CARRERA: Administracin de Negocios CURSO: Direccin y control

DOCENTE: Miguel ngel Villafuerte Victoria ALUMNOS: Lucas Loayza, Jos Luis Sullca Mendoza, Jos Luis

HYO_2012

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NDICE
NDICE ................................................................................................... 2 INTRODUCCIN:......................................................................................4 FUNDAMENTOS DE LA GESTIN EMPRESARIAL........................................7 Concepto e importancia de la gestin empresarial...............................7 Teoras administrativas........................................................................7 EL CONTROL EMPRESARIAL...................................................................19 Caractersticas de organizaciones econmicas..................................19 Diferencias Entre las Organizaciones Comerciales y Sin Fines de Lucro .......................................................................................................... 20 El sistema de direccin......................................................................20 Control y gestin................................................................................21 El proceso de control.........................................................................22 Importancia del proceso de control....................................................23 Control de gestin.............................................................................23 CASOS DE APLICACIN.........................................................................26 La Gestin de la Empresa Agraria......................................................26 CONCLUSION........................................................................................38 ANEXOS................................................................................................39 BIBLIOGRAFA.......................................................................................40

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INTRODUCCIN:
An cuando hasta ahora existen dificultades para establecer el origen de la historia de la administracin, algunos escritores, remontan el desarrollo de la misma a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirmides, o a los mtodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequea, no se sentan obligadas a hacer frente sistemticamente a las aplicaciones de la administracin. Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los siglos V y XV) y la aparicin de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la organizacin, y de esta forma el nacimiento formal de la administracin. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administracin de manera cientfica, y el primer acercamiento de un mtodo que reclamaba urgencia dada la aparicin de la revolucin industrial.

Siglo XIX
Algunos piensan en la administracin moderna como una disciplina que comenz como un vstago de la economa en el siglo XIX. Los economistas clsicos tales como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo terico a la asignacin de los recursos, a la produccin, y a la fijacin de precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y
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Matthew Boulton, desarrollaron herramientas tcnicas de produccin tales como la estandarizacin, procedimientos de control de calidad, contabilidad analtica, y planeamiento del trabajo. Para fines del siglo XIX, Len Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios tericos de la Administracin. Joseph Wharton ofreci el primer curso de nivel terciario sobre Administracin en 1881.

Siglo XX
Durante el siglo XX la administracin fue evolucionando en la medida en que las organizaciones fueron hacindose ms complejas y las ciencias como la ingeniera, la sociologa, la psicologa la teora de sistemas y las relaciones industriales fueron desarrollndose.

Siglo XXI
Este siglo inicia con grandes avances tecnolgicos y cientficos, se caracteriza por la globalizacin de la economa, la existencia y proliferacin de todo tipo de empresas y mltiples estilos de gestin y avances administrativos, debido a la robotizacin de las plantas; por lo que la gestin empresarial toma gran importancia para el logro de las metas de la empresa y logro de la competitividad. El siglo XXI ha propiciado un gran auge de las escuelas administrativas que han tomado nuevas orientaciones; entre las ms destacadas se encuentran:

Administracin por valores cuyo enfoque es el desarrollo y prctica de valores organizacionales e individuales dirigidos hacia la misin de la organizacin, con la finalidad de lograr una mayor productividad.

Administracin del cambio que propone una serie de estrategias para desempearse en un entorno cambiante y que demanda retos. Administracin del conocimiento, cuyo objetivo es recopilar todas las experiencias, habilidades y conocimientos del capital humano de la
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empresa, con el propsito de que stos perduren independientemente de la rotacin del personal y de los directivos.

Administracin virtual donde a travs de sistemas informticos, de la automotivacin y del autocontrol, se disminuyen trmites burocrticos y niveles jerrquicos y se simplifican las estructuras y el tamao de las organizaciones.

Empowerment que es un estilo que faculta, prepara y delega a los empleados para que potencien sus capacidades.

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FUNDAMENTOS DE LA GESTIN EMPRESARIAL

Concepto e importancia de la gestin empresarial
Concepto

La gestin empresarial conocida tambin como administracin de empresas o ciencia administrativa es una ciencia social que estudia la organizacin de las empresas y la manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados de sus actividades. Son ciencias administrativas o ciencias econmicas y financieras, la contabilidad, las finanzas corporativas y la mercadotecnia, la administracin, la direccin estratgica etc. En pocas palabras se puede decir que administrar es planear, organizar, dirigir y controlar todos los recursos de un ente econmico para alcanzar unos fines claramente determinados. Se apoya en otras ciencias como la economa, el derecho y la contabilidad para poder ejercer sus funciones. Importancia La globalizacin y los cambios tecnolgicos que se han producido en la sociedad han ampliado el campo de la gestin. En las primeras etapas del desarrollo econmico, las empresas se definan porque realizaban tareas repetitivas, fciles de definir. En el taller o en la oficina el personal saba exactamente cul era y seguira siendo su misin.

