Livro - Administrao Aplicada A Enfermagem

Santos, Srgio Ribeiro dos.
Administrao aplicada enfermagem / Srgio Ribeiro dos

Santos. 3.ed. Joo Pessoa: Idia, 2007. 237p.

Bibliografia.
ISBN 85-7539-062-7

CDU: 616-083:658

A minha famlia

Ftima, esposa amada, Sarah e Filipe meus amados
filhos, pelo apoio, incentivo e compreenso.

SUMRIO
APRESENTAO
CAPTULO 1: Introduo s teorias da administrao
1. Evoluo histrica da administrao ....................................................................... 2
2. Administrao cientfica .......................................................................................... 4
3. Teoria Clssica e seus fundamentos ...................................................................... 7
4. Teoria das relaes humanas ................................................................................. 9
5. Administrao por objetivo (APO) ........................................................................... 12
6. Teoria da burocracia ............................................................................................... 14
7. Teoria estruturalista ................................................................................................ 15
8. Teoria comportamental ........................................................................................... 16
9. Teoria de sistemas .................................................................................................. 19
10. Implicaes do estudo das teorias administrativas no servio de enfermagem ..... 21
Resumo ...................................................................................................................... 23
Questes para reviso e discusso ........................................................................... 24
Referncias... ............................................................................................................. 25
CAPTULO 2: ORGANIZAO HOSPITALAR
1. Histrico .................................................................................................................. 27
2. Funes do hospital ................................................................................................ 29
3. Classificao dos hospitais ..................................................................................... 34
4. Estrutura organizacional do hospital ....................................................................... 38
5. Terminologia hospitalar ........................................................................................... 44
6. Indicadores hospitalares ........................................................................................ 54
Resumo ...................................................................................................................... 56
Referncias... ............................................................................................................. 58
CAPTULO 3: O PROCESSO DE PLANEJAMENTO
1. Conceitos bsicos ................................................................................................... 60
2. Caractersticas do planejamento ............................................................................. 60
3. Tipos de planejamento ............................................................................................ 61
4. Etapas do processo de planejamento ..................................................................... 62
5. Princpios administrativos para o servio de enfermagem ...................................... 68
6. Planejamento da assistncia .................................................................................. 69
Resumo ...................................................................................................................... 80
Referncias... ............................................................................................................. 82

CAPTULO 4: O PROCESSO DE ORGANIZAO
1. Conceitos de organizao ....................................................................................... 85
2. Ferramentas bsicas relacionadas com a organizao .......................................... 86
3. Regimento ............................................................................................................... 95
4. Normas .................................................................................................................... 96
5. Rotinas .................................................................................................................... 97
6. Manual .................................................................................................................... 99
Resumo ...................................................................................................................... 101
Referncias... ............................................................................................................. 103
CAPTULO 5: O PROCESSO DE DIREO
1. Consideraes gerais ............................................................................................. 105
2. Funes bsicas da direo ................................................................................... 105
3. Estilos de chefia ..................................................................................................... 109
4. Qualidades do chefe ............................................................................................... 110
5. Caractersticas do mau chefe ................................................................................. 110
6. Regras bsicas para o exerccio da chefia ............................................................. 111
Resumo ...................................................................................................................... 112
Referncias... ............................................................................................................. 114
CAPTULO 6: O PROCESSO DE CONTROLE
1. Consideraes gerais ............................................................................................. 116
2. Funes do controle ............................................................................................... 116
3. Mecanismo de controle ........................................................................................... 117
4. Controle do servio de enfermagem ....................................................................... 117
5. Orientao para o controle ...................................................................................... 120
6. Avaliao do servio de enfermagem ..................................................................... 121
Resumo ...................................................................................................................... 125
Referncias... ............................................................................................................. 127
CAPTULO 7: ADMINISTRAO DO PESSOAL DE ENFERMAGEM
1. Consideraes sobre a Lei n. 7.498/86 .................................................................
2. Poltica de recursos humanos em enfermagem ......................................................
3. Dimensionamento do pessoal de enfermagem .......................................................
4. Escala de servio ....................................................................................................
5. O servio de enfermagem e a gesto de pessoal ...................................................

6. Funes do gerente de pessoal no servio de enfermagem ..................................
7. Avaliao de desempenho ......................................................................................
Resumo ......................................................................................................................
Questes para reviso e discusso ...........................................................................
Referncias... .............................................................................................................
CAPTULO 8: GESTO DA QUALIDADE NO SERVIO DE ENFERMAGEM
1. Conceitos de qualidade ........................................................................................... 175
2. Princpios bsicos da qualidade .............................................................................. 176
3. Qualidade em servio de enfermagem ................................................................... 177
4. Implantao da qualidade total no servio de enfermagem .................................... 178
5. Busca da produtividade com qualidade .................................................................. 179
6. Como medir a qualidade? ....................................................................................... 182
7. Humanizao da qualidade no hospital .................................................................. 184
Resumo ...................................................................................................................... 195
Referncias... ............................................................................................................. 197

APRESENTAO
Numa poca em que dezenas e at centenas de livros sobre administrao so
publicadas, pode at parecer desnecessrio e impertinente escrever um livro sobre o
assunto. Contudo, o livro do Professor Srgio Ribeiro dos Santos vem preencher uma
lacuna, j que dirigido para os profissionais de enfermagem.
Assim, em vez de buscar dezenas de livros a procura do desenvolvimento do
pensamento administrativo, o estudante ou gerente de enfermagem poder, neste
compndio, adquirir uma base introdutria da teoria da administrao.
J que o sucesso das instituies prestadoras de assistncia de sade depende, em
grande parte, da competncia administrativa da enfermagem, louvvel a tarefa de oferecer
um compndio destinado educao gerencial dos profissionais de enfermagem. Por outro
lado, para quem se preocupa com a desordem organizacional do nosso sistema de sade,
deseja contribuir para a formao de administradores de sade, no intuito de que o
consumidor ou paciente receba um cuidado digno e humano.
Apesar do avano tecnolgico no setor sade, a prtica administrativa continua
absoleta e sem inovao em muitas instituies de sade, sobretudo nos pases em
desenvolvimento. Portanto, as organizaes de sade e as associaes de enfermagem
devem se preocupar com o desenvolvimento de modernas tcnicas gerenciais. A melhoria
do gerenciamento dos servios de enfermagem e a avaliao econmica de sua
contribuio para o setor sade devem merecer ateno redobrada por parte dos
profissionais de enfermagem, considerando que o grande beneficirio o paciente.
Neste sentido, a leitura desse compndio deve contribuir para o estabelecimento da
terminologia dos estudos de administrao, de modo que os gerentes de enfermagem
passem a se preocupar com as questes de organizao, planejamento e controle, tanto
dos recursos humanos quanto materiais.
A enfermagem, que detm o maior contigente humano no setor sade de qualquer
pas, pode se tornar, tambm, pioneira na administrao dos recursos de sade, de forma
eficaz e eficiente.
Prof. Dr. Jos Rodrigues Filho

CAPTULO 1
Introduo s Teorias da Administrao

Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos

2
1. EVOLUO HISTRICA DA ADMINISTRAO

A administrao to antiga quanto prpria origem do universo. No h registros na
histria que aponte quem foi o primeiro administrador. Como Cristo, acredito ter sido o
Deus Eterno, que posteriormente delegou ao homem autoridade sobre os seres que
habitavam o planeta.
Quando os homens espalharam-se na terra, procuraram viver em grupos para se
proteger dos grandes animais, tudo isso sob a liderana de um indivduo forte que,
autocraticamente, estabelecia as regras de convivncia no grupo. Gradativamente, foram
surgindo novos grupos que se expandiram, atravs de conquistas militares, at se
constiturem em povos, reinos e naes.
Em todo esse contexto a evoluo histrica da administrao pode ser dividida em
duas fases:
1. Fase Emprica da Administrao. Caracterizada por dois perodos distintos:
a) Perodo Teocrtico: Forma de governo em que a autoridade era emanada dos deuses ou
de Deus. Destacaram-se nesse perodo as contribuies de Moiss (xodo 18:13-27),
de Hamurabi, dos faras egpcios, entre outros.
b) Perodo dos precursores da Administrao Cientfica: nesse perodo a administrao
recebeu influncia dos grandes pensadores da humanidade, tais como:
Scrates (470a.C 399a.C): filsofo grego. Considerou a administrao uma habilidade
pessoal, separada do conhecimento tcnico e da experincia.
Plato (429a.C 347a.C): filsofo grego. Exps seu ponto de vista sobre a forma
democrtica de governo e da administrao dos negcios pblicos. Sua principal obra foi
A Repblica.
Aristteles (384a.C 322a.C): outro filsofo grego. Defendeu a diviso do trabalho e a
unio de esforos dos trabalhadores. No seu livro Poltica, apresentou trs formas de
governo: monarquia, aristocracia e democracia.
Monarquia - Forma de governo na qual o poder supremo exercido por um monarca;
Aristocracia - Tipo de organizao social e poltica em que o governo monopolizado
por um nmero reduzido de pessoas privilegiadas;
Democracia - Doutrina ou regime poltico baseado nos princpios da soberania popular
e da distribuio eqitativa do poder, ou seja, regime de governo que se caracteriza,
em essncia, pela liberdade do ato eleitoral, pela diviso dos poderes e pelo controle
da autoridade, isto , dos poderes de deciso e de execuo.
Durante sculos, a filosofia deixou nomes que contriburam para a formao de
conceitos e princpios de administrao, apesar de um intervalo improdutivo que vai da
idade antiga at a idade moderna. Mais tarde surgem nomes como Francis Bacon (1561


3
1626), Ren Descartes (1596 1778), Thomas Hobbes (1588 1670), Jean Jacques
Rousseau (1702 1778) e Karl Marx (1818 1883).
Alm da contribuio dos filsofos, a administrao recebeu influncia de diversos
campos do conhecimento e da organizao social e cultural, vivenciado nos perodos
histricos. Como se sabe, a Igreja Catlica teve marcante influncia no destino dos povos
por conseguinte, na administrao por conta de seu modelo de estrutura organizacional,
da hierarquia de autoridade e da coordenao funcional.
Segundo, Chiavenato
3
, a estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo para
muitas organizaes que, em virtude das muitas experincias bem sucedidas, passaram a
incorporar uma infinidade de princpios e normas administrativas utilizadas na Igreja
Catlica.
tambm inquestionvel a influncia exercida pela Organizao Militar para o
desenvolvimento das teorias da administrao, como, por exemplo, o princpio da unidade
de comando e da escala hierrquica.
necessrio, ainda, considerar a importncia da Revoluo Industrial como
instrumento transformador da estrutura scio-econmica, de dentro para fora, embora de
maneira drstica. Arndt; Huckabay
1
afirmam que os pioneiros da teoria administrativa,
mesmo que fossem gnios, no estavam imunes a essas influncias.
2. Fase da Administrao Cientfica. Caracteriza-se pelo estudo do mtodo cientfico,
isto , pela utilizao de experincias testadas no processo de causa e efeito, nas funes
de previso, organizao, comando, coordenao e controle. Pode ser dividida em trs
perodos:
a) Perodo Clssico: teve com principal caracterstica a gerncia do trabalho. Seus maiores
representantes foram Frederick Winslow Taylor, Frank B. Gilbreth, Henri Fayol, James D.
Mooney, Henry Lawrence Gantt.
b) Perodo Neoclssico: caracterizou-se por enfatizar as relaes humanas e os
fundamentos do behaviorismo (comportamento humano na organizao).
c) Perodo Moderno: destacou-se por ressaltar a teoria organizacional e a anlise de
sistemas.
Depois dessas breves consideraes histricas, ser feito um estudo sobre os
aspectos fundamentais, conceitos, princpios e caractersticas das principais teorias da
administrao. Os estudos iniciais das teorias podem ser considerados sintticos, mas tm a
preocupao de identificar, isolar e analisar os componentes da administrao que tenham
aplicaes nas atividades de enfermagem.
Somente conhecendo os princpios em que se fundamentam a administrao e
possuindo habilidades para tomar decises, que o enfermeiro poder usar
adequadamente as teorias para planejar, executar e avaliar as aes na prtica do servio


4
de enfermagem. A esse respeito, Arndt; Huckabay
1
comentam que a contribuio da
enfermagem relativa a conhecimentos, habilidades, atitudes e liderana na prestao de
assistncia sade. A administrao do servio de enfermagem deve ser baseada numa
slida, embora flexvel, essncia terica. Caso isso no acontea, as solues inovadoras
para os problemas atuais e futuros deixaro de aparecer.

2. ADMINISTRAO CIENTFICA
Essa abordagem tambm denominada Escola da Administrao Cientfica ou Escola
de Gerncia Cientfica. Assim se denomina, porque se originou da observao sistemtica
dos meios de produo, que proporcionaram uma base para a observao racional do
trabalho e para o surgimento dos princpios de administrao.
Chiavenato
3
esclarece que o nome administrao cientfica deve-se tentativa de
aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da administrao, a fim de alcanar-se
elevada eficincia industrial. Os principais mtodos cientficos aplicveis aos problemas da
administrao so a observao e mensurao.
Indiscutivelmente, o primeiro nome que se costuma salientar nesse campo do
engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna teoria da
administrao. De origem humilde, veio de uma famlia de princpios rgidos, iniciando sua
vida profissional aos dezoito anos, como operrio da Midvale Steel Co., passando a ocupar
cargos de capataz, contramestre e chefe de oficina. Aos vinte anos, terminou o curso de
engenharia. Estudando e trabalhando de forma intensa e criativa conseguiu registrar mais
de cinqenta patentes de invenes. Para melhor compreenso, o trabalho de Taylor ser
dividido em dois perodos:
Primeiro perodo: Taylor se preocupou exclusivamente com as tcnicas de
racionalizao do trabalho, medindo o desempenho e distinguindo as diferentes fases de
uma tarefa. Esse mtodo ficou conhecido como Estudo de Tempos e Movimentos, cuja
nfase estava voltada para a tarefa.
Segundo perodo: Taylor desenvolveu estudo, o qual denominou de Administrao
Cientfica, em que definiu princpios de administrao aplicveis em todas as situaes da
empresa.
A seguir ser apresentada uma sntese de alguns princpios taylorianos mais
divulgados em nosso meio:
a) Organizao Racional do Trabalho: segundo Chiavenato
3
, fundamenta-se na anlise do
trabalho do operrio, no estudo dos tempos e movimentos, fragmentao das tarefas e
na especializao do trabalhador.
b) Lei da Fadiga: trata-se de um estudo realizado por Gilbreth, colaborador de Taylor. A
fadiga considerada um redutor da eficincia. Para reduzi-la, necessrio que sejam
Taylor


5
observados alguns princpios de economia de movimentos, eliminando-se aqueles
desnecessrios e fatigantes. Da a importncia essencial que uma especializao do
trabalho assume para o desenvolvimento das tarefas a serem realizadas.
c) Desenho de Cargos e Tarefas: enfatiza o trabalho simples e repetitivo das linhas de
produo e montagem, a padronizao e as condies de trabalho que assegurem a
eficincia
3
.
d) Incentivos Salariais e Prmios de Produo: Taylor referiu-se ao interesse bsico do
trabalhador pelo ganho material, pois estimulado a produzir individualmente o mximo
possvel, quando recebe algum tipo de incentivo monetrio
6
.
e) Conceito de homo economicus: essa estreita viso da natureza humana homem
econmico significa que o homem procura o trabalho, no porque gosta dele, mas
como um meio de ganhar um salrio que lhe garanta a sobrevivncia.
f) Padronizao: significa a aplicao de mtodos cientficos para obter-se a uniformidade
e a reduo dos custos. Taylor preocupou-se com a padronizao, porque ela conduz
simplificao e a uma constante busca na obteno da eficincia.
g) Superviso funcional: Taylor props a superviso funcional, simplesmente, por causa da
diviso do trabalho e da especializao. Mas, o que significa superviso funcional? De
acordo com a abordagem de Chiavenato
3
, nada mais do que a existncia de diversos
supervisores, cada um especializado em determinada rea, os quais tem autoridade
funcional (relativa somente a sua especialidade) sobre os respectivos subordinados. A
superviso funcional pressupe uma autoridade relativa, dividida e zoneada.
Influncias da teoria cientfica sobre a enfermagem: a prtica de enfermagem tem
recebido muita influncia dos antigos princpios da teoria cientfica, podendo-se destacar os
seguintes aspectos:
H na enfermagem uma preocupao com regras e normas que devem ser obedecidas
por todos os profissionais.
A diviso do trabalho na enfermagem faz com que haja uma especializao de seus
membros nas tarefas de competncia do auxiliar, do tcnico e do enfermeiro, que,
certamente, norteia a prtica de enfermagem.
Mtodos de trabalho funcionalista, tipicamente mecanicista da administrao, que
direciona a assistncia de enfermagem, tornando-a fragmentada em suas atividades, ou
seja, cada membro da equipe de enfermagem tem sua tarefa contextualizada e
individualizada.
Taylor no estava sozinho na defesa de suas teses. Acompanhava-se de vrios
seguidores e colaboradores, que vieram a constituir uma Escola ou Movimento da
Administrao Cientfica, podendo-se citar entre eles:


6
Harrington Emerson: desenvolveu trabalhos sobre seleo e treinamento de
empregados;
Frank e Lilian Gilbreth: desenvolveram tcnicas de simbolizao do trabalho, das quais o
fluxograma a mais conhecida;
Henry Gantt: inventou o grfico de Gantt, conhecido como cronograma;
Hugo Munsterberg: desenvolveu tcnicas psicolgicas de seleo de pessoal;
Henry Ford: foi o formulador de idias e de teorias prprias a respeito da administrao,
estando sua contribuio presente nos seguintes aspectos:
(a) Participao acionria dos trabalhadores da empresa.
(b) Estabelecimento da jornada de oito horas.
(c) Definio de princpios de especializao da tarefa como forma de
permitir a produo em massa.
A partir desses conceitos e princpios, foram dados os primeiros passos no estudo da
administrao, numa busca constante do conhecimento e da reflexo. medida que o
processo reflexivo se desenvolvia, novas idias foram surgindo. Assim sendo, com o
aprofundamento do saber, possvel a formulao de crticas a antigos conceitos, sem,
contudo, desmerecer o mrito das primeiras teorias. Nesse sentido, inevitvel que se
faam algumas crticas a respeito do trabalho de Taylor, destacando-se:
Seu carter mecanicista.
A nfase na especializao do trabalhador como fator de produo.
A desvalorizao do indivduo como ser social, sujeito s influncias do grupo.
A adoo de uma teoria essencialmente prescritiva (norma, preceito, regra, ordem) e
normativa (diz-se de conhecimento que enuncia ou que constitui uma norma).

3. TEORIA CLSSICA E SEUS FUNDAMENTOS
O prximo passo no progresso do estudo da administrao a chamada Teoria
Clssica ou Escola de Processo Administrativo. Enquanto a administrao cientfica se
caracterizava pela nfase na tarefa realizada pelo operrio, a teoria clssica tomava por
base a nfase na estrutura, ou seja, considerava a organizao como um todo para garantir
a eficincia das partes envolvidas. A esse respeito, Arndt; Huckabay
1
comentam que o
pressuposto principal que a administrao universal, tanto na teoria como na prtica,
sendo operativa em qualquer lugar. O responsvel por essa corrente do pensamento
administrativo foi o engenheiro de minas Henri Fayol (1841-1925), nascido em
Constantinopla e falecido em Paris, cidade onde desenvolveu todos os seus princpios
organizacionais e administrativos. Transformou-se num tratadista da matria, sendo
cognominado de O pai da Administrao Cientfica.


7
O que fez Fayol de importante? Ele explicou que toda empresa pode ser dividida em
seis grupos bsicos:
I. Funes tcnicas relacionadas com a produo de bens ou de servios.
II. Funes comerciais relacionadas com a compra, venda e troca.
III. Funes financeiras relacionadas gerncia e procura de capitais.
IV. Funes de segurana relacionadas proteo e preservao dos bens e das
pessoas.
V. Funes contbeis relacionadas aos inventrios, registros, balanos, custos e
estatsticas.
VI. Funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa.
As funes administrativas, para Fayol, englobam os elementos da administrao, que
so os seguintes:
Planejar ou prever: visualizar o futuro e traar um programa de ao.
Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os esforos coletivos.
Controlar: verificar, de modo que tudo transcorra de acordo com as regras
estabelecidas.
Alm disso, Fayol tentou tambm definir os princpios gerais de administrao, criados
a partir de sua experincia, nos quais resume a arte de administrar, que consubstanciou
numa lista de quatorze princpios norteadores da ao dos executivos
3
:
I. Diviso do trabalho consiste na especializao das tarefas e das pessoas para
aumentar a eficincia.
II. Autoridade e responsabilidade autoridade o direito de dar ordens e o poder de
esperar obedincia; a responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade.
III. Disciplina aplicao, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.
IV. Unidade de comando cada empregado deve receber ordens de apenas um superior.
V. Unidade de direo um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo
objetivo.
VI. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais os interesses gerais
devem sobrepor-se aos interesses particulares.
VII. Remunerao do pessoal - justia e satisfao para os empregados e a empresa
quanto remunerao.
VIII. Centralizao refere-se a centralizao da autoridade no alto da hierarquia.
IX. Cadeia escalar - a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo.
X. Ordem um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
XI. Eqidade amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal.
planejar,
organizar,
comandar,
cooedenar e
controlar.


8
XII. Estabilidade do pessoal a permanncia da pessoa no cargo.
XIII. Iniciativa a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso.
XIV. Esprito de equipe harmonia e unio entre as pessoas
Segundo Maximiano
9
, a contribuio maior de Fayol se deu no sentido de explicar as
diretrizes para a estruturao da empresa, delinear os processos que definem o trabalho
gerencial e propor princpios que devem orientar o comportamento gerencial. necessrio,
ainda, considerar que, atravs da teoria clssica, Fayol formulou uma teoria organizacional,
na qual concebe a organizao em termos de estrutura, forma e disposio das partes.
Conforme, Chiavenato
3
, tudo se restringe apenas aos aspectos da organizao formal. Para
divulgao da obra de Fayol, muito contriburam os trabalhos de Lyndall F. Urwick e Luther
Gulick.
Por sua importncia, o assunto sempre foi bastante discutido por diversos estudiosos
em administrao. Este trabalho no tem a pretenso de aprofundar a questo. Todavia,
conclui afirmando que, apesar do impacto causado sobre a organizao do conhecimento
administrativo e seu aproveitamento para a formao de executivos, a abordagem clssica
foi extremamente voltada para a organizao formal, esquecendo-se da organizao
informal. Essa viso mecanicista valeu-lhe o nome de Teoria da Mquina. Portanto, mesmo
considerada como a base para a administrao moderna, a teoria clssica revelou-se
incompleta, porque visualizava a organizao como se fosse um sistema fechado. As
principais crticas sobre a teoria clssica concentram-se no seu carter prescritivo e
normativo e na nfase estrutura formal da organizao.
Com relao s influncias da teoria clssica sobre a enfermagem, pode-se afirmar
que basicamente a estruturao dos servios de sade e sua forma rigidamente
hierarquizada so reproduzidas na prtica da enfermagem, atravs dos organogramas onde
so expressas as linhas de subordinao. Alm disso, muitos dos princpios defendidos por
Fayol, por exemplo, a diviso de trabalho, disciplina, responsabilidade, subordinao, ordem
e outros, foram facilmente incorporados no exerccio profissional da enfermagem.

4. TEORIA DAS RELAES HUMANAS
A Teoria das Relaes Humanas ou Escola Humanista da Administrao surgiu nos
Estados Unidos, atravs dos esforos do seu mais importante representante, George Elton
Mayo e seus colaboradores. Essa teoria nasceu da necessidade de se corrigir a forte
tendncia a desumanizao no trabalho, resultante dos princpios adotados por Taylor,
Fayol e seus seguidores.
Apontam-se os seguintes fatores como embasadores da teoria das relaes humanas:
A necessidade de se humanizar e democratizar a administrao.
desenvolvimento das chamadas cincias humanas.


9
A influncia da filosofia pragmtica
*
de John Dewey e da psicologia dinmica de Kurt
Lewin.
As concluses da experincia de Hawthorne.
A experincia de Hawthorne foi desenvolvida pelo cientista social australiano George
Elton Mayo que emigrou para os Estados Unidos, fixando-se profissionalmente na Escola de
Administrao de Negcios da Universidade de Harvard. Em 1927, o Conselho Nacional de
Pesquisa iniciou uma experincia, cujo objetivo era analisar as condies de trabalho de
uma das unidades fabris da Western Electri Company, situada em Chicago, no bairro de
Hawthorne. Tratava-se de uma fbrica de rels para telefone, pois havia uma inteno da
direo em estudar os fatores que proporcionavam ndices de acidentes de trabalho,
rotatividade, absentesmo e reduo da produtividade da fbrica.
Os estudos comearam com um experimento que visava determinar o efeito da
iluminao sobre o rendimento dos operrios. Foram formados dois grupos de operrios, um
experimental e um de controle. Dessa forma, seria possvel fazer-se, com maior facilidade, a
anlise das conseqncias da introduo de modificaes nas condies de trabalho dos
grupos. Foram mantidos os nveis de remunerao e, sistematicamente, adotadas
modificaes nas condies fsicas e ambientais de trabalho, com alteraes nos intervalos
dos perodos de trabalho e de descanso.
A experincia foi suspensa em 1932, mas seus resultados foram surpreendentes.
Pde-se observar, ao longo do estudo, que havia um sistemtico e constante aumento na
produtividade do grupo em cada fase da experincia, qualquer que fosse a modificao
introduzida. Verificou-se, ainda, uma acentuada coeso e satisfao no grupo, havendo
considervel reduo no absentesmo.
Muitas outras evidncias surgiram. No entanto, os resultados obtidos foram atribudos
s circunstncias de que os componentes do grupo selecionado para a experincia,
sentindo-se observados, passaram a se considerar distintos dos demais, assumindo uma
postura comportamental fechada, julgando-se, at certo ponto, superiores em comparao
com os outros operrios do conjunto.
Por outro lado, fundamental ter-se em mente que os princpios bsicos da Escola de
Relaes Humanas abriram novos horizontes no campo da administrao, principalmente, a
partir dos estudos de Hawthorne. No se tem aqui a pretenso de aprofundar o assunto,
mas pode-se traar os lineamentos gerais de algumas das principais concluses:
a) O rendimento do trabalho resultante da integrao social.
b) Os grupos informais ou organizao humana da empresa determinam os nveis de
colaborao humana mais do que a estrutura formal da empresa.

*
Conjunto de normas formais e rigorosas.


10
c) As recompensas e sanes sociais tm influncias relativas sobre a produtividade. Para
a teoria das relaes humanas, as pessoas so motivadas principalmente pela
necessidade de reconhecimento, de aprovao social e de participao das
atividades dos grupos sociais onde convivem.
d) O contedo do cargo e a natureza do trabalho tm enorme influncia sobre a satisfao
do trabalhador.
e) A empresa tem duas funes bsicas: produzir bens ou prestar servios, mas tambm
pode oferecer condies de satisfao aos seus empregados.
Para Mayo, o trabalho em equipe, o autogoverno e a cooperao trabalhadores-
administrao seriam as conseqncias no plano prtico da aplicao das descobertas dos
estudos de Hawthorne.
A seguir so apresentadas, de maneira resumida, algumas comparaes entre a teoria
clssica e a teoria das relaes humanas, que possibilitam uma melhor avaliao. A
elaborao desse quadro seguiu o modelo de Charles Perrow citado por Chiavenato
3
no seu
trabalho sobre Teoria Geral da Administrao.
Teoria Clssica Teoria das Relaes Humanas
Trata a organizao como uma mquina. Trata a organizao como grupo de pessoas.
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Enfatiza as pessoas.
Inspirada em sistemas de engenharia. Inspirada em sistemas de psicologia.
Autoridade centralizada. Delegao plena de autoridade.
Linhas claras de autoridade. Autonomia do empregado.
Especializao e competncia tcnica. Confiana e abertura.
Acentuada diviso do trabalho. nfase nas relaes humanas.
Regras e regulamentos. Preocupao com a pessoa integral.
Clara separao da linha e staff. Dinmica interpessoal e grupal.

A teoria das relaes humanas deixou uma significativa contribuio para a
enfermagem, atravs dos estudos da dinmica de grupo, da liderana, da comunicao e da
motivao. A enfermagem absorveu muitos conceitos e princpios que serviram como
estratgia na administrao de pessoal, de tal forma que nas escolas de enfermagem so
inseridos esses contedos nos currculos de graduao.

5. ADMINISTRAO POR OBJETIVO (APO)
A Administrao por Objetivo ou Administrao por Resultados surgiu em 1954, a
partir dos trabalhos publicados por Peter F. Drucker. Nascido na ustria, formado
academicamente na Alemanha e profissionalmente na Inglaterra, fixou-se posteriormente
nos Estados Unidos.


11
Segundo Maximiano
9
, a administrao por objetivo o processo de estabelecer
padres individuais de desempenho, em relao aos quais os ocupantes so avaliados.
Chiavenato
3
estabelece a seguinte conceituao de administrao por objetivo: uma
tcnica participativa de planejamento e avaliao, atravs das quais superiores e
subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritrios e estabelecem objetivos
(resultados) a serem alcanados num determinado perodo de tempo e, em termos
quantitativos dimensiona as respectivas contribuies (metas) e acompanham
sistematicamente o desempenho (controle) procedendo s correes necessrias.
A administrao por objetivo enfatiza o trabalho e estabelece metas para definir aquilo
que deve ser realizado, num perodo determinado. Para a fixao das metas, leva em
considerao os critrios de escolha dos objetivos que devem ser estabelecidos mediante
as prioridades ou hierarquizao dos objetivos e sua contribuio para atingir o resultado
esperado.
Nesse sentido, a administrao por objetivo estabelece a estratgia empresarial a ser
adotada, permitindo uma ao coerente e uma instrumentao tcnica satisfatria que lhe
possibilite uma ao eficaz. Assim sendo, escolhe as tticas que melhor implementam a
estratgia adotada.
Em resumo, o plano estratgico o planejamento global, em longo prazo, envolvendo
todo o sistema, enquanto que o plano ttico resultante do desdobramento e detalhamento
do plano estratgico. Os planos tticos fragmentam-se em planos operacionais.
Chiavenato
3
faz o seguinte quadro comparativo entre estratgia e ttica:

ESTRATGIA TTICA
Envolve a organizao como uma
totalidade
Refere-se a cada departamento ou unidade
da organizao.
um meio para alcanar objetivos
organizacionais.
um meio para alcanar objetivos
departamentais.
orientada em longo prazo. orientado para mdio ou curto prazo.
decidida pela alta administrao da
organizao.
da responsabilidade de cada gerente de
departamento.

As propostas estabelecidas pela administrao por objetivo vo mais alm do que foi
aqui exposto. No entanto, no pretenso deste trabalho aprofundar a questo. Para
informaes mais detalhadas, devem ser consultados, entre outros, os seguintes autores:
Drucker
4
, Lodi
8
e Chiavenato
3
.

planos:
1
estratgico
ttico
operacionais


12
6. TEORIA DA BUROCRACIA
Surgiu na dcada de 1940, inspirada na teoria da racionalizao progressiva de todas
as instituies. Ou seja, tornou-se necessria a criao de um modelo organizacional, capaz
de caracterizar todas as variveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros
participantes da organizao.
A teoria da burocracia foi inspirada por Max Weber, socilogo alemo (1864/1920).
Essa teoria inspirou o surgimento de outros estudiosos, destacando-se as figuras de Robert
K. Merton, Philip Selznick, Richard Scott e Trence Hopking. O que burocracia?
Popularmente, burocracia sinnimo de ineficincia, de espera, de papelada desnecessria
que retarda o andamento do processo de trabalho, impedindo as solues rpidas. Max
Weber pensava exatamente o contrrio, considerando a burocracia a organizao eficiente
por excelncia.
Segundo Chiavenato
3
, burocracia uma forma de organizao humana que se baseia
na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de
garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos. A partir dessa
conceituao, fica mais claro caracterizar o contedo especfico do modelo weberiano, que
no considerou a burocracia como um sistema social, mas como um tipo de poder. O autor
estudou os tipos de sociedades e de autoridades, a fim de melhor compreender a
burocracia.
Em resumo, o modelo weberiano oferecia vantagens organizao, tais como:
racionalidade, preciso, rapidez, univocidade de interpretao, uniformidade de rotinas e
procedimentos, continuidade da organizao, constncia e confiabilidade. Contudo, a
racionalidade burocrtica, a omisso da participao das pessoas na organizao e a
prpria fragilidade da estrutura burocrtica, provocada, de um lado, pelas presses
constantes de foras externas e, de outro, pelo enfraquecimento do compromisso dos
subordinados com as regras burocrticas, constituram problemas que a burocracia no
resolveu at hoje.
A enfermagem, por estar inserida num sistema burocratizado, no poderia ficar isenta
desse processo. Na prtica de enfermagem, considera-se atividade burocrtica todo tipo de
cuidado indireto prestado pelo enfermeiro que possibilite meios para execuo da atividade-
fim (assistncia ao paciente). Segundo Santos
11
, em pesquisa realizada num hospital-
escola, verificou que os enfermeiros consideram burocracia as seguintes atividades:
Receber pacientes.
Fazer pedidos farmcia e ao almoxarifado.
Fazer controle de material.
Receber e passar o planto.
Supervisionar e orientar as atribuies dos auxiliares.


13
Fazer proviso de recursos humanos.
Elaborar escala de servio.
Verificar pronturios, exames, escalas de cirurgias, etc.
Trocar informaes.
A grande preocupao da enfermagem moderna situa-se nas disfunes da
burocracia, em que o enfermeiro se envolve, excessivamente, com as funes-meio
(administrao da burocracia) e delega aos auxiliares ou tcnicos de enfermagem os
cuidados com o paciente. Essa disfuno proporciona acomodao e inabilidade no
atendimento s necessidades do paciente, provocando tenso, desmotivao e conflitos,
por conta do descompasso entre teoria e prtica.

7. TEORIA ESTRUTURALISTA
A teoria estruturalista surgiu na dcada de 1950, resultante de uma abordagem
mltipla fundamentada na teoria clssica, na teoria das relaes humanas e na teoria da
burocracia. Procurava conciliar a tese proposta por essas trs teorias. Na realidade, a teoria
estruturalista considerada por alguns autores como uma teoria de transio e de mudana.
Na escola estruturalista, avultam os nomes de Philip Selznick, Alvin Gouldner, Amitai
Etzioni, Peter Blau, Lvy-Strauss, James D. Thompson e David R. Sills. Gonalves
6

apresenta o seguinte conceito de estruturalismo:
um mtodo analista comparativo que atribui importncia especial ao
relacionamento das partes na constituio do todo, sem excluir os conjuntos
formados por elementos que se relacionam por simples justaposio.
Assim, pode-se concluir que o estruturalismo se preocupa com o todo e com o
relacionamento das partes na constituio do todo organizacional. A teoria estruturalista,
cujos autores estavam mais voltados para a sociologia organizacional, deixou as seguintes
contribuies:
Criao do interrelacionamento das organizaes com seu ambiente externo.
Surgimento de um novo conceito de organizao e um novo conceito de homem: o
homem organizacional.
Desenvolvimento, por parte dos autores estruturalistas, da tipologia de organizaes e
dos objetivos organizacionais.

8. TEORIA COMPORTAMENTAL OU BEHAVIORISTA
A teoria comportamental surgiu em 1947 nos Estados Unidos, marcando
profundamente a administrao pela influncia no campo das cincias do comportamento. A
teoria comportamental tem o seu maior representante em Herbert Alexander Simon. H
tambm outros nomes famosos que dominam o universo behaviorista, tais como: Chester


14
Bernard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris, Abraham Maslow, Frederick
Herzberg e David McClelland, sendo que os trs ltimos se destacaram no campo da
motivao humana.
O comportamento organizacional explicado pela teoria comportamental, com base
na conduta individual das pessoas. Para melhor conhecer esse comportamento, torna-se
necessrio estudar a motivao humana. Nesse aspecto, um psiclogo americano, Abraham
H. Maslow (1908/1970), destacou-se ao apresentar uma teoria da motivao em que
focaliza o indivduo em suas necessidades, dispostas em nveis ou hierarquia de
importncia, de forma que um tipo de necessidade surge quando as de ordem
imediatamente precedentes tenham sido satisfeitas.
Para uma melhor compreenso do assunto apresentado a seguir, de forma
resumida, o esquema das necessidades hierrquicas de Maslow:

Necessidades fisiolgicas: alimentao, abrigo, repouso, sexo. Necessidades
Primrias
Necessidades de segurana: proteo contra ameaas(doenas,
desemprego, roubo, etc.).
Necessidades sociais: participao, amizade, amor.

Necessidades
Secundrias
Necessidades de estima: auto-estima, auto-respeito, status,
reconhecimento, admirao, etc.
Necessidades de auto-realizao: uso pleno da potencialidade individual.

A teoria de Maslow demasiadamente simplista. Mas, apesar de no ter sido
submetida comprovao cientfica, faz certo sentido. De qualquer forma parece ter
influenciado, por sua hierarquia, algumas teorias da administrao, por oferecer um
esquema orientador e til para o administrador.
Para proporcionar continuidade no estudo da motivao, cabe mencionar o nome de
Frederick Herzberg que simplificou a teoria de Maslow, formulando a chamada Teoria dos
Dois Fatores (Bifatorial), que so os seguintes: fatores higinicos e fatores motivacionais
7
.
a) Fatores higinicos: baseiam-se nos nveis inferiores ou necessidades primrias de
hierarquia de Maslow. Os principais fatores higinicos so: salrio, benefcios sociais, o
tipo de chefia ou superviso, condies fsicas e ambientais do trabalho, as polticas e
diretrizes da empresa, os regulamentos internos, o clima de relao entre empresa e as
pessoas, etc.
b) Fatores motivacionais: baseiam-se nos nveis mais elevados ou necessidades
secundrias da hierarquia de Maslow. Os principais fatores motivacionais so: as
atribuies do cargo; a natureza da tarefa que o indivduo executa; o reconhecimento
profissional; as necessidades de auto-realizao; o crescimento individual, etc.


15
No elenco de teses desenvolvidas pelos autores behavioristas, destacam-se ainda as
Teorias X-Y, de Douglas McGregor, que tratam dos estilos de administrao. Para
McGregor
10
, a teoria X reflete um estilo de administrao duro, rgido e diretivo de chefia em
que as pessoas envolvidas na organizao desejam ser dirigidas e controladas, j que no
gostam do seu trabalho. So indolentes por natureza, sem ambies, acomodadas e
incapazes de autocontrolar-se, autodisciplinar-se e tomar decises por si mesmas. Sob
certos aspectos, natural concluir que os pressupostos da teoria X so semelhantes aos da
administrao cientfica de Taylor.
Por outro lado, a teoria Y implica numa viso otimista da natureza humana. Baseia-se
na concepo de que as pessoas gostam de trabalhar, quando compreendem aquilo que
delas se espera e quando recebem uma satisfao decorrente do trabalho. um estilo
participativo e democrtico, baseado nos valores humanos e sociais.
Outro aspecto importante da teoria comportamental a teoria da deciso de Herbert
Simon, que considerava a organizao como um sistema de decises, onde existe a
participao consciente e racional das pessoas na escolha de alternativas.
Chiavenato
3
, fazendo comentrios a esse respeito, afirma que os processos de
percepo das situaes e o raciocnio so bsicos para a explicao do comportamento
humano nas organizaes. Segundo explica, o que uma pessoa aprecia e deseja influencia
aquilo que v e interpreta, assim como o que v e interpreta influencia o que aprecia e
deseja. Em outros termos, a pessoa decide em funo de sua percepo das situaes.
Os problemas de deciso fundem-se a partir da. Mas, o que significa deciso? Para
esclarecer melhor, pode-se afirmar que deciso o processo de anlise e escolha, entre
vrias alternativas disponveis, do curso de ao que a pessoa dever seguir.
3

Simon descreve o processo decisrio em sete etapas, a saber:
1. Percepo da situao que envolve algum problema.
2. Anlise e definio do processo.
3. Definio dos objetivos.
4. Procura de alternativas de soluo ou de curso de ao.
5. Escolha (seleo) da alternativa mais adequada.
6. Avaliao e comparao dessas alternativas
7. Implementao da alternativa escolhida.
Em funo dessas consideraes, floresceram conceitos e tcnicas que de h muito
estavam latentes, originando-se da o conceito de homem administrativo, o comportamento
organizacional e os conflitos entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais.
As principais influncias da teoria comportamental sobre a enfermagem dizem respeito
adoo de alguns pressupostos tericos, como por exemplo, a teoria das necessidades
bsicas de Maslow aplicada no processo de enfermagem, atravs de Wanda de Aguiar


16
Horta. Os estilos de chefias apontados por McGregor, alm das teorias X e Y, podem ser
identificados na prtica de enfermagem.

9. TEORIA DE SISTEMAS
A teoria de sistemas originou-se a partir dos trabalhos do bilogo alemo Ludwig Von
Bertalanffy e espalhou-se por todas as cincias, notadamente, no campo da administrao.
Para uma melhor compreenso dos princpios da teoria de Bertalanffy, deve-se
apresentar inicialmente o conceito de sistemas. A palavra sistema vem do grego systma
que significa um conjunto de partes coordenadas entre si, para a obteno harmnica de
um resultado.
Chiavenato
3
ressalta que um sistema um conjunto de objetos unidos por alguma
forma de interao ou interdependncia. Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode
ser considerado um sistema, desde que as relaes entre as partes e o comportamento do
todo sejam o foco da ateno. Ardnt; Huckabay
1
definem sistema como um conjunto de
partes que trabalham juntos na realizao de objetivos da empresa.
Johson; Kast; Rosenwhg citado por Chaves
2
, afirmam que sistema um todo
complexo e organizado; uma reunio de coisas ou partes formando um todo unitrio e
complexo. Realmente, difcil uma definio completa do que seja um sistema, pois cada
pessoa procura analis-lo conforme a sua perspectiva, sendo, portanto, uma questo de
abordagem. Assim, sistema pode ser conceituado como um conjunto de elementos
interdependentes, interagentes, trabalhados com objetivos definidos e mtuos.
Normalmente, so reconhecidos dois tipos de sistemas:
a) Sistema aberto: o que permite um intercmbio ou interao contnua com o ambiente.
Ex.: o homem, a organizao, a sociedade e outros.
b) Sistema fechado: o que no permite um intercmbio com o meio. Ex.: mquinas,
relgios, termostato.

Processamento

Input Output
throughput
Entrada Sada

Feedback

Figura 1: Modelo sistmico e seus parmetros.


17
Entrada ou insumo (INPUT).
Processamento ou transformao (THROUGHPUT).
Sada ou resultado ou produto (OUTPUT).
Retroalimentao ou retroao ou retroinformao (FEEDBACK).
O sistema recebe influncia do ambiente atravs da entrada ou input. No caso do
hospital, os inputs representam dois tipos: input de trabalho (pacientes, alimentao,
recursos materiais, etc.) e input de apoio (recursos humanos) que sofrem um processo de
transformao chamado de processamento. Em outros termos, o indivduo (paciente) entra
no sistema (hospital) doente e recebe assistncia sistematizada, capaz de produzir
mudanas no seu estado inicial. O resultado desse processo denominado de sada ou
output que pode ser por bito ou por restabelecimento do estado de sade (cura). Esse
resultado deve ser coerente com o objetivo do sistema.
O output ainda submetido a uma avaliao do ambiente ou comunidade, que so os
usurios do sistema. Assim, os resultados dessas avaliaes, na forma de informaes ou
comentrios sobre as situaes que necessitam de mudanas ou sobre as reas em que o
padro de qualidade elogivel, retornam ao sistema para realiment-lo. Esse fenmeno
denominado retroalimentao ou feedback.
A idia de visualizar a organizao como um sistema aberto no foi mrito exclusivo
de Bertalanffy. Outros estudiosos tambm desenvolveram pesquisas nesse sentido, tais
como: Herbert Spencer, que afirmava ser a organizao um sistema aberto de
comportamento probabilstico e no determinstico; Katz e Kahn, que desenvolveram um
modelo de organizao baseado no sistema aberto, constitudo por sistemas sociais com
sua prpria cultura ou clima em estado de dinmica sistmica; e Tavistock, que concebeu a
idia de organizao como um sistema sociotcnico (tecnologia e social), sendo
denominado de Modelo Sociotcnico de Tavistock.
importante lembrar que a teoria sistmica trouxe um fantstico impulso para a viso
dos problemas organizacionais. Contudo, no se pretendeu, nessas consideraes, esgotar
o assunto, mesmo porque os limites de sua abrangncia e profundidade ainda devero ser
objeto de discusses detalhadas sobre sua aplicao prtica.

