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Ao de la Integracin Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad

Universidad Nacional de Piura


Facultad de Ciencias Administrativas

Curso: Planeamiento Estratgico.

Profesor: Dr. Mario Enrique Ruesta Yarleque.

Ciclo: IX

Equipo de trabajo: Brcenas Garca Virginia. Huancas Herrera Juan Carlos. (Coordinador del grupo n10) Villalta Alzamora Pierre Jefferson.

Piura 2012

AGRADECIMIENTO

A Dios, por ser la fuerza suprema que nos motiva a diaria para cumplir nuestras metas. A nuestros padres, por el apoyo continuo que nos brindan en esta etapa universitaria. A nuestros profesores, por brindarnos las herramientas necesarias para convertirnos en profesionales de calidad.

INDICE

Agradecimiento ndice Introduccin CAPITULO I: Planteamiento de la Investigacin 1.1. Formulacin del problema 1.2. Objetivos de la investigacin 1.2.1. Objetivo general 1.2.2. Objetivos especficos 1.3. Justificacin y Viabilidad CAPITULO II: Anlisis de Fundamentos 2.1. Antecedentes Bibliogrficos 2.2. Marco Contextual (Empresa) 2.3. Marco Conceptual (Temas PE BSC) CAPITULO III: Metodologa de la Investigacin 3.1. Planteamiento metodolgico 3.1.1. Hiptesis de trabajo 3.1.2. Definicin conceptual de las variables 3.1.3. Definicin operacional de las variables 3.2. Nivel de Investigacin 3.2.1. Tipo de investigacin

CAPITULO IV: DIAGNOSTICO SITUACIONAL 4.1.- Diagnstico Situacional de los 4 Elementos Claves de la Empresa. 4.2.- Anlisis FODA 4.3.- Estrategias FODA CAPITULO V: Balanced Scorecard de la Empresa 5.1.- Unidad de Negocio 5.2.- Misin. 5.3.- Visin. 5.4.- Factores Crticos y Claves de xito 5.5.- Objetivos Estratgicos. 5.6.- Mapa Estratgico: Causa Efecto 5.7.- Planes de Accin/Objetivos Estratgicos 5.7.1.- Perspectiva: Innovacin y Aprendizaje 5.7.2.- Perspectiva: Procesos Internos 5.7.3.- Perspectiva: Clientes 5.7.4.- Perspectiva: Financiera

Conclusiones

CAPITULO I. Planteamiento de la investigacin

FORMULACION DEL PROBLEMA


Como principal problema se puede detectar la carencia de una gestin de planificacin estratgica que dirija las actividades de la empresa a corto, mediano y largo plazo, que le permita a la empresa anticiparse y prever el futuro. Dentro de la falta de un Direccionamiento Estratgico podemos anotar: que existe un desconocimiento en sus empleados de la misin y visin de la empresa; que no existe un organigrama estructural, a pesar de que el Gerente tiene distribuidas las funciones a cada uno de los empleados, existe un desproteccin de los empleados en situacin de ausencia de un jefe de almacn para dar soluciones de problemas e imprevistos.

Formulacin del problema Objetivos de la investigacin Objetivo general


Analizar y proponer un plan estratgico de la tienda de electrodomsticos CHANCAFE Q OBJETIVOS ESPECFICOS

1.- Diagnosticar el anlisis interno que tiene la empresa CHANCAFE Q, con el fin de que en el proceso de gestin se identifique y contribuya a superar esas debilidades.

2.- Plantear un diseo de gestin de acuerdo a la actividad, misin, visin, Objetivos organizacionales, polticas, estrategias, metas que necesita la empresa CHANCAFE Q.

Justificacin y Viabilidad de la investigacin.