Teoras administrativas
Sera imposible abordar el tema de la administracin, las herramientas para dirigir y el desarrollo de stas, sin exponer las tendencias histricas relacionadas con el aspecto administrativo, que por supuesto han incidido
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en las formas y desarrollo de la actividad organizacional, en el diseo organizacional y en el diseo de los puestos de trabajo, as como en otras actividades de suma importancia en las organizaciones. Cada teora o enfoque formulado es consecuencia del medio y las circunstancias en un momento dado, interviniendo en esto no slo los factores econmicos sino adems los sociales y el desarrollo de la tecnologa en esa etapa, por lo que podemos comprender que la aplicacin de alguna de ellas, o su utilizacin combinada depender de nuestra percepcin sobre la situacin en ese momento. Teora cientfica Las teoras como consecuencia de la situacin existente en una etapa determinada tuvieron sus precursores que fueron personalidades en su poca y que aportaron elementos muy importantes que sirvieron de base para la aparicin y desarrollo de las mismas. Entre esas personalidades se destacan: Adam Smith, cuya contribucin sobre los aspectos relacionados con la divisin del trabajo tuvieron incidencia en la economa del tiempo y del trabajo, plante una serie de ideas relacionadas con la economa que estn expresadas en su obra La riqueza de las naciones la cual era un intento de llevar a la economa hacia una ciencia independiente, esta obra est fundamentada en la economa poltica clasista y liberal, por lo que se reconoce a Smith como El Padre del liberalismo econmico al basar su poltica econmica en una ley natural que implicaba la nointervencin del Estado y la competencia no limitada. Robert Owen, con sus argumentos sobre el mejoramiento de las condiciones de vida y de trabajo de las personas y la influencia de estos aspectos en el incremento de la produccin y las utilidades,
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expres elementos basados en la seguridad social para los trabajadores, la evaluacin y divulgacin del rendimiento diario, as como, que estos tuvieran condiciones adecuadas de vivienda y educacin, fue considerado por Marx y Engenls como un socialista utpico. Esta teora, su creacin y desarrollo inicial se le atribuye a Frederick W. Taylor, considerado El padre de la administracin cientfica, con sus estudios y aplicaciones sobre la divisin de las tareas en sus componentes ms simples, el estudio de los movimientos y el cronometraje de estos y los dems aspectos de la tarea, para determinar y exigir a los trabajadores el tiempo para la realizacin de la misma, la determinacin de los mejores mtodos de ejecucin de acuerdo a sus experiencias y resultados obtenidos. Todo lo anterior bajo la aplicacin de lo que se denomin tarifas diferenciales que consista en el pago de altos salarios, bien estudiados cientficamente, previsto. Este modelo o teora intentaba incrementar la productividad, disminuir los errores y mejorar el desempeo, entre otros aspectos, sobre la base de un tratamiento cientfico y no emprico como era hasta entonces. Contribuyeron con Taylor varias figuras importantes como Henry Gantt y los esposos Gilbreth (Frank y Lliliam). La teora cientfica de la administracin se caracteriza, entre otros, por los aspectos siguientes:
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los

trabajadores

con

un

gran

desempeo

cumplimiento de la produccin con una elevada productividad acorde a lo

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 Divisin de las actividades en tareas muy simples las cuales eran realizadas por los obreros en la cantidad de una o dos, las que se repetan en su ejecucin. Separacin de las actividades de direccin de las actividades ejecutoras. Limitados conocimientos de los trabajadores, slo sobre las actividades a realizar, que como se expuso eran muy simples. A tareas simples entrenamientos simples. La elevacin de la productividad se buscaba sobre la base de un estricto control sobre, los mtodos empleados en el proceso de trabajo, los movimientos que se ejecutaban y la medicin de los tiempos de estos, la determinacin de los ritmos de trabajo. Sistema de incentivo monetario al incrementar el salario a los trabajadores que obtenan los mejores resultados de trabajo. Considerar al hombre como racional incentivado slo por elementos econmicos. La supuesta cooperacin entre la administracin y los obreros permitira una elevada productividad. Un ejemplo de este modelo lo constituye la tradicional lnea de montaje de gran utilizacin en esa etapa. Teora clsica Las limitaciones de la teora anterior son sobre todo en lo relacionado con el aspecto humano, ya que lo consideraba en un plano inferior con relacin a las mquinas, no slo en cuanto a su tratamiento como ser humano, sino subvalorando la importancia que tiene en todo el proceso de produccin o servicios.
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Esta situacin motiv que otros pensadores entre ellos socilogos, siclogos, realizaran estudios cuyos resultados introdujeron aspectos importantes sobre las relaciones humanas, sobre todo en cuanto a elementos sociales y sicolgicos. Henry Fayol, expuso que las actividades administrativas se deban dividir en seis partes las que mantenan estrecha relacin, las cuales eran: Tcnica, que se ocupara de la produccin; Administrativa, que desarrollara las funciones de direccin; Comercial, para compras y ventas; Contable; Financiera, para administrar el capital; Seguridad, proteccin de los empleados y los bienes. Unido a lo anterior, Fayol planteo catorce principios sobre la

administracin, algunos mantienen vigencia y se utilizan con frecuencia hoy da. Los principios enunciados fueron: divisin del trabajo, autoridad, unidad de mando, unidad de direccin, disciplina, centralizacin, jerarqua, remuneracin, subordinacin del inters individual al inters del grupo u organizacin, orden, equidad, iniciativa, espritu de equipo y estabilidad del personal. Max Weber, gran contribuyente al desarrollo de esta teora, con su concepcin burocrtica sobre la administracin en la que planteaba, que una jerarqua bien definida con conceptos, reglas, normas y procedimientos escritos y precisos contribua al desarrollo y rendimiento de la organizacin. Su estilo gerencial y tcnica administrativa se fundamentaban en la centralizacin y en el autoritarismo. Planteaba adems, que la nica forma para que una organizacin pudiera sobrevivir a largo plazo era bajo slidos reglamentos. Otro de sus criterios expresaba que las evaluaciones del desempeo deban realizarse sobre los meritos de los trabajadores. Esta teora posee las siguientes caractersticas:
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Los criterios formulados deben basarse en los catorce principios enunciados, los cuales segn esta teora pueden ensearse. Los cargos son el elemento esencial del aspecto administrativo burocrtico. Su basamento est regido por reglamentos, normas y procedimientos por escrito. Agrupacin de las actividades a desarrollar en las seis partes previstas. La eficacia y eficiencia superiores se garantizan a travs de una autoridad jerrquica estrictamente definida.