10. IMPLICAES DO ESTUDO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAO NA
ENFERMAGEM.
A enfermagem uma profisso que tem evoludo muito nos ltimos anos, em
decorrncia do acompanhamento da tecnologia e de seu aproveitamento no
desenvolvimento de sua prtica profissional. Por se constituir num conjunto de cincias
humanas e sociais, buscou na administrao a utilizao do mtodo cientfico capaz de
tornar o trabalho operacionalmente racional, com o nico propsito de prestar assistncia ao


18
paciente, famlia e comunidade, de modo que pudesse atender as suas necessidades.
Portanto, somente conhecendo os princpios em que se fundamentam a administrao e
possuindo habilidades para tomar decises, que o enfermeiro pode escolher o mtodo
para planejar, executar e avaliar as aes na prtica do servio de enfermagem.
Convm lembrar que as teorias da administrao so universais e facilmente
absorvidas em qualquer rea do conhecimento. Em particular, na enfermagem, sua
influncia foi relevante, devido prpria natureza e filosofia do servio de enfermagem que
obrigatoriamente faz uso dos princpios administrativos propostos por Taylor, Fayol, Maslow
e outros.
Dentre as inmeras contribuies das teorias de administrao para enfermagem,
podem-se destacar as seguintes:
a) Administrao cientfica de Taylor: organizao racional do trabalho.
b) Teoria clssica de Fayol: princpios gerais de administrao (planejar, organizar,
comandar, coordenar e controlar).
c) Teoria das relaes humanas: humanizao da organizao, liderana, comunicao e
dinmica de grupo.
d) Teoria comportamental: motivao humana, estilos de administrao e o processo
decisrio.
e) Teoria sistmica: viso sistmica das organizaes.
Por tudo isso, o enfermeiro necessita, alm dos conhecimentos especficos, conhecer
o processo administrativo e suas teorias, para aplic-los nas decises de sua competncia,
com habilidade, confiana em si e eficcia.
A administrao pode ser considerada a base de todo o processo de enfermagem.
Portanto, no um privilgio exclusivo do gerente, mas uma funo de cada componente da
equipe de enfermagem distribuda gradativamente, conforme o nvel de responsabilidade e
hierarquia.
Em qualquer trabalho que o enfermeiro desenvolva, trs fatores esto presentes:
DECISO ORGANIZAO EXECUO.
Arndt; Huckabay
1
lembram que a prtica eficaz da administrao depende de uma
sntese de conhecimento das quatro escolas de pensamento administrativo, consideradas
como a base da teoria em administrao e aplicadas aos objetivos e problemas das aes
de assistncia sade e s reas de interesses mais amplos nos assuntos de sade da
comunidade.


19
RESUMO

1. Evoluo histrica da administrao:
Primeira fase fase emprica da administrao: perodo teocrtico e o perodo
precursor da administrao cientfica.
Segunda fase fase da administrao cientfica: perodo clssico, neoclssico e
moderno.
2. Teoria e seus representantes
a) Administrao cientfica: nfase na tarefa. Taylor, Emerson, Gilbreth e Ford.
b) Teoria clssica: nfase na estrutura organizacional. Fayol, Urwick e Gulick.
c) Teoria das relaes humanas: nfase na pessoa. Elton Mayo, John Dewey e Kurt
Lewin.
d) Teoria da burocracia: nfase na racionalidade. Max Weber.
e) Teoria estruturalista: nfase na tipologia e objetivos organizacionais. Philip Selznick,
Amitai Etzioni e Levy Strauss.
f) Teoria comportamental: nfase no comportamento humano na organizao. Herbert
Simon, McGregor, Maslow e Herzberg.
g) Teoria de sistemas: nfase na viso sistmica da organizao. Ludwig Bertalanffy.

QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO
1) O que caracterizou a fase da administrao cientfica e como foi dividida?
2) De que forma se destaca os perodos da obra de Taylor?
3) Explique o que organizao racional do trabalho.
4) Explique o conceito de homo economicus.
5) Quais as funes bsicas da empresa para Fayol?
6) Comente os princpios gerais de administrao de Fayol.
7) Comente a experincia de Hawthorne.
8) Faa um confronto entre a teoria clssica e a teoria das relaes humanas.
9) O que significa burocracia?
10) Quais as vantagens da burocracia?
11) Defina estruturalismo.
12) Relacione as principais contribuies da teoria estruturalista na administrao.
13) Explique a hierarquia das necessidades, segundo Maslow.
14) Explique a teoria dos fatores de Herzberg.
15) Explique as teorias X e Y de McGregor.
16) Explique as origens da teoria de sistemas.
17) O que significa sistema?


20
REFERNCIA BIBLIOGRFICA
1. ARNDT C; HUCKABAY LMD. Administrao em enfermagem. Rio de
Janeiro: Interamericana, 1983.
2. CHAVES JC. Administrao dos servios de sade. Rio de Janeiro: FGV,
1980.
3. CHIAVENATO I. Introduo teoria geral da administrao. So Paulo:
McGraw-Hill do Brasil, 1983.
4. DRUKER PF. Prtica de administrao de empresa. Rio de Janeiro: Fundo
de Cultura, 1960.
5. ETZIONI A. Organizaes modernas. So Paulo: Pioneira, 1967.
6. GONALVES EL. Administrao de recursos humanos nas instituies de
sade. So Paulo: Pioneira, 1987.
7. HERZBERG F. The motivation work. New York: John Wiley & Sons, 1959.
8. LODI B. Administrao por objetivos. So Paulo: Pioneira, 1972.
9. MAXIMIANO AC A. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 1981.
10. MCGREGOR D. Motivao e liderana. So Paulo: Brasiliense, 1973.
11. SANTOS SR. Administrao em enfermagem: burocracia ou assistncia?
Revista Hospital Adm. e Sade, So Paulo, v. 16, n. 1, jan./fev., 1992.

CAPTULO 2
Organizao hospitalar


22
1. HISTRICO
O termo Hospital tem sua origem no Latim hospitale
4
, adjetivo derivado de hospes
(hspede, viajante, estrangeiro), significando aquele que d o agasalho ou que hospeda. Do
primitivo latim, originaram-se os termos hospital e ospedale, aceitos em diversos pases.
Entretanto, nos primrdios da era crist, a terminologia mais utilizada relacionava-se
com o grego latinizado, salientando-se:
Nosodochium: lugar para receber doentes.
Ptochotrophium: asilo para pobres.
Poedotrophium: asilo para crianas.
Xenotrophium: asilo e refgio para viajantes estrangeiros.
Gynetrophium: asilo para velhos.
Hospitum: lugar que recebia enfermos incurveis ou insanos.
As origens do hospital remontam idade antiga, mistificada pelas lendas ou mitos dos
povos que atribuam doena um castigo dos deuses. Os gregos construram hospital-
templo que consistia em amplo edifcio, segundo o modelo arquitetnico da poca, sendo
um ambiente mstico e de supersties.
A milenar ndia, no reinado do rei Asaka, em 226 a.C., construiu hospitais, segundo
registros encontrados numa rocha do pas. Outros registros comprovam a existncia de
hospitais no Ceilo, em 437 a.C., conforme atesta Mac Earchern
5
. Todavia, somente a partir
da era crist, o hospital passou a ser caracterizado como entidade assistencial para
doentes, pobres e peregrinos, fundamentada nos princpios da proteo e amor ao prximo.
Para Mac Earchern
5
, as primeiras instituies hospitalares, construdas na era crist,
datam da segunda metade do sc. IV, com o estabelecimento do nosocmio erigido por So
Baslio (369 a 372 d.C.), em Cesaria, na Capadcia. J outros autores citam o hospital
mandado erigir por Fabola, em Roma, nesse mesmo sculo, como o primeiro hospital
cristo. O imperador Constantino, ao se converter f crist, destruiu os templos de
Esculpio (355 d.C.) e construiu um hospital em Constantinopla.
O que caracterizava os primeiros hospitais cristos era a espiritualidade, a orao e os
ofcios de religiosos que dedicavam suas vidas assistncia aos moribundos. Essa feio
religiosa das organizaes hospitalares acentuou-se entre os sculos XII a XVI, nos
mosteiros, onde os frades, monges e outros religiosos utilizavam-se da prtica mdica fora
dos conventos, atendendo os chamados dos enfermos
2
.
A partir do Conclio de Viena, em 1312, o tratamento dos enfermos passou a ser
exercido por leigos, competindo aos religiosos o direito da assistncia espiritual. Assim,
cresceram e se desenvolveram as instituies hospitalares entre os povos que


23
gradativamente foram libertando-se da igreja institucional, apesar da forte influncia
religiosa, em virtude de sua origem.
Atualmente, o hospital tem sido caracterizado como empresa de prestao de servio,
dentro do mais profundo sentido humano, do amor e da caridade. Alm disso, o direito
sade universalmente reconhecido como inalienvel aos indivduos ou a cada nao,
constando das primeiras declaraes aprovadas nas Naes Unidas.
No Brasil, o governo federal, atravs do Decreto n. 37.773, de 18 de agosto de 1955,
publicado no Dirio Oficial da Unio, em 22 de agosto do mesmo ano, criou uma comisso
para elaborar anteprojeto da lei orgnica de assistncia mdico-hospitalar. Na poca, o
hospital foi conceituado como uma instituio destinada a internar, para diagnstico e
tratamento, pessoas que necessitam de assistncia de mdicos e cuidados constantes de
enfermagem.
Em 1977, instituda a Portaria do Ministrio da Sade N 400 que aprova normas e
padres de construes e instalaes de servios de sade para hospital geral, de pequeno
e mdio porte. Em 1978, o Programa de Estudos Avanados em Administrao Hospitalar e
Sistemas de Sade da Fundao Getlio Vargas de So Paulo (PROHASA) elaborou um
Manual de Organizao e Procedimentos Hospitalares, cujo objetivo era difundir para os
estabelecimentos, pblicos e privados de pequeno, mdio ou grande porte um documento
bsico que normatiza, simplifica e aperfeioa a organizao interna dessas instituies.
Assim, para Mac Eachern
5
, pioneiro da moderna administrao hospitalar, o hospital
a representao do direito inalienvel que o homem tem de ter sade e o reconhecimento
formal, pela comunidade, de sua responsabilidade de prover meios para mant-lo so ou
restaurar-lhe a sade perdida.
O Dr. John S Billings, na abertura do Hospital Johns Hopkins, de Baltimore, definiu o
hospital como: [...] organismo vivo, constitudo de diferentes partes, tendo funes diversas,
mas todas na devida proporo, relacionados entre si e no conjunto, para produzir os
resultados desejados.
6

Analisando os aspectos caractersticos de uma organizao hospitalar, adverte Mac
Eachern:
De todas as empresas modernas, nenhuma mais complexa que o hospital.
Como objetivo fundamental, tem ele um simples propsito: receber o corpo
humano quando, por alguma razo, se tornou doente ou ferido, e cuidar
dele de modo a restaur-lo ao normal, ou to prximo quanto possvel ao
normal.
5
Assim conceituado, percebe-se que o hospital uma instituio dotada de planta
fsica, organizao administrativa e equipamentos, capaz de receber o paciente, acomod-
lo, trat-lo e devolv-lo comunidade em condies satisfatrias de sade.


24
O hospital, por sua vez, tem acompanhado o avano da tecnologia mdica e passou a
considerar o ser paciente, no mais como matria-prima para produzir servios de sade,
mas sob o prisma social e econmico do indivduo em relao comunidade. Assim, o
hospital a casa em que o hspede pessoa especial, um membro para o qual a
comunidade tem deveres, inclusive o de promover a sua completa reintegrao social mais
do que a recuperao somtica, psquica ou psicossomtica.
O hospital tambm deve ser visto sob o ngulo econmico, conforme lembra J. K.
Owen: o hospital deve trabalhar 365 dias do ano e, muito embora, seja olhado como
instituio humanitria, encontra os mesmos problemas econmicos das indstrias.
6

E no poderia ser de outro modo, considerando-se a complexidade de sua
organizao que exige bom planejamento comunitrio, bom projeto de construo e boa
administrao, segundo McGibony
7
. Observando-se os diversos conceitos, sente-se que
grande a responsabilidade do hospital em relao comunidade a que se destina. A antiga
concepo de cuidar da doena foi sendo alterada at atingir a complexidade que hoje
alcanou a ponto de ser impossvel estabelecer limites entre a sade e a doena.

2. FUNES DO HOSPITAL
As funes do hospital evoluram com sua prpria histria, deixando de ser um centro
de diagnstico e tratamento da doena, para assumir uma postura mais complexa no seio
da comunidade. Atualmente, lhe so confiadas funes bsicas, de acordo com a Comisso
de Peritos em Assistncia Mdica da Organizao Mundial de Sade. Em reunio realizada
em Genebra, no perodo de 18 a 23 de junho de 1956, a comisso definiu hospital como
sendo:
Uma parte integral de uma organizao mdica e social, cuja funo
prover completa assistncia de sade populao, curativa e preventiva, e
cujos servios de ambulatrio atingem at a famlia e seu meio ambiente.
tambm, um centro de ensino por excelncia, bem como pesquisa
biossocial.
9

A citada comisso tambm discutiu as funes do hospital geral e sentiu que este no
poderia limitar suas atividades esfera restaurativa, devendo, tanto quanto possvel,
organizar-se no sentido de atender as necessidades preventivas, de ensino e de pesquisa.
As funes do hospital padronizadas pela comisso foram:
a) Preventiva:
Superviso da gravidez normal e nascimento da criana.
Superviso do crescimento normal da criana.
Controle das doenas transmissveis.
Educao sanitria.


25
Sade ocupacional.
b) Restaurativa:
Diagnstico, ambulatrio e internao.
Tratamento da doena: curativa e paliativa, envolvendo os procedimentos mdicos,
cirrgicos e especiais.
Reabilitao: fsica, mental e social.
Cuidados de emergncia: acidentes e doenas (mal sbito).
c) Ensino:
Formao de tcnicos de nvel mdio e graduao mdica/paramdica.
Ps-graduao: especializao a praticantes em geral.
Interessados em medicina social.
Outras profisses correlatas.
d) Pesquisa:
Aspectos sociais, psicolgicos e fsicos da sade e da doena.
Prticas hospitalares, tcnicas e administrativas.

Funo preventiva
Prevenir a doena , sem dvida, a funo mais importante para o hospital. Mas, em
que consiste essa preveno? Basicamente, consiste em medidas de superviso e
acompanhamento dos clientes que necessitam de tais medidas no controle e na educao
sanitria.
Mas, para que isso acontea, necessrio que exista uma intensa colaborao entre
os servios dos diversos hospitais, mediante o intercmbio de informaes e experincias.
No se pode mais pensar em hospital, sem uma perfeita sintonia entre a medicina
preventiva e curativa. Os hospitais devem existir com programas de medicina preventiva em
execuo e eficiente.
Todavia, observa-se perfeitamente, o nmero crescente de instituies hospitalares,
sem nenhum planejamento real das necessidades da comunidade, estabelecendo-se
apenas como marketing comercial de empresa privada, produtora de servio, que visa
exclusivamente lucratividade. Esse fato tem dificultado a preveno da doena.
No Brasil, os dados levantados pelo primeiro censo hospitalar, levado a efeito sob os
auspcios do Ministrio da Sade, em 1965, comprovaram que, dos 2.883 hospitais
recenseados, somente 32 constituam unidades integradas. Atualmente, o quadro no
sofreu significativas modificaes. A grande preocupao da Organizao Pan-Americana
de Sade, no sentido de assistncia mdico-hospitalar, tem sido enfatizada atravs de
resolues das assemblias de delegados. Nas discusses da XVII Conferncia Sanitria
Pan-Americana, que versou sobre o tema: Meios para promover e tornar efetiva a


26
coordenao entre os servios e programas do Ministrio da Sade, concluiu-se que a
coordenao de esforos para a organizao e administrao dos servios de assistncia
mdico-hospitalar uma necessidade imperiosa e impostergvel
6
.
A propsito, assinala Campos
2
: as atividades da medicina curativa e preventiva no
podem fugir de um esquema de coordenao, pela ordem metdica no uso dos recursos
materiais e humanos disponveis, nas organizaes pblicas e privadas, para o cuidado da
sade. Assim, a lacuna existente atualmente em muitos hospitais, entre os servios
preventivos e curativos, deve ser eliminada com a fixao de programas integrados e a
participao de toda a equipe de sade.

Funo restaurativa
A funo restaurativa , sem dvida, uma das mais importantes do hospital,
executada por um complexo de tcnicas capazes de realizar, com rapidez e eficincia, o
diagnstico e o tratamento das pessoas necessitadas que o procuram. A evoluo histrica
e a substituio do empirismo pela tecnologia cientfica fizeram com que essa idia simplista
de funo restaurativa fosse provida de instalaes, equipamentos e organizaes, a fim de
possibilitar, com uma margem maior de segurana, o diagnstico precoce e o tratamento
adequado das doenas.
No Brasil, at a segunda metade do sculo XX, os hospitais eram construdos, salvo
algumas excees, sem qualquer planejamento, apenas considerando-se as necessidades
comunitrias de subsistncia. Isso retardou o processo evolutivo das funes, pois no se
estabeleceu, sequer, um conjunto de condies favorveis ao cumprimento da atividade
relacionada com o diagnstico e o tratamento.
Atualmente, a idia dominante a de que as instituies hospitalares devem ser
planejadas, de modo a estabelecer-se uma combinao ideal entre os leitos disponveis e as
necessidades da comunidade. Alm disso, o diagnstico e o tratamento da doena
possibilitam a restaurao que prev a reabilitao fsica, mental e social do indivduo.
Portanto, na sociedade o indivduo deve ser sempre colocado como o elemento mais
importante, para que se creia que tal custo poder ser totalmente compensado pelos
relevantes servios prestados comunidade, salienta Campos
2
.

Funo de ensino
O hospital exerce um papel fundamental na formao de recursos humanos para a
rea de sade. Por isso mesmo todos os hospitais podem ser centro de estudo em
potencial, no somente para a prtica de estudantes de medicina ou de enfermagem, mas
para todas as reas ligadas sade, a nvel mdio e de graduao.


27
Outros aspectos de relevncia na funo de desenvolvimento no hospital so
aqueles relativos ao processo de treinamento e capacitao, destacando-se:
a) orientao ao funcionrio novato;
b) treinamento em servio.
Assim, o hospital possibilita um preparo prtico, moderno e atualizado aos
enfermeiros, tcnicos e auxiliares de enfermagem, aos assistentes e demais categorias que
trabalham na instituio. Portanto, o papel educativo do hospital pode ser resumido de
acordo com o seguinte esquema:

Introduo de
conhecimentos
Correo e atualizao
de conhecimentos

Mudana
de atitude
Melhoria do
desempenho
(estudantes) (profissionais) (equipe de Sade)
Funo de Pesquisa
Kreatchemer citado por Maudonnet
6
, define pesquisa como: o esforo consciente do
homem no sentido de encontrar novos fatos pela explorao, de relacionar uns com os
outros e deles derivar novos princpios e generalidades.
Dentro do campo da atividade hospitalar, a pesquisa envolve aspectos mdicos,
sociais e administrativos. Analisando-se o papel do hospital no contexto de suas funes,
percebe-se que, por ser uma unidade dinmica na sociedade, deve manter-se atualizado,
testando e inovando tcnicas. S assim ser capaz de obter os melhores resultados, com
menos tempo e esforo, e menor custo operacional. Mas, para alcanar esse objetivo,
precisa investir em recursos, na pesquisa ligada a todos os campos de sua atividade.
Cherubin
3
define a pesquisa hospitalar, como meio para chegar ao conhecimento e
aplicao de novos processos de diagnstico e tratamento, que vo da simples observao
ou pesquisa passiva, at a experimentao, ou seja, a atitude ativa do pesquisador. Seu
objetivo modificar o curso da doena ou as condies dos organismos vivos e chegar
assim, a uma concluso a respeito dos melhores processos referentes aos objetivos da
medicina.
Para Harvey citado por Campos
2
, no h melhor maneira de fazer avanar a prtica
da medicina do que aplicar nossas mentes, no apenas na descoberta do trabalho normal
da natureza, mas tambm na cuidadosa investigao das mais raras formas de
enfermidades.
isso que faz com que a pesquisa seja considerada necessria, obrigando o hospital
a se manter atualizado nos aspectos relacionados com a constante evoluo da prtica
mdica e administrativa.


28
3. CLASSIFICAO DOS HOSPITAIS
A classificao hospitalar supe uma srie de requisitos que tem por objetivo medir o
desempenho em termos de servios prestados, com base em padres preestabelecidos
pelo Ministrio da Sade, cuja finalidade estimular a melhoria do atendimento prestado ao
paciente, elevando o padro das instituies.
Para a classificao dos hospitais, utilizam-se como parmetros de avaliao, os
instrumentos elaborados pela coordenao de assistncia mdica do Ministrio da Sade,
com base nos critrios baixados pelo Conselho Nacional de Classificao Hospitalar.
A classificao dos hospitais obedece a uma srie de critrios. impossvel relacionar
todos os critrios neste trabalho. Pode-se, porm, apresentar alguns aspectos adotados,
seguindo o exposto no Anteprojeto da Lei Orgnica de Assistncia Hospitalar, de 1964, que
define assistncia hospitalar como aquela que tem por base o hospital e a instituio para-
hospitalar e que concorre para a criao de completo estado de bem-estar fsico, mental e
social do indivduo. Portanto, a assistncia hospitalar pode ser classificada da seguinte
forma:
Geral: aquela prestada por hospitais gerais (que atendem a muitas enfermidades).
Especializada: aquela prestada por hospitais especializados, como por exemplo,
tuberculose, doenas mentais, cncer, etc.
Outras formas de classificao indicadas pelo anteprojeto da Lei Orgnica referida aos
hospitais so:
a) Nvel de competncia (nvel de servios mdicos):
Hospital primrio: profilaxia, preveno, clnica bsica.
Hospital secundrio: bsico, sem recursos avanados.
Hospital tercirio: nvel tecnolgico desenvolvido.
medida que aumenta o nvel de servios mdicos, aumentam o nvel de capacitao
dos recursos humanos e a sofisticao tecnolgica dos equipamentos.
b) Hospital oficial: o provimento cabe direta ou indiretamente administrao pblica,
podendo ser:
Administrao central: o hospital mantido por rgos da administrao centralizada
federal, estadual e municipal.
Administrao descentralizada ou paraestatal: o hospital mantido por rgos da
administrao descentralizada federal, estadual ou municipal, pelas sociedades de
economia mista ou por fundao.
3. Hospital particular: mantido por instituies particulares ou pessoa jurdica de direito
privado. Pode ser:
Hospital lucrativo: objetiva o lucro da empresa compensando o emprego do capital com
distribuio de dividendos.


29
Hospital no lucrativo: no objetiva o lucro, no remunera os administradores (as
pessoas jurdicas), no distribui benefcios a qualquer ttulo. Apenas aplica integralmente
os recursos na manuteno, que tenha idnticos objetivos sociais.
Hospital filantrpico: o hospital particular no lucrativo que, de acordo com o Decreto
n. 1840, de 20 de julho de 1973, proporciona assistncia gratuita a um quinto do total de
seus servios. Apresenta ainda o seguinte: no concebe remunerao, gratificao,
vantagem ou benefcio de qualquer espcie e a qualquer ttulo, a dirigentes superiores,
diretores, scio, irmos ou outras pessoas, salvo aquelas com as quais mantm vnculos
legais de empregador
3
.
Hospital beneficente: o hospital particular no lucrativo, cuja finalidade prestar
assistncia hospitalar a um grupo especfico de pessoas a respectivos dependentes que
contribuem como associados, cujos atos de constituio especifiquem sua clientela. No
permitida a distribuio de dividendos, devendo seus recursos financeiros ser
aplicados em benefcio da prpria instituio.
c) Tempo de permanncia do paciente:
Hospital de crnicos: aquele que se destina a prestar assistncia a pacientes, cujo
quadro clnico se tenha estabilizado.
Hospital de longa permanncia: aquele cuja permanncia prolongada por molstia
grave ou de prognstico negativo, tendo geralmente uma mdia de sessenta dias. o
caso dos hospitais de psiquiatria, tisiologia e outros com caractersticas semelhantes.
Hospital de agudos ou de curta permanncia: aquele cuja permanncia em mdia no
ultrapassa a trinta dias. o caso das situaes mdicas de emergncia ou molstias
agudas.
d) Grupo etrio:
Hospital infantil: destina-se assistir pacientes com idade de at doze anos, podendo essa
faixa etria mxima variar em alguns hospitais.
Hospital geritrico: destina-se a assistir pacientes idosos.
Hospital de adultos: destina-se a assistir o paciente adulto.
e) Faculdade do exerccio profissional mdico:
Hospital de corpo clnico aberto: permite a qualquer mdico a internao e a assistncia
a seus pacientes.
Hospital de corpo clnico fechado: s permite o exerccio da medicina queles mdicos
que compem seu corpo clnico.
f) Edificao:
Hospital pavilhonar: o hospital cujos servios se apresentam distribudo por edificaes
isoladas de pequeno porte, podendo ou no estar interligadas.


30
Hospital multibloco: o hospital cujos servios encontram-se distribudos por edificaes
de mdio ou grande porte, que podem ou no estar interligadas.
Hospital horizontal: o hospital em que h predominncia de sua dimenso horizontal
sobre a vertical.
Hospital vertical: o hospital em que h predominncia de sua dimenso vertical sobre a
horizontal.
g) Tamanho em relao ao nmero de leitos:
Hospital de pequeno porte: entre 25 a 49 leitos.
Hospital de mdio porte: entre 50 a 149 leitos.
Hospital de grande porte: entre 150 a 500 leitos.
Hospital de porte especial ou extra: mais de 500 leitos.
8. Capacidade e localizao:
Hospital Unidade Integrada de Sade ou Unidade Mista: essas unidades foram
construdas para servir de ponto avanado em zonas de escassa densidade
demogrfica. Devem atender a uma faixa populacional entre 10.000 a 20.000 habitantes,
centralizando e integrando as atividades de sade, basicamente em clnicas mdico-
peditricas, obsttricas e cirrgicas, todas normalmente em carter de urgncia. As
Unidades Mistas, alm de realizar internao, executam programas de sade pblica,
contendo servios de ambulatrio, laboratrio e de odontologia.
Hospital local ou de comunidade: um hospital destinado a populao igual ou superior
a 20.000 habitantes, constando de unidade de internao nas reas de clnica mdica,
peditrica, obsttrica, cirrgica em geral e peditrica, ginecologia e obstetrcia,
otorrinolaringologia, oftalmologia e traumatologia.
Hospital de base: um hospital geral que possui entre 300 a 500 leitos. Destina-se a
funcionar como centro coordenador de integrao dos servios mdico-hospitalares de
uma determinada rea ou regio, prestando assistncia mdico-cirrgica e especializado
e servindo de apoio aos hospitais distritais ou regionais. Alm disso, o hospital de base
complementa a ao dos hospitais com os quais mantm intercmbio, formando,
treinando e aperfeioando o pessoal hospitalar, profissional e no profissional,
cooperando com a unidade sanitria no campo da sade pblica.
Hospital de ensino: um hospital geral com a caracterstica e funo do hospital de
base, destinada formao de estudantes na rea de sade. Tem suas atividades
assistenciais ajustadas ao ensino e ao treinamento, sob a responsabilidade do corpo
docente da instituio. Normalmente sua capacidade de 400 a 500 leitos. Seus
objetivos principais so:
Formao profissional.
Pesquisa clnica e social.


31
Treinamento de graduados (aperfeioamento e especializao).
Preparo do pessoal paramdico
.
Desenvolvimento da medicina comunitria.

4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO HOSPITAL
A organizao hospitalar apresenta muita semelhana com a de uma empresa de
produo industrial. Essa semelhana diz respeito estrutura formal, principalmente a
administrativa que se completa com uma complexa diviso de funes, com pessoal de
profisses diferentes, agrupados e estruturados, de forma a haver distribuio de trabalho e
responsabilidade, constituindo-se num conjunto de atividades, gerenciada pelo
administrador.
O hospital segundo Teixeira
11
:
uma organizao que tem caractersticas prprias que o diferenciam de
outras instituies; muitas reas funcionais que so interdependentes e se
interrelacionam, necessitando de um funcionamento eficiente de todos os
seus componentes de maneira a compor um todo e, no um somatrio de
partes desagregadas.
O hospital uma instituio de complexa estrutura organizacional, mas acima de tudo
humanitria, burocrtica e altamente hierarquizada ou autoritria, mas com uma extrema
diviso de trabalho, que reparte em parcelas de densidades diferentes as suas
responsabilidades. Seu objetivo principal proporcionar cuidado adequado aos pacientes,
aplicando os recursos disponveis em tecnologia e em atividade humana.
O trabalho no hospital apresenta objetivo definido. Por isso, visto como um sistema
humano de servio, tornando o trabalho individualizado devido dinmica gerada no seu
planejamento. Dessa forma, depende muito de sua interao com as pessoas que cuidam
dos pacientes, porque, apesar de o produto do hospital ser o paciente, o mesmo no pode
ser considerado um objeto ou matria prima.
Embora o hospital apresente essa caracterstica humanitria, tambm uma
organizao burocrtica, com regras e regulamentos para o controle do comportamento e
trabalho de seus funcionrios. Esses profissionais so, extremamente, ciosos de seu status,
no apenas social, mas principalmente poltico e tcnico. Porm, com as mudanas na
cultura organizacional do hospital, esse autoritarismo vem perdendo gradualmente suas
caractersticas, tornando a organizao mais funcional, racional e descentralizada.
O esquema apresentado a seguir, exposto por Teixeira
11
, tem a finalidade de facilitar a
compreenso da estrutura hospitalar, independentemente de denominaes oficiais ou
peculiares a cada hospital. A autoridade no hospital repartida em parcelas, segundo as

Relativo complementao de servios mdicos. Que tem relao secundria com a medicina.


32
instituies, entre a direo superior, o corpo clnico, o corpo profissional e administrao ou
diretoria.
A organizao formal do hospital mostra que a direo superior a autoridade
mxima, sendo a responsvel pela instituio. A figura 2 apresenta os segmentos que
compem a estrutura de um hospital.
Conselho Diretivo

Diretoria

Corpo
Clnico

Corpo Profissional
Figura 2: Modelo da estrutura de um hospital
a) Conselho Diretivo ou Direo Superior: recebe denominaes diversas, variando de um
hospital para outro. Por exemplo: mesa administrativa ou junta de diretores, conselho de
administrao ou diretor geral, ou ainda, superintendente, nos hospitais pblicos,
conforme o porte.
Compete direo superior, por ser um rgo deliberativo, tratar as polticas gerais da
instituio, elaborando as diretrizes indispensveis concretizao de tais polticas. Alm
disso, a direo superior responde pela administrao dos recursos econmicos que lhe so
confiados e que so essenciais ao funcionamento do hospital.
b) Diretoria: o rgo executivo, ao qual compete planejar e estabelecer a organizao
interna das unidades, coordenar os trabalhos mdicos e administrativos, bem como
controlar as atividades tcnicas e administrativas.
c) Corpo clnico: o conjunto de profissionais de medicina, os quais se agrupam por
especialidade, em servios e clnicas. As especialidades mdicas na organizao
hospitalar so constitudas de: clnica mdica, cirrgica, obsttrica, ginecolgica e
peditrica.
O corpo clnico realiza ainda os servios de apoio clnico (auxiliar de diagnstico e
tratamento ou servios mdicos auxiliares), que auxiliam o trabalho do mdico, na
confirmao do diagnstico e nas medidas teraputicas, caracterizando uma ateno
mdica moderna, resultando na organizao do trabalho em equipe. So eles, entre outros:
Laboratrio clnico.
Transfuso.
Anatomia patolgica.


33
Radiologia.
Anestesia.
Medicina fsica.
Eletrocardiografia.
Hemodinmica.
Endoscopia.
Medicina nuclear.
Os servios tcnicos so atividades que colaboram diretamente com o corpo clnico.
So compostos de profissionais paramdicos que desempenham diferentes atividades
relacionadas diretamente ao paciente. Situa-se nesse mbito, com destaque, o servio de
enfermagem, que constitudo pelo maior nmero de profissionais, em torno de 60% do
quadro geral de pessoal, estando presente em todos os turnos de funcionamento do
hospital. Outros servios que so enquadrados dentro dos servios tcnicos so:
Servio social mdico.
Servio de nutrio e diettica.
Servio de farmcia.
Servio de psicologia.
Servio de arquivo mdico e estatstico.
Servio de fisioterapia.
Biblioteca.
d) Corpo profissional: constitudo pelo servio de apoio administrativo ou apoio gerencial.
Esse servio constitui a infraestrutura do hospital, que inclui a coordenao de recursos
humanos e materiais, visando atingir os objetivos-fins do hospital. O servio de apoio
administrativo engloba os seguintes servios:
Comunicaes e arquivo ou protocolo e arquivo ou secretaria.
Recursos humanos.
Recursos materiais.
Recursos financeiros.
Contabilidade.
Engenharia e manuteno hospitalar.
Processamento de dados.
Lavanderia e rouparia.
Zeladoria.
Limpeza.
Transporte.
Portaria.


34
Telefone.
Servios gerais.
Alm dos servios citados, o hospital pode ainda dispor de assessoria jurdica,
relaes pblicas, sistema de informaes e organizao & mtodos, fazendo parte do staff
da direo do hospital. Esses servios so fundamentais, porque vo fornecer ao nvel
tcnico, o ingresso do material, energia e informaes para que as atividades-fim da
instituio sejam realizadas com eficincia.
Como se pode verificar, a organizao de um hospital geralmente bastante
complexa. No h uma resposta mgica que defina a estrutura de inter-relacionamento mais
correta, nessa organizao, fato que dificulta sensivelmente aqueles que trabalham nos
hospitais.
e) Servio de Arquivo Mdico e Estatstico SAME: no Brasil, o primeiro SAME surgiu no
Hospital das Clnicas de So Paulo, organizado e implementado em 1943, pela Dra.
Lourdes de Freitas Carvalho, e tem servido de modelo para os demais que vm sendo
organizado no pas. O SAME recebe outras denominaes, por exemplo: SDM Servio
de Documentao Mdica; SDC Servio de Documentao Cientfica. No importa a
sigla usada pelo hospital, mas sim, a forma como o setor se encontra estruturado, capaz
de prestar servios ao paciente, ao corpo clnico, ao hospital e sociedade.
Sua boa organizao possibilita ao hospital facilidades na obteno de convnios ou
contratos com entidades, ou ainda, de subvenes governamentais. Esse servio
responsvel pelo desenrolar do SDM e tambm pela fidelidade das estatsticas.
Mezomo
8
ressalta que:
a finalidade da estatstica fornecer dados para avaliao do padro de
atendimento e da eficincia dos servios e prestar informaes dentro do
menor tempo possvel os resultados, quando conhecidos tardiamente, no
permitem sanar as causas em curto prazo e, dessa forma, as falhas
prolongam-se mais do que seria tolervel.
O SAME o retrato do hospital, por isso deve estar estruturado para funcionar em
perfeita harmonia com a imagem da instituio. Para Maudonnet
6
, o SDM deve funcionar
como os ponteiros de um relgio, mostrando os efeitos de seu mecanismo. Afirma ainda que
o SDM est para a entidade assistencial mdica, assim como a central de custos est para
a entidade administrativa hoteleira.
Diante de tudo quanto se disse a seu respeito, o SAME deve ser conceituado como
sendo um rgo, hierarquicamente subordinado ao servio tcnico, destinado ao registro de
dados do paciente, ordenao e controle do pronturio. Alm disso, fornece informaes
para pesquisa mdico-social e para administrao do hospital. Para Maudonnet
6
, o SDM
um rgo, destinado a coletar, controlar, apurar e fazer amostragem de todos os dados de


35
ordem mdico-administrativa, referentes aos pacientes que utilizam a entidade assistencial
mdica.
O PROAHSA Programa de Estudos Avanados em Administrao Hospitalar e de
Sistemas de Sade define o SAME como um rgo que:
tem por finalidade a manuteno da integridade do conjunto de pronturio
pertencente ao hospital, por meio de atividades desenvolvidas segundo
critrios especiais de guarda, classificao, codificao e controle da
circulao dos pronturios, bem como do necessrio sigilo no que se refere
ao contedo dos mesmos
10
.
Quanto s finalidades do SAME, pode-se enumerar os seguintes encargos, segundo
PROAHSA
10
, Maudonnet
6
e Berezovisk
1
:
Manter um sistema de registro que controle toda a movimentao dos pacientes no
hospital.
Zelar pela clareza e exatido dos pronturios mdicos do hospital.
Zelar pela ordenao, guarda e conservao dos pronturios mdicos dos pacientes
tratados no hospital.
Cooperar no estudo ou na alterao dos formulrios relacionados assistncia prestada
ao paciente.
Manter um servio que proporcione estudos capazes de facilitar o diagnstico, o
tratamento e o prognstico.
Colaborar em programas de ensino e pesquisa.
Para atingir essas finalidades, o SAME precisa se organizar, sendo estruturalmente
delineado pelos seguintes setores:
Diretoria.
Registro geral: registro, internao, informao e marcao de consultas e exames.
Arquivo mdico: recepo, pronturio, ambulatrio e clnicas gerais e especializadas.
Estatsticas: estatstica mdica e administrativa.
Expediente.
O SAME tem responsabilidade pelo controle do pronturio. Esse controle evoluiu com
a introduo de novos mtodos, formas, tcnicas e de equipamentos, sendo utilizado, por
exemplo, um sistema numrico nos pronturios, calculado por computador, onde todos os
dados do paciente so cadastrados em banco de dados, proporcionando os seguintes
benefcios:
Maior rapidez nas anotaes e na transmisso de informaes de interesse
administrativo.
Melhoria na qualidade, na quantidade e na utilizao das informaes mdicas.


36
Diminuio nas possibilidades de erro e reduo do tempo gasto nas verificaes e
transcries.
Melhoria do sistema de informao e comunicao.
Outro recurso tcnico atual o processo de microfilmagem utilizada nos pronturios
inativa. Esse processo facilita o servio de arquivamento, em virtude da economia de
espao, reduo do pessoal para ordenao, guarda e conservao, possibilitando maior
rapidez na localizao de documentos e melhoria nas condies de manuteno e limpeza
da documentao.
Lamentavelmente, s os grandes hospitais utilizam os modernos mtodos de
sistematizao do trabalho no SAME, por vrios fatores significativos. No entanto, quer
utilize tcnicas avanadas, quer utilize tcnicas rudimentares, esse servio cumpre, no
hospital, uma fundamental tarefa de revelar o grau de desenvolvimento tcnico e de
eficincia da instituio.
5. TERMINOLOGIA HOSPITALAR
Para uma melhor compreenso da complexidade da administrao hospitalar, o
primeiro passo conhecimento de sua linguagem tcnica mais usual, transcrita em seguida.
Terminologia geral mdico-hospitalar e epidemiolgica:
ALOJAMENTO CONJUNTO: um tipo de acomodao em que o recm-nascido normal
permanece junto ao leito da me, aps o parto hospitalar.
ALTA ADMINISTRAO ou ALTA GERNCIA: a expresso que inclui os chefes
corporativos. Em grandes empresas, altos gerentes so os gerentes gerais e seus
subordinados.
ALTA: um ato mdico, que pe termo assistncia prestada ao paciente. Pode ser por
cura, melhora, a pedido, por bito, transferncia ou indisciplina. Compreende alta
ambulatorial, domiciliar e hospitalar.
ASSISTNCIA DOMICILIAR: aquela prestada pela equipe de sade no domiclio ou na
residncia do paciente.
ASSISTNCIA HOSPITALAR: aquela que exige o emprego de um conjunto de aes,
mtodos e processos de cincia da sade, com o objetivo de promover, proteger,
recuperar e reabilitar o indivduo, em regime de internao, em estabelecimentos
hospitalares.
ASSISTNCIA MDICA: aquela prestada pelo mdico, onde empregado um conjunto
de aes, mtodos e processos de cincia mdica, com o objetivo de promover, proteger,
recuperar e reabilitar o indivduo.
ASSISTNCIA SANITRIA: aquela desenvolvida pela equipe de sade junto
populao, com o propsito de elevar o nvel de sade. Para isso, empregado um


37
conjunto de aes, mtodos e processos de cincias da sade, com o objetivo de
promover, proteger, recuperar e reabilitar o indivduo.
ATENDIMENTO DE EMERGNCIA: constitui-se num conjunto de aes destinadas
recuperao de pacientes, cujos agravos sade necessitam de assistncia imediata.
ATENDIMENTO DE ENFERMAGEM: aquele em que a prestao de cuidados ao
paciente realizada pelo pessoal de enfermagem, em todos os nveis.
BERO DE MATERNIDADE: a cama destinada ao recm-nascido sadio, nascido no
hospital. Para o recm-nascido doente, prematuro e recm-nascido admitido para
tratamento, o bero considerado leito infantil e ser computado na lotao.
CAPACIDADE HOSPITALAR DE EMERGNCIA: o nmero de leitos que podero ser
colocados no hospital, em circunstncias anormais ou de calamidade pblica, com
aproveitamento das reas consideradas utilizveis.
CAPACIDADE HOSPITALAR DE OPERAO: o nmero de leitos em funcionamento
no hospital.
CAPACIDADE HOSPITALAR DE PLANEJAMENTO: o nmero mximo de leitos que
podero ser colocados em quartos e enfermarias.
CENSO HOSPITALAR DIRIO: a contagem, a cada 24 horas, do nmero de leitos
ocupados.
CENTRO DE SADE: o estabelecimento de sade destinado a prestar cuidados
mdicos e sanitrios comunidade, nas quatro especialidades bsicas (clnica mdica,
clnica cirrgica, gineco-obstetrca e pediatria).
CICLO PDCA: trata-se de uma ferramenta que pode ser aplicado s pessoas, aos
processos, ao sistema e gesto para aprimoramento contnuo do processo. Ele significa
Plan, Do, Check e Act (Planejar, Fazer, Controlar e Agir).
CLIENTE: todo aquele afetado por produto ou processo. Pode ser externo e interno.
CLIENTES EXTERNOS: aqueles que so afetados pelo produto, mas no pertencem
empresa na qual o produto ou servio feito.
CLIENTES INTERNOS: aqueles que so afetados pelo produto e tambm so
integrantes da companhia que produz o produto ou servio.
COBERTURA DE SERVIO DE SADE: a oferta sistematizada de servios bsicos de
sade, que satisfaam s necessidades de uma populao determinada, proporcionada
de forma contnua, em lugar geograficamente acessvel e que garanta o acesso da
populao aos diferentes nveis de atendimento do sistema de servios de sade.
COMUNICANTE: qualquer pessoa ou animal que esteja em contato com pessoa ou
animal infectado, ou com ambiente contaminado, possibilitando oportunidade de contrair
a doena.


