2011

APOSTILA DE GESTO E MERCADO FARMACUTICO

CURSO DE FARMCIA GESTO E MERCADO FARMACUTICO 15/01/2011

Sumrio

Sumrio
1 MERCADO FARMACUTICO ............................................................................. 2 1.1 1.2 1.3 2 Nmeros do setor .............................................................................................. 2 H farmacuticos para todas as farmcias ........................................................ 3 O novo cenrio competitivo .............................................................................. 4

1.3.1 Gesto de Pipeline ....................................................................................... 5 GESTO ESTRATGICA ...................................................................................... 6 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 4 5 Conceitos de organizao e administrao ....................................................... 6 Motivao como ferramenta na gesto estratgica ........................................... 6 Estruturas organizacionais ................................................................................ 7 Modelos mais utilizados ................................................................................... 9 Modelo de Analise SWOT: Plano de Ao .................................................... 10

ANLISE SWOT ..................................................................................................... 8

PESQUISA DE MERCADO ................................................................................. 12 ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS .......................................................... 16 5.1 5.2 5.3 Misso e Viso ................................................................................................ 16 Critrios esperados .......................................................................................... 16 Tipos de objetivos ........................................................................................... 16 A mudana nas atitudes, informao e desejos do consumidor atual ............. 18

DESENVOLVIMENTO DAS ESTRATGIAS ................................................... 18 6.1

6.2 Como tornar a equipe agentes de feedback para satisfao das necessidades dos clientes 18 6.3 sucesso 6.4 7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 8 9 10 11 12 13 Desenvolvimento de marketing pessoal aplicado sade como diferencial de 19 Marketing pessoal como ferramenta de automotivao.................................. 19 Preo ............................................................................................................... 22 Formao de preo .......................................................................................... 22 Condies mercadolgicas para a formao do preo .................................... 22 A teoria econmica ......................................................................................... 23 Escolha da estratgia de preo de medicamentos ........................................... 25

PREO UM PROBLEMA OPERACIONAL ....................................................... 22

PLANEJAMENTO ESTRATGICO .................................................................... 27 A ESTRATGIA COMPETITIVA DA INDSTRIA FARMACUTICA ......... 29 A ESTRATGIA COMPETITIVA DO SETOR MAGISTRAL ....................... 31 FARMACOVIGILNCIA COMO FERRAMENTA DE MARKETING ........ 32 A FARMACOECONOMIA E AS DECISES ESTRATGICAS ................... 35 IMPLEMENTAO ......................................................................................... 38

Mercado farmacutico

MERCADO FARMACUTICO
Um dos mercados de maior importncia dentro do cenrio nacional Volume vendido Sade da populao Diferente de outros segmentos Estimativa da OMS 2 bilhes de pessoas no tm acesso a medicamentos essenciais 10 milhes de vidas poderiam ser salvas at 2015 se as populaes pudessem usufruir de tratamentos j existentes Antirretrovirais esto disponveis para 300 mil dos cerca de 6 milhes de doentes que necessitam de tratamento Gastos per capita com produtos farmacuticos Pases ricos: > US$ 400 Pases mais pobres: < US$ 4 Cerca de 15% da populao mundial consomem 90% dos medicamentos Dados da ABIFARMA 51% dos + pobres 4 s.m./ms 16% do total dos produtos farmacuticos Os ricos 15% da populao 10 s.m./ms 48% do total dos produtos farmacuticos Nmeros do setor Relatrio da Comisso de Fiscalizao emitido em dezembro de 2009, com base nos Relatrios de Atividades Fiscais dos Conselhos Regionais de Farmcia. N de farmacuticos no Brasil 133.762 N de farmacuticos em Capitais 55.719 N de farmacuticos em cidades do interior 78.043

1.1

Estabelecimentos farmacuticos no Brasil N de farmcias e drogarias (f&d) 79.010 N de f&d em capitais 18.425 N de f&d em cidades do interior 60.585 N de farmcias com manipulao 7.164 N de farmcias homeopticas - 1.082 N de f&d de propriedade de farmacuticos 19.755 N de f&d de propriedade de no-farmacuticos 45.481 N de farmcias pblicas registradas nos Conselhos Regionais 8.284 N de farmcias hospitalares 5.490 N de laboratrios de anlises clnicas de propriedade de farmacuticos 5.497 N de industriais farmacuticas 550 N de distribuidoras de medicamentos 3.844

Mercado farmacutico

34.000.000 32.000.000 30.000.000 28.000.000 26.000.000 24.000.000 22.000.000 20.000.000 18.000.000 16.000.000 14.000.000 12.000.000 10.000.000 8.000.000 6.000.000 4.000.000 2.000.000 0

MERCADO FARMACUTICO - BRASIL Valor Nominal das Vendas em R$ 1000 (sem impostos), Meses de Janeiro a Dezembro de 1997 a 2009

Valores em R$ 1000

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Jan-Dez 9.21 10.0 11.8 12.2 13.4 14.9 16.9 20.1 23.8 25.9 28.2 30.9 33.6

Os dados de 2002 a 2007 foram retificados pelo Grupemef (vide nota na

120 118 116 114 112 110

Indstria Farmacutica no Estado de So Paulo ndice de Nvel de Emprego Industrial Perodo: Janeiro de 2008 a Novembro de 2010

ndice base: Junho/94=100

Fonte: Sindusfarma / Gerncia de Economia

1.2

H farmacuticos para todas as farmcias

Fonte: CFF 16/12/2010 Autor: Jornalista Alosio Brando, Assessor de Imprensa do CFF Farmcias, em hiptese alguma, podem funcionar sem farmacuticos. A declarao do Vice-Presidente do CFF, Walter Jorge Joo, em resposta a uma pergunta de jornalista,

Jan/08 Fev/08 Mar/08 Abr/08 Mai/08 Jun/08 Jul/08 Ago/08 Set/08 Out/08 Nov/08 Dez/08 Jan/09 Fev/09 Mar/09 Abr/09 Mai/09 Jun/09 Jul/09 Ago/09 Set/09 Out/09 Nov/09 Dez/09 Jan/10 Fev/10 Mar/10 Abr/10 Mai/10 Jun/10 Jul/10 Ago/10 Set/10 Out/10 Nov/10

Mercado farmacutico

4 sobre como deve ficar a situao das pequenas cidades, onde, segundo a profissional da imprensa, no h farmacuticos para assumir a responsabilidade tcnica dos estabelecimentos. O que existe no falta de farmacuticos, mas, sim, um excessivo nmero de farmcias e drogarias. Muitas so abertas sem nenhum critrio sanitrio, e no apresentam comprometimento algum com as questes de sade da populao, acrescentou o dirigente do CFF. Ele observou que h, no Brasil, 140 mil farmacuticos e 60 mil farmcias. Os proprietrios de farmcias e drogarias alegam que a contratao de farmacuticos representa despesa. Essa argumentao completamente equivocada. Os proprietrios precisam saber que a contratao do farmacutico investimento, valor agregado. Alm do mais, sem farmacutico, a farmcia est irregular e o leigo que se encontra ao balco, dispensando, est cometendo o exerccio ilegal da Farmcia, denunciou Walter Jorge. Ele aposta na seguinte idia: Se os proprietrios, em vez de despesa, ver na contratao do farmacutico um investimento, os profissionais comearo a migrar para as pequenas cidades do interior. DESPROPORO A recomendao da OMS, de que haja 1 farmcia para cada 8 mil habitantes. Salientou que, se obedecessem a essa proporo, as farmcias no enfrentariam a cruenta guerra de mercado, onde vale at as propagandas tipo pague dois, leve trs (medicamentos); no se transformariam em mercearias, nem fariam do medicamento a mercadoria a que foi rebaixado, hoje em dia. Denunciou que, na maioria das cidades, a proporo chega a ser de 1 farmcia/2.500 mil habitantes. Para Walter Jorge, as farmcias que no tem condies de contratar um farmacutico e cumprir o regulamento sanitrio, simplesmente, sequer tem condies de ser abertas. A abertura pressupe que o espao fsico do estabelecimento sofra adequaes sanitrias. Para tanto, ele precisa ser vistoriado pela vigilncia, por meio do seu departamento de engenharia sanitria. preciso, ainda, que mantenha um farmacutico atuando, durante todo o tempo de funcionamento. E mais: a farmcia deve ter o Certificado de Regularidade expedido pelo CRF do Estado. Farmcias e drogarias so abertas com todas as facilidades, hoje em dia. H locais que, de dia, so uma drogaria e, noite, viram garagem, denuncia Walter Jorge. O Vice-Presidente do CFF ressaltou que as exigncias feitas s farmcias comunitrias so as mesmas feitas s farmcias do setor pblico. As farmcias do SUS, tambm, devem funcionar com o farmacutico presente, prestando os seus servios populao, como a orientao sobre o uso correto do medicamento e acompanhando o tratamento. 1.3 O novo cenrio competitivo As empresas de hoje devem urgentemente repensar suas estratgias de marketing e atuao dentro de seus mercados. Os avanos tecnolgicos permitem que os produtos sejam lanados num tempo cada vez mais curto onde conseqentemente o seu ciclo de vida tambm ser mais curto. A internet mudou a forma de treinamento dos seus funcionrios, a forma de vender de seus produtos e principalmente a forma de encontrar informaes para as nossas necessidades. O futuro das empresas farmacuticas tem como dois de seus pilares principais a rentabilidade e o seu pipeline. Diferenciais do passado hoje se tornaram situao bsica para a permanncia de uma empresa ou produto no mercado. O marketing moderno coloca abaixo o conceito de venda praticado no passado, onde as empresas simplesmente colocavam seus produtos no mercado, havia uma verba promocional, uma capacitao bsica da fora de vendas e "naturalmente" o produto era vendido.

