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Administracin del Cambio Habilidad de las organizaciones y su gente de aprender y cambiar continuamente. El cambio es intensamente personal.

Para cambiar lo que ocurre en cualquier organizacin, cada individuo debe pensar, sentir o hacer algo diferente. Incluso en las grandes organizaciones, las cuales dependen de que los miles de empleados entiendan las estrategias de la empresa y las transformen en acciones efectivas, los lderes deben convencer a sus seguidores uno por uno. El cambio empresarial es una tarea difcil y frustrante en la agenda de toda compaa. El problema que enfrentan la mayora de los ejecutivos es que la administracin del cambio no se parece a ninguna otra tarea empresaria que ellos hayan llevado a cabo. El cambio es parte de todo proyecto que nosotros emprendemos. Agilidad Empresarial, utiliza un conocimiento de mltiples pasos que aseguran que se ejecutar y sostendr el cambio. El proceso empieza con decidir qu es lo que se va a cambiar.

INTRODUCCIN. ADMINISTRACIN DEL CAMBIO. Si los ambientes fueran perfectamente estticos, si las habilidades y capacidades de los empleados siempre estuvieran actualizadas e incapaces de deteriorarse y si maana fueran exactamente igual que hoy, el cambio (el cambio organizacional) tendra poca o ninguna relevancia para los administradores, pero como nos encontramos en un mundo real, turbulento, competitivo y en constante evolucin exige que todas las organizaciones y sus miembros sufran cambios dinmicos si quieren las organizaciones desempearse de manera competitiva. EL CAMBIO PLANEADO. El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo. El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito. Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

El Proceso de Cambio Planeado El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:


Diagnstico de la situacin. Determinacin de la situacin deseada. Determinacin de los cauces de accin a seguir. Ejecucin de las acciones. Evaluacin de los resultados. Diagnstico de la Situacin Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio. Determinacin de la situacin deseada En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del diagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo. Determinacin de los cauces de accin a seguir En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada. Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son: * Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, en trminos de resultados observables y de preferencias cuantificables. * Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos. * Eleccin de los Medios Concretos de Accin. - Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin. - Establecimiento de un plan de accin - Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin Ejecucin de las Acciones La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos. Evaluacin de los Resultados

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explican esos resultados.

Tanto si est considerando un pequeo cambio en uno o dos procesos o si desea realizar un gran cambio en todo el sistema organizativo, es usual sentirse incmodos e intimidados por la magnitud del reto. Sabe que el cambio es necesario pero no sabe realmente cmo hacer que suceda. Por dnde empezar? A quin involucrar? Hay muchas teoras acerca de cmo hacer el cambio. Muchas de ellas provienen de John Kotter, un profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y un muy renombrado experto en cambios. Kotter presenta su proceso de 8 pasos hacia al cambio en su libro Liderando el cambio (Leading Change), publicado en 1995.

Los 8 pasos son:

Paso 1: Cree sentido de urgencia Para que ocurra el cambio, es ayuda que toda la empresa realmente lo desee. Desarrolle un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto puede ayudarlo a despertar la motivacin inicial para lograr un movimiento. Esto no es simplemente mostrar una estadstica de ventas de personas pobres o hablar de la creciente competencia. Abra un dilogo honesto y convincente acerca de lo que est pasando en el mercado y con su competencia. Si mucha gente empieza a hablar acerca del cambio que propone, la urgencia puede construirse y alimentarse a s misma. Qu hacer:

Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podra suceder en el futuro. Examinar oportunidades que deben ser o podran ser explotadas.

Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar. Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.

Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con xito, el 75% de los directos y gerentes de la compaa deben comprar el cambio. En otras palabras, debe trabajar duro en este primer paso e invertir mucho tiempo y energa en la construccin de una urgencia., antes de pasar al siguiente paso. Que no haya pnico y no haga un gran salto por no correr el riesgo de nuevas prdidas a corto plazo. Paso 2: Forme una poderosa coalicin Convenza a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la organizacin. Gestionar el cambio no es suficiente. Tambin tiene que liderarlo. Puede encontrar lderes del cambio dentro de la empresa. Para liderar el cambio, debe reunir una coalicin o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia poltica. Una vez formada, su coalicin necesita trabajar como equipo, en la continua construccin de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio. Qu hacer:

Identificar los verdaderos lderes de su organizacin Pdales un compromiso emocional Trabaje en equipo en la construccin del cambio Identifique reas dbiles dentro del equipo y asegrese de que tiene una buena mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la empresa

Paso 3: Crear una visin para el cambio Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habr muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos con a una visin general que la gente pueda entender y recordar fcilmente. Una visin clara puede hacer entender a todos el por qu est usted pidindoles que hagan algo. Cuando las personas ven por s mismas lo que estn tratando de lograr, las directivas que les son dadas cobran ms sentido. Qu hacer:

Determine los valores que son fundamentales para el cambio Elabore un breve resumen que capture lo que ve como futuro de la organizacin

Cree una estrategia para ejecutar esa visin Asegrese de que su coalicin pueda describir la visin en 5 o menos minutos Practique su declaracin de la visin a menudo.

