Psicologa de la Organizacin, de Edgar Schein, captulos 4 y 6. Gua para el anlisis bibliogrfico.

1) Introduccin: Para entender como funcionan las organizaciones, primero se necesita entender como funcionan las personas que estn en ellas; sobretodo los gerentes que son los que van a tomar las decisiones organizacionales. 2) Las creencias de los gerentes acerca de la naturaleza humana, stas son las respuestas a por qu la gente trabaja y por qu debe uno motivarla y dirigirla. Se basan en 6 dimensiones:

1. Si la gente es digna de confianza o no. 2. Si la gente es egosta o altruista. 3. Si la gente es independiente y segura de si misma o dependiente y
conformista. 4. Si la gente es racional o irracional y se deja llevar por fuerzas internas o externas. 5. Si la gente tiene ideas innovadoras o bsicamente las mismas. 6. Si la gente es simple o compleja. 3) Determinanlas polticas organizacionales con respecto a incentivos, premios y todo lo referente al personal. 4) Los supuestos racionales econmicos se derivan de la filosofa hedonista que sostiene que la gente acta para aumentar su propio inters. Esto lleva a los siguientes supuestos: a) El principal incentivo para los empleados es el econmico. b) El control de dichos incentivos los tiene la organizacin y por eso debe usarlo para manipular, motivar y controlar. c) Los sentimientos son irracionalesy por tanto, hay que evitar que interfieran con la tendencia calculadora irracional de la persona de trabajar por su propio beneficio. d) Las organizaciones deben disearse de manera que los sentimientos imprevisibles se puedan neutralizar y controlar. Teora X de Mc.Gregor e) La gente es perezosa por naturaleza y ,por tanto, se tiene que motivar con incentivos externos. f) Se debe controlar que la gente trabaje hacia el logro de los fines organizacionales. g) La gente es incapaz de ejercer autodisciplina y autocontrol. h) En conclusin, los supuestos racionales econmicos clasifican a los seres humanos en dos grupos: (i) Aquellos que no se les puede tener confianza, slo los motiva el dinero y son calculadores. (ii) Aquellos que son dignos de confianza, estn mucho ms motivados y tienen moral para organizar y manejar las masas.

El problema con esta teora no es que no se le pueda aplicar a nadie, sino que generaliza y al mismo tiempo simplifica mucho la conducta humana.

5) Si la gente no esta produciendo o la moral es baja, la gerencia tiene 2 alternativas:

a. Rediseo de los Cargos: Consiste en mejorar su efectividad concentrndose en

la organizacin misma.

b. Revisar los Incentivos: Examinar el esquema de bonificacin o plan de

incentivos por el cual premia la productividad. 6) Evidencia de los Supuestos Racionales-Econmicos. Se puede decir que las asunciones acerca del comportamiento racional econmico de la naturaleza humana son vlidas. Los principios y supuestos gerenciales que derivan de ellos se aplican a varias situaciones (en las lneas de ensamblaje y su eficiencia productiva). Se ha comprobado que el dinero y los incentivos individuales son grandes motivadores del trabajo, pero no lo nico. Aqu es donde se comienza a hablar sobre las expectativas que tiene el trabajador acerca de la empresa, dichas expectativas no slo son monetarias, sino a la vez psicolgicas y emocionales. Psiclogos y Socilogos industriales estudiaron las motivaciones y patrones de conducta de los trabajadores y se descubri que los trabajadores traen consigo muchas motivaciones, necesidades y expectativas que no encajan dentro de los supuestos racionales econmicos pero que efectivamente influyen en la calidad y cantidad de trabajo que realizan y en la relacin que tienen con la gerencia.

