A ESCOLHA DO MODELO DE LIDERANA E O COMANDO Marcus Vinicius Teixeira Rodrigo Rodrigues Ribeiro Rogrio Andr Finamore Leonardo de Melo

Nogueira Cadetes do 3 Ano do Curso de Formao de Oficiais da Polcia Militar do Estado do Rio de Janeiro - PMERJ. Av. Marechal Fontenele, n. 2.906, Sulacap, RJ. CEP: 21 740 030 RESUMO: O artigo tem por objetivos evidenciar e discutir a viso do soldado policial militar sobre os desdobramentos do modelo de liderana utilizado pelo oficial policial militar, na relao de trabalho denominada superior-subalterno, bem como a variao de atitudes dos praas conforme a escolha de liderana apresentada pelo oficial. Analisa trs conhecidos modelos de liderana e com base na experincia militar dos autores deste artigo como praas policiais militares e cadetes da Polcia Militar do Estado do Rio de Janeiro - PMERJ, apresenta conseqncias do tipo de modelo empregado por oficiais, ilustra com situaes reais os resultados do uso de formas de comando de acordo com os modelos apresentados e, por ltimo, com base terica, sustenta posio acerca do modelo mais apropriado e/ou conveniente a ser empregado no comando Policial militar. Palavras chave: Modelo de liderana; escolha adequada; variao de comportamento. Consideraes iniciais

O Aluno Oficial PM no curso de formao de oficiais, preparado para ser um lder. Nos trs anos de sua formao estuda contedos relacionados ao assunto versando sobre tica e chefia e liderana, sendo socializado diversos modelos de liderana. Destacam-se trs modelos julgados suficientes para este trabalho. Esses modelos esto apresentados de acordo com os conceitos apropriados de Srgio e Magali Leoto, Magnos Garrett Padilha, Mnica Ferreira e Mnica Ferreira da Silva. Segundo Srgio e Magali Leoto (2003/ Artigo: bblia world net) o modelo autocrtico caracteriza-se pela confiana na autoridade e pressupe que os outros nada faro, se no lhes for ordenado. Geralmente no se importa com o que os subordinados pensam alm de desestimular inovaes. O lder autocrtico julga-se indispensvel, mostrando que s a sua maneira de fazer as coisas a correta. Toma uma postura muitas vezes paternalista, sentindo-se feliz por notar que os outros dependem dele, dividindo pouqussimo o servio, preferindo faz-lo. De acordo com as experincias dos autores deste estudo enquanto soldados militares, comum perceber, nesse tipo de lder, reaes colricas, de irritao, de incompreenso com erros alheios, infundindo um certo temor nos subordinados, para que no o contradigam, usando de artifcios para que o obedeam sem dialogar. Por isso, as decises so tomadas com rapidez, o que muito positivo. Mas, quando um lder autocrtico termina seu mandato, pode-se observar que muitas vezes o grupo fica perdido, por no estar acostumado a tomar suas prprias decises, provocando um vcuo no poder de comando, pois viveu sob o julgo Centralizador, possessivo e controlador, que

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ditado

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quem

pode,

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quem

tem

juzo".

Para Magnos Garrett Padilha (2003/ Artigo: Bate Byte), no modelo democrtico, os membros trabalham em conjunto. D-se mxima importncia ao crescimento e ao desenvolvimento de todos, porque nenhum deles exclusivamente lder. Apesar do ambiente militar, a liderana est distribuda. O grupo trabalha seguindo o princpio do consenso e trata de obter, na rea em que pode atuar por participao, seus objetivos num elevado grau de relaes interpessoais agradveis para uma slida base da resoluo de problemas. Percebe-se como ponto negativo uma demasiada demora ou mesmo estagnao no processo decisrio, pela diversidade de opinies e de consenso. No entendimento de Mnica Ferreira e Mnica Ferreira da Silva (2004/ Artigo: NCE UFRJ. BR), o modelo laissez-faire, pode-se constatar que o lder no se envolve com as atividades de reas de seus subordinados e exerce pequenas influncias, conhecido como "deixa rolar", tendo, portanto, menor visibilidade por parte dos subordinados. o tipo de liderana que pode levar ao fracasso da misso, ou mesmo a extino do grupo. A Escolha Adequada do Modelo de Liderana

