JOGOS DE EMPRESAS COMO FERRAMENTA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

RESUMO O artigo apresenta uma viso da utilizao dos jogos empresas nos programas de treinamento e desenvolvimento com objetivo de potencializar a construo de novas habilidades e competncias. O treinamento e desenvolvimento exige a obteno de habilidades, regras, condutas e atitudes que visem a melhoria das caractersticas dos colaboradores para atender s exigncias de suas funes e aperfeioar as capacidades, desenvolvendo competncias e motivaes, tornando possvel mudar o comportamento das pessoas para dar nfase a mudana de cultura organizacional. Os jogos de empresas proporcionam vivncias aos colaboradores que refletem sistemicamente suas decises diante da realidade da empresa e potencializam a construo de novos conhecimentos por envolver os participantes na soluo de problema. Este estudo teve como objetivo apresentar os jogos como ferramenta facilitadora do treinamento e desenvolvimento de pessoas nas empresas. Atravs de pesquisa bibliogrfica, apoiando-se em revistas cientficas, produes e livros, verificou-se que os jogos de empresas transcendem ao papel de auxiliar treinamentos e passam a exercer influncia no desenvolvimento pessoal e organizacional, quebrando paradigmas, transformando conhecimentos, habilidades e atitudes de toda a fora de trabalho durante suas aplicaes. Conclui-se que as demandas existentes nos processos de treinamento e desenvolvimento podem ser atendidas pelas ofertas proporcionadas pela prtica dos jogos de empresas quando associadas a outras tcnicas, uma vez que pessoas conseguem ter um aprendizado significativo quando relacionam e vivenciam situaes que refletem o ambiente empresarial, apenas o ato de ouvir leva-as ao esquecimento. PALAVRAS-CHAVES: Recursos Humanos; Desenvolvimento de Pessoas; Desenvolvimento Organizacional; Aprendizagem Contnua; Jogos de Empresa.

RevistaBrasileirade AdministraoCientfica, Aquidab,v.2,n.2,dezembro, 2011. ISSN2179684X SEO:Artigos TEMA:RecursosHumanos

DOI:10.6008/ESS2179684X.2011.002.0001

AntoniaVieiradeSOUZA
antoniadedeus@yahoo.com.br

FbioAzevedoCHAGAS
http://lattes.cnpq.br/6589519311574499 fazconsult@gmail.com

CarlosEduardoSILVA
http://lattes.cnpq.br/3700554054159220 carlos@arvore.org.br

GAMES COMPANIES AS A TOOL OF TRAINING AND DEVELOPED OF PEOPLE

ABSTRACT The study aims to present the games as a tool of enterprise training and development of people, and the efficiency of this tool to build skills and competencies and organizational development. The organizational development focuses on the change of behavior of people and places emphasis on changing the organizational culture, or with the organizational development that the company plans to change through continuous learning of individuals. The training is seen as a means of promoting the acquisition of skills, rules, behaviors and attitudes aimed at improving the characteristics of staff to meet the demands of their functions, and development as a way to improve the capacity, developing skills and competencies, and motivation officials with the aim of making them in the future, capital of extreme value to organization. The company is setting up of games as a tool that enhances the construction of new knowledge, since it involves the participants in search of the same goals, the solution of a problem. This study aimed to present the games as a tool facilitating the training and development of people in business. The effectiveness of the games company in the training of people is seen by the fact provide these experiences, in which employees direct to your day to day learning experience in the games that reflect their real work. The games help transcend the role of training and pass the influence on organizational development, breaking paradigms, transforming knowledge, skills and attitudes throughout the workforce during their applications. People can only have a significant learning and experience to relate situations that reflect their activities from day to day, just the act of listening takes them to oblivion. Thus, the gaming company to be used in training programs and development of people. KEYWORDS: Human Resources; People Development; Lifelong Learning; Games Company. Development; Organizational

Recebido:15/03/2011 Aprovado:03/11/2011

Referenciarassim:
SOUZA,A.V.;CHAGAS,F.A.;SILVA,C. E..Jogosdeempresascomo ferramentadetreinamentoe desenvolvimento.RevistaBrasileira deAdministraoCientfica, Aquidab,v.2,n.2,p.0523,2011.

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INTRODUO

Na antiguidade, os jogos j faziam parte das atividades dos seres humanos. Os egpcios, gregos, romanos e maias j usavam jogos para transmitir valores, conhecimentos e padres sociais aos jovens. Ou seja, os jogos representam uma das maneiras que a humanidade encontrou para transmitir conhecimentos, valores culturais e ticos a geraes futuras, os quais ainda hoje representam esse valor educacional para as sociedades. A intensidade do poder do jogo to grande que nenhuma cincia conseguiu explicar a fascinao que ele exerce sobre as pessoas. Sua existncia independe de qualquer credo, raa, cultura ou etiologia. Competio ldica, jogos corporais, gestos e aes permitem pessoas se aproximarem, mesmo geograficamente distantes. Gramigna (1994, p.3) mostra que em 1950 os Estados Unidos perceberam os jogos como instrumento de aprendizagem, quando usou os jogos simulados com a finalidade de treinar executivos na rea financeira. No Brasil, registra-se que em 1977 o mudo acadmico iniciou tambm o uso dos jogos na facilitao da aprendizagem, quando o professor Warshuer da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo utilizou o jogo de programao de produo em sua disciplina Administrao Simulada.
[...] o jogo simula uma fbrica em que se manufatura vrios produtos. Esses produtos so compostos por peas e subconjuntos e, de cada pea ou subconjunto, temos todos os dados necessrios. Se forem comprados temos, o preo de aquisio, o prazo mdio de entrega, o preo com descontos por quantidade, a variao dos prazos de entrega. Se forem fabricados, temos o roteiro completo de fabricao, posto de trabalho por onde devem passar, tempo de preparo, tempo de operao, custo de mo-de-obra de cada maquina, em horas normais e horas extras, e os custos de mudanas de turnos [...] (WARSHUER, 1977, p.1)