38
CONSULTA DE PRIMEIRA VEZ OU PRIMEIRA CONSULTA: o primeiro atendimento
mdico a um paciente ambulatorial, aps seu registro.
CONSULTA SUBSEQENTE OU DE RETORNO: a consulta que sucede a primeira,
para continuidade do atendimento do mesmo quadro mrbido ou avaliao peridica da
sade.
CONSULTA: o tipo de assistncia na qual um profissional da equipe de sade,
geralmente mdico e enfermeiro, interage com o indivduo para fins de exame,
diagnstico, tratamento e orientao.
CONTGIO: a transmisso do agente infeccioso de um doente ou portador para outro
indivduo.
CONTAMINAO: a transferncia do agente infeccioso para um organismo, objeto ou
substncia.
CONTRA-REFERNCIA: o ato formal de encaminhamento de um paciente ao
estabelecimento de origem, aps resoluo de causa responsvel pela referncia. A
contra referncia do paciente dever, sempre ser acompanhada das informaes
necessrias ao seguimento do paciente no estabelecimento de origem.
CUSTO DO PACIENTE DIA: uma unidade de gasto hospitalar, que representa os
dispndios diretos e indiretos por servio prestado a um paciente, num dia hospitalar.
DESINFECO CONCORRENTE: a desinfeco que se faz imediatamente aps a
expulso de matrias infecciosas do corpo do indivduo infectado, ou logo depois de
terem sido com elas contaminados por objeto de uso, antes que qualquer pessoa entre
em contato com tais materiais ou objetos.
DESINFECO TERMINAL: a desinfeco que se faz quando se submetem roupas,
objetos de uso pessoal e o meio ambiente do indivduo infectado aps a extino da fonte
de infeco, por morte, remoo do doente ou suspenso das medidas de isolamento.
DESINFECO: a destruio de agentes infecciosos situados fora do organismo,
mediante aplicao direta de meios fsicos e qumicos.
DESINFESTAO: a eliminao ou destruio de metazorios da superfcie corporal
do hospedeiro, de suas roupas ou meio ambiente, por qualquer processo fsico ou
qumico.
DIA HOSPITALAR: o perodo de trabalho, compreendido entre dois censos hospitalares
consecutivos.
DIRETRIZ: a rota que sustenta o desenvolvimento das estratgias de aprimoramento
contnuo das pessoas, processos, sistemas de gesto no atingimento de seus objetivos
de curto, mdio e longo prazos.
DOENA INFECCIOSA: aquela resultante de uma infeco.


39
DOENA TRANSMISSVEL: aquela causada por um agente infeccioso ou por suas
toxinas, contradas atravs da transmisso desse agente, ou de seus produtos,
diretamente de uma pessoa ou animal infectado, ou de um reservatrio ao hospedeiro
intermedirio, de natureza vegetal ou animal, de um vetor ou de meio ambiente
inanimado.
DOENA: o distrbio da sade fsica ou mental.
EFICCIA: o resultado da tarefa, isto , o produto. Relaciona-se com a satisfao do
cliente.
EFICINCIA: a forma de organizao da tarefa. Relaciona-se com os custos.
ENDEMIA: uma doena que ocorre em determinada rea geogrfica ou sua prevalncia
nessa rea.
EPIDEMIA: so casos de doenas que ocorrem numa coletividade ou regio, em nmero
que ultrapassa a incidncia normalmente esperada.
EPIDEMIOLOGIA: o estudo da distribuio dos eventos relacionados com a sade da
comunidade e seus fatores determinantes.
ESTERILIZAO: a destruio total dos microorganismos na forma vegetativa ou
esporulada.
ESTRUTURAS: so os recursos disponveis na organizao, titulao do profissional,
caractersticas prediais, procedimentos, etc.
FONTE DE INFECO: uma pessoa, animal, objeto ou substncia de onde um agente
infeccioso passa diretamente a um hospedeiro.
GERNCIA DA QUALIDADE TOTAL: ao de forma planejada e sistemtica para
implantar e implementar um ambiente, no qual, em todas as relaes fornecedor cliente
da organizao, sejam elas internas ou externas, exista satisfao mtua.
HOSPEDEIRO: o homem ou animal que oferece condies naturais de subsistncia ou
alojamento a um agente infeccioso.
HOSPITAL DIA: uma modalidade de assistncia na qual o paciente utiliza, com
regularidade, os servios e o leito hospitalar, apenas durante o perodo diurno.
HOSPITAL NOITE: uma modalidade de assistncia na qual o paciente utiliza, com
regularidade, os servios e o leito hospitalar, apenas durante o perodo noturno.
IMUNIDADE: a resistncia de um hospedeiro contra determinado agente etiolgico
associado presena de anticorpos ou clulas de ao especfica.
INCIDNCIA: o nmero de casos novos de doenas que vo aparecendo numa
comunidade.
NDICE: a razo entre determinados valores.
INFECO INAPARENTE, SUBCLNICA OU LATENTE: a ocorrncia de infeco num


40
hospedeiro, sem o aparecimento de sinais ou sintomas aparentes.
INFECO: a penetrao e desenvolvimento de um agente infeccioso no organismo do
homem ou de outro animal.
INFESTAO: o alojamento, desenvolvimento e reproduo de artrpodes na
superfcie do corpo de pessoas e animais ou nas vestes.
INFLAMAO: a reao local do organismo a um agente agressor (fsico, qumico ou
biolgico) e que se destina, quando possvel, a destru-lo ou limitar sua difuso, a fim de
reparar e substituir os tecidos lesados.
INQURITO EPIDEMIOLGICO: uma coleta de dados atravs de um levantamento
epidemiolgico, que pode ser por amostragem, a fim de obter informaes sobre uma
doena, em determinada comunidade.
INTERCORRNCIA: o surgimento de uma doena concomitante com uma
enfermidade, sem ter ligao com a mesma.
INTERNAO: a admisso de um paciente para ocupar um leito hospitalar, por um
perodo superior a 24 horas.
ISOLAMENTO: a separao de uma pessoa ou animal infectados, de outros no
infectados, durante o perodo de transmissibilidade da doena, em lugar e condies que
evitem a transmisso do agente infeccioso aos suscetveis.
LEITO DIA: a cama disponvel ao paciente num dia hospitalar.
LEITO DE OBSERVAO: aquele destinado a acomodar os pacientes que necessitam
ficar sob superviso mdica e de enfermagem, para fins de diagnstico ou teraputica,
durante um perodo inferior a 24 horas.
LEITO ESPECIALIZADO: o leito hospitalar destinado a certas especialidades mdicas.
LEITO HOSPITALAR: a cama destinada a acomodar o paciente internado no hospital.
LEITO INDIFERENCIADO: o leito hospitalar destinado a acomodar pacientes de
qualquer especialidade mdica.
MATRCULA OU REGISTRO: a inscrio do paciente no estabelecimento de sade.
MISSO: a expresso usada par que a organizao estabelea o que fazer para
aprimorar continuamente, quais os recursos disponveis, quais os indicadores a utilizar
para que se identifique que o pretendido est sendo atendido. Seu objetivo atingir a
viso de futuro.
NASCIDO MORTO OU NATIMORTO: o bito fetal tardio, ou seja, o bito ocorrido antes
da expulso ou extrao completa do corpo materno de um produto da concepo que
tenha alcanado 28 semanas completas ou mais de gestao.
NASCIDO VIVO: a expulso ou extrao completa do corpo materno,
independentemente da durao da gravidez, de um produto da concepo que, depois da


41
separao, respire ou d qualquer sinal de vida, tais como, batimentos do corao,
pulsaes do cordo umbilical ou movimentos efetivos dos msculos de contraes
voluntria.
NOTIFICAO: a comunicao oficial da ocorrncia de doenas autoridade
competente.
BITO DE ADULTO: o bito ocorrido em pessoas com mais de 14 anos.
BITO DE CRIANA E ADOLESCENTE: o bito ocorrido em pessoas com idade de
at 14 anos.
BITO FETAL OU PERDA FETAL; a morte de um produto da concepo, antes da
expulso ou de sua extrao completa do corpo materno, independentemente da durao
da gravidez.
BITO HOSPITALAR ESPECFICO OU INSTITUCIONAL: o bito ocorrido aps 48
horas de internao de um paciente.
BITO HOSPITALAR: o bito ocorrido no hospital aps o registro do paciente.
BITO INFANTIL TARDIO OU PS-NEONATAL: o bito que se verifica em crianas
com mais de 28 dias e menos de 01 ano.
BITO INFANTIL: o bito que se verifica em crianas menores de 01 ano.
BITO MATERNO: o bito ocorrido devido a complicaes da gravidez, do parto ou do
puerprio.
BITO NEONATAL PRECOCE: o bito que ocorre em crianas que no atingiram 07
dias de vida.
BITO NEONATAL: o bito que se verifica em crianas que no atingiram 28 dias de
vida.
BITO OPERATRIO: o bito que ocorre durante o ato cirrgico ou por conseqncia
deste.
BITO PERINATAL: o bito fetal tardio e o bito neonatal e o bito neonatal precoce.
BITO POR ANESTESIA: o bito causado por agentes anestsicos.
BITO PS OPERATRIO: o bito ocorrido dentro do perodo de 10 dias, do ato
cirrgico e em conseqncia deste.
BITO TRANSOPERATRIO: o bito ocorrido durante o ato operatrio, como
conseqncia do mesmo.
PACIENTE DIA: uma unidade de mensurao da assistncia prestada, em um dia
hospitalar a um paciente internado.
PACIENTE EGRESSO: o paciente que recebe alta de um estabelecimento de sade.
PACIENTE ANTIGO: aquele paciente registrado e j assistido anteriormente, e que
volta para novo atendimento.


42
PACIENTE DE AMBULATRIO OU EXTERNO: o paciente que, aps ser registrado,
recebe assistncia ambulatorial ou de emergncia.
PACIENTE DE CONVNIO OU SEGURADO: o paciente contribuinte que paga pela
assistncia hospitalar recebida.
PACIENTE DE RETORNO: o paciente que, aps a primeira consulta ou aps alta
hospitalar, volta para continuar o tratamento.
PACIENTE NO PAGANTE OU NO CONTRIBUINTE OU GRATUITO: o paciente que
no contribui com qualquer pagamento para receber a assistncia hospitalar.
PACIENTE NOVO: o paciente que, aps o registro no hospital, assistido pela primeira
vez.
PACIENTE PAGANTE OU CONTRIBUINTE: o paciente que retribui com pagamento a
assistncia hospitalar recebida.
PANDEMIA: uma epidemia em grandes propores que atinge um enorme nmero de
pessoas em uma vasta regio.
PATOGENICIDADE: a capacidade que um agente infeccioso tem de produzir doena
num hospedeiro suscetvel.
PERODO DE INCUBAO: o intervalo de tempo entre a infeco e o aparecimento
dos sintomas ou sinais da doena.
PESSOA IMUNE: a pessoa que possui imunidade.
PESSOA INFECTADA: a pessoa portadora de infeco.
PESSOA INFECTANTE: a pessoa da qual o agente infeccioso pode ser contrado em
condies naturais.
PLANO: um recurso que permite elaborar os desdobramentos das diretrizes dos nveis
estratgicos at aos operacionais.
PORTADOR: a pessoa ou animal infectado que guarda em si o agente infeccioso
especfico de uma doena sem apresentar, contudo, sintomas da doena e que pode
constituir fonte de infeco.
POSTO DE ASSISTNCIA MDICA OU POLICLNICA: o estabelecimento de sade
destinado assistncia ambulatorial, orientando suas aes, sob a demanda.
POSTO DE SADE: o estabelecimento de sade destinado a prestar assistncia
sanitria a uma populao determinada, utilizando tcnicas simplificadas e pessoal de
nvel mdio ou elementar. Deve ser apoiado pelo Centro de Sade.
PROCESSO: um conjunto formado pela unio de tarefas de forma ordenada,
planejada, objetivando atingir metas estabelecidas.
PRODUTO: o resultado de qualquer processo.
PROFILAXIA: um conjunto de medidas propostas para prevenir ou atenuar as doenas,


43
bem como suas complicaes e conseqncias.
PRONTO SOCORRO: o estabelecimento de sade destinado a prestar assistncia a
pacientes acidentados ou acometidos de mal sbito, com ou sem risco de vida,
funcionando durante 24 horas.
PRONTURIO: um conjunto de documentos padronizados, destinados ao registro da
assistncia prestada ao paciente.
QUALIDADE: so caractersticas de um servio ou produto que satisfazem s
necessidades explcitas ou implcitas do cliente.
QUIMIOPROFILAXIA: o emprego de uma substncia qumica para prevenir uma
doena ou infeco, ou ainda sua evoluo.
QUIMIOTERAPIA: o emprego de uma substncia qumica para curar uma doena
clinicamente manifestada ou limitar sua evoluo.
RECADA: o reaparecimento ou recrudescimento dos sintomas de uma doena, antes
de curado inteiramente o doente.
RECIDIVA: o reaparecimento do processo mrbido aps a cura aparente.
REFERNCIA: o ato formal de encaminhamento de um paciente atendido em um
determinado estabelecimento de sade, para outro de maior complexidade.
RESISTNCIA: um conjunto de mecanismos corporais que servem de defesa contra a
invaso de agentes infecciosos ou contra os efeitos nocivos de suas toxinas.
SADA HOSPITALAR: a soma dos bitos mais as altas hospitalares.
SUSCETVEL: a pessoa ou animal que se presume no possuir suficiente resistncia
contra determinado agente patognico, e por essa razo pode contrair a doena.
TRANSMISSO DE AGENTES INFECCIOSOS: qualquer mecanismo que possibilite a
transferncia do agente etiolgico de um hospedeiro a outro, ou deste ao meio ambiente
e vice-versa.
VIGILNCIA EPIDEMIOLGICA: o acompanhamento contnuo e sistematizado da
ocorrncia de determinada doena e de seus fatores condicionantes, com objetivos de
orientar a utilizao de medidas de controle pertinentes.
VIGILNCIA SANITRIA: um conjunto de medidas que visam elaborar, controlar e
fiscalizar o cumprimento de normas e padres de interesse sanitrio relativos a portos,
aeroportos e fronteiras, medicamentos, cosmticos, alimentos e bens, respeitada a
legislao pertinente, bem como o exerccio profissional relacionado com a sade.


44
6. INDICADORES HOSPITALARES
Denominam-se indicadores hospitalares os nmeros, taxas, ndices, percentuais e
razes que permitem mensurar a dimenso dos vrios fenmenos ocorridos no hospital, os
recursos existentes, o seu aproveitamento e em ltima anlise, avaliar a qualidade da
assistncia prestada e a eficincia do hospital
4
. Eis alguns indicadores:
a) Taxa de mortalidade global - a relao percentual entre o total de bitos ocorridos no
hospital durante determinado perodo e o total de pacientes sados por alta e bitos no
mesmo perodo de tempo.
Frmula: Total de bitos em determinado perodo x 100
Total de altas e bitos no mesmo perodo
b) Taxa de mortalidade infantil - a relao percentual entre o total de bitos infantis
ocorridos no hospital em determinado perodo e o total de nascidos vivos no mesmo
perodo.
Frmula: Total de bitos infantis no hospital em determinado perodo X 100
Total de nascidos vivos no mesmo perodo
c) Taxa de infeco hospitalar - a relao percentual entre o total de infeces ocorridas
no hospital, sem relao com a causa que motivou a internao, e o total de altas e
bitos no mesmo perodo.
Frmula: Total de infeces em determinado perodo X 100
Total de altas e bitos no mesmo perodo
d) Mdia de pacientes-dia - o nmero mdio de pacientes internados que receberam
assistncia em cada dia, no hospital, durante determinado perodo, apurado nos Censos
Dirios.
Frmula: Total de pacientes-dia durante determinado perodo de tempo
Total de dias no mesmo perodo
e) Mdia de tempo de permanncia - a relao entre nmero de pacientes-dia durante
determinado perodo e o de pacincia sados (alta + bitos) durante o mesmo perodo.

Frmula: Total de pacientes-dia durante determinado perodo de tempo
Total de pacientes sados (altas + bitos no mesmo perodo + remanescentes)
f) Percentagem de ocupao hospitalar - a relao percentual entre o total de pacientes-
dia em determinado perodo e o total de leitos-dia, no mesmo perodo.
Frmula: Total de pacientes-dia em determinado perodo X 100
Total de leitos-dia no mesmo perodo
g) ndice leitos servidor - estabelece a relao entre o total de leitos hospitalares e o total
de pessoal.
Frmula: Total de leitos hospitalares
Total de servidores


45
h) ndice de rotatividade do leito hospitalar - representa a medida de utilizao do leito
hospitalar durante um determinado perodo.
Frmula: Total de pacientes sados (alta + bitos) em determinado perodo
Total de leitos hospitalares durante o mesmo perodo

RESUMO
1. Hospital: vem do latim hospitale, derivado de hospe (hspede, viajante, conviva,
estrangeiro), significando aquele que d agasalho ou que hospeda.
2. A origem do hospital remonta idade antiga, atravs dos gregos, egpcios, judeus e
outros povos que construram hospital templo ou hospital primitivo.
3. A comisso de Peritos em Assistncia Mdica da OMS definiu o hospital como uma
parte integral de uma organizao mdica e social, cuja funo prover completa
assistncia de sade populao curativa e preventiva e, cujos servios de ambulatrio
atingem at a famlia e seu meio ambiente.
4. Funes do hospital: preventiva, restaurativa, de ensino e pesquisa.
5. Classificao dos hospitais:
a) Geral e Especializado.
b) Oficial e particular.
c) Quanto ao tempo de permanncia: hospital de longa permanncia e hospital de curta
permanncia.
d) Quanto ao grupo etrio: infantil, geritrico e de adultos.
e) Quanto faculdade do exerccio profissional mdico: hospital de corpo clnico aberto
e fechado.
f) Quanto edificao: pavilhonar, monobloco, multibloco, horizontal e vertical.
6. Estrutura organizacional:
a) Conselho Diretivo o rgo deliberativo que traa as polticas gerais da instituio.
b) Diretoria o rgo executivo que planeja, organiza, implementa e controla as
atividades tcnicas e administrativas.
c) Corpo Clnico formado pelo conjunto de profissionais de medicina.
d) Corpo Profissional constitudo pelo servio de apoio administrativo ou gerencial.
7. Servio de Arquivo Mdico e Estatstico SAME: responsvel pela manuteno da
integridade do conjunto de pronturios do hospital, desde o registro ao arquivo. Alm
disso, o centro de informaes estatsticas referentes aos pacientes e administrao
do hospital.


46
1. Faa um comentrio sobre as funes preventiva, restaurativa, de ensino e de pesquisa
do hospital.
2. Quais os aspectos utilizados pelo anteprojeto da Lei Orgnica de Assistncia Hospitalar?
3. Explique o mecanismo organizacional do hospital.
4. Explique o qual o papel do Conselho Diretivo para o hospital?
5. O que significa servios tcnicos do hospital?
6. Defina diretoria.
7. Quais os servios que constituem o corpo profissional ou apoio administrativo?
8. Descreva a origem histrica do SAME.
9. Quais as finalidades do SAME?
10. Como o SAME pode ser organizado?
BIBLIOGRAFIA
1. BEREZOVSKY, M. Servio social mdico na administrao hospitalar.
So Paulo: Moraes, 1980.
2. CAMPOS, JQ. Documentao mdica. In.: MAUDONNET, R. Administrao
hospitalar. Rio de Janeiro: Cultura Mdica, 1988.
3. FERREIRA, ABH. Dicionrio Aurlio Eletrnico - Sculo XXI. Verso 3.0. Rio de
Janeiro: Nova Fronteira, 1999.
4. CHERUBIN, NA. Fundamentos da administrao hospitalar. So Paulo: CEDAS,
1977.
5. MACEACHERN, M. Hospital organization and management. Chicago: Psysicans
Record Company, U.S.A., 1939.
6. MAUDONNET, R. Introduo administrao hospitalar. Rio de Janeiro: Cultura
Mdica, 1988.
7. MCGIBONY, JR. Principle of hospital administration. New York: G. P. Pretnama
sons, 1969.
8. MEZZOMO, AA. Servio de arquivo mdico e estatstico. Curso de administrao
hospitalar para graduados. So Paulo: IBDPH, 1973. (mimeografado).
9. ORGANIZAO MUNDIAL DE SADE. Srie de informes tcnicos. Genebra, n.
122, 1957.
10. PROAHSA. Manual de organizao e procedimentos hospitalares. So Paulo:
Pioneira, 1987.
11. TEIXEIRA, JMC. Sistemas mdicos, tcnicos e administrativos do hospital moderno:
sua ordenao. In.: GONALVES, EL. O hospital e a viso administrativa
contempornea. So Paulo: Pioneira, 1983.

47

CAPTULO 3
O processo de planejamento


48
1. CONCEITOS BSICOS

O planejamento a primeira funo administrativa, exatamente, porque sem
planejamento no se pratica administrao. Portanto, o planejamento a base que norteia
todo o processo administrativo. uma tcnica que visa tomar decises antecipadas de
ocorrncias futuras e traar um programa de ao. Quem planeja tem maior probabilidade
de alcanar os objetivos, porque define a melhor estratgia de ao. Quem no planeja,
evidentemente, tem menor probabilidade de atingir sua finalidade, ou seja, estar
planejando o fracasso.
De acordo com Chiavenato
3
, planejamento o modelo terico para a ao futura.
Visa dar condies racionais para que se organize e dirija o sistema a partir de certas
hipteses acerca da realidade atual e futura. um processo em que, interpretando-se os
fatos, determina-se com segurana uma linha de ao futura com a indicao de objetivos a
serem alcanados, inclusive, a previso das diversas etapas de execuo. O planejamento
est presente nas mais variadas situaes, especialmente no servio de enfermagem, onde
se torna essencial para se evitarem atrasos, desperdcios, insuficincia de pessoal e o baixo
nvel da assistncia.
Como se pode deduzir, o processo de planejamento o pr-requisito das operaes
do servio de enfermagem. A esse respeito, Arndt; Huckabay
1
afirmam que, sem
planejamento, o administrador no pode corresponder aos requisitos bsicos e aos padres
da organizao. O planejamento acrescenta ainda, a primeira caracterstica conceptual
exigida do administrador do servio de enfermagem.

2. CARACTERSTICAS DO PLANEJAMENTO
Seja qual for a natureza da atividade, o processo de planejamento caracteriza-se
principalmente por ser:
Um processo permanente e contnuo.
Uma tcnica voltada para o futuro.
Racional na tomada de decises.
Sistmico.
Iterativo.
Uma tcnica cclica.
Uma funo administrativa que interage dinamicamente com as demais.


49
3. TIPOS DE PLANEJAMENTO

a) Planejamento estratgico: envolve a organizao como um todo. elaborado para
um perodo de tempo maior, considerado de longo prazo, sendo sempre realizado
pelos altos escales da instituio.
b) Planejamento ttico: o desdobramento do planejamento estratgico. elaborado
de maneira a estabelecer os objetivos setoriais, sendo de curto prazo, contribuindo
assim para um melhor desempenho das atividades inerentes a cada setor.
c) Planejamento operacional: o desdobramento do planejamento ttico, cuja
finalidade primordial o estabelecimento de metas e o emprego de tcnicas
cientficas na implementao do que foi estabelecido nos objetivos da empresa.

Critrios para a elaborao do plano
O processo de planejamento, para ser bem desenvolvido, precisa:
Definir objetivos claros e precisamente estabelecidos.
Ser guiado pela poltica organizacional.
Determinar prioridades.
Formular aes de acordo com a realidade presente em termos de pessoal, material,
equipamento e tempo disponvel.
Desenvolver uma seqncia lgica de atividades.
Procurar o melhor mtodo para atingir os objetivos.

Questes bsicas na elaborao dos planos
Ao se estabelecer qualquer plano, necessrio, antes de tudo, situ-lo em torno das
seguintes questes:
O QU? O qu dever ser feito? Essa pergunta determina os objetivos do plano.
COMO? Como dever ser feito? Essa pergunta estabelece os meios ou mtodos propostos
para a realizao do trabalho.
QUANDO? Quando dever ser feito? Essa pergunta considera o tempo, ou seja, o incio e o
trmino de cada parte do trabalho.
QUEM? Quem dever fazer? Essa pergunta designa tarefas a algum, considerando o tipo,
a disponibilidade e a experincia para a execuo do trabalho planejado.
POR QU? Por qu isto dever ser feito? Essa pergunta esclarece a necessidade real do
trabalho.
ONDE? Onde dever ser feito? Essa pergunta esclarece o local e espao, centralizao ou
descentralizao das atividades.


50
4. ETAPAS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

As etapas do planejamento podem ser compreendidas atravs das atividades
envolvidas no processo, tais como:
1 etapa: Levantamento geral Diagnstico ou identificao das necessidades.
2 etapa: Formulao de objetivos.
3 etapa: Seleo do mtodo aes concretas que vo modificar a realidade
encontrada.
4 etapa: Implementao.
5 etapa: Avaliao, controle e superviso.

4.1 Diagnstico
O administrador do servio de sade hospitalar ou ambulatorial depara-se, no
momento de gerenci-lo, com uma realidade que precisa ser conhecida e estudada em
profundidade, devido ao seu complexo dinamismo.
O planejamento um processo de racionalizao das decises para mudanas que
so geradas na busca de conhecimento da realidade. Atravs desse conhecimento, lana-
se mo de instrumentos tcnicos, os quais, conforme a nfase dada ao problema, pode ser
dirigida ao mbito setorial ou organizacional (macroplanejamento). Essas tcnicas
metodolgicas esto baseadas na teoria e no mtodo cientfico, onde se utilizam
procedimentos que levam o investigador ao conhecimento e compreenso da situao
diagnosticada. A realidade orientar o planejador na definio da tcnica que utilizar na
soluo dos problemas.
Ao se desenvolver o processo de planejamento, vrias dificuldades podem se
apresentar. A primeira grande dificuldade no processo de planejamento derivada do
problema da definio de tcnicas. A segunda a de estabelecer prioridades, em face dos
diversos problemas a enfrentar. Uma outra dificuldade a operacionalizao das tcnicas.
Os esquemas e modelos traados de uma realidade contribuem para orientar aes
planejadas de sade. Assim, sero considerados, de incio, os aspectos conceituais da
situao, onde iro desenvolver-se aes planejadas.
O termo diagnstico muito utilizado nas anlises mdicas da situao de sade dos
pacientes. Assim, ser feita uma correlao entre o diagnstico clnico e aquele que ser
utilizado em administrao na rea de planejamento.
O conceito tradicional de diagnstico, segundo a Enciclopdia Larousse
4
, se expressa
da seguinte forma: a arte de conhecer as doenas pelos seus sinais e sintomas.
Campos; Tinoco
2
, referindo-se conceituao de diagnstico, assim se expressam:
ateno: 5 etapas


51
O diagnstico o ato mdico mais importante, porquanto conduz a
prescrio do tratamento mais indicado. muitas vezes bastante difcil e
exige, da parte do mdico, no apenas conhecimentos tericos e
experincia, mas tambm capacidade de julgar e um bom desenvolvimento
do sentido de intuio. O diagnstico constitudo por fases sucessivas:
estudo do modo pelo qual a doena comeou, os antecedentes patolgicos
do paciente: exame clnico completado freqentemente por exames de
laboratrio e por investigaes complementares. Os elementos recolhidos
so em seguida agrupados; permitindo assim estabelecer, ou pelo menos
considerar um diagnstico positivo. A partir deste, pode ser elaborado um
diagnstico diferencial, que consiste em examinar os sinais comuns de
diferentes tipos de conduta, do raciocnio. Sendo determinado o diagnstico,
poder o mdico estabelecer o prognstico, isto , a evoluo provvel, na
dependncia da teraputica prescrita.
Qualquer situao em que se buscam informaes para se chegar a um diagnstico
envolve uma anlise ampla da rea em estudo, abrangendo todos os fatores significativos
que possam interferir como condicionantes a realidade que se vai estudar.
O diagnstico, no contexto administrativo, a aplicao da investigao social da
realidade, com o propsito prtico de operar sobre a realidade. Em outras palavras, o
diagnstico consiste na coleta de informaes para a elaborao do planejamento, atravs
do conhecimento objetivo da situao, a fim de, na prtica, intervir na conjuntura.
O diagnstico possibilitar a identificao de problemas, de acordo com o objetivo da
investigao. O diagnstico institucional revelar a situao do hospital ou unidade de
sade, sob o aspecto tcnico-administrativo e assistencial que, podem estar associados s
condies scio-econmicas da regio, a infraestrutura hospitalar e ainda s caractersticas
e necessidades em termos de recursos humanos, materiais e financeiros.
A fase diagnstica permite ao estabelecimento aprender a se conhecer, levando em
considerao suas estruturas, recursos, produo e medir suas foras e fraquezas. Este
conhecimento fundamental para o estudo do meio ambiente, possibilitando a instituio
melhor definir seu lugar no contexto social.

4.2 Etapas do diagnstico
1 Etapa: Descrio da situao - esta coleta de informaes poder ser feita na
prpria instituio onde o profissional da rea de sade atua. Deve conter as seguintes
informaes mnimas:
a) Identificao: nome e local da instituio.
b) Objetivo da instituio: estabelecimento das finalidades, polticas e metas.
03 etapas:
descrio,
anlise e
avaliao da
situao


52
c) Organizao administrativa: organograma, fluxograma, manual de normas e rotinas,
manual de procedimentos tcnicos, regimento, grfico estatstico, organizao e
mtodos.
d) Estrutura e funcionamento: os setores que compem a instituio e como esto
distribudos os servios por setor.
e) Caractersticas da clientela atendida: quantidade, naturalidade, nvel de estudo, idade,
sexo, habitao, quadro nosolgico, etc.
f) Instalaes e equipamentos: quantidade e estado de conservao.
g) Recursos humanos: quantidade, categorias profissionais, dimensionamento do pessoal,
condies de trabalho, sociograma, etc.
h) Nvel de assistncia: investigao no pronturio, entrevista com os pacientes,
observao e acompanhamento.
2 Etapa: Anlise crtica da situao - conhecida a situao, feita a sua descrio,
possvel fazer-se uma apreciao dos dados da instituio como um todo, considerando os
seguintes fatores:
a) Anlise interna: estabelecer a relao de causa e efeito, isto , o que determinou a
situao encontrada. Colocam-se em evidncia os pontos fortes e fracos da instituio
sobre diversos nveis:
Ao nvel do estabelecimento (estruturas, modelo gerencial, equipamentos, processo de
trabalho, qualidade de vida do trabalhador, etc.).
Ao nvel de cada servio (recursos humanos e materiais, qualidade e produtividade dos
resultados).
Ao nvel de grandes funes (mdico-assistencial, tcnica administrativa, hotelaria, etc.).
b) Anlise externa: estabelecer a origem de fatores condicionantes. Coloca-se em
evidncia o contexto scio-econmico atual, as oportunidades e as ameaas do meio
ambiente.
3 Etapa: Avaliao da situao - a ltima etapa do diagnstico a avaliao da
situao. Conhecida a situao, possvel fazer-se uma previso de como poder
comportar-se essa situao nos prximos anos. No entanto, a situao conhecida deve ser
avaliada em termos de satisfatoriedade e mutabilidade. A avaliao deve ser voltada,
basicamente, para a produtividade do setor. A satisfatoriedade estabelecida em termos de
rendimento, concentrao, cobertura, eficincia, modelos matemticos ou uso de
instrumentos que possam estabelecer comparaes sobre a satisfatoriedade da situao em
relao prtica no servio.
Outro fator a considerar o da mutabilidade. Ser que a situao encontrada poder
ser modificada? Se a resposta for positiva, levar o administrador a propor aes. Caso
contrrio, no tem sentido o plano.


53
4.3 Planejamento estratgico - pode ser definido como o processo de identificao,
seleo, implementao e avaliao de linhas de ao bsica para a organizao. Ou seja,
com base no diagnstico define-se alternativas, como implement-las e avali-las na
organizao. Assim, um processo de seqncia racional de atividades para o futuro em
que so tomadas decises no presente.
Na elaborao de um plano estratgico devem-se considerar os seguintes aspectos:
a) Fase diagnstica: que precede qualquer reflexo estratgica.
b) Misso organizacional - o objetivo maior da instituio, tem a ver com o que somos, o
que fazemos, para quem fazemos e com que desafio se vai atuar no negcio. A misso
representa um compromisso maior das atitudes da instituio para com a viso.
Os objetivos so resultados futuros a serem alcanados dentro de certo espao de
tempo, aplicando-se uma metodologia compatvel com o cumprimento de sua misso. Seu
enunciado deve transmitir um propsito, descrever uma mudana na situao existente ou
ainda, definir o que deve ser realizado.
Os objetivos podem ser assim enunciados:
Objetivos gerais - so aqueles de natureza ampla que expressam os valores principais e
a poltica da organizao. Os objetivos gerais so alcanveis em longo prazo, ou seja,
so os resultados do conjunto formados pelos objetivos especficos.
Objetivos especficos - expressam uma decomposio dos objetivos gerais,
determinando as aes a serem alcanadas. Representam previso das
caractersticas desejveis do sistema, quanto a sua extenso, estrutura e resultados em
um tempo determinado e em funo de critrios especficos.
Os objetivos devem ser quantificados, relevantes e compatveis com a realidade. Os
enunciados devem ser expressos por frases o mais possvel quantificado, isto , devem
permitir que os resultados sejam mensurveis, de forma que se possa determinar o
progresso no sentido de atingir a meta final.
Os objetivos devem ser organizados de modo hierarquizado, de acordo com o grau de
prioridade de cada problema e de forma clara. Devem ser estabelecidos em consonncia
com a estratgia da organizao, com suas responsabilidades e limitaes.
As metas devem ser estabelecidas numa seqncia de prioridades, em que estejam
contidos os elementos tempo, espao e volume da coisa a ser alcanada.
Os verbos usados para enunciar o objetivo devem indicar um resultado isolado,
verificvel e mensurvel, de acordo com Kron; Gray
5
. Os verbos usados geralmente so:
conhecer, manter, assistir, usar, prover, desenvolver, verificar, melhorar, adquirir,
aperfeioar, saber, dominar, aumentar, etc. Outros verbos de menor amplitude, so usados
na elaborao dos objetivos especficos, so: aplicar, apontar, classificar, comparar,
enumerar, produzir, listar, marcar, relacionar, etc.


54
Ao estabelecerem os objetivos, algumas organizaes usam os conceitos da
Administrao por Objetivo ou da Teoria Z (administrao participativa) para que se possam
obter bons resultados, envolvendo os membros da equipe com os propsitos fundamentais
do trabalho. Todos os participantes se conscientizam dos objetivos, discutem e avaliam
conjuntamente o desempenho obtido com o resultado esperado. Dessa forma, os elementos
da equipe de trabalho sabem onde querem chegar e como vo agir para atingirem o alvo
desejado, satisfazendo, assim, suas expectativas.
a) O ambiente externo: evidenciam-se as oportunidades e ameaas do meio ambiente que
podem influenciar no desempenho da organizao. Podem-se incluir tendncias e
fatores na esfera econmica, social, poltica e tecnolgica.
b) O ambiente interno: procura-se destacar os pontos fortes e fracos da estrutura atual que
podem ser passveis de controle.
c) Determinao da viso: constitui-se numa descrio do que se deseja para a instituio
no futuro, dentro do mercado e da comunidade, no meio ambiente no qual atua e que
servir para balizar o seu desenvolvimento.
d) Questes estratgicas/aes: a partir da anlise ambiental sero determinadas questes
de grande impacto, que demandam muito esforo e tempo para soluo. Essas questes
decorrem da anlise dos pontos fracos, aproveitando-se os pontos fortes e relacionando-
os com as oportunidades existentes, procurando-se evitar as ameaas para a instituio.
As solues das questes estratgicas so indicadas por aes que constituiro o plano
operacional.
e) Plano operacional: o detalhamento das aes a serem executadas dentro de um
perodo de planejamento.
f) Avaliao, controle e superviso: avaliar - so os resultados em funo dos objetivos
estabelecidos no plano, podendo tambm medir a eficincia das atividades
administrativas e a competncia do pessoal na execuo do plano. Para fazer uma
avaliao necessrio o estabelecimento de critrios ou parmetros que so
instrumentos quantificveis, elaborados com o propsito de medir os resultados do plano
como bom ou ruim. Esses instrumentos variam, conforme o tipo de plano proposto.
O controle possibilita comparar o desempenho realizado com o que foi planejado,
objetivando evitar desvios, alterando e corrigindo, quando necessrio, de forma que o
processo de planejamento possa ser mantido de maneira flexvel e dinmico.
atravs da superviso que a avaliao e o controle se integram, proporcionando
feedback, parte integrante do processo completo. Cada etapa do processo de
planejamento encontra-se interdependente, como um verdadeiro sistema, em que uma
etapa proporciona informaes para a etapa seguinte. um processo contnuo.


55
Vejamos um exemplo de questo estratgica e aes

QE.1 Como o hospital poder se modernizar do ponto de vista estrutural, gerencial e
financeiro para se tornar um centro de referncia?
Ao 01 Promover e desencadear um processo de reviso na estrutura
organizacional.
Ao 02 Instituir uma poltica de capacitao dos recursos humanos do hospital.
Ao 03 Promover uma ampla reforma administrativa.
Ao 04 Viabilizar parcerias e convnios com instituies pblicas e privadas,
nacionais e internacionais.

MODELO DE PLANO OPERACIONAL

Nome da instituio: ________________________________________________________
Ttulo da Ao: ____________________________________________________________
Objetivo(s) da Ao: ________________________________________________________
Itens Cronograma Incio: Trmino:
Etapas de Execuo

Responsvel direto Recursos necessrios
Descrio Total em R$ Origem
Pessoal
Custeio
Capital
OBS: apresentar memria de clculo de cada valor.

Produto esperado Aprovado em:
Concludo em:


56
5. PRINCPIOS ADMINISTRATIVOS PARA O SERVIO DE ENFERMAGEM

O raio de ao desses princpios atinge diretamente a administrao do servio de
enfermagem, desde o planejamento at a avaliao. importante considerar os seguintes
pontos:
a) Formular planos baseados nos objetivos, na estrutura, na filosofia, nos padres e
procedimentos de trabalho previamente aceita pela organizao planejando a
assistncia e dirigindo os funcionrios, a enfermagem est assumindo suas funes
gerenciais.
b) Compor sistematicamente todo o pessoal e suas atividades, de modo que a
responsabilidade e a autoridade para funes especficas sejam definidas e possam ser
delegadas.
c) Qualificar o pessoal para execuo dos planos e alcanar os objetivos propostos pelo
servio e pela organizao.
d) Utilizar a capacidade de cada pessoa eficazmente.
e) Promover a cooperao como essencial para coordenar as atividades dos diversos
departamentos e de pessoal.
f) Obter o mximo de resultados com o mnimo de tempo, esforo, suprimento e
equipamentos, atravs de medidas de planejamento e organizao.
g) Manter atualizados e conservados os relatrios e registros das atividades de
organizao.

6. PLANEJAMENTO DA ASSISTNCIA

O planejamento uma tcnica que tem por objetivo determinar um curso de ao ou
um programa, definido por objetivos previamente traados e prevendo as diversas etapas de
execuo. Ele faz parte da cincia da administrao como primeiro elemento do processo
administrativo, tornando-se a mais importante das funes.
No servio de enfermagem, o planejamento est presente em todas as suas
dimenses e, em especial, com certa relevncia, na assistncia ao paciente. O
planejamento da assistncia base das aes de enfermagem, onde se utiliza uma
metodologia cientfica aliada ao conhecimento e a habilidade profissional, proporcionando
meios para modificar a situao problema do paciente.
Os elementos da metodologia cientfica utilizada no planejamento da assistncia so:
a) Identificar os problemas do paciente.
b) Determinar prioridades, conforme evidncias do desequilbrio orgnico.
c) Selecionar a ao que tem maior probabilidade de resolver o problema.


57
6.1 Etapas do planejamento da assistncia de enfermagem.

Todo planejamento inicia-se com um levantamento minucioso da situao, que se
denomina diagnstico. De acordo com Kron; Gray
8
, o diagnstico de enfermagem deve ser a
base para o planejamento das intervenes de enfermagem. No que tange s etapas do
planejamento na assistncia ao paciente, os autores levam em considerao os seguintes
critrios:
Atribuir prioridades aos problemas j diagnosticados.
Decidir os objetivos de enfermagem.
Selecionar aes de enfermagem apropriadas.
Registrar essas informaes no plano de atendimento.

6.2 Propsitos do planejamento da assistncia.

O plano um guia dinmico, que utiliza seus objetivos para a satisfao daqueles que
necessitam dos servios hospitalares, com alto grau de responsabilidade, organizao e
senso de realizao por parte dos que fornecem o servio. A seguir, sero destacados os
princpios bsicos do plano de cuidados de enfermagem:
Indicar os objetivos da interveno de enfermagem.
Individualizar a assistncia de enfermagem.
Proporcionar uma orientao para o cuidado centrado no paciente.
Dar continuidade aos cuidados de enfermagem.
Avaliar os cuidados de enfermagem.
Desenvolver o pessoal de enfermagem.
Facilitar a comunicao com os membros da equipe de sade.
Proporcionar uma orientao para superviso.
Facilitar o planejamento da assistncia de enfermagem.
Estudar o planejamento da assistncia de enfermagem como estudar a prpria
essncia da enfermagem. No entanto, essa abordagem exige um aprofundamento
expressivo e uma busca de informaes inesgotveis no campo da literatura em
enfermagem, alm da prpria experincia.

