Gesto da cadeia logstica

Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.

Foi proposta a fuso deste artigo ou se(c)o com Gesto logstica (por favor crie o espao de discusso sobre essa fuso e justifique o motivo aqui; no necessrio criar o espao em ambas as pginas, crie-o somente uma vez. Perceba que para casos antigos provvel que j haja uma discusso acontecendo na pgina de discusso de um dos artigos. Cheque ambas (1,2) e no esquea de levar toda a discusso quando levar o caso para a central.). (desde maio de 2012). Este artigo contm uma lista de fontes ou uma nica fonte no fim do texto, mas esta(s) no so citadas no corpo do artigo, o que compromete a confiabilidade das informaes. (desde
dezembro de 2010) Por favor, melhore este artigo introduzindo notas de rodap citando as fontes, inserindo-as no corpo do texto quando necessrio.

A gesto da cadeia logstica, tambm conhecida como gerenciamento da cadeia de suprimentos (Brasil), gesto da cadeia de fornecimento (Portugal), pipeline logstico ou rede logstica, tem, desde o final dos anos 1980, ganho bastante popularidade, apesar de existir confuso sobre o seu significado. Muitas pessoas utilizam esta noo como um substituto ou sinnimo de logstica. No entanto, a definio de gesto da cadeia logstica mais abrangente que o conceito de logstica. A gesto da cadeia logstica a integrao dos processos do negcio do consumidor atravs dos fornecedores de produtos, servios e informao, com o objectivo de acrescentar valor para o cliente (Lambert et al., 1998, p. 504). Na cadeia logstica padro, as matrias-primas so procuradas e os bens so produzidos em uma ou mais fbricas, transportadas para armazns como armazenamento intermdio, e depois transportadas para os retalhistas ou clientes. As estratgias utilizadas para obter uma cadeia logstica eficaz consideram as interaces entre os vrios nveis da cadeia logstica, de forma a reduzir o custo e melhorar o servio prestado. A cadeia logstica consiste nos fornecedores, centros de fabricao, armazns e centros de distribuio, assim como matrias-primas, produtos no processo de fabricao, e produtos finais que circulam entre as fbricas. Assim a gesto da cadeia logstica consiste numa srie de aproximaes utilizadas para integrar eficazmente fornecedores, fabricantes e lojas, para que a mercadoria seja produzida e distribuda nas quantidades ideais, na localizao certa e no tempo correcto, com o objectivo de satisfazer o nvel de servio e diminuir os custos ao longo do sistema (Simchi-Levi et al., 2003, p. 1). A cadeia logstica no composta apenas de movimentao de produtos fsicos entre empresas. Envolve, tambm, o fluxo deinformao e capitais entre as mesmas companhias. A comunicao um factor chave para a manuteno e gesto da cadeia logstica. Os membros da cadeia logstica tm de fazer tudo o que estiver ao seu alcance para melhorar as operaes da cadeia, pois so essas medidas que permitem reduzir os custos e aumentar as receitas (Fredendall et al., 2001, p. 4).
ndice
[esconder]

 o o o o o o o o o o o o

1 Evoluo da gesto da cadeia logstica 1.1 Cadeia logstica interna 2 Participantes na cadeia logstica 2.1 Produtores 2.2 Distribuidores 2.3 Retalhistas 2.4 Clientes 2.5 Fornecedores de servios 3 Integrao na cadeia logstica 3.1 Problema com cadeias logsticas fragmentadas 3.2 Benefcios da integrao 4 Operaes da cadeia logstica 4.1 Planejamento 4.2 Aprovisionamento 4.3 Fabrica 4.4 Entrega

o o o o o

4.4.1 Pipeline logstico 4.5 Processos

5 Decises estratgicas 5.1 Estratgia logstica vs. logstica estratgica 5.2 Auditoria logstica 5.3 Estratgia global 5.4 Supply chain drivers 5.4.1 Produo 5.4.2 Estoques 5.4.3 Localizao 5.4.4 Transporte 5.4.5 Informao 5.4.6 Competitividade

6 Actividades logsticas na empresa 7 Servios e valor acrescentado 8 Implementao de um departamento logstico 9 Referncias 10 Ver tambm

11 Bibliografia 12 Ligaes externas

[editar]Evoluo

da gesto da cadeia logstica

Cadeia logstica o grupo de fornecedores que supre as necessidades de uma empresa na criao e no desenvolvimento dos seusprodutos. Pode ser entendido tambm como uma forma de colaborao entre fornecedores, retalhistas e consumidores para a criao de valor. Cadeia logstica pode ser definida como o ciclo da vida dos processos que compreendem os fluxos fsicos, informativos, financeiros e de conhecimento, cujo objectivo satisfazer os requisitos do consumidor final com produtos e servios de vrios fornecedores ligados. A cadeia logstica, no entanto, no est limitada ao fluxo de produtos ou informaes no sentido Fornecedor Cliente. Existe tambm um fluxo de informao, de reclamaes e de produtos, entre outros, no sentido Cliente Fornecedor (Ayers, 2001, p. 4-5). As empresas e organizaes, comearam a captar e a adoptar a mensagem logstica apenas nos primrdios do sculo XX (Carvalho et al., 2004, p. 52). Nos anos 1960, a logstica tinha principalmente, uma vertente operacional, isto , era vista como sistema de actividades integradas. Nos anos 1970, passou a ser caracterizada por ter uma rea funcional e estratgica. J nos anos 1980, a logstica passa a ser vista como servio, comeam a aparecer os sistemas logsticos de informao e a logstica como pipeline total, e nos anos 1990, surge a gesto da cadeia logstica (Carvalho, 2002, p. 32). Finalmente, na actualidade, a funo logstica interage basicamente com quatro sectores das empresas: marketing, finanas, controlo da produo e gesto de recursos humanos, criando assim uma rede logstica (Gomes et al., 2004, p. 15). No entanto, em pleno sculo XXI, o conhecimento, explorao e aplicao empresarial da logstica, ainda esto longe dos tempos da logstica aplicada em estratgias de guerra (Carvalho et al., 2004, p. 52).

[editar]Cadeia

logstica interna

A cadeia logstica interna a parte da cadeia logstica que ocorre no interior de uma organizao (Handfield, 2002, p.48-49). Dada a organizao de estruturas internacionais, mutidivisionais, em muitos negcios, habitual a cadeia logstica interna ter ligaes espalhadas pelo mundo podendo, por isso, estas cadeias serem complexas. De modo a desenvolver e compreender a cadeia logstica interna, necessrio recorrer gesto da cadeia logstica (SCM). Por vezes, os funcionrios de uma dada diviso da empresa, vem as outras divises, da mesma empresa do mesmo modo que vem os consumidores ou os fornecedores, o que, por vezes, causa conflitos entre as vrias divises de uma empresa.