Mercado farmacutico

5 A orientao dos negcios agora voltado ao marketing e ao cliente e no mais ao custo de produo e ao produto. O relacionamento com o cliente deve ser cada vez mais prximo, onde ouvir o verbo mais utilizado pelas empresas de sucesso. No conceito de clientes no esto includos somente a classe mdica ou os consumidores finais do produto, mas tambm e principalmente os funcionrios das empresas. O comprometimento de todos dentro de uma instituio ponto chave na implementao das estratgias de uma companhia, pois atravs dela surgem novas idias, novos mecanismos de feedback e uma melhor qualidade e quantidade nos servios prestados. O governo tambm estabelece diversas mudanas nas leis que regem o setor farmacutico, com modificaes importantes que passam desde o estabelecimento de novas regras para a promoo at as normatizaes dos registros de produtos farmacuticos.Os profissionais deste setor devem estar muito bem esclarecidos sobre todas elas para no sofrerem surpresas , at mesmo da concorrncia,que est utilizando este novo cenrio como mais uma arma para sobrepor seus adversrios.

1.3.1 Gesto de Pipeline Do momento em que voc identifica um potencial cliente at o fechamento da venda, existem diferentes etapas que merecem ateno e posturas diferenciadas. Este conjunto de etapas chamado de "Funil de Vendas" ou "Pipeline". Cada empresa, produto ou servio, possui um ciclo de vendas diferente. Pipeline competitivo significa o lanamento de produtos com amplo potencial de mercado. Qual a importncia e utilidade da Gesto de Pipeline? comum encontrar vendedores e gerentes desorientados sobre qual o "prximo passo", o que realmente deve ser feito a seguir para se caminhar para o fechamento de uma venda. A Gesto de Pipeline capaz de indicar que caminho seguir. Ajuda-o na tomada de decises, facilita o planejamento do tempo e, conseqentemente, a fechar negcios. No mbito gerencial, oferece uma melhor viso sobre as oportunidades de venda, maior controle sobre as aes e prioridades da equipe, alm de facilitar a comunicao por gerar uma linguagem comum.

Gesto estratgica

2
2.1

GESTO ESTRATGICA
Conceitos de organizao e administrao Organizao compreende as decises sobre a diviso de poder, traduzindo em autoridade, tarefas e responsabilidades entre pessoas e na diviso de recursos para realizar as tarefas. (REIS, 2009). Para Srour (1998) toda organizao constitui um micro-cosmo social onde o carter precpuo das organizaes pode ser definido a partir de trs dimenses analticas: econmicas, polticas e sociais que demarcam todo espao social e que, de fato, se interpenetram ou imbricam. Essas trs dimenses, alm da dominncia, servem para demarcar espaos internos e variados, como unidade produtiva, entidade poltica e agncia ideolgica. O termo administrao tambm possui muitas definies, e optou-se, por no ser este o foco do curso, definir o termo com uma definio mais simples, mas ainda assim abrangente. De acordo com MAXIMIANO (2006), administrao o processo de tomar decises sobre objetivos e utilizao de recursos. Motivao como ferramenta na gesto estratgica As antigas abordagens de motivao acreditavam que poderiam manipular empregados atravs de recompensas financeiras ou sociais, pressupondo que assim os empregados tivessem melhor rendimento no trabalho. Pirmide de Maslow. Fonte: Adaptado de DAFT (2005).

2.2

Pirmide de Maslow, observa-se a ordem e as necessidades a serem atingidas para idealizar a motivao: 1. As necessidades Fisiolgicas so aquelas relacionadas manuteno da vida de maneira bsica, sobrevivncia, como alimentao, gua, ar, sexo, salrio base. 2. As necessidades de Segurana dizem respeito a um ambiente livre de ameaas, tanto fsicas quanto emocionais, sendo esta conseqncia de uma sociedade em ordem, famlia estruturada, contra violncia.

Gesto estratgica

7 3. As necessidades Sociais compreendem a aceitao social, fazer parte de um grupo, ter amigos e relacionar-se bem com os colegas de trabalho e seus superiores. 4. As necessidades de Estima so representadas pelo reconhecimento de seu trabalho, sua importncia e responsabilidades dentro de um meio social, uma auto-imagem positiva frente aos outros. 5. As necessidades de Auto-realizao, a mais alta da hierarquia, so compostas pelo desenvolvimento pleno de suas potencialidades, participao de treinamentos, crescimento profissional, aumentando sua competncia e assim tornando-o uma pessoa melhor. Assim, Daft (2005), destaca que uma pessoa que deseja segurana fsica dedicar seus esforos para um ambiente mais seguro e no estar preocupada com as necessidades de estima ou auto-realizao, satisfeita esta necessidade a pessoa passa a focar-se no prximo nvel da hierarquia. 2.3 Estruturas organizacionais Organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. Djalma, 2002, p. 84. Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Stoner, 1992, p.230.

Anlise SWOT

ANLISE SWOT

A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional. A anlise SWOT pode servir para se avaliar uma empresa, um projeto, uma parte do projeto, um produto, uma equipe, entre outros. A anlise SWOT uma poderosa ferramenta de marketing, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratgico de marketing. A sigla SWOT: o (S) Strengths (Pontos Fortes, de origem interna) o (W) Weaknesses (Pontos Fracos, de origem interna) o (O) Opportunities (Oportunidades externas) o (T) Threats (Ameaas externas) Perguntas que podemos fazer para compor a Anlise SWOT quanto : Pontos Fortes: O que voc (empresa/equipe/pessoa) faz bem? Que recursos especiais voc possui e pode aproveitar? O que outros (empresas/equipes/pessoas) acham que voc faz bem? Pontos Fracos: No que voc pode melhorar? Onde voc tem menos recursos que os outros? O que outros acham que so suas fraquezas? Ameaas: Que ameaas (leis, regulamentos, concorrentes) podem lhe prejudicar ? O que seu concorrente anda fazendo? Oportunidades: Quais so as oportunidades externas que voc pode identificar? Que tendncias e "modas" voc pode aproveitar em seu favor? Um ponto forte de sua empresa poderia ser: o Vasto conhecimento em marketing, especializado na rea. o Um novo produto ou servio inovador. o A localizao da empresa. o Qualidade dos processos e procedimentos. o Qualquer outro aspecto que adicione valor ao seu produto ou servio. Um ponto fraco da sua firma poderia ser: o Falta de conhecimento em marketing. o Produtos ou servios semelhantes (ex. Em relao a seus competidores). o A localizao do seu negcio. o Baixa qualidade de seus produtos ou servios. o Reputao duvidosa. Uma oportunidade para seu negcio poderia ser: o Um mercado em desenvolvemento, por exemplo: a internet. o Fuses, junco entre empreendimentos ou aliana de estratgias. o Mudana para novos reas do mercado, s quais oferecem melhores lucros. o Um novo Mercado Internacional. o Uma vaga no Mercado causada pela ineficcia da competio. Uma ameaa poderia ser: o A entrada de um novo competidor em sua area empresarial.

Anlise SWOT

9 o o o o 3.1 Guerra de preos com competidores. Um competidor tem um novo produto ou servio inovador. A competio possui um melhor acesso aos canais de distribuio. Taxas so introduzidas ao seu produto ou servio.

Modelos mais utilizados 1. Construo de tabela:

2. Mapas mentais:

Anlise SWOT

10

3.2

Modelo de Analise SWOT: Plano de Ao

Com a lista compilada, agrupe e organize as idias e fatos listados, em ordem de importncia em relao aos objetivos da empresa. importante selecionar os cinco principais itens de cada grupo para que se possa ter uma idia mais clara do todo. muito importante nesse momento manter o foco nos objetivos da anlise, descartando as informaes secundrias e definindo responsveis pela pesquisa de informaes complementares sobre um ou outro aspecto levantado, e para o desenvolvimento de projetos em resposta ao ambiente representado na anlise. E revisite sua Matriz Swot regularmente, para verificar se h itens pendentes ou mudanas importantes que possam indicar a necessidade de uma eventual mudana nos planos da empresa. Dicas para uma anlise SWOT eficiente: 1. Tenha claro o objetivo da anlise, e de preferncia estabelea uma meta por escrito, por exemplo: Repensar a estratgia da empresa e a direo dos negcios. 2. Selecione a equipe ideal: Pense qual seria a quantidade de pessoas e a mistura de perfis e especialidades da equipe. 3. Prepare as pessoas para a reunio: envie informaes sobre a Anlise SWOT, as matrizes preenchidas em ciclos anteriores, defina papis especficos (pessoas encarregadas de sondar matrias impressas ou contedo online sobre a concorrncia, por exemplo). 4. importante ser o mais analtico, especfico e orientado a deciso no momento de preencher a Matriz SWOT mera descrio no o bastante.

Anlise SWOT

11 O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com freqncia, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Como poderia ser uma anlise SWOT pessoal? Strengths/Foras: * perceba: Quais so as suas vantagens como profissional? O que voc faz de melhor? O que o mercado, sua empresa e seus colegas percebem como sua maior fora? Qual o seu grau de esclarecimento e informao sobre o mundo ao redor? Veja o que o leva a ter maior distanciamento de seus concorrentes no mercado de trabalho. Weaknesses/Fraquezas: * identifique as reas em que haja maior conflito: Em que aspectos voc pode melhorar? Que tipo de tarefa ou atribuio voc ainda no faz satisfatoriamente? O que deve ser evitado? Existem queixas de seu superior direto? O que ainda no foi cumprido por voc? O que ainda no est sendo entendido por voc em sua rea de atuao? Opportunities/Oportunidades: *Esforce-se para descobrir na sua rea de competncia as foras que possui e que no esto sendo bem utilizadas: Existe alguma tendncia do mercado que pode ser vista como o "pulo do gato" para voc? Existe alguma rea correlata sua na qual pode investir e prestar um bom servio ou oferecer um bom trabalho, mas nunca esteve antes? Quais as verdadeiras oportunidades mostra no mercado de trabalho atual? Analise a situao e pense. Leia e estude muito. Atualize-se. Mantenha contato com seus colegas prximos e com aqueles que formam seu networking. Threats/Ameaas: * visualize o mundo exterior e seja tambm um pouco introspectivo para entender o que pode ser prejudicial sua carreira. Que obstculos existem pela frente? O que os demais profissionais, competidores como voc, esto fazendo? Alguma nova tecnologia tem a ver com seu trabalho atual? As competncias necessrias para sua rea de atuao esto sendo alteradas? Voc passa por problemas financeiros, de desenvolvimento ou algum outro no identificado? Voc sente que, de forma geral, os demais profissionais, seus concorrentes no mercado, esto se fortalecendo ou existem outros fatores que podem impedir o seu sucesso na carreira? Ento, respondendo com conscincia e uma certa abstrao a essas perguntas, analisando nosso momento pessoal e profissional, podemos traar o perfil que desejamos para nossa carreira e definir que rumos tomar a partir da. Pode ser que j o faamos de outras maneiras, sem que se queira chamar de "SWOT" tal exerccio, mas h que se ter em mente duas palavras quando tratamos de carreira: reflexo e planejamento. Duas simples palavras e uma mesma forma de encontrar um caminho.