6.3 Sistemas de classificao da assistncia de enfermagem
Historicamente, o surgimento de sistemas de classificao em enfermagem foi
intensificado nos Estados Unidos na dcada de 1970, quando cresceu o interesse em
identificar os diagnsticos de enfermagem. A preocupao em formular um sistema para
promover o uso de uma terminologia prpria para a enfermagem levou os enfermeiros norte-


58
americanos a promoverem a Primeira Conferncia do Grupo Norte-Americano para
Classificao dos Diagnsticos de Enfermagem, em 1973. Participaram dessa conferncia
enfermeiros convidados dos Estados Unidos e Canad, iniciando esforos para identificar,
desenvolver e classificar os diagnsticos de enfermagem. Desde ento, j foram realizadas
catorze conferncias. Em 1982, a NANDA foi formalmente organizada e seu regimento
aprovado, sendo suas conferncias abertas comunidade mundial da enfermagem. A
participao de enfermeiros da Europa e Amrica do Sul, inclusive do Brasil, comeou em
1988, com o desenvolvimento de estudos sobre a utilizao dos diagnsticos de
enfermagem no ensino, na pesquisa e na prtica
7
.
A NANDA uma associao de enfermagem voluntria e no lucrativa que promove a
profisso atravs do desenvolvimento, refinamento, classificao e uso da linguagem de
enfermagem, buscando auxiliar tanto os enfermeiros da prtica clnica como os que
trabalham com informtica e desenvolvimento de sistemas e aqueles que desenvolvem
linguagem. Ela reconhecida nos Estados Unidos e outros pases como pioneira na
classificao dos diagnsticos de enfermagem e est localizada na Internet pelo site
http://www.nanda.org/.
As propostas e modelos para se classificar a prtica de enfermagem ganharam
impulso nas duas ltimas dcadas. Todavia, esses modelos ainda no so considerados
estruturas ou sistemas de classificao consolidados. Entre os modelos apresentados, a
taxonomia da NANDA constituda por uma estrutura terica os padres de respostas
humanas que orienta a classificao e categorizao dos diagnsticos de enfermagem ou
das condies que necessitam de cuidados de enfermagem. O uso dessa taxonomia define
o foco do cuidado de enfermagem e d aos enfermeiros exemplos de como a profisso
difere de outras profisses da sade
16
.
No final da dcada de 1990, a NANDA aliou-se SNOMED RT CAP (Nomenclatura
Sistematizada de Terminologia de Referncia Mdica Colgio Americano de Patologistas)
para aprimorar a documentao da enfermagem e desenvolver um sistema de classificao
de diagnstico (SNOMED RT, 1999). Esse acordo colaborativo para mapear a taxonomia da
NANDA pela SNOMED RT foi um passo significativo no reconhecimento da documentao
em enfermagem pelas empresas de sade, vendedores de software e administradores,
como uma ferramenta mais compreensiva e de conceitos baseados numa terminologia de
referncia mdica disponvel para ser armazenada, restaurada e reunida numa base de
dados que descreve os cuidados de enfermagem.
oportuno lembrar que o CAP uma sociedade mdica sem fins lucrativos, servindo
a cerca de 16.000 membros mdicos e comunidade de laboratrios do mundo inteiro,
composta exclusivamente de patologistas, sendo considerada o nmero 1 na garantia de
qualidade laboratorial. O colgio est localizado na Web atravs do site


59
http://www.cap.org/index.cfm. A SNOMED uma entidade internacional que est
comprometida com a excelncia do cuidado ao paciente com desenvolvimento da validade
cientfica da terminologia de referncia, capacitando mdicos clnicos, pesquisadores e at
pacientes que participam da elaborao de seus conceitos, atravs do Web site da
SNOMED (http://www.snomed.org).
O entendimento entre a NANDA e o CAP permitiu uma melhor compreenso da
pesquisa dominante na enfermagem dentro do sistema SNOMED RT. Assim, as duas
entidades tentam melhorar a qualidade do cuidado direto, atravs de uma documentao
mais completa e consistente das condies dos pacientes.
Em nosso entendimento, a taxonomia da NANDA mapeada pela SNOMED RT deve
aumentar o uso da terminologia de enfermagem. Assim, a linguagem dos diagnsticos de
enfermagem pode ser um caminho importante para que os enfermeiros demonstrem a sua
experincia no cuidado ao paciente e transmita esse conhecimento tcito aos outros. Vale
salientar que o diagnstico de enfermagem est baseado em uma sistemtica avaliao de
sinais e sintomas e exames de fatores relatados e associados com as condies do
paciente, da famlia e da comunidade.
A taxonomia da NANDA disponvel nesse sistema ajudar os enfermeiros fornecendo
uma linguagem unificada pela prtica de enfermagem, educao e pesquisa. um sistema
que utiliza uma linguagem padronizada, a qual pode ser adaptada pela tecnologia da
informao e usada como meio de comunicao interdisciplinar de cuidados de sade. Com
isso, aumentar a capacidade de articular as contribuies da enfermagem para uma
assistncia eficaz quanto ao custo eficiente e de qualidade. O sistema de classificao,
atravs dos diagnsticos de enfermagem, fornece a base para a seleo das intervenes
de enfermagem e resultados do feedback do paciente pelo qual o enfermeiro responsvel.
Atualmente, existem vrios sistemas de classificao ou modelos formais. Segundo
Suzanne; Mead
19
, eles so necessrios, mas no suficientes, para representar o que a
enfermagem faz. Nesse aspecto necessrio reconhecer a utilizao dos sistemas de
classificao, pois, alm de estabelecerem padres de cuidados, que podem ser utilizados
em qualquer parte do mundo, permitem uma melhoria na qualidade desse cuidado, atravs
da sistematizao, registro e quantificao do que a enfermagem produz. Portanto, deve ser
considerada uma ferramenta indispensvel para a determinao de custos, planejamento e
automao da informao.
Sero abordados alguns desses modelos formais de sistemas construdos a partir dos
diagnsticos de enfermagem propostos pela NANDA: Sistema de Classificao - OMAHA
(Community Health System); Classificao na Assistncia Domiciliar HHCC (Home Health
Care Classification); Lxico e Taxonomia em Interveno de Enfermagem NILT (Nursing
Intervention Lexicon Taxonomy); Classificao da Interveno em Enfermagem NIC


60
(Nursing Intervention Classification) e Classificao Internacional para a Prtica de
Enfermagem CIPE (Internacional Classification for Nursing Practice).
a) Sistema OMAHA - consiste de trs componentes: o esquema de classificao de
problemas, a escala de avaliao do problema para resultados e o esquema de
intervenes. Quando usados ao mesmo tempo, esses esquemas formam um sistema que:
aumenta a prtica da sade comunitria; habilita a enfermagem para documentar o cuidado
ao cliente com mais eficincia e efetividade; gera dados importantes para o gerenciamento
do sistema de informao
13
. Segundo os referidos autores, uma caracterstica poderosa do
sistema OMAHA inclui a reduo, a simplicidade da nomenclatura, a relao de
exclusividade interna e a aplicabilidade atravs de programas baseados na comunidade.
O esquema de classificao dos resultados usa cinco pontos de uma escala tipo
Likert, contendo trs nveis hierrquicos distintos para medir o desenvolvimento do cliente
em termos de problemas e diagnsticos identificados pelo enfermeiro, em relao ao
conhecimento, ao comportamento e ao estado de sade:
Conhecimento: a habilidade do cliente em lembrar e interpretar a informao.
Comportamento: a observao de respostas, aes ou atividades do cliente em
adaptar a ocasio vivida.
Status: a condio do cliente em relao s caractersticas definidoras objetivas e
subjetivas.
b) Sistema HHCC: Classificao dos Cuidados Domiciliares de Sade - esse sistema foi
desenvolvido para avaliar e classificar o cuidado realizado no domiclio dos clientes que
eram conveniados com um seguro de sade norte-americano o Medicare, a fim de prever,
tanto as necessidades de enfermagem, como de outros servios domiciliares necessrios
para medir os resultados obtidos
18
. O sistema est organizado com vinte componentes de
cuidado de sade domiciliar, os quais fornecem uma estrutura de classificao e codificao
dos diagnsticos e interveno de enfermagem. constitudo por dois esquemas exclusivos
da enfermagem de sade domiciliar que foram desenvolvidos empiricamente e
estabelecidos para serem estatisticamente significantes. Eles esto fundamentados no
julgamento clnico e fornecem um modelo analtico para medir e avaliar os cuidados de
enfermagem em sade domiciliar
12
.
O sistema oferece uma nova abordagem para a organizao do registro do paciente,
documentando o processo de enfermagem e determinando os recursos requeridos. Desse
modo, o HHCC pode ser usado como um dicionrio de dados clnicos dos elementos da
prtica de enfermagem para o desenvolvimento de sistemas de registro computadorizado.
Tambm fornece uma base para medidas de efetividade e qualidade do cuidado de
enfermagem em sade domiciliar. Enfim, esse modelo expande o conhecimento da sade
domiciliar e comunitria em enfermagem
17
.


61
Os componentes que constituem a estrutura da classificao e a taxonomia dos
diagnsticos de enfermagem so: atividade, eliminao intestinal, cardaco, cognitivo,
coping
, volume de lquidos, comportamento de sade, medicao, metabolismo, nutrio,

controle fsico, respirao, relacionamento entre papel, segurana, autocuidado,
autoconceito, rgos do sentido, integridade de pele e tecido, perfuso tissular e eliminao
urinria. Esses componentes esto esquematicamente expostos em quatro nveis que so
distribudos dos mais gerais e amplos para os mais especficos:
Nvel 1 - Componente
Nvel 2 - Maior categoria
Nvel 3 - Subcategoria
Nvel 4 - Modificador
c) Sistema NILT: Lxico e Taxonomia de Interveno em Enfermagem - Esse sistema foi
desenvolvido por Susan Grobe, enfermeira e cientista da informao da Universidade do
Texas, Houston EUA. Ela critica a tentativa de criar-se um sistema universal, padronizado,
considerando-o cientificamente antiquado e inflexvel. Em vez disso, Grobe props seu
prprio sistema de interveno de enfermagem: a Lxico e Taxonomia de Interveno em
Enfermagem
8
. Neste sistema, a idia no padronizar a linguagem, mas oferecer um meio
de compreender os vocbulos de enfermagem, observar o relacionamento entre eles e
demonstrar atravs do mtodo cientfico como estabelecer e validar um vocabulrio que
possa ser usado num sistema computadorizado.
O sistema constitudo por oito grandes categorias de intervenes de enfermagem.
A maior dificuldade de uma linguagem padronizada reside no sistema automatizado que no
capaz de ditar a prtica profissional com suas memrias e experincias
20
. Pode-se afirmar
que o ponto central dessa abordagem est na constatao de que a linguagem um reflexo
do conhecimento que a profisso possui.
d) Sistema NIC: Classificao das Intervenes de Enfermagem - tambm conhecido como
projeto de intervenes de Iowa, uma categorizao das atividades de cuidado direto
desempenhado pelos enfermeiros. Cada interveno consiste de um ttulo descrevendo uma
definio e grupo de atividades ou aes
9
. Essas atividades so listadas e o enfermeiro
pode escolher, identificando as intervenes que podero ser realizadas. Isso inclui desde
aspectos psicossociais at fisiolgicos, assim como as intervenes que podem estar
voltadas para o tratamento, preveno e promoo da sade.
Esse sistema de classificao foi desenvolvido na Universidade de Iowa, pelas
enfermeiras Joanne McCloskey e Gloria Bulechek. As pesquisadoras da NIC construram

*
No traduzimos por se tratar de um termo que apresenta diverso significado. Para o ICN (1999), um tipo de adaptao com
as seguintes caractersticas especficas: disposio para gerir o stress, que constitui um desafio aos recursos que o indivduo
tem para satisfazer as exigncias da vida e padres de papel autoprotetores que o defendam contra ameaas subjacentes que
so apercebidas como ameaadoras de uma auto-estima positiva; acompanhada por um sentimento de controle, diminuio
do stress, verbalizao da aceitao da situao, aumento do conforto psicolgico.


62
seu sistema de interveno de enfermagem indutivamente. Elas avaliaram compilaes de
atividades descritas pela enfermagem e criaram uma lista preliminar que distingue entre
intervenes e atividades de enfermagem
20
.
A publicao original da NIC, em sua primeira edio, apresentava uma lista de 336
intervenes, que foram validadas por enfermeiros experts em assistncia de enfermagem.
O sistema de classificao estava crescendo lentamente, atravs de um processo
cooperativo de ampla escala com enfermeiros assistenciais que testavam novas categorias
e sugeriam outras. J na segunda publicao a NIC apresentou uma lista de 433
intervenes, incluindo cuidados diretos e indiretos
14
.
Embora ainda relativamente recente, o NIC promete fornecer a maior reunio de
elementos para enfermagem no sculo que se inicia. Desde os primeiros trabalhos, verso
1992, o NIC tem sido conduzido por uma das maiores publicaes mdicas, formalmente
usadas para organizar treinamento em enfermagem. Essa publicao apoiada pela
maioria dos hospitais e agncias de sade dos Estados Unida, adotada por importantes
ndices de referncia em enfermagem, a Biblioteca Nacional de Medicina Metathesaurus
para sistema unificado de linguagem mdica. Est traduzida em vrios idiomas e pode ser
encontrada na Internet em cinco sites nos Estados Unidos da Amrica
20
. Portanto, o NIC
uma srie de intervenes que fornecem uma lista do que a enfermagem faz e o que .
Embora o NIC possa ser visto como uma ferramenta organizacional simples, muito mais
do que isso, pois une conhecimento cientfico, prtica, burocracia e sistema de informao.
Atualmente, tm-se falado na possibilidade da integrao dos trs sistemas para
comporem a epistemologia da prtica de enfermagem, com seus fenmenos, nveis
abstratos e categorias concretas. importante frisar que est em desenvolvimento uma
reestruturao no sistema NANDA, evoluindo da taxonomia I, fundamentada nas respostas
humanas, para a taxonomia II, com os padres de sade multiaxial, contendo seis eixos,
treze domnios e quarenta e seis classes
15
. O NIC e a NOC tm em comum: eixos para
qualificar ou refinar os ttulos de intervenes ou dos resultados e domnios, com categorias
maiores das classificaes para designar os fenmenos mais abstratos subclassificados por
classes, as quais so categorias mais concretas
6
.
Assim, est se formando uma aliana designada NNN NANDA, NIC e NOC que
ser vinculada por links, um sistema em formao na Internet. Esse link estar
disponibilizado para consulta pela comunidade acadmica e de enfermagem na Web site
www.nanlink.org. A integrao dos grupos de estudo em enfermagem na Internet
possibilitar o avano no desenvolvimento, e refinamento na linguagem e na informtica no
conhecimento de enfermagem. Para Coler
6
, essa aliana vai ser uma tentativa da NANDA
para dirigir a ligao com grupos e organizaes de enfermagem em outros pases, grupos


63
de pesquisa de universidades ou indivduos que queiram fazer parte de uma rede de
pesquisa ou assunto clnico.
Os grupos-alvo da aliana NANDA, NIC, NOC e o consrcio da NANDA e NDEC -
Equipe de Extenso e Classificao dos Diagnsticos de Enfermagem e outros
interessados, tero como metas: reunir, comunicar, internalizar conceitos, pesquisar
possibilidades, categorizar, sintetizar e priorizar as possibilidades de links. O NNN ligado por
links no vai parar: futuramente se ligar a Classificao Internacional de Enfermagem e se
integrar a CID e tambm a sistemas informatizados e lingsticos j codificados
6
.
e) CIPE: Classificao Internacional da Prtica de Enfermagem - O projeto CIPE/ICNP
teve
seu incio em 1986, quando a NANDA e a American Nurses Association - ANA
desenvolveram uma classificao, a partir dos diagnsticos de enfermagem aprovados
dentro dos critrios da CID Classificao Internacional de Doenas e a encaminharam
OMS Organizao Mundial de Sade solicitando a sua incluso na CID-10. Como
resposta a essa solicitao, a OMS argumentou que esta classificao no representava a
enfermagem mundial e sugeriu que uma Associao Internacional desenvolvesse uma
classificao nos moldes do captulo Famlia de Classificaes da CID.
Somente em 1989, em Seul Coria, enfermeiros da NANDA apresentaram, durante
o Congresso Quadrienal do International Council of Nurses (Conselho Internacional de
Enfermeiros - CIE), a necessidade do desenvolvimento de um sistema de classificao
internacional para a prtica de enfermagem. Em 1990, o CIE acatou a sugesto e, desde
ento, estudos vm sendo desenvolvidos visando definio de um sistema de
classificao da prtica de enfermagem.
O projeto CIPE resultado da mobilizao de enfermeiros em todo o mundo, na busca
de uma linguagem universal que mostre com clareza os elementos da prtica de
enfermagem. Estudos tm sido realizados por pesquisadores e enfermeiros assistenciais
sobre a classificao da prtica, envolvendo vrios vocabulrios desenvolvidos por outros
projetos como: NANDA, NIC, NILT, sistema Omaha, SABA, entre outros.
Em 1993, a CIE apresentou um documento denominado Nursings Next Advance: an
International Classification for Nursing Practice ICNP
(Prximo avano da Enfermagem:

uma Classificao Internacional para a Prtica de Enfermagem CIPE), que uma
compilao, em ordem alfabtica, dos elementos da prtica de enfermagem os
diagnsticos, intervenes e resultados esperados
10
.
Em 1996, o CIE publicou a CIPE Verso Alfa: um marco unificador, construdo pelas
classificaes de fenmenos e de aes de enfermagem. Na realidade, o contedo dessa
verso representa os conceitos de enfermagem que j existiam, mas agrupados
hierarquicamente em nova combinao
16
. Essa verso apresentava a classificao de
intervenes estruturada em eixos: ao, objeto, enfoque, meio, lugar do corpo e


64
tempo/lugar. Os objetivos iniciais da CIPE, estabelecidos pela ICN e delineados na verso
Alfa, foram revisados durante o desenvolvimento da verso Beta. Esses objetivos que
continuam dirigindo os pressupostos do programa CIPE/ICNP
so os seguintes:
estabelecer uma linguagem comum para descrever a prtica de enfermagem, a fim de
melhorar a comunicao entre os enfermeiros e dos enfermeiros com outros
profissionais;
descrever o cuidado de enfermagem a pessoas (indivduos, famlias e comunidade)
numa variedade de locais, seja institucional ou no;
permitir a comparao dos dados de enfermagem entre populaes de diferentes
clnicas, locais, reas e pocas distintas;
demonstrar ou projetar tendncias na proviso de tratamentos e cuidados de
enfermagem e sobre a alocao de recursos para o paciente, de acordo com suas
necessidades baseadas em diagnsticos de enfermagem;
estimular a pesquisa de enfermagem atravs de ligaes entre os dados disponibilizados
por SI em enfermagem e por SI em sade;
fornecer dados sobre a prtica de enfermagem, a fim de influenciar a tomada de deciso
nas polticas de sade
12
.
Por ocasio do 100 aniversrio de sua fundao, o Conselho Internacional de
Enfermeiros (ICN) lanou a Classificao Internacional para a Prtica de Enfermagem
(CIPE/ICNP
), verso Beta. A CIPE/ICNP
constituda de trs classificaes: de

fenmenos, de intervenes e de resultados de enfermagem. Serve como uma estrutura de
unificao em que os vocbulos existentes de enfermagem e as classificaes j existentes
possam ser mapeados para permitir a comparao dos dados de enfermagem.
Paralelamente ao desenvolvimento da CIPE/ICNP
, ocorreram profundas mudanas nos

cuidados de sade, na prtica de enfermagem e nas definies do papel dos enfermeiros
11
.
A diferena da CIPE/ICNP
em relao aos demais modelos de classificao de

enfermagem existentes e a outras classificaes utilizadas na rea de sade, como a CID
10 est na sua construo de acordo com as regras de classificao, nas quais todos os
conceitos se definem e se situam sistematicamente em um marco de relaes hierrquicas.
Uma relao hierrquica aquela que se d entre conceitos, e se estabelece atravs de
diviso de um conceito de ordem superior em conceitos subordinados, para formar um ou
mais nveis adjacentes, que se denominam nveis de abstrao
16
.
A prtica de enfermagem encontra nomes para compor todos os elementos
da classificao. A idia que estes nomes tenham o mesmo significado para profissionais
de diferentes regies. Sendo assim, sero descritos a seguir alguns desses elementos,
conceituando-os, conforme a CIPE
11
.


65
. Fenmenos de enfermagem: so aspectos pertinentes sade para a prtica de
enfermagem.
. Diagnstico de enfermagem: ttulo dado pelo enfermeiro deciso sobre um fenmeno
que representa o foco das intervenes de enfermagem. Um diagnstico de enfermagem
composto por conceitos contidos nos eixos da classificao dos fenmenos. Os oitos
eixos desenvolvidos numa abordagem multiaxial, na verso Beta 1, so assim
denominados: foco na prtica de enfermagem - a rea de atuao descrita nos
regulamentos sociais e polticos da profisso e nas estruturas conceituais da prtica
profissional de enfermagem (Ex.: dor, auto-estima, pobreza); julgamento - a opinio
clnica, estimada ou determinada pela prtica profissional de enfermagem, sobre o
estado de um fenmeno de enfermagem, incluindo a qualidade relativa da intensidade
ou grau da manifestao do fenmeno de enfermagem (Ex.: reforado, inadequado,
melhorado); freqncia - o nmero de ocorrncias ou repeties de um fenmeno de
enfermagem durante um intervalo de tempo (Ex.: intermitente, freqente); durao - a
extenso de um intervalo de tempo durante o qual um fenmeno de enfermagem
ocorre (Ex.: agudo, crnico); topologia - compreende a regio anatmica em relao ao
ponto mediano ou extenso da rea anatmica de um fenmeno de enfermagem (Ex.:
direito, esquerdo, parcial, total); localizao anatmica -define-se como a posio
anatmica ou localizao de um fenmeno de enfermagem (Ex.: olho, dedo);
probabilidade - significa a possibilidade de ocorrncia de um fenmeno de enfermagem
(Ex.: risco, oportunidade); portador - qualquer entidade que pode ser vista como
portadora do fenmeno de enfermagem (Ex.: o indivduo, a famlia, a comunidade).
. Resultados de enfermagem: so vistos como a mensurao de um diagnstico de
enfermagem num determinado tempo, aps a realizao das intervenes de
enfermagem. Em outras palavras, os resultados de enfermagem so resultantes de
intervenes de enfermagem, medidas ao longo do tempo, sob a forma de mudanas
efetuadas nos diagnsticos de enfermagem. H muitos fatores que contribuem para os
resultados dos cuidados de sade. A nfase na efetividade de cuidados de sade tem
resultado em muitos esforos para se descrever e definir resultados e medidas de
resultados (p. ex. medidas da condio funcional ou da qualidade de vida). Muitos
desses esforos enfatizam o aspecto multidimensional de resultados, incluindo a
enfermagem como uma dimenso desse quadro. A importncia multidimensional (fatores
sociais e pessoais) e os fatores interdisciplinares no resultado do cuidado de sade no
podem ser ignorados. De qualquer forma, o propsito da CIPE/ICNP
na classificao
dos resultados em enfermagem identificar e distinguir as contribuies especficas da


66
enfermagem dentro dessa complexa viso dos resultados de cuidados de sade (ICN,
1999).
Vale ressaltar que os elementos da prtica de enfermagem diagnsticos,
intervenes e resultados tm vrios sinnimos, diferentes sentidos e at alguns sistemas
antagnicos. Talvez seja essa a grande dificuldade enfrentada pelos pesquisadores na
tentativa de classificar a prtica de enfermagem. Todavia, notrio o interesse desses
pesquisadores em definir e classificar os fenmenos de enfermagem, porque a proposta
organizar termos que tenham o mesmo significado para os profissionais de enfermagem em
qualquer parte do mundo. Se isso for alcanado, obter-se- a padronizao do vocabulrio
em enfermagem, que um passo decisivo para se criar uma nomenclatura de enfermagem,
ferramenta imprescindvel para o desenvolvimento de um sistema de informao
automatizado.

RESUMO
1. Planejamento: uma tcnica que visa tomar decises antecipadas de ocorrncias
futuras e traar um plano de ao.
2. Caractersticas do planejamento:
contnuo e permanente.
Est voltado para o futuro.
racional.
sistmico.
cclico.
uma funo administrativa integrada, dinamicamente, com outras funes.
Tipos de planejamento: estratgico, ttico e operacional.
Questes bsicas para elaborao de um plano: O qu? Como? Quando? Quem? Por qu?
Onde?
Etapas do processo de planejamento:
Diagnstico da instituio.
Anlise da situao.
Misso.
Objetivos.
Viso.
Questes estratgicas/Aes.
Operacionalizao das aes.
Resultados.


67
6. Planejamento da assistncia: a aplicao da metodologia cientfica, associada ao
conhecimento tcnico e habilidade do enfermeiro, a fim de ajudar a modificar a
situao problema do paciente.


1) Conceitue planejamento.
2) Cite as caractersticas do planejamento.
3) Cite os tipos de planejamento e explique-os.
4) Descreva as etapas do processo de planejamento.
5) O que significa diagnstico no contexto administrativo?
6) Descreva as etapas do diagnstico.
7) Defina um problema administrativo e elabore uma questo estratgica com respectivas
aes.
8) Que aspectos devem ser considerados como princpios administrativos aplicados no
planejamento?
9) Quais os elementos metodolgicos utilizados no planejamento da assistncia de
enfermagem?
10) Cite as etapas do planejamento na assistncia de enfermagem.


68
BIBLIOGRAFIA

1) ARNDT, C.; HUCKABAY, LMD. Administrao em enfermagem. Rio de Janeiro:
Interamericana, 1983.
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enfermagem: uma abordagem conceitual e prtica. Joo Pessoa: Santa Marta, 1990.
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Internacional Classification System for Nursing practice (ICNP). Geneva: ICN, 1993.
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12. MARIN, HF. Vocabulrio em enfermagem. So Paulo, 1999. Disponvel em:
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69
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17. SABA, VK. Home health care classification system. In.: HOVENGA, E.J.S.; HANNAH,
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18. SABA, VK. The classifications of home health nursing diagnoses and
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visibility, control, and comparability in building a nursing interventions classification.
1994. Disponvel em: <http://alexia.lis.uiuc.edu/~star/nic.paper.html>. Acesso em: 30
Dec. 1998.

70

CAPTULO 4
O processo de organizao


71
1. CONCEITOS DE ORGANIZAO

Organizao uma palavra que tem diversos significados, tais como: arrumao,
ordem, instituio, empresa e outros. Mas, organizao ser situada neste trabalho sob o
prisma da administrao. Imagine uma empresa, onde as pessoas se encontram
trabalhando desordenadamente, cada uma fazendo uma determinada tarefa sem obedecer
a uma seqncia ou regras definidas. Por exemplo, um chefe que d ordens e recebe
ordens dos empregados. Realmente, seria muito confuso. necessrio, portanto, organizar
o trabalho, definir funes e cargos, estabelecer normas e padres, estruturar formalmente o
comportamento dos indivduos na instituio.
A organizao, segundo Koontz; ODonnel citado por Chiavenato
1
, consiste num
agrupamento das atividades necessrias para a realizao de objetivos e planos, na
atribuio dessas atividades a departamentos apropriados e nos passos necessrios para
delegao e coordenao da autoridade. Desse modo, pode ser definido como o ato de
agrupar atividades, estruturar, integrar os recursos e estabelecer relaes de trabalho entre
a instituio e o empregado, a fim de realizar seus objetivos conjuntos. Portanto, a
organizao uma atividade bsica da administrao e se caracteriza por ser sempre um
meio para atingir os objetivos da instituio e por ser dinmica com sentido coletivo.
A administrao de uma organizao, qualquer que seja seu tipo ou objetivo de sua
atividade, depara-se com duas situaes distintas, mas interdependentes. De um lado, est
a organizao formal que compreende a estrutura organizacional, a poltica, as diretrizes, as
normas e regulamentos da empresa. Enfim, todos os aspectos relacionados com os rgos,
cargos e ocupantes, a fim de que seus objetivos sejam alcanados. Do outro lado, est a
organizao informal, que so as pessoas associadas em obedincia s leis naturais, onde
prevalecem os objetivos individuais.
A estrutura organizacional pode ser ainda visualizada sob dois aspectos: o aspecto
vertical e o aspecto horizontal, segundo John B. Miner citado por Chiavenato.
1
Analisando
tais fatos, Miner explica que o aspecto vertical se refere basicamente dimenso escalar ou
hierrquica que envolve a nivelao das decises, a cadeia de comando, o nmero de
nveis hierrquico necessrios e a amplitude administrativa. O aspecto horizontal continua o
autor, se refere basicamente ao fluxo de relaes dentro da organizao e envolvem a
departamentalizao, a diviso do trabalho, rgos de linha e de staff, as comisses, a
coordenao e os procedimentos de tomada de deciso entre setores diferentes da
organizao. Todos esses aspectos convergem para uma explicao bvia: a organizao
um conjunto complexo e diversificado de trabalho, executado por pessoas agrupadas em
rgo, representando suas relaes formais e informais. um processo social altamente
dinmico.


72
2. FERRAMENTAS BSICAS RELACIONADAS COM A ORGANIZAO

2.1 Grficos - o servio de enfermagem deve utiliz-lo amplamente, por que auxiliam no
processo de deciso. um instrumento de apoio no processo de planejamento e
controle, possibilitando ainda o levantamento de tendncias e o enriquecimento dos
relatrios de enfermagem.
Considerando-se que os grficos so instrumentos importantes na administrao do
servio de enfermagem apontamos trs requisitos indispensveis que devem ser
observados em sua elaborao:
Devem possuir nica interpretao, devem ser claros e objetivos.
Devem ter simplicidade, devendo-se evitar o excesso de informaes num mesmo
grfico.
Devem retratar a realidade, devem ser a expresso do que existe efetivamente.
A seguir, sero examinados alguns tipos de grficos que a enfermagem pode utilizar
em suas atividades:
(a) Grfico de levantamento - neste tipo de grfico esto includos todos os grficos
estatsticos.
Exemplo:
Quadro estatstico que demonstra a flutuao de demanda para atendimento em
ambulatrio de janeiro a junho, como segue:
Atend/Ms Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Total
Mdico 6.550 7.120 6.835 7.070 7.568 7.895 43.038
Odontolgico 3.530 3.732 3.895 3.661 4.010 3.958 22.786
Enfermagem 2.832 2.964 3.010 3.152 3.335 3.525 18.818
Total 12.912 13.816 13.740 13.883 14.913 15.378 84.642

(b) Grfico de linha ou diagrama de linha poligonal - esse tipo de grfico obtido
pela unio dos pontos por segmentos de retas. A observao dos pontos mais
baixos importante para fazer possveis alteraes nas metas. Meta o objetivo
quantificado.


73

(c) Fluxograma - um grfico de levantamento de rotina, representando, de forma
dinmica e descritiva, o fluxo ou a seqncia de um processo, permitindo a
visualizao das diversas operaes e os respectivos agentes executores.
A fluxogramao de um processo possibilita a simplificao do trabalho, alm da
localizao, correo e eliminao dos movimentos inteis ou desnecessrios que
comprometem o bom desenvolvimento do trabalho. Dessa forma, possvel estudar, corrigir
e obter a melhor seqncia dos passos fundamentais da tarefa.
Para a elaborao do fluxograma, so utilizados smbolos para representar cada etapa
do processo.

Figura 4 - Casos registrados de linfomas, sexo
masculino, segundo a idade
0
50
100
150
10 20 30 40 50 60 70
N casos
Figura 3 - Nmero de casos da molstia X, na rea Y, de 2000 a
2005
0
100
200
300
400
500
2000 2001 2002 2003 2004 2005
Molstia x


74

Incio

Fase do processo

Deciso

Fim

Para identificar problemas e at encontrar solues deve-se:
Desenhar o fluxo atual.
Desenhar o fluxo ideal.
Comparar os dois fluxos para verificar onde diferem entre si, a fim de encontrar o
problema.
Smbolos usados na elaborao do fluxograma:
Incio/fim Documento

Processo Conector de processo

Decises alternativas Demora

Conector de pgina Vrios documentos

Arquivo definido Arquivo transitrio

Direo de fluxo Destruio de documentos

Os autores norte americanos utilizam vrios termos para designar os diferentes tipos
de fluxogramas: flow chart, process chart, work chart, routine chart, flow diagram, flow
process e process diagram.


75

1

2 3

4

5

6 7

8

Figura 5: Fluxograma do pedido de vacinao ao almoxarifado
Legenda:
1. Incio do processo. O setor de vacinao verifica do estoque.
2. Faz pedido em duas vias e encaminha o pedido ao mdico chefe.
3. O mdico chefe visa o pedido e encaminha ao mdico de distrito.
4. O mdico do distrito recebe o pedido.
5. O mdico do distrito autoriza e encaminha o pedido para almoxarifado.
6. O almoxarifado recebe o pedido, providencia o material e encaminha.
7. O setor de vacinao recebe o material e confere o pedido.
8. O setor de vacinao guarda o material e arquiva a segunda via do pedido.
Analisando o processo, possvel eliminar passos desnecessrios (burocracia,
retrabalho) e promover seus primeiros pontos de melhoria. Os processos, depois de
descritos e analisados, devem ser implementados e executados dentro do padro.

(d) Cronograma - uma tcnica relacionada com a funo de planejamento; um
grfico de dupla entrada: nas linhas so colocados os eventos planejados e nas
colunas o perodo de tempo considerado como padro. Sua funo relacionar
duas variveis os eventos em funo do tempo. O cronograma possibilita
acompanhar e controlar qualquer programao, permitindo destacar a fase que est
terminando e aquela que dever ser iniciada.


76
ATIVIDADES 1 SEMESTRE DE 2005
JAN FEV MAR ABR MAIO JUN
Curso de sistematizao da
assistncia de enfermagem.

Palestra sobre a importncia da
informtica na enfermagem.

Curso de relaes humanas no
trabalho.

Seminrio de qualidade e
produtividade em enfermagem.

Legenda: Atividade planejada

Figura 6: Exemplo de cronograma de atividades do setor de educao continuada de um hospital
escola.

(e) Organograma - um grfico que representa a estrutura formal de uma
organizao, permitindo destacar quem quem nessa estrutura. Define os diversos
nveis da organizao em funo da hierarquia, os rgos componentes da
estrutura, bem como os canais de comunicao que representam as relaes
formais de carter hierrquico. O organograma constitudo de retngulos, caixas
ou crculos, representando cargos ou rgos, ligados por linhas horizontais e
verticais, indicando o fluxo de autoridade. Neles, as relaes de autoridade podem
ser representadas de trs maneiras diferentes, segundo Chiavenato
1
:
Autoridade de linha: confere ao seu possuidor o direito de dar ordens diretas a seus
subordinados e de delegar parte de sua autoridade diretamente.
Autoridade de assessoria ou staff: ocorre quando uma pessoa recebe poderes para
fazer pesquisa, levantamentos, trabalhos em reas especficas aconselhamento
sobre determinados assuntos, etc.
Autoridade funcional: permite a um rgo atuar sobre elementos no ligados
diretamente a ele, apenas em relao a assuntos especficos sua organizao.

Figura 7: Organograma de autoridade de linha.

Enf. Chefe da
Unid. Obstetrcia
Enf. Chefe da
Unid. Mdica
Enf. Chefe da
Unid. Peditrica
Diretor da Diviso
de Enfermagem


77

Figura 8: Organograma de autoridade de staff

Figura 9: Organograma de autoridade funcional
Classificao dos organogramas:
Analticos: mostram toda a estrutura da organizao e quase todas as relaes
funcionais.
Sintticos: mostram apenas as unidades estruturais mais importantes.
Alguns cuidados devero ser tomados na construo de um organograma:
A altura do retngulo dever ser a metade da base.
As ligaes hierrquicas so representadas por linhas contnuas (cheias) e as ligaes
funcionais sero retratadas por linhas interrompidas (tracejadas).
Os rgos auxiliares devero ficar justapostos.
Comisso de
Auditoria
Enf. Chefe da
Unid. Obstetrcia
Enf. Chefe da
Unid. Mdica
Enf. Chefe da
Unid. Peditrica
Diretor da Diviso
de Enfermagem
Superviso de
Enfermagem
Unidade de
Assist. Enf.
Enf. Chefe
Cl. Mdica
Unidade de
Assist. Enf.
Enf. Chefe
Cl. Cirrgica
Diretor da Diviso
de Enfermagem


78
As linhas verticais ligaro os rgos de linha e as linhas horizontais ligaro os rgos de
apoio.
Deve-se evitar cruzamento de linhas diagonais.
Os rgos devem ter o seguinte posicionamento:
Os rgos deliberativos ficaro no 1 nvel (alta administrao).
Os rgos executivos ficaro no 2 nvel (diretorias).
Os rgos tcnicos ficaro no 3 nvel (divises ou departamentos).
Os rgos operacionais ficaro no 4 nvel (chefias, setores sees).
Tipos de organograma: h vrios tipos de organograma, cada um com caractersticas
prprias.
1) Organograma padro ou clssico: aquele que apresenta as caractersticas mais
importantes da estrutura organizacional. o mais conhecido entre todos os tipos de
organograma.

Figura 10: Exemplo de organograma clssico

2) Organograma em barras: aquele que representa a estrutura organizacional atravs de
barras horizontais, com extenses variveis, de acordo com o nvel hierrquico.
3) Organograma circular: elaborado em crculos concntricos que representam os
diversos nveis hierrquicos, traados em linhas pontilhados ou tracejados. As linhas
cheias representam os canais de comunicao dos rgos ou cargos existentes.
Enfermagem
Cl. Mdica
Enfermagem
Cl. Cirrgica
Enfermagem
Materno-infantil
Diviso de
Enfermagem
Diretoria
Tcnica


79
4) Organograma radial ou setorial: elaborado atravs de crculos concntricos, onde a
autoridade mxima localiza-se no centro do organograma. uma forma compacta de
apresentar a estrutura organizacional.

(f) Sociograma (Grfico de Moreno) - esse tipo de grfico permite conhecer a estrutura
informal da organizao. A tcnica se fundamenta na obteno de respostas de um
grupo social sobre o que pensam e sentem uns dos outros.
A elaborao do sociograma simples com as seguintes fases:
Deve-se solicitar as pessoas que formam um grupo que escrevam numa folha de
papel, individualmente e em ordem de preferncia, os nomes de trs colegas com
quem gostaria de trabalhar.
Deve-se solicitar, em seguida, que as pessoas escrevam, de acordo com a
preferncia, os nomes de trs colegas com quem gostaria de ir a um restaurante.
Coletar os dados e fazer respectiva tabulao.
Elaborar tabela de dupla entrada.
Construir o grfico sociograma.

Convenes utilizadas:

Sexo Masculino

Sexo Feminino
1 Voto

2 Voto

3 Voto

Os pontos so identificados atravs de letras:
a = 3 pontos b = 2 pontos c = 1 ponto
(1 voto) (2 voto) (3 voto)


80
Votantes/nomes ESCOLHIDOS POR PONTOS
Relao nominal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1. Eva Maria a b c
2. Ftima b c a
3. Filipe a c b
4. Israel b a c
5. Ivanilda c a b
6. Jonathas a c b
7. Rebeca b a c
8. Samuel c b a
9. Sarah a b c
10. Srgio b c a
11. Vincios a c b
TOTAL 4 3 19 7 7 8 3 1 5 1 8

1 2
5
4 6 3
7
8 9
10 11
Observa-se que a preferncia do grupo foi para o nmero (3) Filipe, que ento o lder.

(g) Layout ou plantas: uma tcnica utilizada nos manuais de organizao para permitir
uma visualizao geral do fluxo contnuo do trabalho, possibilitando a racionalizao do
espao e a disposio de todo o instrumental necessrio, em funo da distncia, custo
operacional e integrao dos diversos servios.
Objetivos para o uso de um layout:
Minimizar a movimentao de material e de pessoal.
Aproveitar racionalmente o espao.
Assegurar economia de tempo nas operaes.
Proporcionar melhor ambiente de trabalho.
(h) Folha de verificao: essa tcnica utilizada para colher dados que ocorrem com certa
freqncia em determinado perodo de tempo.


81
A folha de verificao permite transformar opinies em fatos. Para montagem deve-se
considerar:
O que exatamente est sendo observado.
Estabelea o perodo em que os dados devem ser coletados.
Faa um formulrio fcil e claro, com espaos suficientes.
Exemplo:
PROBLEMAS TEMPO (Ms, Semana, etc) TOTAL
Janeiro Fevereiro Maro
A ||||| |||| ||||| 14
B ||| ||||| |||| 12
C |||||| || ||| 11
TOTAL 14 11 12 37

(i) Diagrama de causa e efeito ou diagrama espinha de peixe ou diagrama de ishikawa:
esse grfico usado para identificar, explorar e ressaltar todas as possveis causas de
um determinado problema e seus efeitos para o servio.
O diagrama tem a seguinte forma:

Causa
subcausa subcausa subcausa
subcausa

subcausa subcausa subcausa
subcausa

Em geral, as causas principais so representadas como 4M: materiais, mo-de-obra,
mquinas, mtodos ou 6M, incluindo, medidas e meio ambiente.

2.2 Regimento - o servio de enfermagem deve seguir um sistema de organizao proposta
pela instituio. Da a necessidade de um documento que possibilite a definio de
papis e atribuies estabelecidas pela administrao superior. Desse modo, partindo
da poltica institucional, a enfermagem elabora um ato normativo de carter flexvel que
rege a disciplina do servio, especifica as finalidades e posio do servio na estrutura
administrativa e a competncia das diversas unidades de trabalho, define pessoal, sua
funo e explica os requisitos que so exigidos pela instituio.
Efeito
Causa Causa
Causa Causa


82
O regimento aborda os assuntos em captulos, artigos e pargrafos, agrupados da
seguinte forma:
Captulo I Finalidade do servio de enfermagem.
Captulo II Posio do servio de enfermagem.
Captulo III Composio do servio de enfermagem.
Captulo IV Competncia das unidades de trabalho.
Captulo V Pessoal e seus requisitos.
Captulo VI Pessoal e suas atribuies.
Captulo VII Horrio de trabalho.
Captulo VIII Disposies gerais.
Convm lembrar que o regimento do servio de enfermagem deve ser baseado no
regimento da instituio, por ser esta de carter estvel, com normas preconizadas,
baixadas pela administrao superior.
Quem elabora o regimento do servio de enfermagem? Geralmente, o regimento
elaborado pela diretoria ou chefia do servio de enfermagem. No entanto, uma comisso
pode ser designada e coordenada pela chefia ou diretoria do servio. Aps sua elaborao,
o regimento deve ser aprovado pela administrao superior do hospital.

2.3 Normas - so estabelecidas com o propsito de orientar o desenvolvimento dos
indivduos na busca dos objetivos determinados pela administrao superior.
De acordo com Holle; Blatchley citado por Kron; Gray
2
, as normas so guias para
auxiliar no alcance seguro e eficiente dos objetivos organizacionais. As normas tm como
finalidade fornecer informaes gerais do trabalho (o que deve ser feito e como deve ser
feito) e dos padres comportamentais.
Feldmann citado por Hendrikx
3
, afirma que, na enfermagem, as normas so tcnicas,
padres ou mtodos costumeiros para conduzir e guiar a vasta complexidade de funes.
So baseadas em princpios estabelecidos por autoridade, dando segurana ao pessoal do
servio de enfermagem e ao paciente. Assim, as normas no servio de enfermagem
precisam ser especficas e completas com diretrizes que delineiam o seu campo de ao.
Seus programas devem estar de acordo com as leis e os regulamentos da organizao.
As normas so classificadas por muitos autores em:
Normas administrativas (o que deve ser feito).
Normas tcnicas (como deve ser feito).
Para elaborao das normas, devem ser considerados os seguintes critrios:
As normas devem ser estabelecidas de acordo com os objetivos e a filosofia do servio
de enfermagem.
Devem deixar claras as funes dos servios de enfermagem.


83
Devem proporcionar meios para economizar tempo e esforo, garantindo a eficincia no
trabalho.
Devem ser elaboradas, visando ao conforto e segurana do paciente.
Devem oferecer condies para a segurana e satisfao do pessoal.
As normas, geralmente, apresentam caractersticas peculiares, quanto as sua
formulao, destacando-se:
Linguagem simples e de fcil compreenso.
Abordagem resumida.
Enunciado apresentado no modo indicativo.
Flexibilidade e atualizao.
Necessidade de avaliao contnua.
Exemplos de normas:
funcionrio deve bater o seu carto de ponto sempre uniformizado.
servio de enfermagem deve encaminhar o oramento administrao superior.

2.4 Rotinas - em todo o servio de enfermagem, devem existir rotinas de servio,
elaboradas com redao clara, de fcil acesso ao funcionrio, possibilitando um melhor
desempenho do pessoal em suas atribuies. Hendrikx
3
conceitua rotina como a
descrio sistemtica dos passos a serem dados para a realizao das aes
componentes de uma atividade. Ou seja, a rotina estabelece as tarefas em forma
sistemtica e na seqncia em que devem ser executadas.
Basicamente, as rotinas so guias para a execuo de tarefas, proporcionando um
melhor e mais rpido andamento de qualquer servio. As rotinas so fundamentadas no
estudo e na vivncia adquirida no dia a dia do trabalho. Dessa forma, uma comisso
designada pela chefia de enfermagem elabora textos que devem constituir a realidade do
trabalho planejado, contendo orientaes acerca da execuo de tarefas, facilitando o
treinamento dos funcionrios.
A confeco de rotinas tem como finalidade guiar e fornecer dados, visando:
Estabelecer com preciso de que forma o trabalho deve ser desenvolvido.
Incluir os padres ou mtodos de procedimento.
Prestar orientao segura aos funcionrios.
Racionalizar o trabalho.
Diminuir erros e acidentes.
Proporcionar segurana aos pacientes.


