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MEDICIN DEL TRABAJO

Con el objetivo de lograr que los esfuerzos sean ms productivos y eficientes, es preciso
medir el trabajo que se hace y procurar hallar mejores mtodos de trabajo, para con ello reducir
el esfuerzo humano y simultneamente obtener mejores resultados, en trminos de la
produccin. Lo anterior es mucho ms relevante en empresas manufactureras con bajos niveles
de mecanizacin y/o automatizacin, cuyos procesos son intensivos en mano de obra.

La medicin del trabajo y el estudio de mtodos tienen sus races en la Administracin
Cientfica. Frederick Taylor mejor los mtodos de trabajo mediante el estudio detallado de
movimientos y fue el primero en utilizar el cronmetro para medir el trabajo. Otra de las
contribuciones de Taylor fue la idea de que un estndar de produccin (por ejemplo, minutos
por pieza) debe establecerse para cada trabajo. Un estndar determina la cantidad de salida
esperada de produccin de un trabajador y se utiliza para planear y controlar los costos de
mano de obra.

La medicin del trabajo es una prctica til pero polmica. Por ejemplo, la medicin del
trabajo, con frecuencia es un punto de friccin entre la mano de obra y la administracin. Si los
estndares son demasiado apretados, pueden resultar en un motivo de queja, huelgas o
malas relaciones de trabajo. Por otro lado, si los estndares son demasiado holgados, pueden
resultar en una planeacin y control pobres, altos costos y bajas ganancias.

Actualmente, la medicin del trabajo se puede utilizar para diferentes propsitos. Es por
ello que con frecuencia las controversias acerca de las tcnicas y estndares se fundamentan
en el propsito de la medicin del trabajo. Es responsabilidad del gerente de operaciones definir
este propsito y asegurar el uso de tcnicas apropiadas para medir el trabajo.

Tales tcnicas pueden ser utilizadas para los siguientes propsitos:

1.- Evaluar el comportamiento del trabajador: Esto se realiza comparando la produccin real
durante un periodo dado de tiempo con la produccin estndar determinada por la medicin del
trabajo.

2.- Planear las necesidades de fuerza de Trabajo: Para cualquier nivel dado de produccin
futura, se puede utilizar la medicin del trabajo para determinar qu tanta mano de obra se
requiere.

3.- Determinar la capacidad disponible: Para un nivel dado de Fuerza de Trabajo y
disponibilidad de equipo. Este propsito es precisamente lo contrario del # 2.

4.- Determinar el costo o el precio de un producto: Los estndares de mano de obra, obtenidos
mediante la medicin del trabajo, son uno de los ingredientes de un sistema de costeo o de
clculo del precio. En la mayora de las empresas, el clculo exitoso del precio es crucial para la
sobre vivencia del negocio. Esta actividad, a su vez, descansa en la medicin del trabajo
siempre que el costo sea una base del precio.

5.- Comparacin de mtodos de trabajo: Cuando se consideran diferentes mtodos para un
trabajo, la medicin del trabajo puede proporcionar la base para la comparacin de la economa
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de los mtodos. Esta es la esencia de la administracin cientfica del trabajo, idear el mejor
mtodo con base en estudios rigurosos de tiempos y movimientos.

6.- Facilitar los diagramas de operaciones: Uno de los datos de salida para todos los diagramas
de sistemas es el tiempo estimado para las actividades de trabajo. Este dato es derivado de la
medicin del trabajo.

7.- Establecer incentivos salariales: Bajo incentivos salariales, los trabajadores reciben ms
pago por ms produccin. Para reforzar estos planes de incentivos se usa un estndar de
tiempo que define al 100 % la produccin.


Dado que existen muchos usos diferentes de la medicin del trabajo, la administracin
debe decidir cules de ellos seleccionar. Si la medicin del trabajo se utiliza para incentivos
salariales, por ejemplo, uno de los mtodos ms exacto, como el cronmetro se debe utilizar y
entonces los estndares se deben actualizar con frecuencia. Si la medicin del trabajo se utiliza
para estimar la capacidad, no se requiere demasiada exactitud en cada estimacin individual de
tiempo y por lo tanto pueden utilizarse otros mtodos para la medicin del trabajo.

La administracin puede decidir no establecer estndares o no utilizar la medicin del
trabajo en el sentido tradicional por dos razones:

- Primero, el costo de establecer y mantener los estndares puede ser ms elevado que el
beneficio. Por ejemplo, en una empresa manufacturera altamente automatizada, el costo
de mano de obra directa es por lo comn menor que el 10 % del costo de fabricacin del
producto. Darle seguimiento al costo de mano de obra directa de cada operacin
realizada en el producto puede costar ms que el valor de cualquier ahorro de mano de
obra. La mano de obra debe entonces controlarse sobre una base agregada en lugar del
uso de estndares detallados de tiempo para cada operacin en la ruta del producto.
- Segundo, la administracin puede no utilizar los estndares de tiempo para evitar
interferencias con el comportamiento general de la planta. Los estndares de tiempo no
son tiles cuando interfieren con los sistemas de produccin o la estrategia en uso. Por
ejemplo, en las instalaciones JIT (Just in Time), se requiere que un trabajador detenga su
trabajo cuando los centros de trabajo usuarios no requieren componentes. En este caso,
el trabajador puede estar ocioso o puede pasarse a otro trabajo por algn tiempo. Si se
mide la mano de obra directa, hasta el nivel del trabajador individual, se obtendr una
informacin equivocada. La utilizacin de la mano de obra directa puede en realidad
bajar en una planta JIT, pero se mejora el comportamiento total mediante las
reducciones en inventario y gastos indirectos. Hewlet Packard ya ha dejado de utilizar
los estndares de tiempo en sus plantas que usan JIT. En su lugar, la compaa adopt
un enfoque agregado para la medicin de la mano de obra directa.

El punto de esta discusin es que la medicin del trabajo debe ser compatible con las
necesidades de la empresa y los usos especficos que se estn considerando. El propsito de
la medicin del trabajo, despus de todo, es contribuir a un mejoramiento del comportamiento
global de la empresa. Los mtodos deben, por lo tanto, utilizarse en situaciones donde encajen.
Supngase por el momento que se presenta una de estas situaciones, se describir, en lo que
sigue, el desarrollo de estndares de tiempo.

Estndares de Tiempo:
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El resultado principal de algunos tipos de actividades de medicin del trabajo es un
estndar de produccin, llamado tambin estndar de tiempo o simplemente estndar. Un
estndar es posible definirlo formalmente como una cantidad de tiempo que se requiere para
ejecutar una tarea o actividad cunado un operario capacitado trabaja a un ritmo normal con un
mtodo preestablecido. Esta definicin incluye algunas caractersticas claras que requieren de
una explicacin ms profunda, dado que:

- En primer lugar, se tiene que un estndar es normativo. Esto define la cantidad de
tiempo que debe requerirse para trabajar bajo ciertas condiciones. Un estndar no es
solamente el promedio del tiempo transcurrido, debido a que los promedios transcurridos
reflejan cunto tiempo ha tomado el realizar una tarea, no necesariamente cunto tiempo
debi haber tomado. Luego se demostrar, no obstante, cmo se pueden ajustar las
observaciones reales de tiempo para llegar a un estndar.

- Un estndar tambin requiere que se preestablezca un mtodo para el trabajo o
actividad. Generalmente el mejor mtodo se desarrolla para eliminar movimientos
desperdiciados y para dar forma continua al trabajo cuando sea posible. El mtodo
prescrito comnmente se pone por escrito (se documenta).

- Por ltimo, un estndar requiere que un operario capacitado realice el trabajo a un ritmo
normal. Un operario que es apropiado para el tipo de trabajo en cuestin debe
seleccionarse y este operador se debe capacitar cuidadosamente para seguir el mtodo.
Un ritmo normal significa que el operario no est trabajando ni demasiado rpido ni
demasiado lento, sino a un ritmo que puede ser sostenido por la mayora de los
trabajadores durante todo un da y por varios das.

Un estndar implica un nmero de condiciones que se deben satisfacer. Si un trabajador
no puede alcanzar el estndar se pueden identificar cualquiera de las siguientes causas:

- Tal vez el material cambi
- El producto se redise
- El trabajador no se capacit adecuadamente
- Las habilidades del individuo no van de acuerdo al trabajo.