Pesquisa de Mercado

12

PESQUISA DE MERCADO

A necessidade de acompanhamento constante de todo o fluxo logstico de medicamentos gerou, historicamente, uma grande disponibilidade de banco de dados sobre promoo, indicao, dispensao e comercializao destes produtos. Fornecedores de informao e empresas farmacuticas tiraram proveito deste fato, fazendo da indstria farmacutica uma das mais bem servidas em termos de fontes de informaes competitivas para fins estratgicos e de tomada de deciso. Por Cludio Wiltemburg A pesquisa de mercado abrange: rea de Marketing Tecnologia da informao rea de Inteligncia de Mercado

Fluxo de um Projeto de Inteligncia de Mercado:

Definio do problema ou questo de negcio

Avaliao do Projeto

Planejamento ou Estruturao da Soluo

Apresentao de concluso e recomendaes

Coleta e Processamento de Dados

Anlise dos resultados

Definio do problema ou questo de negcio Sejam estes: Decises complexas Elaborao de estratgias de Marketing e ou comercializao de produtos Conhecimento insuficiente de clientes, fornecedores ou concorrentes Entre outros Lanar um novo produto no um problema, mas uma atividade de Marketing e Vendas. Qual o melhor posicionamento do mesmo produto nas especialidades mdicas alvo?, esta, sim, uma questo de negcio que pode e deve ser respondida por Pesquisa de Mercado.

Pesquisa de Mercado

13 Planejamento ou Estruturao da Soluo Uma vez estabelecido adequadamente o problema e o objetivo do projeto, segue a etapa de analisar e planejar a melhor maneira de responder a questo de negcio proposta. 1 passo: levantar as hipteses de respostas possveis Obter estrutura lgica de respostas 2 passo: analisar os dados de mercado Primrios: so coletados para um objetivo especfico Pesquisas Ah hoc Metodologia Qualitativa, Quantitativa, etc. Instrumento de coleta (questionrio, roteiro, etc.) Secundrios: so coletados sem objetivo especfico e utilizados pelos analistas para diversas finalidades Receiturio Mdico, Vendas, Promoo Mdica, Internet (IBGE, ANVISA, etc.), Pesquisas Ad hoc Histricas, Bancos de dados internos ou Publicaes e Peridicos. Coleta e Processamento de Dados Dados secundrios Quantitativos comerciais, geralmente, se encontram bem estruturados Informaes em sites eletrnicos e publicaes exigem do analista maior esforo de busca e organizao Dados primrios Execuo dos projetos de pesquisa Ad hoc A experincia, a competncia e a idoneidade do instituto contratado so fundamentais A aplicao correta dos instrumentos de coleta desenvolvidos e aprovados deve ser acompanhada Anlise dos resultados O desafio do analista aplicar mtodos e ferramentas adequadas aos dados coletados na etapa anterior, de modo a efetivamente responder s hipteses desenvolvidas na etapa de planejamento. Todos os dados e anlises devem fazer sentido para responder ao objetivo central do projeto. Por exemplo, no lanamento de um novo produto, pesquisas ad hoc podem ser realizadas para encontrar o posicionamento de marketing mais adequado ou testar um material ou uma mensagem promocional, mas os resultados destas pesquisas necessariamente tero que ser colocados e cruzados com outros resultados de outras partes do projeto maior, como preo, anlise dos concorrentes, etc. Apresentao de concluso e recomendaes Esta etapa consiste em organizar os resultados obtidos atravs das anteriores. Apesar de ser teoricamente mais simples, algumas armadilhas podem levar a erros crticos, comprometendo todo o sucesso do projeto. Quanto mais direta e objetiva a apresentao mais ficar comprovada sua eficcia. Sempre pensar no pblico que receber a informao

Pesquisa de Mercado

14 Avaliao do Projeto Feedback em relao ao processo e seus resultados. Esta avaliao deve ser executada em dois nveis Internamente pelo gestor da rea de Pesquisa de Mercado Externamente pelos clientes que requisitaram o projeto Segundo o SEBRAE (Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas), pesquisa de mercado significa: A coleta sistemtica e o registro, classificao, anlise e apresentao objetiva de dados sobre hbitos, comportamentos, atitudes, valores, necessidades, opinies e motivaes de indivduos e organizaes dentro do contexto de suas atividades econmicas, sociais, polticas e cotidianas. As pesquisas mais comuns e suas principais aplicaes Potencial de consumo usada para avaliar a demanda de produtos e servios e embasar decises de entrada em mercados desconhecidos. Satisfao do cliente usada para identificar falhas e oportunidades de melhoria nos produtos e servios, pode ser feita de forma contnua ou espordica. Participao de mercado (market share) mede a fora da empresa e de seus concorrentes no mercado e, entre outras aplicaes, usada para direcionar os esforos promocionais, a fora de vendas e a propaganda. Preferncia (share-of-mind) usada em conjunto com a de participao de mercado, permite observar a elasticidade do mercado com relao a produtos e marcas, ajudando a dimensionar os investimentos em comunicao. Lembrana (recall top-of-mind) utilizada para avaliar a eficincia da comunicao e a percepo de qualidade do produto. Mdia empregada para medir a participao e o perfil do pblico-alvo de um veculo de comunicao, serve para escolher onde e quando anunciar. Comportamento do consumidor usada para desenvolver produtos e embasar campanhas publicitrias. Teste de novos produtos e servios utilizado para avaliar e ajustar produtos, reduzindo os riscos dos lanamentos. Escolha de ponto-de-venda usada para avaliar a melhor alternativa de local para a instalao de determinado negcio.

A empresa deve recorrer s pesquisas sempre que tiver que tomar decises de marketing importantes, tais como: Expandir a rea geogrfica de atuao, Entrar em novos segmentos de mercado ou canais de distribuio, Lanar ou aperfeioar produtos e servios, Dimensionar a equipe de vendas, Credenciar revendedores ou distribuidores, Escolher um ponto comercial, Definir qualidade e variedade dos produtos e servios a ser comercializados, Definir os meios de divulgao mais adequados, Ajustar preos, Posicionar produtos e marcas, Iniciar um novo negcio (deve fazer parte do plano de negcios).

Pesquisa de Mercado

15 A imprescindvel participao da pesquisa de mercado Conhecer as necessidades e exigncias do pblico consumidor hoje o mais importante patrimnio de uma empresa. O mercado dinmico e o atual estgio das comunicaes, no permitem que se faam projetos sem antes pesquisar as possibilidades de sucesso, as vrias tendncias e influncias externas ao que se pretende fazer. O instrumento da pesquisa tornou-se a mais imprescindvel ferramenta para manter uma empresa atualizada e atenta aos riscos e oportunidades que o mercado oferece. A pesquisa de mercado uma ferramenta que deve ser usada pelos tomadores de decises dentro de empresas, sejam elas indstria, comrcio ou prestador de servio. Conhea sua populao, Censo Social e Integrao da Informao. Servios para prefeituras que visam futuro. A pesquisa de mercado como uma das principais ferramentas que possibilitam o entendimento adequado de um cenrio seja externo ou interno empresa. Atravs da aplicao de questionrios elaborados sob medida para o cliente, a metodologia utilizada possibilita o levantamento de gaps existentes na organizao, ou entre a empresa e as suas interfaces, e a estruturao de planos de ao consistentes, transformando dados em conhecimento e possibilitando o estabelecimento de indicadores mensurveis.

Estabelecimentos dos objetivos

16

ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS

Os objetivos podem ser estabelecidos atravs das declaraes da misso e da viso da empresa, alm de estabelecer critrios esperados e tipos de objetivos. 5.1 Misso e Viso A Viso composta pelos sonhos da empresa, ou seja, ela a sua maior aspirao, aonde ela pretende chegar, o que pretende ser. Ou ainda, a forma como quer ser reconhecida no seu nicho empresarial, no mercado ou na sociedade em que est inserida. J a Misso, pode ser entendida como o papel que a empresa ter perante a sociedade, enfim, quais so os benefcios que a sua atividade produtiva - seja ela industrial, comercial ou prestao de servios - trar para a coletividade ou, pelo menos, ao seus clientes. Misso , portanto, a funo social da atividade da empresa dentro de um contexto global.