84
No servio de enfermagem podem ser destacadas as seguintes rotinas mais usadas
nos hospitais:
Rotina para uso dos impressos.
Rotinas gerais.
Rotinas especficas para cada especialidade.
Rotinas administrativas.
Ainda com referncia s rotinas, devem ser observados alguns princpios tcnicos de
elaborao, visando proporcionar um melhor e mais rpido andamento do servio. Apesar
de serem guias orientadoras flexveis e estarem sujeitas a modificaes no decorrer do
andamento dos trabalhos, as rotinas se destinam a todos os funcionrios, sendo extensa a
sua atuao. Da a exigncia de flexibilidade.
Assim, quem elabora rotinas deve ter em mente os seguintes requisitos:
Ser sinttico, porm elucidativo.
Usar linguagem simples e acessvel a todos os funcionrios.
Tornar as rotinas de fcil manuseio e proteg-las em folhas plsticas.
Manter as rotinas em processo de reviso contnua e atualizada, com folhas de fcil
substituio.
Utilizar desenhos e esquemas ou impressos, quando necessrio.
H vrias formas para a elaborao de rotinas, destacando-se duas delas:
a) Elaborao em colunas: nessa forma, a rotina explica a ao do operante e a prpria
operao. Ou seja, a primeira coluna apresenta o agente e a segunda cada etapa da
operao at alcanar o seu objetivo ou destino final.
b) Elaborao textual: nessa forma, o assunto da rotina dividido em trs itens:
Introduo a abordagem geral sobre o tipo de rotina e seus objetivos.
Competncia a designao das pessoas envolvidas na rotina e suas funes quanto
execuo.
Normas a seguir so os procedimentos sistematizados com aes,
material/equipamentos e riscos.


85
Exemplo de uma rotina de colunas
HOSPITAL MENINO DE DEUS
UNIDADE DE PEDIATRIA
ROTINA DE ADMISSO PARA CIRURGIA
NORMAS:
1. A unidade de pediatria admite crianas de zero a 12 anos.
2. Todas as crianas podero estar acompanhadas da me ou responsveis.
3. As admisses programadas devero ser feitas, no perodo da tarde, no dia anterior
cirurgia, s 16 h.
AGENTE AO OBSERVAO
Enfermeiro Recebe a criana, a me ou responsvel.
Mostra a unidade.
Orienta sobre as rotinas da unidade.
Preenche o histrico de enfermagem.
Na sala 101.
Impresso n.
0/11/739
Aux. Enf. Prepara o quarto onde a criana ficar.
Providencia roupas para a criana.
Pijama ou camisola.
Enfermeiro Acomodar a criana e o acompanhante no
quarto.

Aux. Enf. Identifica os impressos no pronturio da criana.
Enfermeiro Prescreve cuidado de enfermagem a serem
prestados.
Faz anotaes na papeleta.
Na evoluo de
enfermagem. Sinais
vitais, data e hora da
internao e
intercorrncia.
Mdico Prescreve medicao e prepara para cirurgia.
Avisa o anestesista para fazer a visita pr-
operatria.

2.5 Manual

O Ministrio da Sade, atravs da Coordenadoria de Assistncia Mdica e Hospitalar,
definiu o manual como uma coleo sistematizada de instrumentos normativos e atos de
interesse de consulta de setores ou de ocupante de cargos e funes, podendo ser mais ou
menos detalhados, de acordo com o fim a que se destina. Portanto, o manual um guia, um
orientador escrito, que traz instrues gerais e especficas do funcionamento do servio;
um instrumento bsico para uma boa organizao e indispensvel em qualquer servio. A
utilizao do manual de servio possibilita as seguintes vantagens:
Orienta no desenvolvimento das atividades do servio.
Proporciona segurana para o funcionrio.


86
Protege os servios e a administrao contra possveis equvocos.
Evita desordens no trabalho.
Minimiza o desperdcio de material e de energia.
Protege o paciente.
O manual deve ser elaborado por uma comisso designada pela administrao
superior do hospital. No caso da enfermagem essa comisso poder ser composta pelos
seguintes profissionais: chefe do servio de enfermagem, enfermeiro assistencial, supervisor
e enfermeiro chefe.
A composio do manual, geralmente, segue os seguintes itens:
Planta fsica do servio de enfermagem e das unidades de trabalho.
Regimento do servio de enfermagem.
Organograma do servio de enfermagem: hierrquico e das reas de trabalho.
Descrio de cargos e funes.
Normas e rotinas.
Tcnicas de enfermagem.
Descrio do funcionamento e manuseio dos aparelhos ou equipamentos usados pelo
servio de enfermagem.
Inventrio do material permanente e equipamentos.
Mapas da cota de material de consumo.
Impressos usados pelo servio de enfermagem.
Direitos, deveres, proibies referentes aos funcionrios.
Modelo do uniforme usado pelo pessoal de enfermagem.
Considerando-se que o servio de enfermagem um processo dinmico, sujeito as
reavaliaes no desenvolvimento de suas atividades, o manual assume um carter flexvel,
quanto sua elaborao. Portanto. Alguns esclarecimentos devem ser observados durante
a sua elaborao e montagem:
Cada folha deve versar sobre um nico assunto.
As folhas devem ser destacveis de maneira que, ao se modificar uma rotina, rotina,
tcnica, etc. a folha correspondente mudana possa ser simplesmente substituda.
As folhas devem ser devidamente protegidas em folha plstica.


87
RESUMO

1. Organizao a segunda funo do processo administrativo. Consiste num
agrupamento de atividades necessrias para alcanar os objetivos.
2. Instrumentos tcnicos relacionados com a organizao: grficos, fluxograma,
cronograma, organograma, sociograma e layout. Outros instrumentos: regimento,
normas, rotinas e manual.


1. Porque importante a utilizao dos grficos na administrao organizacional.
2. O que fluxograma?
3. O que cronograma?
4. O que significa organograma?
5. Como so representadas as relaes de autoridade no organograma?
6. Como se classifica o organograma?
7. O que sociograma?
8. Conceitue regimento.
9. O que so normas?
10. O que so rotinas?
11. Que vantagem representa o manual no servio?
12. Que itens devem integrar o manual?

BIBLIOGRAFIA

1. CHIAVENATO, I. Teoria geral da administrao. So Paulo: McGraw-Hill,1979.
2. HENDRIKY, H. M. Manual de organizao e avaliao do servio de enfermagem.
So Paulo: Unio So Camiliana, sd.
3. KRON, T.; GRAY, A. Administrao dos cuidados de enfermagem ao paciente.


88

CAPTULO 5
O Processo de Direo


89
1. CONSIDERAES GERAIS

A direo a terceira funo do processo administrativo. atravs dessa funo que
so tomadas decises, emitidas as ordens, orientaes e superviso do esforo dos
subordinados, no sentido de alcanar os objetivos definidos no planejamento.
H vrios conceitos acerca de direo, destacando-se entre outros, o de Terry
11
:
Direo a atividade de integrar os esforos dos membros de um grupo,
porque desempenhando as tarefas que lhes forem atribudas, eles iro ao
encontro de objetivos individuais e do grupo. Todos os esforos de grupo
exigem direo, se espera que os objetivos finais do grupo tenham sucesso.
Cada membro do grupo precisa ter a informao necessria para executar
sua atribuio. Portanto, os membros devem ter conhecimento a respeito
dos planos apropriados e isto deve ser feito em forma de ordens e
instrues oficiais.
Ernest Dale; L. C. Michelon citado por Chiavenato
2
, afirmam que a funo de direo
tem por objetivo dizer a outras pessoas o que fazer e conseguir que elas o faam da melhor
maneira possvel. Para Maximiano
5
, dirigir o prprio conceito de administrar em ao.
A funo de direo tem sido considerada sob diferentes modos pelos diversos
autores da administrao, embora o significado seja basicamente similar para todos eles. De
uma maneira geral, pode-se afirmar que a direo uma forma sistemtica de integrao
entre o elemento humano e material, no sentido de alcanar os objetivos preestabelecidos.
Desse modo, o grupo de trabalho desenvolver uma ao, a mais eficaz possvel, a fim de
atender os objetivos propostos.

2. FUNES BSICAS DA DIREO

As funes de direo ou chefia envolvem os seguintes elementos rigorosamente
interdependentes: delegao, motivao, liderana, superviso, coordenao e controle.
2.1 Delegao
A delegao uma importante habilidade que todo administrador precisa desenvolver.
Delegao, segundo Dimock citado por Arndt; Huckbay
1
significa alocar e descentralizar
autoridade, fixando responsabilidade, competncia e designando tarefas at o menor nvel
em que existam competncia e informaes, para um efetivo desempenho da tarefa e
tomada de deciso.
O enfermeiro gerente no pode assumir todas as responsabilidades, desde o
planejamento at a execuo das tarefas, havendo necessidade, portanto, de selecionar a
pessoa adequada para efetuar certas operaes. Para isso, imprescindvel que o gerente


90
conhea o nvel de competncia do seu pessoal, a fim de no delegar tarefas a uma pessoa
desqualificada. indispensvel ter uma compreenso clara acerca do que delegar. De
acordo com Verteris
12
, o gerente do servio de enfermagem no deve delegar uma atividade
simplesmente porque no quer faz-la, no sabe faz-la ou porque desagradvel.
A delegao deve estar diretamente relacionada com o conhecimento da ao a ser
executada e a responsabilidade pelos resultados finais. No delegar ou fazer a delegao
erradamente representam prejuzo para a instituio e insatisfao para o pessoal. A
delegao um relacionamento recproco onde se atribui responsabilidade, concede-se
autoridade e exige-se feedback. Na realidade, delegar no uma funo fcil, porm
necessria, num trabalho complexo e diversificado como se apresenta o servio de
enfermagem. Seguem algumas sugestes apresentadas por Kron; Gray
4
, para aquele que
deseja delegar de forma segura e eficaz:
Pense antes de delegar.
Planeje e organize as atividades da unidade em uma ordem lgica.
Esclarea por que voc est delegando certas atividades a determinada pessoa.
Esteja disposto a investir algum tempo, planejando como ensinar as pessoas.
Seja especfico ao delegar.
Esteja disposto a aceitar os riscos e responsabilidades por aes dos outros.
Mantenha-se informado aps a delegao.
2.2 Motivao
Considerando-se a motivao em termos de comportamento, observa-se que ela
exerce uma forte influncia na conduta das pessoas. Assim, o enfermeiro gerente precisa
identificar os fatores ou foras de motivao que afetam o comportamento, no sentido de
alcanar os nveis mais elevados de desempenho
8
. So muitos os fatores que afetam o
comportamento dos indivduos. Sabe-se que o homem um animal complexo, dotado de
necessidades variadas e abrangentes. Por esses motivos diversos autores formularam
teorias sobre o assunto: Maslow hierarquizou as necessidades em forma de uma pirmide;
Herzberg formulou a chamada teoria dos dois fatores: fatores motivacionais e fatores
higinicos; McGregor concebeu a teoria X, em que as pessoas desejam ser dirigidas e
controladas, e a teoria Y em que as pessoas gostam de trabalhar.
indispensvel que o enfermeiro gerente conhea as necessidades humanas, para
melhor compreender o comportamento humano. Em outras palavras, deve ser capaz de
utilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar o nvel de vida do grupo na
instituio
9
.
A motivao tem um sentido mais profundo do que o de fazer alguma coisa para obter
uma outra coisa. Nuttin
7
afirma que a questo primordial saber quais so estas coisas que


91
os sujeitos desejam atingir ou fazer, isto , quais so os objetos fundamentais de sua
motivao.
O que se pretende aqui mostrar que a direo ou chefia responsvel pelo nvel de
motivao do grupo. Portanto, necessrio um planejamento que ajude as pessoas a
obterem satisfao no trabalho.
2.3 Liderana
Uma das funes essenciais que um chefe deve exercitar a liderana. Um chefia
lder capaz de induzir o subordinado a executar as aes desejadas, a fim de que alcance
os objetivos organizacionais.
Sero apresentados alguns conceitos de liderana, observando-se que so bastante
parecidos.
Para Koontz; ODonnel
3
, liderana a habilidade de exercer influncia interpessoal,
por meio de comunicao para a consecuo de um objetivo. Em palestra apresentada no
XI Congresso Brasileiro de Administrao Hospitalar, Souza
10
citando palavras de Celso
Magalhes, afirma que lder todo aquele que, desejando ou no, consegue de outrem
adeso espontnea s suas atitudes ou idias. De acordo com Arndt; Huckabay
1
, liderana
um processo onde um indivduo exerce influncia sobre outros no grupo. Em resumo,
pode-se afirmar que o lder aquele indivduo que estando no grupo, se destaca ou se
sobressai, com seu poder de influncias e no de sua posio.
difcil, por outro lado, visualizar o chefe como um lder em potencial, porque nem
todo chefe lder, embora o cargo que ocupa exija caractersticas de lder, atitudes e outras
particularidades pessoais de dirigente. O professor Jorge Guimares faz uma srie de
diferenas entre o lder e o chefe:
Chefe: por vezes no cativa, impe; nem sempre conquista, domina; castiga e impe a
motivao.
Lder: conquista, cativa, doutrina, desenvolve a automotivao e influencia.
Chefe: move os atos e, em conseqncia destes, influencia as idias.
Lder: sob as influncias das idias, move os atos.
Chefe: impe sua autoridade (exerce domnio sobre as pessoas).
Lder: busca interessar seus subordinados (exerce domnio com as pessoas).
Conclui-se, portanto, que a chefia deve ser edificada numa liderana total,
politicamente ativa, a fim de resolver os problemas que requerem liderana compartilhada,
com igualdade de objetivos e uma nica ideologia que vai alm dos interesses e motivaes
organizacionais dos indivduos que estiverem envolvidos na empresa.


92
2.4 Superviso
A superviso uma parte do processo administrativo essencial para o enfermeiro
gerente, que visa basicamente melhorar a qualidade da assistncia e estimular o
desenvolvimento do trabalho e o bem-estar do pessoal. Portanto, pode-se afirmar que o
principal interesse da superviso o pessoal. O objetivo da superviso exercida pela
direo ou chefia o de motivar o desempenho mximo dos profissionais, criando um
ambiente favorvel para a liderana.
Nesse sentido, no se deve confundir superviso com super viso, inspeo ou
vigilncia, como muitos chefes e dirigentes a consideram. A nfase atribuda aqui
superviso diferente. Superviso ajudar o indivduo a fazer melhor seu trabalho e, a
partir da, observar o que j foi feito para orientar o pessoal e manter o sentido do valor
profissional e a obteno da satisfao do seu prprio trabalho.
Os autores enfatizam ainda que, os profissionais necessitam de recompensas
psicolgicas e sociais que tornem a vida gratificante para eles, seja pelo desenvolvimento de
grupos de trabalho adequados e compatveis, seja pelo reconhecimento formal e informal do
trabalho realizado e metas atingidas pelos grupos ou indivduos.
Quem ocupa cargos de direo deve empregar tcnicas que envolvam comunicao,
relaes humanas, educao, etc., para atingir seus objetivos. Qualquer que seja o
caminho, o responsvel tem a obrigao de obter o desempenho mximo dos membros da
organizao, trazendo ao mesmo tempo satisfao para o pessoal.
2.5 Coordenao
Um dos pontos essenciais na direo a coordenao de esforos especializados.
Antes de se abordar o assunto, preciso que se saiba o que coordenao.
Segundo Fayol, a coordenao harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando
seu trabalho e seu sucesso. Para o autor, a coordenao sincroniza coisas e aes em suas
propores certas e adapta os meios aos fins.
Da mesma forma, Mooney
6
define coordenao como a distribuio ordenada do
esforo do grupo, a fim de obter unidade de ao na consecuo de um fim comum.
Observa-se que h semelhanas na maneira como os autores definem coordenao.
Portanto, coordenao harmonia de esforos. Partindo desse princpio, o papel da direo
consiste na diviso de trabalho, acompanhada de especializao de funo, de acordo com
um princpio de organizao, a fim de cumprir os objetivos propostos. Assim, nasce a
interdependncia funcional que requer controle rigoroso e ordenao do fluxo de trabalho,
surgindo, dessa forma, a atividade de coordenao.
Para evitar mal entendido, importante que sejam acrescentadas algumas
informaes. No se pode esquecer que os mtodos e mecanismos de coordenao so
quase infinitos. Todavia, tomando-se por base essa interdependncia funcional que gera a


93
necessidade de coordenao, alguns instrumentos devem ser utilizados como meios de
coordenao. o caso, por exemplo, dos estatutos ou documentos legais da organizao,
as reunies formais e informais, conferncias e intercmbios entre membros da
organizao. tambm impossvel negar a importncia do relacionamento entre superior e
subordinado, bem como das atitudes e valores dos indivduos no sistema organizacional.
Conclui-se que a funo de coordenao se fundamenta nas comunicaes, ou seja,
nas informaes que devem ser transmitidas em todas as direes e em todos os nveis e
setores. Fundamenta-se, sobretudo, na capacidade gerencial da direo em identificar as
foras sociopsicolgicas existente nos membros da organizao, procurando ajust-los s
necessidades da empresa para que alcancem os objetivos organizacionais.

2.6 Controle: em virtude de sua grande importncia na atividade de direo, o controle ser
abordado no captulo seguinte.

3. ESTILOS DE CHEFIA

Os estilos de chefia so semelhantes aos da liderana, porque ambos fazem parte da
forma como as pessoas dirigem uma organizao, dependendo da situao em que estejam
trabalhando no momento.
Comumente, so apontados trs estilos de chefia:
a) Democrtico: um estilo que se caracteriza pelo trabalho em conjunto ou participativo.
Em outras palavras, permitido ao grupo efetuar sugestes e participar nas decises, ao
mesmo tempo em que a autoridade exercida com o subordinado, resultando em
obedincia aprovada, isto , sem a fora do poder dominante.
b) Autocrtico: esse estilo denominado por alguns autores como diretivo, burocrtico e
at ditatorial. Efetivamente, concebe-se nele um comportamento arbitrrio, autoritrio e
prejudicial, no permitindo argumentao capaz de lhe desviar dos mtodos e objetivos
selecionados. Sua concepo consiste em fazer alguma coisa pela fora e no pela
liberdade de ao.
c) Liberal: o estilo liberal, tambm denominado laissez faire, caracteriza-se pelo excesso
de liberdade permitida aos subordinados, possibilitando uma situao em que as
pessoas no conhecem seus objetivos e nem se interessam em fazer alguma coisa.
Em resumo, pode-se concluir, sem hesitao, que a melhor forma de chefiar aquela
em que se aplica um dos estilos situao do momento. Ou seja, no existe o melhor estilo,
mas sim aqueles que se adaptam s necessidades, tanto da situao quanto dos
seguidores.


94
4. QUALIDADES DO CHEFE

No se pretende identificar todos os aspectos qualitativos do chefe, que tarefa difcil,
para no dizer impossvel, mas sero listadas algumas das virtudes consideradas a
expresso positiva de um carter. So as seguintes: capacidade administrativa e tcnica;
conhecimento dos homens; cultura geral; inteligncia; competncia; sade fsica e mental;
senso de determinao e deciso; sentido de autoridade, capacidade de escolha dos seus
auxiliares; capacidade de saber delegar atribuies; habilidade educativa; espirito de
disciplina, esprito de disciplina; esprito de justia, energia realizadora; domnio de si
mesmo; sentido de realidade, benevolncia; bondade; respeito dignidade humana;
exemplo; humildade e outras.

5. CARACTERSTICAS DO MAU CHEFE

Em se tratando de chefia, evidente que relacionar fatores desfavorveis ou negativos
de um chefe parece tarefa fcil. Na realidade, no interessa discutir defeitos e, sim,
qualidades. Porm, quando as influncias negativas se sobrepem s positivas, devem ser
observadas para que se tenham condies de corrigi-las, a fim de que no se manifestem
diretamente no nosso comportamento.
A seguir, sero relacionadas algumas caractersticas, deixando-se, no entanto, bem
claro que quase impossvel que algum possua todas elas. So as seguintes:
incapacidade administrativa e tcnica; falta de inteligncia; tendncia autocrtica; ausncia
de esprito pblico; prtica contrria ao que preconiza; inveja dos subordinados; atitude de
fiscal ou vigia; receio de ser ofuscado pelos subordinados; falta de estmulo ao esforo dos
subordinados; desinteresse pelo trabalho; julgamento apressado dos subordinados perante
os outros; irredutibilidade de opinies; exigncia ao subordinado de esforo ou trabalho que
ele prprio no capaz de fazer; subservincia para com os superiores; inabilidade
educativa; mau humor; relutncia em delegar atribuies; protelao sistemtica de
resolues; preocupao com por menores; indeciso e inconstncia; injustia e
parcialidade; precipitao e impacincia.

6. REGRAS BSICAS PARA O EXERCCIO DA CHEFIA

Por fim, sero apresentadas algumas sugestes que podero ajudar no exerccio da
liderana na equipe de trabalho:
Faa com que as pessoas executem as aes, no porque foram mandadas, mas
porque querem realiz-las.


95
Exercite o autocontrole e aja com maturidade emocional, a fim de no desgastar sua
autoridade.
Estabelea objetivo realista e trabalhe no sentido de atingi-los.
Torne o grupo mais participante e criativo delegando atribuies.
Conhea o seu subordinado.
Seja um comunicador eficaz.
Reconhea o valor dos seus colaboradores e tenha interesse por eles.
Admita as falhas e no a fraqueza dos subordinados.
Seja positivo e leal com seus subordinados.
Compartilhe as informaes com seus colaboradores.
Seja criativo e autoconfiante.
Conserve o senso de humor.
Saiba ouvir.
Ao rejeitar, justifique-se para no bloquear colaboraes criativas.
Seja humilde.
Analise os fatos ao criticar, critique em particular e elogie em pblico.
Reconhea a necessidade de melhorar sempre.


96
RESUMO

1. A direo a terceira funo do processo administrativo. Consiste em integrar o
elemento humano e material de forma sistemtica, a fim de alcanar os objetivos
preestabelecidos.
2. As funes bsicas da direo so: delegao, motivao, liderana, superviso,
coordenao e controle.
3. Os estilos de chefia so iguais aos de liderana: democrtico, autocrtico e liberal.


1. De acordo com sua percepo, defina direo.
2. Quais as funes bsicas da direo?
3. Por que importante a delegao para a administrao do servio?
4. Quais as principais contribuies de Maslow, Herzberg e McGregor ?
5. O que significa liderana?
6. Explique a diferena entre o chefe e o lder.
7. Quais as caractersticas da funo de superviso?
8. Explique as caractersticas dos estilos de chefia.
9. Cite as qualidades do bom chefe e do mau chefe.


97

BIBLIOGRAFIA

1. ARNDT, C.; HUCKABAY, L.MD. Administrao em enfermagem. Rio de Janeiro:
2. CHIAVENATO, I. Teoria geral da administrao. So Paulo: McGraw - Hill, 1979.
3. KOONTZ, H.; ODONNEL, C. Princpios de administrao. So Paulo: Pioneira,
1982.
4. KRON, T.; GRAY, A. Administrao dos cuidados de enfermagem ao paciente.
5. MAXIMIANO, A.CA. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 1981.
6. MOONEY, JD. The principles of organizations. New York: Haper & Bros, 1947.
7. NUTTIN, J. Teoria da motivao humana. So Paulo: Loyola, 1983.
8. SANTOS, SR. Motivao no trabalho do enfermeiro: fatores de satisfao e
insatisfao. Joo Pessoa, 1992. Dissertao (mestrado) UFPB Centro de Cincias
da Sade.
9. ___________. O fator humano na organizao: aspectos tericos. Revista Hospital
Adm. e Sade, v. 17, n. 1, p. 13 16, jan./fev., 1993.
10. SOUZA, JG. Chefia e liderana. Revista Hospital Adm. e Sade, v. 12, n. 4, p.
117 126, 3 trimestre, 1987.
11. TERRY, GR. Princpios de administrao. So Paulo: Brasiliense, 1976.
12. VERTERIS, T. Steps from do it yourselves to delegator. Nurs success today, v. 1,
n. 4, p. 16, 1984.

98

CAPTULO 6
O processo de controle


99
1. CONSIDERAES GERAIS

A quarta funo administrativa o controle, que tem muito a ver com o planejado e o
realizado, o desejado e o obtido, o orado e o efetivado. Por essa razo, o controle fecha o
ciclo do processo administrativo, iniciado pelo planejamento. Atravs dele, procura-se
corrigir desvios nos objetivos predeterminados, avaliando-se os resultados obtidos pela
aplicao de mtodos que podem levar reorganizao do trabalho, tanto em termos de
qualidade quanto de quantidade.
O termo controle empregado em contextos muito diversificados. Seu significado
depende da funo ou rea especfica em que aplicado. A concepo de controle, ao
invs de uma definio estrita, significa um mecanismo que detecta qualquer desvio dos
padres normais definidos num plano, ou seja, os objetivos possibilitando quando possvel
devida regulao.
Para Koontz; ODonnel citado por Chiavenato
2
, controle :
A funo administrativa que consiste em medir e corrigir o
desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos da
empresa e os planos delineados para alcan-los sejam realizados;
, pois, a funo segundo a qual a cada administrador, do presidente
ao mestre, certifica-se de que aquilo que feito est de acordo com
o que se tencionava fazer.
Fayol j dizia que, num empreendimento, o controle consiste em verificar se tudo
ocorre de conformidade com o plano adotado, as instrues emitidas e os princpios
estabelecidos, tendo por objetivo apontar as falhas e os erros para retific-los e evitar sua
reincidncia.
nessa linha de pensamento que est voltada gerncia cientfica, defendida por
Urwick, Mooney, Reiley, Taylor e muitos outros. O conceito clssico de controle foi
expandido, de tal forma que no se pode dissoci-lo das funes de planejamento,
organizao e direo, porque esto todas interrelacionadas e se apresentam muitas vezes
concomitantemente.

2. FUNES DO CONTROLE

Os trs componentes funcionais do controle so os seguintes:
a) Controle de pr-ao: estabelecidos os padres e objetivos como parte da fase de
planejamento, procura-se evitar desvios na qualidade e quantidade de recursos.


100
b) Controle concorrente: acompanha o desenvolvimento das operaes para verificar
se os objetivos esto sendo seguidos. O mtodo principal utilizado nesse controle
d-se atravs da inspeo ou da superviso.
c) Controle por feedback: focaliza a ao corretiva como meio preventivo para atingir
os objetivos que sero alcanados em futuras aes. Em outras palavras, os
resultados finais so avaliados e os dados gerados representaro subsdios para
corrigir as deficincias e para reforar as medidas de novas aes, quanto s
possveis mudanas.

3. MECANISMOS DE CONTROLE

A esse respeito, o que se pretende mostrar que o controle est diretamente
relacionado com as orientaes geradas pelos objetivos, ou seja, a forma de controle
determinada pelos objetivos traados no plano. No existe um mecanismo de controle nico.
Ao contrrio, h uma diversificao, conforme o objeto em questo. Deve-se reconhecer
tambm que alguns mecanismos so utilizados com mais freqncia, os quais destacam os
seguintes:
Grficos.
Relatrios.
ndices, porcentagens e medidas estatsticas.
Formulrios.
Mapas de avaliao.

4. CONTROLE DO SERVIO DE ENFERMAGEM

O servio de enfermagem, como qualquer outro, deve estabelecer sistemas prprios
de controle, a fim de alcanar os objetivos predeterminados e avaliar os resultados, de modo
a minimizar os problemas ou desvios dos objetivos. Para tanto, preciso haver o controle de
qualidade e de quantidade.

4.1 Controle de qualidade
O controle de qualidade deve ser uma responsabilidade de toda a equipe de
enfermagem, no sentido de que haja consenso da importncia de se preservar um elevado
nvel de otimizao da assistncia que possibilite uma melhoria na qualidade do cuidado
prestado ao paciente.
Percebe-se que essa forma de considerar o servio, sob o prisma da qualidade,
desperta o interesse de melhor adequar os recursos disponveis produo de servios em


101
nveis econmicos e satisfatrios s necessidades do paciente, ao atendimento e
satisfao do pessoal.
Assim, para que haja crescimento da demanda no servio hospitalar, essencial que
se apresentem nveis de qualidade. Em tese, o aumento da demanda proporcional ao
aumento da qualidade. Com base nessa afirmao, pode-se dizer que os objetivos do
controle de qualidade so os seguintes:
Melhorar a assistncia prestada ao paciente.
Racionalizar as aes de tempo e movimentos.
Otimizar o desempenho do pessoal.
Melhorar a utilizao de material e equipamentos.
Manter os custos baixos.
Deve-se observar que, quando se fala em controle de qualidade, incluem-se tambm a
superviso e a delegao de atividades. Nesse contexto, interessante que se analise o
controle de qualidade sob trs aspectos:
a) Controle de qualidade da assistncia prestada: o ponto de partida do controle de
qualidade da assistncia prestada ao paciente o estabelecimento de um padro
mnimo de atendimento, para a formulao de metas a serem atingidas. Assim,
imprescindvel a tabulao dos cuidados prestados, de forma grfica. Alm disso,
necessria a criao de um sistema de avaliao peridica, para que sejam
adotadas variaes no padro de referncia estabelecido.
b) Controle de qualidade do pessoal de enfermagem: esse controle desenvolvido a
partir do controle da assistncia prestada ao paciente, devido ao seu estreito
relacionamento. A idia fundamental que esse controle apresenta a avaliao
contnua dos elementos, denominada Anlise de Desempenho. Essa forma de
anlise baseia-se na avaliao pessoal, tcnica e operativa dos elementos que
compem a equipe de enfermagem. Outro aspecto importante a considerar que os
programas de treinamento e reciclagem devem estar direcionados na mesma
proporo das avaliaes, de acordo com as necessidades e no em pocas
predeterminadas ou por modismo.
c) Controle de qualidade do material e equipamento: nesse contexto, preciso destacar
o aspecto que indica a adequao dos materiais e equipamentos realidade de cada
servio, prevenindo assim a ociosidade, alm de perdas e extravios de
equipamentos. Dessa forma, deve-se fazer um estudo aprofundado da qualidade do
material ou equipamento, no que tange funcionalidade, durabilidade, facilidade,
manuseio, segurana, facilidade de manuteno e custos.


102
3.2 Controle de quantidade
No se pode desvincular o controle de qualidade do controle de quantidade, porque
ambos se completam para a efetivao do estudo de produtividade. Alis, os dois tipos de
controle devem ser desenvolvidos paralelamente, de modo a proporcionar meios para a
investigao e anlise da situao e da atuao de seus componentes em funo dos
recursos disponveis.
A tudo isso, conclui-se que o controle quantitativo visa adequar as pessoas aos
recursos, evitando assim, a evaso de material e equipamentos, diminuindo os custos
indiretos e propiciando a otimizao dos servios prestados. Os objetivos do controle de
qualidade, segundo Martins
5
, so os seguintes:
- Melhorar a assistncia prestada ao paciente.
- Tornar efetivo os sistemas de informao, de anlise e mtodo administrativo dos
recursos de enfermagem.
- Evitar a evaso do material e equipamentos.
- Diminuir os custos indiretos do servio de enfermagem e melhorar a utilizao dos
recursos financeiros.
O problema do controle de qualidade coloca-se em duplo contexto na perspectiva do
servio de enfermagem:
(1) controle de quantidade do pessoal de enfermagem: efetivamente, para existir esse
controle, necessrio a determinao de um modelo de dotao de pessoal,
compatvel com a realidade do servio e de um sistema de escalas que atenda as
necessidades do servio e do trabalhador.
(2) Controle de quantidade do material e equipamento: como o extravio de material,
geralmente, expressivo nos hospitais, faz-se necessrio o uso de medidas que
evitem ou minimizem as perdas, atravs de um controle rigoroso e peridico, capaz
de oferecer dados atualizados do material em circulao.
importante destacar alguns aspectos prticos para a realizao do controle de
quantidade.
a) Levantamento peridico (dirio, semanal, mensal, trimestral ou anual): possibilita
maior controle do material existente na unidade, em termos de quantidade e
qualidade. Esse procedimento deve seguir um critrio normativo especfico para
cada unidade do servio de enfermagem.
Exemplo: Levantamento de material/equipamento


103
Hospital: _________________________ Unidade: _____________________ Ano: ______
Gerente da Unidade: ________________________________________________________
Material Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total Obs

Visto ...... total

b) Manuteno: em virtude do elevado volume de materiais e equipamentos que so
encaminhados manuteno para reviso, h necessidade de um controle que
relacione todo o material e equipamento que esto em manuteno. Esse feito
atravs do arquivamento da segunda via do formulrio de encaminhamento,
devidamente assinada pelo responsvel, para que no haja extravios.
Levantamento da necessidade de materiais e equipamentos
Unidade
Classificao Prioridade
S Substituio
A Atualizao
M Manuteno
1 Urgente
2 Mnima (at 3 meses)
3 Mdia (at 6 meses)
4 Mxima (at 12 meses)
Servio:
Item Descrio Classif. Priorid


104
c) Registros: no se questiona a importncia do registro para o patrimnio do hospital.
Todo material e equipamento devem ser codificados e descritos em nmeros,
quantidade, espcie e marca.
d) Extravios: o extravio de material e equipamento onera os custos do servio. Por essa
razo, deve-se fazer um levantamento peridico que possibilite uma avaliao geral
acerca dos acontecimentos.

5. ORIENTAO PARA CONTROLE

Ser apresentado, a seguir, um resumo sobre controle para o gerente do servio de
enfermagem. Pretende-se apenas fazer algumas consideraes que variam de acordo com
a instituio.

5.1 Controle de material de consumo

O gerente de enfermagem deve estabelecer uma simplificao e padronizao do seu
material de consumo, que consiste em determinar as especificaes de quantidade,
dimenses, valores ou qualidade do material. Deve tambm reduzir as variedades,
eliminando o que for desnecessrio para diminuir a quantidade de alguns materiais, fazendo
com que cada item tenha o maior nmero possvel de aplicaes.
Exemplo de uma rotina para pedido de material de consumo:
N. ETAPAS
1. Verificar o estoque existente na unidade.
2. Solicitar o pedido do material de consumo semanal, quinzenal ou mensal.
3. Requisitar o pedido no impresso especfico.
4. Enviar a requisio chefia para autorizao.
5. Encaminhar a requisio para o almoxarifado.
6. Receber o material do almoxarifado.
7. Verificar o material recebido.
8. Constatar se o pedido veio de acordo com o solicitado.
9. Armazenar o material.
10. Fazer o controle dos gastos, atravs de fichas de entrada e sada.

5.2 Controle do material permanente

Para um adequado controle do material permanente, deve-se verificar periodicamente
as necessidades de conserto ou manuteno e orientar o pessoal no manuseio dos


105
equipamentos, a fim de minimizar os custos. necessrio fazer-se um inventrio anual de
todo o material sob o ponto de vista do estado de vida til, a probabilidade de durao e a
localizao.
Todo o processo de controle do material permanente inicia-se na escolha do material.
A partir da, devem ser observados os seguintes aspectos:
a) Aspecto quantitativo: deve ser requisitado o material necessrio que atenda a
necessidade do paciente, de acordo com o pessoal que vai utilizar.
b) Aspecto qualitativo: deve-se fazer um estudo profundo sobre a qualidade do
material, no que diz respeito funcionalidade, durabilidade, facilidade de
manuseio, segurana e manuteno fcil.

6. AVALIAO DO SERVIO DE ENFERMAGEM

A avaliao a ltima fase do processo administrativo. Fornece uma referncia sobre
os efeitos dos resultados, devidamente planejados, a fim de serem replanejados. O controle
d seguimento avaliao, tanto durante o andamento do trabalho como ao seu trmino.
Por isso, esses elementos, anteriormente estudados, no podem ser separados, porque so
interdependentes e, como tais, so essenciais.
O processo de avaliao determina at que ponto est sendo realizado os objetivos
individuais e organizacionais, segundo Arndt; Huckbay
1
. J de acordo com Hendrikx
4
, a
avaliao serve de referncia s necessidades reveladas pelas anlises (levantamento para
planejamento), aos objetivos fixados no planejamento do servio, s atividades previstas no
plano de ao e aos recursos citados para a prestao de servios e programas de ensino
ou treinamento em servio.
Nesse contexto, interessante notar que a avaliao serve de base para um novo
plano, onde se procuram mtodos que possam direcionar o alcance dos objetivos propostos.
Para isso necessrio estabelecer padres e critrios capazes de medir os resultados com
preciso.
Deve-se frisar, desde j, que a avaliao das atividades de enfermagem envolve todo
o pessoal da equipe (enfermeiro, tcnico e auxiliar). Todavia, essa diversificao de pessoal
e de nveis de complexidade, nas aes de enfermagem, exige que se estabeleam critrios
de avaliao coerentes com a amplitude, eficcia, rendimento e objetivos fixados pelo
A ausncia do processo de avaliao desastrosa para o servio, para o hospital e,
principalmente, para o paciente. Pode-se admitir que, no havendo avaliao, caminha-se
para o insucesso sem retorno. Sendo assim, o gerente do servio de enfermagem deve
utilizar procedimentos de avaliao, a fim de determinar os nveis desejveis ao alcance dos


106
objetivos e realizar modificaes que se fizerem necessrias para atingir um sistema efetivo
de prestao de assistncia sade.

6.1 Tipos de avaliao

Tradicionalmente, so conhecidos dois tipos de avaliao: a avaliao formativa, que
ocorre durante a execuo ou implementao de um plano e a avaliao somativa, que tem
lugar ao trmino de um perodo do plano.
Mas, o que interessa neste tipo de abordagem o estudo da avaliao, sob dois
aspectos: autoavaliao e auditoria.
(a) Autoavaliao: evidente que o ser humano deve auto-avaliar-se, principalmente
quando est inserido numa equipe de trabalho. Todo profissional deve ser capaz de
criticar-se de forma objetiva e honestamente. Assim, estar apto a trabalhar em
grupo, disciplinando-se para atingir os objetivos organizacionais.
A administrao do servio de enfermagem deve estabelecer seus prprios critrios de
avaliao, com o propsito de identificar problemas que evidenciem necessidades de
melhorar as relaes interpessoais e funcionais.
A ttulo de exemplificao, seguem alguns tpicos para a auto-avaliao do pessoal de
enfermagem:
O pessoal de enfermagem suficiente para o atendimento aos pacientes?
H igual distribuio de trabalho e da carga horria para todo o pessoal?
O nimo do pessoal de enfermagem est elevado?
H reunies peridicas?
H boas relaes entre a enfermagem e os demais servios?
As enfermeiras so aproveitadas para o ensino?
H educao em servio para atualizao?
H regimento que estabelea as atribuies, os horrios de servio, s normas
administrativas e tcnicas e as rotinas?
H registros de enfermagem?
(b) Auditoria: a respeito do assunto, deve-se tomar como ponto de partida, o conceito
formulado por Cherubin
3
:
Entende-se por auditoria a tarefa de aferir a eficincia e eficcia do hospital
e/ou de servios. A eficincia aborda os aspectos quantitativos, econmicos
e financeiros e a eficcia os qualitativos.
Em outras palavras, pode-se afirmar que a auditoria um sistema de avaliao formal
que identifica o nvel de qualidade da assistncia, atravs do exame do pronturio do
paciente e das prprias condies dos mesmos.


107
Deve-se considerar a auditoria sob dois aspectos:
Auditoria interna: nesse processo so aplicados questionrios especficos que
possibilitem a localizao de problemas.
Auditoria externa: trata-se da contratao de servios de profissionais qualificados
e especializados ou de firmas para esse fim.
Enquanto os padres oferecem os critrios para a mensurao da qualidade do
cuidado, as auditorias constituem instrumentos de medida. Uma auditoria um exame
sistemtico e oficial de um registro, processo ou contabilidade para a avaliao do
desempenho. Auditoria em organizaes de sade proporciona aos administradores um
meio de aplicar o processo de controle para a determinao da qualidade dos servios
prestados. As auditorias utilizadas com maior freqncia no controle de qualidade incluem
verificaes de resultado, processo e estrutura.
Auditoria de resultados so as mudanas no estado de sade do paciente
atribudas prestao de servios. As auditorias de resultados determinam quais os
resultados que ocorreram como conseqncia de intervenes especficas de enfermagem
em relao aos clientes. O resultado demonstra a qualidade do atendimento oferecido. Os
padres de resultados podem ser definidos da seguinte forma: o que o paciente saber,
far, manifestar ou vivenciar, isso refletem as metas de enfermagem direcionadas ao
bem-estar fisiolgico, emocional e mental do cliente.
Exemplos de resultados: as taxas de mortalidade, morbidade e a durao da
permanncia no hospital. Outros elementos podem ser mensurados como o estado
funcional, o estado mental, os nveis de stress, a satisfao do cliente com os cuidados e o
custo dos cuidados.
A Comisso Conjunta para Acreditao de Organizaes de Cuidados Sade
(JCAHO) utiliza os critrios de resultados para as 24h que antecedem a alta, quando da
reviso da qualidade do atendimento. Os registros do paciente so revisados aps a alta
hospitalar, mas os critrios para a reviso so estabelecidos em termos dos resultados
esperados que deva ter ocorrido 24h antes da alta.
Auditoria do processo - so empregadas para mensurar o processo de cuidados. A
nfase tarefa e o foco est nos padres da prtica. Da a existncia da relao entre a
qualidade do enfermeiro e a qualidade do cuidado oferecido. Os padres do processo
encontram-se nos planos de cuidado do paciente, nos manuais de procedimento ou nas
declaraes do protocolo de enfermagem. Exemplo: uma auditoria de processo pode ser
utilizada para que seja estabelecido se as presses sangneas foram verificadas, conforme
rotina estabelecida.
Auditoria de estrutura a auditoria que monitora a estrutura ou o local em que se
realiza o cuidado ao paciente, a saber: a situao financeira, o servio de enfermagem, os


108
registros mdicos e o ambiente. Nessa auditoria existe uma relao entre cuidado
qualificado e estrutura adequada. Por exemplo: a verificao das luzes utilizadas pelo
paciente para chamar os enfermeiros ou se os jarros de gua esto ao alcance do paciente.
Auditorias de resultados, processos e estrutura podem ocorrer retrospectivamente,
simultaneamente ou com vistas ao futuro. As auditorias retrospectivas so realizadas aps o
cliente receber o servio. As auditorias simultneas ocorrem enquanto o cliente est sendo
atendido. As auditorias com vistas ao futuro ou prospectivas tentam identificar a maneira
como o desempenho ser afetado pelas atuais intervenes.
Na auditoria de enfermagem o pronturio do paciente examinado para se determinar
a qualidade do atendimento prestado durante um determinado tempo. Embora possa ser
feita enquanto o paciente est no hospital, a reviso geralmente retrospectiva: ou seja, ela
feita aps o paciente ter recebido alta.
A auditoria de enfermagem procura descobrir as deficincias ou omisses no
planejamento e na prestao do atendimento ao paciente. Apesar de apontar as
deficincias, a auditoria no pode corrigi-las. No entanto, as reas que podem ser
examinadas incluem: o regime mdico, o ensino de dados ao paciente, os registros do
atendimento de enfermagem prestado e as evidncias do uso dos planos de atendimento de
enfermagem.
O processo de auditoria ajuda os enfermeiros perceberem que suas responsabilidades
profissionais vo alm de simplesmente seguir as prescries mdicas. O carter dinmico
da auditoria, que constitui uma necessidade manifestada pelo indivduo e pelo meio que
ocupa e baseia-se nos seguintes objetivos:
o Elevar os conhecimentos dos enfermeiros sobre a prtica de enfermagem.
o Atuar como elemento motivador entre o pessoal de enfermagem.
o Avaliar, atravs das anotaes ou registros, o grau da assistncia que a enfermagem
presta ao paciente.
o Alcanar padres ideais na assistncia de enfermagem.
Fatores bsicos observveis numa auditoria de enfermagem so todos os aspectos
das atividades administrativas e tcnicas. Podem-se usar os seguintes fatores:
= Pronturio.
= Grau do padro de enfermagem.
= Distribuio adequada de pessoal por cada planto.
= Relaes humanas no trabalho.
= O uso adequado da comunicao.
Um outro ponto importante a ser considerado a composio de membros da
Comisso de Auditoria, integrada pelo:


109
O Supervisor.
O Enfermeiro gerente.
O Enfermeiro assistencial.
Desse modo, algumas exigncias bsicas devero ser observadas:
Guarda do sigilo de todos os dados obtidos.
Reunies peridicas para discusses, anlises e propostas de soluo.
Estabelecimento do padro desejado para conhecimento.

