porqu un empleado descontento deja su trabajo mientras que otro igualmente descontento decide conservarlo? Las dos teoras proporcionan respuestas complementarias para dicha pregunta. La teora de la escala de las necesidades aduce en esencia, que lo que lo que dicta la conducta son las necesidades de mayor urgencia. La teora de expectacin y la valencia intenta explicar la manera como esta urgencia surge entre varias necesidades que entran en competencia. El termino valencia se refiere al grado de atraccin que ofrece cualquier meta o resultado. Antes de emprender una lnea de accin, en forma consciente o inconsciente, asignamos valencias que reflejan nuestras expectaciones acerca de las consecuencias de cada alternativa que nos ofrece. Y decidimos nuestra lnea de accin de conformidad con la valencia ms fuerte o ms positiva.

SATISFACCION EN EL EMPLEO Y DESEMPEO DEL TRABAJO La correlacin entre la satisfaccin en el empleo y los criterios del desempeo, como la productividad, la proporcin de accidentes, el absentismo y la rotacin de empleos tienden a ser endebles. Este hallazgo es contrario a lo que el sentido comn nos induce a esperar. 132

LA PRODUCTIVIDAD Un nmero considerable de investigadores han relacionado una medida de la satisfaccin en el empleo con apreciaciones de la ejecucin de los trabajadores, realizadas por los supervisores, y se han visto obligados a llegar a la conclusin de que no existe una relacin especial entre estos dos factores. Las correlaciones obtenidas para grupos de dependientes de oficina, por ejemplo, variaban entre -0.06 y +0.13. De igual manera, han recibido informes de valores bajos para los aprendices de plomero, los agricultores, operadores de IBM, y otros grupos de empleados. La correlacin mediana de que se informo de varios estudios que abarcan muchos grupos laborales fue apenas de 0.14. Las apreciaciones de ejecucin realizadas por los supervisores dejan mucho que desear en cuanto a confiabilidad y validez. El volumen de ventas, constituye un criterio objetivo fue correlacionado con resultados positivos con un ndice de satisfaccin en el empleo para agentes de seguros. Las dos mediadas arrojan un coeficiente de 0.26. A pesar de que no es un valor elevado, proporciona apoyo a la pretensin de que existe una pequea tendencia a favor de que produzcan ms los empleados satisfechos que los descontentos. Sin embargo ni siquiera esta relacin se obtiene con regularidad cuando se hace uso de un criterio objetivo de desempeo. Como por ejemplo, solo se ha reportado una correlacin de apenas 0.22 entre la satisfaccin en el empleo y el desempeo de los que ocupan un cargo. ROTACION DE LOS EMPLEOS Otra hiptesis factible, pero que con frecuencia carece de comprobacin, consiste en que la satisfaccin en el empleo debera guardar relacin con criterios tales como el absentismo y la rotacin de los empleos. Parecera razonable esperar que los empleados que por alguna razn no estn contentos con su empleo busquen otro siempre que sea posible, pero sin embargo existe material en los cuales se ofrecen ejemplos que demuestran que no existe relacin alguna entre el descontento con el empleo con la rotacin de empleos.

Es evidente que la satisfaccin con el empleo slo es una parte de la solucin para el cambio de empleos. Hay que recurrir al concepto de las escalas de las necesidades individuales y al hecho de que tales escalas pueden ser afectadas por los factores personales tales como:
EL SEXO. LA EDAD. LA EDUCACIN.

Y por los factores de situacin: LA DISPONIBILIDAD DE OTROS EMPLEOS. 133

COMPRIMISOS FINACIEROS.

Es evidente que la satisfaccin con el empleo solo es una parte de la solucin para el cambio de empleos. Asimismo, hay que recurrir al concepto de las escalas de necesidades individuales y al hecho de que tales escalas pueden ser afectadas por los factores personales como el sexo, la edad y la educacin, y por los factores de la situacin incluyendo la disponibilidad de otros empleos y compromisos financieros. Consideradas en conjunto, tales condiciones afectan la tendencia del empleado a dejar el empleo cuando se siente descontento con el. Se ha aventurado la hiptesis de que los empleados que se sientes muy predispuestos a abandonar el trabajo al sentirse insatisfechos tienen tendencia a ser trabajadores jvenes muy preparados, que tiene pocas obligaciones financieras y que viven en una zona en que su trabajo tiene demanda. Las condiciones opuestas engendran un bajo grado de propensin a abandonar el empleo, cuando no se est satisfecho.

FACTORES QUE INFLUYEN SOBRE LA RELACION Sera un error sacar en conclusin que la satisfaccin con el empleo no es un factor de importancia en la industria, y que no se puede mejorar a pesar de los esfuerzos que la gerencia hace por lograrlo. Pero sencillamente es que las motivaciones humanas son complejas. Semejante complejidad hace difcil generalizar acerca de los factores que contribuyen a la satisfaccin tanto como a la insatisfaccin con el empleo, as como tambin acerca de la influencia que tales actitudes ejercen sobre el desempeo del trabajo.

DIFERENCIAS INDIVIDUALES DE LA MOTIVACION: Son muy comunes en los empleados en lo que se refiere a las metas que persiguen y por lo tanto, en lo que se refiere a la eficacia de los factores especficos como elementos que determinan la satisfaccin y la conducta en el empleo. Esta situacin es absolutamente anloga a la experiencia educacional. Es poco probable que la cantidad de esfuerzo que ha gastado en un curso determinado sea afectada nicamente por sus sentimientos acerca de dicho curso. Sin tomar en cuenta que se sienta feliz o desgraciado en el curso, y que solo lo haya tomado por cumplir un requisito, con esto se encuentra presionado en cierta forma para producir con un objetivo distante. Es posible que para los empleados no sea su objetivo final la productividad o la estabilidad del empleo, para algunos empleados una alta productividad o la estabilidad del empleo puede significar un medio de alcanzar la realizacin de ciertas otras metas, tales como una buena posicin o la adquisicin de un nuevo carro. Cuando la presin de la produccin es 134

fuerte, es posible que el empleado ejecute su trabajo eficientemente, ya sea sin obtener una buena satisfaccin en su empleo o aun cuando en realidad se sienta muy descontento. Mientras que es posible que la gerencia conceda gran importancia a la eficiencia de la productividad, hay al menos algunos empleados que se sienten atrados hacia otros objetivos que tambin se pueden satisfacer dentro del mbito laboral. Por ejemplo, el trabajador que experimenta un elevado grado de motivacin derivado del deseo de verse aceptado socialmente por sus compaeros de trabajo es posible que en realidad experimente una creciente satisfaccin al limitar su productividad si con ello consigue ser aceptado por el grupo.

FACTORES METODOLOGICOS: Son subestimaciones que resultan de ciertas dificultades de procedimiento que afectan de manera adversa la confiabilidad de ambas medidas que son la satisfaccin y el desempeo del trabajo. En cierto modo, esta es una funcin de la subjetividad inherente a ciertos criterios de la satisfaccin y el desempeo. Tambin es consecuencia de lo inadecuado de los registros y de ciertos problemas de evaluacin inherentes a las actitudes que se adoptan para la valuacin.

CARACTERISTICAS PERSONALES RELACIONADAS CON LA SATISFACCCION EN EL EMPLEO En este tema se vern los factores que asocian satisfaccin y al descontento. las actitudes de los empleados y la

El trabajo es una de los aspectos que componen la experiencia total de la vida. En cierto modo, nuestra actitud hacia el trabajo refleja nuestra historia personal.

EL SEXO La satisfaccin en el empleo tiene un nivel mayor en las mujeres que entre los hambres pues este es menos absorbente que en los hombres y tiene una importancia relativamente menor para su posicin dentro de la comunidad.

LA EDAD Existe cierta evidencia que indica que con la edad del empleado aumenta su satisfaccin en el empleo. Se ha atribuido esta relacin a una combinacin de factores, incluso el abandono del empleo por los empleados de mayor edad insatisfechos y una especie de conservatismo o resignacin a las realidades de la vida y el empleo que acompaan a la edad avanzada. 135

Algunos de los factores responsables por el descontento en el empleo, tales como la falta de oportunidad para el ascenso y el salario bajo, tienen un grado menor de importancia para los trabajadores de mayor edad que para los empleados ms jvenes, que tienen una familia que criar.

LA INTELIGENCIA El nivel de inteligencia no parece ser en si un factor determinante de satisfaccin o descontento en el empleo. Sin embargo, la inteligencia de un empleado si tiene una importancia considerable con relacin con la naturaleza del trabajo que ejecuta. Los empleados para quienes el trabajo no representa un desafi suficiente, que desempean actividades que son demasiado exigentes para sus capacidades intelectuales, se siente a menudo descontentos con su labor.

LA EXPERIENCIA La experiencia en el trabajo esta relacionada con la satisfaccin de manera interesante. Los empleados nuevos tienden a sentirse satisfechos con su trabajo. Sin embargo esto termina despus de cierto tiempo, a menos que el empleado sienta que est logrando progresos constantes hacia el logro de sus necesidades profesionales y sociales. Casi toda compaa tiene empleados que despus de varios aos sienten que no ascienden ni obtienen aumento de salario con suficiente regularidad y que estn desempeando una labor sin futuro. El efecto que esto tiene es provocar un descenso en el nivel de satisfaccin.

ADAPTACION PERSONAL No hay duda de que los individuos bien adaptados se conforman en efecto con frecuencia a las presiones de la sociedad y de algn grupo. Sin embargo, su conformidad debe considerarse como evidencia a favor de la adaptacin personal, pero no idntica a ella. La persona bien adaptada es la que, despus de examinar el pro y el contra, puede considerarse en libertad de ser disidente si dicho comportamiento es el que mejor satisface a sus necesidades fundamentales y no priva a los dems de su derecho de satisfacer las suyas. 136

Por lo tanto desde un punto de vista psicolgico, la adaptacin se asemeja ms a la satisfaccin personal que a la conformidad.

FACTORES DE SITUACION RELACIONADOS CON LA SATISFACCION EN EL EMPLEO En este tema nos enfocaremos mas a las percepciones de los empleados. Primero ser la satisfaccin con el empleo y factores de situacin escogidos y despus de la teora de los dos factores para la satisfaccin en el empleo como un intento de organizacin la informacin acerca de los orgenes de situacin de la satisfaccin y el descontento con el empleo. FACTORES DE SITUACION ESPECIFICOS Se vern las actitudes de los empleados respecto a los siguientes aspectos del ambiente del empleo y del trabajo; pago, seguridad, oportunidad de participacin y reconocimiento de los mritos personales, horas y condiciones de trabajo, nivel y posicin ocupacional e inspeccin.

El pago, la administracin tiende a darle mucha importancia al pago como factor determinante de satisfaccin en el empleo. Se han desarrollado sistemas muy detallados de pago como incentivos, con base en la produccin, pero es raro que los empleados consideren el pago como el factor ms importante de su satisfaccin en el empleo. Esto quiere decir que el pago o las recompensas monetarias no se pueden considerar como el incentivo ms importante que rige la motivacin del empleado.