Paso 4: Comunique la visin Lo que haga con la visin despus de crearla determinar su xito. Su mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que haga. No se limite a llamar a reuniones extraordinarias para comunicar su visin. Hable de la visin cada vez que pueda. Use diariamente la visin para tomar decisiones y resolver problemas. Cuando se la mantenga fresca en la mente de todos, ellos recordarn la visin y actuarn en respuesta a ella. Tambin es importante caminar la charla. Lo que usted hace es mucho ms importante y creble que lo que usted dice. Demuestre el tipo de comportamiento que usted espera de los dems. Qu hacer:

Hable a menudo de su visin de cambio Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente Aplique su visin en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la evaluacin de la performance. Ate todo a la visin Predique con el ejemplo

Paso 5: Elimine los obstculos Si sigue estos pasos y llega a este punto en el proceso de cambio, es porque ha hablado de la visin y ha construido la suscripcin a ella desde todos los niveles de la organizacin. Con suerte, su gente querr ocuparse del cambio y conseguir los beneficios que ha estado promoviendo. Pero, hay alguien que se resista al cambio? Existen procesos o estructuras que estn en el camino? Ponga en marcha la estructura para el cambio y compruebe constantemente las barreras que existan. La eliminacin de los obstculos puede potenciar a las personas que usted necesita paraejecutar su visin and puede ayudar a avanzar en el cambio. Qu hacer:

Identifique o tome personas nuevas que sean lderes del cambio y cuyas funciones principales sean hacer el cambio.

Mire la estructura orgnica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que estn en consonancia con su visin. Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio Identifique a las personas que se resisten al cambio y aydeles a ver que lo necesitan Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no)

Paso 6: Asegrese triunfos a corto plazo Nada motiva ms que el xito. Dele a su empresa el sabor de la victoria en una fase temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve perodo de tiempo (que podra ser un mes o un ao, dependiendo del cambio), usted va tener que lograr resultados palpables por su gente. De otra manera, la gente crtica y negativa podra lastimar el proceso. Cree metas a corto plazo y no slo un objetivo a largo plazo. Usted desea que cada pequeo logro sea posible, con poco margen para el fracaso. Su equipo de trabajo para el cambio puede tener que trabajar muy duro para llegar a los objetivos pero, cada victoria de corto plazo puede ser muy motivador para todo el personal. Qu hacer:

Busque proyectos de xito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de aquellos que sean crticos del cambio No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder justificar la inversin de cada proyecto. Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene xito en su primera meta, puede daar enteramente su iniciativa de cambio. Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.

Paso 7: Construya sobre el cambio Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias tempranas son slo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo. El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo est muy bien. Pero si puede lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema funciona. Para llegar a esa dcima victoria, deber seguir buscando mejoras. Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que sali bien y determinar qu se puede mejorar. Qu hacer:

Despus de cada victoria, analizar qu sali bien y qu se necesita mejorar Fijarse ms metas para aprovechar el impulso que ha logrado Aprenda sobre Kaizen, la idea de la mejora continua Mantenga ideas frescas sumando ms agentes y lderes del cambio

Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa Por ltimo, para lograr que cualquier cambio pegue, ste debe formar parte del ncleo de la organizacin. La cultura corporativa a menudo determina qu hacer, por lo que los valores detrs de su visin deben mostrarse en el da a da. Haga que los esfuerzos continuos para garantizar el cambio se vea en todos los aspectos de su organizacin. Esto ayudar a darle un lugar slido al cambio en la cultura de la organizacin. Tambin es importante que los lderes de su empresa sigan apoyando el cambio. Esto incluye el personal existente y los nuevos lderes que vayan sumando. Si pierde el apoyo de estas personas, podra terminar donde empez. Qu hacer:

Hablar acerca de los avances cada vez que se d la oportunidad. Cuente historias de xito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga. Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva Reconozca pblicamente los principales miembros de su coalicin de cambio original, y asegrese de que el resto del personal nuevos y viejos se acuerden de sus contribuciones. Cree planes para sustituir a los lderes principales del cambio, a medida que stos se vayan. Esto ayudar a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.

Puntos claves: Tiene que trabajar duro para cambiar con xito a una organizacin. Cuando planea cuidadosamente y construya un buen fundamento, la aplicacin del cambio podr ser mucho ms fcil, y se podr mejorar las posibilidades de xito. Si est demasiado impaciente, y si espera resultados demasiado pronto, es ms probable que fracase. Crear un sentido de urgencia, contratar poderosos lderes de cambio, construir una visin y comunicarla de manera eficaz, eliminar los obstculos, crear triunfos a corto plazo, y construir sobre el cambio. Si usted hace estas cosas, puede ayudar a hacer del cambio parte de su cultura organizacional. Ah es cuando se puede declarar una verdadera victoria.