A utilizao e desenvolvimento de mapas de processo (cartas de fluxo) ajuda a melhor compreender a cadeia logstica interna das cadeias logstica maiores. Este desenvolvimento mais eficaz se forem utilizadas equipas com elementos das vrias divises. De modo a facilitar o processo de mapeamento das actividades, cada membro da equipa deve receber instrues acerca da conveno de mapeamento a ser utilizada, bem como outras informaes necessrias. Cada membro da equipa deve registar cada passo da parte da cadeia logstica que representa, juntamente com informaes de desempenho. Aps todos os passos terem sido registados pelos membros da equipa, as informaes recolhidas so expostas numa reunio com todos os membros, de modo a proceder elaborao do mapa da cadeia de fornecimento interna. O comprador definitivamente passa a ter total visualizao de todo o processo.

[editar]Participantes

na cadeia logstica

A cadeia logstica composta por grupos bsicos de participantes. composta pelos seus clientes e fornecedores, criando assim uma cadeia logstica simples. As cadeias logsticas prolongadas contm, os fornecedores dos fornecedores, ou os fornecedores finais, no incio da cadeia logstica prolongada. Contm, tambm, os clientes dos clientes, ou os clientes finais, no final da cadeia logstica prolongada assim como empresas que fornecem servios a outras empresas da cadeia logstica. Estas fornecem servios em logstica, finanas, marketing e informaes tecnolgicas.

Um diagrama da cadeia logstica. A seta preta representa o fluxo de materiais e a seta cinzenta representa o fluxo de informao. Os elementos so (a) fornecedor final, (b) fornecedor, (c) produtor, (d) cliente, (e) cliente final.

Existem empresas na cadeia logstica que desempenham funes diferentes. Umas empresas so produtores, distribuidores ourevendedores, outras empresas ou individuais, so clientes (consumidores finais de um determinado produto). Suportando essas empresas existem outras que lhes proporcionam os servios necessrios (Hugos, 2003, p. 23-24).

[editar]Produtores
Os fabricantes de produtos so empresas que produzem matrias-primas e empresas que fabricam produtos finais. Os produtores de matrias-primas so organizaes exploram as minas para obterem os minerais, realizam as perfuraes na superfcie terrestre para obter petrleo ou gs ou procedem ao corte de rvores. Estas organizaes so dos mais variadas reas tais como

de agricultura, criao de animais ou pesca. Estes fabricantes de produtos finais usam as matriasprimas ou subconjuntos dos outros produtores para criarem os seus prprios produtos. Os fabricantes podem criar produtos considerados ativos intangveis como a msica, entretenimento, software ou projectos. Um produto, pode ser um servio como cortar a relva, limpar um escritrio, efectuar uma cirurgia ou ensinar uma dada matria (Hugos, 2003, p. 24).

[editar]Distribuidores
Os distribuidores so conhecidos como revendedores. Vo buscar, em grande volume, stocks aos produtores para entregar aos clientes, ou seja, vendem os produtos em quantidades superiores s que um consumidor normalmente compra. Os distribuidores protegem os produtores das flutuaes da procura de um produto com o armazenamento de stocks. Para o cliente, o distribuidor entrega o produto onde e quando eles desejam. O distribuidor , particularmente, uma organizao que controla stocks de produtos, que compra de produtores e depois vende a consumidores. Esta organizao tem vrias funes, como promoo e vendas do produto, administrao de stocks, operaes de armazenamento, transporte do produto, suporte ao cliente e servio ps-venda. Um distribuidor pode ainda ser uma organizao intermediria entre o fabricante e o cliente, desempenhando, principalmente, as funes de promoo e venda do produto, sem nunca tomar posse dele. Em ambos os casos, enquanto que as exigncias dos clientes evoluem e a escala de produtos disponveis muda, o distribuidor o agente que, continuamente segue as necessidades do cliente e as combina com os produtos disponveis (Hugos, 2003, p. 24-25).

[editar]Retalhistas
Os retalhistas so uma organizao que controla de perto as preferncias e a procura dos clientes. Eles armazenam os estoques e vendem em quantidades pequenas ao pblico geral. Utilizam uma combinao de preos, seleo do produto, servio e convenincia, para atrair os clientes. Existem lojas que oferecem uma linha nica de produtos e altos nveis de servio e existem outras, como restaurantes de fast-food que utilizam a convenincia e preos baixos como principal atraco (Hugos, 2003, p. 25).

[editar]Clientes
Clientes ou consumidores so organizaes que compram ou usam um produto. Um consumidor pode comprar um produto com o objectivo de incorporar noutro, vendendo posteriormente a outro cliente. Por outro lado, o cliente pode ser o utilizador/consumidor final do produto (Hugos, 2003, p. 25).

[editar]Fornecedores

de servios

Os fornecedores de servios so organizaes que fornecem servios aos produtores, distribuidores, retalhistas e clientes. Desenvolvendo uma percia especial que se centra numa

actividade particular da cadeia logstica, por essa razo desempenham os servios mais eficientemente e a um preo melhor que os produtores, distribuidores, retalhistas ou consumidores poderiam fazer por si prprios. Os fornecedores de servios proporcionam diferentes tipos de prestaes como:

Servio de transporte e armazenagem; Emprstimos e anlise de crdito; Pesquisa de mercado e consultoria; Projectos do produto, servios de engenharia, servios legais e conselhos de gesto; Informaes tecnolgicas e recolha de dados.

Todos estes fornecedores esto integrados nas operaes dos produtores, distribuidores, retalhistas e consumidores da cadeia logstica. Ao longo do tempo, as necessidades da cadeia logstica permanece, no conjunto, razoavelmente estvel. O que muda a mistura dos participantes na cadeia logstica, assim como os seus papis. Em algumas cadeias logsticas existem poucos fornecedores de servios porque os outros participantes desempenham estes servios. Noutras cadeias logsticas, os fornecedores de servios especializados evoluram, e, por isso, os outros participantes recorrem sua prestao em vez de realizarem a tarefa por si prprios(Hugos, 2003, p. 26).