Teora de las matemticas La Escuela Matemtica parte del principio de que la administracin es una entidad lgica cuyos elementos pueden expresarse en trminos de smbolos matemticos, relaciones y datos que se pueden medir; su aplicacin es bsica en la toma de decisiones. Durante la Segunda Guerra Mundial, se consolida con la aplicacin de mtodos matemticos para optimizar logstica, asignacin de recursos, produccin y provisin de armamento durante la guerra. La investigacin de operaciones fue una de las mayores aportaciones de esta escuela, porque fomenta el pensamiento ordenado, la metodologa lgica y el reconocimiento de restricciones; proporciona poderosas herramientas en la solucin de problemas complejos, tambin es de gran utilidad cuando se aplica a inventarios, control de produccin, logstica, teora de colas y asignacin de recursos. La escuela Matemtica ha sido valiosa para el desarrollo de la administracin, ya que la toma de decisiones es la esencia de sta. Kaufman, Norbert Winer e Irwin D. J. Ross, han hecho grandes
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aportaciones en este campo, as como Dantzing, Von Newman y Bowman, Hierwicks y Wald. A esta escuela se le conoce como Teora de las decisiones o el enfoque cuantitativo. Principales aportaciones de la Escuela Matemtica: Pronsticos Investigacin de operaciones Mtodos cuantitativos Modelos matemticos

Teora de sistemas La Escuela de Sistemas define a la organizacin como un sistema de mltiples actividades y relaciones y desarrolla un esquema para la descripcin del mbito de la administracin. La empresa es un sistema construido por el hombre; sus elementos internos trabajan juntos para alcanzar objetivos, y sus elementos externos trabajan para lograr la interaccin con el ambiente. La administracin de sistemas se apoya en el uso de la informtica; a travs del procesamiento de datos se determinan las relaciones ente los diversos componentes. Implica el anlisis de la organizacin como un todo, as como el de la interrelacin entre todos sus componentes. Aporta conocimientos importantes sobre todo para el manejo de grandes organizaciones. Algunos de los autores ms reconocidos de este enfoque son: Norbert Winer, March, Murdock, Ross, Churchman y Bertalanffy. Teora situacional En el trabajo diario del administrador ste siempre se pregunta cul ser la mejor manera de hacer su labor, hay muchas interrogantes que no
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tienen solucin en los libros o manuales. La Teora Situacional (TS) asume que no hay una respuesta universal a todas las inquietudes porque las organizaciones, las personas y las situaciones varan y cambian constantemente. As, para hacer lo correcto el administrador depende de una serie de variables en un ambiente interno y externo crtico y complejo.

La TS es la primera teora que pone nfasis en lo que es la relacin organizacin-ambiente. Se puede definir el ambiente de dos maneras: a) como un conjunto de personas, grupos y organizaciones que tienen relaciones de intercambio con una organizacin. b) como un conjunto de condiciones econmicas, polticas, sociales, tecnolgicas, etc. El ambiente puede proporcionar recursos y oportunidades, pero tambin puede proporcionar limitaciones y amenazas, estos extremos ya forman parte de la estrategia organizacional. Las variables que presentan mayor impacto sobre las organizaciones son: 1. El tamao de la organizacin. 2. Adaptacin al ambiente. 3. Las tareas. 4. Las personas. 5. Las estrategias. 6. La tecnologa usada. Por lo tanto, la TS es la ltima teora conformante de la Teora General de la Administracin (TGA) que trata de las diversas situaciones y contingencias y sus resoluciones por parte del administrador tomando en cuenta los cambios ambientales que sufre la organizacin Principios:
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1. Es situacional porque depende de situaciones y circunstancias diversas, prcticamente rechaza los principios universales de administracin. No hay nada absoluto, todo es relativo. 2. Es una teora que admite que no hay una nica mejor manera (one best way) de administrar en una situacin dada y que hay variables situacionales de ambientes internos y externos que impactan en la prctica administrativa (there is no universal or one best way to manage). 3. La TS pone de relieve las relaciones lgicas del tipo si...entonces. Si esta variable situacional existe, entonces esta es la accin que deber tomar un administrador. Por ejemplo, si soy gerente de produccin y cuento, por limitaciones presupuestarias, con maquinaria obsoleta, entonces tengo que dirigir o tomar decisiones de una manera distinta a que tuviera maquinaria de ltima tecnologa. 4. La TS tiene mucho en cuenta el diseo de la organizacin (organizational design) que es la estructura de la empresa. Dado los cambios continuos su estructura debe ser flexible y adaptable al ambiente. Teora de la administracin por objetivos (APO) La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente en 1954. Peter Drucker fue considerado el creador de la Administracin por Objetivos y se le considera como uno de los autores con ms influencia en el pensamiento prctico de gerentes y directores. Se le considera emprico porque no fundamenta sus aportaciones o reflexiones en la ciencia, en la academia o en las teoras existentes de su poca. Su
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formacin fue prctica ya que form parte de grandes empresas como General Motors y Sears Roebuck; por ms de 50 aos sus libros han sido fundamentales. Para Drucker, la gerencia (management) consiste en analizar

detenidamente la razn de ser de la empresa en un mercado econmico y sus aportaciones para determinar dnde estn las ventajas competitivas; por lo que para l la misin es la gua fundamental. Por qu? y qu compran los clientes?, es la tarea de la direccin general de una empresa y una vez contestadas estas preguntas, se pueden determinar los objetivos, en trminos de metas de corto, mediano y largo plazos de un negocio. Fundamentos de la Administracin por Objetivos: La administracin por objetivos es una forma de pensar. Coordinacin de objetivos Deben ser cuantificables Redactados debidamente

Teora del desarrollo organizacional (DO) Definiciones de Desarrollo Organizacional:

Warren Bennis: Una respuesta al cambio, estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones de tal forma que stos puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.