Seguridad del empleo, La importancia relativa de la seguridad en comparacin con otros aspectos tales como el pago varia en funcin de la clasificacin del empleo y del grado efectivo de seguridad que los trabajadores sienten en su empleo, es posible que los empelados que no estn bajo la posible amenaza de un despido precipitado consideren otros factores adems de la seguridad. Sin embargo hay muchos empleados que recuerdan el abundante desempleo y los aprietos econmicos de la depresin y le adjudican una importancia muy grande a la seguridad.

Participacin y reconocimiento social, La importancia de estos factores se manifiesta en los altos rangos que consistentemente les adjudican a los trabajadores tales como oportunidad de utilizar tus propias ideas y crdito por el trabajo realizado.

137

Aun cuando se le pueda dar a cada empleado la oportunidad de experimentar esto, se le debe de dar una instruccin que le permita a cada trabajador comprender el lugar que su labor ocupa en la manufactura del producto total.

Horas y condiciones de trabajo, Es interesante observar que, los empleados no consideran las horas trabajadas ni las condiciones en que se ejecuta el trabajo como factores de importancia determinante en la satisfaccin del empleo. Esto quiere decir que la mayora de los empleos que realizan con un horario tolerable y en condiciones de trabajo que ofrecen un mnimo de comodidad.

Posicin profesional, se ha calculado que aproximadamente el 13% de los empelados est descontento con su empleo, este porcentaje representa un valor mediano. Aun cuando la mayora de los empleados estn satisfechos con sus empleos o mantienen una actitud de relativa neutralidad, el grado de satisfaccin varia con la posicin profesional del empleado. Cuando ms alta sea su posicin dentro de la jerarqua profesional, es ms probable que informe sentirse satisfecho con su empleo. Es muy probable que estos resultados reflejen, tanto el que las personas con un alto grado de instruccin tienen menos probabilidad de que su empleo termine precipitadamente, como tambin que, si esto sucede esperan tener relativamente pocas dificultades para obtener otro nuevo empleo.

La supervisin, Uno de los descubrimientos significativos de Hawthorne fue que es posible modificar las actitudes de los empelados mediante el desarrollo de un espritu de cooperacin entre los trabajadores y supervisores. La importancia que los trabajadores le conceden a la supervisin probablemente se debe a que en cierto modo, el supervisor es un representante de la compaa. Cuando se le considera bajo a este aspecto, se convierte en una fuerza primordial que facilita o impide al empleado la satisfaccin de sus necesidades de reconocimiento personal.

LA TEORIA DE LOS DOS FACTORES Herzberg y sus colaboradores presentaron una teora de la satisfaccin en el empleo, esta teora hacia una declaracin acerca de las condiciones que contribuan a la satisfaccin y al descontento en el empleo.

138

Las proposiciones, La teora establece una distincin entre los factores del empleo que son satisfactorios y los que son insatisfactorios. Los primeros son eficaces para dar al empleado una motivacin para lograr un desempeo y un esfuerzo superiores, pero desempean un papel muy pequeo en lo que se refiere a la produccin de descontento con el empleo, a estos factores que estn dotados con un potencial para la generacin de la satisfaccin se les llama motivadores. En cambio los insatisfactorios tienen un potencial elevado para producir descontento con el empleo, pero son relativamente de poca consecuencia como elementos positivos determinantes de la satisfaccin, por lo tanto operan en forma preventiva como factores de higiene. A pesar de que la antigua distincin entre los factores intrnsecos de la satisfaccin con el empleo sigue siendo importante, los primeros no son solo satisfactorios de una manera uniforme.

AUMENTO DE LA SATISFACCION EN EL EMPLEO Para acrecentar la satisfaccin del empleo y facilitar la satisfaccin personal, se requiere que se reconozca personalmente al empleado y se le acepte como individuo con su patrn propio de necesidades, fortalezas y debilidades. No se puede esperar que separe en compartimientos distintos su vida laboral y su vida hogarea; y en ningn plano puede la gerencia considerarlo nicamente como una estadstica o como una pieza de la organizacin. Uno de los enfoques tradicionales ha consistido en suponer que los empleados se sienten satisfechos hasta que expresan alguna queja y, hasta entonces, atender especficamente los descontentos expresados. Este enfoque es inconveniente bajo 2 aspectos. En primer lugar, desde el punto de vista de la administracin, es probablemente menos eficaz hacerles frente a las quejas que evitar que se presenten. En segundo lugar, es posible que las quejas que se presenten a la administracin no reflejen en realidad las causas que originan el descontento. COMUNICACIN Y PARTICIPACION Muchas de las causas potenciales de queja se pueden evitar mediante un sistema eficaz de comunicaciones a trabes de toda la estructura de la compaa. Es ms probable que un empleado acepte la poltica, las prcticas y las decisiones de la compaa si se le dan a conocer las razones en que se fundan. De igual manera, cuando la compaa se interesa en las expresiones del sentimiento y de las actitudes de los empleados, se pueden adoptar las medidas pertinentes para evitar la explosin de las fuentes potenciales de descontento.

139

PLANIFICACION DEL EMPLEO La planificacin del empleo especifica las tareas individuales que se asignan a determinados trabajadores y el mtodo segn el cual dichas tareas deben ejecutarse. Los criterios para la planificacin del empleo van de la mano con la especializacin; es decir, persiguen la disminucin inmediata del costo y la incrementacin de la produccin Estos criterios han sido criticados aduciendo que costo mnimo inmediato no es lo mismo que costo mnimo econmico. Este ltimo incluye costos sociales que acompaan a la despersonalizacin del empleo y a la observancia del anonimato del trabajador. Estos costos, que se pueden atribuir al excesivo fraccionamiento de la planificacin del empleo, se reflejan en el descontento del trabajador. De ah que se venga dando nfasis a lo que se ha denominado un enfoque con el empleo por centro para la planificacin del empleo tomando en cuenta:

1) 2)

Los procesos que deben realizarse La capacidad nica de los seres humanos de tomar decisiones

3) Las agrupaciones funcionales optimas de los trabajadores para mantener la continuidad de la produccin

SOLUCIONES DIVERSAS Hay por lo menos otras tres prcticas que influyen sobre la satisfaccin en el empleo: la seleccin y colocacin inicial de los empleados, hacerles comprender a los empleados que la administracin reconoce y aprecia su contribucin a la compaa; y la previsin de oportunidades de obtener asesoramiento industrial. El asesoramiento en la industria no esta preparado para el tratamiento de disturbios psicolgico serio. esta destinado, mas bien, a ayudar a los empleados a resolver las clases ms sencillas de problemas emocionales que puedan intervenir con la eficacia de su comportamiento dentro de la compaa, la familia y la comunidad. BIBLIOGRAFIA

1.- Beckhard. R. La organizacin del futuro. Edit. Grnica Argentina, 1980.

2.- Bishop S. Desarrollar su asertividad. Edit. Edit. Gedisa, Espaa, 2000.

3.- Murillo Soria, Vctor. Relaciones humanas. Edit. Limusa-Noriega, Mxico, 2002. 4.- Walker Hepner, Harry. La Psicologa aplicada a la vida y al trabajo. Edit. Sucesores Hermanos. Mxico, 1994.
140

141

UNIDAD I I I

DESARROLLO PROFESIONAL
III.2 Liderazgo

INTRODUCCIN Las personas se agrupan para satisfacer necesidades laborales y sociales. Su capacidad para satisfacer depende de cierto nmero de factores entre los que destaca la conducta de sus lderes. La investigacin de Smelser (1961), indic, que estas estructuras funcionan mejor cuando las posiciones principales estn ocupadas por individuos apropiados para ellas en virtud de ciertas caractersticas personales. Los estudios realizados por Lewin, Lippitt y White (1939), indicaron tambin que las personas que ocupan posiciones de liderazgo pueden influir marcadamente en el clima del grupo; lo que, a su vez, tiene un efecto significativo en la conducta y la productividad de sus miembros. En este trabajo se analizarn ms detalladamente algunos de los modos de conducta de los lderes, las caractersticas que suelen tener y la conducta resultante de los miembros de los grupos que encabezan.

DEFINICIN DE LIDERAZGO El rol de liderazgo, de acuerdo con Marvin E. Shaw (1971) ha sido estudiado con ms profundidad y lo han multidefinido como ningn otro concepto relacionado con la estructura de los grupos. La definicin de Shaw es clara y prctica: define al lder como el miembro del grupo que ejerce una influencia ms positiva sobre los otros que la que stos ejercen sobre l. El trmino positivo en este contexto indica la direccin escogida por el lder. En cierto sentido, todo esfuerzo de un miembro del grupo para influir en la conducta y los motivos (actitudes, valores, sentimientos) de uno o ms miembros del grupo es un intento de liderazgo. El liderazgo, es algo ms que un esfuerzo para influir en los dems; su presencia es indicativa de los cambios que tienen lugar sucesivamente. Esta definicin del liderazgo significa que cualquier miembro del grupo puede desempear un rol de lder en un momento dado. Los lderes tienen ms probabilidades de influir que los dems miembros. Aunque de toda persona que influye en otras se puede decir que ejerce una especie de direccin, esta clase de influencia suele tener lugar en la estructura de un sistema social.

142

Daniel Katz y Robert L. Kahn (1966) afirman que el trmino liderazgo, tal como se emplea en la literatura de las ciencias sociales, tienen tres acepciones principales: el atributo de una posicin, las caractersticas de una persona y la categora de conducta. Un teniente ser obedecido por la compaa de soldados si da una orden, independientemente de si es la clase de individuo a quien acudiran en busca de direccin o de si su conducta es propia de un lder de acuerdo con las normas habituales. En este caso su rango es lo nico que lo convierte en jefe.

CARACTERISTICAS PERSONALES DE LOS LDERES Fred. E. Fiedler (1970) reviso los datos de tres experimentos y las observaciones de once grupos de tareas de supervisin y fue incapaz de encontrar cualquier evidencia sobre que el tiempo invertido en una posicin de liderazgo tuviera alguna de eficiencia en grupos de trabajo. Fiedler admite que no muestreo todas las clases de situaciones de liderazgo, pero seala que la correlacin medita total entre experiencia en el liderazgo y efectividad de grupo fue 0.12. Si la experiencia hubiera sido tan importante como ordinariamente pensamos, estos resultados hubieran sido diferentes.

Inteligencia Richard D. Mann (1959), pudo observar que la inteligencia fue la caracterstica con mas frecuencia asociada al liderazgo. Ralph J. Kiessling y Richard A. Kalish (1961) emplearon un procedimiento de evaluacin que se conoce con el nombre de discusin de grupo sin lder, mtodo por el que se renen en pequeos grupos aquellos individuos que pretenden alcanzar rangos que exigen cualidades de mando. No se designan lderes o jefes de estos grupos y sus miembros entablan las discusiones por su cuenta. Cada grupo es observado por los evaluadores atreves de un cristal, y califican el modo de cada individuo se desempea por el grado en que su conducta contribuye al funcionamiento o lo facilita. En el estudio realizado por Kiessling y Kalish se observo una correlacin positiva significativa de -0.35 entre la evaluacin de la capacidad directiva y las calificaciones obtenidas en la prueba de inteligencia comunes. Otro estudio que sugiere una relacin positiva entre inteligencia y liderazgo fue realizado por Lindgren (1973) quien utilizo estudiantes universitarios que haban participado en cursos impartidos por medio de un mtodo de discusin, para calcular su potencial de liderazgo. La puntuacin promedio obtenida por los estudiantes fue de 0.41 (hombres) y 0.38 (mujeres).