[editar]Integrao [editar]Problema

na cadeia logstica

com cadeias logsticas fragmentadas

Se cada organizao apenas olhar para as suas operaes, corre riscos desnecessrios, podendo interromper o fluxo de materiais e aumentar os custos. Uma integrao externa organizao remove esse risco e melhora, no conjunto, a cadeia. Esta integrao, proposta por Christopher (Cit. por WATERS, Donald Logistics: an introduction to supply chain management, p. 41), consiste na relao entre os parceiros da cadeia logstica, pois estes determinam as melhores oportunidades de reduo dos custos e/ou realce do valor. Tm-se assim trs nveis de integrao. O primeiro nvel tem a logstica como actividades separadas dentro de uma organizao. O segundo consiste em juntar as actividades como uma nica funo, atravs da integrao interna. A terceira consta na integrao externa, onde as organizaes olham alm das suas operaes e integram mais a cadeia logstica. As organizaes com a mesma cadeia logstica devem cooperar entre si, com o objectivo de satisfazer o cliente final. Estas no devem competir entre si, mas sim, com as outras organizaes que tm uma cadeia logstica diferente (Waters, 2003, p. 41). Forrester (Cit. por WATERS, Donald Logistics: an introduction to supply chain management, p. 41) descreve um efeito de uma cadeia logstica fragmentada. Um retalhista comunica que a procura de

um produto aumenta cinco unidades a cada semana. Quando chegar o tempo da prxima encomenda, o retalhista assume que a procura est a aumentar, ento pede dez unidades extra para garantir que suficiente. O revendedor local v a procura aumentar em dez unidades, ento encomenda quinze unidades extra para acompanhar este aumento. O revendedor regional v a procura aumentar em quinze unidades, ento encomenda vinte unidades extra. Com este movimento a viajar na cadeia logstica, uma pequena modificao na procura final amplificada numa maior variao para o primeiro fornecedor.

[editar]Benefcios

da integrao

Water apresenta um caso de estudo para exemplificar os beneficios da integrao (Waters, 2003, p. 42-43): A empresa Confederated Bottlers entrega frascos, desde a sua fbrica central em Elizabethville at cervejaria em Johnston, a uma distncia de 185 quilmetros. A cervejaria enche os frascos e levaos para um centro de distribuio, a uma distncia de 32 quilmetros. Ambas as empresas utilizavam os seus prprios camies para entregar os produtos, retornando vazios. Estes criaram uma companhia de transporte comum que usa os mesmos camies em ambas as descargas. Sem surpresas, o custo do transporte diminuiu para metade. Qualquer incerteza na cadeia logstica, como uma variao amplificada da procura, encoraja as organizaes em manter altos nveis destocks, mantendo uma margem de segurana. Estes stocks aumentam os custos e atrasam a reaco s condies de mudana (quando os clientes procuram novos produtos, todos os stocks de produtos antigos na cadeia logstica so vendidos antes que aparea um novo produto). Benefcios da integrao:

Cooperao genuna entre todas as partes da cadeia logstica, com informao partilhada

e recursos;

Custos diminudos, devido s operaes balanceadas, stocks pequenos, menos

expedio, economia de escala, eliminao das actividades que desperdiam tempo ou no criam valor ao produto;

Melhoria no desempenho devido a previses mais exactas, melhor planeamento, maior

produtividade de recursos e prioridades racionais;

Melhoria no fluxo de produtos, com movimentos mais rpidos e de confiana; Aperfeioamento no servio ao cliente, com lead times encurtados, entrega mais rpida e

maior personalizao.

Maior flexibilidade, com o aumento da rapidez de reaco s condies de mudana. Procedimentos estandardizados, tornando-se rotina e bem praticado, com menos

duplicao do esforo, informao e planeamento.

Qualidade de confiana e menos inspeces, com programas de gesto da

qualidade integradas.

[editar]Operaes

da cadeia logstica

Ver artigo principal: Modelo SCOR Existem cinco reas no desempenho da cadeia logstica (produo, stocks, localizao, transporte e informao). Estas reas podem ser vistas como parmetros de projecto ou polticas de deciso, definindo a capacidade, a forma e operaes de qualquer cadeia logstica. Uma maneira para entender como estas operaes esto relacionadas atravs do supply chain operations research, oumodelo SCOR, desenvolvido pelo Supply-Chain Council. Este modelo identifica quatro categorias de operaes (Hugos, 2003, p. 43-44):

Planeamento; Fornecimento nvel 1; Fornecimento nvel 2; Compras;

Esquema de um sistema de informao.

Gesto de materiais; Fabricao/Produo; Distribuio fsica; Marketing de Vendas; Cliente/Consumo.

[editar]Planejamento

O planejamento refere-se a todas as operaes indispensveis para planejar e organizar as operaes das outras trs categorias. Nesta categoria existem trs operaes particulares (Hugos, 2003, p. 44):

Previso da procura; Preo do produto; Gesto de stocks.

[editar]Aprovisionamento
O aprovisionamento ou abastecimento uma categoria que inclui as actividades necessrias para adquirir inputs de forma a criar produtos ou servios. Existem duas operaes neste ponto (Hugos, 2003, p. 44):

Aquisio de materiais e servios; Crditos e emprstimos.

[editar]Fabrica
Esta categoria inclui as operaes de desenvolver e construir os produtos ou servios. As operaes presentes so (Hugos, 2003, p. 45):

Projecto do produto; Gesto da produo; Gesto das infra-estrutuas.

[editar]Entrega
A entrega envolve a actividade de encomenda dos consumidores e a entrega dos produtos aos clientes. As duas operaes principais so (Hugos, 2003, p. 46):

Ordem de encomenda; Entrega do produto.

[editar]Pipeline logstico
uma analogia entre o pipeline fsico (conduta de escoamento) e o fluxo de mercadorias que ocorre desde as matrias-primas at ao produto final. Define-se como um encadeado de operaes realizadas pelas empresas com o objectivo de materializar as cadeias de abastecimento (Dias, 2005, p. 104).

[editar]Processos
Abaixo um exemplo de cadeia logstica, quanto aos gastos e despesas da empresa:

Linha de processos envolvidos

Marketing

Planeamento/Controle/Produo (PCP)

Fornecedores

Carga/Armazenagem

Produo

Stock

Servio ao Cliente

Marketing (retorno)

Todos o processos envolvem clientes, distribuio, produo e fornecedores. Sendo:

Marketing essencialmente a arte de enviar uma mensagem a potenciais clientes

e tambm ao mesmo tempo para os actuais clientes, de modo a cativar a compra do produto em questo. Envolvendo: faixa etria, poder aquisitivo, classe social, localizao, concorrente; alm da funo de propaganda e sistemas promocionais. As empresas reconhecem a importncia do marketing e direcionam uma boa parte de seus recursos humanos e financeiros a essa atividade.

