LINEAMIENTOS PARA SITUACIONES EN LAS QUE LAS ESTRATEGIAS SON MAS EFICACES

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN Integracin hacia adelante: significa adquirir la posesin o un mayor control de los distribuidores o detallistas. Cuando los distribuidores son costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa. Cuando los distribuidores buenos son limitados, de forma que controlar la distribucin signifique ventaja. Cuando la organizacin compite en un sector en crecimiento. Cuando la organizacin cuenta con recursos humanos, econmicos y de mercadeo. Cuando las ventas son estables o en crecimiento. Cuando los distribuidores detallistas tienen elevados mrgenes de utilidad, lo cual implicara compartir con precios ms competitivos. Integracin hacia atrs: significa adquirir un mayor domino o control de los proveedores de la empresa. Cuando los proveedores venden a aprecios excesivos, son poco confiables o incapaces de satisfacer los requerimientos de la empresa. Cuando no hay muchos proveedores y si muchos competidores. Cuando el sector tiene un crecimiento acelerado. Cuando la organizacin cuenta con recursos humanos y tecnolgicos para producir sus materias primas. Cuando los precios son estables o en alza. Cuando los proveedores tienen elevados mrgenes de utilidad. Cuando la organizacin requiere contar con un suministro confiable en cuanto a tiempo, precio y caractersticas. Integracin Horizontal: tratar de crecer en funcin de adquirir las empresas o control sobre los competidores. Cuando los competidores tienen problemas y es factible (econmica y legalmente) adquirir a los principales competidores o empresas del mismo ramo. Cuando el sector industrial al que pertenece la empresa se encuentra en crecimiento. Cuando las economas de escala producen importantes ventajas competitivas. Cuando la empresa tiene el capital humano para crecer. Cuando los competidores no han tenido xito debido a la falta de recursos, tecnologa, personal o conocimiento tecnolgico y del mercado que su organizacin si tiene. La integracin horizontal no se aconseja cuando el poco xito se debe a que el mercado se encuentra en contraccin. Penetracin en el mercado: abarcar una mayor posicin en el mercado a travs de un mayor esfuerzo de comercializacin. Cuando los productores actuales no satisfacen completamente la demanda del mercado de un producto o servicio. Cuando se puede incrementar la tasa de uso de los productos actuales.
Docente: William Rocha Jcome Administracin de Empresas Esp en Ger. de Inst. Educativas

Cuando los principales competidores han disminuido su presencia en el mercado en tanto que este se ha mantenido o incrementado. Cuando el posicionamiento del producto alto. Cuando las economas de escala ofrecen ventajas competitivas. Desarrollo del mercado: introducir los productos o servicios actuales en nuevos mercados. Cuando se han desarrollado nuevos canales de distribucin que son confiables, econmicos e innovadores. Cuando la organizacin ha sido exitosa en su ramo y tiene un producto con imagen y posicionamiento. Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o que no estn saturados. Cuando la empresa cuenta con los recursos humanos, tecnolgicos y de capital para expandir las operaciones. Cuando la empresa cuenta con exceso de capacidad de produccin. Cuando a travs de los medios de comunicacin de amplia cobertura se han dado a conocer los productos de la empresa. Desarrollo del producto: tratar de mejorar las ventas optimizando los actuales productos o servicios o desarrollando nuevos. Cuando la empresa cuenta con productos que han sido exitosos pero que ya se encuentran en la etapa de madurez, por lo que aprovechando la imagen y posicionamiento de estos productos se promovern los nuevos. Cuando la organizacin compite en un sector que se caracteriza por la velocidad de los cambios tecnolgicos. Cuando los principales competidores ofrecen productos ms innovadores o de mejor calidad a precios similares. Cuando el sector en el que compite la empresa es un sector dinmico y de gran crecimiento. Cuando la organizacin tiene la capacidad y los recursos humanos, tcnicos y econmicos para investigar el desarrollo de nuevos productos. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN Diversificacin concntrica: agregar productos o servicios nuevos, pero relacionados. Cuando la empresa compite en un sector con poco o nulo crecimiento. Cuando aadir nuevos productos apoyara la venta de la lnea actual de productos. Cuando los productos actuales junto con los nuevos se pueden ofrecer a precios competitivos o contribuyen a mejorar el servicio al cliente. Cuando los productos actuales tienen niveles estacionales de ventas que se equilibran en sus altas y sus bajas con los nuevos productos. Cuando los actuales productos se encuentran en la etapa de declinacin del ciclo de vida del producto. Cuando el equipo de gerencia y de direccin es slido, est acostumbrado a los retos y tiene la filosofa del trabajo en equipo. Diversificacin de conglomerado: agregar productos o servicios nuevos pero no relacionados.
Docente: William Rocha Jcome Administracin de Empresas Esp en Ger. de Inst. Educativas