143

Dominancia La segunda correlacin ms alta entre liderazgo y rasgos de personalidad investigacin realizada, fue con dominancia por Mann (1959). en la

Edwin I. Megargee (1959) administro la escala de dominancia del inventario Psicolgico de California a estudiantes universitarios y selecciono a aquellos cuyas calificaciones estaban cerca del punto ms alto y cerca del punto ms bajo. La decisin sobre cul de los miembros de la pareja desempeada el liderazgo se dejo al arbitrio de los sujetos. Los resultados mostraron que el 75% de los hombres con alta dominancia y el 70% de las mujeres del mismo grupo tomaron la posicin de lder cuando estuvieron aparejados a sujetos de baja dominancia y de su mismo sexo.

ADAPTACION Los individuos que los dems ven como lideres suelen ser ms inteligentes que los que se consideran asi. Es muy posible que nuestra percepcin de la adaptacin de un individuo contribuya tambin a determinar nuestra disposicin a considerarlo como un lder. Mann (1959) seala que la adaptacin tiende a ser asociada con el liderazgo, ya que aproximadamente el 30% de los estudios efectuados mostraron relaciones positivas. Stephen J. Fitzsimmons y F. L. Marcuse (1961) estudiaron la relacin entre la adaptacin y la capacidad de liderazgo del individuo. Los investigadores concluyeron que la capacidad para dirigir es ms eficaz cuando el individuo no tiene rasgos negativos de la personalidad que interfiera con ella. Algunos estudios de David O. Moberg (1953 a, b) confirman esta relacin positiva entre la capacidad de liderazgo y la adaptacin. Fred Friedler (1967) hace notar que la percepcin de los lderes sobre su propia conducta no es muy certera. Es posible, de hecho, que los lderes no sean en general especialmente introspectivos. Mann (1959) encontr que el porcentaje de estudios que reportaban correlacin positiva entre el liderazgo y extraversin era tan alto como entre liderazgo y adaptacin.

ACTIVIDAD La idea de que los lideres estn inclinados a un alto grado de participacin, en cualquier cosa que el grupo haga, resulta tambin apoyadas por otras investigaciones, Hayes, Melzer y Bouma (1968) revisaron la literatura sobre actividad vocal en grupos y pudieron observar que los miembros mas activos de un grupo son aquellos que tiendes a un estatus ms alto entre los miembros y que con mayor frecuencia don escogidos como lderes.

144

Charles G, Morris y J. Richard Hackman (1969) estudiaron la conducta de grupos de tres personas que desempeaban diversas tareas. En las dos terceras partes de los grupos, los miembros con mayor grado de participacin fueron percibidos como lderes. Antes de que los grupos iniciaran su tarea, el experimentador designaba al azar el lder del grupo. No se daban explicaciones sobre las dudad de tales lideres y no se hacia nueva mencin sobre el hecho. Este acto evidentemente tuvo algn efecto facilitador es la subsiguiente conducta de los miembros, porque dos tercios de ellos fueron percibidos por otro miembro como manifestando una conducta de lder. Este es un ejemplo de cmo una posicin influye en el auto percepcin y en la conducta del individuo que est ocupando esa posicin. INCONFORMIDAD Los resultados de diversos estudios que hemos mencionado hasta aqu son compatibles con el sentido comn; casi todo el mundo cree que los lideres suelen ser ms inteligentes y menos neurticos que el comn de las personas. Sin embargo, la idea de que los lderes se desvan mas de las normas que los dems puede sorprender a muchos. (Harvey y Consalvi, 1960). Ronald S. Wilson (1960) obtuvo resultados bastante semejantes al investigar en distintos grupos las creencias personales de los miembros de alta, baja o mediana posicin. Es muy probable que los lideres por ser menos neurticos, pueden pensar independientemente el beneficio del grupo, mientras que este no ocurre con los miembros de baja categora. Los lderes tienden a preocuparse ms que los otros por la solidaridad del grupo. Es posible que los lderes tiendan a ser la clase de personas capaces de mantener un razonable equilibrio entre la conservacin de cohesin del grupo y la expresin de ideas y conductas inconformes. Puesto que la solidaridad del grupo es importante para ellos.

DISTANCIA SOCIAL Los lideres aprecien la solidaridad y la cohesin de los grupos que encabezan no significa necesariamente que favorezcan tambin el acercamiento de los dems miembros o su intimidad con ellos. Fred E. Fiedler (1958) llevo a cabo un estudio de la eficacia de una variedad de grupos de trabajo y comparo, los buenos y malos equipos de baloncesto y de agrimensores, tripulaciones de aviones de bombardeo y de tanques, equipos de la industria siderurgia y cooperativas de abastecimiento agrcola, y observo que la distancia psicologiaza entre los individuos que supervisan y los que eran supervisados, tena una correlacin positiva con

145

varias medidas del xito. Requieren probablemente que los lderes tengan otras actitudes con sus subordinados.

INICIACION DE ESTRUCTURA Y CONSIDERACION DE LDERES Los resultados de las investigaciones de Fiedler parecen apoyar la tradicional idea de que el supervisor debe ordenar dirigir, disciplinar y de compensar para que su labor sea eficaz. No obstante, esto ha sido objeto de crticas considerables de los psiclogos, as como de otros especialistas en el campo de las relaciones laborales, los cuales han afirmado que el tipo de lder que obtiene mejores resultados es ms democrtico, permisivo, considerado y orientado a las personas.

LDERES Y LIDERAZGO Las personas se agrupan para satisfacer necesidades laborales y sociales. Su capacidad para satisfacerlas depende de cierto nmero de factores entre los que destaca la conducta de sus lderes. La eficacia de un grupo depende principalmente de su capacidad para crear una estructura funcional, particularmente una estructura que indique con claridad quien ha de dominar, dirigir e influir, y quien ocupara las posiciones subordinadas. Estas estructuras funcionan mejor cuando las posiciones principales estn ocupadas por individuos apropiados para ellas en virtud de ciertas caractersticas personales. Las personas que ocupan posiciones de liderazgo pueden influir marcadamente en el clima del grupo; lo que a su vez, tiene un efecto significativo en la conducta y productividad de sus miembros.

EL ESTUDIO DE HAWTHORNE Las investigaciones realizadas en la fbrica de Hawthorne estuvieron basadas es tres actividades principales: a) Entrevistas y averiguaciones con objeto de saber algo sobre las actitudes.

b) Observacin de los hbitos laborales y de las relaciones interpersonales de los equipos. c) Estudio de la conducta laboral de las relaciones interpersonales.

146

Los resultados de estas investigaciones demostraron, que haba un gran abismo entre las actitudes que los obrero tenan realmente respecto a su trabajo y las les atribuan la direccin y el personal secundario de la fabrica. Los resultados de esta experimentacin fueron desconcertantes; la produccin aumento independientemente de que las condiciones de trabajo mejoraran o empeorara.

Qu es el Liderazgo? La definicin de administracin muy a menudo se hace en trminos coincidentes con la de liderazgo (o direccin). Se dice que la administracin es un proceso, que es una tcnica para motivar a los dems hacia la obtencin de objetivos organizacionales; que es la conduccin de un grupo hacia objetivos especficos, basada en la direccin efectiva de sus miembros; o bien, en trminos muy generales, que es la obtencin de cosas a travs de otras personas. Estas definiciones y muchas otras, llevan implcita la idea de influenciacin y de interaccin, que generalmente se incluyen en las definiciones de poder y de liderazgo. Lo que s es explcito es la obtencin de objetivos organizacionales o de grupo, idea que tambin se incluye en toda definicin de liderazgo. En realidad el concepto de administracin es ms amplio que el de direccin, ya que sta constituye tan slo uno de los pasos del proceso administrativo, que adems consta de los pasos de planificacin, organizacin y control, todos orientados hacia la obtencin de coordinacin para el logro de una mayor eficiencia. La coincidencia en las definiciones creemos que se basa en que el dirigente est orientado a administrar, cuya esencia es la obtencin eficiente de objetivos organizacionales a travs de otros. Para completar la definicin de liderazgo, y de acuerdo con la orientacin actual, es menester incluir la existencia de los subordinados (implcita en la idea de grupo), as como el concepto de situacin. Claro est que las variables personales estn incluidas en el concepto de poder que examinamos anteriormente. Por lo tanto, tenesmos:

Liderazgo es el ejercicio del poder sobre un individuo o grupo, hacia el logro de objetivos organizacionales, en un proceso y dentro de un marco situacional cambiante.

LIDERAZGO DE GRUPO O LIDERAZGO INDIVIDUAL Tradicionalmente se ha considerado al liderazgo como un fenmeno individual, mucho de este concepto se debe a que al lder se le considera como un ser supremo, con carisma y gran personalidad; aunque ltimamente los psiclogos sociales han destacado la idea de que el liderazgo es un fenmeno grupal. 147

De acuerdo con lo anterior tenemos que el liderazgo es tanto individual como grupal ya que no se puede ejercer un liderazgo si no se cuenta con un grupo al cual el lder tiene que organizar, promover, convencer, etc. Y por otro lado el lder no es capaz de realizar el trabajo del grupo que dirige por s solo. En trminos amplios el lder tiene las siguientes metas:

a) b) c)

El logro de los objetivos de la organizacin. La integracin del grupo. Satisfaccin de las necesidades del grupo.

Para lograr estos objetivos el lder tiene que planificar, organizar el trabajo y controlar la actuacin a travs del ejercicio del poder. Para lograr la integracin el lder tiene que asignar papeles, fomentar la comunicacin entre los miembros del grupo, ser su maestro e idelogo, servir de ejemplo, actuar como smbolo, proporcionar un colchn a la responsabilidad, promover las buenas relaciones, etc. En cuanto a la satisfaccin de las necesidades del grupo, la funcin principal es la creacin de un ambiente adecuado para facilitar la obtencin de objetivos individuales de los de la organizacin. El lder administrara los premios y castigos, servir de representante interno como externo, dar gua y consejo a los miembros, peleara por la seguridad de estos, facilitara el desarrollo personal, etc. Planificacin: El dirigente tiene la responsabilidad de planificar las actividades del grupo y coordinarlas con los objetivos. Para esto fija polticas y normas, establece procedimientos y aplica mtodos. Adems evala, de tiempo en tiempo, la orientacin general de la unidad que dirige en relacin con los objetivos. Organizacin del trabajo: El dirigente tiene que integrar sus recursos humanos y fsicos en un todo operacional para una mayor eficiencia en el ahorro de esfuerzos y en la secuencia de ellos. Divide el trabajo, delimita jurisdicciones, nombra personas a quienes delega autoridad y asigna medios fsicos de trabajo. Control de la situacin: Primero.- Solo se puede establecer el control si se tienen estndares o guas para medir la actuacin, de lo contrario no se podra establecer una comparacin de la realidad con lo ideal. Segundo.- La correccin o adaptacin del curso de accin real a lo previsto. Aunque lo ms difcil es controlar sin afectar la integridad y satisfaccin del grupo. Asignacin de papeles: El lder no es el nico que asigna papeles dentro del grupo, ya que muchas veces cada miembro juega el papel que mas se adapta a su personalidad. En 148

