La Ventaja Competitiva de Michael Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en investigacin industrial y que marc en su momento un hito en la conceptualizacin y prctica en el anlisis de las industrias y de los competidores. Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin. Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estratgias genricas fueron: El liderazgo en costos La diferenciacin El enfoque El liderazgo en costos Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada rea de la operacin de la empresa. Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el acceso a las materias primas. Podra exigir tambin un diseo del producto que facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, as como servir a los segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado. Por aquella poca, la estratega de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont. La diferenciacin Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sinembargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haban negocios que podan competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar algna forma de diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imgen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras. El Enfoque La tercera estratgia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds).

Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de stas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posicin estratgica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su participacin de mercado, en su inversin de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o del enfoque.

Michael Porter, Claves para una verdadera ventaja competitiva

Para una empresa no existe objetivo superior que alcanzar la mxima rentabilidad. A priori, cualquier ejecutivo dira que la forma de lograrlo es maximizando los recursos, eliminando la ineficiencia, mejorando la productividad e implementando modernas formas de management, como la calidad total o la reingeniera, que desde hace varios aos se vienen aplicando con buenos resultados en todas partes del mundo.

Pero Porter piensa que esto no es suficiente. Durante una exposicin realizada en Brasil cuyos conceptos principales se transcriben a continuacin, este afamado especialista sostuvo que esas herramientas -que cualquiera puede implementar- no alcanzan para conseguir esa ventaja competitiva exclusiva que nos haga verdaderamente diferentes en la industria y nos permita asegurarnos, consecuentemente, la ms alta rentabilidad.

La rentabilidad de una compaa, dice, depende tanto de la estructura del tipo de industria al que pertenece como del posicionamiento alcanzado frente a la competencia. Para ello, quienes tienen en sus manos la responsabilidad de planificar los objetivos de la empresa deben conocer perfectamente cmo es la industria donde les toca competir y qu lugar ocupa su empresa dentro del mercado.

A travs de distintos estudios realizados, Porter comprob que existen slo dos formas de obtener una ventaja competitiva: a travs de costos bajos y por la diferenciacin. Estos dos conceptos son la base de toda estrategia competitiva que, junto con el terreno donde son aplicados -mercado masivo o segmentos del mercado. El desempeo de una empresa se relaciona con dos factores: la estructura de esa industria y la posicin de la propia compaa dentro de dicha industria, considerndose que un tercio de dicha performance est influido por el primero y los dos tercios restantes por el segundo.

El caso de la industria farmacutica es muy ilustrativo al respecto. El promedio del retorno neto de la inversin de los ltimos 11 aos fue del 24 por ciento, una cifra por cierto bastante buena y que constituye un dato objetivo sobre el comportamiento de la industria. Si se analiza qu pasa dentro de ella se ver que existe una diferencia sustancial entre aquellas empresas que superan el promedio general y las que se encuentran por debajo del mismo. Una distancia que, en algunos casos extremos, puede llegar a casi 15 por ciento.

Por qu se produce esta diferencia? Los estudios que he venido realizando demuestran que se debe a la estructura de dicha industria.

Estructura de la industria
Las industrias son rentables de acuerdo con ciertas fuerzas competitivas bsicas que las afectan, a saber: 1. La rivalidad con competidores existentes. El grado con que la competencia est creando nuevos productos, bajando precios e incrementando su publicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad de la industria. Si la rivalidad dentro de ella es muy intensa, el potencial de la rentabilidad es bajo.

2. La amenaza de productos o servicios sustitutos. Un fabricante de mquinas para fax, por ejemplo, podra verse amenazado por las plaquetas que permiten cumplir la misma funcin a las computadoras personales. Este es un desafo que no proviene de un competidor conocido, sino de una empresa que produce otro producto que tiene la misma funcin.

3. La amenaza de nuevos competidores. Si nuevas empresas pueden entrar fcilmente a competir en una industria, la rentabilidad tambin se ver perjudicada.

4. El poder de los clientes. Un cliente que tiene gran poder de compra puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio.

5. El poder de negociacin de los proveedores. De la misma manera, un proveedor influyente puede aumentar los precios y hacer desaparecer el potencial de lucro de una actividad. Para poder desarrollar una estrategia competitiva es fundamental conocer varios factores: el promedio de la rentabilidad de la industria y de cada uno de los competidores dentro de ella; la estructura de esa industria a largo plazo, es decir, por qu tiene un promedio de rentabilidad elevado, si lo tiene, o por qu no; cules son las barreras existentes para entrar en el negocio; cun sensibles son los precios a las presiones de los consumidores.

El posicionamiento
Para desarrollar una performance superior al promedio de la industria una compaa debe contar con una ventaja competitiva sustancial, la que debe mejorarse constantemente. Es conveniente aclarar que hablar de ventaja competitiva no es referirse a las competencias esenciales o a las fortalezas y debilidades de una empresa. Es preciso ser mucho ms rigurosos.