1.3. JUSTIFICACION Y VIABILIDAD Es necesario que toda organizacin cuente con un Plan Estratgico, En la medida que avanza el siglo XXI la competitividad en las organizaciones se convierten en el elemento fundamental del xito de la empresa donde los gerentes tienen que hacer que su personal se cohesione como un todo para lograr alcanzar altos niveles de eficiencia y, a su vez la alta direccin debe ser responsable de comprender que es lo que sucede en su mundo interior y exterior estratgico, pero para que logre esto debe hacer que el personal tenga clara la visin de la empresa, como meta alcanzar a largo plazo. El cambio tecnolgico, sociocultural y poltico producido ha situado a las empresas en entornos dinmicos y globales en el que la competencia es cada vez ms intensa. Estos cambios han comportado importantes modificaciones que tienen una profunda implicacin en las organizaciones, especialmente en sus sistemas de control. Ante esta situacin, la bsqueda de herramientas de apoyo para los procesos de gestin y toma de decisiones ha sido primordial y, por esta razn vamos ha utilizar el Balanced Scorecard (cuadro de mando integral) para analizar la situacin actual de la tienda de electrodomsticos CHANCAFE Q - PIURA que permita a quienes toman las decisiones en esta empresa obtener y analizar la informacin tanto interna como externa que les permita tomar decisiones adecuadas para poder elevar su nivel de competitividad. Este Plan Estratgico ayuda a que los lderes de una organizacin plasmen la direccin que le quieren dar a la empresa, y cuando este plan es transmitido hacia toda la organizacin, sta generar sinergias en todo el personal para la obtencin de sus objetivos. Asimismo, este plan ayuda a que cada trabajador sepa hacia a donde se quiere ir y se comprometa con ese destino. Adems de saber hacia dnde se quiere llegar y comprometerse con tal, debe saber cmo medirse para as saber cmo estamos haciendo las cosas, ya que lo que no se puede medir no se puede gerenciar. Es por ello que estamos haciendo este estudio para que la tienda de electrodomsticos CHANCAFE Q - PIURA no pierda su horizonte y vaya evaluando cada proceso, cada estrategia y as obtener resultados ptimos que la hagan competitiva y rentable. CAPITULO II: Anlisis de Fundamentos

2.1.

Antecedentes Bibliogrficos

Chapilliqun Caponan, Juan Carlos Andrs (2006). Tesis: "Planeamiento estratgico para una administracin efectiva de las empresas industriales". Presentada en la Universidad San Martn de Porres para obtener el Grado de Maestro en Administracin. En este trabajo el autor resalta que la formulacin de las acciones, objetivos, misin y visin son elementos relevantes de un plan estratgico y que dichos elementos son facilitadores para alcanzar una administracin efectiva, entendindose como tal al logro efectivo, real de los objetivos de las empresas industriales. Hernndez Fernndez, Maritere (2005) Tesis: "Decisiones financieras para el mejoramiento continuo de las empresas. Tesis presentada para optar el Grado de Magister en Finanzas en la Universidad Autnoma de Mxico. La autora describe un conjunto de decisiones de financiamiento, que permiten realizar las inversiones que necesitan las empresas, para satisfacer las necesidades de la comunidad. Aguabarrena Garca, Carlo Magno (2004) Tesis: "Administracin financiera competitiva con decisiones financieras efectivas. Tesis presentada para optar el Grado de Magister en la Universidad Catlica de Chile. El autor realiza una descripcin de las decisiones financieras que permiten tener una estructura adecuada de capital para disponer de los bienes y derechos que necesitan para cumplir con la misin institucional y de ese modo asegurar su continuidad en el mercado competitivo chileno. 2.2. Marco Contextual (Empresa)

El capital humano es el stock de conocimientos y habilidades que posee una persona y que conduce a una mayor productividad laboral; por ende, el capital humano no es la persona fsica, sino es un activo intangible que est localizado en ella. En estos tiempos de la llamada poca del conocimiento, el principal recurso intangible estratgico de las empresas, es por excelencia, el capital humano. La calidad o productividad de las personas relacionadas a la calidad del capital humano, es por hoy, uno de los activos ms valiosos con que cuentan las empresas y las organizaciones en la determinacin de su competitividad internacional. El capital humano es la que potencia y optimiza la gestin del diseo, creacin, proceso de produccin, distribucin, posicionamiento de los bienes y servicios en las empresas, adems de que es el que organiza, planifica, traza los objetivos metas de las empresas (Escolano y Belso, 2003). Una mayor dotacin de capital humano incrementa la capacidad productiva de los individuos, y mediante ella contribuye a elevar la competitividad de las empresas. Las empresas dotadas con individuos de

mayor capital humano tienden a mostrar un mayor grado de internacionalizacin en la medida en que tales individuos tienen una mayor capacidad de: (a) conocer y procesar informacin del mercado internacional, (b) identificar y ejecutar oportunidades de negocios externos, (c) asumir riesgos en mercados externos que usualmente tienden a presentar mayores grados de complejidad que los mercados locales, (d) vencer obstculos culturales y idiomticos, (e) establecer redes sociales internacionales y de negocios, y (f) acceder a tecnologas de produccin y comercializacin internacional ms eficientes adems de promover las innovaciones tecnolgicas necesarias (Edvinsson y Sullivan, 1996; Cooper, Gimeno-Gascon y Woo, 1994). 2.3. Marco Conceptual (Temas PE BSC)