Um exemplo de MISSO: Entender as necessidades e oportunidades de nossos clientes e oferecer solues de comunicao mais rpidas e melhores do que qualquer outro competidor. Conduzir os negcios de forma rentvel para sustentar nosso crescimento contnuo e gerar lucro para os nossos acionistas. Buscar a satisfao dos nossos colaboradores e contribuir para o bem estar da comunidade. Um exemplo de VISO: Acreditamos em um mundo "todo comunicado". Voz, dados, imagens e vdeo convenientemente integrados a qualquer hora e lugar do mundo, aumentando a qualidade de vida, produtividade e tornando possvel um mundo que aproveite melhor seus recursos. Somos uma das grandes foras progressivas, trabalhando em todo o mundo, direcionados para que esta comunicao avanada acontea. Somos vistos como modelo de uma rede organizada, trabalhando com inovadores e empreendedores em times globais. Um exemplo de Principais Valores: Temos trs valores-chave que mostram como tratamos as pessoas e como fazemos negcios. Estes valores so a fundao da cultura Ericsson, que nos guia em nosso trabalho dirio. *Profissionalismo * Respeito * Perseverana Fonte: http://www.ericsson.com/br/ericsson/missao_visao/missao_visao.shtml 5.2 Critrios esperados A misso deve responder o que a empresa ou a organizao se prope a fazer, e para quem. O enunciado da misso uma declarao concisa do propsito e das responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes: Por que a empresa existe? O que a empresa faz? Para quem? O enunciado da viso a descrio do futuro desejado para a empresa. Esse enunciado reflete o alvo a ser procurado - pelos esforos individuais, pelos esforos das equipes e pela alocao dos recursos- e deve conter tanto a aspirao, como a inspirao. Tipos de objetivos

5.3

A busca dos objetivos deve buscar responder s seguintes questes: O que se quer alcanar? Onde se quer chegar? E com que meios se pretende agir. Objetivos no-financeiros Objetivos de marketing

Estabelecimentos dos objetivos

17 Objetivos relacionado aos clientes

Desenvolvimento das estratgias

18

6
6.1

DESENVOLVIMENTO DAS ESTRATGIAS

A mudana nas atitudes, informao e desejos do consumidor atual

Alguns especialistas so categricos em afirmar que nem mesmo o consumidor sabe o que quer. Por isso, toda empresa deve estar atenta para atender as demandas reprimidas. Mas, num cenrio em que produtos e servios so semelhantes, o que vai diferenciar uma marca da outra a experincia positiva proporcionada em todos os contatos com um produto ou servio. As preferncias do consumidor em relao a produtos e servios esto mudando de maneira permanente. Para entender esse fluxo contnuo e poder desenvolver um composto de marketing apropriado ao mercado-alvo, os profissionais de marketing devem ter um completo conhecimento do comportamento do consumidor. O comportamento do consumidor significa como consumidores tomam decises de compra e como se utilizam e descartam mercadorias e servios adquiridos. O estudo do comportamento do consumidor tambm inclui a anlise dos fatores que influenciam as decises de compra e o uso do produto. Entender como os consumidores tomam decises de compra pode ajudar os profissionais de marketing de diversas maneiras. Por exemplo, se um profissional sabe por meio de pesquisas, que a embalagem final de uma deocolnia o atributo mais importante do produto para certo mercado-alvo, o fabricante pode redesenhar o produto para atender a esse critrio. Se uma empresa no puder modificar o produto no curto prazo, pode utilizar promoes para modificar o critrio de deciso dos consumidores. Por exemplo, um fabricante de deocolnia pode anunciar embalagens promocionais pague 1 leve 2, de modo a compensar sua apresentao final. A jornalista Nadja Sampaio assina a coluna Direito do Consumidor no jornal O Globo e recebe cerca de 7 mil e-mails por semana de clientes insatisfeitos com produtos e servios. Na lista a seguir, Nadja enumera os principais desejos do consumidor: 1) O consumidor quer ter o servio ou o produto no preo justo e sem ter problema. 2) Se tiver problema, que a empresa tenha um telefone grtis para atend-lo. 3) No quer ficar esperando ser atendido c/ musiquinha no 0800. 4) No quer ficar sendo jogado de um departamento para o outro, sem ter soluo. 5) Quer receber informaes claras. 6) Receber promoes verdadeiras. 7) Que a promessa de retorno da ligao seja cumprida. 8) Que as promessas de soluo sejam cumpridas. 9) Que os prazos prometidos sejam cumpridos. 10) Que os direitos sejam respeitados, sem precisar brigar na Justia. 6.2 Como tornar a equipe agentes de feedback para satisfao das necessidades dos clientes A equipe do atendimento precisa estar convencida do valor de seu trabalho e obter resultado efetivo, para atender bem o cliente. muito importante um trabalho com os funcionrios chamados de pontos de equilbrio dentro da empresa, tais como guardas, recepcionistas, atendentes, telefonistas, operadores, etc. preciso educar os funcionrios antes de trein-los em habilidades, com foco em relaes humanas. Se eles falham, a empresa perde a chance de solucionar a questo antes de

Desenvolvimento das estratgias

19 se transformar numa pendncia em rgo de defesa do consumidor, com mais danos sua imagem. Cabe empresa se antecipar e evitar problemas que possam ser enquadrados como desrespeito ao Cdigo de Defesa do Consumidor. Este um diferencial no mercado que no se obtm por meios de campanhas promocionais ou pesquisas de opinio. Cabe a empresa estar atenta sociedade e s suas mudanas, para , respeitando a demanda, antecipar solues. 6.3 Desenvolvimento de marketing pessoal aplicado sade como diferencial de sucesso O profissional que deseja estar apto ao mercado deve buscar meios de atrair conhecimentos e informaes, se antevendo s mudanas e elaborando, criativamente, formas de estar adiante do desenvolvimento e certo do seu gerenciamento pessoal. importante a prtica do networking, pois todos os contatos, de uma maneira ou de outra, podem ser fontes de informao e importantes veiculadores de idias. 6.4 Marketing pessoal como ferramenta de automotivao

A maior descoberta da minha gerao que qualquer ser humano pode mudar de vida, mudando de atitude. (William James 1842-1910) A automotivao surge a partir do momento em que voc percebe que h sentido em tudo o que faz e passa a gostar do que est fazendo, reconhecendo sua importncia para seu projeto de vida e sempre o instiga a continuar progredindo. Inteligncia emocional como fator de sucesso. At pouco tempo atrs o sucesso de uma pessoa era avaliado pelo raciocnio lgico e habilidades matemticas e espaciais (QI). Mas o psiclogo Daniel Goleman, PhD, com seu livro "Inteligncia Emocional" retoma uma nova discusso sobre o assunto. Ele traz o conceito da inteligncia emocional como maior responsvel pelo sucesso ou insucesso das pessoas. A maioria da situaes de trabalho envolvida por relacionamentos entre as pessoas. Desta forma pessoas com qualidades de relacionamento humano, como afabilidade, compreenso, gentileza tm mais chances de obter o sucesso. ... Autoconscincia, autocontrole, conscincia social e habilidade de gerenciar relacionamentos so os aspectos fundamentais do QE que os traduzem em sucesso profissional... No mundo dos negcios, este tipo de afirmao, muitas vezes, no passa de modismo, sem nenhuma substncia. Prm, neste caso, houve a participao de uma ampla rede de pesquisadores, garantindo que a aplicao do QE seja baseada em dados slidos. O Consrcio para Pesquisa sobre Inteligncia Emocional em Organizaes (CREIO), na Universidade de Tutgers, foi o pioneiro na catalizao desse trabalho cientfico, colaborando com organizaes que vo desde o Escritrio de Gerenciamento de Pessoal do governo at a American Express. Hoje em dia, as empresas de todo o mundo olham rotineiramente atravs das lentes do QE para controlar, promover e desenvolver seus empregados. Por exemplo, a Johnson & Johnson descobriu que, em filiais do mundo inteiro, os funcionrios que em meio de carreira possuam um maior potencial de liderana tinham aptides de QE muito melhores do que seus colegas menos promissores ... Inteligncia emocional: a teoria revolucionria que redefine o que ser inteligente. De autoria de Daniel Goleman.

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20 Envolvimento e entusiasmo Sobrevivncia: Nossas emoes foram desenvolvidas naturalmente atravs de milhes de anos de evoluo. Como resultado, nossas emoes possuem o potencial de nos servir como um sofisticado e delicado sistema interno de orientao. Nossas emoes nos alertam quando as necessidades humanas naturais no so encontradas. Por exemplo, quando nos sentimos ss, nossa necessidade encontrar outras pessoas.Quando nos sentimos receosos, nossa necessidade por segurana. Quando nos sentimos rejeitados, nossa necessidade por aceitao. Tomadas de Deciso: Nossas emoes so uma fonte valiosa da informao. Nossas emoes nos ajudam a tomar decises. Os estudos mostram que quando as conexes emocionais de uma pessoa esto danificadas no crebro, ela no pode tomar nem mesmo as decises simples. Por que? Porque no sentir nada sobre suas escolhas. Ajuste de limites: Quando nos sentimos incomodados com o comportamento de uma pessoa, nossas emoes nos alertam. Se ns aprendermos a confiar em nossas emoes e sensaes isto nos ajudar a ajustar nossos limites que so necessrios para proteger nossa sade fsica e mental. Comunicao: Nossas emoes ajudam-nos a comunicar com os outros. Nossas expresses faciais, por exemplo, podem demonstrar uma grande quantidade de emoes. Com o olhar, podemos sinalizar que precisamos de ajuda. Se formos tambm verbalmente hbeis, juntamente com nossas expresses teremos uma possibilidade maior de melhor expressar nossas emoes. Tambm necessrio que ns sejamos eficazes para escutar e entender os problemas dos outros. Unio: Nossas emoes so talvez a maior fonte potencial capaz de unir todos os membros da espcie humana. Claramente, as diferenas religiosas, cultural e poltica no permitem isto, apesar dar emoes serem "universais". A MELHOR FORMA DE PREVER O FUTURO CRI-LO. (Peter Drucker)

