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quelmpu

por Hirotaka Takeuchi, Emi Osono y Norihiko Shimizu

e Toyota

NINGN EJECUTIVO NECESITA que lo convenzan de que Toyota Motor Corporation se ha transformado en una de las ms importantes empresas del mundo debido al Sistema de Produccin de Toyota (TPS, por sus siglas en ingls). El sistema poco ortodoxo de manufactura permite al gigante japons fabricar los mejores autos del mundo al costo ms bajo y desarrollar nuevos productos rpidamente. No slo los rivales de Toyota como Chrysler, Daimler, Ford, Honda y General

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Motors han desarrollado sistemas semejantes al TPS, sino que organizaciones como hospitales y servicios de correos tambin han adoptado sus reglas, herramientas y convenciones bsicas con el objetivo de hacerse ms eficaces. Un sector lleno de expertos en fabricacin ligera ha elogiado las virtudes de TPS en tantas ocasiones y con tanta conviccin que los ejecutivos creen que su rol en el xito de Toyota es una de las pocas verdades duraderas en un mundo confuso. Al igual que muchas creencias acerca de Toyota, sin embargo, sta no sirve de mucho a los ejecutivos. Es una verdad a medias, y las verdades a medias son peligrosas. Estudiamos a Toyota durante seis aos, perodo en el cual visitamos instalaciones en 11 pases. asistimos a varias reuniones y eventos de la empresa, y analizamos documentos internos. Tambin efectuamos 220 entrevistas con ex empleados y empleados actuales de Toyota, desde los trabajadores de la planta de produccin hasta el presidente de Toyota, Katsuaki Watanabe. Nuestra investigacin muestra que aunque el sistema TPS es necesario, dista mucho de explicar por si solo el xito de Toyota. En trminos simples, el TPS es una innovacin "dura" que permite que la empresa siga mejorando la forma en la que fa-

Al mismo tiempo. los estudios sobre la cognicin humana muestran que cuando las personas lidian con conocimientos contradictorios, entienden los distintos aspectos de un problema y formulan soluciones eficaces. En consecuencia, Toyota intencionadamente fomenta perspectivas contradictorias dentro de la organizacin y desafa a los empleados a que encuentren soluciones superando las diferencias en lugar de recurrir a los acuerdos. Esta cultura de tensiones genera ideas innovadoras que Toyota implementa para adelantarse a los competidores, de manera incremental y radical. A continuacin describiremos algunas contradicciones clave que fomenta Toyota. Tambin mostraremos cmo la empresa libera seis fuerzas, tres de las cuales la impulsan a experimentar y expandirse mientras que las otras tres le ayudan a preservar sus valores e identidad. Finalmente,describiremos brevemente cmo otras empresas pueden aprender a nutrirse de las contradicciones.

Una cultura de contradicciones


La

mayora de las personas ajenas a Toyota no logra comprender cmo funciona, pues no parece tener los rasgos tpicos

Toyota percibe a los empleados no slo como pares de manos sino que como trabajadores del conocimiento que acumulan chie -la sabidura de la experiencia- en las primeras lneas de la empresa.
brica vehculos; por otra parte, Toyota ha llegado a dominar una innovacin blan relacionada con la cultura corporativa. Nosotros creemos que el xito de Toyota se debe a que la empresa crea contradicciones y paradojas en muchos aspectos de la vida organizacional. Los empleados se ven obligados a funcionar en una cultura donde constantemente lidian con desafos y problemas, y en la cual deben generar nuevas ideas. Por eso Toyota mejora constantemente. Las innovaciones duras y blandas funcionan una al lado de la otra. Como dos ruedas en un eje que soportan pesos iguales, en conjunto impulsan la empresa hacia delante. La cultura de contradicciones de Toyota desempea un rol tan importante para su xito como lo hace el TPS, pero hasta la fecha, los rivales y los expertos la han pasado por alto. Toyota cree que la eficacia por s misma no garantiza el xito. No se equivoque: ninguna otra empresa pone en prctica el taylorismo mejor que Toyota. La diferencia radica en que la empresa percibe a los empleados no slo como pares de manos sino que como trabajadores del conocimiento que acumulan chie - la sabidura de la experiencia- en las primeras lineas de la empresa. En consecuencia, Toyota invierte sustancialmente en personas y capacidades organizacionales, y cosecha ideas entre todos y en todas partes: la planta de produccin, la oficina, los puntos de ventas. 128 Harvard Business Review I J unio 2008 de una empresa exitosa. De hecho, en ~n muchos aspectos se asemeja a un gigante fracasado o estancado. Toyota paga bajos dividendos y acapara efectivo, lo que huele a ineficacia. Desde 1995 a 2006, los dividendos de Toyota representaban en promedio slo 20% de las ganancias. Por ejemplo, en 2006 su pago de 21,3% era igual que el de sus rivales ms pequeos, como el 22,9% de Nissan, y el 17,4% de Hyundai-Kia, pero estaba muy por detrs del 47,5% de (la entonces) DaimlerChrysler. Al mismo tiempo, haba acumulado US$ 20.000 millones en efectivo, lo que llev a que algunos analistas la llamaran Toyota Bank. La mayoria de los ejecutivos de Toyota son hombres japoneses, mientras que la alta direccin en las empresas occidentales exitosas es ms diversa. Las races de la empresa se encuentran en un suburbio rural de Nagoya llamado Mikawa, y estn profundamente arraigadas all, lo que explica la humildad y fuerte tica de trabajo de sus ejecutivos. Toyota no tiene planes para reubicar su casa matriz en Tokio como lo han hecho algunas de sus rivales, como Honda. Para todos los estndares, las compensaciones que la empresa paga a sus ejecutivos son muy bajas. En 2005, los ms altos ejecutivos deToyota ganaban slo una dcima parte de lo que ganaban los de Ford. Sus compensaciones eran inferiores a las de sus homlogos en las 10 em-