Segundo Gramigna (1994, p.4) o jogo uma atividade realizada por mais de uma pessoa, regida por regras que determinam quem o vencer. Nestas regras est o tempo de durao, o que permitido e proibido, valores das jogadas e indicadores como terminar a partida. Em relao o jogo no mundo empresarial, Rocha (2003, citado por LACRUZ, 2004, p.3) afirma que o jogo de empresa uma simulao do ambiente empresarial, tanto em seus aspectos internos como externos, que permite a avaliao e a anlise das possveis conseqncias decorrentes de decises adotadas. Estudos realizados nas ltimas dcadas mostram o deslanche dos jogos de empresas no ambiente empresarial sendo utilizado para facilitar o treinamento e a aprendizagem dos colaboradores organizacionais (GRAMIGNA, 1994; FALCO, VILA, 2002; FALCO, 2003; VILA, SATANDER, 2003; DATNER, 2006). Atualmente, a aprendizagem contnua vista no mundo empresarial como diferencial e fator de sobrevivncia das organizaes. Welch (2003, p.26) acredita que a capacidade de aprender e se desenvolver so a funo primordial dos executivos, nosso nico trabalho desenvolver pessoas: se fracassarmos nisso o fim [...].
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Tendo em vista, a importncia em treinar e desenvolver pessoas no mundo empresarial, entende-se que necessrio as organizaes promoverem atividades que promovam a obteno de novas habilidades, regras, condutas, atitudes e competncias que visem melhoria das caractersticas dos funcionrios e adaptao ao ambiente. E que no processo de aprendizagem sejam utilizadas tcnicas que torne ao de aprender mais rpida e eficiente. Portanto, este estudo tem o objetivo de apresentar os jogos como ferramenta facilitadora do treinamento e desenvolvimento de pessoas nas empresas.

METODOLOGIA

A pesquisa criar um referencial sobre o uso dos jogos de empresas na facilitao do processo de aprendizagem no treinamento e desenvolvimento dos colaboradores empresariais, contempla a concepo do jogo, sua origem e aplicao na educao empresarial, o uso do jogo para treinar e desenvolver funcionrios. Nesta pesquisa, ser empregada a pesquisa bibliogrfica, dados secundrios, apoiando em livros, revistas cientficas e produes cientficas. Segundo Gil (1996, p.48) a pesquisa bibliogrfica desenvolvida a partir de material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos. Embora, em quase todos os estudos seja exigido algum tipo de trabalho desta natureza, h pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes bibliogrficas.

REVISO TERICA Treinamento e Desenvolvimento

Chiavenato (2004, p.360), mostra que, com o surgimento das indstrias, o sucesso organizacional era representado pelo seu tamanho, instalaes fsicas, patrimnio contbil e riqueza financeira, tornando-se o objetivo mais importante das organizaes. No incio do sculo XX, entendeu-se que o sucesso organizacional resultado de idias criativas e inovadoras, em que os ativos intangveis e invisveis assumiram a posio do capital financeiro. Assim, as pessoas que detm conhecimento so quem mais contribui para o sucesso da organizao, j que so responsveis pela construo do capital intelectual. Segundo Antunes (2000, p.18), o capital intelectual associao de ativos intangveis que resulta em benefcios intangveis para a organizao, sendo o conhecimento dos funcionrios e a integrao entre programa de treinamento e os objetivos da organizao fatores preponderantes na determinao destes benefcios.

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Segundo Antunes (2000, p.32-33), com o surgimento da sociedade baseada no conhecimento, o capital intelectual se apresenta como recurso principal no mundo das organizaes substituindo os demais recursos (trabalho, capital e terra), sendo que possuidores de conhecimento so quem detm o poder, uma vez que o conhecimento um recurso ilimitado, o qual pode ser aperfeioado de acordo com as necessidades de desenvolvimento, impulsionando as mudanas por meio de criatividades e inovaes. Com isso, as empresas se tornaram instveis e imprevisveis devido onda de reorganizao, caracterizada pela transio da idia de que as pessoas so recursos a serem administrados para se tornarem agentes ativos e proativos do negcio dotados de inteligncia e habilidades, onde recebem incentivos para mudar comportamentos e se tornarem criativos e inovadoras com objetivo de manter o desenvolvimento organizacional. A aprendizagem contnua vista no mundo empresarial como diferencial e fator de sobrevivncia das organizaes. Segundo Senge (2000, citado por CHIAVENATO, 2005, p.367) a aprendizagem a principal vantagem competitiva sustentvel. Portanto, precisa-se treinar e

desenvolver os colaboradores com a finalidade de habilitar e capacitar a fora de trabalho dentro de suas funes e, permitir a esses colaboradores uma viso global da organizao. Diante disso, surge a necessidade de treinar e desenvolver as pessoas com objetivo de proporcionar desenvolvimento de habilidades e competncias e aperfeioar suas capacidades beneficiando todos os membros da organizao, j que os colaboradores passam ter uma viso sistmica da organizao, anlise do todo e no s das partes. Precisa-se que as pessoas sejam gerenciadas como seres capazes de desenvolver habilidades e competncias, e no como recursos, tornando-as parceiras da organizao e fornecedoras de conhecimento e competncias. As pessoas so responsveis por grande parte sucesso de qualquer organizao. Para tanto, necessrio que os colaboradores estejam preparados para desempenhar suas funes e tomar decises que melhor atendam as necessidades da empresa. Ou seja, investir na formao profissional atravs de treinamento (desenvolver novas habilidades) e desenvolvimento do pessoal (desenvolver novas competncias) uma estratgia orientada ao desenvolvimento organizacional. Precisa-se que as organizaes vejam o treinamento como um fator que eleva o desenvolvimento das pessoas, conseqentemente, das organizaes, permitindo-lhes poder de deciso, uma vez que toda deciso baseada em informaes e conhecimentos. A falta de possibilidade de desenvolvimento desestimula as pessoas a desempenhar suas tarefas. Sendo assim, as organizaes que no reconhecerem esse valor so capazes de interpretar as mudanas do ambiente somente como ameaas e no como oportunidades. Neste contexto, define-se treinamento como sendo qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer uma nova funo ou tarefa, ou para aumentar a capacidade para exercer melhor as funes ou tarefas que j exerce (LACOMBE, 2004, p.307). Ou seja, um
[...] processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e

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competncias em funo de objetivos definidos. Treinamento envolve a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente e desenvolvimento de habilidades e competncias. (LACOMBE 2004, p.307)