1.1.1. PLANEACIN Fayol defini a la administracin en funcin de cinco elementos bsicos: planeacin, organizacin, ejecucin, coordinacin y control. Por esta razn antes de iniciar cualquier accin administrativa es imprescindible determinar los resultados que se pretende alcanzar con la organizacin, as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficazmente. Esto slo se puede lograr a travs de la planeacin. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administracin por dems fortuita e improvisada. Para entender el significado de la planeacin en forma amplia creo conveniente mencionar a continuacin algunos conceptos: Henry Fayol: Prever o planear, es avizorar el futuro, planear todas las actividades de la empresa en el tiempo a corto y largo plazo; programas que deberan desarrollarse en forma permanente y con mayor importancia cuando existan fluctuaciones en el nivel de actividades. J.A. Fernandez Arenas: La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.

1.1.3. LA PLANEACION ESTRATEGICA

La planeacin estratgica se inici segn Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia, en la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la planeacin estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta como resultado natural de la evolucin del concepto planeacin. La alternativa que plantea la planeacin estratgica consiste en un anlisis del entorno. La planeacin estratgica permite hacer un anlisis de la misin, propsitos, y estrategias para el cumplimiento de los objetivos, la obtencin de resultados y el grado de satisfaccin de las necesidades de los usuarios. Como herramienta para la toma de decisiones en un periodo de tiempo, la planeacin estratgica se enfoca hacia metas determinadas, ayuda a una organizacin a realizar mejor su trabajo; en otras palabras, la planeacin estratgica, es una disciplina orientada a producir decisiones fundamentales y acciones que forman y guan la razn de ser de una organizacin, lo que hace y porqu lo hace, con un enfoque a futuro. Con la planeacin estratgica, es posible responder a determinadas circunstancias del ambiente organizacional. El proceso de planeacin estratgica, involucra intencionalmente el fijar metas y desarrollar los instrumentos para lograrlas. Adems, ste proceso est alineado a la necesidad de reorientar el enfoque de las empresas hacia la bsqueda de resultados, ms que hacia las actividades; es decir, se identifica que la obtencin de resultados permite generar una condicin competitiva para la empresa. Con todo lo anterior podramos decir que la planeacin estratgica es un proceso que permite a los directivos de las organizaciones ordenar sus objetivos y hacerlos operativos por medio de proyectos. Los elementos que destacan son: La Misin y Visin de la unidad responsable El Diagnstico Los Objetivos Las Metas e Indicadores A diferencia del proceso tradicional de planeacin que parte de un diagnstico, el proceso de planeacin estratgica inicia identificando la misin institucional (tarea fundamental). Posteriormente, se determina y revisa la visin (lo que se quiere ser), que representa un escenario futuro altamente deseado de la organizacin. Para la medicin de los objetivos estratgicos se establecen indicadores y metas que se orientan a los resultados que los accionistas esperan de la empresa.

Finalmente, los proyectos estratgicos (lo que se realizar) es la materializacin de las estrategias. MISIN.- Una declaracin concisa, con una orientacin interna, de la razn de la existencia de la organizacin, el propsito bsico hacia el que se dirigen sus actividades y los valores que guan las actividades de los empleados. La misin tambin debe describir cmo espera competir la organizacin y entregar valor a los clientes. VISIN.- Una declaracin concisa que define los propsitos a mediano y largo plazo (de tres a diez aos) de la organizacin. La visin debe ser externa y orientarse hacia el mercado, as como expresar a menudo en trminos atractivos o visionarios qu percepcin quiere la empresa que el mundo tenga de ella. OBJETIVO.- Expresin concreta y operativa de lo que la organizacin pretende alcanzar. Es la gua en la consecucin de los propsitos de aquella, por lo que materializa la misin definida.