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presas automotrices ms grandes, menos Honda. Adems, los ejecutivos de Toyota ascienden lentamente por la jerarqua: en 2006, los vicepresidentes ejecutivos de la empresa tenan un promedio de 61 aos de edad, cerca de la edad de jubilacin en muchas empresas no japonesas. Otra rareza de Toyota es la influencia que ejerce la familia fundadora de la empresa, los Toyoda, a pesar de que controla slo 2% de las acciones de la empresa. Al parecer, los Toyoda tienen injerencia en la mayora de las decisiones clave, pero no est claro por qu ejercen ese poder. Durante dcadas, los presidentes de la empresa provinieron de las filas de la familia y aunque tres ejecutivos que no son de la familia han sido presidentes en los ltimos 13 aos, se especula que el prximo ser nuevamente un Toyoda. Toyota no slo exhibe algunos rasgos extraos, sino que est impregnada de contradicciones y paradojas. Durante la primera etapa de nuestra inversin descubrimos seis grandes tendencias contradictorias, una de las cuales influye en la estrategia de la empresa y las otras inciden en la cultura organizacional de Toyota.
Toyota se m ueve lentamente pero da grandes saltos.

Toyot a es fruga l, pero gast a mucho dinero en las reas clave. Slo Wal-Mart puede igualar a Toyota en su reputacin

de mezquina. En Japn, la empresa apaga las luces de las oficinas durante la hora de almuerzo. El personal trabaja junto en una gran sala, sin separaciones entre los escritorios, debido al alto costo del espacio para oficinas en Japn. Al mismo tiempo, Toyota gasta enormes cantidades de dinero en las instalaciones de manufactura, redes de concesionarios, y el desarrollo de recursos humanos. Por ejemplo, desde 1990, ha invertido US$ 22.000 millones en centros de produccin e instalaciones de apoyo-en Estados Unidos y Europa, y durante los ltimos seis aos ha invertido US$ 170 millones anualmente en competir en el circuito de Frmula Uno.
Toyota insiste en que las com unicaciones internas sean simples, sin embargo crea redes sociales complejas.

Por ejemplo, la empresa empez paulatinamente a producir en Estados Unidos. Comenz en 1984 creando un joint venture con GM llamado New United Motor Manufacturing, en Fremont, California, y abri su primera planta en Kentucky cuatro aos despus. Sin embargo, el lanzamiento del Prius en Japn en 1997 fue un tremendo salto. Toyota invent un motor hbrido que combinaba el poder de un motor de combustin interna con la compatibilidad con el medioambiente de un motor elctrico mucho antes que cualquier rival.
Toyota crece a un ritmo constante pero es una empresa paranoica . A comienzos de los 50, la empresa casi queda en

bancarrota, pero en los ltimos 40 aos la empresa ha registrado un crecimiento constante de sus ventas y participacin de mercado. A pesar de esta envidiable estabilidad, los altos ejecutivos constantemente recalcan mensajes como: "Nunca hay que sentirse satisfecho" y "Tiene que haber una mejor manera". Uno de los dichos favoritos del antiguo presidente del consejo Hiroshi Okuda es: "Reforme la empresa cuando los negocios van bien" y a Watanabe le gusta sealar: "No hay cambios malos".
Las operaciones de Toyota son eficaces, pero utiliza el tiempo de los empleados de maneras que parecen poco econmicas. Es impresionante la cantidad de personas que