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21 Por Fabiano Brum (*): Em um trecho de uma das msicas gravadas pelo grupo de rock Tihuana, o compositor questiona: Que vs quando me vs?. Esta interrogao tem muita relao com o marketing pessoal, principalmente com a nossa imagem, ou seja, a impresso que passamos para outras pessoas sobre nossa postura pessoal e profissional. Freqentemente compramos, experimentamos produtos, servios ou contratamos pessoas baseadas puramente na imagem ou impresso que elas nos passam. Como por exemplo: entramos naquela loja porque a vitrine nos atraiu, provamos um pedao daquela torta de morangos pois ela estava linda no refrigerador da panificadora, compramos o picol pois o sorveteiro nos pareceu ser uma pessoa asseada, contratamos aquele profissional porque na entrevista gostamos da sua forma de se vestir e ele apresentou-se de uma maneira sbria, tica e comunicativa. Observe que nos exemplos acima nossas decises foram quase que na totalidade baseadas na imagem, e mesmo que esta nos engane futuramente ou que se apresente de uma outra forma, no primeiro momento, o que compramos ou contratamos foi nossa impresso e percepo. Um dito popular diz: Raramente temos uma segunda chance de causar uma primeira boa impresso! - Amigos, mais uma vez imagem! Ser que somos aquilo que pensamos ser, ou aquilo que os outros vem? Ser que basta ser, ou tambm preciso parecer? Marketing pessoal o ato de um indivduo ir modificando seu comportamento e sua forma de agir, visando um melhor posicionamento no mercado, melhorando sua imagem perante as empresas e/ou pessoas que lhe interessam. Para isso precisamos desenvolver tcnicas para poder divulgar nossa imagem, nossa competncia e utilizar nossos contatos para chegar onde queremos. Para passar a imagem assertiva, um profissional deve realizar trs atividades: 1 - Entender o que o mercado precisa, o que o mercado e as pessoas esperam. 2 Realizar uma auto-anlise procurando refletir sobre o seu atual posicionamento. Ou seja, qual imagem est conseguindo passar hoje para este mercado e estas pessoas? 3 Procurar se adaptar, estudar e evoluir no sentido de buscar ser e ter uma imagem o mais prxima do ideal de mercado, para em seguida comear a se divulgar atravs de sua rede de relacionamentos e outros meios. Porm, para que seu tiro no saia pela culatra, vale a pena mais uma reflexo: - Muitas vezes nem mesmo o mercado tem uma real percepo do ideal, e muitas pessoas tm feito sucesso justamente atuando e passando uma imagem diferente daquilo que se espera, buscando um diferencial, fazendo aquilo que ningum fez, passando uma imagem que ningum passou, ou seja, fazendo o bvio e mostrando um algo a mais. Mas uma coisa certa! No campo da imagem bom seguir o conselho do Roberto Carlos: detalhes to pequenos de ns dois, so coisas muito grandes para esquecer. Os detalhes faro a diferena. Preocupe-se com aparncia pessoal (roupas adequadas, corte de cabelo, etc), carto de visita, estruturao de um bom site na internet, visibilidade inteligente, boa comunicao, postura, tica e no se esquea, quem no visto no lembrado. Melhore sua imagem e afine-se para o sucesso! (*) Fabiano Brum: Palestrante especialista em motivao vem destacando-se em palestras, cursos e seminrios pela maneira inteligente e criativa com que alia seu conhecimento musical aos temas de seus treinamentos.

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7.1

PREO UM PROBLEMA OPERACIONAL

Preo A definio de preo pode ser bem varivel: O consumidor se desfaz de uma quantia monetria para satisfazer suas exigncias, e em contrapartida empresa cede seu produto com objetivo de assegurar certo lucro ou retorno. O preo um elemento quantitativo que resume de forma numrica as estratgias de marketing que a empresa tentou seguir. o preo o nico elemento de marketing gerador de receita, os outros geram despesas. Em outras palavras, o preo a nica forma de quantificar o mix de marketing. os 4 Ps: Produto, Promoo, Ponto e Preo.

A deciso de preo considerada o problema operacional mais importante para a empresa. Pois, em curto prazo: o preo cobrado pode ser influenciado pelo mercado. A sobrevivncia no longo prazo depende: obter receita para cobrir os custos operacionais e ainda deixar uma margem de lucratividade que o mercado considera razovel. operao de Take Over. 7.2 Formao de preo Preo baseado no custo Mtodo antigo Preo do produto determinado sobre o seu custo Colocao de um adicional, os diferenciais justificam o preo final Preo baseado no valor Proporciona maior crescimento do produto e da empresa a longo prazo Clientes-alvo fornecem a informao sobre a sua percepo do que lhes traz valor Produto mais focado as necessidades do mercado Fonte: Italiani, F. (2006) Importante Nem sempre a formao de preo baseada no valor, considerando que na indstria farmacutica existe uma presso da matriz ou dos proprietrios em obter uma alta margem de lucro por produto prefixada comum a segmentao de mercado ser implementada no somente como uma estratgia de marketing, mas tambm devido dificuldade de atingir maiors nmero de clientes pelo alto preo do produto Condies mercadolgicas para a formao do preo

7.3

A figura 1 demonstra que a anlise competitiva deve ser considerada para identificar as oportunidades de diferenciao, e que a anlise do consumidor identifica os desejos do consumidor e a segmentao significativa do mercado. A partir desta definio, podem ser traadas as caractersticas que criam valor ao produto por meio da seleo do pblico-alvo, dos elementos do composto de marketing e da campanha publicitria. DOLAN e SIMON (1998) consideram que estas etapas, alm de outras medidas de apoio, determinam o valor do produto no mercado e o torna disponvel ao comprador final.

Formao de preo

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7.4

A teoria econmica

O maior Vox populi em negcio: O objetivo da empresa maximizar o lucro. As suposies implcitas no modelo terico no so apropriadas vida real: - As empresas raramente possuem ou conseguem dados empricos necessrios construo da curva de demanda. - Os objetivos estabelecidos para as empresas, na maioria dos casos, so para sobrevivncia em longo prazo. - Os mercados no praticam as caractersticas assumidas em competio perfeita e o comportamento do comprador no racional. As limitaes prticas da teoria econmica foraram o mercado a procurar outras tcnicas para a deciso de preo: Abordagem orientada ao custo do produto. Abordagem orientada ao valor do produto. Abordagem orientada ao mercado. Abordagem orientada ao mercado O preo pode ser limitado pelo mercado ou por problemas mercadolgicos ou contratuais. Regulamentao do governo Condies do ambiente econmico Desenvolvimento tecnolgico Competio de mercado Padres de compra dos consumidores

Formao de preo

24 Algumas consideraes Sobre a estratgia para definio de preo, LOVELOCK e WRIGHT (2001:277) esclarecem que: Os custos que uma empresa necessita recobrar normalmente impem um preo mnimo, um piso, para uma oferta especfica de servio, e o valor percebido da oferta para os clientes que estabelece um mximo, ou teto. E, ainda, o preo cobrado pela concorrncia para servios similares ou substitutos determina a localizao dentro da faixa que vai do piso ao teto, possibilitando a definio do preo.

Formao de preo de pequenas empresas: Se no for usada uma metodologia profissional para formar o preo de venda dos produtos, muito provavelmente tambm nunca vo saber se esto ganhando ou perdendo. Se no sabem onde esto ganhando ou perdendo, na melhor das hipteses jamais vo ter condies de agir estrategicamente, utilizando o preo como arma na conquista de novos clientes e do mercado. Normalmente ao ser questionado sobre como precifica seus produtos o microempresrio normalmente resume sua metodologia, como sendo: Compro por R$ 20,00 e vendo por R$ 40,00. Com essa declarao o microempresrio define com poucas palavras aquele que o mtodo de precificao preferido pelos administradores de pequenos negcios. O percentual aplicado pode, at, variar de empresa para empresa, mas o procedimento adotado permanece quase que invariavelmente o mesmo: duplica-se ou triplica-se o preo de custo. primeira vista os especialistas mais exigentes e habituados aos rebuscados instrumentos de precificao adotados nos empreendimentos de maior porte podem considerar o sistema empregado, como um procedimento de alto risco, quase um suicdio da pessoa jurdica. Ningum duvida que seja, mesmo, um procedimento arriscado. No entanto, tambm, no vamos exagerar. Reconheamos que o mtodo simplificado seguido pelas empresas de pequeno porte pode, at, gerar resultados satisfatrios, desde que a conta simples da empresa, na verdade, no seja to simples quanto parece. Entendemos que o realinhamento de preos (aumentos ou redues) visa prioritariamente aumentar ou manter a lucratividade da empresa, o que se busca, ao alterar os preos de vendas a melhor combinao entre preos e volumes vendidos. A combinao mais lucrativa define o nvel do preo a ser escolhido entre diversas alternativas possveis. O estudo dessa combinao muito desejvel, porque, conforme se sabe, a quase totalidade dos produtos e servios oferecidos em mercados de alta competitividade apresenta uma relao inversa entre os seus preos e seus volumes de vendas, sendo esse fenmeno denominado de elasticidade de procura: quanto maior o preo, menor o volume vendido; quanto menor o preo maior o volume das vendas. necessrio desenvolver, pelo menos, uma noo aproximada dessa relao preovolume, coisa que no difcil para o pequeno empresrio que tenha conhecimento adequado das condies do mercado em que opera. Classificao dos clientes: Compradores de convenincia: Prioriza a localizao do ponto de venda e a compra de similares ou genricos. Compradores de preo: Prioriza o impacto do preo e no percebe a diferenciao. Hospitais, secretarias de sade e populao de baixa renda. Compradores de valor: Produtos com preo premium devido a sua maior tecnologia.