ANLISIS ESTRATGICO Lo que se presenta en este punto es la manera como se integran y analiza los factores que afectan la calidad de las decisiones estratgicas generadas durante el anlisis estratgico. El anlisis estratgico representa el sistema de vigilancia, de diagnstico externo o de evaluacin de los efectos de las fuerzas competitivas del entorno (factores exgenos) y de diagnstico interno o de evaluacin de la situacin de los recursos y capacidades (factores internos) que definen las competencias esenciales de que dispone a organizacin. ANLISIS EXTERNO.- El objetivo del anlisis externo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el ambiente operativo de la organizacin. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato, o de la industria, (donde opera la organizacin), el ambiente nacional y el macroambiente ms amplio. OPORTUNIDADES.- Las oportunidades son las condiciones del ambiente general que pueden ayudar a que una empresa logre la competitividad estratgica. AMENAZAS.- Las amenazas son las condiciones del ambiente general que pueden obstaculizar los esfuerzos de una compaa por lograr la competitividad estratgica.

ANLISIS INTERNO.- El anlisis interno posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organizacin, Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organizacin. Se sondean las fuentes de la ventaja competitiva. Se observa cmo las compaas logran una ventaja competitiva, adems se analiza el rol de las habilidades distintivas (nicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma. FORTALEZAS.- Actividades y atributos internos de una organizacin que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una institucin. DEBILIDADES.- Actividades y atributos internos de una organizacin que inhiben o dificultan el xito de una empresa. El Balanced Scorecard Tienes que aprender a dirigir en situaciones donde t no posees autoridad de mando, en donde no se te controla o controlas. PETER DRUCKER Cuando Kaplan y Norton, desarrollaron por primera vez el Balanced Scorecard (BSC), buscaban solamente crear una herramienta que permitiera medir los resultados tangibles e intangibles de una empresa. En aquel momento no suponan el gran alcance que tendra esta herramienta y las posibilidades que representara como instrumento para medir el avance estratgico, caracterstica del BSC que ha posibilitado que este se considere hoy como el instrumento ms importante dentro de la gestin empresarial en los prximos 50 aos. De esta manera el BSC proporciona una visin dinmica de los aspectos esenciales de la actividad permitiendo que se pueda observar la tendencia y la evolucin de los indicadores esenciales, lo que permitir anticipar y tomar decisiones estratgicas de una manera ptima. El Balanced Scorecard proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un xito competitivo futuro. Hoy, las organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los mtodos que han de utilizar para alcanzarlos. El Balanced Scorecard traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica.

El BSC complementa los indicadores financieros de la actuacin pasada con medidas de los inductores de actuacin futura. Los objetivos e indicadores de BSC derivan de la visin y estrategia de una organizacin; y contemplan la actuacin de la organizacin desde las cuatro perspectivas. El BSC expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio ms all de los indicadores financieros: revela claramente los inductores de valor para una actuacin financiera y competitiva de categora superior a largo plazo. El BSC pone nfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de informacin para empleados en todos los niveles de la organizacin. El BSC, sin embargo, es algo ms que un mero sistema de medicin. Las empresas innovadoras utilizan el BSC como el marco y estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un BSC inicial, con unos objetivos bastante limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la organizacin. Sin embargo, el verdadero poder del BSC aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestin. A medida que ms y ms empresas trabajan con el BSC, se dan cuenta de que puede utilizarse para: clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella, comunicar la estrategia a toda la organizacin, alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia, vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales, identificar y alinear las iniciativas estratgicas, realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas, y obtener feedback para la estrategia y mejorarla. Los ejecutivos saben que el sistema de medicin de su organizacin afecta en gran medida el comportamiento de gerentes y empleados. Tambin saben que las medidas de contabilidad financieras tradicionales, como el ROI y la rentabilidad por accin, pueden proporcionar seales dudosas cuando se trata de innovaciones y de mejora continua. Las medidas tradicionales de desempeo financiero funcionaban bien en la era industrial, pero no son tiles para medir las habilidades y la idoneidad que las empresas tratan de manejar hoy. La mayora de los ejecutivos no confan en un conjunto de medidas y excluyen otras porque llegaron a la conclusin de que ninguna medida aislada puede brindar un objetivo de desempeo claro o centrar su atencin en las reas crticas de la empresa.