RESUMO

1. O controle a quarta funo do processo administrativo.
2. As funes do controle so: controle de pr-ao, controle concorrente e controle por
feedback.
3. O mecanismo de controle determinado pelo objetivo traado no planejamento, sendo,
portanto, muito diversificado.
4. O controle no servio de enfermagem envolve: controle de qualidade e controle de
quantidade.
5. O processo de avaliao a ltima etapa do processo administrativo. Consiste em
determinar at que ponto est sendo atingido os objetivos.
6. Tipos de avaliao: avaliao formativa e somativa, auto-avaliao e auditoria.


1. Explique as trs funes do controle.
2. Justifique o funcionamento do mecanismo de controle.
3. Como exercer o controle de qualidade do pessoal de enfermagem?
4. Quais os objetivos do controle de qualidade?
5. Que aspectos devem ser observados no controle do material permanente?
6. Quais os tipos de avaliao? Explique.
7. Cite os objetivos da auditoria.


110
BIBLIOGRAFIA

1. ARNDT, C.; HUCKABAY, L.MD. Administrao em enfermagem. Rio de Janeiro:
2. CHIAVENATO, I. Teoria geral da administrao. So Paulo: McGraw-Hill, 1979.
3. CHERUBIM, NA. Fundamentos da administrao hospitalar. So Paulo: Unio
So Camiliana, 1977.
4. HENDRIKX, HM. Manual de organizao e avaliao do servio de enfermagem.
So Paulo: Unio So Camiliana, sd.
5. MARTINS, MLR. O servio de enfermagem: administrao e organizao. So
Paulo: CEDAS, 1983.

111

CAPTULO 7
Administrao de Pessoal de Enfermagem


112
1. CONSIDERAES SOBRE A LEI N. 7.498/86.

A Lei n. 7.498, publicada no Dirio Oficial da Unio, de 26 de junho de 1986, que
regulamenta o exerccio da enfermagem no Brasil, servir de base para as definies acerca
das funes exercidas pela categoria da enfermagem. necessrio esse conhecimento
preliminar, a fim de que as atividades de enfermagem possam ser executadas sob o amparo
da lei.
Para evitar-se qualquer equvoco, sero transcritos, a seguir, alguns artigos da referida
lei.
Art. 11 O enfermeiro exerce as atividades de enfermagem, cabendo-lhe:
I Privativamente:
a) direo do rgo de enfermagem integrante da estrutura bsica da instituio de
sade, pblica e privada, e chefia de servio e de unidade de enfermagem;
b) organizao e direo dos servios de enfermagem e de suas atividades tcnicas e
auxiliares nas empresas prestadoras desses servios;
c) planejamento, organizao, coordenao, execuo e avaliao dos servios da
assistncia de enfermagem;
d) (VETADO);
e) (VETADO);
f) (VETADO);
g) (VETADO);
h) consultoria, auditoria e emisso de parecer sobre matrias de enfermagem;
i) consulta de enfermagem;
j) prescrio da assistncia de enfermagem;
k) cuidados diretos de enfermagem a pacientes graves com risco de vida;
l) cuidados de enfermagem de maior complexidade tcnica e que exijam
conhecimentos de base cientfica e capacidade de tomar decises imediatas.
II Como integrante da equipe de sade:
a) participao no planejamento, execuo e avaliao da programao de sade;
b) participao na elaborao, execuo e avaliao dos planos assistenciais de sade;
c) prescrio de medicamentos previamente estabelecidos em programas de sade
pblica e em rotina aprovada pela instituio de sade;
d) participao em projetos de construo ou reforma de unidades de internao;
e) preveno e controle sistemtico da infeco hospitalar e de doenas transmissveis
em geral;
f) preveno e controle sistemtico de danos que possam ser causados clientela
durante a assistncia de enfermagem;


113
g) assistncia de enfermagem gestante, parturiente e purpera;
h) acompanhamento da evoluo e do trabalho de parto;
i) execuo do parto sem distocia;
j) educao visando melhoria de sade da populao;
Pargrafo nico: s profissionais referidas no inciso II do art. 6 desta Lei incumbe,
ainda:
a) assistncia parturiente e ao parto normal;
b) identificao das distocias obsttricas e tomada de providncias at a chegada do
mdico;
c) realizao de episiotomia e epistorrafia e aplicao de anestesia local, quando
necessria.
Art. 12 O Tcnico de Enfermagem exerce atividades de nvel mdio, envolvendo
orientao e acompanhamento do trabalho de enfermagem em grau auxiliar, e
participao no planejamento da assistncia de enfermagem, cabendo-lhe
especialmente:
a) participar da programao da assistncia de enfermagem;
b) executar aes assistenciais de enfermagem, exceto as privativas do enfermeiro,
observando o disposto no pargrafo nico do art. 11 desta Lei;
c) participar da orientao e superviso do trabalho de enfermagem em grau auxiliar;
d) participar da equipe de sade.
Art. 13 O Auxiliar de Enfermagem exerce atividades de nvel mdio, de natureza
repetitiva, envolvendo servios auxiliares de enfermagem sob superviso, bem como a
participao em nvel de execuo simples, em processo de tratamento, cabendo-lhe
especialmente:
a) observar, reconhecer e descrever sinais e sintomas;
b) executar aes de tratamento simples;
c) prestar cuidados de higiene e conforto ao paciente;
d) participar da equipe de sade.
Art.14 (VETADO).
Art. 15 As atividades referidas nos arts. 12 e 13 desta Lei, quando exercidas em
instituies de sade pblica e privada, e em programas de sade, somente podem ser
desempenhadas sob orientao e superviso de Enfermeiro.
Art. 16 (VETADO).
Art. 17 (VETADO).
Art. 18 (VETADO).
Pargrafo nico (VETADO).
Art. 19 (VETADO).


114
Art. 20 Os rgos de pessoal da administrao pblica, direta e indireta, federal,
estadual, municipal, do Distrito Federal e dos Territrios observaro, no provimento de
cargos e funes e na contratao de pessoal de enfermagem, de todos os graus, os
preceitos desta Lei.
Pargrafo nico Os rgos a que se refere este artigo promovero as medidas
necessrias harmonizao das situaes j existentes com a disposio desta Lei,
respeitados os direitos adquiridos quanto a vencimentos e salrios.

De acordo com a lei do exerccio profissional, o enfermeiro deve ser conhecedor das
responsabilidades profissionais, porque a lei existe para ser cumprida rigorosamente e ser
exigida pela sociedade. Portanto, faz-se necessrio estabelecer com clareza o papel
exercido pela equipe de enfermagem, para que no haja confuso na diviso de trabalho
entre os seus integrantes.
Partindo-se desses princpios, sero delineadas algumas atribuies que so da
competncia exclusiva do enfermeiro, do tcnico e do auxiliar, a fim de ajud-los na diviso
de tarefas e para que no ocorram desvios de funes por parte do pessoal de enfermagem.
a) Ao enfermeiro compete:
= diagnosticar as necessidades de enfermagem e elaborar o plano de assistncia a ser
prestado pela equipe de enfermagem em servios de proteo, de recuperao e de
reabilitao da sade;
= prestar assistncia de enfermagem em servios de proteo, de recuperao e de
reabilitao da sade;
= coordenar e supervisionar o pessoal da equipe de enfermagem;
= programar e desenvolver o treinamento em servio para o pessoal da equipe de
enfermagem;
= desenvolver atividades de educao para a sade;
= organizar e administrar servios de enfermagem;
= realizar pesquisa operacional em enfermagem.
Exemplos de tarefas tpicas na prestao da assistncia de enfermagem:
prestao de cuidados de conforto e de higiene pessoal a pacientes em estado grave;
alimentao de pacientes por sonda;
aplicao de lavagem de estmago, lavagem vesical, sonda, aspirao de secrees
e dilise peritonial;
aplicao e leitura de testes para subsdios do diagnstico;


115
execuo de tarefas complementares ao tratamento mdico especializado em casos
de cateterismo cardaco, transplante de rgo e hemodilise;
realizao de curativos especiais;
controle de presso venosa, de monitorizao e de respiradores artificiais;
coleta, anlise e interpretao dos dados de produo da atividade de enfermagem.
b) Ao tcnico compete:
= prestar assistncia de enfermagem em servios de proteo e recuperao e de
reabilitao da sade, de acordo com o plano estabelecido pelo enfermeiro;
= colaborar com o enfermeiro na elaborao do plano de assistncia a ser prestada
pela equipe de enfermagem;
= coordenar e supervisionar o pessoal auxiliar de enfermagem nos servios de
proteo, de recuperao e de reabilitao da sade, na ausncia do enfermeiro;
= participar na orientao sade individual e coletiva.
Exemplos de tarefas tpicas na prestao de assistncia de enfermagem pelo
tcnico:
prestao de cuidados de conforto e de higiene a pacientes graves sob superviso do
enfermeiro;
observao e registro de sinais e sintomas apresentados pelos pacientes;
verificao de sinais vitais;
coleta de material para exames de laboratrio;
administrao de medicamentos aos pacientes;
realizao de curativos;
instrumentao em intervenes cirrgicas;
registro das atividades executadas;
aplicao de imunizantes;
execuo de atividades de apoio, tais como: preparo de ambiente e disposio do
material para exames, tratamento, intervenes cirrgicas e atendimento obsttrico.
c) Ao auxiliar de enfermagem compete: prestar assistncia de enfermagem em
programas de proteo, de recuperao e de reabilitao da sade, visando
satisfao das necessidades bsicas do paciente, cujo estado no apresenta
gravidade, sob superviso do enfermeiro ou do tcnico de enfermagem.
Exemplos de tarefas tpicas do auxiliar de enfermagem:
prestao de cuidados de conforto e de higiene pessoal;
auxlio ao paciente na alimentao;
verificao de sinais vitais;


116
realizao da pesagem e mensurao do paciente;
preparao de clientes para consulta mdica e de enfermagem;
aplicao de imunizantes;
instrumentao em intervenes cirrgicas;
realizao de tratamento com lavagem intestinal, enemas, aplicaes quentes e frias;
coleta de material para exames de laboratrio;
auxlio em exames e tratamentos;
administrao de medicamentos ao paciente;
realizao de curativos simples;
registro das tarefas executadas;
execuo de atividades de apoio, tais como: preparo e esterilizao de material,
preparo de ambientes e disposio do material para exames, tratamento,
intervenes cirrgicas e atendimento obsttrico.

2. POLTICA DE RECURSOS HUMANOS EM ENFERMAGEM

O princpio bsico para se estabelecer a poltica
de pessoal est no pleno

conhecimento dos objetivos organizacionais, sejam os genricos, sejam os especficos.
Obviamente, os objetivos gerais abrangem informaes, princpios administrativos e
aspectos tipicamente profissionais, referindo-se dimenso maior que atinge todas as
categorias.
Os objetivos especficos esto relacionados com uma determinada rea de pessoal.
Portanto, para uma formulao coerente, correta e consistente de uma poltica de RH, torna-
se necessrio um instrumento legal, que sirva como diretriz geral para a instituio.
MacGibony citado por Ribeiro
6
, arrola alguns itens que podem figurar num manual de
poltica de pessoal:
Posies e relaes.
Responsabilidades.
Organizaes.
Funes departamentais.
Polticas de emprego: condies, horrios, frias, ausncia por doena e preceitos de
sade.
Planejamento do servio de treinamento.
Aspectos legais.
Segurana.

Princpio doutrinrio que caracteriza a estrutura organizacional; posio ideolgica a respeito dos fins da
organizao.


117
Registros e relatrios.
Rotinas.
Nesse contexto, v-se que a poltica de pessoal para enfermagem deve partir de
aspectos gerais para situaes especficas da categoria. Assim, fundamental conhecer a
realidade dos problemas: absentesmo, rotatividade, escala de horrio, nmero de pacientes
por pessoal de enfermagem, turnos de trabalho, legislao especfica, desvios de funes,
facilidades educacionais, fsicas e de acomodaes, alimentao, salrios e planos de
incentivos.
O que se pretende mostrar que a poltica de RH em enfermagem no deve ignorar
esses fatos, mas sim colocar o profissional como o ncleo das preocupaes, uma vez que
o seu desempenho ir ser analisado e avaliado pelo padro de atendimento que presta ao
paciente. Se esses fatores no estiverem claramente definidos, refletiro diretamente na
qualidade do servio. Da a importncia de polticas que visem melhorar as condies
humanas de trabalho para que, direta ou indiretamente, haja uma melhoria na quantidade e
na qualidade do atendimento de enfermagem. Alm disso, a poltica de RH deve existir e ser
cumprida. Basta que um grupo de pessoas trabalhe para que os objetivos sejam atingidos.
Para Higginson M. Valliant citado por Ribeiro
6
, a poltica de RH til pelas seguintes
razes:
O Ajuda a manter a continuidade e a estabilidade da administrao.
O Integra funes e atividades e encoraja o trabalho em grupo.
O Promove a consistncia das decises da administrao e aperfeioa as relaes.
O Permite aos chefes manobrar os problemas mais rapidamente e com maior liberdade.
O Habilita os chefes a preencher suas responsabilidades, definindo os limites dentro dos
quais eles devem operar.
Em outras palavras, a poltica de pessoal promove a integrao organizacional,
constituindo-se em um veculo orientador para o chefe e demais nveis administrativos, alm
de reforar os princpios da descentralizao e delegao de competncia.
Para Mesomo
5
, as polticas de RH racionalmente fixadas, conhecidas, aceitas e
praticadas, so de extraordinrio auxlio administrao, porque evitam sua disperso
operativa e o desvio dos objetivos traados, e tambm ao prprio pessoal, que est imune a
qualquer tipo de arbitrariedade e tem seus interesses respeitados.

4. DIMENSIONAMENTO DO PESSOAL DE ENFERMAGEM

O servio de enfermagem constitui cerca de 60% a 70% do pessoal hospitalar. ,
portanto, a principal categoria profissional em termos quantitativos que faz a instituio de


118
sade produzir servios. O termo dotao de pessoal utilizado com referncia ao nmero
necessrio de pessoas para o servio de enfermagem, pois representaria um caos sob o
ponto de vista tcnico, financeiro e social, trabalhar com um nmero insuficiente de pessoas,
isso acarretaria sobrecarga de trabalho que traria conseqncias graves como por exemplo:
esgotamento fsico, fadiga e estresse, alm de baixa produtividade e aumento no ndice de
absentesmo.
O outro extremo da questo o excesso de pessoal no servio, fato que pode
provocar m distribuio de tarefas, conflitos pessoais e ociosidade. Portanto, em se
tratando de administrar recursos humanos, no se pode utilizar o empirismo para definir o
quantitativo de pessoal. necessrio um estudo profundo que indique, matematicamente, o
nmero ideal de pessoas para o trabalho, a fim de possibilitar condies satisfatrias para
uma boa assistncia e um bom relacionamento em equipe.
A dotao de pessoal pode ser definida como sendo uma estimativa da quantidade
necessria de recursos humanos, que possibilite a adequao entre o volume de trabalho
(necessidade de assistncia de enfermagem) e a fora de trabalho (pessoal de
enfermagem)
7
.
Mas, para se definir o quantitativo de pessoal devem ser levadas em considerao
algumas informaes, tais como: as caractersticas da instituio, do servio de enfermagem
e da clientela. Qualquer que seja a frmula o mtodo aplicado, essas variveis devem ser
observadas.
Antes de fazermos a demonstrao dos mtodos e frmulas para o dimensionamento
do pessoal de enfermagem, algumas terminologias devem ser conhecidas, de acordo com o
Anexo III da Resoluo COFEN N 293/2004:
REA OPERACIONAL - consultrio, sala de exame, sala de tratamento, sala de trauma,
sala de emergncia, sala de pronto-atendimento, sala de imunizao, sala de dilise /
hemodilise, sala de cirurgia, sala de pr e ps-parto, sala de parto, sala de preparo de
material, sala de esterilizao, sala de ultra-som, sala de eletrocardiograma etc.
ATIVIDADE: prconsulta, consulta, tratamento (curativo, quimioterapia, hemodilise,
dilise, instrumentao e circulao de cirurgias, atendimento / assistncia), preparo de
material, esterilizao, chefia, coordenao ou superviso etc.
BENCHMARKING - uma ferramenta prtica de melhoria para a realizao de
comparaes da empresa ou outras organizaes que so reconhecidas pelas melhores
prticas administrativas, para avaliar produtos, servios e mtodos de trabalho. Pode ser
aplicado a qualquer nvel da organizao, em qualquer stio funcional (SF).
COMPLEXIDADE - o que abrange ou encerra elementos ou partes, segundo Mrio
Chaves, os Hospitais, pela sua complexidade, caracterizam-se como secundrios tercirios


119
e quaternrios, de acordo com a assistncia prestada, tecnologia utilizada e servios
desenvolvidos.
GRAU DE DEPENDNCIA - o nvel de ateno quanti-qualitativa requerida pela situao
de sade em que o cliente se encontra, exigindo demandas de cuidados mnimos,
intermedirios, semi-intensivos e intensivos.
INDICADORES - instrumentos que permitem quanti-qualificar os resultados das aes. So
indicadores que devem nortear o dimensionamento de pessoal do Hospital, quanto a:
nmero de leitos, nmero de atendimentos, taxa de ocupao, mdia de permanncia,
paciente/dia, relao empregado/leito, dentre outros.
INDICADORES DE QUALIDADE - instrumentos que permitem a avaliao da assistncia
de Enfermagem, tais como: sistematizao da assistncia de Enfermagem; taxa de
ocorrncia de incidentes (iatrogenias); anotaes de Enfermagem quanto freqncia e
qualidade; taxa de absentesmo; existncia de normas e padres da assistncia de
Enfermagem, entre outros.
NDICE DE SEGURANA TCNICA um valor percentual que se destina a cobertura
das taxas de absentesmo e de ausncias de benefcios. Ela destina-se cobertura das
ausncias do trabalho, previstas ou no, estabelecidas ou no em Lei.
MTODO DE TRABALHO - relacionam-se maneira de organizao das atividades de
Enfermagem, podendo ser atravs do cuidado integral ou outras formas.
MISSO a razo de ser (da existncia) da instituio/empresa incorporada por todos os
seus integrantes.
MODELO ASSISTENCIAL - metodologia estabelecida na sistematizao da assistncia de
Enfermagem (Art. 4 da Lei n 7.498/86 e Art. 3 do Dec. n 94.406/87).
MODELO GERENCIAL - compreende as atividades administrativas desenvolvidas pelos
Enfermeiros nas unidades de servio (Art. 3 da Lei n 7.498/86 e Art. 2 do Dec. n
94.406/87).
PACIENTE DE CUIDADO MNIMO (PCM)/AUTO-CUIDADO - cliente/paciente estvel sob o
ponto de vista clnico e de enfermagem e fisicamente auto-suficiente quanto ao atendimento
das necessidades humanas bsicas.
PACIENTE DE CUIDADOS INTERMEDIRIOS (PCI) - cliente/paciente estvel sob o ponto
de vista clnico e de enfermagem, requerendo avaliaes mdicas e de enfermagem, com
parcial dependncia dos profissionais de enfermagem para o atendimento das necessidades
humanas bsicas.
PACIENTE DE CUIDADOS SEMI-INTENSIVOS (PCSI) - cliente/ paciente recupervel, sem
risco iminente de morte, passveis de instabilidade das funes vitais, requerendo
assistncia de enfermagem e mdica permanente e especializada.


120
PACIENTE DE CUIDADOS INTENSIVOS (PCIt) - cliente/ paciente grave e recupervel,
com risco iminente de morte, sujeitos instabilidade das funes vitais, requerendo
assistncia de enfermagem e mdica permanente e especializada.
PERODO DE TRABALHO (PT) - diferente e varia nas diversas Instituies e Unidades
Assistenciais, com os valores tpicos de 4 h; 5 h e 6 h, decorrentes de jornadas dirias de 8,
10 e 12 horas.
PORTE determinado pela capacidade instalada de leitos, segundo definio do
Ministrio da Sade.
POLTICA DE PESSOAL - diretrizes que determinam as necessidades de pessoal, sua
disponibilidade e utilizao atravs do processo de recrutamento, seleo, contratao,
desenvolvimento e avaliao, incluindo benefcios previstos na legislao e as
especializaes existentes.
PROGRAMAS - conjunto de atividades ordenadas para atingir objetivos especficos que
signifiquem a utilizao dos recursos combinados. Exemplo: Programa Integral de Sade da
Mulher, Programa de Transplante etc.
QUANTIDADE DE PESSOAL (QP) - o nmero de profissionais de enfermagem
necessrias na UI, com base no SPC e na TO.
SERVIOS - conjunto de especialidades na rea da sade oferecidas clientela, cujas
caractersticas podem sofrer influncia da entidade mantenedora, tempo de permanncia,
entre outras (servios mdicos hospitalares).
SISTEMA DE CLASSIFICAO DE PACIENTES (SCP) - Categorias de pacientes por
complexidade assistencial (adaptado de Fugulin, F.M. et alii). Sistema de classificao de
pacientes: (por complexidade assistencial) um mtodo para determinar, validar e monitorar
o cuidado individualizado do paciente, objetivando o alcance dos padres de qualidade
assistencial. (De Groot, H.A-J. Nurs. Adm. v.19, n.7, p.24-30, 1989).
STIO FUNCIONAL (SF) - a unidade de medida que tem um significado tridimensional
para o trabalho de enfermagem. Ele considera a(s) atividade(s) desenvolvida(s), a rea
operacional ou local da atividade e o perodo de trabalho, obtida da distribudo no decurso
de uma semana padro (espelho semanal padro).
-SF1 significa um stio funcional com um nico profissional;
-SF2 consiste de um stio funcional com dois profissionais;
-SF3 traduz o stio funcional com trs profissionais
-SFn refere-se a um stio funcional com n profissionais.
TAXA DE ABSENTESMO - so ausncias no programadas ao trabalho, em um
determinado perodo (ms).
TAXA DE AUSNCIAS DE BENEFCIOS - so ausncias programadas ao trabalho, em um
determinado perodo (frias, licena prmio, etc.).


121
TAXA DE OCUPAO (TO) - expressa a razo entre a mdia do nmero de leitos
ocupados por clientes e o nmero de leitos disponveis, em um determinado perodo.
TOTAL DE HORAS DE ENFERMAGEM (THE) - o somatrio das horas necessrias para
assistir os clientes com demanda de cuidados mnimos, intermedirios, semi - intensivos e
intensivos.
ROTATIVIDADE DE PESSOAL - TURNOVER - a relao entre as admisses e os
desligamentos de profissionais ocorridos de forma voluntria ou involuntria, em um
determinado perodo.
UNIDADE ASSISTENCIAL ESPECIAL (UE) - local onde so desenvolvidas atividades
especializadas por profissionais de sade, em regime ambulatorial, ou para atendimento de
demanda ou de produo de servios, com ou sem auxilio de equipamentos de alta
tecnologia.
UNIDADE DE INTERNAO (UI) - local com infra-estrutura adequada para a permanncia
do paciente em um leito hospitalar.

4.1 Resoluo COFEN 293

O Conselho Federal de Enfermagem, no uso de suas atribuies, estabeleceu
parmetros para melhor dimensionar o quadro de profissionais de enfermagem nas
instituies de sade, aps vrios estudos e discusses realizadas sobre a matria com
segmentos representativos da Enfermagem do Pas.
Assim, para garantir maior segurana e qualidade da assistncia ao cliente, a
continuidade ininterrupta da atuao da Enfermagem, os avanos tecnolgicos e a
complexidade dos cuidados ao cliente, compete ao Enfermeiro estabelecer o quadro quanti-
qualitativo de profissionais, necessrios a prestao da Assistncia de Enfermagem.

Art. 1 - Estabelecer, na forma desta Resoluo e de seus anexos I, II, III e IV, os parmetros para
dimensionar o quantitativo mnimo dos diferentes nveis de formao dos profissionais de
Enfermagem para a cobertura assistencial nas instituies de sade.
1 - Os referidos parmetros representam normas tcnicas mnimas, constituindo-se em
referncias para orientar os gestores e gerentes das instituies de sade no planejamento,
programao e priorizao das aes de sade a serem desenvolvidas;

2 - Esses parmetros podem sofrer adequaes regionais e/ou locais de acordo com
realidades epidemiolgicas e financeiras, desde que devidamente justificados e aprovados pelos
respectivos Conselhos Regionais de Enfermagem e, posteriormente, referendados pelo COFEN.

Art. 2 - O dimensionamento e a adequao quantiqualitativa do quadro de profissionais de
Enfermagem devem basear-se em caractersticas relativas:

I - instituio/empresa: misso; porte; estrutura organizacional e fsica; tipos de servios


122
e/ou programas; tecnologia e complexidade dos servios e/ou programas; poltica de
pessoal, de recursos materiais e financeiros; atribuies e competncias dos integrantes
dos diferentes servios e/ou programas e indicadores hospitalares do Ministrio da Sade.

II - ao servio de Enfermagem: - Fundamentao legal do exerccio profissional (Lei n
7.498/86 e Decreto n 94.406/87); - Cdigo de tica dos Profissionais de Enfermagem,
Resolues COFEN e Decises dos CORENs; - Aspectos tcnico- administrativos: dinmica
de funcionamento das unidades nos diferentes turnos; modelo gerencial; modelo
assistencial; mtodos de trabalho; jornada de trabalho; carga horria semanal; padres de
desempenho dos profissionais; ndice de segurana tcnica (IST); taxa de absentesmo (TA)
e taxa ausncia de benefcios (TB) da unidade assistencial; proporo de profissionais de
Enfermagem de nvel superior e de nvel mdio, e indicadores de avaliao da qualidade da
assistncia.

III - clientela: sistema de classificao de pacientes (SCP), realidade scio-cultural e
econmica.

Art. 3 - O referencial mnimo para o quadro de profissionais de Enfermagem, incluindo todos os
elementos que compem a equipe, referido no Art. 2 da Lei n 7.498/86, para as 24 horas de cada
Unidade de Internao, considera o SCP, as horas de assistncia de Enfermagem, os turnos e a
proporo funcionrio/leito.

Art. 4 - Para efeito de clculo, devem ser consideradas como horas de Enfermagem, por leito, nas
24 horas:
- 3,8 horas de Enfermagem, por cliente, na assistncia mnima ou autocuidado;
- 5,6 horas de Enfermagem, por cliente, na assistncia intermediria;
- 9,4 horas de Enfermagem, por cliente, na assistncia semi-intensiva;
- 17,9 horas de Enfermagem, por cliente, na assistncia intensiva.

1 - Tais quantitativos devem adequar-se aos elementos contidos no Art. 2 desta
Resoluo.
2 - O quantitativo de profissionais estabelecido dever ser acrescido de um ndice de
segurana tcnica (IST) no inferior a 15% do total.
3 - Para o servio em que a referncia no pode ser associada ao leito-dia, a unidade de
medida ser o stio funcional, com um significado tridimensional: atividade(s), local ou rea
operacional e o perodo de tempo (4,5 ou 6 horas).
4 - Para efeito de clculo dever ser observada a clusula contratual quanto carga
horria.
5 - Para unidades especializadas como psiquiatria e oncologia, deve-se classificar o
cliente tomando como base as caractersticas assistenciais especficas, adaptando-as ao SCP.
6 - O cliente especial ou da rea psiquitrica, com intercorrncia clnica ou cirrgica
associada, deve ser classificado um nvel acima no SCP, iniciando-se com cuidados intermedirios.
7 - Para berrio e unidade de internao em pediatria, caso no tenha acompanhante, a
criana menor de seis anos e o recm nascido devem ser classificados com necessidades de
cuidados intermedirios.
8
o
- O cliente com demanda de cuidados intensivos dever ser assistido em unidade com
infra-estrutura adequada e especializada para este fim.
9 - Ao cliente crnico com idade superior a 60 anos, sem acompanhante, classificado
pelo SCP com demanda de assistncia intermediria ou semi-intensiva dever ser acrescido de 0,5
s horas de Enfermagem especificadas no Art.4.

Art. 5 - A distribuio percentual do total de profissionais de Enfermagem, deve observar as
seguintes propores e o SCP:

04 classificaes
5,6
ou seja:
interm =
6,1
semi=9,9


123
1 - Para assistncia mnima e intermediria: de 33 a 37% so Enfermeiros (mnimo de seis) e os
demais, Auxiliares e/ ou Tcnicos de Enfermagem;
2 - Para assistncia semi-intensiva: de 42 a 46% so Enfermeiros e os demais, Tcnicos e
Auxiliares de Enfermagem;
3 - Para assistncia intensiva: de 52 a 56% so Enfermeiros e os demais, Tcnicos de
Enfermagem.
Pargrafo nico - A distribuio de profissionais por categoria dever seguir o grupo de
pacientes de maior prevalncia.

Art. 6 - Cabe ao Enfermeiro o registro dirio da(s):- ausncias ao servio de profissionais de
enfermagem; presena de crianas menores de 06 (seis) anos e de clientes crnicos, com mais de
60 (sessenta) anos, sem acompanhantes; e classificao dos clientes segundo o SCP, para
subsidiar a composio do quadro de enfermagem para as unidades assistenciais.

Art. 7 - Deve ser garantida a autonomia do enfermeiro nas unidades assistenciais, para
dimensionar e gerenciar o quadro de profissionais de enfermagem.

1 - O responsvel tcnico de enfermagem da instituio de sade deve gerenciar os
indicadores de performance do pessoal de enfermagem.
2 - Os indicadores de performance devem ter como base a infra-estrutura institucional e
os dados nacionais e internacionais obtidos por benchmarking.
3 - Os ndices mximo e mnimo de performance devem ser de domnio pblico.

Art. 8 - O responsvel tcnico de enfermagem deve dispor de 3 a 5% do quadro geral de
profissionais de enfermagem para cobertura de situaes relacionadas rotatividade de pessoal e
participao de programas de educao continuada.

Pargrafo nico - O quantitativo de Enfermeiros para o exerccio de atividades gerenciais,
educao continuada e comisses permanentes, dever ser dimensionado de acordo com a
estrutura da organizao/empresa.

Art. 9 O quadro de profissionais de enfermagem da unidade de internao composto por 60% ou
mais de pessoas com idade superior a 50 (cinqenta) anos, deve ser acrescido de 10% ao IST.

Art. 10 - O Atendente de Enfermagem no foi includo na presente Resoluo, por executar
atividades elementares de Enfermagem no ligadas assistncia direta ao paciente, conforme
disposto na Resoluo COFEN n 186/1995.

Art. 11 - O disposto nesta Resoluo aplica-se a todas as instituies de sade e, no que couber, s
outras instituies.

Art. 12 - Esta Resoluo entra em vigor aps sua publicao, revogando as disposies em
contrrio, em especial a Resoluo 189 de 25 de maro de 1996.

Gilberto Linhares Teixeira
COREN-RJ n. 2.380
Presidente


124
4.2 Metodologia de clculo de pessoal de enfermagem

I) UNIDADE DE INTERNAO

1-UNIDADE DE INTERNAO (UI): Local com infra-estrutura adequada para a
permanncia do paciente em um leito hospitalar.

2-SISTEMA DE CLASSIFICAO DE PACIENTES (SCP):

2.1 - Paciente de Cuidado Mnimo (PCM): cliente/paciente estvel sob o ponto de vista
clnico e de enfermagem e auto-suficientes quanto ao atendimento das necessidades
humanas bsicas;
2.2 - Paciente de Cuidados Intermedirios (PCI): cliente/paciente estvel sob o ponto de
vista clnico e de enfermagem, requerendo avaliaes mdicas e de enfermagem, com
parcial dependncia dos profissionais de enfermagem para o atendimento das necessidades
humanas bsicas;
2.3 - Paciente de Cuidados Semi-Intensivos (PCSI): cliente/paciente recupervel, sem risco
iminente de morte, passveis de instabilidade das funes vitais, requerendo assistncia de
enfermagem e mdica permanente e especializada;
2.4 - Paciente de Cuidados Intensivos (PCIt): cliente/paciente grave e recupervel, com risco
iminente de morte, sujeitos instabilidade das funes vitais, requerendo assistncia de
enfermagem e mdica permanente e especializada.

3-DIAS DA SEMANA (DS): 7 dias completos ou 168 horas redondas.

4-JORNADA SEMANAL DE TRABALHO (JST): assume os valores de 20h.; 24h.; 30 h.;
32,5h.; 36h. ou 40h. nas unidades assistenciais.

5-NDICE DE SEGURANA TCNICA (IST): admite-se o coeficiente emprico de 1,15
(15%), que considera 8,33% para cobertura de frias (item da Taxa de Ausncias de
Benefcios) e 6,67% para cobertura da Taxa de Absentesmo.

Nota 1 - o IST composto de duas parcelas fundamentais, a taxa de ausncias por
benefcios (planejada, isto , para cobertura de frias, licenas - prmio, etc.) e a taxa de
absentesmo (no planejada, ou seja, para cobertura de ausncias/faltas por diversos
motivos).

scp=3,8


125
6-TAXA DE OCUPAO (TO): expressa a razo entre a mdia do nmero de leitos
ocupados por clientes e o nmero de leitos disponveis, em um determinado perodo.

Nota 2 - a quantidades de clientes obtida da mdia aritmtica de uma srie histrica de
leitos ocupados colhida diariamente, de acordo com o SCP e que dever guardar
correspondncia com a Taxa de Ocupao (TO) da UI. Para reduzir a margem de variao
os dados devem ser obtidos de 4 a 6 perodos (meses) padres, isto sem feriados ou
interrupes significativas na tomada de dados.

6-QUANTIDADE DE PESSOAL (QP): o nmero de profissionais de enfermagem
necessrias na UI, com base no SPC e na TO.

7-TOTAL DE HORAS DE ENFERMAGEM (THE): o somatrio das horas necessrias para
assistir os clientes com demanda de cuidados mnimos, intermedirios, semi-intensivos e
intensivos.

8-CONSTANTE DE MARINHO (K
M
): coeficiente deduzido em funo de DS, da JST e do
IST.
K
M
= DS x IST = 7 x IST = 7IST
JST JST JST

Por exemplo, utilizando - se o coeficiente IST igual a 1,15 (15%) e substituindo JST pelos
seus valores assumidos de 20h.; 24h.; 30 h.; 32,5h.; 36h. ou 40h., a K
M
ter os valores
respectivos de:
K
M (20)
= 0,4025 K
M(32,5)
= 0,2476
K
M (24)
= 0,3354 K
M(36)
= 0,2236
K
M (30)
= 0,2683 K
M(40)
= 0,2012

Considerando que:
THE = [(PCM x 3,8) + (PCI x 5,6) + (PCSI x 9,4) + (PCIt x 17,9)]

E, finalmente, substituindo THE e K
M
na equao abaixo, sero obtidos as correspondentes
quantidades do pessoal de enfermagem.
QP
(UI;SCP)
= K
M
x THE


126
II) UNIDADES ASSISTENCIAIS ESPECIAIS

1-UNIDADE ASSISTENCIAL ESPECIAL (UE): Locais onde so desenvolvidas atividades
especializadas por profissionais de sade, em regime ambulatorial, ou para atendimento de
demanda ou de produo de servios, com ou sem auxilio de equipamentos de alta
tecnologia.

2-STIO FUNCIONAL (SF): a unidade de medida que tem um significado tridimensional
para o trabalho de enfermagem. Ele considera a(s) atividade(s) desenvolvida(s), a rea
operacional ou local da atividade e o perodo de trabalho, obtida da distribudo no decurso
de uma semana padro (espelho semanal padro).

Nota 3 - adotou-se a seguinte nomenclatura para os SF:
SF1 significa um stio funcional com um nico profissional;
SF2 consiste de um stio funcional com dois profissionais;
SF3 traduz o stio funcional com trs profissionais
SFn refere-se a um stio funcional com n profissionais.

Nota 4 - para evitar desvios sugere-se que se tome dados de uma srie histrica de
espelhos semanais de alocao de SF, escolhidos aleatoriamente durante 6 semanas, no
mnimo.

Nota 5 - o SF deve ser quantificado para as diversas categorias profissionais (enfermeiros,
tcnico de enfermagem e auxiliar de enfermagem).

3-ATIVIDADE: prconsulta, consulta, tratamento (curativo, quimioterapia, hemodilise,
dilise, instrumentao e circulao de cirurgias, atendimento/assistncia), preparo de
material, esterilizao, chefia, coordenao ou superviso, etc.

4-REA OPERACIONAL: consultrio, sala de exame, sala de tratamento, sala de trauma,
sala de emergncia, sala de pronto-atendimento, sala de imunizao, sala de dilise/
hemodilise, sala de cirurgia, sala de pr e ps parto, sala de parto, sala de preparo de
material, sala de esterilizao, sala de ultra-som, sala de eletrocardiograma, etc.

5-PERODO DE TRABALHO (PT): diferente e varia nas diversas Instituies e Unidades
Assistenciais, com os valores tpicos de 4 h; 5 h e 6 h, decorrentes de jornadas dirias de 8,
10 e 12 horas.


127
6-Total de Stios Funcionais (TSF)

TSF = [(SF1) + (SF2) + (SF3) ++ (SFn)]

7- Clculo da K
M(SF)
= Constante de Marinho para SF:
K
M(SF)
==> K
M (PT;JST)

8-Quantidade de profissionais = QP

Exemplo de Clculo da Constante de Marinho para Stios Funcionais:
Com IST de 15 % ou coeficiente de 1,15 Correspondendo a: KM(SF)= PT / JST x 1,15
KM(PT;20) KM(PT;24) KM(PT;30)
KM (4;20) = 0,2300 KM( 4;24) =0,1916 KM( 4;30) =0,1533
KM( 5;20) =0,2875 KM( 5;24) =0,2395 KM( 5;30) =0,1916
KM( 6;20) =0,3450 KM( 6;24) =0,2875 KM( 6;30) =0,2300
KM(PT;32,5) KM(PT;36) KM(PT;40)
KM( 4;32,5) =0,1415 KM( 4;36) =0,1277 KM( 4;40) =0,1150
KM( 5;32,5) =0,1769 KM( 5;36) =0,1597 KM( 5;40) =0,1437
KM( 6;32,5) =0,2123 KM( 6;36) =0,1916 KM( 6;40) =0,1725

III) CLCULO DO NDICE DE SEGURANA TCNICA (IST):
IST = TA + TB

1-Taxa de Absentesmo (TA) obtida com o clculo das faltas, no planejadas, por vrios
motivos.
2- Faltas ao trabalho na escala de M1 ou T (FM1): manh ou tarde de 7:00 h s 13:00 ou de
13:00 h s 19:00 h.
3- Faltas ao trabalho na escala de manh e parte da tarde (FM) de 7:00 h s 16:00 ou de
8:00 h s 17:00 h.
4- Faltas ao trabalho na escala de plantes (FP) no servio diurno (SD) ou noturno (SN): de
7:00 h s 19:00 ou de 19:00 h s 07:00 h.
5- Total de Funcionrios (TF) atuando no setor/servio/departamento, no perodo de
apurao.
6- Total de Dias (TD) teis do perodo de apurao.
N
TSF = SF
N

N=1

K
M(SF)
= PT x IST
JST
QP
(SF)
= K
M(PT;JST)
x TSF


128
7- Total de Dias teis de Ausncia (TDUA) no perodo, ausncias planejadas decorrentes
de benefcios (frias, licena especial, etc.).

A - TAXA DE ABSENTESMO (TA)

B - TAXA AUSNCIAS POR BENEFCIOS (TB):

Anotaes importantes:
A - O clculo para sete dias da semana deve ser realizado para os turnos da manh (M),
tarde (T) e noite (N = N1 / N2), sendo seis horas para os perodos da manh e tarde e doze
horas para o noturno (dois turnos de 6 horas).
B - O perodo noturno deve ser duplicado para completar quatro perodos iguais de 6 horas.
C - Para efeito de clculo, classificar o pessoal de nvel superior (NS) e mdio (NM),
devendo o de nvel mdio ser dividido em Tcnico e Auxiliar de Enfermagem, a critrio da
instituio, pela demanda e oferta de mo-de-obra existente, obedecendo ao percentual
estabelecido. Na assistncia intensiva deve-se utilizar o Tcnico de Enfermagem.
D - Ao total, apresentado no modelo acima, dever ser acrescido 15% como ndice de
Segurana Tcnica (IST), sendo que 8,33% so para cobertura de frias. As frias um dos
componentes da Taxa Ausncias de Benefcios, e os restantes 6,67% (valor emprico/
arbitrado) so para cobertura da Taxa de Absentesmo.
D1 - O ndice de Segurana Tcnico (IST) poder ser aumentado, quando:
1) Sessenta por cento (60%) ou mais do total de profissionais de enfermagem, que atuam
nas Unidades de Internao, estiver com idades acima de 50 anos, aumentar de 10% ao
IST.
2) A Unidade Assistencial apresentar a soma das Taxas de Absentesmo e de Benefcios,
comprovadamente, superior a 15% (8,33 % + X % > 15%).
E - Dever ser previsto 01(um) enfermeiro para atividades gerenciais, com atuao
predominante na rea administrativa (liderana, coordenao, superviso, controle,
treinamento, etc.), j contemplada no sistema de clculo (horas de enfermagem/paciente/
HEP).
F - A carga horria semanal para exercer as atividades assistenciais e administrativas ser
estabelecida nos respectivos contratos de trabalho, que devem ter como base os aspectos
legais e os acordos conquistados pelos rgos de classe da Enfermagem.
TA
(JST)
= 500[(6FMI) + (8FM) + (12FP)
JST x TF x TD
TB = TDUA x 100
TD x TF


129
NOTAS:
1- Em uma Unidade de Internao encontram-se clientes com demandas enquadradas em
todas as categorias do Sistema de Classificao de Pacientes (SCP).
2- Os pacientes da categoria de Cuidados Intensivos devero ser internados em Unidades
Especiais (UTI) com infra-estrutura e recursos tecnolgicos e humanos adequados.
3- O dimensionamento de profissionais de Enfermagem inicia-se pela quantificao de
enfermeiros.
4- As atividades desenvolvidas por profissionais de enfermagem sero coordenadas pelo
enfermeiro.
5- Um enfermeiro s pode coordenar as atividades de no mximo 15 profissionais de
enfermagem, por turno de trabalho, salvo nas condies estabelecidas no tpico abaixo.
6- As Clnicas e/ou Hospitais com menos de 50 leitos, voltada para assistncia de Cuidados
Mnimos e Intermedirios, localizados em regies interioranas, em que, por diversas razes,
houver dificuldades de contratar enfermeiros o COREN local, aps avaliao, poder
autorizar a complementao das equipes com Tcnicos de Enfermagem, respeitando-se a
presena fsica de pelo menos um enfermeiro por perodo de trabalho.
7- Nas Unidades de Internao com clientes que exigem cuidados de enfermagem de alta
complexidade, independente da quantidade de clientes na unidade, exige-se a presena
fsica do enfermeiro.
8- Os clientes internados em Unidades Intermedirias sero classificados como de
cuidados intermedirios ou semi-intensivos.
9- Os clientes internados em Unidades de Terapia Intensiva sero classificados como de
cuidados semi-intensivos ou intensivos.
10- Os clculos de profissionais para desenvolver atividades de especialistas tero
tratamento diferenciado.