Richard Beckhard: Un esfuerzo planificado de toda la organizacin y administrado desde la alta gerencia para aumentar la efectividad y el bienestar de la organizacin por medio de intervenciones
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planificadas en los procesos de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento

De acuerdo con las anteriores definiciones, el desarrollo organizacional es una estrategia que implica la reestructuracin de los sistemas tradicionales de la organizacin y que lleva implcita la idea de participacin y desarrollo de las personas mediante la educacin y la aplicacin de ciencias del comportamiento. Etapas de implantacin Un programa de DO es un proceso largo que inicialmente puede causar conflictos, desajustes y desaliento, pero que a mediano y largo plazo incide en la satisfaccin de objetivos de grupo e individuales, y en el incremento de la productividad. Se logra a travs de las siguientes etapas:
1. Diagnstico. El diagnstico es la primera etapa del DO, en sta el

agente de cambio junto con el grupo directivo describen, sin evaluar la situacin actual de la organizacin. El diagnstico abarca dos reas principales: el subsistema o la estructura organizacional formal y los procesos organizacionales; o sea, lo que conforma la cultura organizacional; cmo trabaja el grupo y los aspectos referentes a valores, mitos, etc.

2. Planeacin de la estrategia. Una vez definido el diagnstico, el

agente de cambio y el grupo determinan los cursos de accin necesarios, as como las etapas y el tiempo para lograr un cambio planeado en la organizacin Las estrategias del DO son los medios y tcnicas que se utilizan para el cambio; estas tcnicas son diversas y su aplicacin
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depende de los recursos, caractersticas y necesidades de cada organizacin.

3. Educacin. Comprende el proceso de modificacin de la conducta

de los individuos y grupos, mediante la aplicacin de las estrategias, implica el cambio de cultura organizacional propiamente dicha.

4. Asesora, entrenamiento y consultora. Se realiza de manera

simultnea a la etapa de educacin; el agente de cambio asesora y entrena al grupo para retroalimentar el proceso y disear los ajustes necesarios.

5. Evaluacin. Una vez aplicadas las estrategias, se evalan los

resultados para retro informar el proceso y hacer los ajustes necesarios. Teora de la calidad La Calidad tuvo sus inicios en las empresas japonesas al finalizar la Segunda Guerra Mundial, y ha redituado impresionantes resultados en cuanto a incrementos en la calidad y productividad, primero en Japn y ahora tambin en Occidente; de hecho, con la globalizacin econmica, la calidad y la certificacin son indispensables para incursionar en los mercados internacionales. En un sentido coloquial, calidad es hacer bien las cosas a la primera, sin embargo, para los enfoques y metodologas de calidad, es el cumplimiento de los requisitos para la satisfaccin de las necesidades del cliente.
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Para el enfoque de calidad, los clientes pueden ser externos, es decir los consumidores del producto; e internos, las personas y departamentos que integran la empresa. Las tres metodologas bsicas de la calidad son: 1. Total Quality Management (TQM). En espaol Control Total de Calidad (CTC), cuyo creador es Kaoru Ishikawa. 2. Mejora continua. Propuesta por el doctor Edwards Deming. 3. Cero defectos. Creada por Philip Crosby.

EL CONTROL EMPRESARIAL
Caractersticas de organizaciones econmicas
Las organizaciones tienen caractersticas distintas y presentan diferencias, es as como las organizaciones comerciales presentan discrepancias con las entidades sin fines de lucro, respecto a su administracin, como obtiene su personalidad jurdica, su contabilidad, tratamiento de sus cuentas, situacin tributaria y los estados financieros.

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Diferencias Entre las Organizaciones Comerciales y Sin Fines de Lucro

El sistema de direccin
De forma muy general, un sistema de direccin es un mtodo formal, para la coordinacin de actividades. Toda empresa u organizacin necesita un sistema de direccin. No obstante, el nivel de desarrollo de ste depende de la complejidad de la empresa y del entorno con el cual se relaciona. Una empresa pequea con un entorno simple y sin muchos cambios no plantea graves problemas de coordinacin interna (todas las decisiones y actuaciones son llevadas a cabo por la misma persona puede ser el propietario- o por un nmero muy reducido de empleados).
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Por el contrario, las empresas grandes, con muchos empleados y unidades organizativas, que venden una diversidad de productos en mltiples mercados, estn caracterizadas por una mayor complejidad. En estas compaas son innumerables las decisiones que se adoptan, por ello estas empresas necesitan sistemas de direccin sofisticados que permitan coordinar todas esas decisiones y mantener el control sobre esas acciones, as como responder y anticipar los cambios del entorno. La direccin estratgica trata de abordar la creciente complejidad de las empresas y del entorno. Hoy la direccin estratgica es considerada como el sistema de direccin tpico de las grandes compaas. Sin embargo, cada vez con mayor frecuencia la direccin de las pequeas y medianas empresas necesita incorporar los principios estratgicos. El primer sistema de direccin era el dominante en los comienzos del siglo XX y todava hoy es el nico empleado en empresas pequeas con entornos estables. Se conoce con el nombre de "direccin por control", pues se fundamenta en el uso del presupuesto y del control financiero. La empresa elabora el presupuesto de ingresos y gastos para el prximo ejercicio, suponiendo que los aos se suceden sin cambios sustanciales. La tarea de la direccin consiste en identificar las desviaciones que se producen respecto al presupuesto, determinar las causas de esas desviaciones y establecer las medidas correctoras oportunas.