LAS CUATRO PRESPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD El BSC se sustenta en cuatro perspectivas principales, aunque el uso de las mismas no sea de carcter obligatorio y la empresa pueda aadir las que crea necesarias. Perspectiva Financiera: la estrategia equilibra las fuerzas contradictorias largo plazo en oposicin a corto plazoEl BSC mantiene a la perspectiva financiera como el objetivo final para las empresas que buscan maximizar las utilidades. Los indicadores de desempeo financiero indican si la estrategia de la empresa, incluyendo su implementacin y ejecucin, contribuyen a la mejora de los resultados financieros. Los objetivos financieros, normalmente estn relacionados con la rentabilidad medida, por ejemplo, por la ganancia operativa y el retorno sobre la inversin-. Bsicamente, las estrategias financieras son sencillas; las empresas pueden ganar ms dinero (1) vendiendo ms y (2) gastando menos. Todo lo dems es msica de fondo. Cualquier programa intimidad con el cliente, calidad seis sigma, gestin del conocimiento, tecnologas disruptivas, metodologa justo a tiempo- crea ms valor para la empresa slo si consigue vender ms o gastar menos. Perspectiva del Cliente: la estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciadaLa estrategia de aumento de los ingresos requiere una propuesta de valor especfica en la perspectiva del cliente que describa de qu modo la empresa crear un valor diferenciado y sustentable para determinados segmentos objetivos. En la perspectiva del cliente del mapa estratgico, los gerentes identifican los segmentos de clientes objetivo en los que compite la unidad de negocios y los indicadores del desempeo de la unidad en dichos segmentos. La perspectiva del cliente incluye normalmente varios indicadores comunes de buenos resultados de una estrategia bien formulada y aplicada: Satisfaccin del cliente. Retencin de clientes. Adquisicin de clientes. Rentabilidad del cliente. Participacin de mercado. Participacin en las compras del cliente. Perspectiva de los Procesos Internos: el valor se crea a travs de los procesos internos de negocios.

Los objetivos de la perspectiva del cliente describen la estrategia, o sea, los clientes como objetivo y la propuesta de valor, mientras que los objetivos de la perspectiva financiera describen las consecuencias econmicas de una estrategia exitosa, que son el crecimiento de los ingresos y utilidades, y la productividad. Una vez que la organizacin tiene una imagen clara de estos objetivos financieros y del cliente, los objetivos de las perspectivas de los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento describen cmo se alcanzar la estrategia. La empresa gestiona sus procesos internos y el desarrollo del capital humano, de informacin y organizacional para proporcionar la propuesta de valor diferenciadora de la estrategia. Un excelente desempeo en estas dos perspectivas es el motor que mueve la estrategia.

CAPITULO III: METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN 3.1. PLANTEAMIENTO METODOLGICO 3.1.1. HIPTESIS DE TRABAJO Al analizar e implementar un plan estratgico en la tienda de electrodomsticos CHANCAFE Q PIURA su actividad comercial mejorar considerablemente. 3.1.2. DEFINICIN CONCEPTUAL DE LAS VARIABLESPLAN ESTRATEGICO El plan estratgico es un documento en el que los responsables de una organizacin (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual ser la estrategia a seguir por su compaa en el medio plazo. 3.1.3. DEFINICIN OPERACIONAL DE LAS VARIABLES El procedimiento que se realiza para el anlisis de esta variable es la recopilacin de informacin, mediante la revisin de documentos proporcionados por la empresa CHANCAFE Q PIURA, encuestas al personal y entrevistas al gerente y encargada de la tienda. 3.2. NIVEL DE INVESTIGACIN La investigacin se elabora bajo el perfil de un plan de investigacin 3.2.1. TIPO DE INVESTIGACIN Esta investigacin es de tipo no experimental_ descriptivo. 3.2.2. MTODO DE INVESTIGACIN La investigacin utilizara el mtodo de investigacin cuantitativo 3.3.3. MBITO DE LA INVESTIGACIN (UNIDAD DE ANLISIS) La unidad de anlisis de la investigacin es la tienda de electrodomsticos CHANCAFE Q . PIURA

CAPITULO IV: DIAGNOSTICO SITUACIONAL 4.1.- Diagnstico Situacional de los 4 Elementos Claves de la Empresa a) Anlisis Externo La parte Externa es la relacionada a las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el segmento de mercado escogido. OPORTUNIDADES: Economa estable. Nuevas fuentes de financiamiento. Consolidacin de mercado. Normas legales estables. Constante mejora de las tecnologas de procesos operacionales. Oportunidad de asociarse con financieras. AMENAZAS:
Servicios con mayor valor agregado. Grandes cadenas de tiendas con ms y mejores servicios. Aumento del nmero de competidores regionales y nacionales.

b) Anlisis Interno La parte Interna tiene que ver con las Fortalezas y las Debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales tienes algn grado de control. FORTALEZAS:
Precios Relativamente bajos que la competencia. Proveedores ya conocidos.