Existe una regla no las f u erzas de expansin llevan a la empresa a instigar el escrita que seala que cambio y el mejoramiento los empleados de Toyota deben mantener Las metas imposibles un lenguaje simple La personalizacin local cuando se comuni La experimentacin can entre s. Cuando hacen presentaciones, sintetizan la informacin del contexto, los objetivos, los anlisis, los planes de accin y los resultados esperados en una sola hoja. Al mismo tiempo, Toyota fomenta un tejido complejo de redes sociales porque quiere que "todos sepan todo". La empresa desarrolla vinculos horizontales entre empleados cruzando los limites funcionales y geogrficos, agrupndolos segn especializaciones y ao de ingreso a la empresa; crea relaciones verticales entre jerarquas mediante relaciones de enseanza y mentores; y fomenta relaciones informales al invitar a sus empleados a que se unan a clubes basados en lugares de nacimiento, intereses deportivos, pasatiempos y as sucesivanlente.
Toyota tiene una jerarqua rgida pero da a los empleados la libertad de contestar. Expresar opiniones contrarias,

asiste a una reunin en Toyota a pesar de que la mayora no participa en las discusiones. La empresa asigna a muchos ms empleados a las oficinas en terreno de lo que hacen sus rivales, y sus altos ejecutivos dedican una cantidad de tiempo desproporcionada a visitar a los concesionarios. Toyota tambin emplea una gran cantidad de coordinadores multilinges - un puesto que Carlos Ghosn aboli en Nissan poco tiempo despus de asumir el puesto de CEO en 2001- para ayudar a derribar las barreras entre su casa matriz y las operaciones internacionales.
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comunicar la existencia de problemas, no seguir ciegamente las rdenes del jefe; son todas conductas permitidas entre los empleados. Watanabe, quien cuenta cmo peleaba con sus jefes a medida que iba ascendiendo, a menudo dice: "Escoja un pleito amistoso". Nos sorprendi oir crticas acerca de la empresa y los altos ejecutivos durante las entrevistas, pero los empleados de Toyota no parecan preocupados. Sentan que hacan lo correcto al ofrecer a los altos ejecutivos una crtica constructiva. Una vez que nos percatamos de que las contradicciones son clave para el xito de Toyota, intentamos identificar las fuerzas subyacentes que las crean. No obstante, ahondar en Toyota es como pelar una cebolla: se saca capa tras capa pero pareciera que nunca se llegar al centro. Tras escribir media docena de

estudios de casos, finalmente emergi un patrn. Identificamos seis fuerzas que crean contradicciones dentro de Toyota. Tres fuerzas de expansin conducen a la empresa a instigar el cambio y la mejora. Tal como se podra esperar, stas hacen que la empresa sea ms diversa, complican la toma de decisiones, y amenazan sus sistemas de control y de comunicaciones. Para impedir que los vientos de cambio derriben a la organizacin, Toyota tambin aprovecha tres fuerzas de integracin. stas estabilizan a la empresa, ayudan a los empleados a entender el entorno en el cual operan, y perpetan los valores y la cultura de Toyota.

Las fuerzas de expansin


"As es cmo hacemos las cosas ac" es un refrn comn en todas las organizaciones. Las prcticas establecidas se estandarizan y crean eficiencias en Las fuerzas de integracin estabilizan /a expansin y /a sus procesos. Sin emtransformacin de /a empresa bargo, con el tiempo est os mt odos pueLos valores de los fundadores den impedir la adopGestin de personal hacia arriba y hacia adentro cin de nuevas ideas. Toyota impide que se Comunicacin abierta instale la rigidez al obligar a los empleados a pensar acerca de cmo llegar a nuevos clientes, nuevos segmentos y nuevas reas geogrficas, y acerca de cmo abordar los desafos de competidores, nuevas ideas y nuevas prcticas. Las metas imposibles. Al establecer metas casi imposibles de lograr, los altos ejecutivos de Toyota impulsan a la empresa a que se libere de las rutinas establecidas. Esta prctica se remonta al comienzo de Toyota. En 1937, su fundador, Kiichiro Toyoda, quera producir autos en Japn sin usar tecnologa extranjera. Pareca ser una meta imposible; incluso las poderosas zaibatsu como Mitsubishi y Mitsui haban decidido no ingresar en el sector automotor en aquella etapa debido a las altas inversiones que tendran que hacer. Toyota se atrevi y el resto es historia. Toyota a menudo establece metas difciles para generar mayor conciencia y una mayor autoestima entre los empleados. Piense, por ejemplo, en la estrategia global de la empresa: satisfacer todas las necesidades del cliente y brindar una lnea completa en todos los mercados. Ninguna empresa puede hacerlo. Adems, la estrategia se opone a la mentalidad de la gestin, la cual promueve los mritos de hacer trade-offs. El gur