PPCP (Planeamento, Programao e Controle da Produo): tambm conhecida

como a Logstica de produo, um segmento da indstria automatizada, que trata da gesto e controlo de mo de obra, material e informao no processo productivo (Flexlink, 2008). Devido grande complexidade que as grandes plataformas industriais apresentam, dada enorme quantidade de materiais, operrios e maquinas, a gesto destes recursos feita maioritariamente atravs de processos informticos. So estes processos logsticos contnuos de controlo da produo e tambm das encomendas, que se d o nome de PPCP. Uma logstica de produo eficiente resulta em tempo e dinheiro ganho na

produo (Allen, 2001, p. 215). Esta rea , assim, essencial para o sucesso das empresas na economia de um mercado global existente, uma vez que se preocupa com o aperfeioamento de tarefas fabris, quer pela adio de processos mais eficazes, quer pela eliminao de outros desnecessrios.

Fornecedores: fornecedores da matria-prima, devem ser tratadas como

parceiros, devendo at serem convidados a verem a produo; participar da produo, do dia a dia da empresa; j que ambos os conhecimentos podem atuar juntos, surgindo assim uma estrutura de competncia altssima.

Stock/Armazenagem: a realizao de auditorias importante para o controle dos

materiais que entram na empresa, verificando se os mesmos no esto em excesso. Para melhor explorarmos a cadeia logstica, entramos na logstica empresarial que o estudo da cadeia logstica. Temos ento, asAtividades Primrias e as Secundrias.

Atividades Primrias

Transportes Manuteno de estoques Processamento de pedido

Atividades Secundrias

Armazenagem Manuseio de materiais Embalagem de materiais Obteno (seleo de fontes, quantidades de compra) Programao do produto (distribuio - fluxo de sada - oriente programao PCP) Manuteno de informao (base de dados gerada pela cadeia - fonte de dados
para futuros planejamentos.

[editar]Decises

estratgicas

Ver artigo principal: Estratgia Algumas decises so bastante importantes, pois podem trazer consequncias para uma organizao. Umas decises podem ter consequncias durante vrios anos. Outras decises, menos importantes, tm consequncias sentidas por dias ou horas. As decises esto classificadas como (Waters, 2003, p. 60):

As decises estratgicas so as mais importantes e decidem a direco da

organizao. Elas tm efeitos a longo termo, envolvem muitos recursos e so as mais arriscadas.

 As decises tcticas esto relacionadas com a implementao das estratgias

sobre o mdio termo, olham a um maior detalhe, envolve menos recursos e apenas apresentam algum risco.

As decises operacionais so decises mais detalhadas e dizem respeito a

estratgias com curto termo, envolvem menos recursos que as decises tcticas e correm um risco pequeno.

[editar]Estratgia

logstica vs. logstica estratgica

A estratgia logstica de uma organizao consiste em todas as decises, polticas, planos e cultura estratgica relativamente gesto das suas cadeias logsticas (Waters, 2003, p. 62). Assim, quando uma empresa pretende atingir um dos objectivos estratgicos propostos, como por exemplo, reduzir os custos globais, utiliza a logstica enquanto ferramenta estratgica (estratgia logstica). Por outro lado, quando a logstica no constitui qualquer ferramenta para a concretizao dos objectivos da empresa, mas utilizada como motor da prpria estratgia, estamos perante aquilo que se designa logstica estratgica (Dias, 2005, p. 253).

[editar]Auditoria

logstica

atravs da auditoria e controlo logstico que as empresas conseguem determinar se existem gaps entre a performance logstica e os resultados esperados (Carvalho et al., 2001, p. 15). Este sistema tem como principais inputs de informao:

Resultados dos indicadores de performance logstica; Mapeamento de actividades (anlise ABC); Resultados da gesto logstica; Mapeamento dos conceitos que se pretendem medir e monitorar.
A partir da anlise integrada dos vrios inputs referidos, so produzidos outputs, sendo responsabilidade dos gestores logsticos desenvolver planos e aces de melhoria, sempre que for necessrio (Carvalho et al., 2001, p. 42).

[editar]Estratgia

global

facilmente perceptvel quando algo que se relaciona com a logstica no est a funcionar da melhor maneira, pois verificam-se frequentes rupturas de stocks, ordens de encomenda desencontradas, baixas performances, disponibilizaes erradas de produtos ou servios e colocaes fora de tempo, em locais incorrectos ou em quantidades desadequadas. No entanto, quando se verifica o seu bom funcionamento, nomeadamente, em termos de

mercado nacional, de entre todas as causas divulgadas para o seu sucesso, no referida a logstica (Carvalho, 2002, p. 29). Podemos afirmar que, a estratgia no mais do que o conjunto de decises e aces tomadas por uma empresa a fim de proporcionar aos seus clientes mais valor em detrimento do valor oferecido pela concorrncia (Dias, 2005, p. 248). A estratgia empresarial, a forma que as empresas tm de pensarem o seu futuro e definir objectivos. Est directamente relacionada pelo meio que envolve a empresa, nomeadamente no que diz respeito s reas econmica e sociopoltica, sendo sucessivamente inluenciada pelas mesmas (Carvalho et al., 2004, p. 12). Sendo a logstica, cada vez mais um factor importante no bom desempenho de uma empresa, esta apresenta-se acima de tudo como uma questo estratgica (Dias, 2005, p. 253).

[editar]Supply

chain drivers

Um supply chain driver uma rea atravs da qual as organizaes podem melhorar a sua prestao na cadeia de abastecimento. Os drivers so reas de desempenho sobre os quais se deve actuar. Os drivers so reas de desempenho sobre os quais se deve actuar (Costantino et al., 2007, p. 44-48). Costantino et al., 2007, p. 44-48)aponta quatro drivers principais: infrastruturas, transportes, stocks e informao.

Infraestruturas definem os locais da cadeia de abastecimento onde o produto

armazenado, montado ou produzido. Sobre estedriver devem ser tomadas decises em termos de capacidade das instalaes, layout, centralizao ou descentralizao e gesto da produo.

Transportes incluem as actividades de transferncia e movimentao dos stocks de

todos os locais de cadeia de abastecimento. Decises sobre os meios de transporte, percursos e outsourcing devem ser tomadas em funo da satisfao do cliente, mantendo um equilbrio entre a rapidez e os custos.

Stocks o nvel de servio aos clientes, no mbito do qual a organizao toma

decises sobre o nvel de stocks, stocks de segurana e datas de aprovisionamento. Uma mudana na poltica de stocks influencia bastante a eficincia da cadeia de abastecimento.