Formao de preo

25 Compradores de relacionamento: Percebem a diferenciao com a vantagem do impacto financeiro pequeno. Classe mdica. Escolha da estratgia de preo de medicamentos

7.5

a) Novos produtos Estratgia de premium price Esta estratgia visa estabelecer um alto preo de entrada no mercado com o objetivo baseado nos lucros. Esta estratgia tem como caracterstica ser geralmente acompanhada de altos investimentos. recomendada: Quando a demanda incerta. Quando se espera que entre um similar num curto perodo de tempo. Quando o produto to inovador que a sua expectativa de amadurecimento em longo prazo. Quando o cliente no sensvel ao fator preo. Quando se quer amortizar rapidamente os investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Quando est planejado lucro em curto prazo. Quando se quer evitar o aumento de preos. Quando o segmento sinaliza que altos preos so percebidos como diferenciais de qualidade. Estratgia de penetrao de mercado Esta estratgia visa estabelecer preos mais baixos para aumentar rapidamente sua participao no mercado e, consequentemente, um aumento rpido nas vendas. Caractersticas desta estratgia so: O mercado tem alta elasticidade no preo. possvel reduzir as margens do produto. Os custos de produo so baixos. Quando os consumidores so muito sensveis ao preo. Para desencorajar a entrada de novos concorrentes. Quando a empresa possui vantagens nos processos produtivos. Quando o mercado apresenta poucos riscos de reduo dos preos. Independente da estratgia utilizada muito importante que todo o lanamento esteja baseado no conhecimento dos hbitos de prescrio mdica e de todos os fatores que podem influenciar a utilizao do seu produto. b) Produtos j comercializados no mercado Manuteno do preo Quando o mercado no apresenta grande variao ou sensibilidade ao preo, os diferenciais do seu produto j esto estabelecidos e a diferenciao est baseada em outras atividades. Reduo do preo Esta estratgia utilizada como medida defensiva frente entrada de novos concorrentes. No caso da concorrncia ser um similar ou genrico devido ao seu menor preo; no caso de um produto inovador, pode ser por uma vantagem competitiva do produto aliada a um preo mais baixo. Aumento do preo O aumento do preo pode ocorrer devido a mudanas na situao econmica do pas ou falta de concorrncia, aonde o produto vem obtendo grande volume de vendas e a sua utilizao essencial para certo tipo de tratamento. Algumas vezes neste tipo de medicamento para poder melhorar a margem de

Formao de preo

26 toda uma linha de produtos com menor demanda. importante lembrar que o aumento de preos deve ser autorizado pelo governo. c) Estratgia de promoo Planejamento para 12 meses. Priorizar os primeiros 6 meses. Verba em torno de 7-10 % do faturamento lquido. nfase na informao e formao dos clientes. Campanha traz maior impacto. Forma de abordagem o grande diferencial. No considerar amostragem pequena de insucessos. Atingir vrias formas de comunicao. Realizar pesquisa de satisfao.

Concluso O processo de formao de preos naturalmente abrangente e complexo e, por isso, bastante desafiador. A no aceitao desse fato conduz invariavelmente a decises erradas. Em muitos casos, as conseqncias de decises erradas de preo no se fazem sentir de imediato. exatamente nesse ponto onde a precificao incorreta pode ser mais danosa para a empresa.

Planejamento estratgico

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O que planejamento estratgico?

Como de conhecimento geral o conceito de estratgia oriundo de um cenrio de guerra. Chiavenato diz que: As constantes lutas e batalhas ao longo dos sculos fizeram com que os militares comeassem a pensar antes de agir. A conduo das guerras passou a ser planejada com antecipao Basta assistir a um bom filme de guerra para ver claramente a estratgia aplicada. O conceito de planejamento estratgico sofreu uma srie de refinamentos e hoje sem planejamento uma empresa no sobrevive. A elaborao de um Planejamento Estratgico aumenta a probabilidade de que, no futuro, a organizao esteja no local certo, na hora certa. Um plano estratgico oferece uma viso de futuro. Independente do porte da organizao, o plano estratgico indica a direo certa. Estratgia empresarial Estratgia pode ser definida como o processo de estabelecer metas e objetivos de longo prazo para a empresa, e de adotar cursos de ao e alocar recursos para atingilos, segundo o historiador Alfred D. Chandler. De acordo com David R. Hampton, estratgia um plano que relaciona as vantagens da empresa com os desafios do ambiente. O desafio da estratgia adaptar a organizao com sucesso ao seu ambiente. Competncias centrais da estratgia: Gerenciamento da estabilidade Deteco de gaps na empresa Conhecimento do negcio Administrao de mudanas Anlise e projeo de cenrios Envolvimento da equipe Gerenciamento da estabilidade A conquista e a permanncia no mercado farmacutico requerem um trabalho de monitoramento dirio sobre as atividades desenvolvidas e a visibilidade da empresa. Deteco de gaps na empresa Um problema comum no mercado farmacutico o foco das empresas somente nas suas potencialidades. Os gaps encontrados muitas vezes dependem da percepo que o cliente est tendo da empresa, das aes de concorrncia X potencial de reao e, principalmente, da capacidade humana no desenvolvimento do trabalho. Conhecimento do negcio O sucesso da empresa depende do seu conhecimento profundo do negcio e dos hbitos e atitudes dos clientes principais. No mercado farmacutico podemos dizer que existe variao de conduta at mesmo por especialidade e por faixa etria quando falamos em adquirir/utilizar um produto farmacutico.

Planejamento estratgico

28 Administrao de mudanas Governo, convnio, empresas, enfim... A arena competitiva na qual esto inseridas as empresas, so influenciados por mudanas constantes e seu sucesso ou permanncia neste mercado vai depender da sua capacidade de gerir as mudanas e conseguir diferenciais significativos frente concorrncia, cada vez mais acirrada. Anlise e projeo de cenrios Uma apurada anlise dos principais dados do mercado e uma projeo de cenrios adequada permite s empresas se sentirem mais seguras tanto na implementao das estratgias como na tomada de decises corretivas, considerando a dinmica presente neste segmento. Envolvimento da equipe Todo planejamento estratgico est fadado ao fracasso quando as pessoas participantes de sua implementao no esto envolvidas. O treinamento, o empowerment, o trabalho em equipe e uma correta poltica de geranciamento de competncias trazem flego novo para as empresas e permitem que as mesmas tenham um crescimento sustentvel. O processo de Planejamento Estratgico: 1) Definio do negcio, misso e viso. 2) Anlise de ambiente interno e externo. 3) Formulao de Estratgias As estratgias so escritas com base na anlise de ambiente levantada, aps uma priorizao de principais objetivos e agrupamento por temas. 4) Implementar projetos e controlar denominado de Plano de Negcios o resultado deste planejamento. Esta etapa garante a execuo de tudo o que foi levantado e priorizado. Problemas da estratgia: Falta de orientao para o crescimento Aplicao inadequada dos recursos Inadequao produto e mercado Inadequao no atendimento aos clientes Desequilbrio entre preos/prazos/descontos Composio inadequada da produo Falhas na comunicao Falta de medidas que possam avaliar o desempenho Falta de viso corporativa por parte dos administradores Se o cenrio mudar e a estratgia precisa ser revisada. O planejamento estratgico no pode ser fixo, o processo precisa ser vivo e com a disciplina bem aplicada trar bons resultados para uma organizao.

A estratgia competitiva da indstria farmacutica

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A ESTRATGIA COMPETITIVA DA INDSTRIA FARMACUTICA

A estratgia predominante na indstria farmacutica a da concorrncia pela diversificao de produtos e no mediante preos, com uma tendncia de concentrao por classes teraputicas pelas empresas transnacionais. A estratgia de diferenciao neste mercado se d quando uma empresa coloca no mercado um produto inovador, ou atravs de produtos similares em que se busca a diferenciao atravs do nome comercial da embalagem, da forma farmacutica ou do canal de distribuio. Planejamento estratgico Indstrias: Estratgias para lanamento de produtos Estratgias para produtos genricos Estratgias para produtos similares Estratgias para produtos estabelecidos Estratgias para produtos OTC Estratgias para lanamento de produtos Lanamento rpido e em larga escala: A estratgia de lanamento rpido em larga escala envolve elevados riscos, mas, em caso de sucesso, traduz-se em elevados benefcios. Isto acontece quando o mercado cresce rapidamente e a empresa consegue reduzir significativamente a quota de mercado da concorrncia com a sua inovao. No entanto, se existir um erro de avaliao do mercado, a empresa arrisca-se a elevadas perdas em pouco tempo. Este tipo de estratgia pode ser conveniente com inovaes facilmente copiveis ou cujo ciclo de vida seja muito curto (e.g. roupas, artigos de moda). Implementao gradual, lenta e cautelosa: A estratgia de implementao gradual, lenta e cautelosa, minimiza os riscos mas, por outro lado, elimina a possibilidade de a empresa obter um crescimento muito elevado da sua quota de mercado e dos seus lucros. Este tipo de aproximao seguido normalmente por empresas de menor dimenso, com recursos limitados. Estas empresas podero avaliar a possibilidade de patentear a sua inovao como forma de atrasar a cpia por parte dos seus concorrentes.

Fase de desenvolvimento Seleo da estratgia de lanamento Definio do plano de lanamento Implementao do plano de lanamento

Gesto do processo de lanamento

GESTO DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO
Fluxo do lanamento de um produto.