tiempos d crisis o en los cambios el lder toma la iniciativa para asignar papeles temporales para ajustar la actividad del grupo a la situacin. Fomento de la comunicacin: Para ejercer el poder el nico medio para llevarlo acabo es la comunicacin. La estructura de la comunicacin esta de la mano con el estilo de liderazgo. Por otra parte, la comunicacin facilita la integracin del grupo, ayudando a homogeneizar los valores de sus miembros. Servir de maestro a los subordinados: Toda experiencia vivencial constituye un acto de aprendizaje ya sea positivo o negativo. Los subordinados estn dentro de un ambiente de aprendizaje as que el lder tiene que realizar eficientemente la funciones por que esta ejerciendo una posicin de maestro frente a ellos. Para hacer ms efectivo el aprendizaje de actitudes y hbitos se puede usar con ventaja la participacin de los subordinados. Servir de ejemplo y smbolo: El ejemplo positivo del lder es indispensable. Proporciona un colchn a la responsabilidad: La descripcin de puestos menciona especficamente de que es responsable cada quien pero por ms completa que sea la descripcin nunca se prevn todos los casos y aqu es donde el lder sirve como sustituto de responsabilidad, dando seguridad a las acciones de otros. Administracin de premios y castigos: Un aspecto importante que en el aprendizaje de actitudes y hbitos positivos es el reforzamiento de ellos a travs de estmulos (recompensas); en caso contrario son penalizados. Para administrar adecuadamente los premios y castigos, el dirigente tiene que tratar de ser lo ms justo posible. Servir como representante del grupo: Aun cuando no se lo proponga, el lder representara al grupo y a sus miembros, independientemente de si lo hace bien o no. El recibir las llamadas de atencin o las felicitaciones, dependiendo de la actuacin de los miembros. Tambin representara a su grupo en peticiones con los superiores. El lder sirve como puente entre personas ajenas a la organizacin y subordinados (clientes, proveedores, etc.). Cuando el lder representa efectivamente a sus subordinados, estos obtienen satisfaccin a sus necesidades dentro del marco de posibilidades de la empresa.

149

UNIDAD I I I

DESARROLLO PROFESIONAL

III.2.1 Funciones de los lderes En trminos muy amplios el lder tendra las metas siguientes: a) El logro de objetivos de la organizacin.- Para el logro de objetivos de la organizacin o de la unidad organizacional de que trate, el lder tiene que planificar, organizar el trabajo y controlar la actuacin a travs del ejercicio del poder. b) La integracin del grupo.- Para la integracin y el mantenimiento del grupo el dirigente tiene que asignar papeles, fomentar la comunicacin entre los miembros del grupo, ser su maestro e idelogo, servir de ejemplo, actuar como smbolo, proporcionar un colchn a la responsabilidad, promover las buenas relaciones, etc. c) Satisfaccin de las necesidades del grupo.- En cuanto a la satisfaccin de necesidades del grupo, la funcin principal es la creacin de un ambiente adecuado para facilitar la obtencin de objetivos individuales diferentes de los de la organizacin. El dirigente administrara premios y castigos, servir de representante del grupo tanto interna como externamente, dar gua y consejo a los miembros, pugnara por la seguridad de estos, facilitara el desarrollo personal, etc.

EL LIDERAZGO DENTRO DEL GRUPO Dentro de las caractersticas que denotan un grupo est en esencia el liderazgo, ya que ah, en su conformacin, surgen componentes individuales que se agrupan y trabajan bajo un mismo ideal. El lder emerge en el grupo debido a que sus cualidades personales le confieren una eficacia social y lo hacen ser aceptado como un medio adecuado para el crecimiento grupal. La funcin primordial del lder es contribuir al progreso del grupo en la direccin que este lo requiera.

FUNCIONES BSICAS DEL LDER. Definir objetivos. Convoca al equipo para hacerlos de manera participativa, teniendo a la mano la informacin necesaria, y ayuda a que en la formulacin se del principio de realidad. Planificar: organiza el trabajo, reconoce las potencialidades del equipo y fomenta la evaluacin y el seguimiento al trabajo. Orientar la toma de decisiones hacia el logro de los objetivos: no pierde el centro de la tarea y todo lo conduce hacia los objetivos. 150

HABILIDADES ESPECIALES DEL LDER Tener capacidad para definir y delegar claramente las responsabilidades y coordinarlas. Conocer y manejar las necesidades de informacin del equipo y de cada uno de los integrantes. Manejar la dinmica interna del equipo, las condiciones psicosociales y tcnicas que le permitirn garantizar el logro de los objetivos y el cumplimiento de las tareas delegadas. Delegar o transferir el poder y las responsabilidades de un nivel superior a otro inferior, considerando la situacin, donde se incluye la asignacin de responsabilidades o tareas delegacin de autoridad, sin perder el control sobre la autoridad delegada, y generar una obligacin respecto a dicha delegacin.

EL LIDERAZGO Y EL PODER PARA INFLUIR La posicin que ocupa un lder, oficial no, le da ms ventaja sobre los dems miembros del grupo en lo que respecta a podero e influencia. Generalmente esperamos que los lderes traten de influir en nuestra conducta que corresponde al rol de jefe. Por nuestra parte, esperamos ser influidos porque estas expectativas estn de acuerdo con el rol de seguidor o de subordinado. Los lderes desempean otros roles adems de influir en los miembros de los grupos que encabezan. Por ejemplo, pueden comunicarse con otros grupos en su propio inters. El lder puede ser un canal de informacin y contribuir a satisfacer algunas de las necesidades de dependencia de los miembros del grupo que buscan una figura paternal que les proporcione seguridad. Algunos lderes no se manifiestan como tales, aunque ejerzan considerable influencia. Los lderes pueden ser oficiales o no. Por lo general los lderes oficiales tienen ms ventaja puesto que su posicin es manifiesta y la conducta del grupo se refiere, casi automticamente, a sus actitudes e intentos de ejercer influencia. Los lderes que no son oficiales suelen llegar al poder cuando falta una direccin oficial y se crea una carencia de mando. Esto puede ocurrir cuando el jefe est ausente o cuando el grupo lo rechaza o desconoce. En los grupos de tendencias democrticas lo lderes desempean a menudo sus roles de tal modo que estimulan el surgimiento de otros dirigentes menores entre los miembros del grupo para mejorar la eficacia y la moral de ste y aumentar la dedicacin de ellos.

151

Los lderes oficiales tienen distintos ttulos: presidente, capitn, gerente, alcalde, senador, etctera; pero tambin los profesores, consultores, abogados, mdicos y policas son dirigentes la mayor parte del tiempo.

PODER Y PRESTIGIO El poder es el grado en que los lderes influyen en la conducta de los dems. El poder vara segn el prestigio del dirigente, es decir, segn el grado en que los dems consideren que sus actos son significativos, pertinentes o importante. El prestigio puede estar relacionado con la posicin, incluso las posiciones de estatus medio tienen un mayor o menor grado de prestigio inherente con objeto de que todo el que las ocupe, sea quien fuere, pueda ejercer determinada influencia. Est basado, en parte, en las posiciones que ocupan en otros contextos y, en parte tambin, en el modo en que los dems perciben su conducta. El prestigio se relaciona tambin con el estatus del individuo que se basa en la posicin que tienen en otros contextos o en la clase social a que tienen en otros contextos o en la clase social a la que pertenece.

LA TRANSFERENCIA DEL LIDERAZGO Esto significa que los individuos que desempean roles de liderazgo en un contexto tienen den a desempearlos tambin en otros. Las percepciones, las actitudes, los valores y los modos de pensar que estos individuos aprendieron en distintos grupos llegan a formar parte de su patrn general. De este modo se establecen una serie de conductas en las que el hecho de considerarse como lderes contribuye a que los dems los consideren como tales. Este fenmeno apareci en un estudio de dos grupos de asociaciones de padres y maestros, cada uno de los cuales se reunin durante tres sesiones para ver y comentar unas pelculas sobre la salud mental. Los debates que tuvieron lugar despus de la exhibicin de los filmes fueron grabados en cinta magnetofnica y los investigadores tomaron apuntes con el fin de identificar al iniciador y al objeto de todos los comentarios que se hicieron. En la tercera y ltima reunin de estos grupos pidieron a sus miembros que indicaran las personas que preferan como presidentes y vicepresidentes de su grupo si hubieran de continuar. Gracias a tan diversos datos los experimentadores pudieron determinar tres clases de posicin en cada participante: interaccin, amistad y liderazgo. Los resultados demostraron que estos tres estatus tenan una mutua correlacin positiva, pero que el que corresponda al liderazgo explicaba gran parte de la varianza. Los investigadores llegaron a la conclusin de que la discusin en los pequeos grupos de este tipo, en donde la gente ya se conoce, queda limitada en gran parte aquellos miembros que tienen en estatus superior en otros contextos en virtud de su instruccin y su profesin. Estos individuos de ms categora no slo participaron ms activamente, sino que se dirigieron mutuamente la mayor parte de sus comentarios. 152

LIDERAZGO EFECTIVO. La direccin constituye uno de los campos administrativos, al que las ciencias del comportamiento humano han contribuido en forma importante. La contribucin de las ciencias de la conducta estriba en un anlisis ms dinmico y ms realista de la funcin directiva. Para explicar dicho comportamiento, se tiene que tomar en cuenta las actitudes y motivaciones propias de cada individuo, las que hacen tan difcil el ejercicio de equilibrio de la direccin. Modelo de liderazgo efectivo, que toma en cuenta no slo la personalidad, necesidades y habilidades del administrador, sino tambin de los mismos subordinados. Todo esto tendr que verse dentro de la influencia de las fuerzas del medio ambiente y de la situacin, si se quiere obtener una idea ms completa del fenmeno de liderazgo. Este modelo integra una serie de conocimientos previos, como son los determinantes del poder, las funciones del lder con relacin al grupo y los estilos de liderazgo y su impacto en los subordinados, as como otros tpicos relativos que se analizan en las secciones siguientes.

PODER Y AUTORIDAD. Estructura organizacional. Divisin de trabajo. Capacidad para otorgar premios y castigos. Legitimacin. Competencia. Motivaciones personales. Ajuste a las fuerzas externas. PODER Y AUTORIDAD La autoridad para el liderazgo Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con l hacia el logro d las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que gua. Existen por lo menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder. La posicin tradicional con respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento de autoridad para stos afirma que la 153

funcin del lder se otorga a individuos a los que se les considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte de sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin real respecto a quin recibir la autoridad formal la toman los representantes de lnea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organizacin que est en manos del Consejo de Administracin, el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad mxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los lderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.