Cuando se encuentra la causa de la desviacin del estndar, es posible tomar la accin
que corrija tal situacin.

Un estndar se puede expresar en dos formas: ya sea como el tiempo requerido por
unidad de produccin o el recproco, vale decir, produccin por unidad de tiempo. Algunos
ejemplos son minutos por pieza o piezas por minuto. En casos complejos donde el trabajo es
una tarea o actividad para la cual no existe una unidad conveniente de produccin, se debe
definir un estndar como el tiempo que se requiere para realizar la tarea o actividad.


Estudio de Mtodos:

La mayora de las mejoras resultante de la medida del trabajo radica en los estudios
fundamentales de mtodos, que preceden a los estudios de tiempo en s. No obstante que los
estndares de tiempo se utilizan para propsitos de control administrativo, los estndares por si
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solos no mejoran la eficiencia. Una gran cantidad de mejora productiva durante el siglo XX se
debi a la aplicacin de estudios de mtodo.

Un estudio de mtodos comn antecede estos resultados junto con las siguientes
acciones o pasos:

1.- Definir los objetivos y limitaciones del estudio
2.- Decidir qu enfoque de estudio utilizar
3.- Avisar del estudio a los trabajadores con la suficiente antelacin
4.- Descomponer el trabajo en elementos
5.- Estudiar el mtodo mediante el uso de grficas
6.- Decidir un mtodo para cada elemento de trabajo.

Los objetivos del estudio podran ser: mejorar la productividad un 50 %, alternativamente,
aumentar la eficiencia utilizando las mquinas actuales. La administracin debe definir
claramente los objetivos del estudio, dado que existen muchas posibilidades.

El enfoque seleccionado, en el segundo paso, podra consistir en un estudio muy
elaborado de movimiento, con observacin filmada o visual, o un estudio hecho a la carrera
que tome nicamente un corto tiempo. El enfoque podra incluir la responsabilidad del
trabajador para el estudio, con ingenieros industriales como asesores, o la situacin contraria.
El enfoque podra utilizar cualquier nmero de tcnicas diferentes de medicin del trabajo.

En el tercer paso, el estudio se comunica a los trabajadores. Un estudio de mtodos
nunca debe ser una sorpresa para la fuerza de trabajo. Normalmente, se les debe informar a los
trabajadores por escrito o en una junta de estudio donde ellos tengan oportunidad de hacer
preguntas. Cuando se informa a los trabajadores, la administracin debe exponer los objetivos y
el enfoque planeado para el estudio junto con los asuntos de la seguridad del trabajo, el ritmo
del trabajo y los beneficios del trabajador.

El cuarto paso en un estudio de mtodos es descomponer el trabajo en elementos. Esto
se hace para facilitar el anlisis debido a que cada elemento requera un mtodo especfico. Si
el trabajo a ser analizado es, por ejemplo, escribir una carta especfica de negocios, se podran
definir los siguientes elementos:

- Leer borrador preliminar
- Corregir errores (en trminos de redaccin, ortografa, etc.)
- Digitar la carta
- Corregir errores
- Imprimir la carta
- Digitar el sobre
- Imprimir sobre
- Obtener firma
- Doblar y colocar la carta dentro del sobre
- Enviar la carta por correo.

Nota: Un elemento se entiende como la parte de un trabajo que contiene un conjunto de
actividades o tareas cercanas.

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Cada elemento de trabajo, entonces, se estudia a travs de la observacin y el uso de
grficos. El propsito del anlisis de mtodos es idear un mtodo quesea eficiente y econmico
en tanto se consideran las necesidades sociales y psicolgicas de los trabajadores. Algunas de
las tablas de anlisis de mtodos que se pueden utilizar se describen ms adelante.

Se pueden utilizar varias grficas diferentes para estudiar los mtodos de trabajo. El
primer tipo de grfico es el Diagrama o Grfico de Ensamble o Gozinto (de la expresin
inglesa goes into que significa va hacia.


Figura 1: Grfica de Ensamble del Triciclo

Una hoja de ruta (tambin llamada hoja de proceso de operaciones), resulta an ms
detallada que una grfica de ensamble, debido a que muestra las operaciones y la ruta que se
requiere para una parte individual. Se enlista cada operacin en una mquina o manual, junto
con las herramientas y el equipo que se necesita. En algunos casos, tambin se enlistan los
tiempos de produccin de cada operacin. La hoja de ruta de la rueda trasera del triciclo del
Grfico de Ensamble anterior se muestra en la Figura 2.
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Figura 2: Hoja de Ruta (Proceso de Operaciones)

Es de esperar encontrar siempre dibujos de ensamble, grficas de ensamble y hojas de
ruta como parte de la documentacin normal de manufactura. Aunque estos documentos
ayudan a describir el flujo del proceso, no proporcionan todo lo necesario para el anlisis y su
mejoramiento. Para propsitos de anlisis, normalmente se construye una Grfica del Flujo del
Proceso (o, dicho de manera ms simple, una Grfica del Proceso); es sta se desglosa el
proceso en trminos de los smbolos ASME siguientes:

Nota: ASME es la sigla de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos (en idioma ingls:
American Society Mechanical Engineers).


Operacin: Una tarea o actividad de trabajo.

Inspeccin: Una revisin del producto en relacin con su cantidad o calidad.

Transporte El movimiento de material de un punto a otro.

V Almacenar Colocar en inventario o almacenar materiales en espera de la
siguiente operacin

D Demora Un retraso en la secuencia de operaciones









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Figura 3: Grfica de Flujo de Proceso

La Grfica de Flujo de Proceso que se muestra en la Figura 3, representa una operacin
en donde se seleccionan, arman y entregan abarrotes en respuesta a pedidos telefnicos de los
clientes. Como primer paso del proceso, los pedidos de los clientes se reciben por va telefnica
y se capturan directamente en una computadora. La computadora genera entonces listas de
recoleccin para cada uno de los distintos pasillos de la bodega (comestibles secos, lcteos,
carnes, productos varios, etc.) de abarrotes. Los artculos los recolectan los empleados en cada
pasillo y despus arman el pedido completo para entregarlo a los clientes.

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Solamente la actividad de operaciones aade valor al producto. Las dems actividades
(transporte, inspeccin, demoras y almacenamiento) se consideran desperdicios o actividades
que no aaden valor y deben reducirse o eliminarse.

Cuando se analiza o estudia un trabajo a un nivel de gran detalle, vale decir a nivel
micro del estudio de movimientos para una tarea o un elemento del trabajo en particular. Se
utilizan tres tipos principales de Grficas en el nivel micro del anlisis:

- Grfica de Actividades
- Grfica de Operaciones
- Grfica SIMO (Movimiento Simultneo)


La Grfica de Actividades, tambin llamada Grfica o Diagrama Hombre Mquina,
indica la relacin entre el operador y la mquina. A modo de ejemplo la Figura 4 siguiente
muestra una Grfica de Actividades para el trabajo de preparar bebidas con un mezclador
automtico en un negocio. La grfica muestra lo que est haciendo la mquina y lo que est
haciendo el operador en cada punto del proceso. De esta grfica es posible determinar el
tiempo ocioso del operador y de la mquina, as como identificar los elementos
ciclo
mquina
y
los elementos
ciclo
operador
. Con esta informacin, se puede determinar si el operador puede
operar otra mquina, o si son posibles algunos cambios en el mtodo para utilizar la mquina o
que el trabajador realice su labor ms eficientemente.



Figura 4: Grfica de Actividades


La Grfica de Operaciones indica los movimientos detallados de las manos de un
trabajador durante cada ciclo de trabajo. Se pretende que la Grfica de Operacin en la Figura
5 siguiente indique los movimientos de la mano izquierda durante la tarea de formar una carta.
Los crculos pequeos en la figura representan un movimiento de transporte, mientras que los
crculos grandes representan el trabajo que se realiza en la tarea.
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Figura 5: Grfica de Operaciones (Firma de una Carta)


Al describir primero el mtodo actual en detalle mediante el uso una Grfica de
Operaciones, se debe ser capaz de desarrollar un mtodo mejorado. Esto se realiza analizando
la tabla de operaciones de acuerdo a tres aspectos de la tarea:
- Uso del cuerpo humano
- Diseo y acomodo del lugar de trabajo
- Diseo de las herramientas y equipo a utilizar.