Milkoviche; Boudreu (2000, citado por Arajo, 2006, p.92), definem treinamento como sendo o meio de promover a obteno de habilidades, regras, condutas e atitudes que visem a melhoria das caractersticas dos funcionrios para atender as exigncias de suas funes. O desenvolvimento de pessoas definido por Milkoviche; Boudreu (2000, citado por Arajo, 2006, p.94) como sendo uma forma para aperfeioar as capacidades, desenvolvendo habilidades e competncias e motivaes dos funcionrios com o propsito de torn-los, futuramente, capital de extremo valor para organizao. Diante dos conceitos apresentado, pode-se perceber que o treinamento e desenvolvimento so processos de aprendizagem, visando mudanas de comportamento dos funcionrios a curto e longo prazo que visa o desenvolvimento organizacional, em que o treinamento est voltado para eficincia da execuo de tarefas e o desenvolvimento voltado para construo de habilidades, competncias e atitudes . Assim, a organizao deve traar planejamento antes de realizar o programa de treinamento e desenvolvimento para no correr riscos dos objetivos no estarem em consonncia com planejamento estratgico da empresa. Percebe-se que o treinamento deve envolver algumas mudanas de comportamento em relao a transmisso de informaes e construo de novos conhecimentos entre os treinados, ao desenvolvimento de habilidades voltado a tarefas e operaes a serem executadas, ao desenvolvimento ou modificao de atitudes, sendo possvel construir novos hbitos e atitudes para aumentar a motivao e melhorar a relao entre a equipe os clientes e ao desenvolvimento de conceitos com a finalidade de elevar o nvel de abstrao e internalizar idias e cultura da empresa.
O treinamento como um investimento empresarial destinado a capacitar a equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferena entre o atual desempenho e aos objetivos e realizaes propostas [...] um esforo dirigido no sentido da equipe, com a finalidade de fazer a mesma atingir o mais economicamente possvel os objetivos da empresa. (HOYLER, citado por CHIAVENATO, 2008 p.402)

Ribeiro (2006, p.28-33), acredita que o treinamento essencial no processo de aprendizagem, j que atravs dele possvel ampliar o conhecimento e habilidades, alm de modificar comportamentos, melhorando assim o desempenho das tarefas. Mostra tambm que motivao dos colaboradores possibilita resultados positivos nos programas de treinamento e desenvolvimento de pessoas, sendo que um dos principais motivos para os funcionrios participarem deste programa a oportunidade de crescimento profissional. A necessidade de que as pessoas tm em se desenvolver resultado das instabilidades e mudanas no ambiente organizacional, exigindo maior desempenho dos colaboradores.

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As finalidades propostas pelo processo de treinamento e desenvolvimento so apresentadas por Arajo (2006, p.97-99) como: a adaptao das pessoas aos hbitos e costumes da empresa; tornar as pessoas inovadoras e comprometidas com o sucesso da organizao; adequao das pessoas as novas realidades organizacionais; desfrutar da capacidade humana em aprender continuamente; capacitar pessoas para atuar alm de suas funes atuais; proporcionar troca mtua de conhecimento e reduzir custos na busca de objetivos empresariais. Os motivos que levam as empresas treinarem e desenvolverem seus colaboradores so destacados tambm por Arajo (2006, p.95-96), como sendo a compreenso de metas empresariais, as falhas na comunicao, implementao de novas tcnicas ou estratgias na organizao; o nvel de complexidade das atividades desenvolvidas, a necessidade de integrao de todos os nveis organizacionais em busca dos mesmos resultados, entre tantos outros. Segundo Carvalho (1995, citado por ARAJO, 2006, p.106-108) treinar e desenvolver traz vantagens para as organizaes, colaboradores e clientes, uma vez que aumenta competitividade e qualidade; identifica os pontos fortes e fracos da organizao como um todo; capacita e desenvolve pessoas; aumenta lucratividade; relaciona procedimentos; aumento de produtividade, favorece saudvel clima organizacional; e reduz desperdcio e retrabalho. Lacombe (2006, p.312) entende que as organizaes treinam seus funcionrios para possibilitar novas habilidades ou melhorar as que j possuem, produzindo mais e melhor. E que o treinamento dado por fatores influenciadores como caractersticas peculiar a organizao, aparecimento e desaparecimento de novas funes por meio da evoluo humana, satisfao dos funcionrios em aprenderem e evolurem, chamar bons profissionais para empresa e mudanas contnuas. Ribeiro (2006, p.33), entende que o treinamento essencial no processo de aprendizagem. Atravs dele possvel adquirir novas condutas, atitudes e comportamentos (amplia o conhecimento e habilidades), alm de modificar outros, melhorando assim o desempenho na execuo das tarefas, conseqentemente, no desempenho da organizao. Pode-se dizer que o treinamento e o desenvolvimento, tambm, trazem contribuies significativas na gesto ambiental. O treinamento e desenvolvimento permitem o desenvolvimento de habilidades e competncias a serem usadas em melhores processos de produo e construo de produtos reduzindo impactos ambientais pela diminuio dos desperdcios de matria-prima no processo produtivo quando eliminados, reduz os prejuzos da empresa e os causados ao meio ambiente. Precisa-se que as organizaes tenham conscincia de que o mercado est em constante mudana e que para continuar no mercado necessita-se investir nos nicos ativos responsveis por essa mudana, seus colaboradores. Para as organizaes que desejam fazer diferena no mercado, o treinamento e desenvolvimento tornam-se uma das principais estratgias, j que s possvel tornar-se competitiva quando h mudana de comportamento na organizao.

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Tcnicas de Treinamento e Desenvolvimento

O processo de treinamento e desenvolvimento dos colaboradores norteado por necessidades e finalidades, as quais exigem que a empresa defina o planejamento envolvendo etapas. A definio dessas tcnicas se configura como uma etapa relevante na aplicao do treinamento porque so elas que facilitam a construo de novas aprendizagens no treinamento e desenvolvimento de pessoas, ou seja, seu objetivo facilitar e tornar a aprendizagem mais significativa para os treinados, conforme apresenta Tachizawa, Ferreira e Fortuna:
[...] podemos dizer que escolhemos uma tcnica por meio da qual acreditamos que o seu processo de aprendizagem ser facilitado. Partimos da certeza que ns, seres humanos, somos distintos e que isto no pode ser ignorado. Contudo, importante que voc compreenda que no existem tcnicas melhores ou piores, e sim tcnicas mais ou menos adequadas, conforme os objetivos que pretende atingir. (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001, citados por ARAJO, 2006, p.95)