Efecto de aprendizaje por los aos de experiencia.

DEBILIDADES:
Escaza publicidad. Nulas capacitaciones. Personal con experiencia emprica. Deficiencias en sector logstico. Escasos planes de desarrollo e investigacin. No cuenta con un plan de marketing. Pobre gestin competitiva. Gestin financiera sin planificacin y optimizacin de recursos.

4.2.- Anlisis FODA FORTALEZAS Precios Relativamente bajos que la competencia Proveedores ya conocidos Efecto de aprendizaje por los aos de experiencia DEBILIDADES Escaza publicidad Nulas capacitaciones Personal con experiencia emprica Deficiencias en sector logstico Pobre gestin competitiva No cuenta con un plan de marketing Escasos planes de desarrollo e investigacin Gestin financiera sin planificacin y optimizacin de recursos AMENAZAS Aumento del numero de competidores regionales y nacionales Grandes cadenas de tiendas con mas y mejores servicios

OPORTUNIDADES Economa estable Nuevas fuentes de financiamiento

Consolidacin de mercado Normas legales estables Constante mejora de las tecnologas de procesos operacionales Oportunidad de asociarse con financieras

Servicios con mayor valor agregado

4.3.- Estrategias FODA 4.3.1.- Estrategias FO-FA O P O R T U N I D A D E S A M E N A Z A S FORTALEZAS Lograr un permanente crecimiento Conseguir nuevos socios, principalmente en el mbito financiero Fidelizacin de los clientes Posicionamiento de la empresa en el mercado Fortalecer el rea de marketing y publicidad Brindar productos de calidad y con garanta tcnica Mejorar el nivel productivo de los trabajadores Lograr una mayor identificacin y compromiso de los trabajadores con la tienda Lograr un crecimiento sostenible de las actividades de la empresa mejorar su posicionamiento Lograr una mayor eficiencia en las ventas

4.3.2.- Estrategias DO-DA O P O R T U N I D A D E S A M E N A Z A S DEBILIDADES Mejorar los ingresos de la tienda

Mejorar la efectividad en los mtodos de cobranza

Llegar a hacer un mejor uso de los sistemas de informacin

Mejorar los sistemas de los procesos administrativos y de personal Hacer uso continuo de los procesos y sistemas Actualizacin de los sistemas y servicios Planificar y optimizar los recursos Lograr una mayor inversin en investigacin y desarrollo

CAPITULO V: Balanced Scorecard de la Empresa 5.1.- Unidad de Negocio Tienda de electrodomsticos CHANCAFE comercializacin de artefactos para el hogar. 5.2.- Misin La misin de CHANCAFE Q es desarrollar actividades comerciales de artefactos electrodomsticos, venta de muebles, suministros de computadoras y cualquier otra actividad a fin, funciona comercializando las mercaderas obtenidas de proveedores nacionales e internacionales, con el objetivo de facilitar el acceso a stas, tanto al crdito como al contado, a los clientes que residen en el rea de su influencia. Q PIURA, dedicada a la

5.3.- Visin La visin de CHANCAFE Q es ser el principal y ms completo Punto de Referencia y de Venta tanto para clientes como proveedores del mercado. Crear e innovar para marcar las pautas en el Mercado y seguir formando parte de la vida de cientos de familias piuranas a quienes servimos con un alto sentido de responsabilidad, compromiso, tica y valor. Valores Enfoque al cliente Puntualidad Honradez Ejecucin

Responsabilidad Aprendizaje.