Estos tres aspectos del diseo de mtodos quedan abarcados en lo Principios de la
Economa de Movimientos, desarrollados por Frank y Lillian Gilbreth. Mediante la aplicacin
de estos principios es posible simplificar drsticamente muchos trabajos.




Principios de la Economa de Movimientos

a) Relativos al uso del cuerpo humano.

1 .- Ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente los elementos o divisiones
bsicas de trabajo, y no deben estar inactivas al mismo tiempo.
2 .- Los movimientos de las manos deben ser simtricos y efectuarse simultneamente al
alejarse del cuerpo y acercndose a ste.
3 .- Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o mpetu fsico como ayuda al
obrero, y reducirse a un mnimo cuando haya que contrarrestarlo mediante un esfuerzo
muscular.
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4 .- Son preferibles los movimientos continuos en lnea curva en vez de los rectilneos que
impliquen cambios de direccin repentinos y bruscos.
5 .- Debe emplearse el menor nmero de elementos o therbligs, y stos se deben limitar a los
del ms bajo orden o clasificacin posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden
ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son :
a) Movimiento de dedos
b) Movimiento de dedos y mueca.
c) Movimiento de dedos, mueca y antebrazo.
d) Movimiento de dedos, mueca, antebrazo y brazo.
e) Movimiento de dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.
6 .- Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo
tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer, sin embargo, que los
movimientos simultneos de pies y manos son difciles de realizar.
7 .- Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes para el trabajo. El ndice, el anular y el
meique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo.
8 .- Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario est de pie.
9 .- Los movimientos de torsin deben realizarse con los codos flexionados.
10 .- Para asir herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos de los dedos, ms
cercanos a la palma de la mano.

b) Disposicin y condiciones en el sitio de trabajo.

1 .- Deben destinarse sitios fijos para toda herramienta y todo material, a fin de permitir la
mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therbligs buscar y seleccionar.
2 .- Hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega por cada o
deslizamiento para reducir los tiempos de alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer
expulsores, siempre que sea posible, para retirar automticamente las piezas acabadas.
3 .- Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del permetro normal de
trabajo, tanto en el plano horizontal como vertical.
4 .- Conviene proporcionar un asiento cmodo al operario, en que sea posible tener la altura
apropiada para que el trabajo pueda realizarse eficientemente, alternando las posiciones de
sentado y de pie.
5 .- Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura adecuados.
6 .- Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de visibilidad en la estacin de
trabajo, para reducir al mnimo la fijacin de la vista.
7 .- Un buen ritmo es esencial para ejecutar suave y automticamente una operacin, y el
trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fcil y natural siempre que
sea posible.

c) Diseo de las herramientas y el equipo.

1 .- Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples con las herramientas
combinando dos o ms de ellas en una sola, o bien disponiendo operaciones mltiples en
los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal
y de torreta hexagonal).
2 .- Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben estar fcilmente
accesibles al operario, y deben disearse de manera que proporcionen la ventaja mecnica
mxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular ms fuerte.
3 .- Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio de dispositivos de sujecin.
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4 .- Investguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas (elctricas o de
otro tipo) o semiautomticas, como aprieta tuercas y destornilladores motorizados y llaves
de tuerca de velocidad, etc.


Otro tipo de grfica de estudio de movimientos, que es similar a la de operacin es la
Grfica SIMO. Esta grfica tambin indica los movimientos de la mano izquierda y de la
mano derecha, pero incluye adems el tiempo para cada movimiento utilizando los signos
estndar de Therblig. Para estudiar el trabajo, los Gilbreth determinaron que todos los
movimientos de la mano podran dividirse en 17 tipos bsicos distintos. Cada uno de ellos
recibi el nombre de un Therblig (Gilbreth deletreado al revs con las letras t y h cambiadas
de posicin). Los Gilbreth tambin subrayaron el anlisis de tiempo para cada movimiento,
generalmente determinado por el conteo de cuadros de una imagen en movimiento del
trabajo (una pelcula). Con esta tcnica fue posible combinar, eliminar o cambiar los
movimientos bsicos para desarrollar un mtodo mejorado. La Figura 6 siguiente muestra un
ejemplo de Grfica SIMO para la firma de una carta.

Figura 6: Grfica SIMO (Firma de una Carta)

Los resultados del estudio de mtodos pueden ser dramticos. Por ejemplo, sobre la
base del estudio de 3 aos de Frank Gilbreth de los mtodos usados en los trabajos de
albailera, el nmero de ladrillos colocados por hora se increment de 120 a 350. Este
resultado se logr gracias a un nuevo mtodo de albailera que redujo el nmero de
movimientos por ladrillo de 18 a 5.

As, mediante el uso de andamios especiales, mezcla o mortero ms consistente y
ladrillos preparados previamente, este nuevo mtodo elimin muchos de los paros, dobleces y
flexiones que originalmente se asociaban con la albailera. Entonces los trabajadores fueron
capaces de colocar ms ladrillos en un da en tanto que utilizaban el mismo nmero de
movimientos totales, de tal forma que el nuevo mtodo realmente representaba un mejor uso
del esfuerzo humano, no una aceleracin. Como dice una frase los albailes trabajaron ms
inteligentemente, no ms duro.
Hasta ac llega la materia para el Control de Lectura N1, a programarse
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Desde ac comienza la materia para el Control de Lectura N2, a programarse

Tipos de Mediciones del trabajo:

Despus de que se termina el estudio de mtodos, se puede empezar la medicin del
trabajo. Existen varios tipos de tcnicas de medicin del trabajo, cada una acomodada para
diferentes usos y cada uso con diferentes exactitudes y costos. Los mtodos de medicin del
trabajo que se han utilizado ms ampliamente y que recibirn la mayor atencin en lo que resta,
son los siguientes:
1.- Estudio del Tiempo
2.- Datos Predeterminados del tiempo
3.- Datos Estndar
4.- Muestreo de Trabajo.

Un estudio realizado por Rice (1977) entrega datos interesantes sobre cmo se utilizan
estos mtodos en la industria. De acuerdo a este estudio, se utilizan diferentes mtodos para
estudiar la mano de obra directa e indirecta. Mientras que la mano de obra directa se estudia
primordialmente mediante los tres primeros mtodos, la mano de obra indirecta se estudia con
los ltimos dos. Esto se debe a la naturaleza repetitiva de la mano de obra directa y a la mayor
exactitud requerida en los estndares de mano de obra directa.

1.- Estudio del Tiempo: El enfoque del estudio del tiempo para la medicin del trabajo utiliza
un cronmetro o algn otro dispositivo de tiempo para determinar el tiempo requerido para
finalizar tareas determinadas. Suponiendo que se establece un estndar, el trabajador debe ser
capacitado en el mtodo prescrito y debe utilizar este mtodo mientras el estudio se est
realizando. Para realizar un estudio, se debe:
a) Descomponer el trabajo en elementos
b) Desarrollar un mtodo para cada elemento
c) Seleccionar y capacitar al (a los) trabajador(es)
d) Muestrear el trabajo
e) Establecer el estndar.

Para ejemplificar estos pasos, se utilizar el trabajo de escribir una carta de negocio visto
antes en el Estudio de Mtodos, y se asume que los tres primeros pasos (descomponer el
trabajo en elementos, desarrollar un mtodo para cada elemento y seleccionar y capacitar al
trabajador) ya se han terminado de acuerdo a esa secuencia. Las tareas restantes son para
registrar el tiempo y establecer un estndar. La Figura 7, siguiente, es una Tabla clsica de
estudio de tiempo utilizada para registrar los datos que se toman durante un estudio de este
tipo. A lo largo del lado izquierdo de la hoja est cada elemento del trabajo. En la parte superior
est cada ciclo u observacin que se hace. La persona del estudio del tiempo observar varios
ciclos del trabajo que se est realizando y registra el tiempo de un cronmetro para cada
elemento. Como resultado, los tiempos registrados se indican en la Figura 7

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Figura 7: Hoja de Observacin del Estudio de Tiempo

El siguiente paso en el estudio del tiempo es determinar el ritmo para cada elemento de
trabajo. Un ritmo es una estimacin de la velocidad del trabajo. Un ritmo del 100 % representa
una velocidad normal de trabajo. Un alto porcentaje de trabajadores capacitados deben ser
capaces de trabajar al 100 % el da entero o exceder el 100 % sin una presin o un esfuerzo
anormal. Si un trabajador califica con un 125 %, l realiza ms trabajo durante un determinado
tiempo (por ejemplo, el trabajador est trabajando ms rpido de lo normal).