Imagina-se que o oficial ao chegar na unidade a que lhe foi designada, escolha um modelo de liderana que ser a sua marca entre subordinados, pares e superiores. Sua carreira ter ligao com o seu desempenho no comando do grupo. Escolher um modelo no to simples como pode parecer para alguns. Deve-se observar aspectos como a maturidade do grupo e a sua prpria maturidade. Nos estudos de Drucker (1996, p.1) considerado o pai da administrao moderna, o lder tem que gerenciar a si prprio; conhecer as suas foras e coloc-las em beneficio dos bons propsitos. A liderana comea, no quando voc estabelece regras para os outros, mas quando voc traa regras muito exigentes para si prprio. importante ressaltar que o oficial policial militar no est condicionado a um nico modelo de liderana. Ele dever ter a sensibilidade de ser flexvel conforme a necessidade do grupo, pois, impossvel ser autoritrio, democrtico ou laissez-faire o tempo todo. Somados vrios anos de experincia no ambiente militar, os autores deste estudo, tm por aceitao, que os oficiais no se preocupam em escolher um modelo de liderana, pois, o prprio sistema hierrquico do militarismo (baseado na hierarquia e disciplina), j define o modelo autocrtico "manda quem pode, obedece quem tem juzo", como o mais fcil de exercer o comando e obter a obedincia dos subordinados. Estes por sua vez, trabalhavam desmotivados cumprindo ordens para no sofrerem sanes disciplinares previstas no regulamento da corporao (RDPM). Entende-se disso, que o grande desmotivador no o autoritarismo e sim o autoritarismo o tempo todo. De acordo com a Autora Cosete Ramos (2006), escolher um modelo de liderana exercer uma jornada de transformao, comeando com oportunidades de desenvolvimento da (1) auto-liderana; continuando com (2) liderana um-a-um; passando pela (3) liderana de equipes e finalizando com a (4) liderana organizacional. Como se tornar um lder, uma questo que deve ser tratada como um

importante processo de aprendizagem institucional, e tudo comea com a escolha do modelo de liderana. Nos dez anos, de um dos autores deste estudo, como soldado da Policia Militar do Estado do Rio de Janeiro (PMERJ), conseguiu perceber o pensamento do educador brasileiro Paulo Freire (1970), no seu livro "Pedagogia do Oprimido", no qual o autor destaca que os oprimidos repetem o modelo autoritrio do opressor, por ser o nico que conhecem. Assim, o velho oprimido torna-se o novo opressor. O soldado que outrora reclamava, quando promovido, torna-se o novo opressor e assim por diante. Como possvel que os superiores tratem de forma abusiva seus subordinados e esperem que estes ltimos tratem bem os clientes da instituio (os cidados)? O reflexo de no fazer a escolha adequada, atinge a imagem da Corporao, pois, os policiais da atividade fim (policiais que trabalham em contato direto com o cidado) reproduzem os atos abusivos com o cidado que ele julga estar subordinado sua autoridade. Modelo de Liderana e a Realidade

Os autores deste estudo, considerando suas vivncias, buscaram delinear o perfil do lder observando, em cada momento, como se comportam os oficiais e, conforme o comportamento apresentado pelos oficiais, a mudana de atitude, pelas praas, em relao ao cumprimento da misso diria que lhes so designadas. Os autores deste artigo, antes de ingressarem na Academia de Policia Militar D.Joo VI, que uma Escola de Formao de Oficiais, foram praas. Dois soldados da Policia Militar do Estado do Rio de Janeiro, um com dez anos de servio e o outro com sete; um outro soldado da Policia Militar de Esprito Santo com dez anos de servio e, o ltimo, soldado da Aeronutica com trs anos de servios. Somando-se o tempo de servios, tmse 30 anos de observao do comportamento dos praas e dos oficiais. Todo esse tempo permitiu o acmulo de relatos que, se pretende, sustentar os argumentos apresentados. Um deles, quando soldado no Esprito Santo, presenciou a atuao de um oficial que escolhera o modelo de liderana autocrtico e outro que escolhera o modelo laissez-faire. O primeiro, adotava uma postura dura, exigente no comprimento das normas militares, deixando claro sua postura em relao aos erros de conduta. Quando na funo de supervisor, passava nos postos em horrios costumeiros e em horrios surpreendentes (faltando minutos para o servio acabar). Atentava para pequenas coisas, conforme entendiam os praas, tais como: coturno sujo, farda mal passada, falta de cobertura, viatura limpa ao passar o servio e cumprimento dos horrios de entrada e sada do servio. Essa postura de comando, escolhida por este oficial, infundiu um medo nos subordinados que cumpriam todas as ordens para no serem punidos e no por motivao ou por estimar o lder. Com esse modelo, percebeu que no servio desse oficial no havia alteraes, mesmo sendo odiado pelos seus comandados. O comandante que optou pelo modelo de liderana laissez-faire era considerado bom, admirado e querido pela tropa, pois adotava postura totalmente contrria ao anterior. O segundo conversava mais, no se importava com pequenos detalhes (coturno sujo, farda mal passada, falta de cobertura, viatura limpa ao passar o servio), repreendia sem proporcionar uma punio mais severa, apenas um conselho, enquanto o primeiro punia