Chiavenato (2004, p.351) apresenta quatros etapas a serem consideradas no planejamento de treinamento para que os objetivos sejam atingidos. A primeira refere-se ao diagnstico das necessidades de treinamento, feito o levantamento do que os funcionrios sabem fazer e o que deveriam saber. A segunda trata-se do desenho do programa de treinamento. Esta etapa compreende a ao de programar o treinamento (definir quem, como, em que, por quem, onde e quando deve ser treinado). A terceira envolve a conduo do programa de treinamento. Nessa etapa so escolhidas as tcnicas a serem utilizadas no treinamento. A ltima refere-se avaliao do programa de treinamento, consiste em verificar se o programa de treinamento atendeu s necessidades organizacionais das pessoas e dos clientes, se houve retorno no investimento. Neste momento, a etapa de maior relevncia a conduo do programa de treinamento, em que so definidas as tcnicas a serem usadas durante o treinamento. Para Chiavenato (2004, p.349-350), as tcnicas utilizadas para transmitir informaes e desenvolver habilidades nos programas de treinamento so as tcnicas de leitura e instruo programada. Na primeira, o instrutor apresenta as informaes sem interao com os treinados. Embora seja apresentada uma grande quantidade informaes com essa tcnica, no muito eficiente porque no d oportunidade prtica, reforo e retroao. Na segunda tcnica, no h participao humana de um instrutor, por isso os colaboradores podem receber o treinamento em suas prprias casas por meio de programas computadorizados. Chiavenato (2004, p.350), classifica as tcnicas de treinamento quanto ao

desenvolvimento de habilidade, as quais tcnicas de desenvolvimento no cargo e tcnicas de classe. A tcnica de desenvolvimento no cargo permite as pessoas adquirirem mais responsabilidade em seus cargos e transite para outras funes. Enquanto as tcnicas de classe, permitem desenvolver habilidades, conhecimentos e experincias de acordo com o cargo, o treinamento realizado quando desejam assumir nveis mais elevados na organizao ou quando R evistaBrasileiradeAdministraoCientfica v.2 n.2 Dezembro de2011

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necessita de orientao devido a falta de desempenho. As habilidades desenvolvidas so tcnicas, interpessoais e sociais, onde so usadas atividades como dramatizao (role playing) e jogos de negcios (business games). Chiavenato (2008, p.414-415) classifica as tcnicas de treinamento quanto ao uso, quanto ao tempo e local de aplicao. As tcnicas quanto ao uso subdividem em tcnicas de treinamento orientadas para o contedo (so tcnicas de leituras, recursos audiovisuais, instruo programada e assistida por computador, usadas para transmitir conhecimento ou informaes); tcnicas de treinamento orientadas para o processo (so os role-playing, simulao, treinamento da sensitividade de grupo, usadas para mudana de comportamento e atitude); e tcnicas de treinamento mistas (so mtodos de conferncias, estudos de caso, simulaes, jogos e on the job, usadas para transmitir informaes e conhecimentos, mudanas de comportamentos e atitudes). As tcnicas de treinamento quanto ao tempo subdividem em duas, treinamento de induo e integrao empresa e treinamento depois do ingresso no trabalho. A primeira so tcnicas de adaptao e ambientao dos novos colaboradores a empresa e ao ambiente social fisco, aplicadas pelo chefe, instrutor especializado ou colega de trabalho. Com a segunda, o treinamento realizado fora ou no ambiente de trabalho. As tcnicas de treinamento quanto ao local de aplicao so no local de trabalho (ocorre na execuo das tarefas) e, fora do local de trabalho (ocorre em sala de aula ou em local prprio para o treinamento). O Quadro 01 identifica e descreve resumidamente as tcnicas citadas anteriormente.
Quadro 01: Classificao de tecnologia educacional de treinamento. Orientadas para o Leitura, instruo programada e instruo contedo assistida por computador Orientadas para o Dramatizao, treinamento da sensitividade, Quanto ao processo desenvolvimento de grupos uso Mista (contedo e Estudos de casos, jogos e simulaes, processo) conferncias e vrias tcnicas de on-the-job Tcnicas de Antes ingressar na Programa de induo ou integrao a empresa treinamento empresa Quanto ao tempo Aps ingressar na Treinamento no local (em servio) e fora do local empresa de trabalho (fora do servio) No local de Treinamento em tarefas, rodzio de cargo, trabalho enriquecimento de cargos Quanto ao local Fora do local de Aulas, filmes, painis, casos, dramatizao, trabalho debates, simulaes jogos Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p.351).

As escolhas dessas tcnicas de treinamento so importantes nesse processo de treinamento para otimizar a aprendizagem, as quais devem ser adotadas de acordo com os objetivos a serem atingidos e as necessidades de treinamento.

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Treinamento como Estratgia de Desenvolvimento Organizacional

Segundo Chiavenato (2006, p.188-189), o desenvolvimento organizacional surgiu em 1962 da cincia do comportamento aplicada administrao, trazendo idias sobre o homem, a organizao e o ambiente. A teoria comportamental surgiu nos Estados Unidos em 1947, sendo Mcgregor, Maslow e Herzberg os principais influenciadores para o desenvolvimento desta teoria.
A teoria comportamental enfatiza o processo decisrio. Todo indivduo tomador de deciso, baseando-se nas informaes que recebe do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convices e assumindo atitudes, opinies e pontos de vista em todas as circunstncias. A organizao vista como um sistema de decises, em que todos se comportam racionalmente apenas em relao a um conjunto de informaes que conseguem obter a respeito de seus ambientes. (CHIAVENATO, 2006, p.188)

O desenvolvimento organizacional est ligado aos conceitos de mudanas e capacidade de adaptao das organizaes ao ambiente, ou seja, tem como foco a mudar o comportamento das pessoas e dar nfase a mudana de cultura organizacional atravs da aprendizagem contnua das pessoas. Oliveira (2008, p.194) acredita que o desenvolvimento organizacional surgiu de quatro atividades organizacionais, as quais foram desenvolvidas para alcanar a melhoria contnua nos processos administrativos e operacionais. A primeira refere-se formao e atuao de equipes multidisciplinares, habilidades e competncias permitem tomar decises. A segunda trata-se do desenvolvimento de pesquisa atravs de entrevistas e feedback, relao favorvel troca de informao entre a equipe. A terceira refere-se qualidade de vida no trabalho. E a ltima trata-se de pesquisas de aes direcionadas a eficcia organizacional. Percebe-se que as atividades proposta por Oliveira (2008) esto diretamente relacionadas a mudanas de comportamento pessoal e organizacional, e que tais mudanas resultam na eficcia do desenvolvimento das aes gerenciais. French; Bell definem desenvolvimento organizacional como:
[...] esforo a longo prazo, apoiado pela alta direo, no sentido de melhorar os processos de resoluo de problemas de renovao organizacional atravs de um eficaz e colaborativo diagnstico e administrao da cultura organizacional [...] (FRENCH; BELL, 1971, citados por CHIAVENATO, 2006, p.196)