Tomando como base el factor ritmo (FR) para cada elemento, los tiempos observados
(TO) se convierten en tiempos normales (TN), mediante la siguiente frmula de conversin:

TN = TO |
.
|

\
|
100
FR


Por ejemplo, si el tiempo que se observa es de 1 minuto y el factor de ritmo es 120,
entonces el tiempo normal (TN) es de 1,2 minutos. El tiempo normal es el tiempo que lleva
realizar el trabajo, trabajando a un 100 % o a un ritmo normal.

La definicin del factor ritmo no incluye tolerancias para retrasos inevitables, descanso
por fatiga, tiempo personal (por ejemplo ir al bao, descanso para tomar caf), etc. En otras
palabras, el tiempo normal supone que la persona permanece en el trabajo la jornada entera,
no habla con el supervisor o no toma descansos para caf y no necesita descansar a intervalos
(hacer pausas); para compensar estos factores adicionales, se proporciona una tolerancia. La
tolerancia (A) se agrega al tiempo normal (TN) para llegar a un tiempo estndar (TE) como
sigue:
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TE = TN (1 + A/100).

Por ejemplo, si la tolerancia es de 15 % y el tiempo normal es de 20 minutos, entonces el
tiempo estndar es:
TE = 20 (1 + 15/100) = 20 (1,15)

TE = 23 minutos.

Las tolerancias varan dependiendo del tipo de condiciones de trabajo. Si el trabajo es
pesado o violento y requiere descansos frecuentes, las tolerancias pueden ser tanto como un
50 %. Un ejemplo de esto es el trabajo de los jornaleros que a paladas cargan escombros, a un
camin en una construccin. Para trabajo bajo condiciones ideales, las tolerancias pueden ser
tan pequeas como 10 a 15 %. Algunas veces las tolerancias se determinan mediante la
ejecucin de los estudios de muestreo de trabajo y algunas tolerancias incluso estn sujetas a
negociaciones con el sindicato. Las tolerancias generalmente se aplican al trabajo entero y no
difieren de un elemento de trabajo al siguiente.

Despus de aplicar las tolerancias, se determina el estndar final, un trabajador
capacitado que utiliza el mtodo prescrito debe ser capaz de satisfacer o exceder este estndar
sobre una base diaria sin esfuerzo extra. El tiempo estndar se utiliza como una base para
juzgar la produccin del trabajador.

Una pregunta que surge en el estudio de tiempo es cuntas observaciones sern
necesarias. Hablando en trminos generales, entre mayor es la variabilidad en el tiempo de un
elemento, se requerirn ms observaciones para alcanzar un nivel de exactitud deseado. Esta
idea se puede reducir a una frmula para calcular el nmero de observaciones para cualquier
caso particular.

Los mtodos estadsticos pueden servir de gua para determinar el nmero de ciclos a
estudiar. Se sabe que los promedios de las muestras (

x ) tomadas de una distribucin normal
de observaciones, estn normalmente distribuidos con respecto a la media de la poblacin .
La varianza de

x con respecto a la media de la poblacin es igual a

n
2
o
, donde n es el
tamao de la muestra y
2
o la varianza de la poblacin.

La teora de la curva normal da la siguiente expresin para el intervalo de confianza:

x z
n
o

Tal expresin supone que se conoce la desviacin estndar de la poblacin. En general.
Lo anterior no se verifica, pero la desviacin estndar de la poblacin puede ser estimada
mediante la desviacin estndar de la muestra, s, donde:
s =
1
) (
1
2

n
x x
n
i
i
o bien s =
) 1 (
) (
1
1
2
1
2

= =
n n
x
n
x
n
i
i
n
i
i


Cuando se estima o de esta manera, se trata con la cantidad
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(

x - )/(s/ n ) que no tiene
distribucin normal excepto en el caso de grandes muestras (n > 30). Su distribucin es la
llamada Distribucin t de Student, que deber usarse en las frmulas siguientes. Por lo tanto,
la expresin del intervalo de confianza ser:

x t (s/ n ) (Ec. 1)

Por ejemplo, si 25 lecturas de un cierto elemento indican que

x = 0,30 y s = 0,09, habr

un 95 % de confianza de que estar contenida en el intervalo de 0,337 a 0,263, o que

x est
dentro de 12,3 % de

Aplicando

x t (s/ n ).

0,30 + 2,06 (0,09/ 25 ) = 0,337 el valor 2,06 es sacado de la tabla t

0,30 - 2,06 (0,09/ 25 ) = -0,263


30
037 , 0
(100) = 12,3 %

Si la exactitud calculada en la forma anterior no es satisfactoria cuando se utiliza la Ec. 1,
es posible determinar N, el nmero requerido de lecturas para una exactitud dada, igualando
N
ts
a un porcentaje de

x , se tiene que

N
ts
= k

x , luego N =
2
|
|
.
|

\
|

x k
st
donde k es un porcentaje
aceptable de

x . Si en el ejemplo anterior se requiere que

x est dentro de 5 % de con 95

% de confianza:

Aplicando N =
2
|
|
.
|

\
|

x k
st
se tiene N =
2
) 30 , 0 )( 05 , 0 (
) 06 , 2 )( 09 , 0 (
|
|
.
|

\
|
= 152,7696

N ~ 153 observaciones.


Otra pregunta que surge en el estudio de tiempo se refiere al asunto del ritmo. El ritmo es
un aspecto polmico que da lugar a preguntas acerca de la validez del estudio del tiempo en s.
Las personas no capacitadas tienen un ritmo de trabajo muy pobre. Por ejemplo, un nmero de
personas capacitadas observan a la misma persona que trabaja a un paso normal, sus
estimaciones de ritmo usualmente varan alrededor de 70 a 130 % de lo normal. Esto es
significativo debido a que muchos gerentes se forman juicios instintivos acerca del paso de
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trabajo alrededor de la oficina y en otras reas de trabajo. Con esta alta variacin entre
individuos, los juicios con frecuencia son errneos.

En general, los ingenieros industriales que han sido capacitados en el ritmo del trabajo
alcanzarn ritmos ms uniformes. En este caso, la variacin puede ser alrededor de 10 %.
Un mtodo usado para alcanzar la exactitud en ritmo es tener a personal de estudio de tiempo
que previamente ha sido calificado (entrenado) viendo pelculas o videos del trabajo. Estas
filmaciones presentan a la gente realizando varios tipos de trabajo en varios ritmos.

Otro mtodo utilizado para alcanzar mayor exactitud en ritmo es establecer puntos de
referencia. Por ejemplo, los ingenieros industriales consideran que caminar a un ritmo de 4,5
kilmetros por hora es un ritmo de trabajo de 100 %. ste no es un ritmo excesivamente rpido
de caminar. La mayora de la gente puede caminar a 6,0 kilmetros por hora (133 %) sin gran
esfuerzo. Un mximo absoluto de alrededor de 8,1 kilmetros por hora (180 %) se puede
alcanzar sin correr.

Para sorpresa de algunos tambin requiere un gran esfuerzo caminar demasiado lento. A
3,0 kilmetros por hora (67 %), cada pie se debe colocar cuidadosamente dado que los
msculos se estn conteniendo. El caminar es un ejemplo comn del trabajo industrial que va
en el rango de 70 % a alrededor del 140 % en la prctica. Por periodos cortos, se pueden
observar ritmos de 180 %.

Otro punto de referencia establecido por los ingenieros industriales es repartir cartas para
representar la actividad del movimiento de las manos. Un paquete de 52 cartas se puede
repartir en 4 montones sobre una mesa en 30 segundos a un paso de 100 %. Se recomienda a
los alumnos realizar esta experiencia en su casa.

A pesar de sus limitaciones, el estudio de tiempo es un mtodo razonablemente exacto
de medicin del trabajo. Debido a su exactitud, se utiliza ampliamente como una base para
planes de incentivos y en casos donde surgen disputas acerca de los estndares. La
desventaja principal del estudio de tiempo es su efecto psicolgico sobre los trabajadores.
Algunos de ellos objetan tener un reloj encima de ellos mientras trabajan. Como resultado se
hacen ms lentos, cambian mtodos o utilizan otros medios para manipular los estndares.
Afortunadamente se han desarrollado mtodos que eliminan la necesidad de los cronmetros.
Estos mtodos se vern luego.