MATRIZ EVALUACION DE VALORES VALORES Enfoque al cliente Puntualidad Honradez Ejecucin Responsabilidad Aprendizaje. x x x x x CALIFICACION 1 2 3 4

5 x

1: Muy bajo

2: Escaso

3: Medio

4: Alto

5: Muy alto

Promedios de valores: Enfoque al cliente: 4.50 Puntualidad: 3.70 Honradez: 4.20

Ejecucin: 4.00 Responsabilidad: 4.50 Aprendizaje: 4.30

Evolucin cuantitativa de la misin DEBE SER CONCISA SIMPLE CLARA Y DIRECTA Expresada preferiblemente en frases encabezadas por verbos atractivos Atender requerimientos de los principales grupos constructivos Orientado al interior de la organizacin pero reconociendo al externo TOTAL PESO 0.20 0.26 0.10 FORTALEZA DEBILIDAD CLASIF. POND X 4 0.80 X 3 0.78 X 3 0.30

0.24

0.96

0.20

0.80

1.00

3.64

3.64

1.0

misin con debilidades

2.5

misin con fortalezas

4.0

Evolucin cuantitativa de la visin DEBE SER DESCRIPTIVA DEL FUTURO DE LA ORGANIZACION COMUNICADA MEMORABLE INSPIRABLE RETADORA ATRACTIVA PARA LOS INVOLUCRADOS TOTAL PESO 0.25 0.10 0.15 0.15 0.20 0.15 1.00 3.35 FORTALEZA DEBILIDAD CLASIF. POND X 4 1.00 X X X X 4 2 4 3 3 0.40 0.30 0.60 0.60 0.45 3.35

1.0

misin con debilidades

2.5

misin con fortalezas

4.0

MATRIZ PERFIL COMPETITIVO factor externo clave PESO CHANCAFE Q clasif Pes 2 3 2 2 3 2 0.40 0.45 0.40 0.30 0.45 0.30 2.30 TIENDAS EFE clasif pes o 3 0.60 3 0.45 3 0.60 3 0.45 2 0.30 3 0.45 2.85 LA CURACAO clasif peso 3 4 4 3 2 4 0.60 0.60 0.80 0.45 0.30 0.60 3.35

proyeccion de mercado capacidad financiera promociones publicidad precios bajos infraestructura total

0.20 0.15 0.20 0.15 0.15 0.15 1.00

FORTALEZAS Precios Relativamente bajos que la competencia Proveedores ya conocidos Efecto de aprendizaje por los aos de experiencia GENERACIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE IMPACTO MATRIZ FODA

DEBILIDADES Escaza publicidad Nulas capacitaciones Personal con experiencia emprica Deficiencias en sector logstico Pobre gestin competitiva No cuenta con un plan de marketing Escasos planes de desarrollo e investigacin Gestin financiera sin planificacin y optimizacin de recursos

OPORTUNIDADES Economa estable Lograr un permanente crecimiento (O1-F1) Nuevas fuentes de financiamiento Conseguir nuevos socios, principalmente en el mbito financiero (O6-F3-O2) Consolidacin de mercado Normas legales estables Fidelizacin de los clientes(O3-F1) Posicionamiento de la empresa en el mercado(O1F3) Fortalecer el rea de marketing y publicidad(O5-F2) Brindar productos de calidad y con garanta tcnica(O4-F3) Mejorar el nivel productivo de los trabajadores(O4-F3)

Mejorar los tienda(O1-D8)

ingresos

de

la

Mejorar la efectividad en mtodos de cobranza(O2-D8)

los

Llegar a hacer un mejor uso de los sistemas de informacin(O5-D7) Mejorar los sistemas de los procesos administrativos y de personal(O4-D3)

Constante mejora de las tecnologas de procesos operacionales Oportunidad de asociarse con financieras

AMENAZAS

Aumento del nmero de competidores regionales y nacionales

Grandes cadenas de tiendas con mas y mejores servicios Servicios con mayor valor agregado

Lograr una mayor identificacin y compromiso de los trabajadores con la tienda(A4-F3) Lograr una mayor eficiencia en las ventas(A2-F3) Lograr un crecimiento sostenible de las actividades de la empresa mejorar su posicionamiento(A2-F3)

Hacer uso continuo de procesos y sistemas(A3-D3)

los

Actualizacin de los sistemas y servicios(A3-D2) Planificar y optimizar los recursos(A2-D4) Lograr una mayor inversin en investigacin y desarrollo(A1-D7)

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI)


FACTOR INTERNO CLAVE PESO RATIN G POND .