Control y gestin
Para controlar, primero hay que definir que es: GESTIN, y despus ver de qu forma se puede CONTROLAR ESA GESTIN. Gestin es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que un ente cumpla su propsito formal, de acuerdo a su misin en el contexto y bajo la gua de una planificacin de sus esfuerzos. Gestin
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comprende el proceso de tcnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solucin de tareas eficientemente. Significado de Gestin y su Efecto

La Gestin Empresarial, es un trmino utilizado para describir el conjunto de tcnicas y la experiencia de la organizacin en procesos como planificacin, direccin y control eficiente de las operaciones y de las otras actividades de la empresa. Mientras que El control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana, del ser humano, conscientemente o no. Es una funcin que se realiza mediante parmetros establecidos con anterioridad, y el sistema de control es el fruto de la planificacin y, por tanto, apunta al futuro. El control se refiere a la utilizacin de registros e informes para comparar lo logrado con lo programado.

El proceso de control
Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro campo de inters, el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propsito de que las actividades se realicen de conformidad con el plan.
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Importancia del proceso de control

Por qu es Importante El Control?

Existe el cambio El medio ambiente Complejidad de la empresa Errores (el SCG se anticipa a ellos) La delegacin de autoridad Es oportuno Cunto Control?: Excesivo o ninguno: perjudica a la organizacin Equilibrio entre el control organizacional y la libertad individual, ajustado a la empresa.

Control de gestin
Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeo, el cual se debe concentrar fundamentalmente en el mbito econmico, en el conjunto de medidas y en los indicadores, que se deben trazar para que todos visualicen una imagen comn de eficiencia.
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Control de Gestin es "la intervencin inteligente y sistemtica realizada por personas sobre el conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente para satisfacer sus propsitos, con la intencin de coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone". El control de gestin tiene que ver con la planificacin, ejecucin y direccin, y mide la calidad del desempeo, a travs de indicadores.

Caractersticas de un sistema eficaz de control de gestin Aceptacin por los miembros de la organizacin Exactitud Oportunidad Concentracin en puntos estratgicos de control Objetividad y claridad Flexibilidad Centrase en las zonas primordiales de desempeo Coordinacin con la corriente de trabajo

Zonas Primordiales de Desempeo: Aquellos aspectos de la unidad o de la organizacin que deben funcionar bien para que el todo funcione eficazmente.
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Puntos de Control Estratgico: Puntos crticos donde debe verificarse la comprobacin o el recogimiento de informacin. Esto reduce informacin, ya que normalmente estn presentes en los puntos del proceso donde hay cambios, y los elementos ms significativos de una operacin. Reglas Prcticas para la Implementacin de un Sistema de Control de Gestin Debe hacerse por etapas, objetivo por objetivo y no pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual.

Fuerte implicacin y participacin de los directivos. Debe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio de cultura y no como un simple cambio de herramienta.

No solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino adems de crear procedimientos que en el futuro evolucionar el sistema.

Se deben clarificar los papeles de las diferentes funciones, especialmente la contabilidad, el control de gestin y las finanzas.

Las adaptaciones de la organizacin debe tratarse con el mayor pragmatismo: nicamente el cambio necesario.

Aprovechar las herramientas existentes en el mercado. Es ms econmico y menos arriesgado que disear.

El sistema de informacin debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa

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CASOS DE APLICACIN
La Gestin de la Empresa Agraria
La empresa agropecuaria se define como un sistema donde se tiene una existencia de componentes o recursos (Tierra, Capital y Trabajo), con relaciones entre ellos, con flujos de entradas y salida (insumos y productos), un objetivo, y por ltimo la influencia del contexto en el funcionamiento del conjunto. Los factores de produccin o recursos se combinan en distintas proporciones con insumos y servicios comprados para la obtencin de uno o varios productos. La relacin entre los recursos de la empresa ms los insumos por un lado y el o los productos, por otro lado, est determinada por la tecnologa, considerndose a esta como "una manera de hacer las cosas o de obtener un producto". La relacin entre recursos, insumos y productos se observa en el grfico n 1, introducindose aqu varios conceptos adicionales. Los recursos o factores de produccin, forman parte de la estructura de la empresa, tambin denominada equipo de produccin. Estos recursos, que pueden ser propiedad del empresario o rentados (mano de obra no familiar) no se consumen completamente en un ciclo productivo. Los insumos (vacunas por ejemplo), se consumen por completo en un ciclo productivo y se combinan con los recursos para obtener uno o varios productos. Grfico N 1. Relaciones entre recursos, insumos y productos.
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El concepto de actividad tambin es muy importante en el anlisis del sistema, y en general se refiere a los distintos procesos que integran la empresa (por ejemplo actividad ganadera o agrcola), definindose como integracin a la eleccin de las distintas actividades a realizar en la empresa sin modificacin de la estructura productiva. Una vez definidos los componentes de la empresa agraria se presenta una primera definicin de Gestin como "el proceso mediante el cul el productor/empresario organiza los recursos disponibles - en un ambiente caracterizado por informacin incompleta- para alcanzar sus objetivos" (Dillon, 1980). Otra definicin importante es aquella que dice que "la gestin es el arte de las combinaciones rentables"(Chombart de Lauwe, Poitevin y Tirel, 1965). Ese proceso o mtodo de la gestin de empresas agropecuarias puede ser descripto a partir de una serie de pasos, que se inician con una tarea de observacin y control de los resultados fsicos y econmicos correspondientes a un perodo de produccin, que es seguido de un anlisis de la informacin, lo que a su vez permite la elaboracin de un diagnstico, el que se utiliza como referencia bsica para la tarea de planeamiento y toma de decisiones en la empresa. El diagnstico puede conducir a decisiones operativas de corto plazo, referidas generalmente al nivel de utilizacin de insumos (integracin), o bien puede sugerir la necesidad de realizar modificaciones en el equipo de produccin (estructura). Estas decisiones, cuyo impacto sobre la empresa (a travs de una modificacin en la cantidad y/o calidad de los recursos disponibles) se produce a lo largo de varios ciclos productivos,
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son