2.3 Aplicao da metodologia de clculo de pessoal de enfermagem
1- A Quantidade de Pessoal de Enfermagem (QPE) pode ser calculada utilizando-se o Total
de Horas de Enfermagem por Dia (THE/Dia) ou o Total de Stios Funcionais/Semana
(TSF/Sem).

2- A QPE pode ser obtida atravs da aplicao de duas equaes matemticas:
(1) QP = KMhe X THE (2) QP = KM sf X TSF

3- A Constante de Marinho (KM) pode assumir duas configuraes Constante de Marinho
relacionado a Horas de Enfermagem (KMhe) e Constante de Marinho relacionado a Stios
Funcionais (KMsf).


130
4- A KMhe utilizada para QPE quando se estabelecem os tempos que so necessrios
para se desenvolver cada atividade nas 24 horas, como por exemplo: assistncia a
pacientes de acordo com o Sistema de Classificao de Pacientes SCP (Cuidados
Mnimos, Cuidados Intermedirios, Cuidados Semi-Intensivos e Cuidados Intensivos) com
suas respectivas horas/dia.

5- A KMsf utilizada para QPE para cobertura nas unidades operacionais na dimenso
tridimensional (Atividade(s) , Perodo de Tempo e Local de Trabalho).

6- A KMhe estruturada com a varivel dias da semana (7 dias) no numerador, j a KMsf
como Perodo de Tempo (PT), que pode ser de 4, 5 ou 6 horas.

7- O Relatrio Dirio de Enfermagem com os registros da Classificao dos Pacientes
(SCP) e da Taxa de Absentesmo/Taxa de Benefcios (TA/TB), a ferramenta utilizada para
obter-se o Total de Horas de Enfermagem (THE).

8- O THE calculado pela aplicao da seguinte expresso matemtica:

THE = ( NMP x HE )
THE = [(NMPCMn x HECMn) + (NMPCInter x HECinterm) + (NMPCSI x HECSI) +
(NMPCIntens x HE CIntens)]
Onde:
NMP = Nmero Mdio de Clientes/Pacientes por tipo.
HE = Horas de Enfermagem relacionadas a cada tipo.
NMCMn = Nmero Mdio de Clientes/Paciente de Cuidados Mnimos.
NMCinterm = Nmero Mdio de Clientes/Pacientes de Cuidados Intermedirios.
NMCSI = Nmero Mdio de Clientes/Paciente de Cuidados Semi-Intensivos.
NMCIntens = Nmero Mdio de clientes/ Paciente de Cuidados Intensivos.
HECMn = Horas de Enfermagem por dia para assistncia de clientes/pacientes de Cuidados
Mnimos.
HECInterm = Horas de Enfermagem por dia para assistncia de clientes/pacientes de
Cuidados Intermedirios.
KMhe = DS x IST
JST
KMsf = PT x IST
JST
Importante!!!!!


131
HECSI = Horas de Enfermagem por dia para assistncia de clientes/pacientes de Cuidados
Semi-Intensivos.
HECIntens = Horas de Enfermagem por dia para assistncia de clientes/ pacientes de
Cuidados Intensivos.

9 - A Mdia de clientes/paciente por Tipo (SCP) deve ser obtida pelo menos por um srie
histrica de, no mnimo, 4 a 6 meses padres (120 dias).

10 - Correlao entre QPE relacionada a HE e a QPE relacionada a SF.
Pegando como parmetros:
PT = 8 / 2 = 4 horas (Jornada diria de 8 horas => dois Perodos de Trabalho de 4 horas)
JST= 30 horas
IST= 15% = 1,15
KMsf = 4/30 x 1,15 = 0,23
HECMn = 3,8 horas
Total de Pacientes da Unidade = 20 pacientes
THE = 20 x 3,8 = 76 horas
KMhe = 7/30 x 1,15 = 0, 2683332

TSF = 89
Stios Funcionais (SF): QPE = KMsf x TSF = 0,23 x 89 = 20,47 Pessoas (20)
Horas de Enfermagem (HE): QPE = KMhe x THE = 0,2683 X 76 = 20,39 Pessoas (*) (20)

Nota 1- (*): A diferena na frao decimal devida a aproximaes matemticas.
Nota 2 - Quando o SF exigir profissionais com atividades especializadas, isto ,
competncia e formao especfica a QPE devem respeitar e ser ajustada s demandas da
especialidade.

OBSERVAO:
Os resultados devero ser aproximados, exclusivamente, no final dos clculos, ficando
assim construdos:
= todos os valores iguais ou superiores a 0,5 (cinco dcimos) passaro unidade
inteira imediatamente superior;
= todos os valores iguais ou inferiores a 0,49 (quarenta e nove centsimos) sero
reduzidos unidade inteira inferior.


132
EXERCCIOS

1. Determine o pessoal de enfermagem necessrio para um hospital geral, cujo nmero de
leitos est baseado na sua capacidade mxima de 240 leitos, assim distribudos:
Clnica Mdica = 80
Clnica Peditrica = 60
Clnica Cirrgica = 50
Clnica Obsttrica = 50
Para efeito de clculo leve em considerao a Capacidade Mxima de Ocupao por
clnica de 80% (CMO). O percentual do nvel de cuidado fica assim estabelecido:
PCM (HE=3,8) PCI (HE=5,6) PCSI(HE=9,4)
Clnica Mdica 30% 60% 10%
Clnica Peditrica 60% 20% 20%
Clnica Cirrgica 20% 60% 20%
Clnica Obsttrica 30% 60% 10%
Berrio 30% 30% 40%
O hospital dispe de oito salas de cirurgias, quatro salas de parto e um centro de
recuperao com 10 leitos, 20 leitos no berrio e 8 na UTI.
Utilize para clculo a Resoluo 293. Considere ainda as seguintes variveis:
IST = 15% = 1,15
K
M(30)
= 0,2683
Faa a distribuio por categorias:
Enfermeiros Auxiliares Tcnico
PCM + PCI 33% 67% ****
PCSI 42% 58% ****
PCI 52% **** 48%

2. O Hospital da Santa Casa est iniciando um processo de sistematizao da assistncia
de enfermagem. Para esse fim, escolheu em carter experimental, a Clnica Mdica que
possui 40 leitos, mas sua CMO igual a 80%. Dispem ainda de 20 enfermeiros e 35
auxiliares de enfermagem. Para minimizar os custos e melhorar a qualidade da
assistncia, o Diretor resolveu reduzir o nmero de leitos em 25%. Pede-se que seja
determinado o total de pessoal de enfermagem com a CMO de 80%. O percentual de
nvel de cuidado fica assim estabelecido: PCM = 30%(HE=3,8); PCI = 60%(HE=5,6) e
PCSI = 10%(HE=9,4).
Considere os seguintes dados:


133
IST = 15% = 1,15
K
M(30)
= 0,2683
PCM + PCI 33% 67% ****
PCSI 42% 58% ****

3. Um hospital possui uma UTI com 10 leitos para 6 enfermeiros e 10 tcnicos de
enfermagem. Quantos enfermeiros e tcnicos de enfermagem so necessrios para o
hospital funcionar, de acordo com as determinaes da Resoluo 293 do COFEN?
Quantas pessoas sero preciso contratar ou dispensar?
Considere ainda os seguintes dados:
a) ndice de Segurana Tcnica (IST) = 15% = 1,15
b) K
M(30)
= 0,2683
c) HE =17,9
d) Faa distribuio por categorias: Enfermeiros (52%) e Tcnicos de Enf. (48%).

4. Uma Unidade de Clnica Mdica com 32 leitos e CMO igual a 80%, dos quais 25%
destinam-se a pacientes com assistncia mnima (HE=3,8), 50% pacientes com
assistncia intermediria (HE=5,6) e 25% para pacientes que necessitam assistncia
semi-intensiva (HE=9,4). Calcule o pessoal de enfermagem para a referida unidade, de
acordo com a Resoluo COFEN 293, considerando os seguintes dados:
ndice de Segurana Tcnica (IST) = 15% = 1,15
K
M(30)
= 0,2683
PCM + PCI 33% 67% ****
PCSI 42% 58% ****

SOLUO DOS PROBLEMAS:
1. Distribuio de pessoal por categorias nas respectivas Unidades de Internao:
Enfermeiros Aux./Tc. de Enfermagem
Clnica Mdica 32,3=32 61,2=61
Clnica Peditrica 24,6=25 43,3=43
Clnica Cirrgica 23,1=23 41,3=41
Clnica Obsttrica 20,1=20 38,3=38


134
Unidade de Recuperao 10,6=11 14,6=15
Berrio 13,5=14 21,8=22
UTI 20 18,4=18
TOTAL DE PROFISSIONAIS 145 238

2. Enfermeiros = 12,1 = 12 e Auxiliar de Enfermagem = 22,9 = 23
3. Enfermeiros = 25 e Tcnicos de Enfermagem = 23
4. Enfermeiros = 15,3 = 15 e Auxiliar de Enfermagem = 26,7 = 27

5. ESCALA DE SERVIO

Chama-se escala de servio ou escala de folgas, a representao tabular e funcional
do escalonamento programado de perodos em que o servidor estar desenvolvendo suas
atividades e de perodos de folgas no decurso de um ms
3, 4
.
A tcnica de elaborao da escala bastante diversificada. No entanto, devem ser
consideradas algumas observaes preliminares, tais como:
a) Conhecimento das leis trabalhistas:
A jornada de trabalho, de acordo com o contrato de trabalho, deve est compatvel
com a legislao vigente.
Os plantes noturnos no devero exceder a 12 horas.
Os servidores com 50 anos ou mais de idade e/ou 20 anos ou mais de exerccio
profissional devero ser dispensados das escalas de planto noturno.
O servidor tem direito a, no mnimo, um dia ou 24 horas de descanso semanal, que
deve ser remunerado e preferencialmente no domingo, exceto quando a atividade
profissional exija trabalho aos domingos. Nesse caso, o servidor ter direito a pelo
menos um domingo a cada sete semanas.
O nmero de folgas deve ser igual ao nmero de domingos e feriados no
coincidentes.
b) Conhecimento do regulamento da instituio, do regimento do servio de enfermagem
e das atribuies de cada categoria profissional da equipe de enfermagem.
c) Conhecimento da durao semanal de trabalho do pessoal de enfermagem na
instituio que pode ser 20h, 24h, 30h, 32,5h, 36h, 40h ou 44 horas.
d) Conhecimento das caractersticas da clientela, da dinmica da unidade e da equipe
de enfermagem.
e) Humanizao na elaborao da escala:
As caractersticas individuais e as solicitaes especiais devem ser observadas.
A escala sempre apresenta um carter de continuidade em relao ao ms anterior.


135

1.1 Recomendaes para elaborao da escala mensal
(a) Informaes impressas na escala:
= Nome da instituio.
= Unidade de referncia.
= Perodo (ms/ano).
= Nome dos funcionrios e funo.
= Dias do ms.
= Nomes e assinatura do gerente da unidade.
(b) Usar cdigo para o escalonamento dos turnos: M (manh), T (tarde), N (noturno) e F ou
(trao) para indicar folga. Tambm podem ser usados nmeros: 1 = M, 2 = T e 3 = N.
Alguns gerentes de enfermagem utilizam nmeros e letras. Por exemplo: 1, 2, N e um
trao (folga).
(c) Certifica-se do nmero de folgas correspondentes ao ms, registrando-o no rodap da
escala.
(d) Anotar, na margem direita da escala, o nmero de folgas que, porventura, o funcionrio
tenha em haver ou que esteja devendo, mediante consulta da escala anterior.
(e) Verificar o dia da ltima folga do ms anterior, para que no haja perodo maior de sete
dias consecutivos sem folgas.
(f) Observar se o retorno do funcionrio de frias incide em dia til.
(g) Consultar a escala anterior para verificar o ltimo planto noturno em que o funcionrio
trabalhou no ms.
(h) Procurar distribuir as folgas em domingos e feriados de forma eqitativa entre os
funcionrios.

1.2 Mtodo para elaborao da escala.
Na elaborao da escala algumas etapas devem ser seguidas para melhor distribuir o
pessoal. As etapas so as seguintes:
I. Faz-se a distribuio dos plantes noturnos em sentido diagonal, da esquerda para a
direita.
II. Inicialmente, d-se preferncia distribuio dos casos especiais ou solicitaes
excepcionais, a fim de ajustar melhor as necessidades do servio com os interesses
dos profissionais.
III. Distribuem-se os casos independentes, ou seja, aqueles profissionais que no tm
preferncias na escala.


136
IV. Todos os profissionais de enfermagem devero ter igual nmero de horas mensais.
V. Aps o escalonamento dos plantes noturnos, faz-se um intervalo para o prximo
escalonamento, em torno de 24 a 48 horas.
VI. O clculo das operaes matemtico se procede da seguinte maneira:
O Soma-se o total de plantes noturnos com as horas escalonadas por cada
profissional da equipe de enfermagem.
Por exemplo:
Se Maria foi escalada no ms para trabalhar 05 plantes noturnos. E Jos foi escalado
para trabalhar 06 plantes noturnos. Ento teremos a seguinte operao:
Considerando N = 12 h, logo para N = 5, temos: 12 x 5 = 60 horas noturnas.
Em seguida, subtrai-se o total de plantes noturnos/horas da carga horria mensal de
trabalho.
Por exemplo: se no ms temos 22 dias teis, a carga horria mensal para um hospital,
com regime de 6 horas dirias, ser igual a 132 horas. Portanto, se Maria est escalada
para trabalhar 05 noturnos, ter uma carga horria de 60 horas. Logo, 132 60 = 72 horas.
Isso corresponde s horas que Maria precisa trabalhar para complementar a carga horria
do ms, que dever ser diurna.
O resultado dessa operao divide-se por 6:
72 6 = 12 diurnos que sero distribudos nos turnos da manh ou tarde.

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138
6. O SERVIO DE ENFERMAGEM E A GESTO DE PESSOAL

Administrar pessoas no tarefa fcil. Ao contrrio, uma atividade complexa, porque
se trata de comportamentos individuais que precisam ser coordenados, a fim de alcanar os
objetivos organizacionais.
No campo hospitalar, a figura bsica em que os objetivos de trabalho esto
centralizados o paciente. Assim sendo, ele deve receber uma assistncia integral e
humanizada no hospital. Mas, para que este processo acontea, alguns princpios devem
ser seguidos pelo administrador. Maudonnet
4
faz as seguintes recomendaes:
+ trabalhe com pessoas;
+ estabelea altos e reais padres para seus subordinados;
+ estabelea um clima de cooperao entre todos;
+ saiba para onde vai;
+ defenda seu pessoal;
+ delegue autoridade;
+ aceite com naturalidade certas crticas e rivalidades;
+ tome decises certas e no populares;
+ admita falha humana.
Alm desses princpios, que merecem ser lembrados, Gonalves
2
, analisando a
administrao de recursos humanos no contexto organizacional, afirma que se trata de um
conjunto de atividades capazes de garantir o alcance dos objetivos definidos originalmente,
com a menor intensidade de esforo e de conflito interpessoal, para o que se exige amplo
esprito de cooperao e acentuado interesse pelo bem-estar de cada integrante da
organizao.
Administrar pessoas implica planejamento, proviso, organizao, direo,
coordenao e pesquisa. Tais aspectos exercem influncia no ambiente e nas pessoas,
porque constituem a prpria essncia da administrao.
conveniente lembrar que o gerente de enfermagem para desempenhar bem o seu
papel deve possuir uma srie de qualidades:
- capacidade para conviver e trabalhar com outras pessoas;
- capacidade para saber ouvir, examinar e conciliar;
- coragem para assumir riscos, tomar decises e mant-las;
- elevado carter moral;
- elevado controle emocional;
- facilidade de comunicao e elevada capacidade para motivar a equipe de trabalho
que dirige;
- ser constante e justo sem se tornar rgido;

139
- ser dotado de liderana, iniciativa, lealdade e esprito pblico.
No se pretende, com a apresentao desses atributos, traar o perfil de super
gerente de enfermagem. Mas, eles devem ser considerados como indispensveis para
quem administra pessoas. importante frisar que o enfermeiro gerente precisa ter a
capacidade de avaliar as pessoas que dirige segundo suas personalidades, seus interesses
e suas capacidades, com o objetivo de proporcionar oportunidades reais de satisfao no
trabalho. imprescindvel a capacidade de saber delegar atividades, descentralizando
responsabilidades e criando um clima de confiana entre o pessoal que, sem dvida,
retribuir com atitudes amigveis, esprito de iniciativa e colaborao dos integrantes da
equipe.
Segundo Cuaron citado por Gonalves
2
, o nimo dos empregados mantm-se alto
quando esto convencidos de que conservaro seu emprego, enquanto continuarem
realizando-o de modo satisfatrio; seu supervisor reconhece neles seres humanos e os trata
como tal; tm oportunidade de serem ouvidos, quando consideram que foram tratados
injustamente; a administrao est interessada em seu bem-estar e progresso; seu trabalho
importante; conhecem toda a entidade para qual trabalham e os servios que ela executa;
a chefia justifica sua falta, quando h razo, mas aplicam-lhes sanes, quando tal falta no
se justifica; tm oportunidade de progredir no seu trabalho; suas sugestes so bem
recebidas; a organizao bem conceituada na comunidade.
O gerente do servio de enfermagem o responsvel pelo nvel de motivao e
satisfao no grupo, que existir quando conseguir harmonizar os interesses do grupo com
os objetivos da instituio. Isso a chave para uma administrao de pessoal conduzida
para o sucesso.

7. FUNES DO GERENTE DE PESSOAL NO SERVIO DE ENFERMAGEM

O servio de enfermagem tem participao direta com as funes bsicas da
administrao de recursos humanos, compreendendo basicamente trs funes:
funo de procura;
funo de desenvolvimento;
funo de pesquisa.
Para facilitar a anlise das funes exercidas na administrao de pessoal, sero
consideradas apenas as trs citadas, uma vez que envolve o processo administrativo do

140
a) Funo de Procura
Essa funo engloba as atividades de localizao, recrutamento e seleo. A
enfermagem participa desse processo desde a descrio do perfil do ocupante do cargo at
o processo seletivo. Essa caracterizao parte inicialmente da necessidade de
preenchimento de vagas em determinada unidade de enfermagem, cujo gerente utiliza
procedimentos matemticos, para calcular a necessidade real e ideal de pessoal.
Logo em seguida, procede-se ao recrutamento, a cargo de uma comisso designada
pela administrao superior, que ter a participao do gerente da unidade e enfermeiros
que estabelecero critrios para selecionar o melhor candidato.
A partir da, passam a ser divulgadas informaes no mercado de trabalho, acerca da
existncia de vagas que deseja preencher. Essa divulgao do interesse da organizao por
candidatos denomina-se de recrutamento. Em seguida, atravs de um processo avaliativo
so escolhidos aqueles que apresentam mais aptido ou capacidade. A esse conjunto de
procedimentos denomina-se seleo.
No processo seletivo a equipe de enfermagem responsvel pela elaborao da
prova de conhecimentos, que deve seguir o esquema abaixo.
Ao elaborar as provas de conhecimentos em forma de questionrio, o enfermeiro
gerente deve considerar aqueles conhecimentos indispensveis para o exerccio do cargo e
aqueles que so teis de forma direta ou indireta.
Alm disso, o enfermeiro deve participar da entrevista com os candidatos ao cargo.
Trata-se de um momento muito importante, pois a oportunidade de se obterem
informaes diretas do candidato, possibilitando ao entrevistador concluir se ele est ou no
em condies de ocupar o cargo.
Gerais
Quanto ao contedo
Especficos

Prtica (especfica)
Conhecimento Terica (especfica / geral)

Dissertativa
Escolha mltipla
Quanto forma Escrita Resposta simples
Questionrio
Escolha simples
Complementao

Oral

141
Mas, para obter as informaes necessrias, o entrevistador deve seguir alguns
princpios, a seguir delineados:
usar linguagem adequada;
evitar o inqurito policial e a invaso da privacidade;
evitar perguntas tipo armadilha;
evitar opinies;
evitar a tendncia de classificar o candidato como pssimo ou excepcional;
evitar tomar muitas notas durante a entrevista;
permitir a abertura do candidato sem, contudo, desviar-se de seu objetivo;
garantir a quebra da tenso inicial;
ouvir atentamente o candidato e demonstrar interesse pelo que dito;
tratar o entrevistado como amigo, para que ele se sinta vontade.
Para Maudonnet
4
, a entrevista deve ser desenvolvida em ambiente propcio, que
apresente as seguintes condies:
conforto mnimo;
tranqilidade para no permitir interrupes;
garantia do sigilo;
tempo suficiente;
programao prvia definida.
Com relao ao contedo da entrevista, Chiavenato citado por Mezomo
5
, apresenta
alguns pontos que devem ser lembrados:
estabilidade;
conhecimento e/ou experincia;
perseverana;
iniciativa e autosuficincia;
lealdade;
convvio;
aparncia;
liderana;
motivao;
maturidade emocional;
criatividade;
produo;
fluidez verbal;
curiosidade intelectual.

142
J Maudonnet
4
, aponta o Plano dos sete pontos, que um mtodo formal que busca
obter todas as informaes necessrias. Os sete pontos so:
1. Qualidade fsica.
2. Conhecimento.
3. Inteligncia genrica.
4. Atitudes particulares.
5. Interesses.
6. Disposio.
7. Circunstncias.

b) Funo de desenvolvimento

Em linhas gerais, essa funo visa capacitar cada vez mais o funcionrio para o
exerccio de funes mais complexas e de crescente responsabilidade, em nvel hierrquico.
Para tanto, indispensvel orientao e o treinamento sistemtico para o xito de
qualquer programa de relaes humanas no trabalho e no ajustamento do indivduo ao
cargo.
A orientao deve ser uma atividade constante na prtica administrativa do gerente
que tem seu incio quando do ingresso do funcionrio no servio. O gerente deve acolher
pessoalmente o novo funcionrio e com palavras de incentivo explicar o trabalho que lhe
ser confiado. Em seguida, deve apresent-lo aos seus colegas de trabalho, com os quais
ele ter, de incio, maior contato pessoal.
De acordo com Mezomo
5
, a orientao deve seguir um planejamento, a fim de atingir
os seguintes objetivos:
1. Produzir um sentimento de identificao do funcionrio com o servio, mostrando-lhe a
importncia do trabalho que ir fazer e tornando-o orgulhoso de trabalhar pela instituio.
2. Ajud-lo a conquistar a aceitao dos seus colegas e entros-lo no grupo de trabalho.
3. Dar-lhe uma viso clara e compreensvel, embora geral, de tudo quanto ele deve
conhecer, ou seja:
objetivos e polticas gerais;
normas e regulamentos;
pagamento, benefcios e poltica de pessoal;
funes e responsabilidade de cada um;
relaes com os colegas;
facilidade e rotinas.
O outro aspecto fundamental na funo de desenvolvimento o treinamento. Para
Serson
7
, o treinamento um conjunto de processos pelos quais se do ou se aperfeioam

143
conhecimentos para o trabalho. Trata-se, pois, de um esforo planejado e organizado para
auxiliar os indivduos a desenvolverem suas capacidades. Em outras palavras, a busca da
melhoria da performance do exerccio profissional. Para isso, necessria uma contnua
comunicao, a fim de harmonizar a satisfao das necessidades entre o empregado e seu
chefe.
Na verdade, o treinamento visa sempre o atendimento de determinadas necessidades
da empresa, que podem ser a priori ou a posteriori. Segundo Chiavenato
1
, os fatos que
determinam a necessidade de treinamento a priori so:
admisso de novos funcionrios;
reduo do nmero de funcionrios;
mudana de mtodos e processos de trabalho;
substituio ou movimentao de pessoal;
faltas, licenas e frias do pessoal;
expanso de servios;
mudanas nos programas de trabalho ou de produo;
modernizao do maquinrio;
produo e comercializao de novos produtos ou servios.
Os fatos que determinam as necessidades de treinamento a posteriori em relao
produo, so:
baixa produtividade;
avarias freqentes em equipamentos e instalaes;
comunicaes defeituosas;
tempo de aprendizagem e integrao no cargo muito prolongada;
despesas excessivas;
elevado nmero de acidentes;
pouca versatilidade dos empregados;
mau aproveitamento do espao disponvel.
Em relao ao pessoal, deve-se observar o seguinte:
relaes deficientes;
nmero excessivo de queixas;
pouco ou nenhum interesse pelo trabalho;
falta de cooperao;
faltas e substituies em demasia;
dificuldades na obteno de bons elementos;
erros na execuo de ordens.
Na realidade, a necessidade de treinamento determinada pela diferena entre o
conhecimento necessrio para o trabalho e o que a pessoa possui. Para que o treinamento

144
possa ser estabelecido, as seguintes perguntas devero ser respondidas: Quem deve ser
treinado? O qu? Quando? Onde? Como? Por quem? Qual o custo desse processo?
Genericamente, o processo de treinamento compreende duas fases fundamentais: o
planejamento e a execuo.
a) Fase de planejamento. Envolve os seguintes aspectos:
abordagem de uma s necessidade especfica de cada vez, de preferncia
hierarquizada;
definio do objetivo do treinamento;
diviso do trabalho;
determinao dos recursos humanos e materiais;
determinao das pessoas a serem treinadas:
nmero;
grau de habilidade;
como? onde? quando? por quem trein-los?
determinao da seqncia de operaes;
clculo do tempo gasto em sua execuo;
estudo do controle de execuo e do acompanhamento.
b) Fase de execuo - fundamental e deve obedecer s seguintes etapas:
preparo do aluno;
apresentao do trabalho;
execuo do trabalho pelo empregado;
acompanhamento.
A aprendizagem um processo contnuo. O indivduo est sujeito a modificaes
oriundas das novas situaes que exigiro novas atitudes, tcnicas, interesse e capacidade,
havendo consequentemente a necessidade de novo treinamento para aperfeio-lo.
Para que se possa atingir xito no treinamento, alguns fatores merecem ser
considerados:
O adequao do programa s necessidades da empresa;
O qualidade do material de treinamento;
O cooperao e interesse do pessoal, gerentes e dirigentes;
O qualidade e preparo dos instrutores;
O caractersticas dos aprendizes.

Nesse mesmo contexto, alguns mtodos devem ser utilizados, de acordo com a
necessidade, para auxiliarem no bom desempenho do treinamento. So os seguintes:

145
= demonstrao;
= palestras e aulas;
= projees;
= mtodo do caso;
= instruo individual ou de grupo;
= estgio supervisionado;
= cursos internos e externos;
= aprendizagem por observao.
O treinamento deve ser ministrado pelo chefe imediato, pelo supervisor ou ainda, por
um indivduo especialmente designado.
A ltima etapa do processo de desenvolvimento uma decorrncia da etapa anterior
que consiste na avaliao do treinamento. Entende-se por avaliao o processo que atinge
o empregado quanto ao seu nvel de aproveitamento e ao treinamento como todo. Da a
necessidade de verificar se os objetivos e os contedos correspondem s necessidades do
servio. De qualquer forma, bom que se tenha um registro da situao e necessidades
antes de iniciar o curso, para posteriormente observar a realizao e comparar os
resultados.
Assim, aps o retorno ao trabalho, podem-se investigar quais das informaes
recebidas no treinamento provaram ser mais teis e se ocorreram modificaes de
comportamento. Um reexame do curso poder ser feito em trs etapas:
+ logo aps o curso;
+ passados seis meses;
+ aps um ano, a fim de confirmar sua validade ou ainda, discutir sua reaplicao.

c) Funo de pesquisa

Trata-se, nesse caso, de procurar conhecer problemas e, em seguida, propor
solues. Ou seja, preciso investigar e realizar um diagnstico da situao. Essa funo
visa escolher as melhores alternativas na soluo dos problemas que possibilitem o
aperfeioamento do desempenho individual e organizacional.

8. AVALIAO DE DESEMPENHO

146
Quem gerencia recursos humanos deve ter uma preocupao constante com o
desenvolvimento dos seus funcionrios. O treinamento importante para se obter o melhor
desempenho no trabalho, porm, isso por si s no basta. Deve ser acompanhado de uma
constante avaliao do trabalho. Alis, muitas pessoas sentem necessidade de conhecer
seu desempenho, se foi bom, regular ou deficiente.
No entanto, no fcil avaliar, porque falta o preparo adequado para quem avalia,
falta sistematizao, objetividade e comunicao. Alm disso, a avaliao direcionada
mais para os resultados do que para as causas comportamentais do empregado. Como,
ento, avaliar? A avaliao no deve ser superficial, espordica e subjetiva, mas sim,
sistemtica, objetiva e profunda, visando medir a capacidade de desempenho do funcionrio
nas funes exercidas e as responsabilidades que caracterizam o cargo que ele ocupa.
importante ressaltar a afirmativa de Tiffin; McCormick citado por Gonalves
2
: a
avaliao de desempenho uma avaliao sistemtica de empregados feita por seus
supervisores ou outros que esto familiarizados com seu desempenho de trabalho.
O principal objetivo da avaliao de desempenho conhecer, a fim de:
+ melhorar o desempenho;
+ desenvolver o pessoal;
+ fornecer subsdios que determinem a necessidade de treinamento;
+ aproveitar melhor o potencial humano;
+ melhorar as relaes humanas no trabalho;
+ readaptar o profissional;
+ fornecer bases para o futuro planejamento;
+ manter a administrao informada sobre fatos importantes;
+ caracterizar o grau de dedicao do empregado;
+ facilitar o progresso do funcionrio na instituio.
Alm desse objetivo elementar e prtico, a avaliao de desempenho abrange trs
aspectos bsicos, formando um trplice papel no processo avaliativo:
a) O avaliador dever:
= conhecer seu subordinado;
= estar treinado para avaliar;
= manter objetivos prefixados bem definidos;
= verificar resultados.

b) O avaliado dever:
= ter pleno conhecimento dos critrios adotados;

147
= aceitar a avaliao;
= participar ativamente do processo.
c) O trabalho feito naquele momento.
Procurando sistematizar o processo, Serson citado por Gonalves
2
, prope quatro
fatores de avaliao a serem utilizados:
quantidade de trabalho;
qualidade do trabalho;
caractersticas da personalidade;
conduta formal.
Naturalmente cada um desses fatores dever ser considerado de maneira adequada,
segundo o nvel hierrquico do cargo, as caractersticas da funo exercida, o perfil do
ocupante, alm de outros.
H, portanto, uma significao para cada fator considerado. O avaliador deve analisar
como ponto de partida, a quantidade de trabalho que poder ser apreciado segundo o seu
volume (produtividade, quando houver relao com alguma unidade de tempo, hora, dia,
semana, ms, rapidez, esforo exigido). Em seguida, avaliar a qualidade do trabalho, cujos
critrios sero diferenciados, conforme a situao exercida pelo funcionrio no cargo que
ocupa na organizao.
Quanto s caractersticas de personalidade, devero ser considerados os seguintes
aspectos: iniciativa, responsabilidade, assiduidade, pontualidade, criatividade, postura fsica,
capacidade de liderana, capacidade de trabalhar em equipe, conhecimento de
procedimentos, capacidade de relacionamento com o paciente e/ou familiares, aceitao de
orientao, comunicao oral e escrita, organizao no servio e disponibilidade para o
trabalho.
Importa, por ltimo, lembrar alguns princpios que devem ser seguidos na avaliao,
de acordo com Mezomo
5
:
ter clareza a respeito dos fatores com relao aos quais o empregado ser avaliado;
fazer a avaliao comparativa, quando possvel;
no pensar em termos de tudo ou nada;
evitar os erros, tanto da compaixo quanto do meio termo;
evitar a generalizao;
evitar julgamentos estereotipados;
ter respeito pela pessoa humana;
avaliar o desempenho, de acordo com as caractersticas de cada tarefa.
Alm de tudo o que foi apresentado, resta ainda mencionar os muitos sistemas de
avaliao, que podem ser:

148
a) Entrevista.
b) Preenchimento da ficha de avaliao.
c) Observao direta do supervisor.
d) Auto-avaliao do funcionrio.
interessante observar a confeco de um instrumento de avaliao, que dever
conter, basicamente:
a) Identificao: trata-se de identificar a pessoa avaliada.
b) Instrues: so todas as informaes necessrias ao preenchimento da ficha de
avaliao, a fim de orientar e esclarecer acerca dos objetivos do processo.
A ficha, propriamente dita, poder ser montada de vrias formas, tais como:
a) Perguntas em aberto.
b) Frases relativas ao desempenho.
c) Conceitos que sero assinalados.
Outro momento importante no processo de avaliao a entrevista, cujos objetivos
principais so:
e estabelecer melhores relaes de trabalho;
e reconhecer o bom desempenho dos funcionrios e incentiv-los a melhorar ainda
mais;
e discutir as reas em que o desempenho pode melhorar;
e planejar, com o avaliado, um programa de auto-aperfeioamento;
e desenvolv-lo para funes mais elevadas;
e colocar-se sua disposio para ajud-lo em seu autodesenvolvimento.
Para a entrevista atingir seus objetivos, deve ser planejada e preparada
cuidadosamente, definindo-se um roteiro com as principais perguntas que se pretende fazer
e as questes que sero discutidas. Antes de iniciar a entrevista, o entrevistador deve reunir
todos os elementos necessrios a respeito do funcionrio e estudar sua ficha individual.
De acordo com Maudonnet
4
, no decorrer da entrevista, devem ser observados alguns
critrios, tais como:
a) esperar que o funcionrio estivesse pronto para conhecer seu desempenho;
b) apresentar primeiramente as boas qualidades, cumprimentando-o pelo esforo;
c) apresentar, em clima favorvel e de forma objetiva, os pontos negativos, esclarecendo-
os com exemplos concretos;
d) estar pronto para ouvir todos os esclarecimentos do avaliado;
e) estar atento a detalhes importantes, solicitando esclarecimentos;
f) dar ateno s reaes do avaliado;
g) registrar todas as informaes.

149
No se pode dizer, todavia, que a entrevista se desenvolve num clima de tranqilidade
e harmonia, havendo s vezes, muitas dificuldades. Por exemplo, o funcionrio discorda de
tudo, emociona-se com facilidade ou muito sensvel a crticas. No entanto, o entrevistador
o responsvel pela conduo do processo, no sentido de realizar os maiores
esclarecimentos possveis.
Em concluso, pode-se afirmar que o xito da entrevista resulta numa mudana de
atitudes no avaliado. Por esse motivo, a entrevista considerada o ponto chave para
provocar mudana de comportamento e encorajar o desejo do auto-aperfeioamento.
Quando o gerente age de modo construtivo, o funcionrio aceita sua orientao e busca
apoio para o seu desenvolvimento.

RESUMO

1. A Lei n. 7.498, de 25 de junho de 1986, regulamenta o exerccio da profisso de
Enfermagem, determinando as funes e atribuies de cada categoria profissional.

2. A Resoluo COFEN-293 estabelece parmetros para dimensionamento do quadro de
profissionais de Enfermagem nas instituies de sade.

3. A escala de servio a representao tabular do escalonamento programado de
perodos em que o servidor estar desenvolvendo suas atividades e de perodos de
folgas no decurso de um ms. Sua elaborao obedece a alguns princpios legais,
baseados na legislao trabalhista e nas normas institucionais.

4. A avaliao do desempenho de pessoal deve ser uma preocupao constante da
administrao do servio de enfermagem, a fim de melhorar a qualidade do trabalho.

150

1. O que compete ao enfermeiro, de acordo com a Lei n. 7.498/86?
2. Que princpios o administrador deve observar na gerncia de pessoal?
3. O que Sistema de Classificao de Pacientes SCP?
4. Cite e explique as categorias de pacientes por complexidade assistencial?
5. Quais os direitos e deveres do profissional de Enfermagem?
6. Quais as qualidades que o administrador deve possuir na gerncia de pessoal?
7. Quais as atribuies do enfermeiro na gerncia do pessoal de enfermagem?
8. Explique a necessidade de treinamento como funo de desenvolvimento.
9. Explique a funo de procura.
10. Explique a funo de pesquisa.
11. O que avaliao de desempenho?
12. Quais os principais objetivos da avaliao de desempenho?
13. Mencione os critrios que devem ser observados no transcorrer de uma entrevista.
BIBLIOGRAFIA
1. CHIAVENATO, I. Administrao de pessoal. Apostila do curso de administrao
hospitalar para graduados, p. 112-3, s/d.
2. GONALVES, EL. Administrao de recursos humanos nas instituies de
sade. So Paulo: Pioneira, 1987.
3. MARTINS, MLR. O servio de enfermagem: organizao e administrao. So
Paulo: CEDAS, 1983, p. 22 31.
4. MAUDONNET, R. Administrao hospitalar. Rio de Janeiro: Cultura Mdica, 1988.
p. 105 114.
5. MEZOMO, JC. Administrao de recursos humanos no hospital. So Paulo:
CEDAS, 1981.
6. RIBEIRO, ABC. Administrao de pessoal nos hospitais. So Paulo: FENAME,
1977.
7. SANTOS, SR. Clculo de pessoal de enfermagem: estudo de dois mtodos. Rev.
Esc. Enf. USP, v. 26, n. 2, p.137 54, Ago., 1992.
8. SERSON, J. Curso bsico de administrao de pessoal. So Paulo: LTR, 1971.
p. 293.
9. A lei do exerccio da enfermagem. Revista Hospital Administrao e Sade. 4
Bimestre, v. 10, n. 40, 1986.
10. Resoluo COFEN-293/2004.

151

CAPTULO 8
Qualidade total no servio de Enfermagem


152
1. CONCEITOS DE QUALIDADE

O tema qualidade hoje um dos assuntos mais comentado nos congressos,
simpsios, encontros e seminrios de enfermagem. Os manuais de administrao tambm
tm contribudo para uma ampla divulgao do termo qualidade.
Mas, o que vem a ser qualidade?
Juran citado por Mezomo
9
, afirma que qualidade satisfao (do cliente) e ausncia
de defeitos. Para Crosby, conformidade com as exigncias (e expectativas) do cliente.
Segundo Deming, sentir orgulho do que se faz. Finalmente, para Chiavenato
5
, qualidade
significa conformidade e adequao com relao ao que o usurio ou cliente espera. Na
verdade, o conceito de qualidade muito subjetivo e depende particularmente da
mentalidade das pessoas e da sua percepo de qualidade. Pode-se afirmar que a cultura
da organizao capaz de influenciar tanto na teoria quanto na prtica da qualidade do
servio ou da produo. Nesse sentido, o usurio ou cliente o elemento que mantm a
relao de interdependncia com a organizao e representa a resposta afirmativa ou
negativa da qualidade do produto ou do servio que recebe. Ou seja, deve haver uma
recproca satisfao (organizao - consumidor).
aqui onde a qualidade pode caracterizar-se como um elemento importante. Sua
busca deve ser feita atravs das pessoas. Por isso, necessrio criar uma nova
mentalidade de trabalho que atenda as necessidades do cliente. A qualidade exige uma
mobilizao interna organizada e sistemtica, para realizar o que foi prometida ao cliente,
com menor margem de desvio e com maior eficcia
5
.
A qualidade tem sua origem nos ensinamentos do professor W. Edwards Deming,
nascido nos Estados Unidos em 1900. Foi durante a 2 Guerra Mundial que teve
oportunidade de aplicar, ensinar e desenvolver suas teorias. Todavia, Deming no foi
reconhecido no seu pas. Em 1947, viajou ao Japo para planejar o Censo Japons. Em
1950, a convite de um grupo de cientistas e engenheiros, voltou ao Japo com a misso de
reconstruir o pas. O trabalho seguinte foi feito com 21 dos maiores empresrios
japoneses. Desenhou, num quadro-negro, um fluxo que ligava o fornecedor ao consumidor e
convenceu-os de que sua responsabilidade era agregar qualidade matria-prima e,
sobretudo, pensar no cliente, como a parte mais importante do processo de produo
13
.
Deming pregava uma teoria estranha: quanto maior for a qualidade, menor sero os
custos de produo. A busca dessa qualidade deve ser feita passo a passo, durante todo o
processo de trabalho, e no apenas na inspeo final. So suas as seguintes idias:
prefervel o trabalho em equipe ao individual; as avaliaes individuais de desempenho so
instrumentos desagregadores dos grupos nas empresas; acabem com a administrao por
objetivo (APO); as pessoas podem produzir melhor quando no se sentirem coagidos a


153
alcanar metas; ao invs de chefes, precisa-se de lderes; quebrem as barreiras entre os
escales hierrquicos e paredes que separam as pessoas; eliminem o medo no trabalho: o
medo de se acidentar, o medo de errar e o medo de ser demitido; fomentem o orgulho pelo
trabalho bem feito; persigam o aperfeioamento constante; por melhor que esteja um
processo, ele ainda pode ser aperfeioado
13
.
As teorias de Deming provocaram uma verdadeira revoluo, sem armas ou bombas,
na conjuntura japonesa que floresceu e produziu resultados. O Japo hoje um pas com
avanada tecnologia e economicamente forte.
Aqui esto os 14 pontos do Mtodo Deming de administrao:
1. Estabelecer a constncia de finalidades para melhorar o produto e o servio.
2. Adotar a nova filosofia: qualidade.
3. Acabar com a dependncia da inspeo em massa.
4. Cessar a prtica de avaliar as transaes com base nos preos.
5. Melhorar constantemente o sistema de produo de servio.
6. Instituir o treinamento em servio, de forma permanente.
7. Instituir a liderana.
8. Afastar o medo.
9. Eliminar as barreiras entre as reas e o meio.
10. Eliminar slogans, exortaes e metas para os empregados.
11. Eliminar as cotas numricas.
12. Remover as barreiras ao orgulho da execuo.
13. Instituir um slido programa de educao e aperfeioamento.
14. Agir no sentido de concretizar a transformao.

2. PRINCPIOS BSICOS DA QUALIDADE

a) O trabalho produtivo realiza-se atravs de processos. Ou seja, cada funcionrio executa
uma etapa do trabalho que se complementa existindo, portanto, uma interdependncia
de tarefas. Assim, se cada elemento do processo produtivo melhorar a qualidade do seu
trabalho, ser obtido a qualidade desejada. Isso se aplica tambm aos servios de
sade, onde o paciente assistido por uma equipe multiprofissional.
b) A administrao da qualidade est centrada no cliente. Entende-se por cliente todas as
pessoas de dentro e de fora da organizao. No hospital, por exemplo, so clientes os
pacientes e seus familiares (clientes externos), alm dos mdicos, enfermeiros e demais
funcionrios (clientes internos). Da a necessidade de se trabalhar com qualidade,
atravs de medidas que atendam as necessidades dos clientes, tanto no nvel externo
quanto no interno.


154
c) O envolvimento das pessoas na execuo do trabalho com qualidade. O processo de
melhoria da qualidade exige participao integral de todos os componentes da
organizao. No hospital, por exemplo, o paciente no assistido apenas por um
profissional, mas por dezenas de pessoas que vo constituir o sistema de sade. Se
cada indivduo estiver consciente da importncia da qualidade do seu trabalho para o
bem estar do cliente, pode-se ter a melhoria da qualidade de um hospital. Todavia,
qualidade no se faz isoladamente, embora seja uma prtica comum nos servios de
sade. O envolvimento das pessoas precisa ser bem entendido. O envolvimento um
processo de transformao da cultura organizacional para utilizar a energia criativa de
todos os funcionrios na soluo dos problemas e na obteno de melhorias. Trata-se
de um processo demorado, onde as pessoas precisam ser treinadas e encorajadas a
adotar a nova cultura de melhoria continuada
11
.