Informao envolve os dados e a anlise das infraestruturas, transportes, stocks e

tambm dos intervenientes ao longo de toda a cadeia de abastecimento. um driver fundamental, uma vez que influencia directamente as decises relativas aos

outros trs e responsvel pelos nveis de desempenho global. Engloba tecnologias de informao como EDI, ERP, gesto de custos, transferncia de dados fiveis, precisos e actuais e sensibilidade aos mecanismos de push e pull. Todavia Chopra e Meindl (Cit. por HUGOS, Michael Essentials of supply chain management, p. 10) definem os drivers em cinco reas: 1. Produo; Stock; Localizao; Transporte; Informao.

2.
3. 4. 5.

[editar]Produo

Fabrico de um Boeing 787 Dreamliner.

A produo a fabricao e o armazenamento de produtos de uma cadeia logstica. As fbricas e os armazns so as instalaes que do origem produo. A deciso que osadministradores tm de efectuar como resolver o trade-off entre a capacidade de resposta e eficincia. Se as fbricas e os armazns forem construdos com excesso de capacidade de armazenamento, podem ser muito flexveis e possuir uma resposta rpida s variaes da procura do produto. As instalaes onde a lotao est no limite, ou est prestes a atingir, no so capazes de responder facilmente s flutuaes da procura. Por outro lado, necessrio investir para criar capacidade de armazenamento. No entanto, o excesso de capacidade pressupe que, como no se est a utilizar a totalidade da capacidade disponvel no se gera rendimento . Quanto mais excesso de capacidade existir, menor ser a eficincia da operao (Hugos, 2003, p. 10-11). As fbricas podem ser construdas para acomodar uma de duas aproximaes para a produo:

1.

Foco no produto Uma fbrica que se foca no produto efectua vrias

operaes necessrias para a sua produo, que envolvem a fabricao de diferentes partes do produto e posteriormente a montagem das mesmas. 2. Foco na funcionalidade Este tipo de abordagem consiste em fazer

apenas algumas partes do produto ou apenas a sua montagem. Esta funcionalidade pode ser aplicada no fabrico de diferentes tipos de produtos. A empresa tem de decidir qual a aproximao, ou a mistura das duas aproximaes, que d a capacidade que necessita, para responder de melhor forma s exigncias dos clientes. Como nas fbricas, os armazns tambm podem ser construdos para acomodar diferentes aproximaes. Existem trs aproximaes principais que se utiliza na armazenagem:

1.

Stock keeping unit Nesta aproximao tradicional, um certo tipo de

produto todo armazenado junto. Este um mtodo eficiente e fcil para compreender a armazenagem da mercadoria.

2.

Job lot storage Nesta aproximao, todas as mercadorias que esto

relacionadas com as necessidades de um cliente, ou que servem para um determinado trabalho, esto armazenadas juntas. Isto permite uma operao de picking and packing mais eficiente mas, geralmente precisa de um maior espao de armazenamento do que a tradicional aproximao SKU.

3.

Crossdocking Nesta aproximao, o produto no realmente

armazenado nas instalaes. Em vez disso, as instalaes so utilizadas para um mtodo, onde os camies dos fornecedores chegam e carregam uma grande quantidade de produtos diferentes. Estes grandes lotes so subdivididos em lotes de dimenses menores. Por sua vez, os lotes menores so recombinados de acordo com as necessidades do dia, e novamente carregados em camies para que estes levem ao seu destino final. Ver tambm: Gesto do armazm

[editar]Estoques
Ver artigo principal: Gesto de stocks O stock est espalhado ao longo da cadeia logstica e inclui tudo, desde as matriasprimas at aos produtos finais, o que est na posse dos fabricantes, distribuidores e retalhistas. Novamente, os administradores tm de decidir qual a sua posio no trade-off, entre a capacidade de resposta e eficincia. Uma empresa pode dar uma resposta rpida s variaes da procura, se tiver na sua posse um stock enorme. No entanto, a criao e armazenagem de stocks tm um custo e, para atingir nveis de

eficincia elevados, o custo de armazenagem tem de ser o menor possvel. Existem trs decises bsicas, que so essenciais no fabrico e armazenamento de produtos (Hugos, 2003, p. 12-13):

1. Ciclo de stock a quantidade de stock necessria para satisfazer a

procura do produto, no perodo de compras do mesmo. As firmas produzem e compram em grandes lotes, para beneficiarem das vantagens que as economias de escala oferecem. No entanto, a compra de grandes quantidades de mercadorias implica aumento dos custos de carregamento. Os custos de carregamento consistem nos custos de armazenamento, manuseamento e manuteno de stocks . Os administradores enfrentam o trade-off entre o custo reduzido pela compra de grandes quantidades de mercadorias e o aumento do custo de carregamento do ciclo de stock.

2. Stock de segurana o stock que guardado como um amortecedor

contra a incerteza, ou seja, um stock adicional, usado quando a procura da mercadoria superior quela que estava prevista. Se a previso da procura pudesse ser feita com perfeita exactido, ento o nico stock que era preciso era o ciclo de stock . O trade-off o peso entre os custos de armazenar o stock extra contra os custos de vendas perdidas devido a um stock insuficiente.

3. Stock Sazonal Este stock existe para prever o aumento da procura que
ocorre em determinados perodos do ano. Por exemplo, previsvel que a procura de anticongelante vai aumentar no Inverno. Se uma companhia, que produz anticongelante, tem uma taxa de produo que, para mudar, tem custos elevados, ento vai tentar fabricar o produto a uma taxa constante ao longo do ano. Esta empresa vai constituir um stock durante os perodos de baixa procura, compensando os perodos de alta procura, que excede a taxa de produo. A alternativa para construir um stock sazonal investir em equipamentos de produo flexveis, que podem rapidamente, mudar a sua taxa de produo de produtos diferentes, para responder ao aumento da procura. Neste caso, o trade-off entre o custo de armazenar stock sazonal e o custo de ter capacidade flexvel de produo

[editar]Localizao
Localizao o local geogrfico onde esto situadas as instalaes da cadeia logstica, e inclui as decises relativas s actividades que devero ser executadas em cada fbrica. O trade-off entre a capacidade de resposta e a eficincia , a deciso entre centralizar as actividades em localizaes menores para ganhar economia de

escala e eficincia, ou descentralizar as actividades em vrias localizaes prximas dos clientes e fornecedores, de forma a existir uma maior resposta s operaes. Quando necessrio tomar decises, os administradores precisam de considerar vrios factores:

Custo das instalaes; Custo do trabalho; Qualificao dos trabalhadores; Condies das infra-estruturas; Taxas e tarifas; Proximidades entre clientes e fornecedores.