Tiempos Predeterminados: Los tiempos predeterminados se basan en la inteligente idea de
que todo trabajo se puede reducir a un conjunto bsico de movimientos. Entonces se pueden
determinar los tiempos para cada uno de los movimientos bsicos, por medio de un cronmetro
o filmaciones, para crear un banco de datos de tiempo. Utilizando el banco de datos, se puede
establecer un tiempo estndar para cualquier trabajo que involucre los movimientos bsicos.

Se han desarrollado varios sistemas de tiempos predeterminados, los ms comunes son
el factor del trabajo, el estudio de tiempo de movimiento bsico (BTM) y los mtodos de
medicin de tiempo (MTM).

Como un ejemplo, el movimiento bsico ALCANZAR del MTM se indica en la Tabla
siguiente. Los otros movimientos utilizados en el sistema MTM son: EMPUAR, MOVER,
17
GIRAR, APLICAR PRESIN, COLOCAR Y DESENGANCHAR. Un porcentaje muy grande del
trabajo industrial y de oficina se puede describir en trminos de estos movimientos bsicos.





Tabla de Datos de Tiempos predeterminados MTM para ALCANZAR

El procedimiento utilizado para establecer un estndar a partir de datos predeterminados
de tiempo es como sigue:
a) Cada elemento de trabajo se descompone en sus movimientos bsicos.
b) Luego cada movimiento bsico se califica de acuerdo a su grado de dificultad. Alcanzar
un objeto en una posicin variable, por ejemplo, es ms difcil y toma ms tiempo que
alcanzar el mismo objeto en una posicin fija.
c) Una vez que se ha determinado el tiempo requerido para cada movimiento bsico a partir
de las tablas de tiempos predeterminados, se agregan los tiempos bsicos del
movimiento para dar con el tiempo normal total. Se aplica entonces un factor de
tolerancia para obtener el tiempo estndar.

Algunos ingenieros industriales que han utilizado tiempos predeterminados, encuentran
que son ms exactos que los tiempos de los cronmetros. La mejora de exactitud se atribuye al
gran nmero de ciclos utilizados para elaborar las tablas iniciales de tiempos predeterminados.

18
Sin embargo, se han tenido algunas dificultades al utilizar los mtodos de tiempos
predeterminados. Para establecer un estndar, el anlisis debe descomponer un trabajo en sus
movimientos bsicos y asignar un grado de dificultad a cada movimiento. Diferentes analistas
desarrollarn movimientos bsicos distintos y asignarn diferentes grados de dificultad a cada
uno. Esto resulta en algunas variaciones en los estndares para el mismo trabajo.

Entre las ventajas ms grandes de los sistemas de tiempos predeterminados se
encuentra el hecho de que no requieren del ritmo o del uso de cronmetros, y que adems, con
frecuencia estos sistemas son los menos caros. Las calificaciones, basadas en un gran nmero
de observaciones de diferentes personas, estn ya en las Tablas. Existen, sin embargo,
algunos trabajos que no entran en el marco de referencia de los sistemas de tiempos
predeterminados. Ejemplos de ello son los trabajos que en su naturaleza no son altamente
rutinarios. Los estndares para estos trabajos se deben an establecer mediante cronmetros.
Es tambin prctica comn en las empresas que utilizan los sistemas de tiempos
predeterminados verificar ocasionalmente algunos estndares predeterminados con un
cronmetro.


Tiempo estndar: El uso de tiempos estndar tambin involucra el concepto de banco de
datos, pero los datos comprenden clases ms grandes de movimientos que los tiempos
predeterminados. Por ejemplo, un sistema de tiempos estndar puede contener datos sobre el
tiempo requerido para perforar agujeros de varios tamaos en ciertos materiales. Cuando se
requiere un estndar para una operacin de perforacin, los tiempos estndar se utilizan para
estimar el tiempo requerido. Con los tiempos estndar no es necesario medir cada tipo
diferente de trabajo de perforacin; se incluyen nicamente un conjunto estndar de
operaciones de perforacin en el banco de datos y se proporcionan frmulas o grficos para
realizar aproximaciones de otras condiciones.

Los tiempos estndar se derivan ya sea de datos de cronmetros o de datos
predeterminados de tiempo. El uso de tiempos estndar es bastante popular para la medicin
de la mano de obra directa. Esto se debe a que se puede derivar un gran nmero de
estndares de un conjunto pequeo de datos estndar.

Los tiempos estndar son tiles cuando existe un gran nmero de operaciones
repetitivas que son bastante similares. Por ejemplo, en una fbrica de muebles, el tiempo que
se requiere para barnizar una pieza de un mueble posiblemente podra basarse en el nmero
de metros cuadrados de superficie. En un grupo de secretarias, el tiempo que se requiere para
digitar una carta podra estar relacionado al nmero de palabras en la carta ms un tiempo fijo
para los bloques de un encabezado y la firma. Utilizando relaciones de este tipo para establecer
estndares, se puede ahorrar gran cantidad de esfuerzo.

Los sistemas estndar tienen algunas de las mismas ventajas que los datos
predeterminados de tiempo. No se requiere de un cronmetro, los datos se pueden utilizar para
estudiar nuevas operaciones; y la exactitud se puede asegurar mediante el uso continuo y el
refinamiento de los datos.


Tiempos Histricos: El uso de los datos histricos es tal vez uno de los enfoques ms
pasados por alto para la medicin del trabajo. Esto se debe a que los mtodos no se controlan
con datos histricos y por lo tanto sera imposible establecer un estndar en el sentido usual de
19
la palabra. Pero con datos histricos se puede tomar un enfoque diferente para la medicin del
trabajo.

Para medir el trabajo sobre la base de datos histricos, cada empleado o el supervisor
registran el tiempo requerido para terminar cada trabajo. Por ejemplo, si el trabajo es perforar
un cierto tipo de agujero en 100 piezas, se registrar el tiempo por pieza. Posteriormente, si el
trabajo se realiza otra vez, se registrar tambin el tiempo por pieza y se compara con los datos
anteriores. En esta forma, es posible mantener en control continuo el tiempo requerido por
unidad de trabajo y controlar tambin las desviaciones del promedio histrico.

Para algunos trabajos el enfoque de utilizarlos datos histricos puede ser preferible
debido a que el trabajo en s se utiliza para desarrollar un estndar. No se requieren
cronmetros y se permite la flexibilidad en el mtodo, impulsando as la innovacin sin la
necesidad de establecer un nuevo estndar. Este enfoque puede ser especialmente efectivo
cuando se acopla con un plan de incentivo salarial, donde el objetivo es hacer mejoras
continuas sobre los niveles histricos.

Los datos histricos tambin se pueden utilizar para desarrollar estimaciones de tiempo
para trabajos complicados. Supngase, por ejemplo, que se ha registrado en el pasado el
tiempo que un trabajador tarda en una lavandera en planchar un canasto de ropa. Sin
embargo, el canasto nunca contiene los mismos tipos y cantidades de ropa. En este caso se
puede desarrollar una frmula de regresin que relacione el tiempo que toma planchar la ropa
con el nmero de camisas, pares de calcetines, calzoncillos y vestidos en el canasto. Los
coeficientes de la ecuacin de regresin proporcionarn las estimaciones del tiempo por
camisa, el tiempo por par de calcetines, por calzoncillo y por vestido. Estos tiempos unitarios se
pueden utilizar para costear, programar o alguna otra necesidad de planeacin. La ecuacin de
regresin podra tambin utilizarse para predecir la cantidad de tiempo que deber tomar el
planchado de cualquier canasto de ropa. Para propsitos de control, el tiempo pronosticado
puede entonces compararse con el tiempo real.


Muestreo del Trabajo: En un gran hospital, la administracin plane instalar una computadora
para reducir el trabajo de papeleo realizado por las enfermeras. Sin embargo, los
administradores no estaban seguros de cunto tiempo perdan las enfermeras en el papeleo.
Para resolver este problema, se realiza un estudio de muestreo del trabajo. Este estudio
consisti en 500 observaciones de enfermeras, tomadas en tiempos aleatorios. Despus de
observar a una enfermera en el trabajo, el observador registraba la actividad de la enfermera,
tal como se indica en el cuadro siguiente. No obstante que slo requera el tiempo utilizado para
realizar el trabajo de papeleo, se obtuvieron tambin todas las otras actividades del estudio de
muestreo del trabajo.