de la estrategia Michael E. Porter, por ejemplo, seala que la esencia de la estrategia es elegir aquello que no se va a hacer. Sin embargo, Toyota intenta atender a todos los segmentos debido a su creencia de que un auto aporta a la felicidad de las personas. Evoca el deseo de Henry Ford de que el auto estuviera al alcance de las familias estadounidenses de ingresos moderados para que pudieran gozar de "la bendicin de horas felices en los espacios abiertos del Seor". Toyota estableci la meta de entregar "una lnea completa en todos los mercados" para que los empleados sientan que aportan a un propsito til. Toyota Value, el documento que resume las creencias de la empresa, lo expresa mejor que nadie: "Siempre estamos optimizando para incrementar la felicidad de cada cliente y para construir un mejor futuro para las personas, la sociedad, y el planeta que compartimos. ste es nuestro deber. sta es Toyota". Muchas de las metas de Toyota son deliberadamente ambiguas, lo que permite a los empleados canalizar sus energas en distintas direcciones y obliga a los especialistas de distintas funciones a colaborar traspasando los rgidos silos en los cuales trabajan habitualmente. Por ejemplo, Watanabe ha dicho que su meta es construir un auto que limpie el aire, impida accidentes, mejore la salud de las personas y las haga ms felices cuando lo manejen, y transporte al pasajero de costa a costa con un solo tanque de gasolina (vea "Lecciones del largo recorrido de Toyota", HBR Julio 2007). Zenji Yasuda, un ex director ejecutivo senior de Toyota explica la sabidura detrs de la idea de pintar a grandes trazos. "Si hace que [la meta] sea ms concreta, los empleados no podrn ejercer todo su potencial. La naturaleza ambigua de esta meta brinda libertad a los investigadores para que puedan abrir nuevas avenidas de exploracin; a la gente de adquisiciones para que busquen proveedores nuevos y no conocidos que posean la tecnologa que se requiere; y a la gente de ventas para que consideren los prximos pasos que se requieren para vender dichos productos". La personalizacin local. Toyota no adapta sus autos a las necesidades locales sino que personaliza los productos y las operaciones para reflejar el nivel de sofisticacin de los clientes en cada pas. Esta estrategia impulsa a Toyota a salir de Japn, donde domina, hacia mercados extranjeros, donde a menudo ha sido un actor secundario. Seguir la estrategia aumenta la complejidad operacional, pero maximiza la creatividad de los empleados debido a que tienen que desarrollar nuevas tecnologas, nuevas formas de hacer marketing, y nuevas cadenas de suministro. Nissan y Honda siguen la misma estrategia, pero de forma menos rigurosa: en 2006, Toyota ofreci 94 mo-

Al fomentar la comunicacin como un valor central durante dcadas, Toyota ha hecho que su cultura sea notablemente tolerante frente a los fracasos.
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delos en Japn, casi tres veces ms que los 35 de Nissan y 30 de Honda. Centrarse en la personalizacin local tambin expone a Toyota a los distintos grados de sofisticacin de los gustos locales. Por ejemplo, cuando introdujo el modelo subcompacto Yaris en 1999, Toyota se vio obligada a ofrecer una tecnologa avanzada, mayor seguridad, interiores ms amplios, y una mayor eficiencia en el uso de los combustibles para lograr cumplir con las expectativas de los clientes europeos. La personalizacin local obliga a Toyota a innovar de varias formas. Por ejemplo, la empresa enfrent desafos complejos en 1998 cuando desarroll la plataforma del vehculo innovador internacional de uso mltiple (Innovative International Multipurpose Vehicle, o IMV). Los ingenieros de Toyota tuvieron que disear la plataforma para satisfacer las necesidades de los clientes de ms de 140 pases en Asia, Europa, frica, Oceana, Amrica Central, Amrica Latina y el Medio Oriente La plataforma IMV se usa en tres tipos de vehculos -camiones, minivans y camionetas SUV- para que Toyota minimice los costos de diseo y produccin. Lo ms notable es que los vehculos producidos en la plataforma lMV fueron los primeros que Toyota produjo en el extranjero sin primero fabricarlos en Japn, lo que llev al desarrollo descentralizado del knowhow de la produccin, la tecnologa de la manufactura, y las tecnologas de la planificacin de produccin. Desde 2004, Toyota ha producido modelos basados en IMV en Tailandia, Indonesia, Argentina y Sudfrica, mientras que India, Filipinas y Malasia los fabrican para sus propios mercados. La plataforma IMV tambin hizo obsoleto el concepto Hechoen-Japn para la marca Toyota. Muchos ejecutivos pensaron que era riesgoso renunciar a la etiqueta, pues se haba transformado en sinnimo de calidad. No obstante, el vicepresidente ejecutivo Akio Toyoda, a la sazn a cargo de ventas y produccin en Asia, lanz una cruzada personal para persuadir a los empleados de que la empresa debera sustituir Hecho en Japn con Hecho por Toyota. La experimentacin . El entusiasmo con que experimenta Toyota le ayuda a sortear los obstculos que suelen impedir el logro de metas casi imposibles. Las personas ponen a prueba una hiptesis y aprenden de los xitos y fracasos resultantes. Al alentar a los empleados a que experimenten, Toyota se mueve ms all de su rea de conocimiento hacia territorios nuevos. Toyota ha descubierto que una manera prctica de lograr lo imposible es pensar profundamente pero dar pequeos pasos, y nunca rendirse. Primero divide una gran meta en desafos fciles de gestionar. Luego experimenta para generar nuevos procesos e iniciativas para manejar los componentes ms difciles de cada desafo. Este enfoque pragmtico respecto de la innovacin produce varias oportunidades de aprendizaje. Considere, por ejemplo, la ruta que emprendi Toyota para desarrollar el Prius. En 1993, la empresa decidi desarrollar un auto compatible con el medioambiente y fcil de usar. El equipo de desarrollo, conocido como G21, primero ide un auto que mejoraba en 50% la eficiencia en el uso del combus132 Harvard Business Review I Junio 2008