Pode-se perceber que o conceito de desenvolvimento organizacional envolve mudana de comportamento das pessoas em relao ao cenrio em que a empresa se encontra, analisando a renovao de processos de acordo com ambiente, processos de soluo de problemas, ameaas e oportunidades. Para tanto, precisa-se de que os funcionrios faam parte da tomada de deciso (gesto participativa), em que desenvolvido o fortalecimento da equipe para lhes d liberdade de participao nas decises, autonomia no desempenho das tarefas, responsabilidades pelas tarefas e resultados. Para implantar o desenvolvimento organizacional feita uma pesquisa para diagnosticar a situao atual da empresa e o planejamento e execuo da ao de mudana. R evistaBrasileiradeAdministraoCientfica v.2 n.2 Dezembro de2011

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Beckard (citado por Gasalla, 2007, p.129) defende desenvolvimento organizacional como sendo um esforo planejado em todos os nveis conduzidos pela alta administrao para aumentar a sade e eficcia da organizao, o qual ocorre atravs de interveno nos processos administrativos nos quais utilizados conhecimentos das cincias do comportamento. Bennis afirma que desenvolvimento organizacional uma:
[...] complexa estratgia educacional, baseada na experincia, que emprega os meios mais amplos possveis de comportamento, e que tem por finalidade mudar crenas, atitudes, os valores e estrutura das organizaes, de modo que elas possam se adaptar melhor aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao prprio ritmo vertiginoso de mudana. (BENNIS citado por LACOMBE, 2005, p.328)

No desenvolvimento organizacional, os problemas resolvidos, as oportunidades e ameaas so analisadas em conjunto em que as pessoas so agentes de mudanas voltadas a realidade e no apenas a discusso terica. Necessita-se de que aprendam continuamente atravs de experincias em treinamento voltado a soluo de problemas no ambiente de trabalho visando a mudana de comportamento. Chiavenato (2006, p.197) apresenta pressupostos para desenvolvimento organizacional. Os quais se referem s contnuas e rpidas mudanas no ambiente geral da organizao, adaptao dos colaboradores, interao das metas das pessoas com os objetivos

organizacionais, planejamento participativo da mudana, desenvolvimento de competncia interpessoal e adaptabilidade as mudanas, eficcia e bem-estar organizacional, modelos e estratgias variadas de desenvolvimento organizacional, e o desenvolvimento organizacional como resposta a mudanas de atitudes, valores comportamentais e estruturais das organizaes. Percebe-se que estes pressupostos esto baseados na mudana. Assim como os pressupostos, os objetivos do desenvolvimento organizacional esto fundamentados nas mudanas, visando adaptabilidade das situaes reais e especficas das organizaes. Gasalla (2007) apresenta quatro objetivos principais do desenvolvimento organizacional, os quais se referem melhoria da eficcia organizacional, qualidade de vida no trabalho, ao gerenciamento das mudanas e a integrao das metas das pessoas aos objetivos organizacionais. Os objetivos aposentados por Gasalla (2007) propem mudar comportamentos dos colaboradores no sentido de perceber a organizao como sistema global em equilbrio dinmico, atuar nos processos, dar nfase ao planejamento, determinar objetivos de mudanas estratgicas, sejam estruturais, tecnolgicas ou comportamentais, e participao no processo de

desenvolvimento organizacional. Segundo Oliveira (2008, p.198-200), a prtica administrativa recebeu contribuies do desenvolvimento organizacional, dentre essas contribuies pode-se citar o nvel elevado de conhecimento dos colaboradores influenciando as mudanas organizacionais; fortalecer a funo de agente de mudanas, responsvel pelo desenvolvimento de comportamento, atitudes e processos que permitam a organizao gerenciar o ambiente organizacional; melhor
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relacionamento interpessoal dos colaboradores; conscincia da necessidade de mudanas proativas nas organizacionais; e conscincia de situaes favorveis desenvolvimento organizacional, entender o ambiente como influenciador das mudanas e planejar suas aes. Nota-se que essas prticas so executadas sob as perspectivas de mudanas. Espera-se que as mudanas organizacionais sejam favorveis ao clima de confiana e cooperao utilizando-se de canais de comunicao aberta e de decises baseadas em informaes. Alm de favorecer o desenvolvimento, desenvolvimento da capacidade criativa e uma viso sistmica, a organizao como um sistema integrado em que as parte influenciam o todo. Kanaane (1999) defende que a finalidade do desenvolvimento organizacional est relacionada s mudanas para ajuste da misso e dos objetivos organizacionais. Portanto, a preocupao do desenvolvimento organizacional na evoluo da equipe, flexibilizao da organizao e a na ao os funcionrios. Segundo Chiavenato (2006, p.198) o desenvolvimento organizacional permite as pessoas aprender com as prprias experincias e solidificar ou congelar novas aprendizagens e a responder perguntas que rodeiam a cabea das pessoas. Neste sentido, o desenvolvimento organizacional desenvolvido para atender aspectos referentes a atitudes e comportamentos, fortalecer as relaes interpessoais e construir confiana e encorajar responsabilidades entre as pessoas atravs de feedback. Quando as organizaes entendem a importncia de valorizar o potencial humano (compreender a capacidade de se desenvolver) esto abrindo canais para que os indivduos possam gradativamente ampliar as idias acerca de si mesma, dos outros e da prpria organizao, desenvolvendo perspectiva e vises globais. Os canais de comunicao abertos fortalecem a idia de que no desenvolvimento a mudana no ocorre nas pessoas individualmente, ocorre na cultura organizacional, mas precisase mudar o comportamento individual e grupal e em seguida mudar o comportamento organizacional, tornando a comunicao e interao fatores preponderantes do desenvolvimento organizacional, uma vez que favorece a mudana de comportamento. Blake e Mouton (citados por CHIAVENATO, 2006, p.202) apresentam o Managerial Grid ou do Tipo Grid como modelo de desenvolvimento organizacional, no qual a mudana organizacional ocorre com a mudana individual para gerar mudanas nos nveis interpessoais, grupais e intergrupais. Outro modelo de desenvolvimento organizacional Teoria 3-D da Eficcia Gerencial de Reddin. Segundo Reddin (citado por CHIAVENATO, 2006, p.204) neste modelo o administrador solicitado a ser eficaz em uma variedade de situaes e sua eficcia medida na proporo em que ele capaz de transformar seu estilo de maneira apropriada em situaes de mudanas. Diante dos modelos de desenvolvimento organizacional apresentados, pode-se perceber que o objetivo maior do desenvolvimento organizacional a mudana de comportamento das R P g i n a |15 evistaBrasileiradeAdministraoCientfica v.2 n.2 Dezembro de2011