FORTALEZAS

F1: precios relativamente mas bajos que los de la competencia F2: proveedores ya conocidos F3: efecto de aprendizaje por los aos der experiencia
DEBILIDADES

0.2080 0.2160 0.2250

3 2 4

0.6240 0.6480 0.9000

D1: escasa publicidad D2: nulas capacitaciones D3: personal con experiencia emprica D4: deficiencias en sector logstico D5: pobre gestin competitiva

0.0560 0.0440 0.0310 0.0430 0.0420

2 1 2 2 1 2

0.1120 0.0440 0.0620 0.0860 0.0420 0.0960

D6: n o c u e n t a c o n u n p l a n d e m a r k e t i n g

0.0480

D7: escasos planes de desarrollo e investigacin


0.0380

0.0760

D8: gestin financiera sin planificacin y optimizacin de recursos


TOTAL

0.0460

0.920 2.78

1.00

CALIFICACIN: 1. Debilidad mayor 2. Debilidad menor 3. Fortaleza menor


1.00

4. Fortaleza mayor.

Empresa con debilidades

2.5

Empresas con Fortalezas

4.0

2.78

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)


FACTOR EXTERNO CLAVE PESO RATIN G POND .

OPORTUNIDADES

O1: Economa estable O2: Nuevas fuentes de financiamiento O3: : Consolidacin de mercado O4: Normas legales estables O5: c on s t a n te m e j or a d e l a s t e c n ol og a s d e pr oc e s o s o pe r a c i on a l e s O6: oportunidad de asociarse con financieras
AMENAZAS

0.1150 0.1150 0.0650 0.0850 0.1100 0.1100

4 3 3 3 4 4

0.4600 0.3450 0.1950 0.2550 0.4400 0.4400

A1: Aumento del nmero de competidores regionales y nacionales A2: Grandes cadenas de tiendas con mas y mejores servicios

0.10 0.05

2 1

0.3060 0.2680

A3: Servicios con mayor valor agregado


TOTAL

0.10 1.00

0.1130 2.82

CALIFICACIN:
1.00

1. Debilidad mayor

Empresa con Amenazas

2.5

Empresas con Oportunidad

4.0

2. Debilidad menor 3. Fortaleza menor 4. Fortaleza mayor

2.82

OBJETIVOS ESTRATEGICOS EN LAS CUATRO PERSPECTIVAS

PERSPECTIVA FINANCIERA

Mejorar los ingresos de la tienda

lograr un crecimiento sostenible de las actividades de la empresa mejorar su posicionamiento en el mercado

Lograr un permanente crecimiento

PERSPECTIVA CLIENTES

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA APRENDIZAJE E INNOVACION

ANEXO A continuacin presentamos las opiniones de los integrantes del grupo al enlace publicado en el da del evento denominado identificndome con mi facultad Juan Carlos Huancas Herrera: La pagina web relacionada con nuestra facultad nos muestra que juntos podemos lograr muchas cosas y podemos poner en prctica lo aprendido durante estos aos, nos muestra de forma muy grafica los escenarios de la facultad el personal docente administrativo y nosotros los alumnos y nos convece aun mas en dejar muy en alto a nuestra facultad cuando nos toque demostrarlo en el mbito laboral. Pierre Villalta Alzamora

La pgina web de nuestra facultad es muy interesante ya que presenta a nuestra facultad de una manera muy util, tomando en cuenta a todo el personal que labora en ella desde el personal de limpieza hasta las mximas autoridades, adems mostrando las diversas actividades que se realizan por el aniversario de nuestra facultad como fotografas del corso,fiesta de gala,semana deportiva, fiesta de gala, la noche de reyes,etc. Dando entender la buena administracin que hubo en la realizacin de dichos eventos. Est pgina no slo nos muestra de los eventos sino tambin de la historia de nuestra facultadlo cual es algo muy importante que todo estudiante de la facultad de administracin sepa y que gracias a esta pgina se tenga ese conocimiento. Adems esta pgina web nos informa sobre los distintos servicios que nuestra facultad tiene para nosotros los estudiantes como la biblioteca virtual, el acceso a Internet gratis, etc. VIRGINIA BARCENAS GARCIA: Este trabajo demuestra la iniciativa que se debe tener, no solo estudiantes, sino tambin docentes y todo el personal que labora en la facultad , y se obtendrn los resultados que nos muestra esta web, es una muestra clara que integrndonos todo como un gran equipo se obtienen grandes resultados y se pueden lograr las metas que se propongan. Se deberan tomar como ejemplo el trabajo tanto de docentes y alumnos que participan de manera activa por desarrollar y sacar adelante cada una de las actividades del a facultad .Identifiqumonos con nuestra facultad que nos ha cogido a lo largo de estos aos y agradezcamos por todo lo aprendido y las cosas que nos ha permitido conocer.

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