Poder y autoridad. Los conceptos de poder y autoridad son ingredientes importantes de la funcin directriz, es por esto que se dedica esta seccin a examinar algunas de sus caractersticas. Varias de las definiciones de poder tienen puntos en comn, por ejemplo, la idea de influencia est incluida en las siguientes: Poder, significa la influencia sobre los servicios de otros y el mando sobre ciertos bienes. Cada vez que las personas interaccionan para influenciar el comportamiento mutuo, la idea de poder, tal como la entiende el psiclogo, se encuentra implcita en las interacciones. En las definiciones que anteceden se ve que la idea de cambio en la conducta de los influenciados, es diferente de la idea tradicional de poder que lo califica como la fuerza para imponer la voluntad del influenciador, como dominio, facultad o jurisdiccin sobre otras personas. Muchas veces a la palabra poder se le dan malas connotaciones, en el sentido de que las personas buscan detentar el poder por el poder mismo, de acuerdo con la concepcin tradicional de dominio o fuerza sobre los dems. Pero independientemente de esta idea se puede afirmar que es un ingrediente necesario en el funcionamiento de la organizacin social. Si definimos el poder como la habilidad para limitar las alternativas para la accin social, es decir la habilidad para limitar, reducir, restringir, eliminar o cambiar las alternativas de otro grupo o persona, se puede aplicar ms fcilmente al concepto de autoridad dentro de la organizacin, o sea: Autoridad es el derecho institucionalizado para limitar la seleccin. El poder puede existir dentro o fuera de la organizacin, ya que* ste va unido a las personas, en cambio la autoridad va unida generalmente a la posicin que se detenta dentro de la organizacin. Es por esto que en la literatura se califica el "poder de posicin" como proveniente de un nombramiento formal dentro de la organizacin. En cambio, el "poder personal" se dice que es informal y que proviene de la aceptacin del grupo. El primero se cataloga ms bien como autoridad y el segundo como poder propiamente dicho. 154

Los determinantes del poder se pueden referir a mltiples variables, entre las que pueden destacar la estructura organizacional, la divisin del trabajo, la capacidad para otorgar premios y castigos, el nivel de legitimizacin, la competencia, las motivaciones personales y la capacidad para ajustarse a las fuerzas exteriores. En trminos generales el poder ha sido considerado como un concepto ms amplio que el de autoridad, entendido como un caso especial de poder. Al tratar el poder varios autores han retomado la definicin de Max Weber, como la probabilidad de tomar decisiones que afecten la vida de otro(s) pese a la resistencia de stos. En la medida en que el poder se ejerce por medio de la fuerza y la coercin, Weber distingue entre el mero ejercicio del poder y la relacin de dominacin: El concepto de poder es sociolgicamente amorfo. Todas las cualidades imaginables de un hombre y toda suerte de constelaciones posibles pueden colocar a alguien en posicin de imponer su voluntad en una situacin dada. El concepto de dominacin tiene por eso, que ser ms preciso y slo puede significar la probabilidad de que un mandato sea obedecido. En su anlisis sobre el poder, D. M. Wrong estudia y clasifica las diferentes modalidades de ejercicio segn la diversidad de sus fundamentos. Para hacer que su poder sea efectivo, un individuo o grupo puede apelar a los temores, a sanciones fsicas, al ejercicio de la persuasin, a la manipulacin o al compromiso que los no-poderosos tienen con el "sentimiento del deber". Dependiendo de sus bases, Wrong distingue las relaciones que son asimtricas de las que exigen reciprocidad. Dentro de las primeras estn la fuerza y la manipulacin; dentro de las segundas la persuasin y la autoridad. Mientras que el poder que se ejerce por la fuerza tiene su sustento en la violencia, la manipulacin es un poder que se ejerce ocultando las intenciones mediante un esfuerzo deliberado y exitoso de influir en las respuestas de individuos o grupos a los que no se les comunica explcitamente las intenciones del poderoso. Este "lavado de cerebro" induce tanto a la compra irreflexiva de determinados productos como a votar por ciertos candidatos. Por su parte, debe entenderse por persuasin aquella forma de poder que intenta convencer mediante argumentos que se aceptan slo despus de ser evaluados independientemente e integrados como base del comportamiento propio. A diferencia de la fuerza, la manipulacin y la persuasin, la autoridad se vincula a la existencia de cierta legitimidad y de una estructura jerrquica que conlleva a ordenamientos institucionalizados.

Estructura organizacional. Es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicacin entre cada unidad. 155

Es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinacin de las mismas. La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. La organizacin est estructurada en jerarquas, dentro de cada una de las cuales los puestos detentan la cantidad de poder que se les asigna, segn el nivel de que se trate. Partiendo de los supervisores de primera lnea, la pirmide se va estrechando hacia arriba, disminuyendo en nmero de dirigentes y aumentando en poder. En la estructura descentralizada hay menos niveles y mayor tramo de control de cada dirigente, y por lo tanto mayor poder de cada uno de ellos. En este tipo de estructura el poder est distribuido ms uniformemente que en la centralizada, donde el poder para limitar la seleccin de alternativas se encuentra fuertemente concentrado en los puestos altos de la pirmide. El tipo de estructura, por lo tanto, afecta la cantidad de poder de cada dirigente, en relacin con el conjunto de ellos. Las estructuras organizacionales, por otra parte, estn muy ligadas a otras variables que determinan el poder, como al proceso de legitimizacin y la divisin de trabajo.

Divisin de trabajo. La divisin del trabajo afecta la cantidad de poder asignada, a medida que la divisin es ms fina. La gran organizacin ha dividido a tal grado el trabajo, que el poder se encuentra sumamente fraccionalizado en ella. Por otro lado, tambin se puede afirmar que a travs de la divisin del trabajo se asigna a cada unidad organizacional una misin y una tarea especfica, dndoles poder para cumplirlas satisfactoriamente, exigindose responsabilidad a cambio.

Capacidad para otorgar premios y castigos. Ya sea que el poder se defina como la influencia de la conducta, o como la habilidad para limitar las decisiones, los premios y castigos pueden utilizarse como motivantes del comportamiento. El dirigente hbil administrar en forma inteligente los premios y castigos, en las dosis y en el tiempo ms apropiado, para lograr el cambio deseado. El poder que una persona en una posicin debera tener, se puede ver disminuido sobremanera si ella no es la que otorga los premios y castigos a sus subordinados. En cambio, si esa persona aunque no otorgue recompensas, pero que sirviendo como representante de sus subordinados los consigue, tendr poder en vista de que est satisfaciendo necesidades del grupo.

156

Legitimizacin La legitimizacin aumenta y conserva el poder de los dirigentes. En la organizacin la legitimizacin viene a travs del nombramiento formal que se otorga al ocupante de un cargo. Sin embargo, an con el nombramiento formal, hay casos en los que si la persona nombrada no ha obtenido la anuencia del lder informal, no puede ejercer el poder. Por ejemplo, a veces en los sindicatos existe un hombre fuerte, que nombra o propone a quienes van a ocupar los cargos formales. Si estas personas nombran a otra para ocupar un puesto sin la anuencia del lder mayor, ste puede no respaldarlos. Algunas organizaciones. Competencia. La competencia, en el sentido de una mayor preparacin, experiencia y capacidad para realizar el trabajo, puede darle mayor poder a una persona. De hecho, las promociones a mejores puestos llevan implcita la nocin de que quienes las merecen son ms competentes que otros miembros en la organizacin. La competencia se puede tomar tambin como una motivacin al desarrollo profesional y personal del dirigente. Este trata de prepararse ms y de actuar de la manera ms efectiva, o sea, cumpliendo con los objetivos de la organizacin. A su vez, esta preparacin lo capacita para subir en la jerarqua organizacional, obteniendo ms poder en el ascenso. An los miembros de staff en la organizacin pueden, en variadas ocasiones, limitar el rango de seleccin de quienes se supone dependen. Su preparacin tcnica puede ser tan especializada, que sean ellos quienes realmente escojan las alternativas en lugar de los ejecutivos de lnea.

Motivaciones personales. La estructura de la personalidad y los incentivos que mueven la conducta del individuo son un determinante importante del poder personal. Algunos psiclogos afirman que uno de los motivos ms universales es el de poder. Otros, como McClelland y Rudin, afirman que las motivaciones ms comunes en un pas varan de acuerdo con la poca. Estos psiclogos hablan de* tres motivos que estn ligados al progreso econmico de los pueblos, y que son el motivo de poder, el de afiliacin y el de logro. Este ltimo es el que impulsa a las personas al progreso econmico; sin embargo un punto puede ser alcanzado donde la motivacin del logro produce desequilibrios psicopatolgicos debido a la gran competencia, que unido a fuerzas econmicas da por resultado una disminucin en este tipo de motivacin. En vista de que la motivacin del logro no proporciona los mismos rendimientos y satisfaccin que antes, entra en accin la motivacin de poder, que puede ser el camino nico de lograr xito dentro de un medio ambiente altamente competitivo. A su vez, este tipo de motivacin da lugar a comportamientos todava ms patolgicos, originando un mayor nfasis en la motivacin de afiliacin, ms relacionada con la necesidad de amor, amistad y consideracin por el prjimo. La motivacin de poder se concibe como una necesidad de dominio; sin embargo, se podra decir que existen varias 157

gradaciones de esta motivacin, dependiendo su nombre especfico de la definicin de la misma. En realidad toda persona que entra en contacto con otra, tiene un grado de poder sobre ella. Aun en casos extremos, por ejemplo cuando una persona es asaltada, se puede dar el caso que este ltimo lmite las alternativas del asaltante, aun a costa de su vida o su seguridad. En la organizacin, los administradores tienen diferente personalidad, la cual es el resultante de sus particulares estructuras motivacionales, que a su vez determinan su comportamiento. La motivacin de poder ser ms grande cuanto mayor sea la necesidad de ste. La limitacin de alternativas que una persona hace sobre otra estar en razn de su estructura motivacional.

Ajuste a las fuerzas externas. La organizacin no es un sistema cerrado, sino que se ve influido por sistemas externos con los cuales tiene contacto. Los clientes, los proveedores, el gobierno y la comunidad en general influyen en las decisiones internas de la organizacin. El contador general limita ciertas alternativas, basado en las leyes fiscales; el jefe de personal debe atenerse a las polticas laborales fijadas de comn acuerdo con el sindicato, etc. En suma, los sistemas externos influyen directa o indirectamente en las unidades organizacionales, aumentando o disminuyendo el poder de quienes la dirigen. Estas unidades se tendrn que ajustar a las nuevas circunstancias, tratando de no verse menoscabadas en la obtencin de los objetivos que se les han asignado. En la siguiente seccin abordaremos el tema de liderazgo, uno de cuyos ingredientes, el poder, se ha examinado. El liderazgo no tan slo incluye este factor, que est localizado en la persona del lder, sino otros varios como veremos en seguida.

BIBLIOGRAFA

1.- Beckhard. R. La organizacin del futuro. Edit. Grnica Argentina, 1980. 2.- Murillo Soria, Vctor. Relaciones humanas. Edit. Limusa-Noriega, Mxico, 2002. 3. - Rodney W., Napier, Matti K., Gershenfeld. Grupos: teora y experiencia, Edit. Trillas, Mxico, 2002. 4.- Siegel, Laurence. Psocologa industrial. Edit. C.E.C.S.A., Mxico, 1980, pp. 610.

158

Unidad III: DESARROLLO PROFESIONAL

III.2.1 Funciones de los lderes

CO-OP CO-OP DE KAGAN

Esta estrategia est orientada a tareas complejas, multifacticas, donde el alumno toma el control de lo que hay que aprender.

Cubre los siguientes pasos:

a) Diseo de experiencias iniciales y discusiones en clase para estimular la curiosidad. b) Conformacin de grupos heterogneos. c) Integracin grupal: manejo de habilidades de cooperacin y comunicacin dentro del equipo. d) Seleccin del tema. e) Seleccin de subtemas.( parecido a Jigsaw) f) Preparacin y organizacin individual de subtemas. g) Presentacin de subtemas en rondas de alumnos al interior del equipo. h) Preparacin de las presentaciones de los equipos. i) Evaluacin (por parte de los compaeros del equipo, de clase y de profesor).