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pessoas. Essas aprendem continuamente com propsito de influenciar na mudana de comportamento organizacional, desenvolver a idia de organizao que aprendem. Portanto, o desenvolvimento organizacional focaliza o treinamento de habilidades no relacionamento interpessoal, baseando-se nas cincias do comportamento. Segundo Bennis (citado por LACOMBE, 2005), as metas dos agentes de mudana da organizao (consultor ou funcionrios da prpria organizao) criar no ambiente organizacional clima aberto que favorece a soluo de problemas; ligar a autoridade de conhecimento e competncia; vincular responsabilidades de tomada de deciso as fontes de informaes; desenvolver confiana entre as pessoas; perceber a concorrncia com importncia para determinao das metas e integrao dos colaborados com atais metas; desenvolver polticas de remunerao de acordo com as metas alcanadas e o desempenho dos colaboradores; estimular a fora de trabalho atravs da integrao de suas metas com as da organizao; contribuir com administrao dos gerentes; aumentar o autocontrole a autodireo nas pessoas como membros da organizao. Organizao que aprende aquela capaz de:
[...] criar, adquirir e transferir conhecimento, bem como modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e discernimentos. Estas organizaes tendem a possuir grande capacidade de adaptao ao ambiente externo. Nesse tipo de organizao, as pessoas esto empenhadas na identificao e soluo de problemas e oportunidades, proporcionando organizao capacidade de experimentar e de melhorar continuamente seus resultados [...]. (LACOMBE, 2004 p.227)

Neste contexto, o desenvolvimento organizacional deve ser desenvolvido para atender aspectos atitudinais e comportamentais. Quando as organizaes entendem a importncia de valorizar o potencial humano, esto abrindo canais para que os indivduos possam gradualmente ampliar as idias acerca de si mesma, dos outros e da prpria organizao, desenvolvendo perspectiva e vises globais.

RESULTADOS E DISCUSSES

To importante quanto a valorizao do conhecimento como recurso econmico nas organizaes baseadas na sociedade do conhecimento em que a aprendizagem contnua (por meio de treinamento e desenvolvimento) determina o desenvolvimento organizacional, a seleo de ferramentas eficientes e eficazes que permitam o desenvolvimento de habilidades e competncias que agregue valor ao negcio. Gramigna (1994, p.2) mostra que pinturas rupestres revelam que os gregos romanos j jogavam o pio, um jogo usado atualmente. Os gregos tambm j brincavam, em suas adolescncias, com bolas feitas de bexigas de animais, provavelmente tenha sido este de tipo de
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jogo na antiguidade que tenha dado origem ao basquete voleibol e futebol. E no sculo IX a.C, foram encontradas bonecas em tmulos de crianas. Isso nos mostra que ha muito tempo atrs j existiam vrios brinquedos infantis que perduram at hoje. Gramigna (1994, p.3) mostra que na idade mdia filhos de bares feudais simulavam batalhas com arcos e flechas, imaginariamente defendiam e atacavam burgos, perseguiam ladres e imitavam os cavaleiros. No sculo de XIX, os modelos de simulaes comearam ser utilizados em treinamento militares, em que os jogos de tabuleiro simulavam o exrcito servindo para determinar estratgias e tticas aplicveis em batalhas reais dos prussianos. Na dcada de 1950, os Estados Unidos comearam utilizar simulaes como ferramenta de aprendizagem, com objetivo de treinar executivos na rea financeira. Com os resultados excelentes, passou ser usado em outras reas. Com a percepo do potencial do jogo como ferramenta de aprendizagem, os jogos que visavam recreao e o entretenimento, passaram a ser utilizados como estratgia de guerra, fundamentais para a sobrevivncia dos povos. Os jogos estratgicos foram variaes dos primeiros jogos de tabuleiro surgidos h 4.500 anos atrs na Mesopotmia (DATNER, 2006, p.25). Os jogos usados em estratgias de guerra foram pesquisados Falco e Vila (2003, p.3), os quais representam os primeiros jogos militares:
Muitos jogos eram desenvolvidos especificamente para o treino militar, tais como: Chaturanga (jogo indiano no qual elefantes, soldado, carruagens e cavalos se enfrentavam sobre um tabuleiro que funcionava como campo de batalha; dele originou-se o xadrez); Shogi (jogo japons, semelhante ao xadrez); Kriegspiel (jogo prussiano no qual o tabuleiro um mapa e onde so movimentadas as peas representando tropas do exrcito).

Atualmente, os jogos passam ser usados, tambm, como ferramentas educacionais de adultos em programas de treinamento e desenvolvimento, indispensveis na aquisio e no desenvolvimento de habilidades mentais, emocionais e fsicas, entende-se ento que os jogos estimulam a mudana de comportamento construindo aprendizado significativo. Gramigna (1994, p.1) defende a idia de que cada capacidade humana provm do jogo. Com o jogo, as pessoas encontrarem ou revelam facetas de sua verdadeira essncia. Alm disso, permitem que as pessoas se desenvolvam integralmente, exercitam habilidades de autodisciplina, sociabilidade, afetividade, valores morais, esprito de equipe e bom senso. De acordo com Dantner (2006, p.25), jogar se refere aos jogos com regra, atribudos as atividades dos adultos. Em latim, a palavra ludus significa jogar e brincar, associando seriedade do jogar a leveza do brincar (sem tornar o jogo infantil) para que seja absorvida a essncia do jogo, envolvimento das pessoas para que se tornem cada vez mais criativos e interativos com mundo interno e externo e proporcionar a construo sistmica de competncias humanas e organizacionais.

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Segundo Gramigna (1994, p.4) o jogo uma atividade realizada por mais de uma pessoa, regida por regras que determinam quem o vencer. Nestas regras, esto o tempo de durao, o que permitido e proibido, valores das jogadas e indicadores como terminar a partida. De acordo com os padres de aprendizagem o jogo definido como:
[...] uma atividade voluntria exercida dentro de certos e determinados limites de tempo e espao, segundo regras livremente concedidas, mas absolutamente obrigatrias, dotado de um fim em si mesmo, acompanhado de um sentimento de tenso e alegria e de uma conscincia de ser diferente de vida cotidiana. (HUIZINGA, 1978, p. 44)