II. Supuestos Sociales La importancia que tienen las motivaciones sociales en la vida organizacional. Los Estudios Hawthorne:El fin era determinar el efecto que tenan las condiciones laborales. Las variables fueron; la duracin de la jornada laboral, nmero y duracin de los descansos, iluminacin, almuerzos gratis, etc. Se encontr que con CADA CAMBIO que introducan, aumentaba la produccin. Cuando decidieron volver a los trabajadores a su lugar normal, se encontraron que hasta en su lugar normal de trabajo la produccin sigui aumentando. La razn que le atribuyeron los investigadores fue que los trabajadores haban desarrollado una moral muy alta durante el experimento y por eso aumentaron su productividad. Esto fue porque el grupo senta que era un grupo especial, las relaciones entre las personas del grupo y el supervisor fueron buenas y el contacto social hicieron que la atmsfera de trabajo fuera mucho ms agradable. Los estudios del Instituto Tavistock Investigaron los efectos que podra traer un cambio tecnolgico en la industria minera, es decir la instalacin de mquinas para la excavacin y recoleccin de carbn.

Antes de introducir la maquinaria, estas tareas eran realizadas por pequeos grupos de 2 a 8 personas que trabajaban en equipos de forma independiente y eran completamente autnomos, y a cada equipo se le asignaba una seccin de la mina. La caracterstica principal de estos grupos es que el lder de cada equipo seleccionaba a sus miembros en base a una compatibilidad mutua; por ende, se desarrollaban altos lazos emocionales de confianza, respaldo y responsabilidad dentro del grupo. Cuando se instal el equipo mecnico, se necesitaba una estructura de grupo muy diferente a la que se usaba antes. Ahora, los grupos consistan de 40 a 50 personas y UN solo supervisor, se perdi toda la dinmica de grupo que se tena previo a la instalacin de la mquina. Esto no slo llevo a que se cortaran los lazos que caracterizaban a los grupos pequeos, sino que al haber diferentes tareas se generaron diferencias de status debido al prestigio diferencial asociado con cada tipo de tarea. Los trabajadores sentan que no podan desahogarse con sus compaeros, y eso los llev a sentirse fuera de lugar asociado con una prdida de identidad y un sentido de indiferencia; se dice que la organizacin formal impidi que se formen grupos informales que pudieran satisfacer las necesidades emocionales de cada persona. La introduccin de esta nueva forma de trabajo tambin afecto a la parte empresarial de la industria, al aumentar el nmero de trabajadores por supervisor, le era ms difcil el control y la supervisin del trabajo, por lo tanto se presentaron problemas que tenan que ver con la cantidad y calidad de trabajo realizado. Al encontrarse con estos resultados, hubo una reorganizacin que estaba orientada a satisfacer las necesidades sociales y emocionales; como herramientas para esta reorganizacin fueron: La cooperacin. Oportunidad de crecimiento dentro del grupo. Generar diferentes roles dentro del grupo acordes a las facultades singulares de cada persona. Otorgarle ms autonoma a los grupos. Estmulos al trabajo grupal para integrar las agrupaciones. A medida que se avanzaba hacia la automatizacin, apareca gradualmente un nuevo tipo de cultura laboral y nuevos tipos de habilidades gerenciales, tomando en cuenta la importancia que tiene la organizacin informal y buscando la manera de hacerla jugar a favor de los fines empresariales. Se busco integrar a la persona con la mquina, a esto se le llama sistema socio-tcnico y como su nombre lo dice, busca el equilibrio entre el sistema tcnico y el sistema social. Implicaciones de los descubrimientos Los trabajadores traen consigo al trabajo necesidades emocionales que se manifiestan en las agrupaciones informales, y esas agrupaciones generan sentimientos y normas que influyen verdaderamente en la forma que se realiza el trabajo. Mayo concluy por las entrevistas que tuvo con los trabajadores que la vida industrial le haba robado al trabajo todo su significado y haba frustrado las necesidades sociales bsicas de los trabajadores. Los sentimientos de los trabajadores circulaban alrededor de la falta de identidad y sentimiento de alienaje dentro de la propia empresa; es as como surgieron los siguientes supuestos:1- Las necesidades sociales son el principal motivador de la conducta humano. 2- Las relaciones interpersonales son las que dan el sentido de identidad.