severamente alegando que cada um sabia muito bem de suas responsabilidades. O oficial "legalzo" tinha total apoio da tropa e se fosse preciso, cada soldado dizia que arriscava a sua vida por ele. Porm, na passagem de servio, havia sempre um elevado nmero de alteraes, que fora observado pelo alto comando da Policia Militar de Esprito Santo, o que lhe trouxe muitos problemas internos e, inclusive, sendo o "legalzo" indiciado em Inqurito Policial Militar (IPM), por isso. Um outro autor deste artigo, componente da Policia Militar do Rio de Janeiro, por j ter sido soldado no interior do estado, foi procurado por outro soldado da Corporao em um fim de semana em sua casa. Em um desabafo o militar queixava-se de um oficial. Relatou que ao assumir o servio de Moto Patrulha de Trnsito (MPTRAN), a moto que ficou sob sua responsabilidade estava muito avariada. Por estar pilotando essa moto foi apelidado de "cupim de ferro" pelos seus companheiros de servio. No aceitava tal rotulao porque sempre cuidou bem das viaturas da corporao e a moto j lhe foi entregue avariada. Insatisfeito, providenciou na sua rea de patrulhamento, com colaboradores, a reforma da motocicleta porque a Corporao no tinha condies de consert-la. A reforma foi realizada. Quando apresentou a viatura ao oficial, este lhe disse que ele no fez mais que a sua obrigao, pois um "cupim de ferro". O desabafo foi porque o oficial em momento algum lhe perguntou qual era o estado da viatura antes de ficar sob sua responsabilidade e como sendo comandante responsvel pelas viaturas, ele no sabia sobre o seu estado anterior. Ainda no Rio de Janeiro, outro autor que trabalhou na capital, presenciou os trs tipos de modelo de liderana na sua passagem como soldado. O primeiro foi o autocrtico, um oficial que explorava, mandava, desmandava, exigia, para colocar seu nome no "gibi" (em destaque). Cobrava ocorrncia a qualquer custo com ameaas de acabar com a equipe e compor uma nova com homens mais competentes. Que conseqncias recairiam sobre um grupo que fora desmantelado com a fama de incompetncia? Para este oficial nunca era o bastante. A presso sempre foi total. O pnico era grande entre os subordinados. Foi horrvel trabalhar com ele. Mas com esse comportamento ficou famoso no bairro, entre os coronis, e entre aqueles que ele no comandava diretamente, pois, o seu grupo foi o que mais prendia no batalho, elevando a estatstica do mesmo. O segundo oficial observado foi o democrtico. Um oficial com uma mentalidade nova, diferente da anterior vivida at ento pelo mesmo grupo. Agora as participaes das decises pertenciam a todos. Tinham o direito de opinar. O problema foi que se perdeu tanto tempo discutindo problemas que as ocorrncias, que eram a base desse grupo, diminuram em aproximadamente 50%. O terceiro modelo de liderana presenciado foi o laissez-faire, uma experincia muito boa no incio. O oficial deu liberdade para se chegar fora do horrio, escolher a forma de trabalho, de ficar a vontade. Tudo comeou muito bem. Realizavam-se as melhores ocorrncias do Batalho e elevaram-se as estatsticas, chegando a produzir 50% das ocorrncias do ms. No duraram trs meses at que a "dvida" que o grupo tinha com o oficial, por ter dado liberdade para se trabalhar, acabasse. Logo a liberdade virou libertinagem e foi uma baguna s. Antes era combinado quem