O mundo empresarial exige constantemente o desenvolvimento e aquisio de novos conhecimentos, organizaes que agreguem valor aos colaboradores e a empresa, em que as pessoas devam adaptar e transformar o pensamento e aes de forma sistmica. Para tanto, a empresa assumem a responsabilidade de oferecer educao empresarial aos seus colaboradores de acordo com seu planejamento estratgico, embora no seja funo da empresa, tendo em vista que educao formal (graduaes, especializaes) no garante a construo de competncias como os relacionamentos e as vivncias, tornando falha a comunicao entre as pessoas. A educao empresarial:
Enfoca as habilidades de relacionamento, vivncias e competncias pessoais, profissionais e funcionais necessrias sade das relaes interpessoais no trabalho entre intragrupos que trabalham juntos num mesmo ambiente e organizao, com a mesma misso, valores metas[...] A educao enfoca o desenvolvimento das competncias humanas e das relaes comportamentais, pois trata da troca, do compartilhar, do saber viver e conviver com os outros, pelo conhecimento adquirido de vivncias significativas, formando um acervo para enfrentar novas situaes de trabalho, novos papeis de liderana, de gesto e de trabalhador. (DATNER, 2006, p.16)

Dessa forma, o objetivo da educao empresarial desenvolver autonomia nas decises e tornar as pessoas mais criativas, mudanas adquiridas com o uso dos jogos, j que o aprendizado ocorre de maneira espontnea e por meio de vivncias e troca de experincias. O jogo simula movimento, pensamento e espiritualidade. Datner (2006, p.31), entende que em qualquer jogo o grupo vivencia entusiasmo, curiosidade, motivao, descontrao, tenso, concentrao, ateno, espontaneidade, criatividade, recriao que re-cria foras, ao, palavras que complementam ao, relaes, absoro, ateno, percepo, alegria, objetivo, organizao, estrutura, material e ambiente. Por isso, o ato de jogar revela essncia das pessoas, mostra comportamentos e atitudes de suas naturezas humanas, e ainda permite a construo de novos. Alm disso, amplia a rede de relacionamento entre as pessoas, diminuindo as barreiras na comunicao. Os jogos de empresas esto associados simulao de realidades empresariais, atravs do qual os grupos de trabalho buscam aprender novas alternativas, atitudes e comportamentos por meio de vivncias. Os jogos retratam situaes especficas da rea empresarial.

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Segundo Gramigna (1994, p.7), embora os jogos de empresas apresentem a mesma estrutura do jogo simulado diferenciam-se quanto o objetivo. Os jogos simulados visam criao de uma realidade para o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes de forma generalizada, enquanto o jogo de empresa lida com dados e ambientes reais da prpria empresa para o desenvolvimento destas competncias. Pode-se dizer, ento, que o jogo simulado faz parte do jogo de empresa, uma vez que simula realidades empresariais, como possvel analisar na definio de Goldschmidt:
O jogo de empresa nada mais que um exerccio seqencial de tomada de deciso, estruturado dentro de um modelo de conhecimento empresarial, em que os participantes assumem o papel de administradores de empresas. Representa, na realidade uma simulao no seu ponto mais amplo, pois as pessoas simulam o comportamento de dirigente ou tomadores de decises de determinada empresa [...] (GOLDSCHMIDT, 1977, p. 1)

Acredita-se que, os jogos de empresa recriam um ambiente instigante e de baixa ameaa, onde atravs de experincias, os colaboradores e gestores direcionam para o seu cotidiano, o aprendizado vivenciado nos jogos que refletem a sua realidade profissional. Desta forma, os jogos transcendem ao papel de auxiliar treinamentos e passam a exercer influncia no desenvolvimento organizacional, quebrando paradigmas, transformando conhecimentos, habilidades e atitudes da equipe durante suas aplicaes. Segundo Datner (2006, p.16-17), os jogos usados em treinamento, educao empresarial, tm em foco a espontaneidade e a criatividade para promover o jogar visando a unio e cooperao. Deve proporcionar o desenvolvimento pessoal, profissional e de grupos. Datner entende que o ser humano precisa jogar para aprender viver, pois faz parte de usa essncia o desvendar o impondervel, ser curioso, levantar hipteses, experimentar outra realidade na prpria realidade. Usar jogos de empresas nesta perspectiva facilita a aprendizagem, mudanas, criatividade, motivao energia e prazer, uma vez que para aprender tem que haver satisfao naquilo que se pretende conhecer ou estar em processo. Gramigna (1994, p.9-11) apresenta quatro caractersticas necessrias no jogo de empresa. A primeira trata das possibilidades de modelar a realidade da empresa, as atividades desenvolvidas no jogo devem ser semelhantes as vivncias do treinando. A segunda, refere-se definio de papeis claros, em que o comportamento do treinado determinado de acordo com o tipo de papel. A terceira trata das regras do jogo, o focalizador deve apresentar claramente as regras do jogo. A quarta trata-se das condies para que o jogo seja atrativo e envolvente, o focalizador deve entusiasmar o grupo antes de comear o jogo. Falco e Vila (2002, p.30-32) mostra que para atingir o objetivo do treinamento ou desenvolvimento atravs dos jogos, o facilitador dever utilizar o Ciclo de Aprendizagem Vivencial (CAV) composto por vivncia, relato, processamento, generalizao e aplicao. A vivncia trata do jogo propriamente dito e normalmente a fase que mais tempo exige de preparao prvia, a base do ciclo de aprendizagem vivencial. O relato refere-se a trocar de experincia aps o jogo, R evistaBrasileiradeAdministraoCientfica v.2 n.2 Dezembro de2011