As decises tomadas relativamente localizao de instalaes, tm que ser decises estratgicas, muito bem estudadas, pois envolvem grandes quantidades de capitais a longo termo. Estas decises tm forte impacto no custo e desempenho da cadeia logstica. Quando o tamanho, nmero e localizao das instalaes determinado, define-se o nmero de possveis caminhos, em que os produtos podem circular at chegar s mos dos clientes. As decises de localizao reflectem a estratgia bsica da empresa para construir e entregar os produtos no mercado (Hugos, 2003, p. 13-14). Ver tambm: Localizao do armazm

[editar]Transporte
O transporte refere-se ao movimento, das matrias-primas at ao produto final, entre as diferentes instalaes da cadeia logstica. No transporte, o trade-off entre a capacidade de resposta e eficincia, a escolha do modo de transporte. Os transportes mais rpidos, como avies, tm um grande poder de resposta, mas so mais caros, ao contrrio dos meios de transporte mais lentos, como barcosou comboios, que tm um custo mais baixo e uma menor capacidade de resposta. Como os custos de transporte podem ser um tero dos custos de operao da cadeia logstica, as decises aqui efectuadas so fundamentais. Existem seis transportes bsicos que uma companhia pode optar:

1. Martimo Este tipo de transporte o mais lento de todos os outros, no

entanto aquele que tem um custo menor. Est limitado ao uso entre

localizaes que possuam vias navegveis e instalaes como portos ou canais.

2. Ferrovirio Este tipo de transporte tem um custo baixo, mas tambm

lento. Este modelo est restrito a localizaes que possuam linhas ferrovirias.

3. Pipelines Este tipo de transporte bastante eficiente, no entanto, est

limitado a compostos lquidos ou gases.

4. Rodovirios Os camies so relativamente rpidos e flexveis. Este tipo

de transporte pode chegar a quase todo lado. O custo implicado propenso a variaes, devido flutuao do custo do petrleo e s condies das estradas.

5. Areo Os avies so um transporte muito rpido e tm uma boa

capacidade de reposta. , tambm, o modo mais caro e est restrito disponibilidade de instalaes areo porturias.

6. O transporte electrnico o modo de transporte mais rpido, bastante

flexvel e tem um custo eficiente. No entanto, s pode ser utilizado para a movimentao de certos produtos como energia elctrica e produtos compostos por dados (msica, fotografiase texto). Dado estes tipos de transporte e a localizao das instalaes da cadeia logstica, os administradores criam rotas e redes para a movimentao dos produtos. A rota o caminho atravs do qual os produtos se movem. As redes so compostas por um conjunto desses caminhos. Como uma regra geral, quanto maior for o valor do produto, mais ateno tem que se ter com a escolha da rede de transporte, decidindo por uma opo mais rpida e segura. Quanto menor for o valor do produto, mais eficiente deve de ser o modo de transporte (Hugos, 2003, p. 14-15). Ver tambm: cadeia de fornecimento interna, movimentao de material, gesto de transporte, rede de transporte

[editar]Informao
As decises que so efectuadas nas quatro reas anteriores tm como base a informao. A informao a ligao entre todas as actividades e operaes da cadeia logstica. Cada empresa deve efectuar boas decises nas suas prprias operaes at atingir uma ligao forte. Desta forma, tender a maximizar a rentabilidade da cadeia logstica. A informao utilizada com dois propsitos em algumas cadeias logsticas:

1. Coordenar as actividades dirias relacionadas com o funcionamento das

quatro reas: produo, stock, localizao e transporte. As empresas na cadeia logstica usam os dados disponveis da oferta e procura para decidir a programao da produo semanal, nveis de stock, rotas de transporte e instalaes de armazenagem.

2. As empresas recorrem previso e planeamento para antecipar

a futura procura. A informao disponvel utilizada para efectuar previses tcticas, de forma a ajustar os calendrios mensais e trimestrais. A informao tambm utilizada para previses estratgicas, guiando as decises sobre a necessidade de se construir novas fbricas, entrada num novo mercado ou sada de um mercado.

Esquema de um sistema de informao.

Dentro de uma empresa, o trade-off entre capacidade de resposta e eficincia envolve os benefcios que uma informao fidedigna pode fornecer, contra os custos da aquisio dessa informao. As informaes exactas permitem decises eficientes na operao e melhores provises, mas o custo da construo e instalao dos sistemas de entrega desta informao podem ser elevados. Dentro de uma empresa, o trade-off entre capacidade de resposta e eficincia envolve os benefcios que uma informao fidedigna pode fornecer, contra os custos da aquisio dessa informao. As informaes exactas permitem decises eficientes na operao e melhores provises, mas o custo da construo e instalao dos sistemas de entrega desta informao podem ser elevados. A quantidade de informao deve ser compartilhada com as outras empresas, e a informao deve ser mantida em segredo. As empresas tornam-se mais eficazes quando partilham informao sobre o fornecimento do produto, procura dos clientes, previses de mercado e programaes da produo. do interesse das empresas controlar esta cooperao, pois cabe a cada uma decidir o tipo de informao a partilhar, de forma a no revelar dados que sejam passivos de ser utilizados contra si. O custo potencial, associado a um aumento da competitividade, pode enfraquecer a rentabilidade de uma empresa(Hugos, 2003, p. 15-18). Ver tambm: sistema de informao logstica

[editar]Competitividade
Sendo a gesto das organizaes a operar os sistemas logsticos, que por sua vez, resultam da estratgia definida, a competitividade a varivel mais importante em termos de desenvolvimento das empresas (Dias, 2005, p. 261). logistica o tranporte de materiaiscustos, preos e investimentos: as novas empresas, os fornecedores, os clientes, os produtos substitutos e finalmente, a rivalidade entre as empresas concorrentes (Michael Porter, 1989, cit. por Dias, Joo Carlos Quaresma - Logstica global e macrologstica, p. 275). Existem tambm trs estratgias competitivas genricas atravs das quais uma empresa pode obter vantagem competitiva: a lideranade custos, apenas pelos custos, ou ambas. O pior erro que se pode cometer, tentar utilizar todas as estratgias em simultneo, o que mostrar que a empresa no capaz de cumprir nenhuma delas (Michael Porter, 1989, cit. por Dias, Joo Carlos Quaresma - Logstica global e macrologstica, p. 275).