Se utiliza en un formato breve de 10 o 15 minutos para preparar una presentacin de 5 minutos.1

1

Frida Daz-Barriga Arceo y Hernndez Rojas, Gerardo. Estrategias docentes para un aprendizaje significativo. Edit. Mc

Graw Hill, Mxico, 2004, pp. 125-126..

159

DESARROLLO PROFESIONAL III.2.2 Tipos y estilos de liderazgo.

LOS TIPOS DE LDERES Y CATEGORAS DE LIDERAZGO Hay muchos modos en que los individuos pueden influir en los dems aunque algunos roles y actividades se presentan ms que en otros a ello. En realidad, cualquier accin de un individuo que contribuya a los objetos del grupo de un modo que difiere significativamente de los dems miembros puede considerarse como una especie de liderazgo. Casi cualquier topologa que se aplique a una posicin o rol ser determinados ser deficiente puesto que cada categora de la conducta humana corre peligro de incluir demasiadas o muy pocas actividades pertinentes. No obstante, es necesario llevar a cabo algn anlisis descriptivo, aunque solo sea para indicar lo que los lderes hacen realmente al influir en los dems. Al pasar lista a esta extensa lista debemos tener presente que muchas de estas categoras se traslapan y que las actividades experenciales de un lder determinado le colocaran en varias, o quizs en la mayor parte, de estas categoras.

El administrador Este trmino general abarca una gran variedad de actividades: planeacin, coordinacin, administracin, direccin y organizacin. Los administradores son los individuos que cuidan que se hagan las cosas. Ocupan posiciones clave en las organizaciones o grupos que han sido creados para realizar un propsito o un objetivo especifico que habitualmente suele ser de producir bienes o proporcionar servicios. Las dos tareas principales de todo administrador son la de dirigir el mantenimiento de los procesos de la organizacin y la de llevar a cabo sus planes. La labor administrativa puede incluir tambin la determinacin de la potica a seguir; aunque muchos expertos consideran que es una actividad aparte y afirman que ambas funciones requieren distintas capacidades y, por lo general, estn a cargo de distintos individuos y grupos.

El burcrata Generalmente este trmino designa a los individuos que ocupan posiciones en los niveles medio e inferior de la jerarqua administrativa de una organizacin y que tienen a su cargo una labor ms o menos especializada en la direccin y la supervisin de los procesos de la organizacin. Toda gran organizacin tiene que dividir sus funciones en reas especializadas, cada una de las cuales queda asignada a una rama aparte, 160

independientemente de que el carcter de la organizacin sea gubernativa, militar religiosa o industrial. Las organizaciones que han existido bastante tiempo suelen crear estructuras muy flexibles y durables.

El que determina la poltica Este individuo puede ser, a la vez un administrador; no es tan probable que sea burcrata, aunque incluso los burcratas menores, pueden, en ocasiones, determinar la potica por su modo de cumplir los deberes. En las grandes organizaciones los hombres que dictan la poltica suelen formar parte de las juntas de directores o legisladores. Por lo general, el administrador funge como consultor principal de los grupos que dictan la poltica y una vez que esta ha sido determinada l es quien la lleva acabo.

El experto El experto sirve, habitualmente, como asesor de los individuos o grupos que dictan la poltica y de los administradores. Es un especialista en determinada esfera de informacin que es valiosa para los dirigentes de la organizacin. Puede tomar parte de la formulacin de la poltica y de los planes, pero en general desempea el rol de comentador, crtico y persona de especiales recursos. Los tres primeros tipos de lderes hemos descrito constituyen el personal primario y tienen la responsabilidad de formular los objetivos y cumplirlos. El experto forma parte del personal secundario porque no tiene responsabilidad directa sobre los resultados que derivan d los esfuerzos del personal primario.

El idelogo Al igual que el experto, el idelogo es un especialista, pero no en una forma tcnica, sino en ideas y creencias. El idelogo se interesa en las teoras bsicas que entraan diversas formas de conducta social. La mayor parte de los lderes son idelogos hasta cierto punto, es decir, su afn de dirigir traduce algn patrn de convicciones sobre cules deben ser los objetivos del grupo y la manera de alcanzarlos. El lder carismtico La palabra carisma, de origen griego, se emplea para designar una merced o un don otorgado por dios que da, a quien lo recibe, un poder especial sobre los dems. Este trmino fue incorporado a las ciencias sociales por Max Weber (1947) quien lo aplico a los lderes que tienen una gran atraccin emocional. Hoffer (1951) ha dicho que los seguidores de los lderes carismticos son verdaderos creyentes y observa que su fe ciega est basada en la 161

conviccin de su propia falta de meritos y de insuficiencia. Solo al identificarse con un movimiento y un superlder pueden obtener un sentido de identidad y de suficiencia. Hemos llamado lderes carismticos a lideres cuya atraccin es en gran parte emocional. La mayora de los lideres que triunfan es porque tienen cualidades por las que sus seguidores pueden identificarse con ellos.

El lder poltico El lder encarna algo de la mayora de los lderes que hemos descrito: determina una poltica a seguir, a menudo es un idelogo, y debe tener algo de carisma para ser elegido. Aunque opera en el seno de una organizacin (un gobierno) frecuentemente obra como un empresario o un hombre de negocios particular. Los polticos alcanzan sus objetivos para si mismos, para sus amigos y para las personas que los eligen mediante complicados sistemas de negociaciones y convenios. Estos tratos repugnan a los que no son polticos, pues los consideran como trapaceras, falsas o sobornos. No hay duda que los polticos han empleado estos mtodos para sus propios fines, pero queda en pie el hecho de que las negociaciones y los compromisos son necesarios en cualquier situacin que entrae la solucin de un problema y los intereses de numerosos grupos e individuos. Los que no son polticos no se dan cuenta de que el hecho de votar por un legislador es, realmente, un convenio poltico de la misma especie; el electorado acuerda respaldar al probable legislador a cambio de que l est dispuesto a apoyar sus metas polticas.

El lder simblico Un aspecto importante del rol del lder es su capacidad no solo de representar a su grupo y hablar por l, sino tambin para representarlo simblicamente. Los lderes simblicos tienen tambin un gran valor ritual. Las relaciones entre grupos de individuos, como los pases simblicos que actan de una manera muy formal y ceremoniosa, es decir, tal como est prescrito por la costumbre y los precedentes. Aunque esta ritualidad se censura con frecuencia y se tilda de vaca o carente de sentido, ofrece un necesario cauce para la comunicacin y la interaccin.

La figura paternal La familia es el primer grupo que la mayora de nosotros conoce y nuestros padres son los primeros lderes que solemos conocer. Cuando llegamos a la edad escolar los maestros asumen roles paternales y la relacin de la escuela estatuye con nosotros es in loco parentis, es decir, en lugar del padre. Durante la infancia y la adolescencia, particularmente, tendemos 162

a considerar a todas las figuras de autoridad de manera parecida a como consideramos a nuestros padres. Es posible, incluso, que esta tendencia perdure toda la vida con resultado de que los lideres, y otras personas de autoridad asumen, con frecuencia, ciertas caractersticas paternales. Hay dos tipos principales de lderes paternales. Uno es dominante, prohibitivo, punitivo, exigente y autoritario: es la figura paternal. El otro cuida, protege, comprende, ayuda y tranquiliza: es la figura maternal. La mayora de los lderes, independientemente de su sexo, representan una combinacin de estos dos tipos.

El lder como chivo expiatorio Es comn que las personas sientan cierto grado de ambivalencia, resentimiento o incluso hostilidad hacia las figuras de autoridad. Esto se manifiesta en el gran nmero de caricaturas que satirizan los problemas de los ejecutivos de empresa, profesores, psiquiatras, lderes polticos, etc. Es posible que esta hostilidad se deba a nuestro deseo de vernos libres de los lderes, es decir, libres para hablar y obrar sin interferencias ni ayuda indeseada. Tal vez nos duele el hecho de que los lideres son vistos como personas ms importantes que l comn de la gente, cual vosotros. Tambin existe en las personas la contradictoria tendencia a elevar a los lderes y a solazarse rebajndolos a su nivel, al mismo tiempo. Una de las funciones de los lideres es la de asumir gran responsabilidad por los grupos que encabezan. Si los miembros no quedan satisfechos con los resultados es muy probable que busquen a quien culpar y el blanco ms lgico el respecto es la persona responsable.

PAPEL DE LOS GERENTES Los niveles sucesivamente ms elevados del liderazgo industrial tienden cada vez menos a mantener relaciones mutuas con los empleados de lnea. Las preocupaciones de la gerencia son de ndole organizativa en cuanto que estn orientadas hacia la compaa ms que hacia una de las unidades de trabajo que la componen. Diez dimensiones de las actividades de la gerencia determinadas con ayuda de una encuesta: 1. El suministro de servicio de personal en zonas no operativas, incluyendo la compilacin de informacin, la seleccin de empleados, el adiestramiento de supervisores. 2. La supervisin de trabajo de otras personas.

3. Control de los negocios, incluyendo la reduccin de los costos y la preparacin de presupuestos. 163

4.

Atencin tcnica de productos y mercados.

5. Atencin de los asuntos humanos, comunitarios y sociales relacionados y sociales relacionados en las actividades y poltica de la empresa. 6. 7. Planificacin a largo plazo. Ejercicio del poder y de la autoridad en general.

8. Cuidado de la reputacin de la compaa por medio de las relaciones publicas y mantenimiento de la calidad de los productos. 9. 10. Cuidado de la posicin personal dentro de la compaas y de la comunidad. Conservacin del activo de la compaa.

Los gerentes que se ocupan de la conservacin del activo de la compaa por medio de la manipulacin de gastos de operacin e impuestos considerables tienen tendencia a no verse involucrados en las relaciones industriales ni en operaciones tcnicas. En un estudio de gerentes civiles que trabajan para el departamento del ejrcito, ha quedado esclarecida la importancia de la interaccin prevaleciente entre determinadas caractersticas de la organizacin y el papel, esencial del personal de la administracin media. Las organizaciones con una misin administrativa tenan tendencia a recalcar los papeles de suministro de personal y de control, y a restar importancia a la planificacin a largo plazo. En cambio, las organizaciones con una misin de investigacin y desarrollo tenan tendencia a restar importancia a los papeles de suministro de empleados y de control. En cuanto a la dimensin de la organizacin como variante interactiva, las organizaciones ms grandes tenan ms tendencia que las ms pequeas a recalcar la importancia del tiempo pasado con otras personas.