El estudio indic que el 22 % del tiempo de una enfermera se perda realizando trabajo
de papeleo. Por lo tanto, en el curso de un da de 24 horas, 5,28 horas de trabajo de enfermera
realizado por cada enfermera se dedicaba al papeleo. Entonces estas cifras se utilizaron para
estimar los ahorros potenciales del sistema de computadora.





20
TABLA DE MUESTREO DEL TRABAJO DE ENFERMERA

Actividad # de Observaciones % de Observaciones

Tender la cama 60 12
Atender pacientes 150 30
Caminar entre instalaciones 40 8
Leer registros 30 6
Hablar con los Doctores 40 8
Hablar con otras enfermeras 20 4
Descanso 50 10
Trabajo de papeleo 110 22
------ -------
Total 500 100


Un estudio del muestreo del trabajo se puede definir como una serie aleatoria de
observaciones del trabajo utilizada para determinar las actividades de un grupo o un individuo.
Para convertir el porcentaje de actividad observada en horas o minutos, se debe registrar
tambin o conocer la cantidad total de tiempo trabajado.

Ntese que el muestreo del trabajo, como las estimaciones de tiempo histrico, no
controlan el mtodo. Adems, no se controla la capacitacin del trabajador, de tal manera que
los estndares no se pueden establecer por muestreo del trabajo.

El muestreo del trabajo, sin embargo, se puede utilizar para un gran nmero de otros
propsitos. Algunos de los usos ms comunes son los siguientes:
i) Para evaluar el tiempo de productividad e improductividad como una ayuda para
establecer tolerancias.
ii) Para determinar el contenido de trabajo, como parte del anlisis del trabajo.
iii) Para ayudar a los gerentes y trabajadores a hacer un mejor uso de sus tiempos.
iv) Para estimar las necesidades gerenciales, necesidades de equipo o el costo de
varias actividades.


Uno de los requerimientos del muestreo del trabajo es un tamao de muestra grande.
Dado que se estn estimando porcentajes, el tamao de la muestra es una funcin de la
exactitud y el grado de confianza requeridos. Esta relacin se puede expresar por la siguiente
frmula, con base en la aproximacin normal a la distribucin binomial:

E = z
n
p p ) 1 (
, donde E = Porcentaje de error
z = Coeficiente de confianza
p = Proporcin que se est estimando
n = Tamao de la muestra.

Supngase que se quiere estimar el porcentaje de tiempo que un profesor pasa con los
estudiantes en su oficina. Se piensa que el porcentaje es alrededor del 20 %, por lo que p =
0,20. se quiere estimar el porcentaje real dentro de 2 puntos porcentuales, por lo que E =
21
0,02. Se quiere un lmite de confianza del 95 %; por lo que el valor de z = 1,96 se obtiene de
las tablas de probabilidad normal. Utilizando estos valores en la ecuacin anterior, se puede
resolver para n como sigue:

n =
2
|
.
|

\
|
E
z
p(1 p) reemplazando los valores n =
2
02 , 0
96 , 1
|
.
|

\
|
(0,20)(1 0,20) =
1536,64

n = 1537, en este caso, se deben tomar 1537 observaciones para estimar el
porcentaje verdadero dentro del 2 %, con una confianza del 95 %.

Antes de obtener el nmero grande de muestras requeridas en el muestro de trabajo, es
importante aleatorizar las observaciones en forma apropiada. Esto se debe hacer
mecnicamente, mediante el uso de nmeros aleatorios, para evitar tendencia. El observador
tambin debe estar capacitado para registrar cuidadosamente cada actividad de inters. Bajo
estas condiciones, se obtendrn estimaciones confiables del muestreo del trabajo.

El muestreo del trabajo comnmente se utiliza para estudios de mano de obra indirecta o
estudios de grupos de trabajadores, tales como un grupo de secretarias. Cuando el trabajo es
repetitivo y est bien definido, uno de los primeros tres mtodos explicados antes: estndares
de tiempo, tiempo predeterminado o datos estndar, es con frecuencia el ms apropiado.



Administracin del Tiempo:

Conforme los administradores estn ms enterados del uso de su propio tiempo y el
tiempo de la asesora profesional, la materia de administracin del tiempo se ha puesto en
boga. Obviamente, el tiempo es un recurso valioso para los gerentes y profesionales, como
tambin para la fuerza de trabajo de los ejecutivos.

Se puede utilizar el muestreo del trabajo para estudiar el tiempo de la administracin o el
tiempo profesional mediante el uso de una videograbadora, la cual emite un zumbido a
intervalos de tiempo aleatorios durante el da. A la seal de la videograbadora, el gerente
presiona el botn de grabacin y ordena que se realice la actividad actualmente en avance.
Despus de varios das de tal grabacin, las cintas se analizan y el gerente da un perfil de
cmo se utiliza el tiempo. Analizando estos perfiles, la mayora de los gerentes pueden
identificar las actividades que toman demasiado tiempo y aquellas que toman muy poco tiempo.
Mediante el reacomodo de la rutina diaria, los gerentes pueden obtener una mejor distribucin
de su tiempo.

Los estudios de la utilizacin del tiempo entre ejecutivos han producido algunos
resultados interesantes. Uno de los primeros estudiosos Sune Carlson (1951) contena los
siguientes datos:
- Los gerentes trabajan un promedio de 10 horas con un rango de 8,5 a 11 horas diarias.
- Los gerentes invierten 65 a 95 % de su tiempo en contactos con otras personas, de 1,5 a
5 horas por da se invierten en recibir visitas.

22
La conclusin ms sorprendente del estudio de Carlson fue que el ejecutivo se
interrumpa un promedio de una vez cada 8 minutos. Dado que se necesitan 25 a 30 minutos de
tiempo no interrumpido para alcanzar resultados significativos en un problema grande, existe
poco tiempo para resolver problemas.

Algunas de las otras conclusiones a las que Carlson lleg fueron las siguientes:
- Los gerentes tienen poca idea de cmo invierten su tiempo
- La asignacin de tiempo de los gerentes es fija y difcil de cambiar
- La mayora del tiempo de los gerentes lo controlan otros. Existe muy poco tiempo
discrecional.
- La lucha contra el fuego (apagar incendios) tiende a desplazar a la planeacin.

Antes de que se realizara el estudio, Carlson vea a los gerentes como controladores de
la direccin de la empresa. Despus del estudio, los vea como si fueran tteres en un teatro
guiol (retablo de tteres o marionetas) con cientos de personas tirando de los hilos y forzando a
los gerentes a actuar de una u otra forma.

Para rectificar la situacin, se requiere la medicin del trabajo como primer paso. Una
vez que el gerente est consiente de cmo se invierte su tiempo, se pueden entonces formular
acciones positivas. Estas acciones con frecuencia incluyen:

- Mejor utilizacin de las juntas para reducir el tiempo desperdiciado
- El control de las interrupciones a travs de las secretarias y otros medios
- La aclaracin de objetivos y la asignacin de prioridades para guiar la utilizacin del
tiempo
- Mejor uso de los subordinados mediante la delegacin de autoridad.


Medicin de la Productividad de los Ejecutivos:

La productividad de los ejecutivos merece una consideracin por separado debido a las
dificultades encontradas para la medicin y la importancia de los trabajos ejecutivos en la
economa. Los trabajadores ejecutivos son una gran mayora, en USA son ms del 80 % de la
fuerza de trabajo, en Chile son ms del 50 %. La productividad de los ejecutivos afecta a todos
los segmentos de la sociedad; manufactura, servicios y no lucrativos. Muchas empresas de
servicio emplean 100 % trabajadores ejecutivos. Incluso en compaas manufactureras, una
gran cantidad de los trabajos son para ejecutivos.

Se distinguen dos tipos de trabajadores ejecutivos:
- Aquellos que realizan trabajos de rutina, por ejemplo trabajadores de oficina
- Aquellos que son trabajadores de confianza, que incluye gerentes, abogados, doctores,
programadores de computadoras, contadores, agentes de compra, etc.; estos son los
que comnmente se denominan ejecutivos.


Ac se enfocar la atencin en el trabajador de confianza (que en general son aquellos
ejecutivos que desempean, entre otras, funciones de direccin, planeacin, fiscalizacin,
representacin, etc.), debido a que los mtodos que ya se han comentado se pueden aplicar
ampliamente al trabajo de ejecutivos (de oficina), as como al trabajo de los obreros.