A estratgia competitiva da indstria farmacutica

30 Estratgias para produtos genricos Um mercado para quem lder em custos! A estratgia de liderana em custos exige a construo agressiva de instalaes em escala eficiente, uma perseguio vigorosa de redues de custo pela experincia, um controle rgido dos custos e das despesas gerais, que no seja permitida a formao de contas marginais dos clientes, e a minimizao do custo em reas como P&D, assistncia, fora de vendas, publicidade etc. (Porter, 1986). A indstria de medicamentos genricos opera com embalagens padronizadas e formulaes bioequivalentes aos medicamentos de marca. Suas embalagens no possuem tarjas com dizeres de obrigatoriedade de prescrio mdica, geralmente so mais coloridas e atraentes que as outras categorias de produtos, pois nas farmcias podem ficar ao alcance do consumidor e sua visualizao deve ser facilitada. Esses produtos utilizam a comunicao de massa e recursos de promoo de vendas, visando atingir diretamente o consumidor final (CSILLAG et al., 2000). Sua estratgia de posicionamento no mercado a liderana total de custo e negociao com os pontos de venda. Estratgias para produtos similares A indstria de medicamentos similares opera com formulaes contendo os mesmos princpios ativos, mas que no so testados quanto bioequivalncia aos medicamentos de marca. Sua estratgia de posicionamento no mercado a liderana total de custo e negociao com os pontos de venda. Estratgias para produtos estabelecidos Os laboratrios investem sua fora de vendas em visitao mdica. Ao ser questionado sobre as razes disso e como percebe as vantagens e desvantagens dessa estratgia, o entrevistado do Ach respondeu que: em primeiro lugar, no trabalham com Bonificados e nem com Genricos, tendo como linha de produtos somente medicamentos ticos (ou tambm chamados de referncia); observou que seu principal pblico alvo so os mdicos, e no utilizam propagandas na mdia, com exceo dos produtos de OTC, que so produtos direcionados s farmcias sem prescrio mdica. Os entrevistados salientaram que, cerca de 98% da sua venda, vem da propaganda mdica e do receiturio mdico. Estratgias para produtos OTC Classificao pelo tipo de comercializao, os produtos farmacuticos so identificados como: produtos ticos e produto bonificado de venda livre ou over the counter (OTC). Suas embalagens no possuem tarjas com dizeres de obrigatoriedade de prescrio mdica, geralmente so mais coloridas e atraentes que as outras categorias de produtos. Esses produtos utilizam a comunicao de massa e recursos de promoo de vendas, visando atingir diretamente o consumidor final (CSILLAG et al., 2000). Concluso As estratgias competitivas so selecionadas, definidas, implantadas e da sua gesto depende seu sucesso. Cada rea de atuao define sua prpria estratgia dependendo do mercado em que se encontra inserida.

A estratgia competitiva da indstria farmacutica

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A ESTRATGIA COMPETITIVA DO SETOR MAGISTRAL

O que se observa no mercado magistral de medicamentos ao longo das ltimas duas dcadas um cenrio de constantes mudanas. No incio eram poucos estabelecimentos voltados principalmente para a dermatologia ou a homeopatia com foco na individualizao da prescrio. As necessidades do mercado em funo, principalmente, das lacunas deixadas pela indstria farmacutica e a falta de uma legislao especfica proporcionaram novas oportunidades para o setor que progressivamente passou a atender outras especialidades mdicas. At a metade da dcada de 90, o setor era claramente dividido entre manipulao aloptica e homeoptica. Com o advento do medicamento genrico, a classe mdica passou a prescrever cada vez mais medicamentos utilizando a denominao comum brasileira (DCB), ou seja, o nome do princpio ativo ao invs da marca registrada, porm, normalmente sem ressaltar o termo medicamento genrico, o que permitia seu aviamento por qualquer estabelecimento magistral. O aumento da circulao destas prescries gerou, entre outros fatos, uma transformao no mercado fazendo com que praticamente se extinguisse a diviso entre estabelecimentos alopticos e homeopticos. As farmcias se estruturaram no sentido de atender ambas as prescries. Por outro lado, inmeras empresas varejistas que apenas comercializavam medicamentos passaram tambm a manipular. O cenrio atual o atendimento a quase todas as especialidades mdicas por um nmero expressivo de estabelecimentos. A estratgia competitiva inicial foi baseada na diferenciao, porm, diferentemente da indstria, sem foco na inovao. Para conseguir uma insero no mercado, as empresas buscavam ocupar o espao deixado pela indstria, produzindo aquilo que esta no oferecia. Posteriormente, priorizando a diferenciao, passou-se a oferecer associaes medicamentosas ou dosagens especficas para um determinado paciente atravs de uma prescrio individualizada. A partir da entrada dos genricos no mercado, a estratgia competitiva do setor sofre grande transformao. Percebe-se como oportunidade de mercado competir com estes medicamentos, oferecendo uma formulao similar, no bioequivalente, porm, com preos mais baixos. Neste momento, a competio passa a ser por liderana de custos, tanto em relao indstria quanto interna, entre os diversos estabelecimentos. Por outro lado, ao competir com a indstria farmacutica, o setor mantm a estratgia de diferenciao com as prescries personalizadas que seu verdadeiro nicho de mercado, entretanto, a competio entre as farmcias tem sido por liderana de custos forando a uma queda generalizada nos preos e na rentabilidade destes estabelecimentos. Planejamento estratgico Farmcias de Manipulao: Diferenciais da farmcia de manipulao Estratgias de diferenciao frente os mdicos Estratgias de diferenciao frente populao Planejamento estratgico Farmcias / Drogarias: Estratgias de fidelizao de clientes Importncia da ateno farmacutica

Farmacovigilncia como ferramenta de Marketing

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11 FARMACOVIGILNCIA COMO FERRAMENTA DE MARKETING

O que a farmacovigilncia? Para a OMS, a farmacovigilncia cincia e atividades relativas a identificao, avaliao, compreenso e preveno de efeitos adversos ou qualquer problema possvel relacionado com frmacos. Esse campo de atividade tem se expandindo e, recentemente, incluiu novos elementos de observao e estudo, como: plantas medicinais; medicina tradicional e complementar; produtos derivados de sangue; produtos biolgicos; produtos mdico-farmacuticos; vacinas. Alm das reaes adversas a medicamentos, so questes relevantes para a farmacovigilncia: desvios da qualidade de produtos farmacuticos; erros de administrao de medicamento; notificaes de perda da eficcia; uso de frmacos para indicaes no aprovadas, que no possuem base cientfica adequada; notificao de casos de intoxicao aguda ou crnica por produtos farmacuticos; avaliao de mortalidade; abuso e uso errneo de produtos; interaes, com efeitos adversos, de frmacos com substncias qumicas, outros frmacos e alimentos. O que notificar? Toda a suspeita de reao adversa a medicamentos deve ser notificada, em especial quando se trata de reaes graves bito, risco de morte, hospitalizao, prolongamento da hospitalizao, anomalia congnita e incapacidade persistente ou permanente e reaes no descritas na bula. No necessrio ter certeza de que o medicamento causa da reao adversa, a suspeita suficiente para que se notifique. Unidade de Farmacovigilncia (UFARM) A UFARM iniciou o processo de notificao voluntria em 2000, oferecendo pelo site da Anvisa formulrios de notificao. So utilizados, atualmente, quatro formulrios para captao de notificao: a) Formulrio de notificao de suspeita de reao adversa a medicamentos para profissionais de sade; b) Formulrio de notificao de desvio da qualidade para profissionais de sade; c) Comunicao de evento adverso para usurios de medicamentos; d) Sistema eletrnico de notificao (SINEPS) para hospitais sentinelas.

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Como conseqncia do processo de notificao espontnea e identificao de risco, a UFARM participa de aes de investigao in loco de casos graves de eventos adversos, em conjunto com os estados, Gerncia de Investigao e Preveno das Infeces e dos Eventos Adversos e Gerncia de Investigao de Medicamentos e Produtos, em casos de ocorrncia de surtos que envolvam problemas com medicamentos. Um destaque foi o episdio que envolveu o medicamento Celobar (sulfato de brio), em que se constatou a contaminao do produto com sais de brio solveis e, conseqentemente, txicos, com mais de trezentos pacientes e vinte e duas mortes, em seis estados da Federao. Como a farmacovigilncia pode ser aplicada, independente do perfil da sua empresa? Como possvel, num cenrio de alta competitividade e informao, os gerentes de produtos ainda no utilizarem, ou pior, no conhecerem ferramentas como a farmacoeconomia e farmacovigilncia para lhes auxiliar na diferenciao de seus produtos e servios tanto para a classe mdica, mas principalmente para os pacientes. Uma vez questionando uma gerente de produtos de uma grande empresa como ela aplicava farmacoeconomia e farmacovigilncia nos seus produtos para cardiologia, ouvi cada coisa que os leitores especializados ficariam com vergonha. Com o aumento da expectativa de vida, o trabalho com produtos para tratamento crnico nunca foi to relevante, pois a adeso deste paciente representa menores efeitos colaterais, aumento nas chances de uma melhor resposta, maior confiana na empresa e conseqentemente no seu mdico, aumentando a parceria indstria-classe mdica. Infelizmente o que se v em algumas empresas a velha estratgia: brindes, anncios, ajudas visuais pouco prticas, etc.

Farmacovigilncia como ferramenta de Marketing

34 O marketing farmacutico moderno deve basear suas atividades na informao tcnica, suportada por instituies ou revistas com credibilidade. Mesmo no ponto de venda, trabalhando com produtos isentos de prescrio, possvel ter criatividade para buscar parcerias para contemplar a associao da maximizao dos ganhos da empresa com o melhor atendimento a populao. J que aprendemos que marketing uma questo de percepo, a credibilidade deve ser o mote do trabalho dos profissionais deste setor.

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A FARMACOECONOMIA E AS DECISES ESTRATGICAS

Farmacoeconomia Definio a aplicao da economia no estudo dos medicamentos, visando a otimizao do uso de recursos financeiros sem que ocorra prejuzo na qualidade do tratamento. Breve histrico O termo surgiu em 1978 (Universidade de Minnesota com os professores McGhan, Rowland e Bootman) com a introduo dos conceitos de custobenefcio e de custo-efetividade. Mas o termo foi utilizado pela 1 vez em 1986 por Townsed. Indstrias farmacuticas Utilizam a farmacoeconomia para verificar se os produtos de lanamento ou de linha possuam potencial a longo prazo dentro do conceito de ao/custo/qualidade de vida. Planos de sade Usam a farmacoeconomia para estudar as opes de tratamento que permitem aumentar a sobrevida e reduzir custos globais. Contexto I Viso mais abrangente Procura enxergar as relaes macroeconmicas da utilizao de medicamentos sobre as finanas de uma organizao Contexto II Viso mais restrita Tende a analisar comparativamente as opes teraputicas entre si para uma mesma indicao Fatores que justificam os estudos farmacoeconmicos O aumento dos custos com o sistema de sade. O envelhecimento da populao, onde a interao e os efeitos adversos tm importncia crtica. O custo total do tratamento e a minimizao dos efeitos adversos so fatores primrios de ateno. Dificuldade de justificar o lanamento de produtos mais caros, uma caracterstica presente principalmente nas multinacionais. Avaliao farmacoeconmica Qual a melhor opo teraputica para uma determinada doena sob o binmio qualidade-custo? De que forma a qualidade de vida do paciente ser afetada por uma opo teraputica? Qual ser o custo de prolongar a vida de um paciente atravs de um determinado tratamento? Tal custo justificvel sob aspectos clnicos e de qualidade de vida quando estes parmetros so comparados a outras alternativas teraputicas? Quais medicamentos compem as melhores alternativas para a elaborao de um formulrio de uma regio, instituio ou programa de sade? Para uma indstria farmacutica, um novo medicamento em fase de pesquisa ser vivel em relao qualidade-custo para justificar a continuidade de seu desenvolvimento?