EL LIDERAZGO NOMINAL FRENTE AL EFECTIVO Es mucho ms fcil describir la manera cmo actan los lideres que definir los requerimientos personales del liderazgo eficaz, o conceptuar el proceso de la direccin. El liderazgo nominal es algo que es impuesto al grupo. La persona que ocupa una posicin de liderazgo nominal es alguien que desempea un cargo que le ha sido asignado por sus superiores. Por regla general su posicin est respaldada por un titulo y un sueldo lo suficientemente elevados para establecer una diferencia entre su persona y el grupo que ha de encabezar. Es posible que los lderes nominales impongan respeto. Sin embargo el que su desempeo es el de lderes verdaderos, es algo completamente distinto. 164

A una persona no se le puede considerar como un lder verdadero a menos que sus seguidores estn bien dispuestos. Los lderes elegidos estn respaldados por una sensacin de solidaridad de grupo que les da una ventaja considerable sobre un impuesto Para que un lder designado pueda trabajar con mxima eficacia, es necesario que sea el tipo de persona que habra sido elegido por el propio grupo si se le hubiese dado la oportunidad. Donde ms se observa la distincin entre el liderazgo nominal y el efectivo es tal vez en el servicio militar. Prcticamente toda persona enlistada obedece cuando un oficial da una orden. Esa obediencia se deriva de la amenaza de sufrir graves consecuencias pro insubordinacin.

LIDERAZGO INDUSTRIAL EFICAZ El cometido del liderazgo industrial eficaz estriba en manejar las relaciones interpersonales durante el trabajo, de una manera calculada para fomentar a la vez la satisfaccin de los empleados y el logro de los objetivos de la organizacin. El concepto de administracin cientfica en este punto de vista primitivo, la nica funcin del lder consista en acelerar la productividad de la organizacin. Tal cometido deba lograrse en forma impersonal por medio de los refinamientos de la estructura burocrtica y la mayor eficiencia de los mtodos de trabajo.

ESTILOS DE LIDERAZGO Con frecuencia se clasifica el comportamiento de los lderes dentro de una escala que va desde el liderazgo autoritario en uno de los extremos, hasta el liderazgo democrtico en el otro. El liderazgo autoritario.- un grupo que esta a las rdenes de un liderazgo autoritario depende por completo de su lder cuando se trata de determinar polticas y objetivos. El lder tiene un poder absoluto y constituye el nico factor aglutinante dentro del grupo. El liderazgo democrtico.- el lder democrtico es un agente del grupo. Facilita y fomenta el que los miembros se interesen y participen en la realizacin de los objetivos del grupo y, siempre que sea posible en la propia formacin de dichos objetivos. Hay muchas investigaciones de los tipos de liderazgo industrial. En general, tales estudios sealan dos conclusiones:

165

En primer lugar, es posible que un estilo determinado sea relativamente efectivo para cierto propsito y relativamente ineficaz para otro. En segundo lugar, si bien es cierto que nuestra sociedad tiene tendencia a dar preferencia a los estilos democrticos del liderazgo, no deja de haber circunstancia en que puede dar mejores resultados el liderazgo autoritario. As pues, el mejor estilo de liderazgo es una funcin de tales factores circunstanciales como son el tipo especfico del problema que afronta el grupo y los electores del mismo.

BIBLIOGRAFA 1.- Beckhard. R. La organizacin del futuro. Edit. Grnica Argentina, 1980. 2.- Murillo Soria, Vctor. Relaciones humanas. Edit. Limusa-Noriega, Mxico, 2002. 3. - Rodney W., Napier, Matti K., Gershenfeld. Grupos: teora y experiencia, Edit. Trillas, Mxico, 2002. 4.- Siegel, Laurence. Psocologa industrial. Edit. C.E.C.S.A., Mxico, 1980, pp. 610.

166

Unidad III: DESARROLLO PROFESIONAL ESTILOS DE LIDERAZGO

LAIZZES-FAIRE AUTORITARIO COOPERATIVO DEJAR HACER Ejerce un liderazgo dinmico, que se da entre asesora, acompaamiento y colaboracin. Construye un liderazgo dinmico, que se da entre asesora, acompaamiento y colaboracin. Se trabaja en equipo y tiene en cuenta las habilidades individuales. Con tica, respeto, emptico y dems valores. Visin compartida trabajo en equipo constante y consistente. Los objetivos son compartidos con los dems miembros del grupo. Ideas = resultado tica altos estndares. Todos trabajan para un fin en comn. L a gente le sigue porque quiere hacerlo. De manera tal que mejore el rendimiento. Mejora el rendimiento del grupo. Que las metas se alcancen. Moderado en la expresin de su yo, teniendo en cuenta la reaccin y los inters de los dems. Reconoce los xitos y los valora, pero de igual forma evidencia las dificultades para supervisarlas. Expresa poco su YO, y es indiferente ante los dems. Emptico pero firme. La gente le sigue porque tiene que hacerlo emptico. PLUS

Caractersticas

Centraliza el poder y por lo tanto ejerce el poder

Con actitud pasiva y flexible deja al libre albedro al equipo.

Definicin de objetivos

Define slo los objetivos las tareas, no consulta con el equipo.

Deja que los dems definan los objetivos y las tareas.

Trabajo en equipo

Es mnimo lo que delega, y lo controla permanentemente.

Hay reuniones y encuentros a cada momento, no ejerce ningn control.

Delegacin

Es mnimo lo que delega y lo controla permanentemente.

Delega el trabajo en subgrupos y los acompaa y supervisa.

No delega formalmente ni asume el trabajo.

Expresin de si mismo

Se esconde ante el equipo no se muestra.

Retroalimentacin

No la hace, hace ms crticas negativas.

Reconoce a los dems pero no evidencia las dificultades.

Se promueve en el equipo. Ideas = resultado

Reaccin del equipo

Le tienen miedo y no confan en la eficacia de su trabajo.

El equipo tiene fuerte sentido de pertenencia y construye desde el nosotros.

Nadie sabe cual es el camino, el equipo se mantiene descontrolado.

Mejora continua, alta efectividad.

Cundo puede ser til?

Cuando es un equipo difcil y est en un momento de crisis o necesita mucha orientacin.

En la mayora de las ocasiones y en todas las etapas de la vida del equipo.

Cuando se llega a un equipo que est definido y se regula as mismo.

Cuando un grupo de trabajo es organizado y la meta es difcil de alcanzar.

167

NIDAD I I I III.3

DESARROLLO PROFESIONAL El Curriculum Vitae

CURRICULUM VATAE
SE REQUIERE CURRCULUM VITAE PARA: Empleos profesionales, tcnicos, administrativos y gerenciales; puestos en el rea de ventas; empleos de oficina, tales como puestos administrativos o de secretara, entre otros. A VECES SE REQUIERE CURRCULUM VITAE PARA: Empleos especializados. (Ejemplos: panadero, empleado de hotel, electricista, dibujante, soldador.) NO SE REQUIERE CURRCULUM VITAE PARA: Empleos no especializados o de rotacin frecuente de personal. (Ejemplos: empleado de un restaurante de comida rpida, pen, cargador de mquinas, empleado de fbrica de conservas, etc.)

Cundo se utiliza un Currculum Vitae

Para responder a un aviso de vacantes. Para proporcionar al empleador ms informacin de la que le da la solicitud. Para enviarlo a una compaa para la cual le gustara trabajar. Para entregarlo a un entrevistador a fin de que esta persona le haga preguntas relacionadas con los aspectos positivos mencionados en su currculum sobre los cuales usted quiere hablar.

Para dejrselo a un empleador luego de una entrevista a fin de que ste recuerde sus aptitudes y habilidades.

168

Consejos para confeccionar un buen currculum vitae

Informacin sobre su persona. La confeccin de una lista con su experiencia y antecedentes laborales le dar la informacin necesaria sobre su persona para preparar el currculum. Informacin sobre el empleo. Recolecte informacin especfica sobre el empleo para el que se postula.

Un Currculum Vitae estndar debe contener..

Informacin de contacto Proporcione al empleador su nombre completo, domicilio, nmero de

apartamento, ciudad, estado, cdigo postal y nmero de telfono (incluya el cdigo de rea).
Objetivos del empleo Informe al empleador el empleo especfico en el que est interesado.

Puede expresarlo, por ejemplo, diciendo "un puesto administrativo de nivel inicial", "un puesto de atencin al pblico en la industria minorista" o "un puesto en fabricacin a fin de poner en prctica mis cinco aos de experiencia en control de calidad".

169

 Evite las expresiones poco claras, tales como "un puesto con potencial

de crecimiento" o "un puesto que me presente desafos en una compaa estable". Recuerde que debe ser simple y conciso.
Resumen de cualidades

Informe al empleador sus puntos fuertes en no menos de 3 lneas ni en ms de 5. Sea breve; resuma; d hechos, no opiniones. (Esta seccin es opcional)
Experiencia o antecedentes laborales

Informe al empleador su experiencia laboral por puestos de trabajo y fechas de empleo o bien por funciones y habilidades. Ms adelante en la publicacin encontrar esquemas y ejemplos de currculum, los cuales le ayudarn a decidir el ms apropiado para usted.

Educacin Informe al empleador sobre cualquier tipo de educacin o capacitacin

recibida relacionada con el trabajo. En primer lugar, mencione la ltima capacitacin que recibi.
En caso de que se haya graduado recientemente y no tenga mucha

experiencia laboral, puede mencionar la siguiente informacin antes de sus antecedentes laborales: el nombre de la escuela, el ttulo o certificado que recibi, fechas, nombres de los cursos relacionados con los objetivos del empleo, becas, menciones, calificaciones y actividades extracurriculares.

170

 Si cuenta con una experiencia laboral de ms de cinco aos, no es

necesario dar demasiada informacin sobre su educacin. Nombre la escuela, ciudad, estado, ttulo o certificado o cursos realizados y fechas (las fechas son opcionales).
Incluya sus estudios secundarios, excepto si tiene un ttulo superior. No

incluya su educacin primaria ni la del colegio al que asisti desde los 12 a los 14 aos.

Aptitudes y habilidades especiales Informe al empleador sobre cualquier otro aspecto que le parezca que

le pueda ser de utilidad. (Esta seccin es opcional.) Puede incluir informacin sobre conocimiento de lenguas extranjeras, actividades voluntarias o recreativas, pertenencia a organizaciones profesionales, habilidades especiales, tales como mecanografa, computacin, mquinas que sabe operar y licencias o certificados que posee. No proporcione informacin personal como edad, sexo, estado civil o incapacidades.

171

CURRCULUM VITAE
Primer nombre, inicial del segundo nombre, apellido Domicilio (calle, nmero de apartamento) Ciudad, estado, cdigo postal Cdigo de rea / nmero de telfono Objetivo del empleo

Informe al empleador el puesto especfico en el que est interesado.

Resumen de cualidades Una breve resea de sus puntos fuertes Antecedentes laborales Nombre de la compaa Su puesto de trabajo Describa sus tareas, aptitudes y responsabilidades:

Ciudad, estado

Fechas de empleo

Mencione los logros y reas de aptitud ms importantes. Comience cada uno de ellos con un verbo; trate de que ocupen de 1 a 2 lneas. Para enfatizar cada enunciado utilice asteriscos (*), guiones bajos (-) o vietas (). Proporcione resultados especficos para demostrar sus cualidades. Comience mencionando sus logros ms importantes.

(Utilice el formato anterior para otros empleadores. Comience por el empleo ms reciente y mencione los dems en orden cronolgico hacia atrs. Dedique ms espacio a los empleos ms recientes y ms relevantes.)

Educacin
Escuela

Ciudad, estado

Ttulo

Fechas de asistencia (opcional)

Experiencia militar (opcional)

Rama, rango

Motivo de baja (opcional)

Fechas del servicio (opcional)

Aptitudes y habilidades especiales Intereses, aficiones, lenguas extranjeras, clubes, etc. Referencias A su disposicin si las requiriera.