23
Al medir el trabajo del ejecutivo es difcil saber lo que se mide. La produccin es difcil de
definir. Un trabajador de confianza o ejecutivo se espera que sea creativo, no que realice
un trabajo de rutina, el cual puede definirse fcilmente y tambin medirse. Por otra parte, se
debe ser cuidadoso para medir la efectividad del trabajo, as como la eficiencia. Peter Drucker
defini la efectividad como hacer las cosas correctas y la eficiencia como hacer las
cosas correctamente. No es bueno, por ejemplo, medir el nmero de operaciones efectuadas
por da (eficiencia) por un cirujano si todos los pacientes mueren (efectividad).

La medicin del trabajo de confianza se puede realizar a nivel de grupo o en forma
individual. La mayora de los trabajos de confianza son en gran medida interactivos. En este
caso las mediciones a nivel de grupo pueden ser ms importantes que las mediciones
individuales. Por ejemplo, supngase que un equipo est designado para disear un nuevo
producto para la empresa. El equipo consiste en una persona de mercadotecnia, un ingeniero
mecnico, un ingeniero electricista, un gerente de manufactura y un representante de ventas.
La produccin de este equipo puede definirse en trminos del ltimo xito de mercado del
producto, si el producto se desarroll a tiempo, si se lograron los parmetros de
comportamiento especficos del producto, etc. De la misma forma, la realizacin de los
miembros del equipo se puede definir por el logro de sus tareas especficas. Pero los esfuerzos
de cualquier individuo claramente son slo una parte del ptimo en comparacin con los
resultados del grupo como un todo. Los objetivos del ingeniero electricista se podran satisfacer
a expensas de los objetivos del ingeniero mecnico. El punto es que la medicin del trabajador
de confianza se debe tomar en el nivel ms bajo que tenga sentido en el logro de los objetivos
de la organizacin. Esto puede requerir un equipo o un grupo entero que se mida en conjunto y
se remunere en conjunto, o el trabajo se puede medir en el nivel individual, dependiendo de qu
tanta interaccin se tenga.

Un estudio realizado por Schroeder, Anderson y Scudder (1985) defina los tipos de
mediciones que se podran hacer del trabajo de confianza. Como resultado de este estudio,
que se utiliza extensamente como informacin gerencial, se definen las siguientes mediciones:

A.- Qu se ha logrado?
1.- Satisfaccin del cliente
2.- xito del proyecto
3.- Dinero generado

B.- Cmo se ha realizado el trabajo?
4.- Grado de innovacin
5.- Manejo de situaciones no estndar
6.- Grado de compenetracin en el trabajo
7 .- Satisfaccin de lmites
8 .- Ausencia de sorpresas
9 .- Documentacin y transferebilidad del trabajo
10 .- Adaptabilidad al cambio.

Existen dos grupos de mediciones a considerar:

A .- Qu se ha logrado
B .- Cmo se ha realizado el trabajo.

24
A .- Muchos trabajadores desconfianza tienen uno o ms clientes dentro o fuera de la empresa.
En estos casos, la satisfaccin del cliente es claramente una medicin importante del trabajo de
confianza. Sin embargo, algunos clientes pueden estar insatisfechos sin importar que tan bien
se realice el trabajo.

La satisfaccin del cliente es una medicin importante, pero no necesariamente es la
ltima medicin del trabajo. Esto indica el hecho de que el trabajo en s se debe definir antes
de medirlo.. En cuidados de la salud, un paciente sano es ms importante que un paciente
satisfecho, no obstante que ambos resultados son deseables.

El xito del proyecto es una medicin til, siempre que el trabajo del ejecutivo se pueda
definir en trminos de proyectos. El xito del proyecto significa que un proyecto ha satisfecho
los costos, el tiempo y los objetivos de comportamiento. Dado que los proyectos son
generalmente debido a esfuerzos de equipo, el xito del proyecto es un ejemplo de una
medicin orientada en grupo de las productividades de los ejecutivos.

Muchos trabajadores de confianza estn involucrados en la generacin de ingresos, por
ejemplo, mediante los esfuerzos de mercadotecnia o ventas. En un medio ambiente donde la
investigacin es uno de los productos bsicos (por ejemplo, algunas escuelas de ingeniera),
obtener la concesin de la investigacin puede ser una medicin de gran importancia. El
comportamiento de un socio en una firma contable se puede medir mediante la cantidad de
ingreso recibido. Las mediciones de los ingresos proporcionan una evaluacin de mercado, en
cierto sentido, del trabajo del empleado de confianza.


B .- Existen muchas formas de medir cmo se hace el trabajo en s. Una de estas mediciones
es el grado de innovacin del trabajo. La innovacin es importante en el trabajo de confianza
debido a que se est buscando la creatividad y la habilidad para desarrollar e implementar
nuevas ideas. En el estudio de Schroeder y colaboradores, un gerente dijo que quera
trabajadores de confianza para dejar nuevas huellas en la arena.

La habilidad de manejar situaciones no estndar es una medicin muy relacionada, pero
diferente a la innovacin. La habilidad de manejar situaciones no estndar es importante, aun
cuando no est involucrada una gran cantidad de innovacin. En la medicin tradicional del
trabajo, se asume una tarea estandarizada y repetitiva. En el trabajo de confianza, lo opuesto
es lo correcto. La esencia de la mayora del trabajo de confianza es el manejo de situaciones no
estndar. Un tipo de situacin no estndar es una crisis. En este caso un buen trabajador de
confianza anticipar la posibilidad de crisis y sabr como manejarla.

Los trabajadores de confianza deben estar sumergidos o involucrados en su trabajo. El
grado de involucramiento mide si el trabajador est motivado por el trabajo. Esta medicin es
claramente de esfuerzo o eficiencia, dado que la persona puede estar haciendo lo incorrecto
pero en una forma muy entusiasta.

Aun cuando se ha puesto el enfoque sobre la creatividad y originalidad, la mayora de los
trabajadores ejecutivos tienen lmites que satisfacer. El cumplimiento con los lmites o metas es
otra medicin de eficiencia, debido a que un cumplidor de lmites puede tener ideas pobres.
No obstante, los lmites son particularmente importantes en un medio ambiente interactivo,
donde otra gente depende del trabajador de confianza.

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La falta de sorpresas es una medicin importante para algunos trabajos ejecutivos. Esta
medicin se relaciona con el qu tan concienzudamente se realiza el trabajo y si el trabajador
ejecutivo mantiene a sus clientes informados de la situacin. La comunicacin a tiempo es una
parte importante del trabajo de confianza.

La documentacin y la transferebilidad del trabajo son mediciones tiles en la mayora de
los ambientes. Los programas de computadora, por ejemplo, deben documentarse claramente.
Los abogados deben dejar indicios en papel claro de cmo se maneja un caso particular. Los
ingenieros deben documentar cuidadosamente sus diseos de producto. Cuando la
documentacin es una parte importante del trabajo, un empleado podra ser evaluado sobre
que tan fcilmente una nueva persona puede realizar el trabajo.

Una medicin final que con frecuencia es importante es la adaptabilidad al cambio. El
cambio est ocurriendo en forma constante en cualquier organizacin y es importante cmo
reacciona un empleado al cambio para la continuacin del xito de la organizacin. Una
persona que est a la defensiva y se rehsa a adaptarse al cambio, con frecuencia es
improductiva. Un ejemplo de los problemas de adaptabilidad se puede encontrar en las
empresas donde los gerentes autcratas de lnea dura se estn enfrentando con programas de
administracin participativa.

En cualquier situacin dada, no todas las mediciones anteriores sern importantes,
fueron slo dadas como ejemplo; las mediciones utilizadas en forma particular deben ser
adecuadas al trabajo. Mientras que una medicin sencilla del trabajo de confianza rara vez es
suficiente, se debe ser cuidadoso para medir lo que es realmente importante para el trabajo. Se
puede aplicar el principio de los pocos suficientes donde el 20 % de las actividades
constituyen el 80 % del valor del trabajo. En este caso, el trabajo de confianza se puede medir
en forma muy completa con slo unas cuantas mediciones.