La competencia moderna hace mucho ms difcil mantener una ventaja porque las empresas se imitan unas a otras cada vez con mayor velocidad. En consecuencia, una compaa slo tiene dos formas de obtener una ventaja dentro de una industria:

1. Diferenciar sus productos para poder establecer un precio ms elevado. Implica poder ofrecer un valor exclusivo a sus clientes, a partir de caractersticas y tecnologas superiores. Esto puede significar tener costos ms altos, pero no es importante en la medida en que el precio final superior sea mayor que el costo extra de ofrecer un valor nico.

2. Tener los costos ms bajos. La empresa puede decidir pasar algunas de las reducciones de costos hacia los precios, pero costos menores significan mayores mrgenes.

El anlisis de las actividades

Las empresas bsicamente desarrollan su accin a travs de actividades: la fuerza de ventas es una actividad, el procesamiento de rdenes de compra es otra y as sucesivamente. Las organizaciones son grupos de actividades, y la cadena de valor representa las actividades tradicionales dentro de una compaa. La ventaja competitiva slo puede ser entendida observando las actividades. Las empresas deben ser capaces de identificar dnde se encuentran las ventajas y las desventajas de la compaa. Por eso, es necesario estudiar qu actividades especficas proporcionan una ventaja competitiva en cuanto a los costos o a la diferenciacin.

Tanto para llegar a tener costos menores como para diferenciarse, las empresas deben hacer otra eleccin en trminos del "campo de accin competitivo". Y aqu es donde nace el concepto de enfoque. Toda industria tiene una variedad de segmentos de clientes con necesidades diferentes. El campo de accin se refiere a cuntos de esos segmentos la empresa elige servir. Algunas escogen un amplio campo de accin, ofreciendo una lnea completa de productos que sirve a muchos grupos de clientes diferentes. Otras prefieren estrechar su campo de accin, concentrndose en un segmento particular o un grupo de segmentos.

Es muy importante encontrar una posicin nica dentro de la industria en relacin con estas dos posibilidades. Lo peor que puede pasar en una industria es que todas las empresas compitan basadas en las mismas variables porque la competencia se convierte en una batalla autodestructiva. Todas pondrn ms y ms dinero en la construccin de las mismas capacidades. No habr vencedor y la rentabilidad del sector se disipar.

Aun as, las empresas suelen seguir afirmando que deben responder a cualquier cambio dentro del mercado y tratan de imitar todas las nuevas caractersticas de los productos que lanza la competencia. Sin embargo, las empresas exitosas mantienen una posicin clara y consistente, mejorando continuamente para diferenciarse de la competencia y no imitarla.

La literatura de la Calidad Total sostiene que la calidad es gratis porque uno puede mejorar la calidad y bajar los costos al mismo tiempo. Esto es verdad en una empresa operacionalmente ineficiente, cuando se desperdician recursos, pero en un contexto de eficiencia es necesario elegir. Si una empresa quiere mejorar la calidad, y es operativamente eficiente, debe invertir en una mejor tecnologa, en mejores materiales, es decir: aumentar los costos.

El concepto esencial de posicionamiento es elegir. Las empresas deberan primero decidir qu posicin exclusiva quieren tener en el mercado y recin entonces proyectar un programa de cambios que las ayudar a alcanzarla. De otra manera, las empresas se encontrarn en un crculo autodestructivo en la medida en que gastan ms recursos slo para estar en la misma situacin que la competencia.

Las cinco fuerzas de Porter

Poder de negociacin de los Compradores o Clientes

Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costos fijos. Volumen comprador. Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa. Disponibilidad de informacin para el comprador. Capacidad de integrarse hacia atrs. Existencia de productos sustitutos. Ventaja diferenciada Ventajas de los clientes

Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores

El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petrleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de Negociacin con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociacin muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Comprador tendencia a sustituir Evolucin de los precios relativos de sustitucin Los costos de cambio de comprador Percepcin del nivel de diferenciacin de productos Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado Facilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos son ms propensos a la sustitucin, como productos en lnea puede sustituir fcilmente a los productos materiales. Producto de calidad inferior La calidad de la depreciacin

Amenaza de nuevos entrantes

Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altsima. En dicho mercado, por ejemplo, operan

muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen sta fuerza son:

Ventajas en la curva de aprendizaje. Represalias esperadas. Acceso a canales de distribucin. Mejoras en la tecnologa. Demandas judiciales. Acceso a canales de predistribucin.

Amenaza de productos sustitutivos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnologas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:

Propensin del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste o facilidad de cambio del comprador. Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio. Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Rivalidad entre los competidores

Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.
Aplicacin

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexin estratgica sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector en especfico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.