172

III.3.1

Entrevista laboral

EVALUACIN DEL CANDIDATO

LA EVALUACION DE LOS CANDIDATOS SE REALIZA UTILIZANDO UNA HERRAMIENTA BSICA QUE ES: LA ENTREVISTA: Es un aspecto fundamental dentro del proceso de seleccin y prcticamente se puede asegurar que del resultado de ella depende el 80 % de la decisin de la contratacin de una persona.
FASES DE LA ENTRVISTA

CIMA

RAPPORT

CIERRE

173

Puntos para llevar a cabo una entrevista

A).- Ambiente para la entrevista:
- Disposicin - Lugar de la entrevista - Organizacin

Puntos para llevar a cabo una entrevista

B).- Cmo se efecta la entrevista de seleccin.- Los aspectos que se consideran al efectuar una entrevista de seleccin son los siguientes: - Entrada - Experiencia de trabajo

- Desarrollo Acadmico
- rea familiar - rea personal - Experiencias laborales

174

III.3.2

Desarrollo de la entrevista

GUA
ENTRADA: Desde el saludo se le llama al candidato por su nombre y se dirige a l siempre de usted. Se le pregunta cmo se enter del empleo y por qu le interes. EXPERIENCIA DE TRABAJO: Las preguntas ms convenientes que se formulan son: Est usted trabajando actualmente? Cul fue el trabajo que ms le agrad y por qu? Cul fue el trabajo que ms le desagrad y por qu? Con cul jefe o jefes se sinti trabajando ms a gusto o a disgusto y por qu? Prefiere trabajar solo o en grupo y por qu?

175

GUA
DESARROLLO ACADEMICO: Es importante conocer la escolaridad que posee el candidato para saber si esta de acorde con el perfil del puesto. Por otro lado es importante si el candidato tiene otros intereses acadmicos y de qu tipo son. Las preguntas que formulan son: Cul fue el ltimo grado de estudio que curs?

Por qu no continu estudiando?

Si existe la inquietud de seguir estudiando y qu ha hecho al respecto?

GUA

AREA FAMILIAR: Al conocer cul es el ambiente en donde se desenvuelve el candidato se conoce mejor. Es necesario verificar si el entorno familiar afecta o no a su trabajo, y cmo. Con quin vive, estado civil, edad, escolaridad y ocupacin de su pareja? Edad y escolaridad de sus hijos? Quin aporta la mayor parte de los ingresos econmicos de la casa?

Si apoya moral o econmicamente a alguien que no viva con l y por qu?

176

GUA
AREA PERSONAL: Esta rea proporciona al responsable de la entrevista, los intereses del candidato entre otros aspectos: Las preguntas a formular son: Cules don sus metas, tanto personales como de trabajo? Cules son sus pasatiempos favoritos y con qu frecuencia los practica? Cmo es en general su estado de salud, saber si ha padecido alguna enfermedad crnica u operacin? Hace cunto que se hizo el ltimo examen mdico y cul fue el resultado?

GUA
EXPERIENCIAS LABORALES: se investigan las expectativas laborales y nos indican lo que quiere el candidato de la empresa. Estos son los puntos que debemos tocar. Cunto pretende ganar y por qu? Explique en qu consistira su trabajo y por qu considera que podra hacerlo? Presentarle algunas situaciones cotidianas de trabajo que sean consideradas de mediana dificultad y preguntarle cmo las resolvera

177

III.3.2.1

Comunicacin verbal y no verbal

PRESENTACION FSICA
HOMBRE / MUJER: Deben de ir bien vestidos, formalmente (traje) COLORES: AZUL: color ideal para una entrevista, este color muestra que tienes buena comunicacin, tranquilidad, transmite confianza. Los que te escuchan estarn en la mejor disposicin para escucharte y no se sentirn agredidos. NEGRO: clsico y elegante, ese da no tienes ganas de interactuar con los dems, quien te mira te notara distante y fro y con pocas ganas de compromisos. CAF: trabajas mucho, muestras una actitud de fastidio, te gusta el trabajo pero ganas poco.

VERDE: equilibrio y tranquilidad, este color demuestra que tienes muchos amigos y de la naturaleza inspiras mucha confianza y tranquilidad. BLANCO: paz y pureza, es el color de la transparencia por zona abierta a la comunicacin y que esta en paz consigo misma y con los dems. Amigable y poco agresivo. AMARILLO: tienes ganas de gozar y de experimentar de la vida. El optimismo y la energa positiva te invaden. Te vern como una persona dulce, tierna, con ganas de vivir la vida locamente y crees en la felicidad.

178

COMUNICACIN NO VERBAL

ANTES DE LA ENTRAVISTA

*Revisa tu Curriculum.
*Analiza tu persona. *Prepara las respuestas mas frecuentes.

COMUNICACIN NO VERBAL

DURANTE LA ENTRVISTA *Llega temprano, 15 minutos antes de la entrevista. *Muestra una slida apariencia personal.

*Buen lenguaje corporal.

*Demuestra habilidad para escuchar. *Haz preguntas importantes.

179

COMUNICACIN NO VERBAL

DESPUES DE LA ENTREVISTA *Toma notas y escribe comentarios de quien te entrevist, puntos importantes durante la entrevista. *Toma en cuenta y escribe lo que te fall para no volver a repetirlo. *Siempre da seguimiento de cada una de las entrevistas. (Comunicarse para ver el resultado de la entrevista).

COMUNICACIN VERBAL

A las preguntas hechas por el entrevistador: Como responder a ellas? *Tener una respuesta preparada. *Nunca quedarse callado. *Pensar bien las respuestas para no arrepentirte despus .

180

Sesin 32

III.3.2 Desarrollo de la entrevista

PRESENTACION FSICA HOMBRE / MUJER: Deben de ir bien vestidos, formalmente (traje) COLORES: AZUL: color ideal para una entrevista, este color muestra que tienes buena comunicacin, tranquilidad, transmite confianza. Los que te escuchan estarn en la mejor disposicin para escucharte y no se sentirn agredidos. NEGRO: clsico y elegante, ese da no tienes ganas de interactuar con los dems, quien te mira te notara distante y fro y con pocas ganas de compromisos. CAF: trabajas mucho, muestras una actitud de fastidio, te gusta el trabajo pero ganas poco. VERDE: equilibrio y tranquilidad, este color demuestra que tienes muchos amigos y de la naturaleza inspiras mucha confianza y tranquilidad. BLANCO: paz y pureza, es el color de la transparencia por zona abierta a la comunicacin y que est en paz consigo misma y con los dems. Amigable y poco agresivo. AMARILLO: tienes ganas de gozar y de experimentar de la vida. El optimismo y la energa positiva te invaden. Te vern como una persona dulce, tierna, con ganas de vivir la vida locamente y crees en la felicidad.

POSTURA COMUNICACIN NO VERBAL

ANTES DE LA ENTREVISTA *Revisa tu curriculum *Analiza tu persona

*Prepara las respuestas ms frecuentes. DURANTE LA ENTRVISTA *Llega temprano, 15 minutos antes de la entrevista *Muestra una slida apariencia personal. *Buen lenguaje corporal. *Demuestra habilidad para escuchar. *Has preguntas importantes. DESPUES DE LA ENTREVISTA. *Toma notas y escribe comentarios de quien te entrevist, puntos importantes durante la entrevista. *Toma en cuenta y escribe lo que te fall para no volver a repetirlo. *Siempre da seguimiento de cada una de las entrevistas. (Comunicarse para ver el resultado de la entrevista). COMUNICACIN VERBAL Preguntas ms probables *siguiente hoja

Cmo responder a ellas? *Tener una respuesta preparada. *Nunca quedarse callado. *Pensar bien las respuestas para no arrepentirte despus.

181

PREGUNTAS MS PROBABLES

PREGUNTAS PERSONALES

Cmo te definiras? Defnete con cinco adjetivos o cualidades, y justifcalas. Qu opinin crees que tienen de ti tus amigos? Y tus ltimos compaeros de trabajo? Enumera tu escala de valores. Sueles acabar lo que empiezas? Cul ha sido la decisin ms importante que has tenido que adoptar en tu vida? Cuntame una ancdota de tu vida personal o profesional en la que hayas cometido un grave error y que lo resolvieras con xito? Qu conclusiones extrajiste de aquella experiencia? Menciona tres cualidades y tres defectos de tu persona?Datos personales Idiomas que dominas, nivel que tienes de ellos y en caso de Ingls puntos obtenidos en el examen TOEFL y porcentaje de esos puntos.

CREATIVIDAD/AFICIONES. Qu queras ser de pequeo/a? Cmo te imaginabas de pequeo/a el s. XXI? Cmo te imaginas tu vida dentro de 5-10 aos? Controlas o intentas planear tu vida al detalle? Te dejas llevar por las casualidades en tu vida? Te gustan las sorpresas? Qu te gusta hacer en tu tiempo libre? Cules son tus aficiones? Te gusta el deporte, la lectura, viajar? Por qu te gusta? Cul es ltimo libro que has ledo? Qu libro ests leyendo actualmente? Me lo recomiendas? Libros favoritos. Cuando ha sido la ltima vez que has ido al cine? Qu pelcula vistes? Te gust? Qu hiciste el ltimo fin de semana? Dnde fuiste de vacaciones este verano? Qu me recomiendas visitar si voy all?

ENTORNO DE TRABAJO. Si estuvieras en mi lugar y yo fuera el que se presenta al puesto, qu cualidades tendra que reunir para que me eligieses? Qu aportas a la empresa si te contratramos? Qu tipo de personas no soportas? Con qu personas te gusta trabajar? Ests acostumbrado/a a trabajar en equipo? Te gusta trabajar en equipo?
182

Qu ventajas o desventajas crees que hay cuando se trabaja en equipo? Te resulta difcil adaptarte a un equipo de trabajo ya establecido? Qu opinas de/del... (Cualquier noticia o acontecimiento de la actualidad)? Comentas con tu entorno (padres, pareja, amigos) las incidencias de tu trabajo? Cules son tus reas de inters dentro de la empresa?

APLICACIN DE CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA. Por qu estudiaste esta carrera (filosofa, historia, econmicas..), este curso, este postgrado...? Qu otras carreras te atraan? Por qu abandonaste la carrera, los estudios? Piensas proseguir o ampliar tus estudios de alguna manera? Qu o quin te influy a la hora de elegir tu carrera? Estaras dispuesto/a a realizar un curso de formacin a cargo de la empresa, antes de ser contratado/a? Eras o eres de esos estudiantes que hasta el ltimo da no estudian/van para el examen? Cul de tus trabajos previos te ha gustado ms/menos? Por qu? Qu funciones desempeabas? Qu sabes acerca de nuestra empresa? Qu te atrae de ella? Estaras dispuesto/a a trasladarte a otra ciudad, a otro pas, o a viajar con frecuencia? Te gusta tener un horario fijo, o prefieres un trabajo en el que no sabes a la hora que llegars a casa, o en el que no sabes si maana estars viajando? Ests participando en otros procesos de seleccin? Cmo crees que ha ido la entrevista? Qu opinin crees que tengo de ti tras esta entrevista? -Hblame de tu experiencia laboral. Qu aportaciones diste a la empresa donde laboraste, o que logros tuviste?

183