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ou seja, relata-se o que as pessoas perceberam e como se sentiram durante o processo. O processamento trata de associar as vivncias com os padres de comportamento do grupo e sistematizar as experincias. A generalizao deve permitir ao treinando a transcender da realidade do Jogo para a realidade da empresa. A ltima etapa do CAV, refere-se aplicao, onde os treinados iro elaborar planos de aes a parti das experincias adquiridas no jogo, a mudana de comportamento propriamente dita. Tanab (1997, citado por LACRUZ, 2004, p.4) apresenta trs principais objetivos dos jogos de empresas no mundo acadmico: treinamento, didtico e pesquisa. O primeiro visa desenvolver habilidades para a tomada de deciso. O segundo tem a finalidade transmitir conhecimentos especficos atravs de experincias. O ltimo busca solucionar problemas empresariais de carter externo e interno. Sauaia (1989, citado por LACRUZ, 2004, p.4) acredita que a aplicao dos jogos de empresas visa aumentar o conhecimento atravs de novas informaes, interao e vivncias de novos conhecimentos; desenvolvimento de habilidades atravs de vivencias gerenciais; e fixao de atitudes atravs de um cenrio simulado. Ferreira (2000, citado por LACRUZ, 2004, p.4), tambm, apresenta objetivos alcanveis com os jogos de empresas referentes ao desenvolvimento de habilidades nas reas funcionais da administrao, ampliao do conhecimento por meio de interaes simuladas de uma realidade empresarial e, identificar solues diante dos problemas da empresa. Percebe-se, ento, que a finalidade do jogo capacitar os colaboradores para tomar decises favorveis aos objetivos da empresas, uma vez que a aplicao do jogo permite desenvolver novas habilidades e competncias dentro das reas funcionais da empresas e analisar o ambiente externo. Com isso, h integrao dessas reas funcionais, contribuindo para diminuir os conflitos entre elas. A presena do focalizador na aplicao do jogo de empresa determina o sucesso do jogo adotado, uma vez que a maioria das vezes que no foi obtido sucesso com essa metodologia de ensino para adultos foi por falta de direcionamento dos objetivos do jogo. Neste sentido, Falco e Vila (2002, p.12), defende a idia de que o focalizador exerce uma liderana diferente dos gestores, diretores, facilitadores e chefes comuns. O focalizado responsvel pelo foco do jogo e do grupo e da atividade realizada durante o jogo. Necessita-se de que o focalizador, tambm, selecione jogos de acordo com os objetivos que se pretende alcanar, ou seja, que o jogo seja adequado as habilidades e competncias a serem desenvolvidas no treinamento. Goldshmidt (1977, p.3), Orlick (1989, citado por FALCO, 2008, p.36-38), Gramigna (1994, p.11-12), Falco e Vila (2002, p.19-21) apresentam classificaes quanto finalidade dos jogos de empresas, as quais esto representadas no Quadro 02.

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Quadro 02: Classificao dos jogos de empresas. AUTOR TIPO DE JOGO Jogos Gerais GOLDSHMIDT (1977) Jogos funcionais Jogos sem perdedores Jogos de resultado coletivo Jogos de inverso Jogos semicooperativos Jogos de comportamento Jogos de processo Jogos de mercado Jogos ativadores e integrao Jogos de toque e confiana Jogos de criatividade e reflexo Jogos de gesto Jogos de fechamento

ORLICK (1989)

GRAMIGNA (1994)

FINALIDADE Desenvolver executivos para capacidade de deciso Desenvolver funcionrios para tarefas bsicas em cada rea funcional Desenvolver na equipe a relao ganha-ganha Desenvolver trabalho em equipe, viso participativa Eliminar o conceito de perder ou ganhar Desenvolver relao interpessoal e tica Desenvolver habilidades comportamentais Desenvolver habilidades tcnicas em determinada funo Tomar deciso que reflete situaes do mercado Aumentar a sinergia da equipe, unir a equipe Desenvolver relacionamento interpessoal Interligar vivncias do jogo com as do profissional Discutir estratgias de gesto empresarial Consolidar a aprendizagem adquirida no jogo

FALCO; VILA (2002)

Os jogos de empresa reproduzem realidades especficas da rea empresarial. Dessa forma, o focalizador usa o jogo para desenvolver habilidades tcnicas em determinas atividades organizacionais e para desenvolver melhores relaes sociais entre o grupo. Ou seja, desenvolver comportamentos e atitudes em diversas situaes dentro da organizao. Segundo Datner (2006, p. 23-24), os jogos de empresas valorizam a capacidade das pessoas, auxiliam manter o humor, elimina frustraes, ajuda manter energia positiva e a manter os colaboradores motivados, uma vez que o desafio de jogar estimula a utilizao de competncias que no esto expressas para gerar alternativas e decises originais; novas solues para o papel de trabalho; revigorar a criatividade, viso e perspectiva de futuro. Datner entende que criar, planejar e realizar momentos aprendizagem com jogos deixa transcender a necessidade humana de se expressar atravs de elementos fsicos, mentais, emocionais, movimento e ao, aumentando a motivao pela vida pessoal e profissional, uma vez que o jogo resgata a essncia do ser pela vivencia de outras experincias, outros ambientes e outras relaes. O desconhecimento do objetivo do jogo de empresa um fator que pode diminuir os resultados esperados na aplicao do jogo em treinamentos e o grupo no aproveita nem ao menos o contedo da experincia por entender a seriedade do jogo. Datner (2006, p.19), mostra que comum ouvirmos dos facilitadores as seguintes frases do tipo: vamos fazer um joguinho ou passemos a uma brincadeira e tambm vamos brincar ou fazer uma brincadeirinha. Essas frases levam o treinado entender que a finalidade do jogo unicamente ldica, e no de aprendizagem.

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A falta de focalizao do jogo pode causar inadequaes na sua aplicao. Datner (2006, p.20) afirma que o jogo e atividades de ao foram alvo de rejeio e negao fundamentalmente nos treinamentos de adultos que, ao se sentirem um tanto infantilizados, passaram a rejeitar qualquer ao que tivesse jeito de jogo. Objetivo do resultado e discusso apresentada mostrar que o treinamento dos colaboradores ter maior aproveitamento usando jogos de empresas, baseada na idia de que esses jogos potencializam o desenvolvimento de habilidades e competncias profissionais.

CONSIDERAES FINAIS

O estudo revela que os jogos de empresas esto associados simulao de realidades no dia-a-dia das empresas, atravs do qual os colaboradores buscam aprender novas alternativas, atitudes e comportamentos por meio de vivncias que refletem as decises organizacionais. Apontam situaes especficas da rea empresarial, portanto, auxiliam os programas de treinamentos e passam a exercer influncia no desenvolvimento organizacional por meio de uma aprendizagem significativa, transformando conhecimentos, habilidades e atitudes dos

colaboradores durante suas aplicaes. Portanto, recomenda-se o uso dos jogos de empresas como ferramenta nos programas de treinamento e desenvolvimento, j que o treinamento e desenvolvimento de pessoas nas empresas visam desenvolver habilidades e competncias para que estas atuem em um cenrio de constantes transformaes, adaptando-se ao ambiente organizacional e tornando-se inovadores e criativos para que possa proporcionar desenvolvimento organizacional e os jogos de empresas potencializam o desenvolvimento desses novos conhecimentos no mundo empresarial, constri uma aprendizagem significativa, uma vez que retratam uma realidade do cotidiano dos colaboradores nas organizaes permitindo-lhes criar, adquirir, transferir conhecimento e modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e discernimentos. No entanto, deve-se entender que embora os jogos de empresas reflitam a realidade empresarial no deve ser entendido como ferramentas auto-suficientes, o ideal associ-la a outras tcnicas para suprir as deficincias dos treinamentos tradicionais.

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