tibIe. Los altos ejecutivos de Toyota rechazaron el prototipo y exigieron una mejora de 100%. Eso era imposible de lograr usando incluso los motores de gasolina y disel ms avanzados o incluso motores basados en tecnologa de celdas de combustibles. El equipo G21 no tena otra opcin que no fuera aprovechar una tecnologa hbrida que estaba desarrollando uno de los laboratorios de la empresa. Por cierto, el primer motor no quiso arrancar. Cuando un siguiente modelo s arranc, el vehculo prototipo se movi slo unos pocos metros por la pista de prueba antes de detenerse abruptamente. En los modelos posteriores, la batera se apagaba cada vez que se recalentaba o se enfriaba demasiado. A pesar de estos contratiempos, Toyota no dej de trabajar en el proyecto y finalmente present un prototipo de auto hbrido en la feria automovilstica de Tokio en 1995. Sus ejecutivos saban que estaban apareciendo tecnologas alternativas para los sistemas de transmisin, pero el hecho de que el Prius terminaria siendo una solucin provisional no los desalent. Ellos pensaban que el proyecto y la inversin que significaba valan la pena pues Toyota aprendera mucho durante el proceso. Es archisabido que Toyota organiza experimentos usando rutinas estrictas. Ha perfeccionado el sistema Planificar-Ejecutar-Revisar-Actuar (Plan-Do-Check-Act o PDCA), el proceso de mejoramiento continuo utilizado en todo el mundo de los negocios, y lo ha integrado en el proceso TBP, es decir, las Prcticas de Negocios de Toyota (Toyota Business Practices).