[editar]Actividades

logsticas na empresa

Grande parte do total das actividades existentes nas empresas, so actividades logisticas. Assim, no que diz respeito gesto dasinfra-estruturas das empresas, esta consiste essencialmente em: gesto de depsitos, de armazns ou de centros de distribuio; no planeamento de depsitos, de armazns ou de centros de distribuio; na localizao de todo o tipo de instalaes,etc. No que diz respeito constituio e gesto de stocks da empresa, as actividades logsticas resumem-se: gesto de stocks, (matrias primas,produtos em via de fabrico, produtos finais), ao controlo dos inventrios, compra, e aos servios de apoio administrativo. A gesto e processamento de ordens de encomenda, previso da procura e controlo logstico, so alguns exemplos de actividades logsticas presentes relativas comunicao e informao. As actividades logsticas presentes na movimentao de materiais e produtos, so a movimentao e reaproveitamento de desperdcios, a gesto da movimentao de materiais e produtos, a embalagem e picking. Finalmente, mas no menos importantes so todas as actividades que se relacionam com o transporte, como por exemplo a circulao externa e interna no transporte primrio e de matrias primas, e no transporte secundrio, a circulao internacional, o modo de transporte e a escolha da frota (Carvalho, 2002, p. 41). Isto , o canal logstico da empresa ento constitudo pelosprodutores e fornecedores de matria-prima, pelas empresas de transporte que realizam a movimentao fsica dos produtos e pelas empresas de embalagem ou de outros tipos de produtos para a obteno do produto final. J o canal de distribuio da empresa engloba no s as empresas de transporte

como tambm os operadores logsticos responsveis pelo transporte, armazenagem e tambm a comercializao dos produtos (Gomes et al., 2004, p. 336).

[editar]Servios

e valor acrescentado

Os processos logsticos nas empresas, no so mais do que processos de valor acrescentado, isto , transformam matrias primas em produtos, bens ou servios de modo a satisfazer as exigncias dos seus clientes. atravs da logstica, nomeadamente do servio logstico, que o valor chega aos clientes ou consumidores, e que tambm, por sua vez, a empresa obtm informaes relativamente s suas necessidades e desejos (Dias, 2005, p. 261). Ou seja, a logstica surge neste contexto como elemento de interface entre clientes e fornecedores e como elemento integrador externo de actividades (Carvalho et al., 2004, p. 29). A logstica empresarial, privilegia o contacto com o mercado, concebendo assim as caractersticas dos produtos ou servios, sendo que o seu objectivo principal ir de encontro aos requisitos apresentados pelos clientes. A logstica, estando em contacto com o mercado, permite empresa reunir o conjuntos de informaes necessrias de modo a estar preparada numa eventual situao de "mutao" do mercado, isto , permite empresa uma adequao contnua e gradual (Carvalho et al., 2004, p. 5556).

[editar]Implementao

de um departamento logstico

Para que os sistemas logsticos empresariais sejam bem conduzidos e para que seja criada uma relao directa entre logstica e o desempenho da organizao, necessrio haver uma interveno estratgica (Carvalho, 2002, p. 29). Assim, de maneira a ser implementada uma boa orientao logstica numa empresa, so necessrio trs passos. Primeiro a empresa deve dispor de uma boa assessoria de pesquisa operacional, de maneira a ser feito um planeamento das operaes, em segundo lugar, muito importante que a empresa defina a sua funo logstica de modo a estabelecer controlo sobre os custos logsticos, isto , necessrio haver uma boagesto, nomeadamente, criando um sistema de informaes, a fim de estabelecer estimativas de custos logsticos no seu total e nos seus elementos principais. Finalmente, a empresa precisa executar a sua orientao logstica, fazendo uma anlise conceptual dos sistemas que a constituem (Uelze, 1974, p. 63-64).

Referncias

AYERS, James B. - Introduction to the supply chain. In AYERS, James B.

ed. - Handbook of supply chain management. Boca Raton, FL: St. Lucie Press, 2001. ISBN 978-1-57444-273-1

CARVALHO, Jos Crespo de - Logstica. Lisboa: Edies Slabo,

2002. ISBN 978-972-618-279-5

CARVALHO, Jos Crespo de; DIAS, Eurico Brilhante - Estratgias

logsticas. Lisboa: Edies Slabo, 2004. ISBN 978-972-618-332-7

CARVALHO, Jos Crespo de et al. - Auditoria logstica: medir para gerir.

Lisboa: Edies Slabo, 2001. ISBN 978-972-618-259-7

COSTANTINO, Francesco; GRAVIO, Giulio di; TRONCI, Massimo

Supply chain management e network logistici: dalla gestione della partnership al risk management. Milo: Ulrico Hoepli Editore, 2007. ISBN 978-88-203-3933-3

DIAS, Joo Carlos Quaresma - Logstica global e macrologstica. Lisboa:

Edies Slabo, 2005. ISBN 978-972-618-369-3

FREDENDALL, Lawrence D.; HILL, Ed Basics of supply chain

management [Em linha].Boca Raton, FL: CRC Press, 2001. [Consult. 17 Maio 2008]. Disponvel em WWW: <URL: http://books.google.com/books? id=X3RGPHRXS0gC&hl=pt-PT>. ISBN 978-1-57444-120-8

GOMES, Carlos Franscisco Simes; RIBEIRO, Priscilla Cristina Cabral

Gesto da cadeia de suprimentos integrada tecnologia da informao [Em linha]. So Paulo: Thomson, 2004. [Consult. 30 Maio 2008]. Disponvel em WWW: <URL:http://books.google.com/books?id=B06QoZ8jB8IC&hl=pt-PT>. ISBN 97885-221-0404-8

HUGOS, Michael Essentials of supply chain management. Nova Jersey:

John Wiley and Sons, Inc., 2003. ISBN 978-0-471-23517-0

LAMBERT, Douglas M.; STOCK, James R.; ELLRAM, Lisa M.

- Fundamentals of logistics management. Singapura: McGraw-Hill, 1998. ISBN 978-0-07-115752-0

NOVA, enciclopdia Larousse. Lisboa: Crculo de Leitores, 1998. ISBN

978-972-42-1766-6

SEVERO Filho, Joo Administrao da logstica integrada: matrias, pcp

e marketing [Em linha]. ed. rev. actual. Rio de Janeiro: E-papers, 2006. [Consult. 16 Abr. 2008]. Disponvel em WWW: <URL:http://books.google.com/books? id=WVh06POvIc0C&hl=pt-PT>. ISBN 978-85-7650-071-1

SIMCHI-LEVI, David; KAMINSKY, Philip; SIMCHI-LEVI, Edith Designing

and managing the supply chain: concepts, strategies, and case studies. 2 ed. Nova Iorque: McGraw-Hill/Irwin, 2003. ISBN 978-0-07-249256-9

UELZE, Reginald - Logstica empresarial: uma introduo administrao

dos transportes. So Paulo: Pioneira, 1974.

WATERS, Donald Logistics: An introduction to supply chain management.