chegaria, mais tarde, quem sairia, mais cedo, dentre outras coisas. Nessa realidade chegava um, outro no vinha, as ocorrncias diminuram e o grupo que perdurou por cinco anos foi desfeito. Um grande grupo, de policiais honestos, pecou na escolha de um modelo de liderana. O ltimo autor deste estudo relata que na Aeronutica no diferente da polcia militar. Observando seus comandantes informa que apresentavam os mesmos modelos de liderana j destacados. Um fato marcante revela um oficial laissez-faire em que no seu dia de servio, foram roubados dois fuzis, pois o seu descaso com a superviso estimulava a mudana de comportamento dos praas de servio, que no estavam atentos no seu "quarto de hora" (perodo na funo) como era de costume com outros oficiais mais rgidos. Diante destes exemplos reais de liderana, sugere-se a apreciao sobre a Teoria Contingencial Situacional. Ao prop-la, Hersey e Blanchard (1986), delinearam duas dimenses do comportamento de um lder: o "comportamento de tarefa" (estrutura inicial), e "o comportamento de relacionamento" (considerao). O grau com que o lder se dedica a definir papis, dizer o que, como, quando e onde se deve realizar uma atividade, denominado, comportamento de tarefa. O grau com que um lder se envolve com comunicao nos dois sentidos, presta ateno, facilita comportamentos, d apoio, denominado comportamento de relacionamento. O estilo de liderana mais adequado, que deve adotar um lder, depende da maturidade dos subordinados. Esses autores, afirmam que a maturidade do liderado tem duas dimenses: (1) Maturidade no Trabalho ou Capacidade, determinados pelo grau de experincia, habilidade, e conhecimento tcnico nas tarefas e trabalho realizado, e (2) Maturidade Psicolgica ou Disposio, que se referem ao nvel de confiana, compromisso, motivao e capacidade de assumir responsabilidades no trabalho realizado. O processo da Liderana Situacional considera o estilo do lder em relao maturidade do liderado, e das caractersticas da situao, como os pontos mais adequados para definir a eficcia do lder. importante conhecer a capacidade de percepo do lder, e como esse potencial para reagir a uma variedade de estmulos pode afetar sua reao diante das situaes vivenciadas. Tais estmulos so recebidos do liderado e da situao. Suas necessidades e sua capacidade percepcional qualidade e quantidade de estmulos disponveis determinam sua flexibilidade ou Versatilidade de Comando. Na dinmica da liderana, o lder dever ter disponvel uma amplitude de comportamentos (flexibilidade de ao) para poder agir. A flexibilidade de ao est relacionada aos recursos da personalidade do lder. As caractersticas de rigidez na estrutura da personalidade e a falta de experincia e treinamento podem restringir as capacidades de comportamento do lder. Os autores da teoria destacam que quanto mais ampla a faixa do estilo de um lder (flexibilidade), a probabilidade dele ser eficaz em muitas situaes maior, mas essa caracterstica do lder no garante a sua eficcia. Concluses Diante do exposto, acredita-se que a chave do sucesso de um lder, como diz a Teoria Contingencial - Situacional, est baseada na adaptabilidade do estilo do lder, ou seja, a

capacidade de variar adequadamente seu estilo s exigncias de uma determinada situao. Essa adaptabilidade poder ser conseguida na medida em que a capacidade de diagnstico do lder seja boa. O diagnstico do lder dever apreciar a situao e a maturidade dos subordinados; desta forma ser capaz de saber qual o estilo certo no contexto exato. Nesse ponto, intervir sua flexibilidade de comando, a qual dever estar em estreita relao com o estilo diagnosticado. Em resumo, a Liderana Contingencial Situacional, uma teoria que possibilita ao lder variar de tcnica de acordo com as diferentes condies e pessoas com as quais se defronta. Assim sendo, conclui-se que no h uma escolha definitiva sobre o modelo de liderana a ser empregado, pelo oficial policial militar, junto aos seus subordinados. Comunga-se com a idia de que a Liderana Contingencial Situacional se aproxime de uma deciso que seja a ideal no ambiente policial militar, pois, hora se autoritrio, hora se democrata, hora se laissez-faire. O que vai definir a postura do oficial comandante o ambiente. Referncias Bibliogrficas: LEOTO, Sergio; LEOTO, Magali. Tipos de Liderana. www2.uol.com.br/bibliaworld /smleoto/workshop/lido25 GARRET, Magnos Padilha. Equipes auto gerenciadas. 67.15.194.194/melhor-daweb/101702.html FERREIRA, Mnica; FERREIRA, Mnica da Silva. O perfil psicolgico do liderado e seu impacto na relao de liderana.