3- Con la mecanizacin se ha perdido el significado intrnseco del trabajo, y ahora ese significado se tiene que buscar en las relaciones sociales. 4- Los empleados responden ms a las fuerzas sociales que a los incentivos de la empresa. 5- Los empleados responden a la empresa en la medida que su supervisor pueda satisfacer sus necesidades de pertenencia, aceptacin y sentido de identidad. Estrategia General Implcita 1. La empresa no debe limitar su atencin a la tarea que se va a realizar, sino que tambin debe prestar atencin a las necesidades de las personas que la realizan. 2. En vez de preocuparse por controlar y dirigir, la empresa debe concentrarse en las necesidades de aceptacin, pertenencia e identidad. 3. La empresa debe aceptar la existencia real de los grupos de trabajo y empezar a pensar en incentivos de equipo en vez de incentivos individuales. 4. En vez de planear, organizar y dirigir; el dirigente empresarial debe convertirse en el intermediario entre los empleados y los altos niveles de mando; escuchando y tratando de entender las necesidades y sentimientos de sus subordinados. III. Los Supuestos de Auto-Realizacin Mayo argumenta que se perdi el aspecto social del trabajo, y esto dispara el movimiento de varios psiclogos para argumentar la motivacin. Mc. Gregor, Argyris y Maslow entre otros argumentaban que el trabajador se alienaba porque el trabajo no le permita utilizar sus capacidades y habilidades en forma madura y productiva. Esto dio pie a que Mc.Gregor desarrolle una nueva teora sobre la naturaleza humana Teora Y:1. Las motivaciones humanas se rigen por una jerarqua, empezando por las ms bsicas a las ms complejas. (i) Necesidades fisiolgicas bsicas. (ii) Necesidades de supervivencia, proteccin y seguridad. (iii) Necesidades sociales. (iv) Necesidades de auto-satisfaccin. (v) Necesidades de auto-realizacin. 2. El individuo trata de madurar en el trabajo y es capaz de hacerlo si se le da cierta autonoma e independencia. 3. La gente es capaz de motivarse y controlarse a si misma. 4. Si el empleado se le da la oportunidad, puede integrar sus objetivos con los de la organizacin. Estrategia General Implcita 1. Hacer que el trabajo sea intrnsecamente ms interesante y ms significativo para el trabajador pueda sentirse orgulloso e importante por lo que hace. 2. Darle la oportunidad al empleado de utilizar su motivacin en beneficio de los objetivos o propsitos de la organizacin. 3. Se debe tratar de generar un intercambio de oportunidades para lograr premios intrnsecos por la alta calidad del trabajo realizado y por la creatividad demostrada; lo cual llevar a una participacin ms moral.

4. Si la organizacin funciona bajo los supuestos de la Teora Y, puede llegar a

tener ms igualizacin de poder y va a lograr que los empleados tomen cartas en el asunto y participen de las decisiones de la organizacin.

Capitulo VI La complejidad de la naturaleza humana Se generaron los siguientes supuestos:1. Las necesidades humanas varan de acuerdo a las etapas de desarrollo y de vida que este viviendo la persona. Esto genera una jerarqua que vara segn la persona, la situacin o la etapa en que se encuentre.

2. Se debe decidir a qu nivel se quiere lograr comprensin de la motivacin

humana, porque las necesidades se pueden satisfacer de diferente manera de acuerdo a cada persona y a la etapa de desarrollo en la que se encuentre. 3. Un empleado puede motivarse en forma diferente a travs de su contacto y experiencia dentro de la organizacin. 4. Una persona puede expresar diferentes necesidades en diferentes organizaciones o incluso en diferentes partes de una misma organizacin. 5. La gente se puede comprometer productivamente con una organizacin por varios y diferentes motivos (ej. La naturaleza de la tarea que se va a realizar, la habilidad y la experiencia del trabajador, la atmsfera de trabajo, etc.) 6. No existe una estrategia gerencial que sirva para TODO el mundo en TODA ocasin. Estrategia Gerencial Implcita Un gerente debe ser alguien que pueda hacer un buen diagnstico de cuales son las habilidades y motivaciones de la gente y que valore el espritu investigativo. Debe ser lo suficientemente flexible y poseer las habilidades de trato con la gente para variar su propio comportamiento; ya que si las

necesidades y motivaciones de cada subordinado son diferentes, a cada uno se le deber dar un trato diferente. un gerente debe tratar de ser flexible y estar siempre preparado para aceptar una variedad de relaciones interpersonales, estilos de autoridad y contratos psicolgicos