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36 Interpretao de Custo de Tratamento Os elementos que compem o custo devem conter a mdia dos acontecimentos e, para isto, cada evento deve ser quantificado em termos de seu custo por ocorrncia (p.ex., uma solicitao de um exame, uma diria de internao, duas consultas mdicas, etc.), usando-se como valor o preo real ou um preo referencial. Para o clculo de custos, a frequncia com que tais eventos ocorrem muito importante. Se ocorrer em 100% dos casos, significa que o valor deve ser integralmente aplicado nos custos de tratamento. Em caso contrrio, o valor deve ser ponderado pela frequncia da utilizao daquele recurso. Consequncias O segundo elemento da anlise farmacoeconmica, to importante quanto o custo, so as consequncias ou os resultados do tratamento. As consequncias podem ser mensuradas atravs de: resultados clnicos (p.ex., % de cura obtidas, complicaes evitadas, n de vidas salvas, melhorias em parmetros vitais e outros), econmicos (lucros ou prejuzos) ou humansticos (mudanas na qualidade de vida dos pacientes). De acordo com o tipo de consequncia analisada, as anlises farmacoeconmicas receberam diferentes denominaes. Principais anlises farmacoeconmicas Minimizao de custo Consequncias (clnicas ou de utilidade) so equivalentes Avalia os custos de cada opo Custo-benefcio Custos associados ao tratamento X benefcios gerados Benefcios econmicos obtidos pela opo Custo-efetividade Custos de um tratamento X benefcios clnicos ao paciente Resultado em unidades no-monetrias (vidas salvas, dias livres de sintomatologia, tempo de enfermagem, etc.) Custo-utilidade Mensurado atravs de pesquisas com a populao sobre suas preferncias e a qualidade de vida associada ao uso de medicamentos. Farmacoeconomia como auxiliar na decises de marketing A farmacoeconomia uma grande aliada das empresas farmacuticas, pois atravs de seus estudos conseguem trabalhar mais efetivamente com os: Mdicos Facilita a promoo mdica, pois comprova que o produto pode at ser mais caro mas possui vantagens significativas em relao qualidade de vida do paciente e/ou ao custo total de tratamento. Convnios Estudos farmacoeconmicos facilitam as negociaes sobre reembolso ou glosas de medicamentos (para evitar). Hospitais

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37 25 a 35% dos custos dos hospitais esto centrados nos medicamentos. Estudos farmacoeconmicos estabelecem novos modelos de raciocnio para a compra e estruturao dos processos internos de um hospital.

Concluso A farmacoeconomia pode ser definida como a descrio e a anlise dos custos e das conseqncias das terapias medicamentosas para os pacientes, os sistemas de sade e a sociedade, bem como a comparao entre eles, com o objetivo de identificar produtos e servios farmacuticos, cujas caractersticas possam conciliar ateno s teraputicas com baixo custo. Exerccio 1 Estudo ALLHAT, realizado pelo National Heart, Lung and Blood Institute, maior ensaio clnico j realizado para tratamento da hipertenso (8 anos, 600 clnicas e 42000 pacientes). O estudo comparou 4 medicamentos: um bloqueador do canal de clcio, um bloqueador alfa-adrenrgico, um inibidor da ECA e um diurtico. Concluso do estudo: o diurtico mostrou a mesma eficcia na reduo da presso arterial. Qual tipo de anlise farmacoeconmica este estudo representou? Exerccio 2 Sabendo que o custo mensal de tratamento de cada opo o indicado abaixo (considerando o genrico e o medicamento de referncia), qual medicamento voc selecionaria como melhor opo? Justifique. Qual tipo de anlise farmacoeconmica foi utilizada? - Bloqueador dos canais de Ca: R$ 35 /R$120 - Bloqueador alfa-adrenrgico: R$70/R$200 - Inibidor da ECA: R$ 15 / R$ 95 - Diurtico: R$ 3 / R$ 8

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IMPLEMENTAO

A etapa final do planejamento estratgico implementar projetos e controlar, o resultado deste planejamento tambm denominado de Plano de Negcios. Esta etapa garante a execuo de tudo o que foi levantado e priorizado. Perguntas a serem respondidas em um plano de negcios 1. Descrio do Negcio a) Que tipo de negcio voc(s) est planejando? b) Que produtos ou servios vendero? c) De que tipo de oportunidade se trata? d) Por que promete ter xito? e) Quais so as oportunidades de crescimento? 2. Plano de Marketing a) Quem so seus clientes potenciais? b) Como atrair os clientes e se manter no mercado? c) Quem so seus concorrentes? Como seus negcios esto prosperando? d) Como promover as vendas? e) Quem so seus melhores fornecedores? Por qu? f) Onde ser localizado o negcio? g) Que fatores influenciaro em sua escolha do local? h) Que caractersticas o seu local ter? i) Como seu local contribuir para a estratgia de marketing? j) Quais sero as caractersticas de lay-out de seu local? 3. Plano Organizacional a) Quem administrar o seu negcio? b) Que qualificaes dever ter seu gerente? c) De quantos empregados precisar? O que faro? d) Quais so seus planos para a contratao, salrios, benefcios, treinamento e superviso dos empregados? e) Como voc(s) administrar as finanas? f) Como voc(s) administrar seus registros? g) De que consultores ou especialistas precisar? Por qu? h) Que forma legal de propriedade escolher? Por qu? i) Que licenas e alvars necessitar? j) Que regulamentos afetaro seu negcio? 4. Plano Financeiro (estimado) a) Qual a renda total estimada para o seu negcio no primeiro ano? Mensal para o primeiro ano? Trimestral para o segundo e terceiro ano? b) Quanto lhe custar abrir o negcio e mant-lo durante os trs primeiros anos de operao?

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39 c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) Qual ser o seu fluxo de caixa mensal durante o primeiro ano? Quais sero suas necessidades financeiras pessoais por ms? Que volumes de vendas necessitar para obter lucros durante os primeiros trs anos? Qual ser o seu ponto de equilbrio? Qual ser o seu ativo, passivo e valor lquido projetados um dia antes de abrir seu negcio? Qual ser o valor do capital em equipamentos? Quais sero suas necessidades financeiras totais? Quais sero suas fontes financeiras potenciais? Como utilizar o dinheiro do emprstimo ou dos investidores? Como o emprstimo ser assegurado?

Componentes de um plano de negcios 1. Apresentao Uma rpida descrio do empreendimento, relatando como a idia surgiu e como pde se transformar numa oportunidade concreta de negcio, que responda questes fundamentais sobre quais so os principais produtos e os potenciais mercados de atuao. 2. Dados da empresa Nome da empresa; Endereo; Fone, FAX e e-mail; Nome dos scios; Data de incio das operaes. 3. Aspectos administrativos Scios-proprietrios frente do negcio (formao/experincias anteriores). Estrutura organizacional. Diviso de responsabilidades administrativas/operacionais. Necessidades/habilidades tcnicas especficas do quadro funcional.

4. O mercado Descrio do produto ou servio. Definio do perfil dos clientes. Quantificar (estimar) o potencial do mercado consumidor. Definio dos fornecedores em funo de aspectos, tais como: preo, prazo, qualidade, quantidade. Empresas concorrentes pontos fracos e pontos fortes. Vantagens competitivas em relao aos concorrentes.

5. Investimentos a realizar

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40 Definio dos mveis, utenslios, mquinas, equipamentos, veculos, adaptao de imveis, necessrios a operacionalizao do empreendimento. Estimativas de gastos com a composio de capital de giro inicial (caixa mnimo, composio de estoque, financiamento de vendas). Estimativa de gastos pr-operacionais, tais como: registro da empresa, gastos com lanamento da empresa, treinamentos. 6. Projeo da estrutura de receitas e custos Definio de preo de venda. Projeo do volume de venda. Projeo dos itens de custos necessrios para garantir as receitas projetadas. Apurao de lucros.

Aes de Implantao Documentao dos processos atuais Anlise dos processos atuais Desenho das melhorias de processos Implantao das mudanas nos processos Avaliao de resultados Melhoria Contnua

Cronograma de implantao

Referncias

41 REFERNCIAS ITALIANI, J.F., Marketing Farmacutico Uma Anlise Estratgica So Paulo Vivali Editora, 2002 SMITH, M.C. Pharmaceutical marketing: PHARMACEUTICAL PRODUCTS PRESS, 1991 strategy and cases. New York:

KOTLER, P. Admistrao de marketing.So Paulo: ATLAS, 1999 SEMENIK, R.J. , BAMOSSY, G.J. Princpios de marketing: uma perspectiva global. So Paulo: MAKRON Books, 1995 CERTO, S.C., PETER, J.P. Administrao estratgica: planejamento e implementao da estratgia. So Paulo: MAKRON Books, 1993 HOOLEY, G.J. , SAUNDERS, J. Posicionamento competitivo: como estabelecer e manter uma estratgiade marketing no mercado. So Paulo: MAKRON Books, 1996 KOTLER, P. Marketing para o sculo XXI: So Paulo: FUTURA, 1999 PORTER, M.E. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New York: FREE PRESS, 1998 GOLEMAN, D. Inteligncia emocional: a teoria revolucionria que define o que ser inteligente. Rio de Janeiro: OBJETIVA, 2001