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Las Caractersticas El proceso TBP de ocho pasos establece Maana ser mejor que hoy. Toyota ha Las caractersticas de una ruta para que los empleados desatenido xito en el largo plazo debido a su del Ejecutivo Toyota los ejecutivos de Toyota optimismo ingenuo. Sus empleados percifen el statu quo: aclarar el problema; dividir el problema; establecer una ben los obstculos como desafos que los meta; analizar la causa original; desallenan de la energa necesaria para traba Voluntad de escuchar a y aprenrrollar contramedidas; implementar las jar mejor. Realmente creen que Toyota derde otros contramedidas hasta el final; monitohar que maana sea un da mejor que Entusiasmo por hacer cambios rear resultados y procesos; y estandarihoy. Una actitud de nunca estar satisfecho constantes zar los procesos exitosos. Asimismo, el con el status quo explica por qu los eminforme A3, cuyo nombre alude a una pleados conducen experimentos en todo Cmodos con el trabajo en equipos hoja de papel que mide 11 pulgadas momento. por 17, es una herramienta sucinta de Todos deben ganar. La empresa ha subra Capacidad de reaccionar rpidacomunicacin. Tal como mencionamos yado el trabajo en equipo como un principio mente para resolver problemas anteriormente, obliga a los empleados a orientador desde sus primeros das. Cuando Inters en hacer coaching a otros captar la informacin ms esencial que surge un problema, cada miembro del empleados se requiere para resolver un problema equipo es responsable y tiene la autoridad y en una sola hoja que pueden difundir el deber de buscar una solucin. La prctica Modestia ampliamente. comenz en la planta de produccin y se ha Lo que hace que la cultura de Toyota propagado por toda la empresa sea especial es la forma en la que alienta Genchi genbutsu. En una conferencia a los empleados a comunicar los errores que cometen o los proreciente, el presidente del consejo de Toyota Fujio Cho trablemas que enfrentan. Al fomentar la comunicacin como un dujo genchi genbutsu como: "Lo ha visto usted mismo?". Esto valor central durante dcadas, Toyota ha hecho que su cultura implica que si usted no ha visto algo de primera fuente, su sea notablemente tolerante frente a los fracasos. conocimiento al respecto no es de fiar. Los altos ejecutivos de Toyota observan ese estndar y enfatizan la importancia del Las fuerzas de integracin conocimiento tcito enraizado en las acciones y experiencias A medida que Toyota se expande, debe lidiar con una variedad de cada empleado. Al visitar una fbrica y un concesionario mayor de perspectivas provenientes de la creciente cantidad mientras estaba en San Petersburgo, Cho inspir respeto dede empleados y clientes en muchos mercados. Adems, la bido a que no slo hablaba del genchi genbutsu sino que tambin lo pona en prctica. calidad de las comunicaciones internas se deteriora y se hace difcil coordinar las operaciones en los distintos mercados y El cliente primero, el concesionario segundo, y el fabricante grupos de productos. Cmo afronta la empresa los peligros al ltimo. Toyota cree que su xito descansa en mantener la del cambio y crecimiento constantes? Hallamos tres fuerzas confianza de los concesionarios y clientes, y hace esfuerzos de integracin que permiten a Toyota cumplir su misin. Esextraordinarios para forjar relaciones duraderas con ellos. Intas fuerzas perpetan su cultura y estabilizan la expansin y cluso en la planta de produccin, los supervisores recalcan transformacin de la empresa. a los trabajadores que los clientes, no la empresa, pagan sus Los valores de los fundadores. Durante varias dcadas, musueldos. chas personas han desarrollado los valores de Toyota: Sakichi Gestin de personal "hacia arriba y hacia adentro". MuToyoda, que cre la empresa matriz Toyoda Automatic Loom chas empresas o bien ascienden a sus empleados o les piden Works; Kiichiro Toyoda, hijo de Sakichi y fundador de Toyota que se vayan; una prctica conocida con el nombre "hacia Motor Corporation; Taiichi Ohno, el creador de TPS; Eiji To- arriba o hacia fuera". Toyota rara vez descarta a los empleados yoda, primo hermano de Kiichiro y ex presidente de Toyota; de bajo desempeo ya que prefiere mejorar sus capacidades. Shotaro Kamiya, que desarroll la red de ventas de la empresa; De hecho, Toyota an est comprometida con el empleo de y Shoichiro Toyoda, hijo de Kiichiro y otro ex presidente. Los largo plazo, tal como lo estuvieron todas las empresas japonevalores incluyen la nocin del mejoramiento continuo (kaisas en algn momento. Durante la crisis financiera asitica de zen); respeto por la gente y sus capacidades; trabajo en equipo; 1997, por ejemplo, la operacin tailandesa de Toyota aguant humildad; poner primero al cliente; y la importancia de ir a la cuatro aos sucesivos de prdidas sin cortar empleos. La orfuente para ver las cosas (genchi genbutsu). den haba sido emitida por el entonces presidente Hiroshi Toyota inculca estos valores a sus empleados, demostrnOkuda: "Recorten todos los costos, pero no toquen a las perdoles su importancia cotidiana mediante la capacitacin en sonas". En agosto 1998, Moody's baj la clasificacin crediti el trabajo y a travs de historias que cuentan los ejecutivos a cia de Toyota de AAA a AA1, citando como razn la garanta nuevas generaciones de empleados. Aunque es una organizade empleo de por vida. A pesar de que la reduccin en la cin compleja, pensamos que cuatro creencias simples han clasificacin aument los pagos de inters de Toyota en US$ impedido que la empresa pierda su rumbo. 220 millones al ao, los ejecutivos de la empresa sealaron a
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la agencia de clasificacin crediticia que no abandonara su compromiso. Toyota prefiere la capacitacin en el trabajo a los programas fuera del trabajo. Durante su primera capacitacin, a los empleados se les otorga la libertad de tomar decisiones segn su criterio. Deben adherirse a un conjunto amplio de orientaciones en lugar de seguir un conjunto estricto de reglas. La empresa agrega ms contexto a las perspectivas de los empleados pidindoles que piensen como si estuvieran dos niveles ms arriba en la organizacin. Toyota capacita a los empleados en mtodos de solucin de problemas en sus primeros diez aos con la empresa. Otra caracterstica de sus polticas de gestin de personal es el rol que desempean los empleados ejemplares como mentores. Ellos cargan con la responsabilidad de desarrollar un cuadro de ejecutivos que aprenden a travs de la experimentacin, y transmiten los valores de Toyota compartiendo las experiencias personales, es decir, un sistema moderno de maestros y aprendices. Cuando Toyota evala a sus ejecutivos normalmente enfatiza el desempeo y el aprendizaje de los procesos por

inculcar humildad en los empleados al recordarles que su xito en parte se debe a los esfuerzos de colegas igualmente competentes. Comunicacin abierta. Toyota opera 50 instalaciones de manufactura fuera de Japn, vende vehculos en ms de 170 pases, y emplea a casi 300.000 personas. A pesar de su tamao y alcance, Toyota an funciona como una empresa de una pequea ciudad. Sus altos ejecutivos operan bajo el supuesto que "todos conocen los asuntos de todos". La informacin fluye libremente de arriba hacia abajo en la jerarqua y entre distintos niveles funcionales y de antigedad, extendindose afuera de la organizacin hacia los proveedores, clientes y concesionarios. Como es tpico en las empresas orientales tradicionales, las relaciones personales son de importancia primordial y las redes de Toyota son humanas ms que virtuales. Los empleados deben cultivar la habilidad de escuchar cuidadosamente las opiniones en un entorno abierto. El resultado es una red de relaciones que el ex vicepresidente ejecutivo Yoshimi Inaba llama el "sistema nervioso". Al igual que el sistema nervioso central del cuerpo humano, Toyota transmite informacin rpidamente a travs de toda la organizacin.