analizados

con

metodologas

particulares,

conocidas

como

evaluacin de inversiones. Este ciclo se ilustra en el siguiente esquema. Grfico N 2: Proceso circular de la gestin.

Este enfoque de la gestin est muy asociado a la tecnologa agropecuaria. Otras cuestiones como por ejemplo el manejo de recursos humanos, aspectos impositivos, etc., no son bien abarcados por este tratamiento. El proceso circular de la gestin comienza por la recoleccin de la informacin; Para satisfacer este punto fundamental del proceso existen distintos sistemas, grfico 3, donde se clasifican en dos, los patrimoniales y los mtodos simplificados. Dentro de los primeros se consideran a las normas contables bsicas y las normas de gestin AACREA. Los mtodos simplificados se subdividen en dos Con comprobantes de pago y sin comprobantes de pago (encuestas). La diferencia bsica entre la contabilidad patrimonial y los mtodos simplificados, es que en un caso se busca identificar y medir las variaciones patrimoniales de la empresa, mientras que los mtodos simplificados estn desarrollados para capturar los resultados del acto de produccin, sin tener en cuenta aquellos que se
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deben a variaciones financieras, diferencias en el valor de los bienes entre el inicio y el cierre del ejercicio, etc. Grfico N 3: Opciones para la recoleccin de informacin tcnica y econmica

El siguiente paso en el proceso circular de la gestin es la obtencin de los resultados tcnicos-econmicos de la empresa, los mismos se observan en el grfico n4, donde muestra el caso de una empresa que realiza varias actividades, siendo de gran importancia a la hora de realizar el diagnstico separar la contribucin de cada una de las actividades al resultado econmico global. Grfico N 4: Pasos que conducen ala obtencin del resultado econmico de la empresa.

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Si bien la estimacin de los resultados econmicos de la empresa puede reducirse a dos pasos sencillos que son en primer lugar establecer la diferencia entre ingresos y egresos, y luego relacionar esta diferencia con el valor de todos o de algunos de los recursos inmovilizados para obtener las distintas medidas de eficiencia. Con el fin de que posteriormente se comprenda los resultados obtenidos por Cambio Rural, describiremos a modo introductorio las medidas de resultados econmicos utilizadas, grfico n 5. Grfico N 5. Estimacin de los resultados econmicos de la empresa

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El primer indicador de resultado econmico es el ingreso bruto que incluye adems de las ventas, la diferencia de inventario. Los gastos se pueden clasificar en directo o de estructura. Siendo los directos definidos como la valorizacin de los insumos o factores variables que se consumen en el ciclo productivo. Los de estructura son la valorizacin del uso de los factores fijos de la empresa. Algunas caractersticas diferenciales se muestran en el cuadro 1. Cuadro N1: Caracterizacin de los gastos directos y de estructura de la
empresa.

Gastos directos En relacin a las Son actividades de la empresa dependen intensidad actividades. de de

Gastos de estructura la de la empresa. las general, son poco

especficos, Son ajenos a la integracin

naturaleza, dimensin e

En relacin al plazo de las Pueden ser modificados En decisiones en el corto plazo

flexibles en el corto plazo.

De la diferencia entre Ingreso Bruto y Gastos directos se obtiene Margen Bruto de cada actividad, donde sumando el M.B. de cada actividad que integran a la empresa obtenemos el Margen Bruto Total. Si a este ltimo se le resta los gastos de estructura se llega Resultado Operativo que representa aproximadamente un resultado "en efectivo" de la empresa durante el ejercicio considerado. A lo largo del ejercicio se produce otro gasto que representa una erogacin en el sentido del consumo de recursos de la empresa. Dicho gasto representa la Depreciacin de los bienes del capital agrario que envejecen. Esta depreciacin se denomina Amortizacin. El diferencial obtenido entre el Resultado Operativo y las Amortizaciones constituye el Ingreso Neto. Siendo esta medida de gran
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importancia analtica, pues indica lo que dispone el productor para consumir o invertir en la empresa. Ahora bien si al Ingreso Neto le restamos la retribucin de la mano de obra familiar se obtiene el Ingreso al Capital. Ese Ingreso al capital es el valor del retorno de los diferentes capitales inmovilizados por la empresa que expresados de manera porcentual se denomina corrientemente Rentabilidad, en otras palabras:

Una vez obtenidos los resultados tcnicos econmicos se realiza el anlisis de esos resultados para poder arribar al Diagnstico de la empresa que no es otra cosa que la verificacin del logro de objetivos o situaciones deseables por el productor empresario y sus relaciones de causa efecto. Existen variadas tcnicas de anlisis de informacin, en este caso se utiliz una llamada anlisis comparativo. Para desarrollar la metodologa de diagnstico se utiliz una muestra de 25 empresas pertenecientes al programa Cambio Rural ubicadas en la zona de influencia de la ciudad de santa Fe. Estas empresas tienen un seguimiento tcnico-econmico de 4 aos. Utilizndose para este trabajo el ao 3 de ese seguimiento. Anlisis Comparativo Los mtodos de anlisis comparativo figuran entre los primeros que se utilizaron en el proceso de la gestin agropecuaria. Entre las ventajas que aportan se enumeran la sencillez, el poco costo, fciles de comprender y de practicar, proporcionan un buen conocimiento de la empresa y del cuadro tcnico y econmico de la regin en que aquella est situada. Se
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aade adems de que su aplicacin no exige una informacin contable muy completa y detallada la cul la hace atractiva para el fin. Para desarrollar el mtodo se debe seleccionar un conjunto de empresas que presentan potencial y una capacidad de produccin semejantes. Esta seleccin se hace bajo criterios cuantitativos y cualitativos. Una vez realizado seleccin del grupo de empresas, estas se ordenan en forma creciente en cuanto al valor del Ingreso Neto, separndose en tres subgrupos, de cabeza, de cola y el resto de las empresas. Para cada uno de estos subgrupos se calculan la media aritmtica de los valores de los principales criterios a tener en cuenta. Luego se realiza el anlisis de esa informacin. La muestra de 25 empresas se separaron, como se mencion anteriormente, en tres grupos segn el monto de su Ingreso Neto en 7 empresas de cola, 7 empresas de cabeza y el resto (11 empresas). En el cuadro 1 ubicado en el anexo se presentan los resultados. Alli se observa adems una columna extra donde se introduce una empresa real que llamaremos "A" la cual se quiere realizar el diagnstico. Anlisis comparativo de la empresa A en marco del grupo: Aspectos observados:

La superficie trabajada por esta empresa es levemente superior al grupo cola pero posee una ventaja ya que la cantidad de este recurso propio es mayor que para el resto de los subgrupos.

Los capitales operados por A son superiores al del grupo medio y cercanos al grupo cabeza. El ndice de endeudamiento para esta empresa es el ms bajo de los analizados.
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La mano de obra utilizada por A es baja y totalmente familiar, pero los equivalentes hombre utilizados son menores que para los otros tres subgrupos.

En el anlisis de los rendimientos de las actividades, observamos que para tambo, ganadera, y la actividad maz las productividades obtenidas fueron las ms bajas de los tres subgrupos. Esta empresa no realiz soja y si hizo trigo con buen rendimiento.

Con respecto a los resultados econmicos, el ingreso total se ubica entre los subgrupos medio y bajo. Siendo interesante su ingreso por venta de leche, pero bajo el aporte de la venta de granos. La venta de carne es menor al resto y esta empresa no realiza servicios a terceros. Los gastos son razonables pero el nivel de retiro por parte del productor es elevado.

El Ingreso Neto de la empresa A es bajo y si se piensa que los retiros por parte del productor superan este monto, la rentabilidad de esta empresa es negativa.

Diagnstico empresa A: Con respecto a las actividades productivas, el tambo que es la que mayor aporta al ingreso total, posee rendimientos bajos, al igual que la invernada, siendo el potencial de la zona significativamente ms alto, lo cul hace totalmente factible un cambio en eficiencia en la produccin. Se realiza poca agricultura, los cultivos elegidos no son los ms rentables pudindose pensar en soja en vez de trigo y mejorar la tecnologa para incrementar los rendimientos de maz. La empresa posee un alto capital operado lo que le da una estructura lo suficientemente grande como para soportar un cambio tecnolgico. Por la causa anterior y por poseer un ndice de endeudamiento bajo hara
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factible obtener un crdito si luego de realizado el planeamiento se lo considera necesario. El capital maquinaria se encuentra subutilizado, lo cual permitira pensar en incrementar la superficie trabajada o realizar trabajos a terceros. Si bien los retiros del productor son altos, de lograrse un cambio, estos podran ser mantenidos en esos niveles. Como conclusin podemos decir que la empresa analizada posee una subutilizacin de factores productivos, siendo su potencial econmico productivo ms alto que el actual y alcanzable si se realiza un buen trabajo de planeamiento y ordenamiento bajo la rbita del empresarioproductor. Anlisis vertical: Una variacin del anlisis comparativo es el anlisis vertical. Se entiende como anlisis vertical a la comparacin de distintos ejercicios en el tiempo de una misma empresa. Este tipo de anlisis tiene gran importancia ya que nos permite evaluar el plan ejecutado en la empresa as como la estabilidad de los resultados en el tiempo. En nuestro caso analizaremos el comportamiento de una empresa que llamaremos B, tambin perteneciente al programa Cambio Rural, en tres ejercicios en el tiempo, los datos econmicos-productivos y los resultados se ubican en el cuadro n 2 del anexo. Aspectos observados:

La empresa B realiza la actividad tambo en una superficie de 253 ha de las cuales arrienda 118 ha. Como puede observarse en el anexo, esta ha tenido cambios Esto en sus ingresos brutos del mejorndolos paulatinamente. fue consecuencia
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incremento de la produccin anual en kg de grasa butirosa y desplazando a la actividad carne del sistema. Ese incremento en al produccin global se debi fundamentalmente al aumento de la carga animal. Ese aumento de la carga repercuti sobre la produccin individual disminuyndola.