Algunas veces las cosas se miden porque son fciles de medir y no por el significado
para el trabajo. En un caso se midi a un ingeniero de acuerdo al nmero de diseos generados
sin importar la facilidad de produccin de los diseos. Otro famoso ejemplo es la medicin de
los programadores de computadora de acuerdo a las lneas de cdigo generadas (instrucciones
de programa). Esto puede conducir a programas con un exceso de cdigos y reducida
funcionalidad. Una empresa de seguros midi a sus trabajadores ejecutivos tomando como
base la satisfaccin del cliente. La empresa casi sali del negocio cuando el departamento de
reclamaciones redujo la forma asidua de pagar las reclamaciones con objeto de satisfacer a los
clientes.

En resumen, la medicin del trabajador de confianza se debe adecuar a la situacin y no
debe ser semitico por naturaleza (por los signos). Generalmente se requiere ms de una
medicin. Se deben considerar tanto la eficiencia como la efectividad. Las mediciones deben
abarcar no nicamente lo que se desea, sino cmo se realiza el trabajo de confianza.

PROBLEMAS ENCONTRADOS EN LA MEDICIN DEL TRABAJO

En la prctica, se encuentran varios problemas para utilizar la medicin del trabajo en
forma apropiada.

26
El primero es la seleccin de una tcnica de medicin del trabajo en forma adecuada (por
ejemplo, estudio de tiempo, muestreo del trabajo, etc.). Este problema se puede resolver
seleccionando una tcnica que se base en las siguientes consideraciones:

1 .- Uso
2 .- Costo
3 .- Exactitud
4 .- Tipo de trabajo (por ejemplo repetitivo)
5 .- Reaccin del trabajador.

Cmo se deben utilizar los resultados de la medicin del trabajo es una consideracin
fundamental. Si el propsito es establecer planes de incentivos de salario, se debe utilizar una
tcnica muy exacta tal como el estudio de tiempo, tiempos predeterminados o datos estndar.
Si se va a establecer un estndar, tambin ser necesaria una tcnica exacta. Si el objetivo es
planear y pronosticar o analizar el trabajo, se puede utilizar uno de los mtodos menos exactos
(por ejemplo muestreo del trabajo o datos histricos)

El tipo de trabajo es un aspecto importante que se debe tomar en consideracin. Por
ejemplo, usualmente no se paga para establecer un estndar a no ser que el trabajo sea
repetitivo. Para trabajo no repetitivo, un enfoque de datos histricos o de muestreo del trabajo
tiende a ser ms apropiado. Ya se ha indicado, cmo se podra medir el trabajo de confianza
con alguno de estos mtodos.

Adems de estas consideraciones de uso, exactitud y tipo de trabajo, se debe considerar
el costo de la medicin del trabajo. El mtodo que utiliza datos histricos es el menos costoso
siempre y cuando los datos estn realmente disponibles. Cuando se tienen muchos estndares
que establecer, el uso de tiempos predeterminados y de datos estndares es menos caro que el
estudio de tiempo. En cada caso el costo se debe balancear contra las consideraciones de uso
y exactitud.

Finalmente, se debe tomar en cuenta la reaccin del trabajador a la tcnica de medicin
del trabajo. Comnmente, a los trabajadores no les gusta que les tomen el tiempo con un
cronmetro. Esto hace que otras tcnicas que no sean la medicin del tiempo sean ms
atractivas desde el punto de vista psicolgico. En muchos casos, la administracin se hace ms
y ms sensible a las reacciones del trabajador y prefiere evitar el uso de cronmetros.

Otro punto importante al utilizar la medicin del trabajo es quin va a establecer los
estndares. En algunas organizaciones, los estndares los fija un ingeniero industrial; en otras
los establece el gerente de lnea.

Un ejemplo, que se menciona con frecuencia, respecto a este dilema, es el de una gran
empresa manufacturera de la industria electrnica, la que enfrentaba una creciente
competencia debido al costo, instal la medicin formal del trabajo y contrat la asesora de un
grupo de ingenieros industriales para ejecutar el programa. Gracias a la medicin del trabajo y
al estudio de mtodos, los ingenieros industriales mejoraron la eficiencia en ms de un 50 % en
un periodo de 2 aos. Sin embargo, la administracin se dio cuenta, mediante investigaciones
formales antes y despus, que la moral del trabajador haba disminuido dramticamente
durante ese tiempo. En apariencia, la moral baj debido a que los trabajadores consideraban
algunos estndares injustos y los ingenieros industriales se rehusaban a cambiarlos. Como
resultado, la administracin decidi dejar en manos de los supervisores de primer nivel la
27
decisin final de los estndares. Si el supervisor senta que el estndar era injusto, el trabajo
poda colocarse fuera de estndar hasta que se estudiara una vez ms por parte de los
ingenieros industriales. Despus de re estudiar el trabajo, el supervisor de primera lnea
decida s o no poner el trabajo otra vez en el plan de medicin del mismo. Este enfoque result
en: no prdida de la productividad y en una mejora en la moral del trabajador. Tambin result
por supuesto, en una prdida de fuerza de los ingenieros industriales. Para medir el trabajo de
confianza, generalmente los mismos trabajadores de confianza estn involucrados.

Otros problemas encontrados al utilizar la medicin de trabajo es la conservacin de los
estndares. Cada vez que un mtodo de trabajo cambia, el estndar se debe actualizar
mediante otro estudio. Las actualizaciones, sin embargo, no son siempre realizadas, lo que
provoca un deterioro de los estndares. En algunas organizaciones los trabajadores
comnmente exceden los estndares por 30 50 %, y todos los estndares se deben ajustar
siempre antes de utilizarse para planeacin. Una empresa que enfrente esta situacin debe
revisar su enfoque completo de medicin del trabajo y desarrollar un programa para revisar los
estndares sistemticamente.

Por ltimo, el uso de estndares se est poniendo en cuestin conforme las empresas
subrayan el mejoramiento ms que el control. Un estndar implica que un esfuerzo del 100 %
se considere aceptable por parte de la administracin. Bajo este enfoque, los trabajadores y los
supervisores no estn amenazados para realizar mejoras en sus mtodos de trabajo.

Se considera que la responsabilidad de un ingeniero o un administrador incluye el hacer
mejoras, mientras que la de un trabajador nicamente es estar de acuerdo al estndar. Con
ms responsabilidad en los trabajadores, se pone en duda este concepto general. Se les pide a
los trabajadores el buscar constantemente mejoras en la productividad y, en algunos casos, se
les recompensa por esa mayor productividad. Como resultado, el concepto de produccin
estndar tiene menos significado. Es ms importante buscar mejoras en el comportamiento que
buscar el comportamiento satisfactorio. En otras palabras, se acta menos el control de la mano
de obra y ms la mejora de la productividad y la calidad.

PUNTOS CLAVES:

Los puntos clave, respecto a la medicin del trabajo son los siguientes:

- La medicin del trabajo se puede utilizar para varios propsitos en los que se incluye la
evaluacin del comportamiento de un trabajador, planear las necesidades de fuerza de
trabajo, planear la capacidad, fijar precios, controlar costos, seleccionar un mtodo de
trabajo, programar operaciones y establecer incentivos salariales.
- En el estudio de tiempo, a un trabajador capacitado que sigue un mtodo prescrito se le
toma el tiempo con un cronmetro u otro dispositivo de tiempo durante un nmero de
ciclos de trabajo. Al trabajador entonces se le califica para un ritmo de trabajo, se
agregan tolerancias y se llega a un estndar.
- Los tiempos predeterminados y los tiempos estndar se utilizan para establecer
estndares sin el uso de cronmetros. Estos enfoques tienen ventajas importantes, tanto
desde el punto de vista psicolgico como de costos.
- El muestreo del trabajo y los datos histricos se pueden utilizar para estudiar el trabajo
pero no para establecer estndares de tiempo. Con el muestreo del trabajo, las
observaciones aleatorias de un individuo o un grupo de trabajadores conducen al
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desarrollo de una distribucin de porcentajes de actividad. Este enfoque con frecuencia
exige un gran nmero de observaciones.
- La productividad del trabajador de confianza generalmente requiere una definicin
cuidadosa de ms de una medicin. Se sugieren varias mediciones para evaluar lo que
realizan los trabajadores de confianza y cmo medir el trabajo. Se deben medir tanto la
efectividad como la eficiencia.
- Se encuentran varios asuntos al poner en prctica la medicin del trabajo; esto involucra
seleccionar el mtodo apropiado, conservar la moral del trabajador, decidir quin debe
establecer los estndares, as como conservar los estndares.