Es aceptable enfrentarse con el jefe; se alienta el llevar malas noticias al jefe; y a menudo se perdona el ignorar al jefe.
sobre los resultados. La empresa analiza cmo los ejecutivos lograron sus metas; cmo manejaron los problemas; cmo fomentaron capacidades organizacionales; y cmo desarrollaron, motivaron y empoderaron a las personas. La empresa usa cinco tipos de criterios, todos los son ambiguos y subjetivos. Por ejemplo, una categora que utiliza es el magnetismo personal (Jinbo), concepto que capta cunta confianza y cunto respeto el ejecutivo ha ganado entre los otros. Jinbo es un criterio ambiguo que est abierto a la interpretacin y es imposible de cuantificar; se puede usar para evaluar a las personas slo cuando se ha trabajado estrechamente con ellas. Otro indicador tpico de Toyota del desempeo de los ejecutivos es la persistencia o la resiliencia. La empresa percibe esto como parte de su ADN, y la describe como nebari tsuyosa, expresin que literalmente se traduce como fuerza adhesiva. Los criterios de evaluacin de Toyota son especialmente relevantes en la fabricacin de autos, actividad en la cual varios tipos de experticia son claves para el xito. No es el tipo de empresa donde slo algunos brillan. Watanabe dice que "cada persona tiene un papel protagnico en el escenario". Cuando Toyota asciende a un empleado no lo elogia. Ms bien, los altos ejecutivos transmiten un mensaje que seala algo as como: "Felicitaciones por su nombramiento. Haba muchos otros que estuvieron a punto de ser nombrados. Recuerde aquello mientras haga su trabajo". La idea es
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Incluso en una planta de Toyota, los ejecutivos entregan y reciben informacin visitando las primeras lneas personalmente. Por ejemplo, el jefe de las plantas de Takaoka y Tsutsumi, Takahiro Fujioka, est en la planta de produccin todos los das y sale por las noches con los empleados a tomarse un trago (nomikai), en ocasiones hasta cuatro veces por semana. De modo similar, la gente de venta de alto rango comparte informacin con los concesionarios y aprenden acerca de los gustos de los clientes mediante visitas. Toyota usa este sistema para evitar las trampas de la mala comunicacin tan tpica de las grandes organizaciones. Identificamos cinco elementos que subyacen el sistema nico de comunicacin de Toyota. Diseminar el know-how lateralmente. El lema "Hagamos yokoten" a menudo se escucha en los pasillos de Toyota. Yokoten, una abreviacin de yokoni tenkaisuru, literalmente significa desplegar o abrir lateralmente. En Toyota, la comunicacin es contagiosa y el conocimiento se propaga en todas las direcciones. La empresa ha descubierto que una de las mejores formas de asegurar una buena comunicacin es que todos trabajen juntos en una gran sala sin divisiones (obeya). El concepto se origin en Japn debido a la perenne escasez de espacio para oficinas que mencionamos anteriormente, pero la empresa ahora lo implementa en todo el mundo. Los equipos de proyectos tambin publican informacin en los muros de una sala destinada a las situaciones especiales para que todos la vean, una prctica conocida como mieruka (visualizacin).

Dar a las personas la libertad de expresar opiniones contrarias. El sistema de comunicaciones de Toyota funciona bien