Cuando las ventas y utilidades de la empresa estn registrando bajas. Cuando la organizacin tiene el capital, personal, tecnologa y conocimientos del mercado necesarios para competir con altas probabilidades de xito en un mercado nuevo con un producto diferente. Cuando existe la oportunidad de comprar un negocio con un producto diferente no relacionado a los actuales que tiene posicionamiento e imagen. Cuando es posible obtener u ofrecer sinergia financiera, operativa o de mercado a la nueva empresa. La diferencia entre la diversificacin de conglomerado y la concntrica es que la ltima se fundamente en algn punto en comn en cuanto a mercados productos o tecnologa, mientras que la primera se fundamenta bsicamente en consideraciones respecto a las utilidades. Cuando los mercados de los productos actuales estn saturados Cuando se puede acusar a la empresa de actos monoplicos si adquiere empresas del mismo ramo. Diversificacin horizontal: agregar productos o servicios nuevos no relacionados con los actuales, pero para los mismos clientes. Cuando los ingresos actuales se incrementan significativamente por los productos nuevos. Cuando la empresa se encuentra en un sector de alta competitividad y/o sin crecimiento, lo que ha provocado bajos mrgenes de ganancia. Cuando los actuales canales de distribucin y los conocimientos del mercado, as como el prestigio ante los clientes, se pueden aprovechar para comercializar los productos nuevos a los clientes actuales. Cuando los patrones de ventas en sus altas y bajas de los productos actuales y de los nuevos se complementan. ESTRATEGIAS INTENSIVAS Empresa en riesgo compartido (o en participacin): dos o ms empresas que se unen para aprovechar las fortalezas de cada una. Cuando una compaa fornea amenaza con ingresar al mercado, antes de combatirlo, primero hay que explotar la posibilidad de asociarse. La compaa local puede ofrecer su conocimiento del mercado y sus canales de distribucin en tanto que la fornea puede ofrecer capital y tecnologa, as como productos ms innovadores o de mejor calidad. Cuando las ventajas competitivas de ambas empresas se complementan. Cuando una empresa cuenta con un proyecto potencialmente muy rentable pero requiere de recursos que no tiene. Cuando dos a ms empresas pequeas tienen que competir con una empresa grande. Cuando se requiere introducir rpidamente una tecnologa nueva. Encogimiento: reducir el volumen de operaciones de la empresa debido a una disminucin de costos y activos para revertir la disminucin de ventas y utilidades. Cuando en el catalogo de productos que consumen recursos y no aportan utilidades, en detrimento de los productos que si aportan.
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Cuando la empresa es un competidor dbil del sector industrial al que pertenece. Cuando la organizacin se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, baja motivacin del personal o presin de los accionistas por mejorar los resultados. Cuando la organizacin no ha sido capaz de aprovechar las oportunidades, minimizar las amenazas o aprovechar las fortalezas y superar las debilidades, es decir cuando las estrategias han fracasado. Tambin se puede reemplazar al personal por otro ms competente. Cuando la organizacin ha crecido sin planeacin, no se justifican o se desperdician recursos y requiere una reorganizacin interna importante. Desinversin: Vender una divisin o parte de una organizacin. Cuando la organizacin ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha obtenido los resultados esperados. Cuando una divisin para ser competitiva requiere ms recursos de los que le proporciona la compaa. Cuando una divisin es responsable de los malos resultados de toda la organizacin. Cuando la cultura de una divisin no se adapta a la del resto de la organizacin. Cuando para hacer rentable a la divisin se requiere mucho capital o tecnologa especializada y este no ha podido obtenerse. Cuando las leyes antimonopolio amenazan a la empresa. Liquidacin: vender los activos de una empresa a su valor contable. Cuando la organizacin ha seguido la estrategia de encogimiento y la de desinversin y ninguna ha tenido xito. Cuando la nica otra alternativa de la organizacin es la quiebra. En este caso la liquidacin representa una forma ordenada y planificada de obtener la mxima cantidad de dinero posible por los activos de la empresa. Cuando los accionistas pueden minimizar las perdidas vendiendo los activos de la organizacin.

Tomado de: Direccin Estratgica, ACEVES, Vctor. Ed Mc Graw Hill, Mxico, 2004

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