La empresa B aument su intensificacin, siendo prueba de esto los incrementos en el ltimo ao de los egresos, sobre todo en los rubros alimentacin suplementaria, maquinaria contratada (especialmente para la confeccin de reservas forrajeras), semillas, agroqumicos y gasoil para labores. Como resultado de este proceso el resultado de empresa disminuy en forma importante.

Si bien el Capital operado por la empresa se increment en forma considerable, el establecimiento que sali en el ao 0 de una situacin de rentabilidad negativa tuvo una mejora importante en el ao 1, cayendo en forma notable en el ao 3.

Diagnstico de la empresa B: El establecimiento analizado tiene una produccin por hectrea e individual baja observndose que el potencial de la zona es mayor siendo este un punto importante a evaluar en las propuestas de planeamiento. Este incremento de la produccin no debe superar una carga animal total para este establecimiento de 1,18 Unidad Animal por ha ganadera. Con respecto integracin de las actividades, esta fue mejorando sobre todo el ltimo ao donde se le otorg ms superficie a la actividad ms rentable, el tambo y disminuyndose las de ganadera. Como conclusin podemos afirmar que esta empresa posee una limitante en el potencial animal, o bien una mala estrategia de alimentacin; El cambio es factible, pero no debindose incurrir en esquemas productivos
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caros, ni cargas animales exesivas siendo necesario adems tecnologas de planeamiento y control presupuestario en el establecimiento.

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CONCLUSION
En este trabajo de investigacin se ha estudiado un campo, altamente multidisciplinar y de gran extensin, denominado fundamentos de la gestin empresarial, como parte fundamental de la organizacin industrial. El objetivo principal de este estudio ha sido buscar una va para la creacin de un sistema que permitiese la elaboracin de una clasificacin de las herramientas y tcnicas de gestin empresarial utilizadas en la organizacin industrial. Las fuentes de informacin para este trabajo han sido principalmente artculos y publicaciones cientficas, as como libros sobre la materia. La principal tarea para alcanzar el objetivo de la clasificacin de herramientas y tcnicas de gestin empresarial utilizada en la organizacin industrial ha sido el tratamiento de la informacin existente relativa a mater. La dificultad proviene de la informacin no est estructurada y se encuentra sumamente dispersa, con duplicidades debido a los diferentes campos de aplicacin, problemas semnticos, problemas adicionales a causa de que muchas herramientas est totalmente o parcialmente incluidas en otras, diferencias de consideracin y tratamiento por distintos autores, etc. Uno de los problemas fundamentales propios de este campo es la falta de definicin de entornos de aplicacin, lo que hace que las herramientas estn presentes en mltiples reas. De esta manera muchos elementos de este entramado de herramientas, metodologas y tcnicas tienen un carcter transversal sobre todo el conjunto de las mismas. Para solucionar esta cuestin se exploraron las funciones empresariales, partiendo de las definiciones originales de reputados autores en la materia como son Henry Mintzberg y Bertrand Moingeon. Esta medida permiti establecer siete pilares principales en los que posteriormente se
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clasificara el conjunto de herramientas. A continuacin se procedi a realizar un estudio de identificacin de las herramientas y tcnicas de gestin empresarial que se podan integrar en cada uno de esos siete pilares. Este trabajo de investigacin supuso el grueso de tiempo dedicado a este estudio. La principal conclusin de este estudio es la viabilidad prctica de la clasificacin propuesta basada en los pilares fundamentales que componen la actividad empresarial. Los frutos de esta propuesta de clasificacin de las herramientas de gestin empresarial son los siguientes: Aportar una visin general del conjunto de herramientas y tcnicas de gestin empresarial y, por lo tanto, servir de soporte a los usuarios. Elaboracin de una gua de apoyo a la seleccin de herramientas y tcnicas de gestin empresarial especficas para cada situacin concreta. Como aportacin adicional propone un punto de partida para otras lneas de investigacin como se describe queda descrito en el captulo 9 del presente texto, futuras lneas de investigacin.

ANEXOS

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BIBLIOGRAFA
Rubio Domnguez Pedro, (2006). "Introduccin a la gestin empresarial", Edicinelectrnica, Eumed, Espaa, 311 pginas. Ernesto Haberkorn, (2003). "Gestin empresarial con ERP", Primera edicin, Microsiga Intelligent, Sao Paulo, 669 paginas Jos Ruiz Canela Lpez, (2004). "La gestin por calidad total en la empresa moderna", Sexta edicin, Alfaomega editorial, Madrid Espaa, 488 pginas. David J. Rachman, Michael H Mescon, (1996). "Introduccin a los negocios enfoque mexicano", Octava edicin, Mc Graw Hill, Mxico, 447 pginas. Philip Kotler, (2003). "Fundamentos de marketing" Sexta edicin, Prentice Hall, Mxico, 680 pginas. Carlos Mallo, Sylvia Meljem, Carlos Jimnez, (2000). "Contabilidad de costos y estratgica de gestin", Primera edicin, Prentice Hall, Espaa, 768 pginas. Gestin empresarial Mxico 2008 Ventanilla nica de gestin empresarial

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