3. QUALIDADE EM SERVIO DE ENFERMAGEM

O servio de enfermagem tem caractersticas prprias que o distinguem dos outros
servios no hospital. Assim, em termos de qualidade, deve ser pensado e tratado de forma
diferenciada.
Dentre estas caractersticas prprias, podem ser citadas as seguintes:
(a) O objetivo da enfermagem cuidar do paciente na sua dimenso biopsicossocial em
todos os nveis de cuidados, o que torna o trabalho da enfermagem bastante complexo
e singular.
(b) A enfermagem uma das profisses da rea de sade que apresenta uma variedade
de categorias no seu quadro funcional: auxiliar de enfermagem, tcnico de enfermagem
e o enfermeiro. Cada nvel de funo tem sua competncia estabelecida na lei do
exerccio profissional.
Portanto, o cliente assistido por fragmentos da enfermagem que precisam estar em
consonncia com a viso de qualidade na assistncia de enfermagem. Se algum membro
da equipe de enfermagem no se envolver com a busca da qualidade, o processo de
trabalho estar comprometido.
(c) A enfermagem est presente, em plena atividade no hospital, durante 24 horas.
(d) A enfermagem uma profisso eminentemente feminina. Esta caracterstica favorece
as taxas de absentesmo e de rotatividade. Todavia, devem ser levadas em
considerao as especialidades da equipe de enfermagem.
(e) Os clientes nem sempre so informados sobre as distines do pessoal de
enfermagem. Nem se quer percebem a diferena de cuidados prestados entre o


155
pessoal da equipe de enfermagem. Para a maioria deles, qualquer mulher de branco,
com ou sem touca, uma enfermeira.
Diante do exposto, percebe-se que preciso trabalhar o pessoal de enfermagem com
habilidade e liderana. Alis, a enfermagem no est isolada do sistema hospitalar. Todos
os profissionais da sade precisam se engajar nessa nova mentalidade de fazer sade com
qualidade. As razes so simples:
O qualidade um compromisso profissional;
O qualidade faz parte da tica;
O qualidade trabalho bem feito e satisfao do paciente;
O qualidade um ato de sensibilidade e respeito pelo paciente;
O qualidade faz o profissional sentir orgulho de superar-se a cada dia;
O qualidade uma melhoria contnua do trabalho e no tem limites nem fronteiras para
o aprimoramento das aes. No servio de enfermagem o paciente o objetivo de ser
da profisso. Logo, a razo de ser da qualidade e a essncia do trabalho da
enfermagem e da organizao. Essa perspectiva exige uma nova administrao,
voltada para a participao e a responsabilidade coletiva, para a busca de um
aperfeioamento contnuo dos integrantes da organizao, flexibilidade nos planos e
objetivos. A administrao deve focalizar o aprimoramento nos processos e no cliente
ou usurio do servio a luz da qualidade est focalizada no binmio
processo/cliente; deve valorizar a criatividade e a inovao em todos os nveis,
potencializando os recursos humanos existentes, por que eles so o maior patrimnio
da organizao.

4. IMPLANTAO DA QUALIDADE TOTAL NO SERVIO DE ENFERMAGEM

A implantao do programa de qualidade total em qualquer servio de uma
organizao exige uma imediata aceitao e compromisso da administrao superior,
priorizando as aes que efetivamente contribuam para o desenvolvimento da qualidade. A
mudana de mentalidade deve iniciar-se no nvel mais elevado da organizao, a fim de ser
seguida por todos os subordinados. Todavia, essa mudana de atitude no se consegue em
curto prazo. um trabalho essencialmente educacional, ou seja, qualidade um ato
educativo. Nesse sentido so necessrias algumas estratgias:
promover cursos de aperfeioamento em todos os nveis e envolver cada servidor da
organizao, segundo sua funo;
redesenhar o processo de trabalho, a fim de que cada etapa contribua para a
qualidade final;


156
controlar o desperdcio;
promover estmulos e recompensas s descobertas de erros e problemas que
comprometem a qualidade final do trabalho;
desenvolver nas pessoas a idia de que elas so capazes de melhorar o trabalho
diariamente;
redefinir o papel do enfermeiro na assistncia e na gerncia dos servios de sade.
Segundo, Mezomo
10
, a qualidade total o novo paradigma da administrao. Por isso,
o administrador de cuidados ou servios de sade precisa possuir algumas caractersticas:
conhecimento claro do significado de qualidade e da importncia dos clientes;
apoio ao desenvolvimento da qualidade e conhecimento dos instrumentos de sua
monitorao;
conhecimento do pensamento estatstico e das ferramentas de controle;
capacidade de mudana;
liderana;
criatividade e inovao permanentes;
humildade;
busca de novos padres;
fortalecimento dos empregados;
capacidade de ouvir.
Essas caractersticas associadas com algumas estratgias so fundamentais para os
preparativos da mudana organizacional, no tocante ao redesenho do processo e busca
continuada da melhoria do trabalho. importante esclarecer que a implantao do processo
de qualidade total em qualquer organizao exige tempo, pacincia, persistncia e
dedicao.

5. BUSCA DA PRODUTIVIDADE COM QUALIDADE

A produtividade hoje tema obrigatrio nos eventos de enfermagem. Todavia, a
grande polmica est na definio de instrumentos que meam quantitativamente o trabalho
da enfermagem. Por outro lado, a resistncia da administrao superior em remunerar o
enfermeiro nas atividades de atendimento e cuidados de enfermagem, providncia que
contribuiria para elevar a produo da organizao, tem causado constrangimentos e
frustraes. Em se tratando de servio de sade, deve-se pensar num trabalho de parceria e
cultivar o esprito de equipe. Afinal, o paciente no atendido apenas pelo mdico, mas por
toda uma equipe multiprofissional. Portanto, a busca da produtividade em enfermagem ,
antes de qualquer coisa, um desafio para a categoria.


157
O incentivo da produtividade uma forma de remunerar o trabalho do profissional que
consegue fazer mais e melhor com cada vez menos. Isso significa produzir com qualidade.
Essa questo, apesar de ser muito importante para a enfermagem, pouco discutida
no Brasil. Todavia, algumas consideraes podem ser feitas, no sentido de se desenvolver
um programa de produtividade com qualidade.
a) Desenvolver uma ao conjunta com todo o hospital ou servio de sade e todo o
pessoal de enfermagem. A busca da produtividade com qualidade no deve ser uma
preocupao apenas da enfermagem, mas de toda organizao. Uma ao conjunta
vital para o envolvimento das pessoas e a criao de um clima organizacional que
possibilite a remoo de vcios e elimine a resistncia s mudanas. A parceria entre a
alta administrao da organizao com o corpo clnico e tcnico fundamental para
legitimar o programa de qualidade. A enfermagem um componente muito importante
no sistema. Porm, no pode por si s tomar medidas isoladas, pois corre o risco do
insucesso e do no reconhecimento.
b) Desenvolver um ambiente de ampla participao. Segundo Chiavenato
5
,
indispensvel descentralizao da autoridade. As decises devem ser tomadas no
ponto mais prximo da ao, atravs da consulta s pessoas envolvidas nas
formulaes de objetivos e metas a atingir, na participao, no desenho do cargo e
tarefas e na prpria formulao do programa de melhoria da produtividade.
c) Desenvolver um clima de confiabilidade e reciprocidade. O programa de produtividade
com qualidade somente alcanar resultados satisfatrios se for implantado num clima
de mtua confiana e reciprocidade.
Nas organizaes hospitalares, o paciente o ncleo das atenes. Assim, as
relaes de trabalho precisam ser gerenciadas sob a perspectiva dos fatores produtores de
motivao, a fim de interagir o trabalhador com a empresa no propsito de melhorar a
qualidade da prestao do servio de sade e, portanto, gerar satisfao no trabalho
15
.
d) Desenvolver a criatividade e o esprito de inovao. A produtividade com qualidade
depende muitas vezes de solues novas, da criatividade e da inovao. a busca
contnua da melhoria do trabalho e isso implica muitas vezes em fazer as coisas de
maneira diferente.
e) Desenvolver indicadores para a avaliao dos resultados. A produtividade deve ser
avaliada e mensurada por indicadores numricos. Da a necessidade de elaborar-se um
instrumento que seja aceito por todos de maneira participativa e consensual.
f) Desenvolver o processo produtivo com eficincia e eficcia.
A eficincia est relacionada diretamente atividade, enquanto a eficcia com os
resultados alcanados. Segundo Chiavenato
5
, se eficincia a relao entre a produo e
os resultados alcanados, o programa de produtividade deve utilizar um conceito mais


158
abrangente o da efetividade que constitui o somatrio da eficincia e da eficcia. A
efetividade relaciona os recursos inicialmente aplicados com os resultados finalmente
alcanados. A busca de uma maior produtividade no servio deve vir acompanhada da
qualidade. A qualidade deve ser considerada como a adequao e a conformidade na
relao com o usurio ou cliente e suas expectativas. Nesse sentido, cada pessoa dentro da
organizao responsvel direto pela satisfao do usurio ou cliente. aqui onde a
qualidade tem sua importncia, pois exige uma mobilizao geral e sistemtica das pessoas
para realizar o que foi prometida ao cliente, com a menor margem de desvios ou erros e
com a maior eficcia. Portanto, pode-se afirmar que qualidade uma questo de
mentalidade e de cultura.
O gerente deve investir pesado no seu ativo fixo os recursos humanos. A busca
deve ser feita atravs das pessoas e em todos os nveis e interdependncias. A qualidade
um compromisso de todos em benefcio do cliente.
Nos cuidados de sade, a preocupao com a qualidade visa melhorar a assistncia
ao paciente e as condies tcnicas de tratamento com menor ndice de permanncia
hospitalar, resultando em satisfao do usurio.
Mas, o que proporciona satisfao ao cliente hospitalizado, alm da qualidade dos
cuidados recebidos pela equipe de sade? Dentre outros aspectos, podem ser destacados
os seguintes:
= o nvel dos resultados obtidos com o tratamento;
= a continuidade dos cuidados intra/extra hospitalares;
= as expectativas atendidas (em termos de ateno, segurana, organizao e
disciplina);
= uma adequada comunicao enfermeiro paciente;
= a competncia tcnica da equipe de sade;
= a periodicidade das visitas;
= os cuidados de enfermagem (em termos de competncia, pronto atendimento,
delicadeza, clareza nas informaes);
= a utilizao de tecnologia avanada (como auxiliar no diagnstico e tratamento das
enfermidades);
= a qualidade dos servios de apoio clnico;
= um ambiente limpo e higinico;
= alimentao variada e de boa qualidade;


159
= uma administrao competente, comprometida com a qualidade e a satisfao do
usurio e do seu pessoal.

6. COMO MEDIR A QUALIDADE?

A preocupao com a qualidade provoca algumas questes que permitem uma
resposta definitiva: a instituio est ou no oferecendo qualidade? A resposta a essa
questo no suscita apenas uma mera formulao terica do tipo sim ou no. Na verdade, a
qualidade pode e deve ser medida e mensurada, a fim de selecionar e priorizar elementos
que sejam expressivos para o objetivo final, que a prestao de uma assistncia sade
realmente com qualidade.
Assim, podem-se mencionar alguns indicadores que iro auxiliar na busca da
qualidade:
a mdia de permanncia;
a taxa de infeco hospitalar;
a taxa de mortalidade;
o nmero de ocorrncias adversas;
o nvel de preenchimento do pronturio do paciente;
o tempo de espera do paciente para ser atendido;
o resultado da reviso de bitos;
a qualificao do quadro profissional;
o nvel de comprometimento das pessoas com o trabalho e sua qualidade;
a confiabilidade no manuseio de dados para avaliao e monitoria do processo de
trabalho.
importante lembrar que esses indicadores devem ser considerados sempre em
termos de resultados final desejado, ou seja, a satisfao do cliente. Assim, necessria a
participao de todas as pessoas que fazem parte do sistema de sade (usurios, mdicos,
funcionrios, familiares, fornecedores, enfim a sociedade).
O esforo em melhorar a qualidade nos cuidados de sade traz uma srie de
benefcios para o usurio, funcionrios e para a prpria organizao. Pode-se citar por
exemplo:
a eficincia nos resultados para o paciente;
a eficincia nos processos de trabalho;
a maior satisfao dos funcionrios e da equipe de sade;
a maior produtividade com menor custo operacional;
a maior rentabilidade e participao no mercado.


160
Portanto, em virtude da necessidade de se melhorar continuamente a qualidade dos
cuidados de sade e reduzir os custos dos servios, so evidentes a necessidade de serem
tomadas medidas capazes de motivar as pessoas a trabalharem com qualidade e eficincia.
Trata-se da vontade e do desejo dos integrantes da organizao de se engajarem
entusiasticamente nas mudanas comportamentais exigidas para melhorar a qualidade dos
servios. O envolvimento das pessoas, segundo Mezomo
11
, traz muitas vantagens:
+ elimina a mentalidade dos ns contra eles, substituindo-a pela confiana, pela
cooperao e pelos objetivos comuns;
+ desenvolve a capacidade de autogerncia e as habilidades de liderana, criando um
sentido de misso e fortalecendo a confiana;
+ aumenta o nimo e o compromisso dos funcionrios;
+ incentiva a criatividade e a inovao, que so a fonte da competitividade;
+ ajuda as pessoas a entender os princpios da qualidade, inserindo-as na cultura
corporativa;
+ permite a soluo dos problemas logo que surgem;
+ aumenta a qualidade e a produtividade;
+ democratiza a soluo dos problemas.
O envolvimento dos funcionrios o modelo organizacional dominante nas empresas
lderes mundiais em qualidade. Alis, certamente mais fcil mudar a cultura organizacional
pelo envolvimento das pessoas do que atravs de palestras e exortaes de um lder.
O papel do enfermeiro na funo de gerente de servio o de harmonizar as
necessidades individuais e organizacionais, atravs de um comportamento de liderana que
possibilite o envolvimento e comprometimento da sua equipe com a melhoria continuada do
trabalho. Isso s possvel quando se cria um ambiente democrtico, onde o funcionrio
possa expressar abertamente, e sem medo de represlia, as solues para os problemas
que vm ocorrendo. Portanto, o enfermeiro deve estar aberto para enfrentar o que bom e
o que mau. Uma atitude democrtica gera confiana entre as pessoas, fato que possibilita
superar o medo e encorajar a experimentao e a cooperao. Assim, o envolvimento das
pessoas pode transform-las em elementos capazes de identificar problemas e de assumir
responsabilidades que antes eram atribudas apenas ao gerente do servio de enfermagem.


161
7. HUMANIZAO DA QUALIDADE NO HOSPITAL

Nos ltimos anos, a concepo de qualidade nos servios de sade foi maciamente
empregada, com a finalidade de se mensurar o potencial do trabalhador em todos os
servios. As mudanas e os avanos tecnolgicos que vm ocorrendo na rea de sade
esto exigindo de cada profissional ao cada vez mais firmes e sintonizadas com o
despontar do novo milnio. Criaram-se modismo e propaganda com o programa de
qualidade nos hospitais, com o propsito de transformar e/ou mudar suas organizaes,
procurando torn-los mais eficientes no atendimento populao e preocupados em
oferecer um servio digno ao cidado cada vez mais exigente de seus direitos. Todavia, o
sentido filosfico do processo de melhoria contnua da qualidade na assistncia sade
est relegado a um plano indefinido de prioridade pelas autoridades competentes. O que se
tem observado que o princpio da satisfao do cliente para se conceituar a qualidade
encontra-se cada vez mais distante da realidade.
Trabalhar a qualidade implica proporcionar satisfao ao cliente interno e externo,
atravs da busca contnua do conhecimento e do aperfeioamento disponibilizado pela
tecnologia. Todavia, qualidade na rea de sade tem uma conotao diferente que vai alm
da mera satisfao do cliente, ou seja, significa o ato de cuidar o ser paciente
holisticamente.
Entende-se que a interligao qualidade e humanizao da assistncia em sade so
de tal ordem, que no se podem dissociar esses termos. Na concepo de Mezomo
9
,
humanizar o hospital fazer progredir a qualidade de ser e a qualidade de vida dos que
ali trabalham ou ali permanecem. A qualidade de ser significa disposio para escuta, para
o respeito e para a valorizao do outro. Isso significa cuidados globais e polarizados no
paciente, com sua colaborao, graas a um trabalho de equipe.
Todos os profissionais de sade so responsveis direta ou indiretamente por oferecer
ao paciente uma assistncia com dignidade e humanidade e que lhe garanta o direito
constitucional sade e vida. Neste pensar, a equipe de sade tem o compromisso de
implementar aes para uma assistncia de qualidade, a fim de conduzir a questo sade
de forma integrada numa viso holstica do homem. Assim, o propsito desse artigo
pontuar algumas reflexes tericas sobre a participao dos profissionais de sade, no que
concerne humanizao da qualidade dos cuidados do ser paciente no cenrio hospitalar.
Burmester; Malik
4
destacam qualidade do atendimento como um conceito simples, mas de
definio complexa, pois seu significado varivel de acordo com a viso do observador.

Artigo publicado na Revista Temas em Sade. Edio comemorativa dos 25 anos do Coren - PB. Participao
dos autores Iolanda Beserra da Costa Santos, Eduardo Srgio S. Souza e Solange Ftima Geraldo da Costa.


162
Cada pessoa possui expectativas diferentes e por vezes conflitantes em relao ao
desconhecido.
7.1 Humanizao no hospital e sua equipe de sade
Humanizao, segundo Mezomo
9
, significa tudo quanto seja necessrio para tornar a
instituio adequada pessoa humana e salvaguarda de seus direitos fundamentais.
Hospital humanizado aquele que, em sua estrutura fsica, tecnolgica, humana e
administrativa, valoriza e respeita a pessoa, colocando-se a servio da mesma, garantindo-
lhe um atendimento de elevada qualidade, possibilitando ao profissional adaptar-se s
transformaes concernentes ao mercado de trabalho, para que possa aferir resultados
satisfatrios e significativos ao atendimento individual e coletivo.
A humanizao da assistncia sade no deve ser confundida como um marketing
para mostrar que se faz qualidade no hospital, promovendo o indivduo enfermo como sua
figura mais importante. Na realidade, humanizao implica uma poltica administrativa
integrada e permanentemente centrada na assistncia personalizada e sistemtica,
envolvendo toda a equipe de sade. Assim pode ser vista como prtica efetiva da qualidade,
em que se procura superar as expectativas e necessidades do cliente.
Portanto, qualidade e humanizao caminham juntas, numa filosofia de ao solidria
que deve estar sempre presente em qualquer empresa, inclusive no hospital, tendo como
objetivos diminuir a oportunidade de erros, reduzir a existncia de culpados e oferecer ao
doente um tratamento apropriado a cada caso, no momento oportuno e de acordo com os
recursos disponveis. A atitude do trabalhador, com uma mo estendida, um silncio, uma
lgrima que enxuga na face do paciente, um sorriso de apoio e otimismo, um olhar de
amizade e de confiana na assistncia sade, o compartilhamento e a solidariedade, as
dvidas e as informaes esclarecedoras, a orientao na despedida, garantem um cuidado
profissional com sentimento e emoo. Dessa forma, o profissional ideal combinaria toda a
seqncia no servio, de maneira a obter eficincia e maior benefcio para sade de seu
paciente
4
.
O resgate do cuidado no se faz custa do trabalho, mas sim, mediante uma forma
diferente de entend-lo e de realiz-lo. Para isso, o ser humano precisa voltar-se sobre si
mesmo e descobrir seu modo-de-ser-cuidado
3
. Alm do mais, todo indivduo doente, ao
ingressar no hospital para internao, precipita reaes de medo do desconhecido e, em
geral, sente um grande choque pela mudana de seu estilo de vida. Em todos os casos
uma experincia difcil, de incertezas e de insegurana, gerando conflito. H uma ruptura
brusca dos laos sociais, familiares e at espirituais, que passa a envolver o novo ambiente
em que o indivduo ir conviver. Dependendo do nvel scio-cultural e experincia de vida
de cada pessoa, o processo de adaptao nova realidade pode ser difcil, e isso reflete


163
nos profissionais de sade, nos familiares e na sua recuperao, pois eles esto no mago
de todas essas circunstncias.
A qualidade, na perspectiva humanstica do hospital, to importante quanto o
tratamento tcnico que se oferece ao paciente. Nesse sentido, os profissionais de sade
devem estar conscientes de que o servio existe em funo dos seres humanos. A
beneficncia precisa ser resgatada nesse terceiro milnio na equipe de sade, sobretudo
em determinadas especialidades que esto mais presentes no ato de cuidar, executando
atividades simples, como escrever uma carta para algum necessitado, servir as refeies,
confortar, animar e assim por diante.
A internao traz muita insegurana, reao natural de qualquer pessoa. A famlia,
em geral, demonstra temor para enfrentar um resultado negativo em relao ao prognstico
de seu parente. Pensa que o caso do seu doente o nico e, por essa razo, necessita de
cuidado especial quanto ao atendimento e acolhimento. Nesse contexto, o ser paciente
deve merecer uma orientao personalizada da equipe que o assiste e deve ser iniciado,
desde o primeiro contato na recepo, at o setor de internao e de alta, abordando
aspectos, como: normas hospitalares, direitos e deveres do acompanhante e
recomendaes peculiares. A equipe de profissionais que presta assistncia ao doente
pode ajud-lo direcionando suas aes para um cuidado personalizado. Ou seja, usando as
habilidades tcnicas do ato de cuidar, numa dimenso humanstica, de acordo com a
necessidade de cada pessoa. Nessa perspectiva, a equipe de sade deve, por exemplo:
Estar atento s preocupaes do paciente ou familiar em qualquer eventualidade;
Promover um ambiente teraputico que mantenha o equilbrio motivacional da pessoa;
Tomar a iniciativa de se aproximar do paciente, apresentando-se, conversando,
informando acerca dos cuidados com a sade, sem demonstrar pessimismo em relao
ao seu estado e tratamento;
Mostrar suas acomodaes, explicar-lhe o horrio de visitas, enfim, prestar-lhe todas as
informaes e esclarecimentos necessrios, de forma calorosa e amigvel;
Garantir-lhe apoio moral, compreenso e explicaes detalhadas, a fim de se esclarecer
possveis dvidas que provoquem insegurana no decorrer da hospitalizao;
Manter um clima harmonioso entre todos os componentes da equipe, o paciente e sua
famlia.


164
Nessa perspectiva, a qualidade da assistncia no depende apenas da execuo de
aes e tcnicas bem planejadas, mas, tambm, de um sentimento de empatia. A atitude e
atuao dos profissionais de sade em relao ao paciente so fundamentais para ele
superar a situao em que se encontra. Em outras palavras, procedimentos bsicos como
um simples olhar, uma palavra, um aceno de mo, um gesto e o respeito so ferramentas
valiosas no processo teraputico, to eficaz quanto os medicamentos. Se o paciente
perceber que est incomodando muita gente e sentir a sensao de medo ou insegurana
quando o profissional de sade se aproxima dele, isso pode lev-lo a expressar sentimentos
de negao, rejeio ou alheamento, fatos que dificultam a sua recuperao e
comprometem a qualidade do servio.
Alm disso, vlido ressaltar que o indivduo deve estar consciente de que seus
familiares tambm esto participando do tratamento, embora, no possam estar
permanentemente ao seu lado, de forma que, o paciente possa sentir-se acolhido e no
abandonado.
7.2 A comunicao como estratgia para a humanizao da qualidade na
assistncia sade
A comunicao um ato intrnseco ao existir humano. Antes do nascimento j
transmitimos e recebemos mensagens do mundo. Etmologicamente a palavra comunicao
vem do latim comunicare que significa por em comum. Ferreira
7
acrescenta que a
capacidade de trocar ou discutir idias, de dialogar, de conversar, com vista ao bom
entendimento entre pessoas. Sua funo consiste em informar, persuadir, ensinar ou
discutir. Com a nova abordagem a comunicao passa a ter a funo de promover o
relacionamento entre as pessoas, de forma horizontal, para a busca de solues
2
.
Assim, a comunicao fundamental no processo de humanizao da qualidade,
porque implica a troca que ns fazemos com as pessoas e isso envolve, no s palavras,
mas pensamentos, intenes, expresses, olhares, posturas corporais, emoes. As
pessoas que esto doentes so muito vulnerveis e atentas ao que os profissionais de
sade falam. esse um momento muito propcio para assimilarem qualquer recomendao,
prestarem bastante ateno ao comportamento de quem transmite a comunicao.
Na concepo de Silva
16
, quando pensamos em comunicao e qualidade, preciso
entender de que forma vamos abordar o cliente, para o alcance dos nossos objetivos,
porque o entendimento muito complexo entre um e outro e no porque estamos falando
algo diferente. Estamos comunicando alguma coisa, da mesma maneira, considerando a
comunicao verbal apenas um tero do que est acontecendo nas relaes interpessoais.
Todas as outras formas de comunicao no verbal: cintica, toque, territoriedade tambm


165
emitem mensagens sobre o significado ou interesse que ns temos em relao quela
interao.
Dentre esses aspectos, Bittes Jnior & Matheus
2
enfatizam diversas barreiras que
podem ser interpretadas de forma errnea, causando frustrao aos interlocutores, estando
relacionados com a falta de capacidade de concentrao, pressuposio de entendimento,
ausncia de significao comum, influncia de mecanismos inconscientes e limitaes do
emissor-receptor.
Ento, a comunicao na qualidade para a humanizao do cuidado em sade
depende de se voltar ateno para as pessoas, de uma forma integral, porque assim
que gostaramos de ser tratados, principalmente quando estamos fragilizados pela doena.
Para isso, alguns princpios elementares de comunicao e humanizao da qualidade,
abaixo relacionada, podero fazer a diferena no hospital:
Comece o dia diante do paciente com um genuno sorriso e um "Bom Dia". A
humanizao do tratamento passa pela comunicao.
Interesse-se, sinceramente, pelo paciente em querer ajud-lo a vencer esse momento
difcil de sua vida. Lembre-se de que o seu servio est voltado para pessoas.
Faa um elogio sincero sobre a sua recuperao. Um ditado popular afirma que "a
palavra tem poder". Isso tem fundo de verdade, pois, palavras animadoras, otimistas,
elogiosas, podem provocar mudanas significativas na melhoria da sade.
Dirija-se ao paciente sempre pelo nome. No o trate pelo nmero da enfermaria ou pelo
leito tal. O nome da pessoa o som mais importante que existe em qualquer idioma.
Seja um bom ouvinte, incentivando o paciente a falar sobre ele mesmo, a desabafar suas
ansiedades e seus problemas.
Fale com o paciente sobre assuntos que sejam do interesse dele. No se preocupe com
o que voc deve dizer. Deixe-o expressar suas emoes de acordo com suas
necessidades. Na sua conversa, evite discusses, respeitando a opinio dele e nunca
dizendo "o(a) senhor(a) est errado(a)". Se ele estiver exaltado, procure amenizar o seu
estado, com a voz calma e mansa, explicando seu ponto de vista, sem, contudo, deixar
claro que ele se sinta errado.
Deixe-o falar durante a maior parte da conversa, permitindo-lhe a liberdade de
compartilhar seus pensamentos, idias, atitudes e sentimentos.
Evite comentrios imprprios na presena do paciente, pois isso pode ocasionar-lhe
interpretaes errneas ou deturpadas, e, assim, aumentar sua preocupao e seu
medo.
Demonstre conhecimento tcnico-cientfico, como tambm, habilidade e sensibilidade no
trato com o doente. Faa com que se sinta importante, mas procure faz-lo com
sinceridade.


166
Elogie o menor progresso e tambm cada novo progresso alcanado na recuperao do
paciente. Seja caloroso ao incentiv-lo a continuar no tratamento durante e aps a alta
hospitalar.
Diante do que descrevemos, podemos perceber que, se no estivermos atentos a
todos os imprevistos ocorridos no processo de comunicao, tambm no estaremos
preparados para trocas significativas de experincia, tornando-se isso frustrante para o
interlocutor e vice-versa.
7.3 Estratgias para valorizao do ser paciente no contexto hospitalar
preciso lembrar que a humanizao diz respeito, tambm, defesa dos valores do
paciente e ao atendimento de suas expectativas e necessidades, devendo ser considerado
alguns aspectos relevantes para se assegurar a qualidade do cuidado humanizado:
a) Respeito privacidade do paciente - preciso compreender e aceitar a individualidade
de cada pessoa e no exp-la a situaes que o constranja, como por exemplo: coloc-lo
no leito exposto num ambiente separado por divisrias improvisadas que, muitas vezes,
no o separa por sexo, idade ou at mesmo pela gravidade da doena. Situaes dessa
natureza so comuns nos hospitais pblicos e nas enfermarias de hospitais privados que
atendem pessoas do SUS (Sistema nico de Sade), favorecendo um clima
desagradvel e quebrando a privacidade do doente. A equipe de sade deve estar atenta
e planejar mudanas que garantam a integridade e privacidade do cliente no decorrer da
hospitalizao.
b) Cuidado de sade personalizado o principal objetivo da qualidade humanizada no
servio de sade o paciente (cliente) que deve ser tratado com dignidade e respeito, o
que no significa tratar com liberdade, no sentido pejorativo, como se dirigir pessoa
como tio, tia, Seu Z ou Dona Maria. importante ressaltar que essa forma de
tratamento pode ser interpretada como uma maneira carinhosa, mas, tambm, pode
causar ressentimentos e ser interpretada como falta de respeito. O indivduo necessita
ser reconhecido como um ser humano que possui um nome prprio. Portanto, um
cuidado de sade humanizado comea com a identificao personalizada do ser
paciente. Esse conhecimento torna o doente mais seguro em relao equipe de sade.
c) Envolvimento ativo do paciente em seu tratamento considerando as caractersticas
individuais de cada um, no que diz respeito a seu estado de sade (gravidade do seu
quadro clnico, lucidez e conscincia), ao nvel de escolaridade, scio-econmico, e
outras. A equipe de sade, sob a liderana do mdico ou do enfermeiro assistencial, deve
elaborar um plano de cuidado que envolva as necessidades do paciente para seu
tratamento, tornando-o consciente de todos os passos teraputicos que sero adotados,


167
a fim de que colabore em sua recuperao, durante o perodo de hospitalizao e nos
cuidados que lhe so dispensados.
d) Apoio psico-espiritual prestado pela equipe de sade esse aspecto muito complexo,
porm fundamental no tratamento humanizado, embora se reconhea que tratar da
esfera espiritual ou religiosa procurar compreender a liberdade que as pessoas tm de
praticar a sua religio, de professar sua crena, de se apoiar em algo que lhe d fora e
motivao para continuar lutando pela vida. Cabem a esses profissionais respeit-lo e
compreend-lo, proporcionando-lhe uma assistncia que satisfaa as suas necessidades.
No se deve discutir religio, nem tentar converter o doente a sua f, mas, apenas,
ajud-lo a alcanar foras na sua prpria f.
e) Visita dos familiares esse aspecto tem grande relevncia porque os familiares
constituem parceiros da equipe de sade nos cuidados e serve de rede de suporte.
Nesse sentido, os cuidadores devem esclarecer e orientar os familiares sobre as rotinas
do servio, as normas que regulamentam o horrio das visitas e dar informaes gerais
sobre a evoluo de seu tratamento, os procedimentos que esto sendo desenvolvidos
junto ao paciente e como ele est respondendo ao mesmo. Os familiares, quando bem
orientados, se constituem num forte aliado na recuperao do paciente.
Oliveira & Santos
14
, abordando a necessidade de humanizao hospitalar, fazem
algumas recomendaes, entre as quais se destacam:
O profissional deve ouvir o paciente no que se refere aos seus interesses e
preocupaes, dando-lhe ateno adequada ou demonstrando interesse quanto a suas
necessidades, para que ele no se senta rejeitado e ainda mais isolado.
Antes da hora da refeio particularmente uma boa oportunidade para conversar com
o paciente propiciar-lhe medidas de conforto (banho, massagens), aumentando sua
estimulao fsica e, se a sua condio permitir, incentiv-lo a andar ou sentar-se em
uma cadeira.
O profissional deve explicar aos familiares os riscos que o paciente tem de apresentar
depresso ou solido. As visitas dos familiares devem ser estimuladas para se evitar
manifestaes intempestivas ou de revolta.
A equipe deve aconselhar os familiares sobre os modos de fornecerem ao doente
estmulo significativo. Muitas vezes o simples fato de ouvir , na realidade, a nica ajuda
que podemos efetivamente oferecer-lhe. Estar junto, fazer-se presente, tocar no s o
corpo, a pele, mas, tambm, o corao, uma experincia gratificante. Assim, o
profissional deve adotar medidas para melhorar o estmulo sensorial do doente atravs
de livros, revistas, rdio ou televiso. Relgio e materiais de seu interesse devem estar
disponveis.


168
7.4 A multidisciplinaridade no processo de recuperao da sade do paciente
O trabalho em equipe se constitui em uma grande responsabilidade com todos os que
procuram o servio de sade para atendimento e, pode-se afirmar que o profissional de
sade quem deve estar mais envolvido e comprometido com a prestao do cuidado direto
ou indireto ao paciente. Surge da a necessidade desses trabalhadores desenvolverem
atitudes que favoream a humanizao do atendimento em grupo, que comea na
recepo, no consultrio e deve acolher a pessoa de forma a familiariz-la com o novo
ambiente.
Como a equipe de sade pode tornar agradvel a estada do paciente no hospital? No
existem princpios estabelecidos para esse fim. Todavia, algumas atitudes podem ser
praticadas para melhorar o nimo do doente durante a internao que vo desde um sorriso
at uma postura amvel dos profissionais no momento de assisti-lo. Ela pode ser a chave
para se alcanar a satisfao e a excelncia no servio hospitalar, tornando a permanncia
de qualquer pessoa, mais agradvel, apesar da enfermidade e de suas conseqncias.
Na realidade, todo indivduo tem muito a dizer de si mesmo, mas ser que as pessoas
da equipe do cuidado tm tempo para escutar? Para conhecer hbitos, desejos e crenas?
Todas as informaes bsicas podero ajudar na elaborao do plano de cuidados. Os
cuidadores no podem situar-se longe do paciente, nem podem deix-lo desinformado a
respeito do seu tratamento. Nos dias de hoje, no se concebe a idia de que o doente no
conhea nada sobre sua doena, no seja capaz de compreend-la e no tenha condies
de encarar a verdade sobre a sua situao. O fato que no se podem negar ao indivduo
informaes da parte de quem s pode e deve dar. imprescindvel o trabalho educativo na
prestao de informaes, a fim de se evitar que o paciente as tenha incompletas e mal
interpretadas, quando no deformadas, acarretando at o comprometimento do seu estado
de sade. Assim, na prestao dessas informaes, dois aspectos devem ser observados
pela equipe de sade:
O direito do paciente informao, que engloba questes que, geralmente, so uma
incgnita para a pessoa, como a durao da internao, o diagnstico e tratamento
indicado pelo mdico;
As informaes, s quais o paciente tem direito, devem estar condicionadas ao seu
estado. preciso que a equipe tenha sensibilidade e percepo necessrias para
identificar a capacidade de compreenso das pessoas, suas condies fsicas e morais.
Assim, reafirmamos a tese da assistncia personalizada. Cada pessoa deve ser
tratada com eqidade e qualidade, porm respeitando-se as diferenas individuais. Logo, o
processo educativo e de comunicao empregado pela equipe de sade para explicar algo
ao paciente nem sempre fcil, porque envolve todo um sistema conceitual prprio e


169
complexo. O dilogo se torna ainda mais difcil, quando ele demonstra ser carente de
entendimento, no ousando nem fazer qualquer questionamento.
Quando as recomendaes feitas pelos membros da equipe de sade se tornam
confusas compreenso do paciente, isso pode dificultar a continuidade do tratamento, de
forma que expresses como: beba bastante lquido, mas no se diz, o quanto, que pode
ser um copo, um litro ou mais; perca peso tambm no determina quantos quilos preciso
se perder; trabalhe menos, reduo de trabalho indefinida que ser em termos de durao
ou de intensidade?; descanse, sem se estabelecer o tempo, que poder ser uma hora, um
dia ou at mesmo um ms. Como explicar isso tudo ao paciente? preciso dialogar com
ele, demonstrar-lhe segurana, expor-lhe idias e esclarecer suas dvidas ou incertezas.
Para isso, a equipe de sade pode fazer uso de um plano de informaes previamente
programado e detalhado para ajudar na elucidao das dvidas, do medo ou da ansiedade.
preciso fazer o paciente falar e saber escut-lo. Pode ser perfeitamente possvel que
a informao transmitida a ele tenha sido mal recebida ou mal interpretada, principalmente
quando no empregada na mesma linguagem. Portanto, tudo o que for argumentado pelo
paciente deve ser registrado para, posteriormente, orient-lo quanto s necessidades
apresentadas, como os acontecimentos vividos no momento da internao, durante ou aps
o tratamento, em termos de dor, sensaes desagradveis e outros problemas.
7.5 Consideraes finais
A humanizao da qualidade o caminho para se melhorar a assistncia hospitalar e
traz vantagens para a equipe de sade, para o paciente e para o hospital, todavia existem
alguns obstculos de ordem administrativa aliada a outros fatores que fogem competncia
dos profissionais que dificultam a sua operacionalizao na labuta do dia-a-dia, conforme
mostra a figura 1.

Figura 11 Fatores que dificultam a operacionalizao da humanizao da qualidade

Falta de recursos
humanos:
Qualitativos
Quantitativos

Indiferena ao
sofrimento humano

Fragmentao
da assistncia
mdico-hospitalar


170
Continuando essa linha de pensamento, Mezomo
9
diz que, o hospital mais humano
aquele em que o paciente se v rodeado por um pessoal dedicado ao trabalho e disponvel
para compreender seus desejos e para responder s suas necessidades. O relacionamento
doente-pessoal, ali, criado pela elaborao e realizao conjunta de um verdadeiro
"programa-sade". Ressalta o autor que humanizar o hospital fazer progredir a "qualidade
de ser" e a "qualidade de vida" dos que ali trabalham ou ali permanecem.
Na realidade, o paciente no deseja pessoas mecnicas ou robticas que cuidam
mais a doena do que a ele prprio, passando a impresso de que o hospital feito para as
doenas e no para cuidar do doente. Infelizmente, no possumos protocolos
administrativos potencialmente poderosos para serem usados de forma adequadas, que
possam tornar-se teis para avaliar a qualidade do servio e do atendimento que se presta
no hospital, pois cada pessoa apresenta-se diferenciada de outra, tornando-se difcil uma
aferio fidedigna nesse caso. preciso deixar claro que os profissionais de sade no
devem ser responsabilizados pela dor e pelo sofrimento de todos os que procuram o
servio para tratamento ou cura, mas, no contexto geral da hospitalizao, a equipe de
sade deve estar preparada para desenvolver a necessria compreenso e tentar ir alm
das expectativas do doente e familiar. Essa concepo de qualidade exige preparo tcnico
cientfico e tico indispensveis ao profissional nas diversas fases do cuidado em sade.
Segundo Garrafa
8
, se tem trabalhado pouco sobre a tica da responsabilidade
individual dos profissionais e auxiliares que atuam nos servios de sade. Por outro lado,
no deixa de ser um compromisso a participao destes no ato de cuidar. Por essa razo, a
equipe multiprofissional deve estar junta, falando a mesma linguagem para o paciente e
famlia, com o propsito de conquistar a confiana, atravs de informaes precisas,
promovendo um encontro do doente com a realidade que ora est vivenciando. Entende-se
que, s vezes, difcil para o paciente compreender a razo pela qual est passando por
um momento to difcil, de incerteza, na fronteira entre a vida e a morte, fato que
naturalmente deprime e preocupa. No entanto, a equipe de sade pode ajud-lo a vencer
os obstculos que dificultam sua cura, atravs de abordagens gradativas do seu estado de
sade e de palavras animadoras. preciso que se quebrem as barreiras e se permita que o
doente expresse seus pensamentos e participe do processo teraputico com mais
dinamismo.
Qualidade em relao ao paciente significa disposio para escut-lo, respeit-lo e
valoriz-lo como um ser humano. Isto quer dizer cuidados globais e polarizados no paciente,
graas a um trabalho de equipe. Assim, qualidade humanizada implica no atendimento das
necessidades materiais e aspiraes do paciente, assim como, de toda a equipe de sade.


171
RESUMO

1. Qualidade a satisfao do cliente e ausncia de defeitos.
2. Origem das teorias de qualidade: toma por base os ensinamentos do Professor W.
Edwards Deming.
3. Princpios bsicos da qualidade: o processo, o cliente e o envolvimento das pessoas.
4. Estratgias para implantao da qualidade total no servio de enfermagem: promover
cursos, redesenhar processos, promover estmulos, redefinir o papel do enfermeiro,
desenvolver a idia de melhorar continuamente.
5. Para desenvolver um programa de produtividade com qualidade devemos:
desenvolver uma ao conjunta com todo hospital, desenvolver um ambiente de
ampla participao, desenvolver um clima de confiabilidade e reciprocidade,
desenvolver a criatividade e o esprito de inovao, desenvolver indicadores de
avaliao, desenvolver o processo produtivo.
6. Para medir a qualidade hospitalar devem-se levar em considerao os indicadores de
qualidade: mdia de permanncia, taxa de infeco hospitalar, taxa de mortalidade,
tempo de espera do paciente, nvel de comprometimento das pessoas, entre outros.


1. O que voc entende por qualidade?
2. Quem foi o idealizador dos princpios da qualidade total?
3. Cite os quatorze pontos do mtodo Deming?
4. Explique os princpios bsicos da qualidade.
5. Cite as caractersticas prprias da enfermagem que interferem na qualidade do servio.
6. Por que os profissionais da rea de sade precisam desenvolver suas atividades com
qualidade?
7. Cite algumas estratgias para se implantar a qualidade total no servio de enfermagem.
8. Quais os requisitos necessrios para o administrador do servio de sade?
9. Cite as estratgias para se desenvolver um programa de produtividade com qualidade.
10. Cite os indicadores de qualidade no hospital.
11. Quais os benefcios trazidos com a implantao da qualidade total no servio de
enfermagem?
12. Qual o papel do gerente do servio de enfermagem?


172
BIBLIOGRAFIA

1. ARAJO, MRN.; CHOMPR, RR. Humanizao no atendimento de enfermagem
problemas das doenas transmissveis. Revista Gacha de Enfermagem, Porto
Alegre, v. 5, n. 1, p. 11 - 18, jan./1984.
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Instrumentos bsicos para o cuidar: um desafio para a qualidade da assistncia.
So Paulo: Atheneu, 1996. p. 61-73.
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Vozes, 1999.
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Paulo: Savier, 1997. p. 46-54.
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participativa. So Paulo: Makron Books, 1992.
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10. MEZOMO, JC. A qualidade da assistncia sade e o ensino mdico. Revista
Adm. e Sade, So Paulo, v. 17, n. 4, p. 194 7, 1993.
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So Paulo, v. 16, n. 6, p. 229 31, nov./dez., 1992.
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recomendaes segundo os 14 pontos de Deming. Braslia: QA&T consultores
associados, 1991.
14. OLIVEIRA, EF.; SANTOS, IBC. Preveno e controle de infeco
hospitalar. Joo Pessoa, maio/1997. (mimeografado).
15. SANTOS, SR. Motivao no trabalho do enfermeiro fatores de satisfao e


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insatisfao. Joo Pessoa, Paraba, 1992. Dissertao de mestrado. Enfermagem em
Sade Pblica do CCS/UFPB.
16. SILVA, MJP. Comunicao tem remdio - a comunicao nas relaes inter -
pessoais em sade. So Paulo: Gente, 1996.
17. SOUZA, M.; POSSARI, JF.; MUGALAR, KH. Humanizao da abordagem nas
unidades de Terapia intensiva. Revista Paulista de Enfermagem, So Paulo,
v. 5, n. 2, p. 77 79, abr./mai./jun., 1985.

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Santos, Srgio Ribeiro dos.

Administrao aplicada enfermagem / Srgio Ribeiro dos

, volume de lquidos, comportamento de sade, medicao, metabolismo, nutrio,

(Prximo avano da Enfermagem:

), verso Beta. A CIPE/ICNP

constituda de trs classificaes: de

, ocorreram profundas mudanas nos

em relao aos demais modelos de classificao de

- International classification for

de pessoal est no pleno

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