porque la organizacin est abierta a las crticas. Los empleados se sienten seguros, incluso empoderados, para expresar opiniones contrarias y para contradecir a sus superiores. En Toyota, se espera qne cada persona acte segn lo que considere correcto. cada empleado goza del derecho de ignorar las rdenes del jefe o de no tomarlas demasiado en serio. Es aceptable enfrentarse con el jefe; se alienta el llevar malas noticias al jefe; y a menudo se perdona el ignorar al jefe. En muchas de nuestras entrevistas, los empleados nos contaron cmo las operaciones locales haban tenido xito tras negarse a obedecer rdenes o ignorar lo que la casa matriz haba aconsejado. Por ejemplo, el jefe de Toyota Motor Sales, U.S.A., Yukitoshi Funo, nos dijo abiertamente: "Antes de que me enviaran a Estados Unidos en 1997 [como vicepresidente senior], me reun con varios altos ejecutivos en Japn. Me dijeron que aumentara el nmero de puntos de ventas. stos eran vicepresidentes ejecutivos y directores ejecutivos. Fui al mercado a ver la situacin. Aumentar el nmero de concesionarios habra generado una competencia ms intensa y habra debilitado la gestin adecuada de los concesionarios. Decid ignorar todo lo que estos altos ejecutivos me haban dicho". Sostener frecuentemente interacciones cara a cara. Aunque no hay represalias si las operaciones locales no siguen el consejo de la casa matriz o si los subordinados no obedecen las rdenes de los supervisores, negarse a escuchar a otros es una ofensa grave. El sistema de Toyota slo funciona cuando la informacin proveniente de la fuente est disponible para todos dentro de la organizacin. En consecuencia, el nfasis recae sobre las interacciones en el lugar donde se hace el trabajo (genba). Por ejemplo, Tony Fujita, ex vicepresidente de Toyota Motor Sales, U.S.A., cree que Toyota se diferencia de otros fabricantes de autos estadounidenses porque escucha a los concesionarios. "Otros fabricantes de autos sostienen reuniones con los concesionarios, pero creo que Toyota es nica en cuanto a la frecuencia y seriedad de lo que discutimos [con ellos]". Hacer explcito el conocimiento tcito. Otro elemento en el sistema nervioso de Toyota es la prctica de convertir el conocimiento experiencial o tcito en conocimiento explcito para ser compartido en toda la organizacin. Cuando Fujio Cho era presidente, Toyota expres por escrito la sabidura de los fundadores que hasta ese entonces haba sido transmitida oralmente. Los altos ejecutivos evaluaron dichos y ancdotas e identificaron dos valores centrales como los pilares del Estilo Toyota 2001: mejoramiento continuo (kaizen) y respeto por las personas. Crear mecanismos de apoyo. En 2002, la empresa estableci el Instituto Toyota y el Centro de Conocimiento Global en la Ciudad Toyota en Japn y Torrance, California, respectivamente. En conjunto con University of Toyota, establecida cuatro aos antes en Torrance por Toyota Motor Sales, U.S.A., estos mecanismos formales apoyan las redes de comunicaciones de Toyota al diseminar las mejores prcticas y valores de

la empresa. Adems, a los empleados se les alienta a formar parte de una amplia variedad de grupos informales, tal como mencionamos anteriormente. Todos los empleados pertenecen a varios comits (iinkai), grupos de estudio auto-organizados (jishuken), y otros grupos sociales, de los cuales existen casi 20 en la empresa. Esto ayuda a crear una red de comunicacin de varias capas en Toyota.

Emular a Toyota
Las personas a menudo nos preguntan, "Dganme una cosa que debera aprender de Toyota". Eso es seal de no entender de qu se trata todo esto. Emular a Toyota no se trata de copiar una prctica en particular; se trata de crear una cultura. Eso requiere tiempo. Requiere recursos. Y no es fcil. Primero, las empresas no tienen otra opcin que no sea abrazar las contradicciones como un estilo de vida. La mayora de las empresas dejan de crecer porque siguen usando los mismos procesos y prcticas que generaron sus xitos del pasado. Sin embargo, los viejos mtodos tambin llevan a una rigidez institucional. Las empresas pueden superarla intentando alcanzar nuevos mercados o abordando nuevos desafos. En segundo lugar, las empresas deben desarrollar rutinas para resolver las contradicciones. Toyota usa varias herramientas como el modelo Planificar-Ejecutar-Revisar-Actuar, el proceso de ocho pasos de Prcticas de Negocios de Toyota o TBP, el sistema A3 para reportar, y la muy conocida rutina llamada pregunta-por-qu-cinco-veces. Si las empresas no ensean a los empleados cmo abordar los problemas de manera rigurosa y sistemtica, no podrn aprovechar el poder de las contradicciones. Tercero, las empresas deben alentar a los empleados para que expresen opiniones contrarias. Las altas direcciones de las empresas deben estar dispuestas a recibir crticas y a escuchar puntos de vista contrastantes si quieren ideas nuevas. Deben las empresas intentar hacer lo que hace Toyota? Creemos que s. La cultura de contradicciones de Toyota coloca a los seres humanos y no a las mquinas en el centro de la empresa. De ese modo, la empresa ser imperfecta, y siempre habr espacio para mejorar. En ese sentido, el modelo de Toyota refleja la creatividad humana. Puede usted decir lo mismo de su empresa?

Hirotaka Takeuchi (htakeuchi@ics.hit-u.acjp) es profesor; Emi Osono (osono@ics.hit-u.acjp) es profesora asociada; y Norihiko Shimizu (nshimizu @ics.hit-u.acjp) es profe-

sor visitante en Graduate School ofInternational Corporate Strategy en Hitotsubashi University, Tokio. Este artculo est adaptado de su libro Extreme Toyota: Radical Contradictions That Drive Success at the World's Best Manufacturer,

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que ser publicado por john Wiley & Sonso


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Junio 2008 I Harvard Business Review 137

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