Nova Iorque: Palgrave Macmillan, 2003. ISBN 978-0-333-96369-2

CHAIB-DRAA, Brahim; MLLER, Jrg P. eds. - Multiagent-based supply

chain management. Berlin: Springer, 2006. ISBN 978-3-540-33875-8

SHAPIRO, Jeremy F. - Modeling the supply chain. Pacific Grove, CA:

Duxbury, 2000. ISBN 978-0-534-37363-4

SIMCHI-LEVI, David; KAMINSKY, Philip; SIMCHI-LEVI, Edith Designing

and managing the supply chain: concepts, strategies, and case studies. 2 ed. Nova Iorque: McGraw-Hill/Irwin, 2003. ISBN 978-0-07-119896-7

Contedo do Curso: Tcnico em Logstica - Escola Tcnica Circuito- So

Vicente/SP; Prof Luis Fernando. Interpretao de Vincius David

GOMES, Carlos Francisco Simes; RIBEIRO, Priscilla Cristina Cabral

Gesto da cadeia de suprimentos integrada tecnologia da informao [Em linha]. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. [Consult. 1 Abr. 2008]. Disponvel em WWW: <URL:http://books.google.com/books? id=B06QoZ8jB8IC&hl=pt-PT>. ISBN 978-85-221-0404-8

SHIM, Jae K.; SIEGEL, Joel G. Operations management [Em linha].

Hauppauge, NY: Barrons Educational Sries, 1999. [Consult. 1 Abr. 2008]. Disponvel em WWW: <URL:http://books.google.com/books? id=AbFUpMcYPZUC&hl=pt-PT>. ISBN 978-0-7641-0510-4

ALLEN, Jeffrey G. - The Resume Makeover[Em linha]. Los Angeles; New

York: John Wiley & Sons, 2001. [Consult. 15 Abr. 2008]. Disponvel em WWW: <URL:http://books.google.com/books? id=8r7GxnMpwy8C&pg=PA215&dq=production+logistics&lr=&hl=ptPT&sig=ZzDxD2XZrcWGWE_nBJ2JdTGv4tE>. ISBN 978-0-471-43640-9

- Production Logistics. FlexLink products & services [Em linha]. Gteborg.

2008. [Consult. 15 Abr. 2008]. Disponvel em WWW: <URL:http://www.flexlink.com/wps/public/s/10000/c/1062095>

SEVERO Filho, Joo - Administrao de logstica integrada materiais, pcp

e marketing [Em linha]. Rio de Janeiro: E-papers, 2006. [Consult. 15 Abr. 2008]. Disponvel em WWW: <URL:http://books.google.com/books? id=WVh06POvIc0C&pg=PA269&dq=log%C3%ADstica+de+produ %C3%A7%C3%A3o&hl=ptPT&sig=5WBV10hpUSgRbb0Zc22ScgrOkoc#PPA97,M1>. ISBN 978-85-7650071-1

HANDFIELD, Robert B.; NICHOLS, Ernest L., Jr Supply chain redesign:

transforming supply chains into integrated value systems. New Jersey: Upper Saddle River, Financial Times Prentice Hall, 2002. ISBN 978-0-13-060312-8

[editar]Ver

tambm

Logstica Gesto de stocks Lead time Anlise ABC

[editar]Bibliografia
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J.; COOPER, M. Bibxy - Supply

chain logistics management. Nova Iorque: McGraw-Hill/Irwin, 2002. ISBN 978-007-235100-2

CASS, Deborah Z. et al. - China and the world trading system: entering the

new millennium [Em linha]. Cambridge: Cambridge University Press, 2003. [Consult. 30 Maio 2008]. Disponvel em WWW: <URL:http://books.google.com/books?id=h_pAtPYjfAwC&hl=pt-PT>. ISBN 978-0521-81821-6

CHANDRA, Charu; GRABIS, Jnis - Supply chain configuration: concepts,

solutions, and applications. Nova Iorque: Springer Science+Business Media, 2007. ISBN 978-0-387-25190-5

COPACINO, William C. - Supply chain management: the basics and

beyond [Em linha]. Florida: CRC Press, 1997. [Consult. 30 Maio 2008]. Disponvel em WWW: <URL:http://books.google.com/books?id=DuIHIg_qa2gC&hl=ptPT>. ISBN 978-1-57444-074-4

COSTANTINO, Francesco; GRAVIO, Giulio di; TRONCI, Massimo

Supply chain management e network logistici: dalla gestione della partnership al risk management. Milo: Ulrico Hoepli Editore, 2007. ISBN 978-88-203-3933-3

DIAS, Joo Carlos Quaresma - Logstica global e macrologstica. Lisboa:

Edies Slabo. 2005. ISBN 978-972-618-369-3

FRAZELLE, Edward - Supply chain strategy: the logistics of supply chain

management. Nova Iorque: McGraw-Hill/Irwin, 2002. ISBN 978-0-07-141817-1

HARRISON, Alan; REMKO, Hoek van - Logistics management and

strategy [Em linha]. Harlow: Pearson Education, 2005. [Consult. 30 Maio 2008]. Disponvel em WWW: <URL:http://books.google.com/books? id=c_jNPd9QhDQC&hl=pt-PT>. ISBN 978-0-273-68542-5

[editar]Ligaes

externas

Enterprise Logistics: The Right Tool for the Job Key Readings Department of industrial engineering

Entreprise logistics laboratory Associao Portuguesa de Logstica

Ver avaliaes

Portal de economia e negcios

Avaliar esta pgina

O que isto? Credibilidade Imparcialidade Profundidade Redao Conheo este assunto muito profundamente (opcional) Enviar avaliaes Categoria:

Logstica Criar conta Entrar

Artigo Discusso Ler Editar Ver histrico

Pgina principal Contedo destacado Eventos atuais Esplanada Pgina aleatria Portais Informar um erro Colaborao Boas-vindas Ajuda Pgina de testes Portal comunitrio Mudanas recentes Estaleiro Criar pgina Pginas novas Contato Donativos Imprimir/exportar Ferramentas Noutras lnguas

esky Dansk Deutsch English Espaol Euskara Suomi Franais Hrvatski Magyar Italiano Nederlands Polski Srpskohrvatski / Slovenina / srpski Svenska O zbekcha Ting Vit

Esta pgina foi modificada pela ltima vez (s) 11h20min de 19 de julho de 2012. Este texto disponibilizado nos termos da licena Atribuio-Partilha nos Mesmos Termos
3.0 no Adaptada (CC BY-SA 3.0); pode estar sujeito a condies adicionais. Consulte as condies de uso para mais detalhes.

Poltica de privacidade Sobre a Wikipdia Avisos gerais Verso mvel